HR-esek az elhúzódó válságban (Az V. HR tükör kutatás eredményei alapján) Dr. Bokor Attila Jelen tanulmányban a 2011 során 5. alkalommal lefolytatott HR Tükör kutatás eredményeiről számolok be.1 Az adott keretek között nem cél az eredmények átfogó és részletes ismertetése, elsősorban a HR-esek válságkezelő tevékenységei kapcsán érkezett visszajelzésekre fókuszálok. Miért éppen erre a témakör került a középpontba? 1. Mára világossá vált, hogy a válság elhúzódó jelenség, és kiderült, hogy sem az egyszeri megszorítások, sem a túlélő, „kibekkelő” üzemmód nem lehet sikeres az állandósult válság időszakában. 2. A felmérés adatai alapján is központi és egyben az egyik legkritikusabban értékelt témakörként rajzolódik ki a válságkezelés. Kiderült, hogy 2009-hez képest a „válság kezelése” kérdés romlott a legtöbbet (-9%!), és abszolút értékben is a 2. leggyengébb a vizsgált 109 kérdés közül, egyértelmű elégedetlenséget tükrözve e tekintetben a HR-esek tevékenységével. 3. Az általános elégedetlenség közepette is kirajzolódnak azonban a sikeres válságkezelés mintázatai és egyben annak szükségszerű árnyoldalai is, hiszen a sikernek mindig van ára is. Úgy vélem tehát, érdemes áttekinteni a HR-esek lehetőségeit az elhúzódó válság kontextusában. Röviden a kutatás hátteréről A Humán Tükör kutatási program a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének és az OD Partner Kft. munkatársainak együttműködésével indult el 2003-ban. A kutatás céljai között egyaránt szerepel a HR területre vonatkozó elméleti tudás, valamint a felmérésben résztvevő szervezetek HR működésének és szervezetének fejlesztése is. A kutatás módszertani hátterét a 360-as felmérés és az akciókutatás filozófiája, valamint az Ulrich modell (Ulrich, 1997) által bemutatott HR-es szerepek jelentették. Mindvégig alapvető cél volt azonban a hazai HR-es realitásokhoz illeszkedő elemzési és értelmezési keretek kialakítása, és visszacsatolása a gyakorlat felé. A kutatás megtervezése során támaszkodtunk korábbi hazai felmérésekre is: Czakó–Wimmer–Zoltayné, szerk., 1999 és 2004, Karoliny és társai 2000, Poór-Roberson, 2003; valamint általános HR kompetencia kutatások eredményeire is: Brockbank, 2002, Yeung és társai, 1996. A kutatás a vezetőkben a HR szervezetről kialakult képet veti össze a HR önképével. Célja, hogy az egyezések, illetve eltérések mentén szervezeti párbeszéd induljon el, melynek fókusza a HR működésének, valamint a HR és a vezetők együttműködésének fejlesztése. Az 1
Köszönet az OD Partner Kft. HR Tükör szakmai stábjának, Bence Juditnak és Echter Edinának az elemzés során adott tanulságos szempontokért, gondolatokért. Hasonlóan köszönet jár a kutatásban résztvevő vezetőinek, valamint a HR-eseknek az aktív hozzájárulásukért az eredmények létrehozásához és értelmezéséhez!
1
eredmények azon túl, hogy közvetlenül is szolgálják a HR tevékenységének, valamint a vezetőkkel való együttműködésének a fejlesztését, egyben az egész HR szakma számára nyújtanak egy helyzetképet. Ezzel lehetővé teszik egy olyan szakma fejlődési dilemmáinak, trendjeinek, valamint legjobb gyakorlatainak nyomon követését, melynek hazai elfogadottsága, elismertsége még kialakulóban van. A kutatással a szakmán belül folyó párbeszédhez, és a szakmai identitás erősítéséhez, alakításához is hozzá kívánunk járulni. A felmérésben a következő kérdéskörök mentét átfogóan vizsgáljuk a HR tevékenységével való elégedettséget.
Milyen aktuális HR-hez kapcsolódó trendek kezelését tekintik fontosnak, és ezek kapcsán mennyire elégedettek a HR tevékenységével? Milyen az elégedettség az egyes HR rendszerek, eszközök működtetésével? Milyen az elégedettség az Ulrich modellben megfogalmazott egyes HR szerepek – Stratégiai Partner, Változási Ügynök, Érdekegyeztető, Adminisztratív Szakértő kapcsán a HR tevékenységével? Mennyire elégedettek azzal, ahogyan a HR együttműködik a vezetőkkel, ahogyan támogatja őket? Mennyire elégedettek a HR ügyfél-orientációjával? Milyennek ítélik meg a HR hitelességét? Milyen hatásterületeken várnak el leginkább hozzájárulást a HR-től és mennyire elégedettek a tevékenységükkel ezek kapcsán?
A kutatás beindítását az Országos Tudományos Kutatási Alapprogramok bizottsága támogatta. A kutatást korábbi fordulóinak (2003, 2005. 2007, 2009) eredményei alapján több tudományos publikáció is született, valamint azok beépültek az egyetem nappali és posztgraduális képzési tananyagába is. (Bokor-Bíró-Kováts-Takács-Toarniczky 2005a, 2005b, 2005c, Bokor-Bácsi-Csillag-Kováts-Szilas 2007, Bokor, 2011) A kutatási minta jellemzői A kutatás során nem célunk reprezentatív mintavétel kialakítása. A mintába kerülés feltétele a szervezeten belül kialakított, formálisan is létező HR funkció jelenléte, valamint az, hogy legalább 15 vezető érvényesen töltse ki az online kérdőívet. E kutatási körben egy cégtől átlagosan több mint 159 vezető és munkatárs töltötte ki a kérdőívet, valamint 76% volt az átlagos visszaérkezési arány. A kutatás jelen fordulójában a következő szervezetek vettek részt: Aegon EGIS E.ON Földgáz E.ON Hungária
Danone Fővárosi Vízművek GE Lightning IBM Székesfehérvár
IBM Vác Magyar Nemzeti Bank Metro Philip Morris
Shell CEE Sodexo Telenor TV2
Az egyes kutatási években kialakult kitöltői létszámokat a következő diagram mutatja.
2
Válaszadók száma (fő) az egyes kutatási években 3000
2550
2500 2000 1303
1500 1000 500
337
463
2003
2005
610
0 2007
2009
2011
A 2011 év során kialakított minta jellemzőit az egyes válaszadó csoportok szerint a következő ábra mutatja. Kitöltői csoport
Kitöltők száma (fő)
HR-es
163
Felső vezető
127
Középvezető
566
Alsóvezető*
1694
* 3 cég esetében kiválasztott szellemi munkavállalók is bekerültek a mintába
A tanulmányban bemutatott adatok értelmezéséhez szükséges a felmérés során alkalmazott skála ismertetése is. Ezek kialakítása úgy történt, hogy az elégedettség foka a következő szinteken tükröződik a skálákon (zárójelben az adott skálafoknak megfelelő %-os érték, amelyet az ábrákon, táblázatokban alkalmazunk): 1-es érték (0%) – kapcsolat hiánya, az együttműködés elakadása, azonnali beavatkozás igénye, 2-es érték (20%) – kritikus, azonnali beavatkozást igénylő elégedetlenség, 3-as érték (40%) – kézzel fogható, erős elégedetlenség, amely beavatkozás igényel, 4-es érték (60%) – alapvető elégedettség, a lehetőségek fényében még érdemes lehet fejleszteni, 5-ös érték (80%) – teljes elégedettség, egyértelmű erősségnek tekinthető jellemző, 6-os érték (100%) – egyedi, példaértékű, rendkívüli teljesítmény.
Röviden az összesített eredményekről és a válság témájáról Bár jelen írásban alapvetően a válságkezeléssel kapcsolatos kérdések állnak a fókuszban érdekes lehet kontextus ismeretének érdekében röviden az átfogó eredményekre is rátekinteni. A legtöbb vizsgált témakörben ugyanaz a tendencia bontakozott ki, azaz 3
továbbcsökkent az elégedettség a HR működésével. Korábban, a felmérés története során egészen 2009-ig töretlen volt az elégedettség növekedése a legtöbb vizsgált témában, ám abban az évben ez a trend - köszönhetően a gazdasági válsághoz kapcsolódó általános elégedetlenséghez, illetve a HR-es reakciókhoz – megtört, és jelentős csökkenés következett be. 2009 és 2011 között a visszaesés mértéke csökkent valamelyest, ám ezzel együtt is a vizsgált témakörökkel való összesített elégedettség néhány kivételt – Adminisztratív Szakértő és Változási Ügynök szerepek, Eszközorientált támogatás - leszámítva az alapvető elégedettségi szint (60%) alá került. Azaz a vezetők nem elégedettek a HR-esek tevékenységével. Ráadásul továbbra is megfigyelhető az a minta, amelyet a 2009-es kutatási eredmények alapján emeltünk ki: a HR-esek tevékenységét úgy látják a vezetők, hogy elsősorban az eszközök/rendszerek kialakítására és működtetésére fókuszálnak, a személyorientált, tanácsadói szemléletű működésre vagy kevesebb idejük marad, vagy pedig nem rendelkeznek az ezekhez megfelelő kompetenciákkal. A legmagasabbra és legalacsonyabbra értékelt kérdések 2011-es felmérés során: Legmagasabbra értékelt kérdések Legalacsonyabbra értékelt kérdések Felhívja a figyelmet a HR feladatokra: mit Időről-időre beszélgetést kezdeményez a mikorra kell elkészíteni. (69%) vezetőkkel, jön akkor is, ha esetleg nem kérik. (42%) Támogatja a szervezeti tagokat, hogy a Gazdasági világválság kezelése (43%) változások megvalósuljanak. (67%) Támogatja a fontos új képességek, készségek és Új technológiai tudás, lehetőségek kihasználása tudás megjelenését. (65%) (44%) Mindig fair, következetes nincsenek kivételek. (64%) Jelen van, ha bármi igény felmerül, lehet hozzá fordulni. (64%) Munkaügy működtetése (64%)
A munka és magánélet egyensúlya téma kezelése (45%) Segít a vezetői szintek / üzleti területek közötti konfliktusok kezelésében. (45%) Elsősorban üzleti eredmény, és nem tevékenység-orientált. (47%)
Továbbra is igaz az a megállapítás, hogy nagyon eltérő a kép a HR-esek működéséről a szervezetek különböző szintjein, jellemzően minél inkább feljebb haladunk, annál inkább elismertebbek a HR-esek. Azaz:
a felső vezetők látják és elismerik a HR-nek a Stratégiai Partner szerepét és hozzájárulását is, és elégedettek mind az eszköz-, mind pedig a személy-orientált támogatással (ők megkapják a szükséges személyes figyelmet, egyedi problémamegoldást); a középvezetők már csak az eszközorientált orientált támogatással és a rendszerekkel elégedettek, ők már jóval kevésbé részesülnek a HR belső tanácsadói támogatásából; 4
az alsó vezetők pedig elsősorban a kontrolláló oldalát tapasztalják meg a HR működésének, azaz ők a HR rendszereket is elsősorban korlátozó, időt rabló hatásúnak látják.
Az összefoglaló eredmények áttekintése során még érdekes látni a 2009-es felméréshez képest legtöbbet változott kérdések listáját is. Legtöbbet javult 2009-hez képest Alternatív/atipikus foglalkoztatás kezelése (+8%) Társadalmi felelősségvállalás téma kezelése (+6%) Munkavállalói sokszínűség téma kezelése (+6%)
Legtöbbet romlott 2009-hez képest Gazdasági világválság kezelése (-9%) Eredményesebbé teszi az üzleti tervezést és döntéshozatalt. (-9%) Elfogadott partner a stratégiai döntések meghozatalában. (-8%) Együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik. (-7%) Megfelelő erőforrásokkal rendelkezi feladatai elvégzéséhez. (létszám/anyagi) (-7%) Szavai és cselekedetei összhangban vannak. (6%)
Elöregedő munkaerő trendjének kezelése (+5%) Szervezeti kultúra fejlesztése (+5%) Belső kommunikáció működtetése (+4 %)
Feltűnő, hogy a javulás elsősorban a Trendek kezelése témakör „puha”, humanisztikus témáihoz kapcsolódik. Érdekes dilemma, hogy e témák jobb kezelése, vajon a válságra adott, üzleti hatású válaszként értelmezhetők, vagy a HR-esek inkább csak jobb híján, egyfajta felületi kezelésként foglalkoznak ezekkel a témákkal. (Nem csak költő kérdésfelvetésről van szó, az írás későbbi részében még visszatérek e kérdés elemzésére.) Akármi is a válasz, látható, hogy éppen a válságkezelése az a témakör, melynek értékelése leginkább romlott az elmúlt két évben, tehát akármit is tettek a HR-esek e témakörben, nem értékelhető sikeres működésnek. Érdekes jelenség az is, hogy a gyenge válságkezeléssel párhuzamosan éppen az üzleti jellegű működés, illetve a hitelesség témakör gyengült leginkább. A válság kezelés általános témája kapcsán még egy érdekes eredményre érdemes felhívni a figyelmet. Néhány témakör kapcsán – így például a válságkezelés esetében is – a kitöltőket megkérdeztük arról is, hogy mennyire ítélik fontosnak az adott kérdéskör sikeres kezelését jelen viszonyok között. A Gazdasági válság kezelése, akárcsak 2 évvel ezelőtt, most is az egyik legmagasabb prioritást kapta a vezetőktől és a HR-esektől is (72%), még úgyis, hogy ez a fontossági érték 9%-kal csökkent a korábbi felvételhez képest. Számomra itt különösen a maga a csökkenés izgalmasabb, mint önmagában magas prioritás. 2009-ben a válság témája még új, egyedi, kiemelkedő figyelmet követelő, az „itt és most” témakör volt. A fontosság jelentős csökkenése – ugyanakkor továbbra is listavezető értéke – azt mutatja, hogy eltűnt a válsághangulat egyedisége: 2011 folyamán a hazai vezetők és HR-esek számára a válság „csupán” egyike azoknak a fontos társadalmi és gazdasági környezeti tényezőknek, amelyek állandó, hosszú távú figyelmet igényelnek. Ilyen például a technológia fejlődése, a generációs változások, munka és magánélet, valamint az üzleti szervezetek és vezetők társadalmi
5
felelősségvállalásának (CSR) kérdése. Vagyis paradox módon éppen a fontosság csökkenése mutat rá a témakör állandósulására, „intézményesülésére”. Hol tartunk tehát most? 1. Megállapíthattuk, hogy továbbfolytatódott a gazdasági válság beköszöntésével beindult trend: továbbcsökkent a HR-esek tevékenységével való elégedettség. 2. Az elégedettség csökkenése éppen a válságkezelés témája kapcsán figyelhető meg legerősebben. 3. A válságkezelés témája központi fontosságú a visszajelző vezetők számára, ráadásul egyre inkább látszik, hogy átmeneti, egyedi kiemelkedő prioritásról van szó, hanem egy tartós trendről, „mindennapi” munkahelyzetről. Kiderült tehát, hogy a válság témája központi szerepet tölt be az idei eredményekben. Miközben fenntartom továbbra is azt a véleményem, hogy az eredmények romlása mögött az általános – azaz nem a HR tevékenységéhez kötődő – hangulatromláshoz kötődő elemek is állnak, azt gondolom megállapítható: a jelen gazdasági környezetben központi fókuszt jelent a HR-esek tevékenysége szempontjából, hogy milyen válságkezelési stratégiákkal támogatják a szervezetüket, illetve a mindennapi működés szintjén is miként tudnak reagálni a megváltozott üzleti kontextusra, erőforrás lehetőségekre, szervezeti légkörre és munkavállalói motivációs háttérre. Érdemes tehát megnézni, hogy a nem túl kedvező összesített értékelés ellenére azonosíthatóak-e a sikeres válságkezelés mintái, lehetőségei a HR-esek számára. Mit, miként tesznek másként, akik válságkezelő tevékenységét elismerik? Milyen hozzájárulásokat értékelnek a HR-esek részéről, ha már nem megy a túlélő stratégia?
Mit csinálnak a jó válságkezelők? Sajnos, nem egyszerű megtalálni a pozitív mintákat. Korábban már jeleztem, összességében nagyon alacsonyra (43%) értékelik a vezetők a HR-esek válságkezelő tevékenységét, ráadásul ebben a témában egyetlen olyan szervezetet sem találtunk, ahol a vezetők összességében elégedettek lennének: a legjobb szervezeti eredmény is csak 53%. Különösen kritikus a Középvezetői szint értékelése, átlagosan 40%. Ha tehát az átlagos és jellemző értékeléseket keressük, akkor az elégedetlenséget, a hiányokat találjuk. Érdekes azonban a szélsőértékekre is tekinteni, hiszen, a szürke átlagon – valamint a lehető leggyengébb, azaz 1-es értékelést adó 20%-nyi vezetőn - túl, találhatunk elégedett vezetőket is. A válaszadó vezetők kb. 10%-a kifejezetten erősségnek látja a vele együttműködő HR-esek válságkezelését, 41% pedig legalábbis alapvetően elégedett ezzel a témával. Léteznek tehát pozitív minták is, működnek sikeres megoldások, vannak jó gyakorlatok.
6
Természetesen a konkrét vállalati gyakorlatok, esetek elemzésével lenne lehetséges a legtöbb információ begyűjtése arra vonatkozóan, hogy mit is tesznek a hatékony válság kezelés érdekében a HR-esek, ám statisztikai eszközökkel – korreláció- és faktorelemzés – is juthatunk értékes információkhoz. Ezen a módon elsősorban arra kaphatunk választ, hogy a vezetők gondolkodásában milyen HR-es tevékenységekhez és rendszerek/eszközök alkalmazásához kapcsolódik leginkább a sikeres válságkezelés. Vagyis elsősorban a vezetői elvárások feltárása lehetséges. A következőkben ezen úton haladok tovább. A következő ábrán átfogóan összegzem, hogy a kérdőív, mely témakörei kapcsolódtak pozitív vagy negatív módon a vezetők értékelése szerint a sikeres válságkezeléshez. (Azok a kérdések szerepelnek piros színnel jelölve, amelyek ellentétesen mozognak a sikeres válságkezeléssel, azaz minél magasabb értéket adtak a válság kezelés esetén a vezetők, annál alacsonyabbra értékelték ezeket a kérdéseket. A zöld színnel jelölt kérdések esetében pozitív az együttmozgás, azaz magasra értékelt válságkezelés kapcsán ezek is magas értéket kaptak.)
Pozitívan
Negatívan
A pozitív együttmozgások elemzése kapcsán több következtetés is levonható:
A sikeres válságkezeléssel legszorosabban együttmozgó tényező az innováció és változások kezdeményezése! Talán nem meglepetés az eredmény, hiszen üzleti szervezetek esetében igaz a biológiában is megfigyelt hatás: a környezeti nyomás – szűkülő erőforrások, gyors változások – hatására megnövekszik a genetikai és magatartási innováció, változások. A sikeres HR-eseket a válság arra sarkallja, hogy új 7
működésmódokat keressenek és vezessenek be mind a HR területén, mind az egész szervezetben. Tanulságos, hogy nem egyoldalú, egyirányú változások zajlanak, hanem párhuzamos fókuszok figyelhetők meg: a válságkezeléshez egyszerre kapcsolódik a költséghatékonyság erősítése, és a fejlesztési akciók indítása is, például a Karrier- és Tehetségmenedzsment, generációs kérdések kezelése és új technológiai lehetőségek bevezetése kapcsán. Úgy gondolom ez fontos tanulság, mivel tapasztalataim szerint a hazai szervezetek és ezen belül is a HR-esek elsősorban rövid távra orientált, megszorító jellegű, költségvisszafogásokra alapozott akciókra építették a válságreakcióikat. Miután kiderült, hogy nem rövid távú kérdésről van szó, az átmeneti akciók, visszafogások hatékonysága sem lehet elégsége. A hosszabb távú változásokhoz, új működési módok kialakításához fejlesztő szemléletre és fejlesztő akciókra is szükség van. Már a negatív együttmozgások kapcsán is láttuk, hogy ára van a válságkezelésnek, ez a minta a pozitív együttmozgások kapcsán is megjelenik. A sikeres válságkezelés szükséges eleme a felerősödő személyközi és szervezeti konfliktusok kezelése is. (Természetesen ez egy csapda helyzet is lehet, hiszen ha a HR túl sok felelősséget vesz át a konfliktusokban érintett szereplőktől, úgy a jó szándéka ellenére is könnyen kerülhet bűnbak, vagy megmondó szerepbe, ami tovább rombolja a hitelességét.) A HR felelős annak az intézmény és kommunikációs rendszer működtetéséért és karbantartásáért, ami lehetőséget ad a konfliktusok méltányos és transzparens kezelésére. Ugyanakkor a „konfliktusok felvállalása” kérdés megjelenése ebben a felsorolásban arra utal, hogy nem lehetséges csupán az intézményrendszerben – pl. Munkaügyi kapcsolatok – bízni, a válságkezelés a HR-esek személyes bevonódását is igényli, személyes szinten is tesztelődik a HR-esek megküzdő, befolyásoló és érdekérvényesítő képessége. A válság időszaka megköveteli a HR-esektől az üzleti szemlélet, üzletorientáció erősödését. Fontos azonban, hogy ez nem egyoldalú költségorientációt, visszafogásokat jelent, hanem az üzleti gondolkodás alapvető szellemének megfelelően a fejlesztési, növekedési, változási lehetőségek keresését is. Végül még egy érdekes eredmény. A sikeres válságkezeléshez kiemelkedő arányban kapcsolódik egy metafora, az Üzletfejlesztő megjelenése. (A kérdőívben 8 – a korábbi kutatásainkban feltárt – HR-re vonatkoztatható metafora közül választhatnak a kitöltők, hogy a velük együtt dolgozó HR-esre melyik kép illik leginkább.) Mivel nagyon erős az együttmozgás, érdemes alaposabban is megvizsgálni: mit is értenek a vezetők ez alatt a metafora alatt, milyen HR-es tevékenységekkel kapcsolják össze az Üzletfejlesztő HR szerepet. A válságkezelés témakörén túl, várhatóan ez a metafora segíthet újabb szempontokat nyerni a HR kapcsán amúgy is sokszor, de meglehetősen ködösen megfogalmazott Stratégiai Partner szerephez kapcsolódóan is.
8
A továbblépés előtt, azonban érdemes a rossz hírekre, az ábra pirossal színezett oldalára is pillantást vetni. Láthatjuk, hogy a sikeres válságkezelésnek ára is van, még pedig elsősorban a HR hitelességének csökkenése, illetve az emberorientált, támogató jellegű szervezeti kultúra gyengülése. Ez abba az irányba mutat, miszerint a válságkezelés a HR gondoskodó szerepének a gyengülését vonja maga után, feltehetően az üzletiorientáció erősödésének „mellékhatásaként”.
Kik azok az Üzletfejlesztők? Az Üzletfejlesztő metaforával jellemzett HR-esek kiemelkedően sikeresnek tekinthető a többi HR-eshez képest. A következő ábrán kiemelünk három különböző, az összesített vezetői elégedettséget eltérő szempontokból megragadó kérdést. Mint látható, az Üzletfejlesztőként jellemzett vezetőket egyfajta HR-es sztárnak is tekinthetjük, hiszen minden szempontból jobb értékelést kaptak a többi HR-esnél, velük dolgoznának legszívesebben saját cégüknél is a vezetők és az összesített elégedettség is az ő esetükben a legmagasabb.
70%
Belső tanácsadó, coach
Összelégedettség
65%
Adminisztrátor
60% 55%
Felső vezető szürke eminenciása Tyúkanyó
50% 45%
Költségkontroller
40% 35%
Bürokrata ellenőr
30%
Gazdasági világválság
Felvenném a velem dolgozó HR-est saját cégemhez.
Összesített elégedettség
Üzletfejlesztő Reformer
Kicsit túltekintve magán az Üzletfejlesztő szerepen az is látszik, hogy a metaforák 3 csoportba sorolhatók: 1. Minden szempontból sikeres HR szerepek: Üzletfejlesztő és Reformer metaforák 2. A válságkezelés témáját leszámítva sikeres HR-esek: Belső tanácsadó/coach, Tyúkanyó metaforák (Meglepő ez utóbbi metaforával jellemzett HR-esek magas értékelése, a vezetők úgy tűnik szeretik és értékelik az ilyen gondoskodó, elsősorban a humán tényezőre fókuszáló, nem túl erős, inkább alkalmazkodó, támogató szerepet vállaló HR-eseket.) 3. Semmilyen tekintetben nem sikeres HR-esek: Költségkontroller, Adminisztrátor, Felső vezető szürke eminenciása és a Bürokrata ellenőr metaforák. 9
A kitekintés után visszatérve az Üzletfejlesztő metaforára, a következő ábrán sajnos már a szomorú hírt láthatjuk: bár kiugróan magasra értékelt szerepről van szó, de nagyon ritkán látnak maguk körül ilyen HR-eseket a vezetők. 70%
Összelégedettség
65% 60%
Üzletfejlesztő Reformer Tyúkanyó
55%
Költségkontroller
50% 45%
Adminisztrátor
Szürke eminenciás
40% 35%
Tanácsadó
Bürokrata
30% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Vezetők hány %-a választotta
A 3%-os gyakoriság azt jelenti, hogy a 2550 kérdőívet kitöltő vezető közül csak 73 jellemezte így a vele dolgozó HR-est. Nagyjából hasonló arányok jellemzők a szintén nagyon sikeresnek tekinthető Reformer metaforára is. A korábbi évek eredményeihez hasonlóan a Belső tanácsadó/coach és az Adminisztrátor metaforával jellemzett HR-esekkel dolgoznak kiugróan leggyakrabban a vezetők. Korábban örömmel nyugtáztuk az összességében sikeresnek tekinthető Belső tanácsadó szerep fokozatos terjedését és erősödését, azonban a válság időszakában ez a testreszabott, egyedi támogatásra és folyamatos elérhetőségre épített szerepmodell már nem elegendő. Sőt, veszélyes is lehet, hiszen ez a személyorientált szerep rengeteg időt igényel, miközben elsősorban a vezetők egyéni, adott szervezeti egységhez, funkcióhoz kapcsolódó prioritásaihoz igazodik. Ennek eredményeként a HR könnyen felőrlődhet az aktuális ügyek, témák kezelésében, megoldásában, nehezen képviselhet saját, az egész szervezetre átfogóan ható agendát. Mindez könnyen megragadhatóvá válik, ha az adatok alapján áttekintjük, hogy milyen tevékenységek különböztetik meg az Üzletfejlesztő metaforával jellemzett HR-eseket a többi metaforától, így a Belső tanácsadóktól is.
10
• Karriermenedzsment • Képzés/fejlesztés • Kompenzáció/Javadalmazás • HR stratégia • Vezetőtámogatás • Teljesítménymenedzsment • Szervezeti kultúra fejlesztése
Teljes szervezetre ható rendszerek
Proaktív vezetőtámogatás
Fontos trendekre fókuszálás
Fókusz a változást generáló eredményterületekre
• Gazdasági világválság • Új technológiai lehetőségek • Atipikus foglalkoztatás
•Segít szintek/területek közötti konfliktusokban. •Időről-időre beszélgetést kezdeményez, …. •Segít beosztottakat HR eszközökkel fejleszteni. •Elmagyarázza a HR eszközöket •Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével.
• Innováció, változások kezdeményezése • Tehetségek azonosítása, megtartása és fejlesztése • Teljesítmény- és ügyfélorientált kultúra
Látható, hogy az Üzletfejlesztőként jellemzett HR-esek azért tudnak kiemelkedő eredményeket elérni, mivel azon tevékenységeken túl, amiben a többi HR-es is erős – operatív, eszközalapú támogatás (szinte minden HR-es) és a személyes, tanácsadó jellegű támogatás (Belső tanácsadók és Tyúkanyók) – marad erőforrásuk és kompetenciájuk további témákban is hozzáadott értéket teremteni: 1. Egész szervezetre hatással bíró HR rendszerek továbbfejlesztése, megerősítése. Különösen tanulságos, hogy a rendelkeznek a vonalbeli vezetők által is elismert HR stratégiával – van saját agendájuk -, és a nehéz időkben is figyelmet fordítanak a „puha”, fejlesztő jellegű rendszerekre is, mint a Karriermenedzsment és a Képzés/fejlesztés. 2. A Vezetőtámogatás témájában az eszközorientált és az operatív problémamegoldó személyorientált támogatás mellett másokhoz képest nagyobb hangsúlyt fektetnek a proaktív támogatásra. Ennek a működésmódnak fontos jellemzője, hogy nem veszik át a vezetőtől a problémamegoldás felelősségét, hanem a vezetőket abban támogatják, fejlesztik, hogy maguk legyenek képesek hatékonyabban alkalmazni az egyes People Management eszközöket, illetve magát ezt a szemléletmódot. 3. A válságkezelés jelenti tevékenységük egyik fő fókuszát, amelynek része a Technológiai fejlesztés támogatása is az egész szervezetben, illetve a HR működésén belül. 4. Sikerül kilépniük az örök HR csapdából, a „tevékenység-fókuszból”, képesek megmutatni a vezetőknek a HR működés hozzáadott értékét az egész szervezet számára fontos eredményterületeken. 11
Mindegyik elem fontos megkülönböztető jegynek tekinthető, leginkább azonban az átfogó mintát emelném ki: nem elégednek meg az alapfeladattal - saját rendszereik hatékony, ügyfélorientált működtetése -, sőt továbblépnek a következő lépcsőn is, a vezetők People Management feladatainak, problémáinak tanácsadó szemléletű támogatásán is. Mindezeken túl olyan agendával is rendelkeznek, ami megmutatja, hogy a HR hogyan képest teljes szervezeti fókusszal, hozzáadott értéket teremtve működtetni.
Atipikus munkavállalás és a válságkezelés A tanulságok összefoglalás előtt még röviden kitérnék az Atipikus munkavállalás HR témakör kérdésére. Korábban már utaltam rá az idei felmérésünkben ez a kérdéskör tekinthető az egyetlen kiemelkedő sikertémának, messze ebben a témában emelkedett a vezetők elégedettsége legerősebben a 2009-es felmérési körhöz viszonyítva. Láthattuk azt is, hogy az Üzletfejlesztő HR-esek jellemzése kapcsán is felmerült az Atipikus munkavállalásra helyezett nagyobb fókusz. Felmerül tehát a kérdés: az Atipikus munkavállalásra fordított figyelem vajon a válságkezelés HR-es eszköztár része, vagy attól független, inkább felületi, hangulatjavító intézkedésként jellemezhető?
Együttmozgás válságkezeléssel
Az alábbi ábrán két elemzés eredmény összegzése látható. Az egyes HR trendek korrelációs együttmozgását mutatjuk be a vezetők összesített elégedettségével (vízszintes tengely), illetve a válságkezeléssel (függőleges tengely). Tehát minél inkább jobbra vagy magasabban található egy trend az ábrán, annál inkább szorosabban kapcsolódik a vezetői elégedettséghez, vagy sikeres válságkezeléshez. 0,90
Technológia Y generáció
0,80
Elöregedő muerő
CSR
0,70
Out/Insourcing
0,60 0,50
Atipikus muvégzés
0,40
Sokszínűség
WLB
0,30 0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
Együttmozgás az összelégedettséggel Az értelmezést segítve még egy az ábra középen átlósan halványkék vonalat is berajzoltunk, mely azt a határvonalat jelöli, ahol a válságkezeléshez és a vezetői elégedettséghez egyforma erősséggel kapcsolódó trendek helyezkednek el. Milyen tanulságokkal szolgál az ábra?
12
A munkahelyi sokszínűség (Diversity) témaköre láthatóan nem befolyásolja egyik tekintetben se ma vezetők elégedettségét a HR tevékenységével. Ez a témakör nem találta meg az útját még a hazai üzleti környezetben, inkább szűk szakmai HR témának tekinthető. A generációs trendek – Y generáció és Elöregedő munkaerő - kiegyensúlyozottan nagyon fontosak a vezetők szemében. Mind a HR összértékelését jelentősen befolyásolják, mind pedig a válságkezelés megítélésével szorosan együttmozognak. Ez alapján úgy tűnik, hogy ezek a témák „megérkeztek” a hazai üzleti gondolkodásba, a vizsgált mintában elvárják a HR-esektől akciók indítását kezelésükre. A válságkezeléshez legszorosabban, kiemelkedő mértékben az Új technológiai lehetőségekhez kapcsolódó fejlesztések kapcsolódnak – ismét csak aláhúzva az innováció és fejlesztés fontosságát a válság környezet ellenére. Érdekes, és talán meglepő eredmény az is, hogy a „Vállalatok társadalmi felelősségvállalása” (CSR) téma is viszonylag szorosan kapcsolódik a válságkezeléshez, miközben kevésé befolyásolja a vezetők összesített elégedettségét. Az Atipikus munkavállalás és különösen a Munka és Magánélet egyensúlya (WLB) a vezetői összelégedettséget jelentősen befolyásoló témák, ám nem kapcsolódnak a válságkezeléshez. Azaz inkább a vezetők egyéni véleményét, hangulatát, motivációt befolyásolják, de a vezetők véleménye alapján nem kapcsolódnak az összszervezeti válságkezeléshez. Eredeti kérdés felvetésünkhöz kapcsolódva tehát – legalábbis a vizsgált szervezetek mintáján – inkább hangulatjavító, a tüneteket javító beavatkozásnak tűnnek. Alaposabb válasz persze a konkrét fejlesztési akciók megismerése és értékelése alapján adható.
Összegzés Az elemzés végére érve a következő összefoglaló megállapításokat tehetjük:
Válságkezelés továbbra is kiemelt, meghatározó prioritás a HR-esek értékelésében, ráadásul már nem lehet átmeneti témaként tekinteni rá, egyike a folyamatos kihívást jelentő környezeti trendeknek. A vezetők összességében nagyon gyengére értékelik a HR-esek válságkezelő tevékenységére, ami kihat a HR-esek tovább gyengülő összesített értékelésére is. A kevés, a válságkezelésre jó értékelést kapott – Üzletfejlesztő metaforával jellemzett - HR-es működése az egész szervezetre hatással bíró akciókkal, a HR rendszerekre és új technológiai lehetőségekre fordított figyelemmel jellemezhető. Megerősítést nyert az az üzenet, miszerint a válság hatékony kezeléséhez nem elég a költséghatékonyság fókusz, az innovációra, fejlesztésre is legalább akkora figyelmet szükséges fordítani.
13
A sikeres válságkezelés ára a HR hitelességének csökkenése, illetve az emberorientált, támogató szervezeti kultúra gyengülése. A HR üzleti-orientációjának erősödése a gondoskodó szerepének a gyengülésével jár együtt.
A tanulmányban megfogalmazott tanulságok korlátait is érdemes látni, hiszen bár 2550 kitöltő véleményére alapozhattunk, de ez a nagy létszám 16 szervezet helyzetét tükrözi, ami nyílván nem tekinthető reprezentatívnak. Izgalmas lenne megvizsgálni statisztikai eredmények hátterében álló konkrét akciókat: mit is tesznek a HR-esek az innováció érdekében, milyen új technológiák alkalmazása támogatja a HR működését. A válságkezelésről szóló elemzés zárásaként egy az az élővilágból származó tanulságos párhuzamot2 osztanék meg. A Daphnia vizibolha érdekes szaporodási stratégiával rendelkezik: nyugalmas, erőforrás bőséges környezetben egynemű szaporodás jellemzi, azaz csak nőnemű egyedek élnek, akik teljesen egyforma genetikummal rendelkező utódokat hoznak létre. (Folytasd tovább, ami eddig is működött!) Környezeti válság, erőforrás hiány esetén, azonban – jó hír a férfi olvasóknak – megjelennek a hímnemű egyedek is, és akikkel a nőnemű egyedek az ivaros szaporodásnak megfelelően már változatos, eltérő genommal rendelkező utódokat hoznak létre. (Próbálkozz, kísérletezz!) Ezek a változások segítenek a fajnak új viselkedésformák kialakításában, a populáció sikeres adaptálódásában. Fejleszteni válságban is kell, sőt akkor kell igazán!
Hivatkozások Bokor A. (2011): A IV. HR-tükör kutatás legfontosabb eredményei – HR a válság idején, Vezetéstudomány 42. kötet 2011. április, 2. – 18. oldal Bokor A. - Bíró K. - Kováts G. - Takács S. - Toarniczky A. (2005a): Humán Tükör: körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről II. Vezetéstudomány, XXXV évf., 2.sz. Bokor A. - Bíró K. - Kováts G. - Takács S. - Toarniczky A. (2005b): Humán Tükör: körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről I. Vezetéstudomány, XXXV évf., 1.sz. Bokor A. – Bíró K. - Takács S. - Toarniczky A. (2005c): A HR szerepe a változásmenedzsmentben – a „változó HR” in: Változás-és-Vezetés (szerk: Bakacsi Gy. – Balaton K. – Dobák M.), 90-109.o. AULA Kiadó, Budapest Bokor A. – Bácsi K. – Csillag S. – Kováts K. – Szilas R. (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, Aula Kiadó
2
Steve Johnson „Where good ideas come from” (Riverhead Hardcover, 2010) könyvéből.
14
Brockbank, W. (2002): A HR konvergenciája, in: Effron, M., Gandossy, R., Goldsmith, M. HR a 21. században, HVG Kiadói Rt, p. 261-272; Czakó, E. – Wimmer, Á. – Zoltayné, Paprika, Z. szerkesztette (1999): Versenyben a világgal – A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének mikrogazdasági tényezői, p. 2530. Czakó, E. – Wimmer, Á. – Zoltayné, Paprika, Z. szerkesztette (2004): Versenyben a világgal – A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének mikrogazdasági tényezői. (kéziratban) Karoliny, M. - Poór, J. - Spisák, Gy. (2000): Az emberierőforrás-menedzselés az üzleti szférában – tapasztalatok magyarországi nagyvállalatoknál, in: Vezetéstudomány, p. 13-22; Poór, J. - Roberson, M. (2003): Globális fejlődés: az emberi erőforrás menedzsment (EEM) eredményessége a magyar vállalatoknál az új évezred elején, in: Vezetéstudomány, p. 13-19. Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Yeung, A. - Woolcock, P. - Sullivan, J. (1996): Identifying and developing HR competencies for the future: keys to sustaining the transformation of HR functions, in: Human Resource Planning, p. 58-65;
15
