PE‐GTK
A karbantartási stratégiák és a vállalati kul túra szerepe a szervezeti üzleti folyamatok ban Bírálói vélemény
Hauszmann János Dr. 2013.10.17.
Általános megállapítások, észrevételek A témaválasztás időszerű, és egyre fontosabb lesz a gazdasági hatékonysági verseny‐ ben, melyben a gyengék lassan felőrlődnek, az erősek pedig fennmaradnak. A karban‐ tartás hatékonysága ma sokkal komplexebb értelemben jelenik meg egy vállaltvezető előtt, mint korábban. Egy emberöltővel előbb a hangsúly magán a karbantartói szak‐ mán, a hozzáértésen, a gyakorlaton volt, addig ma ez jóval tágabb területeket ölel fel. A fókuszt több területre is kénytelenek vagyunk elhelyezni. Ma a karbantartás egy olyan ok‐okozati lánccal modellezhető mely kiterjed a minőségbiztosításon túl a szol‐ gáltatók, azok szolgáltatóinak a vizsgálatára is. A versenyszféra nem feltétlenül a leg‐ gyorsabb, vagy a legjobb, vagy a legolcsóbb megoldásokat preferálja. Elméletileg ak‐ kor lenne ideális egy karbantartási esemény megoldása, ha átlag alatti időn belül, csúcsminőségben és a szektorban megszokott költség szint alatt tudna lefutni. Mind‐ ez több szereplővel, gépekkel, eszközökkel, környezeti korlátokkal és jogszabályi ke‐ retek között‐ melyek, ha kicsit is, de gyorsan/lassan, a végrehajtás alatt változhatnak. Ma kénytelenek vagyunk a fókuszunkat változtatni. Nincs egy középpont, ami körül az egész megoldás forog. Több csomópont van. Ezek mindegyike jelentősen befolyá‐ solja a megoldás minőségét, az időt és a költségeket. Belátható, hogy a döntés irá‐ nyultsága sem mindig a megoldás minőségére irányul. Van, amikor az időt vagy ép‐ pen a költséget tekintjük célfüggvénynek, természetesen minden mást változatlanul fenntartunk. A többi körülménnyel elégedettek vagyunk, de legalábbis elfogadható a megoldás szempontjából. Könnyen belátható, hogy ezt a feladatot nem tekinthetjük egyszerűen egy logikai programozási feladatnak. Melyik paraméter lesz a döntés fókuszában? – ezt abban a pillanatban tudjuk eldön‐ teni, amikor az esemény bekövetkezik. A lényeg azonban az, hogy tudjuk – akár tapasztalatból, akár referenciákból ‐, hogy hol húzódnak a korlátok, meddig lehet elmenni, és mi az, ami már ésszerűtlen és ezért kockázatos döntés lenne. A kockázatok feltárása alapvető feladat minden rend‐ szerben, mivel csak azok ismerete esetén van esélyünk védekezni ellenük, vagy elke‐ rülni őket. A jelölt a kutatásban nagy hangsúlyt fektetett az ok‐okozati összefüggések feltárásá‐ nak, javaslatokat dolgozott ki és értékelte azok várható hatását. A karbantartási fo‐ lyamat eme kicsi, de mély szeletével is hozzájárult a karbantartási rendszer hatékony‐ ságát befolyásoló tényezők feltárásához. Ezek birtokában megalapozottabb döntések hozhatók, áttekinthetőbbé válik a rend‐ szer egy darabja és jobban szervezhető a végrehajtás, ismerve a korlátokat.
A piac, a kiválóságot jutalmazza a mag módján. A tulajdonosi profit, a társaság fenn‐ maradása újabb lökést kapott. 1. Az értekezés témájának újszerűsége, aktualitása, tudományos és társadalmi jelentősége. A legtöbb esetben több szempontú döntéssel találkozunk. A döntésben ilyenkor azok a szempontok kerülnek túlsúlyba, ahol a mozgástér nagyon kicsi vagy egyáltalán nincs is mozgástér. Ebből az is következik, hogy racionális döntéseket csak korlátozott mér‐ tékben tudunk hozni még kollektív bölcsességgel is. A karbantartási döntések klasszikusan kapcsolatban vannak Herbert Simon Nobel dí‐ jas közgazdász korlátozott racionalitás elvével. Tudományos és társadalmi szempontból is jelentős értékkel bírnak a karbantartás menedzsment területén végzett kutatások, mivel adott technológiával, hasonló piaci körülmények között, hasonló teljesítmények és hasonló vevő kör esetén hasonló eredményeket lehet elérni. Ebben a „hasonló környezetben” kevés olyan dolog van, ami eredményesebbé tesz egy vállalatot versenytársainál. Ezek közé tartozik a vállalat humánerőforrása és an‐ nak a munkafolyamatnak a megszervezése és irányítása, melyet nagyon nehéz már másolni. De nem lehetetlen. Amit nem lehet másolni az a szervezeti kultúra (legalábbis eddigi ismeretink alapján ez még senkinek sem sikerült). Sok éven át történő fejlesztése a vállalatot komoly versenyelőnyhöz juttatja. Még az sem jelent problémát, ha közben kilépnek értékes dolgozók a vállalattól, mert a kultúrát nem tudják meghonosítani „csak úgy” sehol sem. Ezért fontos ennek a disszertációnak a kutatási témája, a bemutatott eredményei.
2. A szakirodalom feldolgozásának színvonala. A kutatott témának számtalan szakirodalmi vonatkozása ismert, melyet a jelölt alapo‐ san áttanulmányozott és a dolgozatban számot adott arról, hogy nemcsak ismeri, ha‐ nem érti is az elmélet mondanivalóját. Megállapítható, hogy alapos kutatatási munkát végzett az elmúlt időszakban felhal‐ mozott elméletek, azok eredményeit illetően. 3. A témával összefüggő fontosabb tudományos előzmények Általában ismert a karbantartási stratégiák-vállalati kultúrák szerepe a vállalati eredmények tekintetébe. Jól azonosítható egy vállalatnál a karbantartási szolgáltatások sze-
repe, súlya és közvetlen hatás is kimutatható a felsorolt szakirodalomban egy szétcsúszott vagy éppen erős kohéziót mutató munkakultúra és, statisztikai értelemben vett meghibásodás között. Ezeket a tudományos szintű vizsgálatokat számos kiváló kutató tanulmányozta, több keresztmetszetben. Eredményeik megtalálhatók a dolgozatban is felsorolt szakirodalmakban. 4. Elemző módon, kritikailag dolgozta fel a jelölt a téma irodalmát. Nyilván egy óriási irodalommal rendelkező terület szakmai szempontból történő rendezése mindig vitatható. Nézőpontok, szakmai felfogások és a „mit, miért tartok fontosnak” szempontokon túl számos egyéni elképzelés vegyülhet a választási szempontban. A jelölt hite, tudása és saját lényeglátása szerint válogatott ebből. A kritikai észrevételeit, a szakirodalom eredményeiből kiemelt alapok elfogadhatóak, és úgy gondolom, hogy következetesen járt el, amennyire lehetett. 5. A kutatási célok megfogalmazása A kutatási célok megfogalmazásában (hipotézisek) olyan eredményeket és már kipróbált modelleket (pld. Cameron-Quin kúltura) használt, melyekre bátran építette később a vizsgálatokat. Nagyon gyakorlatiasan és kreatívan társította a karbantartásban definíció szintjén megfogalmazott meghibásodás fogalmat az üzleti folyamatokban fellelhető zavarokkal. Szerintem ez a gondolat még megér néhány kutatási témát, mert számítógépekkel irányított és dokumentált irányítási rendszerekben elegendő kutatási, vizsgálati adat, információ áll a rendelkezésünkre számos következtetés levonásához. Ezzel pedig a folyamatok javíthatók. 6. A kísérleti módszerek helyessége. A jelölt által használt modell, egy klasszikus megoldás. A függő és független változók a Megrendelő szervezet karbantartási stratégiája (MSKS) és a Szállító szervezet karbantartási stratégia rendszere (SSSR) között keres, kapcsolatot. A tényezők egy része minősítő paraméter, mások mérhetőek, számszerűsíthetőek. Ezért csak statisztikai vizsgálatokkal tudja azonosítani, hogy a kapcsolat létezik és milyen erős. Négyfajta karbantartási stratégiai kapcsolatot vizsgál MSKS-SSSR között, és ezekre tesz megállapításokat a vizsgálat végén. A módszer a hipotézisekben megfogalmazott állítások igazolására/cáfolatára megítélésem szerint teljesen alkalmasak.
7. Az alkalmazott vizsgálati módszerek korszerűsége, megbízhatósága. A vizsgálatok lefolytatásra, számítások elvégzésére és kiértékelésére a választott tudományos módszerek elfogadhatóan pontosak és megbízhatóak.
Amit nem sikerült megtalálnom a dolgozatban (remélem nem kerülte el a figyelmemet) a modell működésének korlátai, határai. Konkrétan arra gondolok, hogy a feldolgozás során kérdőíveket használunk a vizsgálni kívánt események gyűjtésére. Bármilyen korszerűnek mondott vizsgálati módszernek vannak korlátai, amikor a kapott eredmények megkérdőjelezhetők. Nem a statisztikai minta nagyságára gondolok. Egy karbantartó szervezet állhat néhány univerzális emberből, kiváló, briliáns szervezéssel a háta mögött, óriási kohézióval, mélyen átitatott munkakultúrával és kiválóan teljesít és állhat specializált tudású, nagy létszámú, nehezen összetartható és irányítható csapatból és - mondjuk - közepesen teljesít. Vajon a modell mindkét esetben ugyanolyan megbízható eredményt ad? Vagy léteznek alsó/felső korlátok, határok, ameddig a modell működési határai terjednek. Azon túl pedig már nem ad megbízható eredményt. Ilyen működési korlátokra nem találtam utalást. Másik fontos kérdés; mikor nem működik ez a modell? Lehetnek olyan helyzetek, elrendeződések (pld. a humán erőforrást béreljük máshonnan. Ebből állítjuk össze a karbantartási csapatot. Itt csak egy laza kultúráról beszélhetünk, ha van egyáltalán. Az eredmények pedig, várhatóan sokkal gyengébbek lesznek.) amikor nem működik ez a modell? Azt gondolom, hogy ezekre szóban is kitérhet a jelölt és megválaszolhatja őket, hiszen ha valaki ismeri a modelljét, akkor Ő biztosan.
8. A kutatás eredményének feldolgozottság színvonala, az eredmények matematikai-statisztikai értékelése. Az egyes változók közötti korreláció az útelemzéssel eléggé megbízható, de egyben rengeteg további kérdést is felvet. Természetesen a kapott eredmények elfogadhatóak, sőt erős hasonlóságot mutatnak mások által már hasonló témakörben végzett vizsgálatok eredményeivel. Az útvonal, vagy ismertebb nevén hiba, döntési fa analízis során egy-egy főbb attribútumból (és itt meg kell állni a vizsgálattal, legfeljebb visszametsszük a fát két hajtásra - ha nem akarunk véglegesen elkeveredni az információs tengerben) még egyértelmű következtetés szűrhető le, matematikai-statisztika módszerekkel jól igazolható a szempont és az ő értékei is. Ha ezt a visszametszési szabályt nem tartjuk be, akkor a rendszerbe hozott döntéssel nagyobb kárt okozunk, mintha nem csináltunk volna semmit. Egy karbantartás menedzsment rendszerre alapvetően a komplex rendszerek kiszámíthatatlansága jellemző. Ezért nem szabad túl mélyre ásni a következtetésekkel. Egy következtetés támaszkodjon a legegyszerűbb értékekre. Aztán döntsünk. Majd
várjuk meg, míg a rendszer elfoglalja új állapotát. Ha nem vagyunk elégedettek, akkor vizsgáljuk-értékeljük újra, majd döntsünk megint a legegyszerűbben. Várjuk meg a rendszer lecsillapodását. Majd fejezzük be vagy folytassuk… Ez a módszer nemcsak a karbantartás menedzsmentben igaz, hanem egy ország irányításában is. Nagyon sok minden van egyszerre jelen az életünkben és nagyon sok minden hat egyszerre, és nagyon sok mindennek nem ismerjük a logikai kapcsolatát, korrelációjának erőségét és irányát. Így kis hibák borzasztóan felerősíthetik bármelyikük hatását, amit végül nem tudunk kezelni, mert nem is gondoltunk rá. A pillangó effektus lehetősége minden komplex rendszerbe be van építve. 9. Az eredményekből levont következtetések helytállósága. Az eredményekből levonható következtetések helytállóak, matekkal jól alátámasztottak és azokban, melyekben voltak hasonló kutatások jól korrelálnak. Néhány, talán magyarázó jellegű, nem éppen tudományos értékű dolgot szeretnék hozzáfűzni. Ezek semmit sem vonnak le a jelölt által kimutatott eredményekből. 1. A megrendelő és szolgáltató szervezetek karbantartás üzleti folyamatai között pozitív és erős kapcsolatot sikerült kimutatnia. Nézzük gyakorlatban ezt az eredményt. Ha van egy bonyolult termelő technológia és a karbantartást, mint szolgáltatást (komplexen nézzük) részben vagy egészben megveszi, akkor a karbantartás tervezését, ezzel összefüggő logisztikát, munkával, pénzügyekkel, joggal, szállítással, munkavédelemmel, stb. kapcsolatos minőségi kritériumot egyszerűen rákényszeríti a külső üzleti környezetére. Ennek oka abban van, hogyha nem így tenne, nem tudná teljesíteni a hibaelhárítás vagy TMK, vagy állapotfüggő karbantartás végrehajtásának kritériumait, mely végső összesítésben a termelés sérülésével jár együtt. E pedig elmaradt bevételt eredményezhet. A külső szolgáltató kénytelen alkalmazkodni, kifejleszteni a saját folyamatait, ellátni technikai és humán erőforrásokkal, és működését szinkronizálni a gazdaszervezettel. Ha nem teszi, ejtik a lehetséges üzleti partnerek listájáról. Szintén elmaradt bevételt eredményez. Mindkét félnek az érdeke az, hogy kölcsönösen egymás kedvére tegyenek, egymás érdekeit még elfogadható módon kiszolgálják. Mindkét fél tudja, hol vannak az érdekei. 2. A szervezeti kultúra és a szervezet karbantartási folyamataiban bekövetkező meghibásodásokkal szemben a klán kultúra a legellenállóbb- zárul a megállapítás. Ha belegondolunk abba, hogyha egy szervezetben minden mechanikusan, szabályok szerint történik, akkor az a szervezet nem tud/nem akar reagálni a valóságban bekövetkező, előre nem tervezhető, előre nem feldolgozott, előre bizalmat feltételező cselekvéseket igénylő eseményekre. Egy ilyen szervezet robotisztikus, fejlődésképtelen és kihalásra van ítélve. Egy nagy szervezet, specialistákkal, elemzőkkel, végrehajtókkal, logisztikusakkal, stb. hasonlít ehhez. Ha nem találunk benne elég erkölcsösséget, bizalmat, kollegalírást, önzetlenséget, toleranciát, rugalmasságot, akkor nem tud az elvá-
rásoknak megfelelni. Mert az elvárások kicsit mindig mások, mint ahogy papírra vannak vetve, kicsit mások, mint ahogy kezdetben a megállapodások rögzítik, és mindig igénylik a le nem írt, szabályban nem rögzített, a kultúrákban száz éve jelenlévő emberi kapcsolatokat. Ezt pedig a klán kultúra hordozza magában, amelyre jellemző az öszszetartás, team munka, család filling, a vezető segítőkész, nagyon komoly emberi kötődések, kapcsolatok vannak benne és stratégiai vonatkozásban pedig a HR kiemelt szerepet kap.
10. Az eredmények összevetése a szakirodalom eredményeivel. Az eredmények jól korrelálnak a szakirodalmakban fellelt eredményekkel. Annyit hozzá lehet fűzni, hogy teljes egyezést nem szabad semmiben sem várni, sőt teljesen normális mondjuk az elhajlás egy 30 évvel ezelőtt végzett kutatás eredményétől, hiszen a társadalom, az üzlet teljesen megváltozott azóta. De vannak alapértékek, mint a kultúrák, melyek képviselőinek utolsó mohikánjai lassan nyugdíjba mennek és a multi-kulti elönti az utolsó magyar munkakultúrával rendelkező vállalatokat is. Új világ jön vagy már itt is van, és ha majd egyszer valaki összehasonlító Ph.D elemzés témájának fogja választani a régi, letűnt, és akkor modernek mondott kultúra elemeit – döbbenettel fogja tapasztalni mennyi értéket kiirtott a globális vállalati kultúra. 11. A jelölt publikációs tevékenysége. A jelölt publikációs tevékenységét megfelelőnek ítélem.
12. Tartalmaz-e az értekezés új tudományos eredményeket. Igen, egyértelműen tartalmaz. Az, hogy az üzleti folyamatok zavarait a karbantartásnál régóta bevált meghibásodás fogálmával lehet azonosítani, vizsgálni és javításukról gondoskodni – új gondolatnak számít. Ezt az elképzelést már a BPR tevékenységgel megpróbálták lefedni, de annak kiinduló pontja nem ebből az aspektusból származik. Másfelől a BPR hozzányúl a vállalat alapvető értékeihez is. Tehát inkább a globális vállalati kultúra rendszerszervezés elveit valósítja meg. Másik kiemelendő új tudományos eredménynek a vállalati kultúra és a folyamatok közötti meghibásodás vizsgálati eredményeit tartom. Ezt ilyen vonatkozásban, ennyire konkrétan még nem vizsgálták. Kétségtelen, hogy ezen a modellen még lehet csiszolni, továbbfejleszteni. Ezt a vizsgálat körének és irányának kiterjesztésével kell újradefiniálni majd. 13. A dolgozat szerkezeti felépítése, tagoltsága.
A dolgozat szerkezete jól felépített, átgondolt. Látszik, hogy a jelölt sokat foglalkozott ezzel. Nem volt egyszerű dolga, mivel számtalan lehetősége lett volna az elrendezésnek. Ha jól érzem, akkor egy klasszikus elrendezést választott. A tartalomjegyzék sokat elárul már a témában való jártasságáról, hiszen nagyon szakszerűen, világosan választott címek vannak. Az ábrák szépek, praktikusan szerkesztettek, világosan érthetők. Bőséges a melléklet anyag, amely szépen szerkesztett és olvasható táblázatokkal világos és áttekinthető. 14. A dolgozat stílusa A disszertáció átgondolt, rendezett. Nagyon tetszett a dolgozatban annak az elvnek következetes betartása, miszerint a kutatás vagy korábbi megfigyelésekből származó következtetéseket csak definiált, értelmezett fogalmakkal fejez ki a szerző. Nagyon előnyös és sokban segíti a jelölt elképzeléseinek megértését, hogy közben magyaráz a dolgozatban. Én személy szerint nagy híve vagyok ennek, mert a legfontosabb dolognak azt tartom, hogy egy másik ember megértse, amit el akarok mondani egy ábra, egy rajz vagy leírt gondolat kapcsán.
15. A dolgozat külső megjelenése. Végül, a dolgozat külsőleg is mindenben megfelel egy disszertációval szembeni elvárásnak. Fontosak a jelképek, a fűzés, a könnyű használat.
Javaslat a disszertáció elfogadására A disszertációt a fenti véleményezés alapján elfogadásra javaslom!
dr. Hauszmann János Műszaki-Gazdasági főszakértő Paks. 2013 október 17.
