III. METODOLOGI A. KERANGKA PEMIKIRAN Persaingan yang terjadi pada industri minuman ringan membuat setiap industri yang bergerak memproduksi minuman ringan harus selalu mengkaji ulang secara terus-menerus strategi pemasarannya. Tingkat persaingan industri tersebut yang tinggi disebabkan oleh mudahnya mendirikan industri sejenis karena teknologi yang digunakan untuk menciptakan dan mengolah minuman ringan siap saji dan turunannya sangat sederhana serta pangsa pasar yang luas. Hal ini menyebabkan perusahaan yang masuk semakin banyak dan bervariasi dari tingkat rumah tangga, tingkat menengah, dan industri besar. Peluang usaha yang terbuka luas dalam industri minuman ringan, memberi indikasi semakin tingginya persaingan di industri ini. Setiap perusahaan yang bergerak dalam industri ini dituntut untuk menyikapi persaingan dengan penerapan strategi yang tepat. Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu usaha dalam menghadapi persaingan yang ada. Dalam menetapkan strategi pemasaran, setiap perusahaan perlu memperhatikan kondisi lingkungan perusahaan yang dapat berubah setiap saat. Kondisi tersebut meliputi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kondisi lingkungan internal meliputi aspek pemasaran, yang meliputi: (segmentasi, target pasar, posisi pasar, dan bauran pemasarannya), produksi, sumberdaya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Kondisi lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal untuk menilai hal-hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan eksternal untuk menentukan hal-hal apa yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan analisis lingkungan internal dibuat matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan dari analisis lingkungan eksternal dibuat matriks EFE (External Factor Evaluation). Berdasarkan matriks IFE dan EFE, faktor
28
strategis yang digolongkan menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan kemudian akan dilakukan pembobotan. Tahap formulasi strategi merupakan tahap merumuskan alternatifalternatif strategi utama yang dapat dijabarkan dengan analisis matriks I-E dan matriks SWOT. Total skor bobot matriks IFE dan EFE akan digunakan untuk memposisikan divisi dalam matriks I-E. Posisi sel yang dihasilkan dari matriks I-E akan menggambarkan kondisi yang dialami perusahaan saat ini. Matriks I-E akan menjadi dasar pertimbangan dalam perumusan beberapa alternatif strategi pemasaran dalam matriks SWOT. Proses selanjutnya menggunakan
alat
análisis
PHA.
Pada
dasarnya
metode
ini
mempertimbangkan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan beberapa pertimbangan, faktor, dan tujuan tertentu. Metode ini merinci suatu keadaan yang kompleks atau tidak terstruktur ke dalam bentuk komponen-komponen atau elemen-elemen yang selanjutnya mengatur bagian komponen tersebut dalam suatu hirarki. Metode Penelitian yang dilakukan dalam skripsi ini dapat dilihat secara skematik pada Gambar 6. B. PENDEKATAN MASALAH Pendekatan masalah pada penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan, dan variabel-variabel yang ada. Pendekatan masalah akan disesuaikan dengan masalah yang ada, sehingga hasil penyelesaiannya hanya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 2. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama ini diterapkan oleh PT Sinar Sosro? 3. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran PT Sinar Sosro?
29
4. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk PT Sinar Sosro agar dapat bersaing dengan kompetitornya? 5. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas bagi PT Sinar Sosro dalam melaksanakan pemasarannya?
30
PT SINAR SOSRO
• •
Permasalahan Persaingan yang semakin ketat antar produsen minuman ringan Lingkup pasar yang semakin ketat
Analisis Bauran Pemasaran 1. Strategi produk 2. Strategi harga 3. Strategi tempat 4. Strategi promosi
Identifikasi Lingkungan Pemasaran
Analisis Lingkungan Internal • Produksi/Operasi • SDM • Keuangan • Pemasaran • Penelitian dan Pengembangan • Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal • Lingkungan Makro • Lingkungan Industri
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks SWOT, Matriks IE
Alternatif strategi pemasaran PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Pemasaran Terbaik Gambar 6. Diagram alir kerangka penelitian 31
C. TATA LAKSANA 1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan metode studi kasus di PT Sinar Sosro Kantor Pemasaran Bogor yang berlokasi di jalan Raya Baru Km 26, Tanah Sereal Bogor. Menurut Nazir (1988), pendekatan studi kasus digunakan untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter khas dari suatu kasus, dan hasil yang diperoleh penggunaannya terbatas objek yang diteliti. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) karena merupakan salah satu perusahaan yang mengolah hasil pertanian berupa teh menjadi produk minuman ringan yaitu teh botol. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Januari - Mei 2010. 2. Jenis dan Sumber Data Data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui pengamatan langsung di perusahaan dan di lapangan, wawancara dengan pihak perusahaan, dan pengisian kuesioner. Pengisian kuesioner untuk tujuan analisis strategi pemasaran dilakukan dengan memilih responden yang memiliki kontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi di perusahaan khususnya strategi pemasaran. Pengamatan langsung di lapangan dilakukan di pasar untuk memperoleh informasi tambahan yang dapat mendukung data yang telah ada. Data sekunder diperoleh dari laporan manajemen perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang di kaji, Badan Pusat Statistik, Departemen Perindustrian dan Perdagangan, internet, dan literatur yang mengarah pada penelitian. 3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode
pengolahan
dan
análisis
data
dilakukan
dengan
menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi
32
akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Análisis kualitatif bersifat deskriftif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Sementara análisis kualitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (I-E) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui metode PHA. 4. Tahap Pengumpulan Data a.
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE mengklasifikasikan faktorfaktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kuesioner
digunakan
dalam
mengidentifikasi
kekuatan
dan
kelemahan perusahaan yang dilakukan secara interaktif kepada pihak manajemen perusahaan yang lebih mengetahui kondisi internal perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 2. Menurut David (2004), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk
33
menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan adalah : Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Internal
A
B
C
A
b o b o t
D
…
Total
Bobot
Xi
B C D …. Total
∑ Xi
Sumber: Kinear, 1991 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 1. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991)
34
Xi Bi =
∑尳
Keterangan : Bi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i I = 1,2,3…, n = Jumlah Variabel 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat
untuk faktor internal
diberikan berdasarkan keadaan perusahaan yaitu peringkat 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal.
35
Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No.
Faktor- Faktor
Bobot
Peringkat
Total skor
Internal Kunci
(x)
(y)
(z) = (a) x (b)
Kekuatan 1 2 3 ….. Kelemahan 1 2 3 …… Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006 b. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Sama halnya dengan analisis matriks IFE, analisis matriks EFE juga menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2006). 1.
Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan
36
identifikasi faktor strategi eksternal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekternal (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
……
Total
Bobot
Xi
B C D …. Total
∑ Xi
Sumber: Kinear, 1991 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991)
Xi Bi =
∑ 37
Keterangan : Bi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i I
= 1,2,3…,n
n = Jumlah Variabel 3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal diberikan berdasarkan pada efektivitas strategi perusahaan yaitu peringkat 4 = jawaban superior, 3 = jawaban di atas rata-rata, 2 = jawaban rata-rata, 4 = jawaban buruk. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan
tersebut
bereaksi
terhadap
faktor-faktor
strategi
eksternalnya.
38
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No.
Faktor- Faktor
Bobot
Peringkat
Total skor
Internal Kunci
(x)
(y)
(z) = (a) x (b)
Kekuatan 1 2 3 ….. Kelemahan 1 2 3 …… Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006 5. Tahap Analisis Data a. Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks IE memiliki dua dimensi kunci IFE dan EFE. Dalam matriks IE, sumbu horizontal pada matriks tersebut menunjukkan total
rata-rata
tertimbang
IFE,
sedangkan
sumbu
vertikal
menunjukkan total total rata-rata EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor dari 2,00 sampai 2,99 menunjukkan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi internal yang kuat. Sedangkan pada sumbu vertikal skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman masih rendah, skor antara 2,00 sampai 2,99 tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan kemampuan perusahaan yang sangat baik dalam merespon peluang dan ancaman.
39
Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I, II, dan IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (growth and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi ke samping). Daerah keduan yaitu sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan
(hold and maintain).
Strategi yang cocok untuk
daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, IX merupakan kondisi yang cocok dikelola dengan menggunakan strategi tuai atau divestasi (harvest or divest). b. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman ekternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T)
40
6. Tahap Pengambilan Keputusan Menurut Saaty (1993), terdapat delapan langkah utama dari PHA, yaitu: a. Mengidentifikasi persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah penguasaan masalah secara mendalam, karena yang perhatian adalah pemilihan tujuan, kriteria, kreativitas dan elemen-elemen yang menyusun suatu hirarki. b. Membuat struktur dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan hirarki berdasarkan pada jenis keputusan yang akan diambil. Setiap set elemen dalam hirarki menduduki suatu tingkat hirarki. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdiri dari satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat berikutnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam kelompok yang homogen, yang berjumlah antara lima atau sembilan elemen agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen yang akan diikut sertakan dalam hirarki. Elemen-elemen tersebut dapat berupa faktor-faktor, perilaku-perilaku, aktivitas, tujuan, skenario, alternatif dan lain-lain. c. Menyusun matriks banding berpasangan. Dalam
matriks
ini,
pasangan-pasangan
elemen
dibandingkan
berkenaan dengan kriteria ditingkat yang lebih tinggi, dimulai dari puncak hirarki untuk fokus G (Goal), yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada di bawahnya. Menurut perjanjian, suatu elemen yang ada di sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di sebelah kiri suatu elemen di puncak matriks (pembanding pertama dilakukan pada level kedua terhadap fokus G). d. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Setelah matriks pembandingan berpasangan selesai dibuat, maka langkah berikutnya adalah melakukan pembandingan berpasangan antara elemen pada kolom ke-i dan setiap elemen pada baris ke-j yang
41
berhubungan dengan fokus G. Pembandingan berpasangan antara elemen dilakukan dengan pertanyaan: seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus G dibandingkan dengan kolom ke-j. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala banding yang dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1
Definisi Kedua
Penjelasan
elemen
sama Dua
pentingnya 3
sama kuat pada sifat itu
penting
daripada sedikit menyokong satu elemen
lainnya
diatas lainnya
Elemen yang satu jelas Pengalaman atau pertimbangan lebih
penting dengan
dibandingkan
dengan dominasinya
elemen yang lain 7
disokong terlihat
dan dalam
praktek
dibandingkan dan dominasinya terlihat dalam
elemen lainnya
praktek
Suatu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting
dibandingkan atas yang lain terbukti memiliki
elemen yang lainnya 2,4,6,8
kuat
Suatu elemen sangat lebih Satu elemen dengan disokong penting
9
mempengaruhi
Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau pertimbangan lebih
5
elemen
Nilai-nilai
diantara
pertimbangan
tingkat penegasan tertinggi dua Kompromi diperlukan diantara yang dua pertimbangan
berdekatan Kebalikan
Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara
nilai-nilai
elemen A dan B maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, .....,
di atas
1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A
Sumber : Saaty, 1993
42
e. Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan di bawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Angka 1 sampai 9 digunakan bila Fi lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat G dibandingkan sifat Fj. Sedangkan bila Fi kurang mendominasi sifat G di bandingkan sifat Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks dibawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F13 memiliki nilai 6, maka nilai elemen F31 adalah 1/6. f. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugus dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen diatas. Ada dua macam matriks pembandingan yang dipakai dalam PHA, yaitu: •
Matriks pendapat individu (MPI) pada Tabel 6, merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu dimana elemennya disimbolkan oleh aij, yaitu elemen matriks baris ke-i dan kolom ke-j. Nilai-nilai dalam MPI dapat diubah-ubah oleh individu yang bersangkutan sehingga diperoleh hasil yang memuaskan, namun apabila ada MPI yang tidak memenuhi persyaratan
rasio
inkonsistensi
maka
MPI
tersebut
tidak
diikutsertakan dalam analisis. Tabel 6. Matriks Pendapat Individu (MPI) A
Aı
A2
A3
........
An
A1
a11
a12
a13
........
a1n
A2
a21
a22
a23
........
a2n
A3
a31
a32
a33
........
a3n
.......
.......
.......
.......
.......
.......
An
an1
an2
an3
........
ann
43
•
Matriks Pendapat Gabungan (MPG) pada Tabel 7, merupakan matriks baru yang elemennya (Gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPG yang satu dengan yang lainnya tidak terjadi konflik. Syarat-syarat MPG yang bebas dari konflik adalah : 1. Pendapat masing-masing individu pada baris dan kolom yang sama memiliki selisih kurang dari empat satuan antara lain dari pendapat individu yang tertinggi dengan yang terendah. 2. Tidak semua angka kebalikan (resiprokal) pada baris dan kolom yang sama. Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G
Gı
G2
G3
........
Gn
G1
g11
g12
g13
........
g1n
G2
g21
g22
g23
........
g2n
G3
g31
g32
g33
........
g3n
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Gn
gn1
gn2
gn3
........
Gnn
Sumber : Saaty, 1993 Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh rata-rata geometrik adalah:
Gij =
∏
k
Keterangan:
∏
Gij
= Elemen MPG baris ke-i kolom ke-j
(aij) k
= Elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke-k
k
= Indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi syarat
m
= Jumlah MPI yang memenuhi persyaratan = Perkalian elemen ke-k sampai ke-m
44
g. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor
prioritas
itu
dengan
bobot
kriteria-kriteria
dan
menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Pengolahan kedua matriks di atas terdiri dari dua tahap, yaitu : •
Pengolahan horizontal bertujuan untuk melihat prioritas suatu elemen terhadap tingkat yang persis berada satu tingkat di atas elemen tersebut, yang terdiri dari tiga bagian, yaitu penentuan vektor prioritas (Rasio Vektor Eigen), uji konsistensi, dan revisi MPI dan MPG yang memiliki rasio inkonsisitensi tinggi. Tahapan perhitungan yang dilakukan pada pengolahan horizontal ini adalah:
Perkalian baris (Z) atau vektor Eigen (VE) dengan rumus : Zi =
∏
(i, j = 1,..,n)
Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Rasio Vektor Eigen adalah :
∏ Vpi =
∑
Vpi = (Vpi), untuk i = 1,2,3,….n
∏
.
Perhitungan nilai Eigen maks (λmaks), dengan rumus : VA = (aij) x Vp dengan VA = (Vai)
VB =
VA VPi
λmaks
= 1/n
∑
untuk i = 1,2,3,..,n
Perhitungan Indeks Inkonsistensi (CI) dengan rumus: CI =
dengan VB = (Vbi)
Λmaks - n n- ı
Perhitungan Rasio Inkonsistensi (CR) adalah : CR =
CI RI 45
RI = indeks acak (random indeks) yang dikeluarkan oleh oak Ridge Laboratory (Saaty, 1993) dari matriks berordo 1 s/d 15 yang menggunakan sampel berukuran 100. Rasio inkonsistensi (CR) yang lebih kecil atau sama dengan 10 persen merupakan nilai yang mempunyai
tingkat
konsistensi
yang
baik
dan
dapat
dipertanggungjawabkan. Hal ini dikarenakan CR merupakan tolak ukur bagi konsistensi atau tidaknya suatu hasil perbandingan berpasangan dalam suatu matriks pendapat. Nilai indek acak dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Nilai indeks acak Orde
Indeks Acak
Orde (n)
Indeks Acak (RI)
(RI)
•
1
0,00
8
1,41
2
0,00
9
1,45
3
0,58
10
1,49
4
0,90
11
1,51
5
1,12
12
1,48
6
1,24
13
1,56
7
1,32
14
1,57
Pengolahan vertikal, yaitu menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Apabila Cvij didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-j pada tingkat ke-i terhadap sasaran utama, maka :
Cvij = ∑ Chij (t,i-1) x VWt (i-1) Untuk :
i = 1,2,3,...,n j = 1,2,3,...,n t = 1,2,3,...,n
46
Keterangan: Chij (t, i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-i terhadap elemen ke-t pada tingkat diatasnya (i-1), yang diperoleh dari hasil pengolahan horizontal VWt(i-1)
= Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat ke-(i-1) terhadap sasaran utama, yang diperoleh dari hasil perhitungan horizontal
h.
p
= Jumlah tingkat hirarki keputusan
r
= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-i
s
= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-(i-1)
Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Jika rasio inkonsistensi mempunyai nilai lebih besar dari sepuluh persen, maka mutu informasi diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan atau melakukan pengisian ulang kuesioner. Pengolahan dilakukan dengan program expert choice 2000.
47
