Coaching, Tanácsadás Zöld HR Dr. Gyökér Irén
2
Vázlat 1. 2. 3. 4.
A coaching jelentősége, jelentése, fontosabb elemei (Coachingeszközök a folyamat egyes lépéseinél-szervezetfejlesztés) Tanácsadás Zöld HR?
3
A coaching jelentősége 1970-es évektől (GROW modell) Turbulens üzleti környezet, változás sebessége Az edző (coach) az ügyfeléből (coachee) kihozza a benne rejlő képességeket Személyre szabott Vezetői körben alkalmazott (de van csoport coaching és öncoaching is) Fejlesztő, megihlet és nem megtanít
4
A „meggyőződés” ereje A
teljesítményszinttel kapcsolatos elvárások beteljesülnek
Egyéni szinten, magunkkal szemben Vezető – beosztott, tanár – tanuló kapcsolatban (kisérletek)
Meg
kell tapasztalni, hogy ezek a határok átléphetők (hogyan?)
5
Az
emberek képességeinek hány százaléka mutatkozik meg a munkahelyen?
Mi
támasztja alá ezt az állítást?
Milyen
külső és belső akadályok gátolják a teljesítmény kibontakozását?
6
A coach nem tréner…
nem a megoldásait tanítja meg a coacheenak (hogyan fogjuk az ütőt); nem ugyanazt mondja el mindenkinek, hanem testre szab; nem általános vagy elméleti problémákkal, hanem a vezető aktuális dilemmáival foglalkozik, és ez által jutnak el általánosabb érvényű tanulságokhoz; Egyszerre csak egy partnerrel dolgozik
7
A coach nem pszichológus… ügyfelei
nem betegek, sérültek, hanem egészséges, fejlődni akaró vezetők; nem a múltat térképezi fel, hanem jövőorientált; nem a hibákat, hanem a lehetőségeket, megoldásokat tartja fókuszban.
8
A coach nem tanácsadó… nem
megoldásokat ad a problémák megoldására, hanem kérdéseivel segít alternatívákat feltárni és katalizál; Személyes, kölcsönös bizalmon alapuló kapcsolat, a folyamatban nem helyettesíthetők a szereplők nem a szervezeti változáson, hanem a vezető (csoport) akadályozó tényezőinek leküzdésén van a fő hangsúly
9
A coach nem mentor… Ő
A Trójába induló Odüsszeusz házát és fiát barátjára, Mentorra bízta. „Mondj el neki mindent, amit csak tudsz!”
és az ügyfél nem azonos szervezetből jön; A coach nem szenved „üzemi rövidlátásban”; A coach-csal szemben elvárás a coachingtudás, - tapasztalat; A coaching szerződött időtartamú, általában 2-12 hónapos, A coaching inkább teljesítményfókuszú mint karrierfókuszú
10
Mentorálás - coaching SZEMPONT Kulcs célok
MENTORING Támogatni és segíteni a mentoráltat személyes fejlődésében
COACHING Kijavítani a helytelen viselkedést, teljesítmény fokozása, felelősségvállalási képesség fejlesztése
Végeredmény
Tanulás, tanítás
Teljesítmény fenntartása és gondozása
Felelősség megosztása
Kölcsönös mentor és mentorált között
Felelősség a coachnál
Kezdeményezés és pénzbeli elismerés
Mentor és mentorált önkéntes alapon, pótlólagos díjazás nélkül
Szerződéses alapon, (többnyire) a coach díjazásával
Irányultság
Önvezérelt, mentorált tanulási igénye alapján
Készségek és képességek fejlesztése a vállalati célok elérése érdekében a coach irányításával
Pártfogók kiválasztása
Mentorok a szervezeten belülről
Coachok a szervezeten kívülről
Pártofó és pártfogolt viszonya
Ritka a főnök-beosztott viszony
Amennyiben szervezeten belül van, lehet a coach a pártfogolt főnöke is
Kapcsolat módja Kapcsolat időtávja
Egyéni vagy csoportos mentoring Hosszú távú
Egyéni Rövid távú (általában adott probléma megoldására, szükség szerint)
Használt fejlesztési módszerek
Több tanulási terület és eszköz (pl. shadowing, konferenciák, coaching)
Egy vagy két területre koncentrál
11
A coaching ülés nem egy baráti beszélgetés… Csak
a coachee problémáival foglalkoznak, a coachéval nem; Strukturált (Diagnózis – Iránykijelölés – Alternatívák – Döntés – Alkalmazás – Lezárás);
12
Akkor ki a coach és mit csinál? NEM
IGEN
MIÉRT?
HOGYAN?
Válaszadás
Kérdezés
Gyengék fejlesztése
Kiválóvá tétel
Üléssorozatok
Feladatok megoldása két ülés között
A coaching folyamat lépései DIADAL
6 fázis modellje
Diagnózis Iránykijelölés Alternatívák Döntés Alkalmazás Lezárás (mindig alapos)
Módszereit
a Szervezetfejlesztésben már tanulták
HR tanácsadás Az emberi erőforrások és a humán tőke fejlesztésének szakszerű megoldása egyre bonyolultabb és globalizálódó világunkban
15
Tanácsadási szükségletek szintjei
HR tanácsadás a szervezeti egésze szintjén (stratégiaalkotás, szervezeti felépítés, folyamatok, szabályozások kialakítása) HR tanácsadás a speciális szakértelem biztosítása szintjén (Kereséstől az elbocsátásig, résztevékenységeket átvéve az ügyféltől) HR tanácsadás a vezetési funkció támogatása szintjén (döntés előkészítő konzultációk, motiválás, csapatépítés)
16
Tanácsadás generáló tényező: nagyság Kritikus
méret (100fő) alatt nincs saját specialista
A
menedzser feladata a HR is (mint egyéb funkciók)
Tanácsadás
átvállalása
a vezetőnek és feladatok
17
Tanácsadás generáló tényező: életciklus
Növekedési fázis:
Érettség
beszerzési igények HR rendszerek kialakítása Szervezetfejlesztés, BPR Közép és hosszútávú koncepció, HR stratégialkotás Hatékony működés (pl. munkakörök elemzése értékelése, értékelési rendszerek, folyamatok)
Hanyatlás
Outplacement, átképzés, szervezetfejlesztés, szűkítés
18
Tanácsadás generáló tényező: működési terület Statikus
környezet, stabil piac, kis bizonytalanság, kis innovációs ráta – kevés igény a tanácsadásra. (Hatékonyság növelő lehetőségek.) Gyors változások, erősen versengő környezet ( Az emberi erőforrások fejlesztésének folyamatos igénye.)
19
Tanácsadás generáló tényező: működési mód
Milyen szerepet tulajdonít a HR-nek? Adminisztrativ
szerep – menedzsment tanácsadás egyedi területek fejlesztése kialakítása terén Szolgáltató szerep – a HR munkáját segítik, mint kiegészítő erőforrások Stratégia alakító szerep – a tanácsadó elemzések, kutatások szállítója, aktív közreműködéssel alakítja a HR stratégiai hozzájárulását
20
Tanácsadás generáló tényező: felépítés Közepes
cég néhány fős HR csapattal – munkáját alapvetően a tanácsadók bevonására építi, folyamatos együttműködés menedzsmentjével, pl. high-tech cégek Közepes és nagy cégek jól kiépített HR szervezettel –önellátóak, szervezeti vagy folyamat-innovációkba vonnak be tanácsadókat a HR-esek
21
Tanácsadási termékek: fejvadászat
A tulajdonos megbízásából stratégiai szintű menedzsereket, igazgatósági, illetve felügyelő-bizottsági tagokat, vagy speciális szakembereket, jogtanácsost, regionális szakértőket vagy más egyedi tudással rendelkező szakembereket keres a tanácsadó Diszkréció, direkt keresés, előszűrés interjúkkal Az ügyfél és a jelöltek találkozása során támogató, egyeztető feladatot lát el.
22
Tanácsadási termékek: toborzás, keresés A
toborzás a középvezetői és a szakértői pozíciók (esetenként alsóbb szintű pozíciók) betöltése során használatos módszer. Hirdetéses keresés (hagyományos, internetes, saját portál, adatbázisok), Többlépcsős kiválasztás követelmény profil szerint (short list)
23
Tanácsadási termékek: kiválasztás A
megfelelő vezetők és szakértők kiválasztásában való részvétel gyakran önálló tanácsadói feladat. Feladata, hogy kiválasztás folyamatában objektív, külső véleményt képviseljen, biztosítva ezzel a pártatlanságot. Segítse a szakszerű kiválasztást.
24
Tanácsadási termékek: vezetői értékelés (menedzsment audit) A
menedzsment tagjainak egyéni kompetenciái és a csoportszintű kompetenciák fejlettségi szintjének mérése, visszajelzése. Felméri a menedzsment team csoportdinamikai jellemzőit (munkamegosztás, hatalommegosztás, kommunikáció, érzelmi viszonyok).
25
Tanácsadási termékek: jövedelemszint-felmérések A
piacon kialakult jövedelmi helyzet feltárása felmérésekkel
Módszereiben
lehet
Átfogó (teljes gazdaság, iparág) Munkakörökre, területekre fókuszált
26
Tanácsadási termékek: outplacement Elbocsátások
esetén specialisták: outplacement tanácsadó cégek Tömeges elbocsátás: csoportos programok, képzések, felkészítés Egyedi elbocsátás (közép és felső vezetők esetében): az egyén támogatása a munkapiacra való visszatérésig
27
Tanácsadási termékek: munkaköri menedzsment
Munkakörelemzés, mint az alapvető információk megszerzésének és a racionális kialakítás feltétele
Módszerei ismertek, gyakran 360 fokos értékelésre épít a tanácsadó a tartalom és a követelményprofil kialakításában. Viszonylag újszerű közelítés: kompetencia profil kialakítása
Munkakörértékelés (különböző specializált tanácsadói eszközökre építve – besorolás kialakítása a bérezési rendszer megalapozására)
28
Tanácsadási termékek: teljesítménymenedzsment
A teljesítmény standardok meghatározása, az egyes munkakörökben mi jelent kitűnő teljesítményt. A teljesítmények mérése, értékelése, vagyis azoknak a „mérőeszközöknek” a kiválasztása és kalibrálása, amely alapján meg tudjuk határozni, hogy az adott személy teljesítménye hogyan viszonyul a munkakörben elvárt átlaghoz. A teljesítmények fejlesztése, az egyén vagy a csoport teljesítményének fokozását célozó tevékenységek. A fejlesztésnek része maga az értékelés is, hiszen a visszajelzés az egyik legfontosabb eszköz a változtatáshoz.
29
A jövő tendenciái – tanácsadási igények Komplex
HR rendszerek (együttműködő tanácsadók) Megaprojektek (generalista és specialista együttműködése, konzorciumok) Informatika (a cégek sok mindent saját kezükbe vesznek, informatikai támogatást igényelnek Globalizálódó munkaerőpiac (európai, regionális, nemzetközi működés)
Zöld HR? Zöld Iroda mozgalom, Ablakon bedobott pénz
30
31
Mit tehet a HR?
Feladatai közé tartozik a vállalati programok szervezése, a társadalmi felelősségvállalás, a dolgozók környezettudatosságra való nevelése, a munkatársak ösztönzése. A munkavállalók bevonása, érdeklődésének felkeltése révén gyakorlati tippekkel, közös, gondolatébresztő, játékos beszélgetésekkel, versenyekkel járul hozzá a szükséges szemléletváltáshoz. Beépítheti a környezettudatossági szempontot a teljesítményösztönzők és motivációs tényezők közé. Green messenger
32
Mit tehet a HR a környezettudatosságért?
A HR tevékenység a vezetéssel együtt határozza meg a vállalat image-ét, növeli a munkavállalók elkötelezettségét, valamint kialakítja a munkavállalói gondolkodás - és viselkedésmintákat. Ha a cég elkötelezi magát a környezettudatosság mellett, és környezetvédő technológiákat és eszközöket használ, illetve ilyen munkafolyamatokat implementál, az hatással lesz az ott dolgozók magatartására és gondolkodásmódjára is –terjed!
33
„Az ablakon bedobott pénz”
"Az ablakon bedobott pénz" program munkálkodik azon, hogy a vállalatokkal megértesse, a környezetvédelemre és energiatakarékosságra szánt összeg nem ablakon kidobott pénz. A program keretén belül hat év alatt 56 szervezet 262 beruházását vagy beruházást nem igénylő fejlesztését gyűjtötték össze, amelyek összesen 14,7 milliárd forint megtakarítást hoztak. A konkrét tervek és megvalósítási projektek a szervezet honlapján is elérhetőek (www.ablakonbedobottpenz.hu). Környezetvédelmi szempontból a program különösen hatékony, mert a kis - és közepes méretű vállalatok számára (az Eu-ban a cégek 90%-a ilyen, az ökológiai lábnyom 70%-a innen származik) éppúgy kínál ötleteket és fejlesztéseket, mint a multinacionális nagyvállalatoknak.
34
Eredmények, példák
A vállalatok "zöldesítésének" költséghatékonyságát jól példázza, hogy a Mondi Business Paper Hungary Zrt., a Linamar Hungary Autóipari és Gépgyártó Kft., valamint a Duna Dráva Cement Kft., akik összesen 11,3 milliárd forintot takarítottak meg öt év alatt a megvalósított beruházásoknak, átalakításoknak és fejlesztéseknek köszönhetően. Hasonlóan járt jól a miskolci posta is, amely egy év alatt öt millió forintot spórolt az energiatakarékos izzók használatával, holott a beruházás maga mindösszesen 2,4 millió forintot tett ki.
Köszönöm a figyelmet!
