A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment technikák és módszerek (Dr. Poór József 1 - Karoliny Mártonné Dr. 2 )

1

A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment technikák és módszerek (Dr. Poór József1- Karoliny Mártonné Dr.2) A fejlett világ országaiban – főleg az angolszász “pionírok” esetében – a közszféra vagy közszolgálat messze maga mögött hagyta a normatív jellegű, a formális szabályozáson alapuló „bürokratikus-rendészeti” taylori” rendszert. A 70-es évektől kezdtek teret nyerni, az üzleti megoldások mindenhatóságát és a hatékonyságot hirdető „új közszféra-menedzsment” (New Public Management, NPM) modell képviselői (UN, 2005). Napjainkra világossá vált, hogy e terület sokkal bonyolultabb annál, hogy pusztán az üzleti megoldásokkal eredményessé lehetne tenni az itt végzett munkát. Napjainkban kezd terjedni a közügyekben érintett partnerek igényeire odafigyelő, „partneri közszolgálat (responsive governance)” gondolata. Az elmúlt mintegy másfél évtized alatt a magyar közszféra számos átszervezési hullámot élt át, amelyek vagy az 1990-ben lezajlott rendszerváltáshoz, vagy a négyévenkénti kormánycserékhez kapcsolódtak. Sokan támogatják azt a véleményt, miszerint a politikai demokrácia kiépülése után el kell érni e szféra szervezeteinél is a vezetési módszerek és eljárások megváltozását. Mára megérett az idõ arra, hogy az emberi erõforrás menedzselés is sokkal tudatosabbá váljék. A jövőben, pedig ez a szféra csak akkor tud majd megfelelni a hazai, az Európai Uniós és a globalizációs kihívásoknak, ha korszerû menedzsment struktúrákat és folyamatokat honosítanak meg ezen a területen is. Fontos kérdés, azonban, hogy milyen módon valósul meg az átalakulás ezen a területen. A külföldön és itthon megismert, különböző közigazgatási reformok tapasztalatai azt sugallják, hogy az ilyen reformok csakis fokozatosan valósulhatnak meg. Az első lépésben fontos a politikai befolyás és a centralizált, kötelezően egységes megoldások csökkentése. Feltehető, hogy ebben az időszakban előtérbe kerülnek az olyan hagyományos beidegződések is, mint a látszólag mindent megoldó kiszervezés és a leépítés. A reform második lépésének megvalósítása eredményeként lezajló strukturális reformmal párhuzamosan kialakulhat a közszolgáltatói kar magja. Létrejön a megfelelő arány a központosított és a decentralizált HR megoldások között. Az egyes HR területek – a foglalkoztatási formáktól a javadalmazáson át a karrier-menedzselésig – egyre rugalmasabbá és hatékonyabbá válnak. Ilyen és hasonló kérdéseket és megoldási utakat vetünk fel e tanulmányunkban. A HR modernizációjának alapja a közszolgálatban A ma hagyományosnak tekintett közszféra több mint száz éve alakult ki - bár gyökerei a messzi évszázadokba, sőt pl. Kínában évezredekbe nyúlnak vissza. Mögötte olyan fontos elméleti és gyakorlati pillérek állnak, mint a Weberi bürokrácia-modell, vagy az Egyesült Királyságbeli osztályrendszer. A modern közszféra felemelkedése azokban az országokban következett be, amelyek a XIX. század második felében iparosodtak. Ebben a korszakban a közszféra alapvetően a bürokratikus szabályozási tevékenységre épült feladatait formális és hierarchikus módon kezelte. Ez a rendszer nagyra becsülte a huzamos szolgálati időt és a releváns munkatapasztalatot. Az 1980-as évek elején a New Public Management – amely alapvetően az üzleti megoldások, és a hatékonyság előtérbe helyezését jelentette - keretében számos angolszász országban (az Egyesült Királyság, Új Zéland, Ausztrália, az Egyesült Államok és Kanada) 1

ügyvezető igazgató (Mercer Consulting Group), egyetemi tanár (PTE Közgazdaságtudományi Kar), e-mail: [email protected] 2 egyetemi docens (PTE Közgazdaságtudományi Kar), e-mail: [email protected]

2 elkezdték a széleskörű reformprogramok megvalósítását. E törekvések olyan modellt és tapasztalatot nyújtottak, amelyek alkalmazhatóak voltak Európa átalakuló országaiban is. 1. táblázat: A közszféra két alaptípusa Közszféra típusok Bürokratikus (taylori/weberi) normatív jellegű formális szabályozási tevékenységre épül a hierarchiának kitüntetett szerepe van az előremenetel kizárólag végzettségen és szolgálati időn alapul
a besorolás karrier alapú






New Public Management a teljesítményelv előtérbe kerül állandóan alkalmazkodó rendszert feltételez
alapja a hatékonyság, a nyitottság és az előrelátás
szakértelem és pozíció alapú
állandó megújulást igényel az alkalmazottaktól



A utóbbi években a hatékony közszféra menedzsmentet egyre inkább többnek tekintik az állami intézmények modernizációjánál és a közszférabeli költségcsökkentésnél. Mára egyre több figyelem fordul olyan elemekre, mint hogy dinamikus kapcsolatok alakuljanak ki a polgári társadalommal és a magánszférával, hogy javuljon a szolgáltatások minősége, fokozódjon a társadalmi felelősségvállalás, hogy biztosítva legyen az állampolgárok széleskörű részvétele a döntéshozatalban, valamint vélemény-nyilvánításuk a közszolgálat teljesítményét illetően (UN, 2005; Welch-Nuzu, 2006). Míg az NPM kiindulópontja az üzletszerű hatékonyság csodálata volt, az új modell a közös érték kialakítására koncentrál. Az alkalmazkodó-optimalizáló közszolgálat kialakulása a többféle érintett igényre is odafigyelő, partneri közszolgálat gondolatának terjedéséhez kapcsolódik. Ezt az új értéket a következők mozdítják elő:
többféle érdekelt (stakeholder),
harmonikus és konstruktív együttműködés a köz- és a magánszféra között,
az állampolgár, mint kulcsügyfél,
nyitottság és átláthatóság,
a közszolgálati jogviszony normalizálása,
ügyfél orientáltság. Az elmúlt 15 évben a kapitalizmus reneszánszának szédítő sebessége jó néhány országot – nyolc új EU tagállamot - a Cseh Köztársaságot, a három balti államot, Lengyelországot, Szlovákiát és Szlovéniát és Magyarországot is- és két leendő EU tagállamot (Romániát és Bulgáriát) - olyan kzel hozott a Nyugathoz, mint eddig soha az előző évtizedekben. Ilyen gyors átalakulás a központosított állami irányításból és a nemzeti tervgazdálkodásból szabad- piaccá és globálisan versenyképes kapitalizmussá példa nélkül áll a világtörténelemben. E a nehéz politikai és gazdasági folyamat következményei mára a magyar közszférát is a megújulás kényszere elé állította, ám a folyamat már a rendszerváltáskor elkezdődni látszott. A 90-es évek végén hazánkban is - mint sok kelet-európai országban - számos modernizációs program elindult. Többségük a már említett New Public Management irányvonalához illeszkedett. Az NPM nyelvezetétől alapelveiig, hangsúlyosak az ügyfélre való összpontosítás, a decentralizáció, az irányelvek kialakításának különválasztása a megvalósítástól, és az egyéni partnerek alkalmazása. Ezek mind a hatékony és minőségi szolgáltatásnyújtás biztosítását célozzák. Ennek a modellnek a lelkes terjesztését Európa átalakuló országaiban néhányan egy újabb kísérletnek tekintették „a központi és a helyi

3 adminisztráció egy egységesített nyugati megközelítéssel való kolonizálására“. Ugyanakkor mások üdvözlik és érvényesülni várják ígéreteit, és jellemzőit. A korszerű módszerek alkalmazásának a közszolgálatban számos kihívással kell számolni, melyek közül kiemelésre érdemes (Karolinyné-Lévai-Poór, 2005):
a globalizáció,
az Európai Unió növekedése,
az érdekeltek/érintettek számának a bövűlése,
a decentralizáció,
az átláthatóság és nyitottság,
partnerség a környezettel,
a sokszínűség – diverzifikáció. 1. ábra: A közszféra átalakításának jellegzetes lépcsői az angolszász országokban és hazánkban Adaptív Közszféra Menedzsment

K ü l f ö l d

New Public Management (NPM)

Bürokratikus ( Hagyományos )

H a z a i

NPM

Bürokratikus (Hagyományos)

1945

1979

1997

Napjaink

A magán-és a közszféra összehasonlítása A magánszektor és közszféra szervezeteihez tradicionálisan kapcsolódó értékrendszer alapvetően eltérő, ami a szervezet, a vezetés és az emberi erőforrások menedzselési környezetének lényegi különbségeit eredményezi. A 3. táblázatban a megkülönböztető sajátosságok legfontosabbjait állítottuk egymás mellé. 2. táblázat: A magán és közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői Jellemzők Főbb mozgatók

MAGÁNSZFÉRA

KÖZSZFÉRA

Piaci individuális választások, Kollektív választás, kínálat és árak, fogyasztói szükségleti szempontok, szemlélet, verseny állampolgári jogon járó

4 juttatások, jogszabályok Végcél

Fennmaradás a versenyben

A társadalmi érdek érvényesítése

Szervezeti jellemzők

Rugalmas, decentralizált, az elérendő célokra koncentráló szervezet A célok megvalósítása, kritikus szemlélet, kreativitás

Hierarchizált, bürokratikus, központosított szervezet A szabályok betartása, óvatosság, fegyelem

Kontrolleszközök

Az elért eredményekhez kapcsolt pozitív ösztönzők

A szabályok megszegéséhez kapcsolt negatív szankciók

A vezetés

Előre tekintő, jövőt formáló, autonóm

A tervezés szerepe a vezetési funkciók között

Kritikus, alapvető, állandó, sokdimenziós

Az eredményeket nyomonkövető, reagáló, korlátozottan autonóm Marginális, mechanikus, alkalomszerű

Az alkalmazottaktól elvárt magatartás

Forrás: Dudás – Karolinyné – László – Lévai – Poór (2004): Bevezetés a közigazgatási emberi erőforrás menedzsmentbe Magyar Közigazgatási Intézet, Budapest

Korszerű HR módszerek forrásai a közszolgálatban A közszférában alkalmazható, a 21. század igényeit, elvárásait kielégíteni képes HR megoldások forrásait illetően megoszlanak a kutatók és a gyakorlati szakemberek véleményei. E kérdésben két főbb megközelítéssel találkozhatunk (Karolinyné – Lévai – Poór, 2005):
Belső megközelítés: Sok szakember látja úgy, hogy a problémákat és lehetőségeket csak a szféra belső forrásaiból táplálkozó technikákkal, eljárásokkal lehet megoldani. Szerintük az új HR modelleket és megoldásokat a közszféra berkein belül maradva is sikeresen ki lehet alakítani. E közelítést általában a szakszervezetek is szívesen támogatják.


Külső megközelítés: Ennek az iránynak a támogatói hisznek abban, hogy a közszféra megújulása származhat más területről is, mégpedig a versenyszektorból. Sokan azt hangoztatják, hogy közszféra HR bajaira a legm3egfelelőbb gyógyír, ha átveszi a privát szférában bevált megoldásokat. Mások óvatosabban fogalmaznak, amikor azt hangsúlyozzák, hogy a magánszférától kölcsönzött megoldások adaptálhatók a közszféra kulturális és politikai környezetébe. E megközelítés támogatói ugyanakkor elismerik, hogy pl. az Új-Zélandon és az Egyesült Királyságban bevezetett radikális reformok közül jó néhány túl törekvőnek bizonyult és valós veszélyt jelenthet az átalakuló országok - így Magyarország - számára is.

5

2. ábra: A HR módszerek lehetséges forrásai A korszerű HR módszerek forrásai

Belső (közszféra)

Külső (versenyszféra)

E tekintetben fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy ma már egyre több elméleti és gyakorlati szakértő ismeri fel az egyoldalú megközelítések veszélyeit. Sok szerző állítja, hogy a belső és külső megközelítések hosszantartó kritizálása helyett inkább mindkét forrás előnyeit megragadva, ötvözve cselekedni kellene már. Az igény idehaza is egyre sürgetőbb. Tanulmányunk következő részeiben a probléma sokrétűségének felvázolása mellett a lehetséges megoldási módokra is igyekszünk rámutatni, folyamatosan szem előtt tartva a magán és a közszféra különbözőségeit. HR támogatás a közszféra korszerűsítéséhez A továbbiakban ismerkedjünk meg néhány olyan fontos elengedhetetlenek a korszerű HR megoldások alkalmazása esetén:

alapelvvel,

amelyek

Integrált megközelítés A közszféra szervezetei, hivatalai szerte a világban egyre magasabb színvonalon kell, hogy teljesítsék az állampolgárok és a vállalkozások által igényelt, mind komplexebb szolgáltatásokat és mindezt egyre keményebb költségvetési korlátok mellett. Emiatt kulcsfontosságú annak biztosítása, hogy kellő időben megfelelő tudású, képességű, magatartású alkalmazottak álljanak rendelkezésre a megfelelő munkaposztokon, ahol megfelelő munkát végeznek. E cél eléréséhez a körültekintő, professzionális munka elengedhetetlenül szükséges. A HR stratégiát összhangba kell hozni a szervezet stratégiájával. Ugyanígy fontos, hogy a munkakörök és az azokat betöltők igényei és jellemzői is összeegyeztethetők legyenek. Figyelmet igényelnek a munkakör-elemzés és -értékelés, a bérrendszer, a teljesítménymenedzsment rendszer és a személyzet-fejlesztés valamint a karrierépítés. Ezt kell támogatnia a HR-nek, így növelhető a hatékonyság és lehet versenyképes a közszféra a munkaerő-piacon a versenyszféra szervezeteivel. Ebben a tekintetben a magánszféra élenjáró szervezetei előbbre tartanak, mint a közszféra. Folyamatorientáció A közszférában hagyományosan jellemző a specializácó és a departmentalizáció, vagyis az adott szolgáltatások egy szervezeti egységbe rendezése. Napjaink hatékony szervezeteiben a kulcstevékenységek egyre nagyobb szerepet kapnak - megjelenik a HR és pénzügyi szolgáltatások központosítása - és emellett egyre nagyobb teret nyer az outsourcing, a kiszervezés is. A magánszektor ebben a tekintetben is előrébb jár, mint a közszféra; a folyamatorientáció legfelsőbb fokozataként itt már megjelenik a virtuális szervezet is.

6 Munkakultúra/Szervezeti kultúra A munkakultúra, vagy az ismert angol kifejezéssel („how things to be done = dolgok végzésének gyakorlata“) szintén különböző módon van jelen a köz- és magánszférában. Míg a közszféra inkább hagyományosan a funkciókra koncentrál, addig a magánszféra szervezeteiben jellemző a folyamatokra, illetve a projektekre való összpontosítás, valamint jelen van a csapatmunka, és a hálózat szervezés (networking) is. Az utóbbi időben a folyamatokra és projektekre való összpontosítás már a közszféra szervezeteiben is megjelenik. A HR szakemberek szerepei Témánk szempontjából érdemes megemlíteni, hogy a HR szakemberek hagyományos adminisztratív, és érdekegyeztető funkcióin felül megjelent és egyre elismertebbé válik stratégiai és tanácsadói szerepük is. Amikor a szakértők különböző HR rendszereket vezetnek be, vagy szervezetfejlesztési problémákat oldanak meg, munkájuk sok tekintetben egy külső tanácsadóéra hasonlít, és sokan úgy vélik, hogy a HR ezekben az esetekben a belső tanácsadó szerepét tölti be (Ulrich, 1998). 3. ábra: A HR szakemberek tipikus szerepei a közszférában és a helyi valamint külföldi tulajdonú vállalatoknál

Változás menedzser és tanácsadó Állami és hazai tulajdonban lévő szervezetek és a közszféra Érdekegyeztető

Szervezettervező

Külföldi tulajdonú és hazai cégek Adminisztrátor

Munkakör-kialakítás, -definiálás A hagyományos szervezetekben - legyen az vállalat vagy közigazgatási szerv – a hatékony irányítás egyik sarkalatos pontja, hogy kialakítsák és minél pontosabban meghatározzák a szervezet céleléréséhez szükséges munkaköröket. A feladatvégzés jellege és bonyolultsága befolyásolhatja, hogy mennyire részletesen fogalmazzák meg a munkaköri leírásokat (Horváth, 2002), amik a munkaelvárások tisztázásának alapvető eszközei. A munkakör-definiálás terén találhatóak hasonlóságok, de eltérések is a két szektor között. A hasonlóság egyik forrása az a törvényi szabályozás, amely mindkét szféra számára előírja a munkaköri leírás készítésének kötelezettségét, ám annak formai jegyeit nem köti meg. Így a közszférában főként a munkautasítás és a feladatlista, valamint a munkaköri leírás

7 gyakorlata a bevett, míg a magánszférában jellemzőbb a munkaköri profil és a munkaköri család is. A jelenlegi rendszerben a közszolgálati területen a jogszabály 17 ágazati területen közel 2100 munkakört különböztet meg. Nagyon sok egymással átfedésben lévő munkakört tartalmaz a mostani rendszer. Ez alatt azt értjük, hogy ugyanazt a munkakört egyik területen másképpen nevezik, mint egy másik ágazatban, ám ezek tartalmuk alapján nem mutatnak jelentős különbséget (Pál, 2002). A közszféra területén is megjelent ugyan a munkakör-család felfogás, ám ezt e területen életpálya modellnek nevezik. A közszolgálatban elterjedt vélekedések szerint az életpálya modell alkalmazása a különböző munkaköri kategóriákban nagyban elősegíthetné :
a kiszámíthatóságot,
az előre tervezhetőséget,
a szakmai követelményeken megalapozását,
a karrierkép megfogalmazását. Sajnos a kezdeti nekibuzdulást nem követte a megvalósítás így az életpályamodell valódi kimunkálása nem történt meg. A munkakörök - az azt betöltő - személyekkel kapcsolatos követelményeit illetően a fő szempontok a tudás, a tapasztalat, a különböző kompetenciák valamint az etika (PoórEngle, 2005). Míg a közszférában a legfontosabb szerepet a tudás és a tapasztalat – jogszabályban előírt elemei - kapják, a magánszférában egyre nagyobb a jelentősége a személyes jellemzők, a szociális szerepek vagy értékek, az én-kép és a személyiségvonások azonosításának. Személyzetbiztosítás - a foglalkoztatottak összetétele A hatékony személyzetbiztosítást sokan a szervezeti siker kritikus tényezőjének tartják. Ennek segítségével érhető el ugyanis, hogy a szervezetek jól teljesítő alkalmazottakra tegyenek szert. Olyanokra, akik munkájukkal elégedettek és ennek hatására hozzájárulnak a szervezeti hatékonyság fokozásához. Az EU 25, és akkor még 2 tagjelölt, országára kiterjedő felmérés szerint a közel kétharmadukban (Ausztria, Belgium, Bulgária, Ciprus, Csehország, Franciaország, Görögország, Írország, Lettország, Litvánia, Luxemburg, Magyarország, Németország, Portugália, Románia, Szlovákia, Spanyolország) karriertípusú, míg egyharmadukban (Dánia, Észtország, Finnország, Hollandia, Málta, Svédország és EK) a munkaköralapú és néhányukban (Lengyelország, Olaszország és Szlovénia) a leírtaktól eltérő karriermenedzselési rendszert alkalmaznak. A foglalkoztatottak korösszetétele különböző szervezeteknél változó. Míg bizonyos szervezetek inkább egy bizonyos életkorcsoportot foglalkoztatnak, mások alkalmazottainak életkora igen sokszínű. Magyarországon az alkalmazottak összetétele meglehetősen eltér a két szféra vonatkozásában. A privát cégek inkább a fiatalokat részesítik előnyben, a legidősebb alkalmazottak is legfeljebb ötven év körüliek. A közszféra foglalkoztatottjai ezzel szemben vagy pályakezdők, vagy már az ötödik évtizedüket betöltött tapasztaltabb dolgozók.

8 4. ábra: Foglalkoztatottak életkori összetétele

30% 2002

2001

2000

%-os megoszlás

2003

0% < 20 20 - 2425 - 2930 - 3435 - 3940 - 4445 - 4950 - 5455 - 5960 - 6465 - 69 > 70 Életkori összetétele Privát cégek

Közszféra

Teljesítmény-orientáció Az ENSZ (UN,2005) jelentése szerint el kell érni, hogy a közigazgatásban és kormányzati munkában előtérbe kell kerüljön teljesítményelv . Az elözőekben leírtakkal kapcsolatban fontos utalni arra, - az angol EU elnökség által készített EU jelentés (2004)nyomán -, hogy az egyes tagországok közszférájában történő átalakítások jelentős mértékben befolyásoltak az adott ország társadalmi-gazdasági hagyományaitól. Az említett jelentés kiemeli, hogy a közszféra/közszolgálat átalakításának a prioritásai, alkalmazott módszerei nagyban függenek az adott tagország kormányzati céljaitól és az állampolgárainak elvárásaitól egyaránt. Különösen fontos megszívlelni a fentiekben leírtakat, ha az adott reformlépés szorosan kapcsolódik az adott ország munkakultúrájához, munka-teljesítmény hagyományaihoz. A Ktv.-t módosító 2001. évi XXXVI. törvény - szándéka szerint - a teljesítményértékeléssel a felelősségteljes, szakszerű ügyintézést, a felkészültség folyamatos szinten tartását és javítását, a teljesítményelvű díjazást kívánta ösztönözni. Az új jogintézménytől azt remélték, hogy hosszú távon a tudatos személyzetfejlesztéskarriertervezés, a vezető és a beosztott közötti együttműködés fejlesztésének, valamint a kiemelt célok teljesítésének eszközévé válik. Mindemellett pedig hozzájárul a köztisztviselők hatékonyabb motiválásához, a differenciáltabb, teljesítményelvű alapilletmény megállapításához, a megalapozottabb minősítéshez. A 2001-ben, a közszférában bevezetett teljesítményértékeléstől (TÉR) megalkotói és támogatói tehát szinte a teljesítményértékelés összes potenciális céljának, lehetséges pozitív következményének a megvalósulását várták. Hasonló csodaváró optimizmus sugárzik egy-egy közintézménynél is a saját rendszer bevezetésével elérhető célok tekintetében – ahogy azt a következő példa szemlélteti: 3. táblázat: A helyi teljesítményértékelés céljai egy városi polgármesteri hivatalban

9

− megvalósuljanak a kiemelt (szervezeti) célok, − erősödjön a vezetők stratégiai gondolkodása a hivatali munka tervezésében, értékelésében és fejlesztésében, − rendszeres információgyűjtés segítse a teljesítménymenedzsment erősítését, a jobb vezetői tevékenység és a személyzeti munka alakítását, − javuljon a köztisztviselők egyéni teljesítménye, − erősödjön a teljesítményelvű szemlélet, − fejlődjön a vezetők és köztisztviselők feladat-centrikus együttműködése, − javuljon a köztisztviselők motiváltsága, − a nagyobb teljesítményt elősegítő emberi viszonyok alakuljanak ki, − javuljanak a munkafeltételek, − a köztisztviselőkkel szemben támasztott szakmai elvárásokat számon kérhető módon határozzák meg, − csak tényekkel alátámasztott, s objektíven igazolható teljesítmény alapján kerüljön sor a törvény által garantált alapilletménytől való eltérésre, − rendszeressé váljanak a munkatársaktól jövő visszajelzések, − rendszeres legyen a teljesítményértékelés, − javuljon az emberi erőforrás menedzselési munka hatékonysága Forrás: PTE – KTK (2005): Hallgatói beszámoló (kézirat). PTE - KTK, Vezetési és Szervezési Tanszék. Miközben a törvény és kommentárjai és az intézményi megoldások kommunikált céljai is a csodaváró bizakodással jellemezhetők, a megvalósítás tapasztalatai a kisebbnagyobb problémák sokaságát hozták felszínre. Az a kérdésfeltevés, azonban, hogy a TÉR csodaszer vagy problémaforrás? félrevezető következtetésekre adhat alapot, így árnyalni szükséges azt.
Ennek egyik módja, hogy a privát szektorbeli csodaszerjellegét pontosabban megvizsgáljuk.
A másik pedig, hogy a külföldi közszférabeli tapasztalatokon nyugvó tanácsokat is megszívleljük. A hazai üzleti szférában szerzett tapasztalataink (Karoliny Mné, 2005) a következőkben foglalhatók össze:
Míg a TÉR alkalmazása az ezredforduló előtt Magyarországon inkább a kivételes, az után az üzleti szférában egyre inkább a normál szervezeti gyakorlat része;
Alkalmazása a vezetők és/vagy a fizikai dolgozók körében kezdődött;
Az alkalmazók 2004-ben már legalább két munkaköri kategóriában, de sokszor a teljes munkaköri állományt lefedően használják;
A TÉR bevezetésének kezdeményezői között első helyen a tulajdonosok, illetve a felső vezetés állt, a felhasználási terület meghatározásában a SZ/EE részleg kapott hangsúlyos felelősséget;
A kommunikált célok és a tényleges felhasználás területeinek illeszkedéséről formált vélemények kissé ellentmondásosak;
A TÉR HR funkciók közé illeszkedése, kapcsolatai lazák, illetve bizonytalanok;
A TÉR bevezetés utáni működtetése rendszeres karbantartást igényel. A módosítások fő indoka, iránya a szervezeti és munkaköri igényekhez igazítás és a felhasználóbaráttá tétel;
A TÉR „gazdája” sokhelyütt a HR részleg, amely a működtetésben adminisztratív, támogató szerepet szinte mindig kap, ám ehhez az értékelés, karbantartás nem mindenhol párosul.

10 A TÉR alkalmazók között jó és javuló szervezeti teljesítményű cégek éppúgy előfordulnak, mint stagnálók vagy hanyatlók.
Az egyik gyakran használatos HR teljesítménymutató – a fluktuációs ráta – mintabeli átlagszintje elfogadható, de stabil helyzetet éppúgy magában foglal, mint igen magas értéket. Következésképpen a TÉR alkalmazásától – önmagában és rövidtávon – nem várható sem kiváló szervezeti teljesítmény, sem munkavállalói elégedettség. Sőt, az alacsony fluktuációs ráta nem feltétlenül a jó HR munka jelzője. Lehet, hogy csupán kényszerű kötődést jelez.
A TÉR és az alapbér-emelés közötti közvetlen kapcsolat nagyon gyenge, ám a mozgó hányad esetén már nem elhanyagolható.
A TÉR és a szervezeti teljesítmény között szokásosan feltételezett kapcsolat mintánk cégeinél nem volt igazolható. A két tényező közötti viszonyt inkább fordított irányban lehetett megragadni. E szerint, a jó szervezeti teljesítmény és pénzügyi helyzet növeli, míg a korlátozott pénzügyi mozgástér csökkenti, gátolja a teljesítményértékelés eredményeinek érvényesíthetőségét. A teljesítményhez kötött díjazás valamilyen formáját a 15-ök EU-jában, szinte minden ország közszférájában létrehozták már. Az USA-beli alkalmazás pedig időben jóval megelőzi az európai gyakorlatot. A teljesítményértékelés és a pénzbeli kompenzáció összekötésének módja és mértéke azonban igen változatosan érvényesül. Van, ahol az összegző értékelés alapján a jutalom, prémium vagy bonusz mértékét határozzák meg. Máshol a fizetési előmenetel teljesítményértékeléstől függő gyorsítása, lassítása, vagy az illetmény-eltérítés a következmény. Ez a teljesítményfüggő illetményrész a 15-ök EU-jának országaiban átlagosan az éves bértömeg 3-18%-át tette ki, míg a vezetői posztokon elérte a 40-60%-ot is A külföldi felmérésekben azonban nem találtak egyértelmű bizonyítékot arra, hogy a teljesítményértékelés valóban hozzájárul-e a szervezeti teljesítmény javításához. Arra azonban igen, hogy az egyének számára hathatós segítséget jelenthet a szervezeti szerepeik megértésében, értékelésében. A vizsgálatok eredményei alapján, a teljesítményhez kötődő bérezés motivációs eredménye megkérdőjelezhető, hiszen hatása a jól teljesítőkre a legnagyobb, a közepesekre kevés, a gyengékre pedig gyakorlatilag semmi. .(Karolinyné – Lévai, 2004) A díjazás és a teljesítményértékelés közötti viszony tehát komplex és korántsem problémamentes, ám sokhelyütt vallják, hogy ez nem kell, hogy olyan konzekvenciához vezessen, miszerint a közszférában nem alkalmazható a teljesítményértékelés. Inkább azt keresik, hogy mik a hatékony rendszerek sajátosságai. Az erre irányuló USA-beli felmérések tapasztalatainak legfontosabb megállapításai a következők(Mathis-Jackson, 2003):
Nincs ideális teljesítményértékelési rendszer: Minden szervezet saját maga kell, hogy megtervezze, a saját tevékenységi köréhez és céljaihoz illeszkedő értékelési eljárásokat, technikákat.
Egy TÉR hatékonyságának kritikus eleme, hogy érintettjei milyen mértékben fogadják el azt. A technikailag tökéletes rendszer és eljárás tehát a hatékony működésnek szükséges, de nem elégséges feltétele.
Az érintettek hasonlóan kell, hogy vélekedjenek a TÉR céljairól, funkcióiról. Hinniük kell, hogy az értékelés saját céljaik szempontjából is hasznos!
A TÉR hatékonyságához elengedhetetlen, hogy az értékelést végzőknek, az értékelés végrehajtásához ne csupán a szükséges készsége, de a szándéka, akarata is meglegyen. A formális TÉR-t alkalmazó közszférabeli szervezeteknél végzett nemzetközi vizsgálatok valamint a hazai versenyszektorbeli tapasztalatokra építve a „Csodaszer vagy problémaforrás?” kérdés boncolgatása helyett a következő ajánlások megvalósításán célszerű munkálkodni:


11






















Érjük el, hogy az érintettek (meg)értsék a TÉR-t! Mindenkinek értenie kell, hogy miért történik az értékelés, és hogyan működik a rendszer. Értékeljük rendszeresen az alkalmazott technikát, eljárást! Fogalmazzuk meg az értékelés szándékolt céljait, funkcióit és értékeltessük azokat az érintettek körében kérdőív segítségével! A válaszok alapján módosítsunk a rendszeren! Támogassuk képzésekkel az értékelési képességek fejlődését! A képzés nélkül végzett értékelés gyakran vezet frusztrációhoz, elégedetlenséghez, hatékonyságvesztéshez. Erősítsük az értékelők értékelési hajlandóságát! Ehhez minden lehetséges módot ragadjunk meg, pl. vezetői értékelésben szerepeljen a munkatársak értékelésében mutatott eredményességük! Alapos teljesítménytervezésre építsünk! A jelentőségteljes és alapos értékelés és visszajelzés világosan megfogalmazott – SMART avagy REMEK – célokat igényel. Az értékelési folyamatban e fázisnak szenteljünk elég időt! A későbbi korrekció már sokszor nehézkes. Alkalmazzuk rendszeresen az informális értékelést is! Az éves teljesítményértékelési megbeszélések hatékonysága attól függ, hogy hogyan telik a köztes időszak. A közbenső „mini” megbeszélések fokozhatják a kommunikáció őszinteségét. Így folyamatában ítélhető meg az értékelt teljesítményének alakulása. A kisebb problémák hibává, hiányossággá fejlődésük előtt korrigálhatók. A pozitívumok azonnali, nyilvános dicsérettel erősíthetők. Biztosítsuk a teljesítményhez kötött bér kifizetéséhez szükséges pénzügyi fedezetet! A teljesítményértékelés és a díjazás összekötése sokhelyütt ellentmondásos eredménnyel jár. Ha mégis a kapcsolat megvalósításával próbálkozunk, biztosítsuk az érintetteket a pénzügyi háttér meglétéről, és rögzítsük előre a kapcsolat fair, méltányos módját! Ezek nélkül a TÉR elveszti minden potenciális pozitív motivációs hatását, és aláássa más kívánatos céljainak, funkcióinak megvalósulását! Az értékelési alkalmakat időben egyenletesen osszuk el! Ha az év egy rövid időszakába sűrítjük az értékeléseket, fennáll a veszélye, hogy az értékelőnek nem lesz ideje a megfelelő szóbeli megbeszélésekre. A TÉR nem csodaszer. Habár sokféle szervezeti és egyéni cél támogatható vele, a közszférabeli eredmény- és teljesítmény-orientáció erősítéséhez a TÉR bevezetésén kívül számtalan más eszköz, módszer egymásra építő lépéssorozata szükséges.

Bérstruktúra-alakítás bértábla nélkül = teljesítménybér? A teljesítményértékelés szükségességét hangsúlyozók gyakori érve a jelenlegi bértáblák által elismert tényezők helyett a teljesítményelv érvényesítése a közszféra béreinek alakításában. Ám ez az egyedüli alternatíva? Hogyan válaszolhatunk e kérdésre a versenyszektor gyakorlata alapján? A szervezeten belüli bérstruktúra-alakítás egyik lehetséges kiindulópontja a munkakör. Az elvégzendő munkatevékenységek, a kapcsolódó felelősségi körök, -szintek, munkafeltételek stb. Az igazságos szervezeten belüli bérstruktúra kialakítását szolgáló módszer pedig a munkakör-értékelés. E módszerek alkalmazása során a megítélés a munkakörök jellemzőin – tartalma, elvárásai, feltételei stb. – alapul. A megítélés eredménye, pedig a munkakörök adott szervezeten belüli relatív értékét, fontosságát kifejező munkaköri hierarchia. A munkakör-értékelés tehát az a szisztematikus eljárás, ami alapot képez a munkakörök szervezeten belüli relatív értéke megállapításának és így kulcseleme az alapbérmegállapításnak, a bérstruktúra-képzésnek. A munkakör-értékelési eljárások közös jellemzői közül kiemelendő, hogy:

12 • •

• •

a középpontban a munkakör, annak tartalma, elvárásai, jellemzői állnak és nem az azt betöltő egyén sajátosságai; az eljárások ugyan szisztematikusan megfigyelt és elemzett információkon alapulnak, de nem tekinthetők objektív, tudományos megoldásoknak; a technikák nem az abszolút, hanem a relatív értékek megállapítását szolgálják; a munkakör-értékeléshez szükséges alapinformációkat a munkakörelemzés során elkészülő munkaköri leírás biztosítja.

A munkakör-értékelés különböző módszereit általában az alábbi csoportokba sorolják: (Poór, 2003)
Szintetikus módszerek esetében az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák.
Analitikus módszerek keretében a munkaköröket számos tényező vagy kritérium alapján értékelik. Ezen módszerek alkalmazása során számos feltételt, tényezőt vagy elemet vizsgálnak, a munkakör méretét az egyedi munkaköri tényezőkhőz rendelt pontszámok összege határozza meg.
Tanácsadócégek védjegyezett módszerei, melyek többségében az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók. Az üzleti szféra lapos, flexibilis szervezeteiben a keskeny fizetési sávokra alapozott struktúrákat egyre több helyen széles sávú rendszerekkel cserélik fel. Ez a megoldás – melynek az angol neve „broad-banding”- azt jelenti, hogy a korábban éles munkaköri határokkal kialakított és egymástól viszonylag kis különbségek esetén is megkülönböztetett munkakörök helyett lazábban meghatározott, tágabb munkaköri leírásokat készítenek. Ezekből aztán olyan csoportokat képeznek, melyekhez széles bérsávokat rendelnek. E változtatások hatására a besorolási kategóriák, száma 4-6-ra csökken. Habár e megoldástól a rugalmasabb bérmenedzselési lehetőséget, az alacsonyabban tartott összköltséget és a bérpiaci fejlemények könnyebb érvényesíthetőségét várták, gyakorlati alkalmazásuk során a diszkriminatív megoldások, a hátrányos megkülönböztetés veszélyei is jelentkeztek. Az üzleti szférában sokáig uralkodó munkakör-alapú bérstruktúra egyik alternatívája a képesség- vagy kompetencia-alapú bérezés, amely az alapbér-megállapításkor nem a munkakör, hanem az egyén, a személy jellemzőit, azok fejlődését honorálja. A fizetési struktúra alakítója az alkalmazottak által birtokolt képesség, tudás vagy kompetencia, az egyéni potenciál. Ezt a megoldást követő szervezetek a személyes fejlődést ismerik el. Olyan szervezetekben hasznos, ahol a változó feladatok az egyének rugalmas alkalmazkodását várják, és sokoldalú készségeket igényelnek. Az egyének számára szakmaközi karrier-utat, laposabb szervezetben is motivációs lehetőséget biztosító megoldás a szervezetnek nagyobb rugalmasságot, könnyebb helyettesíthetőséget, így alacsonyabb létszámigényt jelenthet. E viszonylag újnak számító törekvés azonban az üzleti szférában sem problémamentes. Az ilyen típusú rendszerek eredményessége erősen függ attól, hogy milyen hatékonyan képes a szervezet a megfizetett potenciált kihasználni. Végezetül megemlíthető az ún. bérpiaci érték alapú struktúra, amely úgy alakul, hogy az ezt alkalmazó üzleti szervezet saját bérei meghatározásakor alapvetően a versenytársaitól beszerzett bérinformációkat használja. Mivel kizárólag a külső versenyképességet tartja szem előtt, a belső méltányosság létrejötte esetleges (Poór, 2006). Az angolszász országok mellett – EU-s ösztönzésre – egyes átalakuló országokban (pl. Románia) kisérleti jelleggel kezdenek foglalkozni a köztisztviselői munkakörök munkakörértékelés alapján történő besorolásával. A számos pozitív tapasztalat mellett, a

13 munkakörök besorolása az esetek túlnyomó többségében az éppen aktuális hierarchia alapján alakult ki. E megoldási lehetőségek fényében a munkakör és annak jellemzői, valamint az ezekről releváns és aktuális információkat tartalmazó munkaköri leírás új, hangsúlyos jelentőséget kaphatna a közszférában is. Javadalmazás menedzsment A javadalmazás menedzsment alapvető célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik az adott szervezet céljainak elérését, funkciójának megvalósítását a munkatársak motiválása által (Milkovich-Newman, 2002). A jelenleg érvényben lévő közalkalmazotti és köztisztviselői, közszolgálati előmenetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alapvető kereteit a hatályos törvények és a költségvetési keret-számok határozzák meg, amelyek egy igencsak bonyolult struktúrát hoznak létre. A javadalmazási rendszer tekintetében igen változatos a különböző szervezetek bevett gyakorlata, hiszen az sokszor eltérő elemekből is áll. Az alapfizetéshez (C1) járulhatnak összeadódóan garantált kifizetések (C2), éven belüli változó bér (C3), hosszú távú ösztönzők (C4), juttatások (C5), valamint karrierrel kapcsolatos kiadások (C5). A magyar közszférában mind az öt fokozat a jellemző (C1-C5), míg magánszférában inkább a C1-C3 a jellemző. 5. ábra: A teljes javadalmazás koncepciójának a fejlődése A teljes javadalmazás hagyományos modellje

Comp 1

Comp 1: Comp 2: Comp 3:

Comp 2

Comp 3

Alapfizetés Comp 1 + garantált kifizetések Comp 2 + éven belüli változó bér

A teljes javadalmazás modellje napjainkban

Comp 1

Comp 2

Comp 3

Comp 4

Comp 4: Comp 5: Comp 6:

A teljes javadalmazás jövőbeli modellje

Comp 5

Comp 1

Comp 2

Comp 3

Comp 4

Comp 5

Comp 6

Comp 3 + hosszú távú ösztönzők Comp 4 + Comp 4 + juttatások Comp 5 + karrierrel kapcsolatos kiadások

A közszféra ösztönzési politikájának és stratégiájának alapvető dilemmája egyrészt az, hogy a versenyszféránál erőteljesebben behatárolt törvényi és költségvetési keretek között kell megtalálnia az adekvát, a konkrét szervezeti körülményekhez illeszkedő válaszokat az intézmény- és emberi erőforrás menedzsmenttel szemben megfogalmazott kihívásokra. Paradoxonnak hangzik, mégis igaz, hogy a kötöttségek arányában fokozni kell az EEM erőfeszítéseit a rugalmas és hatékony megoldások megtalálása irányában, mert a külső környezeti megítélés nem nagyon vesz tudomást ezekről a korlátokról. Tudásmenedzselés Az egyéni és a szervezeti szintű tudás szervezeten belüli menedzselése, a tudásalapú vállalatok vezetése, az emberi tőke hatékonyságát hivatott növelni. Ebben a folyamatban az emberi erőforrás részlegeknek kiemelt szerepük és felelősségük van. A közszféra

14 szervezeteinél a személyzeti apparátusok számos új funkciót kell, hogy kifejlesszenek a tudásmunka hatékonyságának javítására Érdekegyeztetés – szakszervezetek A szakszervezeti dolgozók aránya nagyban eltér a világ különböző régióiban. A szakszervezetbe tömörülés szintje függ a hagyományoktól, jogi és politikai intézményektől, valamint a szakszervezetek fejlődésétől. Míg a volt kommunista országokban a szakszervezetekbe tömörülés a még állami tulajdonban lévő cégek, a közszféra és néhány magánvállalat esetében egyes iparágban még mindig igen magas - eléri a 80-90%-ot -, az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában a szakszervezeti dolgozók száma és aránya drámaian lecsökkent. 6. ábra: Szervezettségi szint alakulása a magán- és közszférában Szakszervezeti alkalmazottak % -a Közszféra

100% Magánszféra

50% 20% 10% 1950

1965

1980

2005

A 6. ábrán jól látható, hogy míg a múlt század második felében a közszférára a szakszervezetek szerepének erősödése volt jellemző, a magánszektorban éppen ennek csökkenése volt megfigyelhető. HR szolgáltató központok A nagy nemzetközi cégek világában már régóta felismert tény, hogy termelőtevékenységekhez hasonlóan össze kell vonni, és olcsóbbá kell tenni az adminisztrációt (CB, 2004; HRO, 2006). Gomba módra jönnek létre a nemzetközi cégeken belül is a globális vagy regionális kiszervezést (outsourcing) segítő szolgáltató központok (shared service centers), amelyekkel kapcsolatban azt is tudni kell, hogy létrehozásuk és a hatékony működtetésük nem kis erőfeszítést igényel (Lohr, 2004). Hazánk közszférájában is megkezdődött ez a folyamat. E téren a biztonság és a beléptetés, valamint a bérszámfejtés feladatainak kiszervezésében jutott a hazai közszféra legmesszebbre. E trendbe illeszkedik, hogy a legújabb tervek szerint az új kormány létre kívánja hozni központosított HR szolgálatot.

15 Összefoglalás A szolgáltató típusú és hatékony közigazgatás és közszolgálat megvalósítása a magyar közszféra korszerűsítési folyamatának központi eleme. A korszerűsítésre akkor kerül sor, amikor a közszférát jelentős – sokszor megalapozott, míg máskor felszínes információkon alapuló – támadások érik: többek között túlméretezettsége és nem kellő hatékonysága, valamint ebből következő „drágasága” miatt. A közszférának „védekeznie kell” és minden eszközzel arra kell törekednie, hogy szervezetei működését korszerűsítve, a hatékonyságot fokozva maximálisan aknázza ki, a meglévő humánerőforrásaiban rejlő erőt. Ismét egy olyan mérföldkőhöz érkezett tehát a közszféra humán menedzsmentje, amikor a szakemberek bizonyíthatják felkészültségüket, kreativitásukat, rugalmasságukat. A közszféra ugyanis csak akkor tudja „felvenni a kesztyűt”, amennyiben azon eszközökből is tud válogatni, amelyet a piaci szféra eredményesen alkalmaz. Ezzel is magyarázható, hogy a kormányzati humánstratégia egyik fontos eleme a menedzsment szemlélet és a menedzser-típusú közszolgálati vezető-típus szükségességének megfogalmazása. A HR területén végmenő változásokat több lépcsőben lehet megvalósítani:





Az egyik lehetőség az azonnali gyors beavatkozás. Ennek jellegzetes módjai közé szoktak tartozni a szervezetei összevonások, az oly gyakran alkalmazott létszámracionalizálások és a bejelentett kormányzati HR szolgálat létrehozása. Hosszabb távú megoldások közé tartozik a jelenleginél egységesebb, ám kevésbé a centralizált megoldásokra építő közszféra törvény megalkotása, az egységes közszféra etikai kódex bevezetése

7. ábra: Összhangteremtés a közszolgálati HR-ben

? Köztisztviselői/közalkalmazotti értékek

Innováció és hatékonyság

A tanulmányunkban vázoltak alapján belátható, hogy mily fontos kihívás áll a közszféra vezetői és HR tanácsadó specialistái előtt. Egy új komplex rendszert felépítő döntéssorozatuk közben miként kell mérlegelniük, hogy hogyan elegyítik a versenyszféra adaptált technikáit, amivel egyrészt megtartják a hagyományos közszolgálati értékeket, és megerősítik az elkötelezettséget úgy, hogy mindemellett elő is segítik a szervezetek és a szféra folyamatos megújulását és hatékonyságnövekedését a HR-ben rejlő lehetőségek kiaknázásával.

16 Források: 1. Balázs I. (2000) : A XXI. század közigazgatásának kihívásai, Magyar Közigazgatás, 7: 385-396 2. Barta Zs (2006): Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat modernizációjának humánerőforrásfejlesztési komponense, a korszerű HR-módszerek gyakorlati megvalósulása. Személyügyi Szakemberk Országos Konferenciája, Siófok, Június 9. 3. CB (2004): HR outsourcing government organizations. Research Report, The Conference Board, New York. 4. Condrey, E.S. (Ed.) (2005): Handbook of Human Resource Management in Government. Jossey-Bass, San Francisco. 5. Condrey, S. E.: Handbook of Human Resource Management in Government. John Wiley & Sons Inc., Hoboken, 2005 6. Cranet(2006): International Executive Report 2005, Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. Cranet-Cranfield University, Cranfield. 7. Daley, M. (2002): Strategic Human Resource Management. Prentice Hall, Upper Saddle River. 8. Demmke, Ch. - Hammerschmid, G.- Meyer, R. (2006): Decentralisation of HR Practices – A European Comparative Perspective. EGPA Conference, Study Group III – Personnel Policies, Milan, September. 9. Dudás F.-Karoliny Mné–László Gy.–Lévai Z.–Poór J. (eds.) (2004): Bevezetés a közigazgatási emberi erőforrás menedzsmentbe. Közigazgatási Intézet, Budapest. 10. Farkas F. (2004): Változásmenedzsment. KJK-Kerszöv Kiadó, Budapest 11. Hallgatói beszámoló. Kézirat. Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Vezetési és Szervezési Tanszék. 12. Hámori A.- Őri J.- Pongrácz L.- Takács Gy. (1998): Bérezés-ösztönzés. KJK Kiadó, Budapest. 13. Horváth I. (2002): Közigazgatási Szervezés- és Vezetéstan. Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs. 14. HRO (2006). 21 Top Enterprise Providers. HRO Today, June. 15. Jenei Gy. (2005): Közigazgatásmenedzsment. Századvég, Budapest. 16. KableNet (2004): Public sector spends up on outsourcing. KableNet.com, June 28. 17. Karoliny M.-né–Farkas F.–László Gy.–Poór J. (eds.) (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Kiadó, Budapest. 18. Karoliny Mné – Lévai Z. (2004): Teljesítménymenedzsment a közszférában. Személyügyi Hírlevél XIV. évf. Június, pp. 33-38. 19. Karoliny Mné (2005): Teljesítményértékelés, a HR munka koronagyémántja I.-II.-III. rész, Munkaügyi Szemle 49. évf. 7-8, 9, 10. számok 20. Karoliny Mné.-Lévai Z. Poór J. (eds.) (2005): Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Szókratész Kiadó, Budapest. 21. Közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi XXIII Törvény (Kjt.). 22. Köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. Törvény.(Ktv.). 23. Lohr, S. (2004): An Elder Challenges Outsourcing’s Orthodoxy. New York Times, September 9.: 6. 24. Mathis, R.L.-Jackson, J.H. (2003): Human Resource Management. ThompsonSouthwestern, Mason. 25. Milkovich, G.T.-Newman, J.M. (2002): Compensation. Irwin McGraw-Hill, Ban Ridge. 26. Pál L. (2002): Munkaköri rendszer fejlesztése a közszférában. Kézirat, Budapest. 27. Poór J. (2003): Munkakör-értékelés: In: Karoliny M-né - Farkas F. - László - Poór J. (eds.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv, Budapest.

17 28. Poór J. (2006): HR mozgásban – nemzetköziesedés az emberi erőforrás menedzsmentben. MMPC Kiadó, Budapest. 29. Poór J.- Engle, A. (2005): Compensation in the CEE Region: Moving from Traditional to Modern. In: Benefits&Compensation International, 5: 3-8. 30. Prugberger T. (2001): Európai és magyar összehasonlító munka- és közszolgálati jog. KJK-Kerszöv, Budapest. 31. PTE – KTK (2005): Hallgatói beszámoló (kézirat). PTE - KTK, Vezetési és Szervezési Tanszék. 32. UK Presidency of the EU: Innovative HR strategies project. Cabinet Office, London, 2005. 33. Ulrich, D. (1998b): Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston. 34. UN (2005): Unlocking the Human Potential for Public Sector. United Nations, New York. 35. Vadász J. (2006): Közszolgálati reform. Kossuth Kiadó, Budapest. 36. Vassné V. E. (2001): Teljesítményértékelés a közigazgatásban. Századvég, Budapest. 37. Vassné Varga Edit: Teljesítményértékelés a közigazgatásban. Századvég Kiadó, Budapest, 2001. 38. Welch, G.-Nuzu, Z. (2006). Governance for the future. UNDP, New York. 39. Zupkó G. (2002): Közigazgatási reformirányzatok az ezredfordulón. Századvég Kiadó, Budapest, 2002.