A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS

Készítette: Bognár Ferenc

Témavezető: Dr. Gaál Zoltán

Veszprém 2013

A KARBANTARTÁSI STRATÉGIÁK ÉS A VÁLLALATI KULTÚRA SZEREPE A SZERVEZETI ÜZLETI FOLYAMATOKBAN Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Bognár Ferenc Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolája keretében

Témavezető: Dr. Gaál Zoltán Elfogadásra javaslom (igen / nem) ………………………. (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton …….. %-ot ért el,

Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …..................................... igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …..................................... igen /nem ………………………. (aláírás)

A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …..........%-ot ért el. Veszprém,…………………………....

…………………………. a Bíráló Bizottság elnöke

A doktori (PhD) oklevél minősítése…............................. ………………………… Az EDHT elnöke

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés TARTALOMJEGYZÉK

TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK ........................................................................................................ 3 TÁBLÁZATJEGYZÉK .............................................................................................. 5 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS ..................................................................................... 6 KIVONAT ................................................................................................................... 7 ABSTRACT ................................................................................................................. 8 AUSZUG ...................................................................................................................... 9 1.

BEVEZETÉS ...................................................................................................... 10 1.1 A kutatás jelentősége és célkitűzése ............................................................... 11 1.2 A disszertáció felépítése ................................................................................ 11

2.

MEGBÍZHATÓSÁG ÉS KARBANTARTÁS ................................................... 13 2.1 A kutatás pozicionálása a karbantartás-szervezés iskoláinak rendszerében ..... 13 2.2 A megbízhatóság értelmezése ........................................................................ 17 2.2.1 A megbízhatóság fogalmi rendszere ...................................................... 18 2.2.2 A meghibásodások, hibák értelmezése .................................................. 21 2.3 A karbantartás értelmezése ............................................................................ 25 2.3.1 A karbantartás fogalmi rendszere .......................................................... 25 2.3.2 A karbantartási stratégiák bemutatása ................................................... 28

3.

SZERVEZETI KULTÚRA ................................................................................ 34 3.1 A kultúra fogalma, szintjei ............................................................................. 34 3.2 A nemzeti kultúra modellek ........................................................................... 37 3.3 A szervezeti kultúra fogalma, felépítése ......................................................... 39 3.4 A szervezeti kultúra tipizálásának modelljei ................................................... 44 3.5 Cameron és Quinn szervezeti kultúra modellje ............................................... 49 3.5.1 A versengő értékek keretrendszer (Competing Values Framework – CVF) .................................................................................................... 49 3.5.2 A versengő értékek keretrendszer szervezeti kultúra típusai .................. 54 3.5.3 A versengő értékek keretrendszer mérési módszere. .............................. 56 3.5.4 A versengő értékek keretrendszer alkalmazásának tapasztalatai, a hazai és nemzetközi szakirodalomban ............................................................ 58

4.

KUTATÁSI KÉRDÉSEK, HIPOTÉZISEK ÉS AZ ALKALMAZOTT VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ........................................................................... 60 4.1 A kutatási kérdések ........................................................................................ 60

1

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés TARTALOMJEGYZÉK

4.2 Fogalmi meghatározás ................................................................................... 61 4.3 A kutatás hipotézisei ...................................................................................... 63 4.4 A kutatási modell ........................................................................................... 64 4.5 A változók mérhetővé tétele ........................................................................... 66 4.6 Vizsgálati módszerek ..................................................................................... 69 5.

AZ EMPIRIKUS KUTATÁS ............................................................................. 72 5.1 Az empirikus kutatás folyamata ..................................................................... 72 5.2 A kutatási kérdőív kialakítása ........................................................................ 73 5.3 Az adatgyűjtés folyamata ............................................................................... 75

6.

A KUTATÁS VIZSGÁLATI EREDMÉNYEI .................................................. 77 6.1 A vizsgálati minta legfontosabb statisztikai jellemzői .................................... 77 6.2 A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerei közötti kapcsolatra vonatkozó vizsgálat eredményei ........ 81 6.2.1 A korrelációelemzés és eredményei ...................................................... 82 6.2.2 Az útelemzés alkalmazása és eredményei ............................................. 91 6.3 A következtethetőség (megrendelő-beszállító) vizsgálata ............................... 99 6.3.1 A klaszterelemzés elvégzése ................................................................. 99 6.3.2 A klaszterbesorolások közötti összefüggések bizonytalanságával kapcsolatos eredmények ..................................................................... 104 6.4 A szervezeti kultúra és a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodások vizsgálata .......................................................................... 108 6.5 A hipotézisek helytállóságának ellenőrzése .................................................. 114

7.

AZ EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE .............................................................. 118 7.1 A kutatási eredmények értelmezése.............................................................. 118 7.2 Az eredményeket leíró kutatási modell ........................................................ 120 7.3 A tézisek megfogalmazása ........................................................................... 122 7.4 A kutatási kérdések megválaszolása ............................................................. 123 7.5 Az önálló, újszerű eredmények bemutatása .................................................. 124 7.6 A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei..................... 126 7.7 A kutatási modell és az eredmények értelmezésének korlátai ....................... 127 7.8 A további kutatási irányvonalak kijelölése ................................................... 128

8.

ÖSSZEFOGLALÁS ......................................................................................... 130

IRODALOMJEGYZÉK ......................................................................................... 131 MELLÉKLETEK JEGYZÉKE .............................................................................. 147

2

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés ÁBRAJEGYZÉK

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: a karbantartás-szervezés iskolái Forrás: Anderson, 1998 alapján saját szerkesztés ................................................................................................................... 17 2. ábra: a megbízhatóság fogalma Forrás: MSZ IEC 50(191):1992 szabvány ............. 20 3. ábra: működő állapot - meghibásodás – hibaállapot Forrás: Gaál-Kovács, 2002 .... 21 4. ábra: eredményhiba - meghibásodás – hibaállapot Forrás: Rausand-Oien, 1996 .... 21 5. ábra: az interferencia-diagram Forrás: Davidson, 1988.......................................... 22 6. ábra: az interferenciaterület növekedése Forrás: saját szerkesztés .......................... 22 7. ábra: a karbantartás növekvő jelentőségének okai Forrás: Szántó, 2008 ................. 26 8. ábra: a karbantartási gondolkodás fejlődése Forrás: Gaál, 2007 ............................ 30 9. ábra: karbantartási stratégiák a cselekvési motivációk szempontjából Forrás: Gaál, 2007 .................................................................................................................. 31 10. ábra: a kultúra szintjeinek összefüggései Forrás: Karahanna et al., 2005.............. 36 11. ábra: a stratégiai menedzsment rendszerkoncepciója Forrás: Barakonyi, 2000 ..... 40 12. ábra: a szervezeti kultúra definiálásának megközelítései Forrás: Bokor, 2000....... 41 13. ábra: a szervezeti kultúra szintjei Bleicher szerint Forrás: Bleicher, 1994 ............. 42 14. ábra: a kulturális háló Forrás: Johnson-Scholes, 2002.......................................... 44 15. ábra: Deal és Kennedy kultúra típusai Forrás: Capon, 2009 ................................. 45 16. ábra: Hofstede kultúra típusai Forrás: Hofstede, 1991 .......................................... 46 17. ábra: Trompenaars és Hampden-Turner szervezeti kultúra típusai Forrás: Trompenaars-Hampden-Turner, 2002 ......................................................................... 47 18. ábra: Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai Forrás: Cameron-Quinn, 2006 .................................................................................................................................... 48 19. ábra: a TQM értékei a versengő értékek keretrendszerében Forrás: CameronQuinn, 2006 ................................................................................................................ 51 20. ábra: a CVF vezetéssel és hatékonysággal kapcsolatos értékei Forrás: CameronQuinn, 2006 ................................................................................................................ 52 21. ábra: a CVF emberi erőforrással kapcsolatos értékei Forrás: CameronQuinn, 2006 ................................................................................................................ 52 22. ábra: a szervezeti kultúra tipikus változási folyamata Forrás: Cameron-Quinn, 2006 .................................................................................................................................... 53 23. ábra: a kutatási modell .......................................................................................... 64 24. ábra: a kutatás hipotézisei a kutatási modellben .................................................... 66 25. ábra: alapvetően ciklikus stratégiát alkalmazó karbantartási stratégia rendszer .... 67 26. ábra: fejlett karbantartási stratégiák alkalmazása ................................................. 67

3

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés ÁBRAJEGYZÉK

27. ábra: jellemzően diagnosztikán alapuló és ciklikus stratégia az üzleti folyamatok karbantartásában ........................................................................................................ 68 28. ábra: példa a karbantartási stratégiák egyenletes megoszlására a karbantartási stratégia rendszerben .................................................................................................. 68 29. ábra: a főbb szervezeti jellemzők az OCAI kérdőívben ........................................... 69 30. ábra: a kutatási folyamat bemutatása .................................................................... 72 31. ábra: a mintában szereplő vállalati méretek dolgozói létszám szerinti megoszlása . 78 32. ábra: a mintában szereplő vállalati méretek nettó árbevétel szerinti megoszlása ... 79 33. ábra: a vizsgálati minta megoszlása a szervezetek mérlegfőösszege alapján .......... 79 34. ábra: a vizsgált szervezetek iparágak szerinti besorolása ....................................... 80 35. ábra: a szervezeti kultúra típusok megoszlása a vizsgálati mintában ...................... 80 36. ábra: a korreláció elemzés eredménye a kutatási modellben ábrázolva .................. 87 37. ábra: a redukciós lépést követő korrelációkat bemutató modell ............................. 90 38. ábra: a felépített útmodell ...................................................................................... 94 39. ábra: a hat lineáris regressziós modellből felépülő útmodell.................................. 95 40. ábra: az elemzést követően kialakult útmodell........................................................ 98 41. ábra: a klaszter elemzés célterülete a kutatási modellben .................................... 100 42. ábra: a klaszterbesorolásból fakadó következtetési lehetőségek ........................... 105 43. ábra: a szervezeti kultúra és a szervezeti üzleti folyamatok meghibásodásának vizsgálata .................................................................................................................. 109 44. ábra: a varianciaanalízis eredménye ................................................................... 114 45. ábra: az útmodell................................................................................................. 120 46. ábra: az eseti és megelőző karbantartási stratégia csoportjai .............................. 121 47. ábra: az eseti-eseti valamint a megelőző-megelőző karbantartási stratégia párok 121 48. ábra: a kutatási eredményeket leíró modell .......................................................... 122

4

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés TÁBLÁZATJEGYZÉK

TÁBLÁZATJEGYZÉK 1. táblázat: a meghibásodások osztályozása Forrás: Balogh et al, 1980 ...................... 23 2. táblázat: az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány által definiált meghibásodás és hiba fajták Forrás: MSZ IEC 50(191):1992 alapján saját szerkesztés ............... 24 3. táblázat: regisztrált dolgozói létszámok 2009-ben és 2010-ben a Magyarországon működő nagy- és közepes méretű szervezetek esetén Forrás: Csepregi, 2011 felhasználásával saját szerkesztés .............................................................. 81 4. táblázat: a karbantartási stratégia rendszereket leíró változók statisztikai jellemzői 83 5. táblázat: a korrelációs együttható lehetséges értékei Forrás: Sajtos-Mitev, 2007 .... 83 6. táblázat: a független változók közötti korreláció ...................................................... 84 7. táblázat: a függő változók közötti korreláció ............................................................ 85 8. táblázat: a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerének elemei közötti korreláció ....................................... 85 9. táblázat: az abszolút értékben vett 0,25 értéket elérő korrelációk ............................. 90 10. táblázat: a Kolmogorov-Smirnov-próba eredményei .............................................. 96 11. táblázat: a White-teszt hibatagokra vonatkozó segédregresszióinak eredményei .... 96 12. táblázat: a White-teszt paramétereinek értéke ........................................................ 97 13. táblázat: a hat lineáris regressziós modell fontos mutatószámai ............................ 97 14. táblázat: klaszterközepek a megrendelői oldalon ................................................. 101 15. táblázat: klaszterközepek a beszállítói oldalon ..................................................... 102 16. táblázat: a kereszttábla elemzés kiinduló táblázata .............................................. 107 17. táblázat: a variancia elemzés szignifikáns eredményei ......................................... 111 18. táblázat: a szignifikáns esetek leíró statisztikája .................................................. 111 19. táblázat: a post-hoc elemzések eredményei az egyik függő változó példáján ........ 113

5

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS Nem lehet eléggé megköszönni témavezetőmnek Dr. Gaál Zoltán Tanár Úrnak a segítségét. A dolgozat nem jöhetett volna létre a támogatása nélkül, bármikor kerestem mindig a segítségemre volt, tanácsainak mindig hasznát láttam a dolgozat készítésének bármely fázisában. Szerencsére sokat beszélgethettünk, többnyire az Egyetemen, vagy nagykanizsai óráinkra sietve az autóban, vagy bárhol máshol. Nagyon sokat tanultam Tőle, köszönöm szépen! Köszönettel tartozom Dr. Kosztyán Zsolt Tibor Kollegámnak, aki a dolgozat készítése során mindig segített, ha az ökonometria és statisztika rengetegében eltévedtem volna, jó szívvel emlékszem vissza minden beszélgetésünkre. Köszönettel tartozom Tanszékvezetőmnek, Dr. Szabó Lajosnak, amiért jó Főnököm volt a dolgozat elkészítésének teljes periódusa alatt. Nyugodtan dolgozhattam, emellett számíthattam támogatására, megértésére minden fontos pillanatban. Nagyon örülök, hogy olyan emberekkel dolgozhatok együtt, mint Szentes Balázs Kollegám és Dr. Balogh Ágnes Kolleganőm. Köszönöm a segítségüket, a hozzám való emberi és kollegiális viszonyukat. A Családomnak hálás köszönettel tartozom. Szüleim gondomat viselték, felneveltek, taníttattak, közben megtanítottak arra is, hogyan kell dolgozni és mindig szerettek. Jobb szülőket nem lehetne elképzelni, ahogy jobb Testvért sem. Köszönöm nekik, hogy elviselik és megértőek velem, amikor sokat vagyok távol, és nagyon köszönöm, hogy egyáltalán vannak nekem.

6

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés KIVONAT

KIVONAT Amikor a gazdaság pénzügyi lehetőségei szűkösek, a figyelem sokkal határozottabban terelődik a már meglévő, megszerzett javak megtartásának irányába, ami a karbantartás szerepének felértékelődését eredményezi. Egy vállalat üzleti folyamatainak működési zavartalansága azonban nem csak akkor fontos, amikor nehéz gazdasági környezetben kevés forrásból tud gazdálkodni, hanem az üzlet szárnyalása idején is. A doktori értekezés célkitűzése, hogy azonosítsa üzleti folyamatok karbantartási stratégiáinak összefüggéseit megrendelő és beszállító szervezetek kapcsolata esetén, valamint, hogy azonosítsa az összefüggéseket a szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamataiban keletkező meghibásodások között. A disszertáció átfogó módon mutatja be és értékeli a téma megalapozását szolgáló megbízhatósággal, karbantartással és szervezeti kultúrával foglalkozó menedzsment és műszaki szakirodalmat, hangsúlyt fektetve a meghibásodás, a karbantartási stratégia és a szervezeti kultúra bemutatására. Az empirikus kutatás Magyarországon működő vállalatok bevonásával történő, nagy mintán végzett kérdőíves felmérésre épült. A kutatás megállapításai kvantitatív úton statisztikai és ökonometriai elemzések útján kerültek megfogalmazásra. A kutatás eredményeképpen feltárom megrendelő és beszállító szervezetek üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között fennálló összefüggéseket, valamint a szervezeti kultúra és az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások közötti összefüggésekre is fény derül.

7

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés ABSTRACT

ABSTRACT When the financial prospects of the economy are limited, the emphasis is more explicitly placed on the preservation of the goods already possessed, which results in the increased importance of the role of maintenance. However, the undisturbed operation of a corporation’s business procedures is not only important when the corporation’s sources are limited due to the troublesome economic situation, but also in the periods of prosperity. The aim of this Ph. D. thesis is to identify the relations of maintenance strategies of business processes in a procurer-supplier relationship of organisations, and to identify the relations between the corporate culture and the failures occurring in the business processes of an organisation. The dissertation expansively presents and evaluates the technical and management related texts dealing with reliability, maintenance, and corporate culture, focusing on the presentation of failure, maintenance strategy and corporate culture. The empirical research is based on a questionnaire-survey collected from a large sample, with the involvement of corporations operating in Hungary. The statements of the research are analysed by using statistical and econometric quantitative methods. Based on research results not only the relations between the maintenance strategies of the procurer and the supplier organisations are revealed but also the relations between corporate culture and failures occurring in business processes.

8

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés AUSZUG

AUSZUG Wenn die finanziellen Möglichkeiten der Wirtschaft beschränkt sind, richtet sich die Aufmerksamkeit eher an die existierende, schon erworbene Werte, was zu der Aufwertung der Rolle der Instandhaltung führt. Der reibungslose Geschäftsprozess der Unternehmen ist sowohl bei der schweren wirtschaftlichen Umgebung, als auch beim rasanten Umfeld wichtig. Zum Ziel der Dissertation wurde die Identifikation der Zusammenhänge zwischen den Instandhaltungsstrategien der Auftraggeber und der Anbieter im Geschäftsprozess gestellt. Ziel war auch die Identifikation der Zusammenhänge zwischen der Organisationskultur und den Fehlfunktionen der Geschäftsprozesse in der Organisation. Die Dissertation stellt die Fachliteratur der Zuverlässigkeit, der Instandhaltung, und der Organisationskulturforschung umfassend und bewertend vor, mit bestimmtem Focus an Fehlfunktionen, Instandhaltungsstrategien, und Organisationskultur. Die empirische Forschung basiert an einer Befragung von Unternehmen, die in Ungarn tätig sind. Die Thesen der Forschung wurden mit Hilfe von quantitativen Methoden, statistischen und ökonometrischen Analysen formuliert. Als Ergebnis der Forschung sind die Zusammenhänge der von den Auftraggebern und den Anbietern angewandten Instandhaltungsstrategien im Geschäftsprozess beschrieben worden, darüber hinaus sind auch die Zusammenhänge zwischen der Organisationskultur und den Fehlfunktionen des Geschäftsprozesses beleuchtet.

9

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés BEVEZETÉS

1. BEVEZETÉS Minden szervezet üzleti folyamatainak működésében támadnak zavarok, meghibásodások, még a legjobban működő vállalatok esetén is. Attól függően, hogy az adott szervezet milyen tevékenységprofillal, mekkora méretben, milyen környezetben működik, más-más természetű és mértékű következményekkel jár. Ha egy gépkocsigyártó üzemben egy fő technológiai folyamat hibásodik meg, annak nagy valószínűséggel „komolyabb” következménye lesz, mintha ugyanezen cégen belül a humán erőforrás osztályon hibásan értékelnek egy dolgozói teljesítményt. Emellett tény, hogy bármely üzleti folyamatban jelentkező meghibásodásnak következményei vannak, így a meghibásodások alapvetően negatívan hatnak a szervezet teljesítményére. Mivel a világ globalizálódása jelenleg is töretlen, felértékelődik annak jelentősége, hogy egy szervezet az üzleti folyamatainak működtetéséhez milyen beszállítói hátteret választ magának. A világ legjobban működő szervezetében is elfogyhat például egy termeléshez szükséges alapanyag, ha a szervezet beszállítói háttere nem küldi meg az alapanyagot a megbeszéltek szerint. Ezen példán keresztül érzékelhető, hogy a megrendelő szervezet üzleti folyamatai megbízhatósági szempontból kapcsolatban állnak a beszállító szervezet üzleti folyamataival. Ezt a kérdést másképpen is lehet vizsgálni. Egy szervezet soha nem fog jól működni, ha a saját belső üzleti folyamatait nem jól szervezi, noha a beszállítói, mindig mindent jól szállítanak neki. Ha az üzleti folyamatokban meghibásodás történhet, akkor logikusan következik, hogy a lehetséges meghibásodásokra valamilyen karbantartási stratégiát célszerű illeszteni. Mivel a meghibásodások természete más-más, sokszor a karbantartási stratégiák is különbözőek, a szervezet egészére nézve pedig egy speciális karbantartási stratégia rendszert alkotnak. Létezik olyan szervezet, amelyik csak akkor foglalkozik akár a legfontosabb üzleti folyamatainak karbantartásával, ha azokban meghibásodás történt, míg mások a működés szempontjából jelentéktelenebb üzleti folyamatokat is monitorozzák, nehogy akár egy csekély zavar is keletkezzen bennük. A szervezetek üzleti folyamatainak megbízhatóságának vizsgálata egy kifejezetten új kutatási terület. Hazai kutatási eredmények alapvetően Jónás Tamás munkáihoz köthetőek, (Jónás, 2011) míg más kutatások a karbantartási stratégiákat az üzleti stratégiákkal szoros kapcsolatban vizsgálják. (Pinjala et al., 2006) A szervezet működését biztosító üzleti folyamatokat leginkább a szervezet vezetője látja át alapjaiban, egészében. Hasonlóan igaz ez a szervezet szervezeti kultúrájára is, melynek természetét a legtöbb szervezeti jellemzővel kapcsolatba szokás hozni. Thomas könyvében a karbantartás és a szervezeti kultúra összefonódottságát mutatja be, (Thomas, 2005) míg más szerzők alapvetően fontosnak gondolják egy szervezet kultúrájának ismeretét a karbantartási tevékenységek kivitelezéséhez kapcsolódóan. (Reiman-Oedewald, 2004) Bizonyos iparágakban a megbízhatóság, a karbantartás és a biztonság olyan mértékben megkövetelt a szervezeti üzleti folyamatok működtetésében, hogy ez a kultúra egy új megjelenési formájához a „biztonsági kultúra” (safety culture) kialakulásához vezetett.

10

Bognár Ferenc


Jelen dolgozat mozgatórugói a szervezeti üzleti folyamatok karbantartási stratégiáinak vizsgálata és az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások (és hibák), valamint a szervezeti kultúra kapcsolatának vizsgálata.

1.1 A kutatás jelentősége és célkitűzése Magyarország egy kicsi, nyitott gazdaság az egyre inkább globalizálódó világban. Magyarország legjelentősebb gazdasági szervezetei is dominánsan maximum a középeurópai régióban számítanak jelentősnek, világviszonylatban pedig jelentőségük igen kicsi. A hazai vállalatok alapvetően más (nem feltétlenül csak külföldi) szervezetek beszállítói, ami – főleg a mai gazdasági feltételrendszer ismeretében – jelentős mértékű függőséget eredményez. Ahhoz, hogy egy szervezet megtarthassa beszállítói pozícióját vagy beszállítóként bekapcsolódhasson egy ellátási láncba, komoly erőfeszítéseket kell tennie, melyek gyakran a megrendelő fél szabályaitól is függ. A gazdasági környezet kiszámíthatósága az elmúlt években globális szinten is a megbízhatatlan irányba változott és ez a szervezetek számára is komoly kihívásokat hozott magával. A megrendelő szervezetek fokozottabban érdekeltebbek abban, hogy „jól működjenek” és „jó” beszállítókkal dolgozzanak együtt, míg a beszállítóknak „azért is futniuk kell, hogy egy helyben maradhassanak”. Kutatásomat Magyarországon működő gazdasági szervezetek bevonásával végeztem el A kutatás gyakorlati megközelítésen nyugvó célja, hogy a magyarországi szervezetek számára segítséget adjon abban, hogy az üzleti folyamataikat „jobban” tudják működtetni, aminek eredményeképpen – véleményem szerint – a függőségük csökkenthető, versenyképességük növelhető. A kutatás elméleti célja az üzleti folyamatok vizsgálata a karbantartás, a megbízhatóság és a szervezeti kultúra kontextusában. Ezzel a vizsgálattal szeretném tovább erősíteni azt a kibontakozóban lévő folyamatot, ami az üzleti folyamatok megbízhatóság szempontú megközelítéséről szólnak. Személyes célom a szakmai kíváncsiságom kielégítése mellett, ezen fogalom négyesnek (üzleti folyamat, megbízhatóság, karbantartás, szervezeti kultúra) a minél alaposabb megismerése – túl a jelen dolgozatban leírtakon is – és a kutatási eredményeknek a karbantartás, üzemfenntartás oktatásába történő beépítése. Fontosnak gondolom, hogy a karbantartás fogalmi értelmezésének kiterjesztése folyamatában magam is aktívan részt vegyek.

1.2 A disszertáció felépítése A disszertáció szerkezetét tekintve három fő részből tevődik össze. A dolgozat első részében az empirikus kutatást megalapozó szakirodalmi áttekintés található. A szakirodalmi áttekintés során a célom az volt, hogy a kutatásom szempontjából fontos területeken megvizsgáljam és értékeljem, hogy milyen megelőző eredmények születtek és milyen fogalmi rendszerek felhasználásával tervezzem meg a kutatás empirikus részét. Ennek értelmében a kutatás témájához szükséges elméleti alapokat összefoglaló

11

Bognár Ferenc


résznek két nagyobb területe azonosítható, az egyik a megbízhatóság és a karbantartás szakirodalmának megismerésére fókuszál. A dolgozat témaválasztásából adódóan ebben a részben dominánsan műszaki és szervezési jellegű témák merülnek fel. A szakirodalmi áttekintés másik felében a szervezeti kultúrával kapcsolatos fogalmi rendszerek, kutatási eredmények áttekintésére és értékelésére helyezi a hangsúlyt a dolgozat, kitérve a kultúra fogalmának bemutatására, a nemzeti és szervezeti kultúra modelljeinek, tipológiáinak ismertetésére. Az empirikus kutatás során alkalmazott szervezeti kultúra azonosítására alkalmazható módszert részletesen vizsgálja a dolgozat. A dolgozat következő részében a szakirodalmi áttekintést követően megfogalmazom az empirikus kutatás kérdéseit és megfogalmazom a kutatás hipotéziseit, a kutatási modell összeállítása mellett. Ebben a részben mutatom be, az empirikus kutatás elvégzésének folyamatát és a kutatási eredmények részletes bemutatását, ide értve a hipotézisek helyességének vizsgálatát is. A dolgozat harmadik részében értékelem a kutatás eredményeit. Itt először értelmezem a kutatási eredményeket, majd bemutatom az eredményeket leíró kutatási modellt és ezt követően megfogalmazom a kutatás téziseit. Ebben a részben térek ki a kutatási kérdések megválaszolására és a kutatás során kapott önálló, újszerű eredmények bemutatására. Ezt követően a kutatási eredmények gyakorlati alkalmazási lehetőségeit tekinti át a dolgozat, majd ezt követően a kutatás további fejlesztési lehetőségeinek bemutatásával zárul a dolgozat harmadik fő része.

12

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés MEGBÍZHATÓSÁG ÉS KARBANTARTÁS

2. MEGBÍZHATÓSÁG ÉS KARBANTARTÁS A kutatási kérdések ismeretében világos volt számomra, hogy a megbízhatóság és karbantartás szakirodalmát fel kell térképeznem, hogy az üzleti folyamatok karbantartási és megbízhatósági kérdéseivel kapcsolatban empirikus kutatást végezhessek. Jelen fejezetben pozicionálom a kutatásomat a karbantartásmenedzsment iskoláinak rendszerében. Ezt követően értelmezem a megbízhatóság és karbantartás elméletének általános és a kutatási téma szempontjából releváns területeit.

2.1 A kutatás pozicionálása a karbantartás-szervezés iskoláinak rendszerében Nagyon régen egyszer elvetettek egy magot. A mag kibújt a föld alól és palántaként elkezdett fejlődni, míg nem egy szép, terebélyes növény nem vált belőle és meghozta első terméseit. Terméseinek magjai lehullottak a földre és idővel hasonló növények kezdték el körbevenni a hajdanán árva növényt, akik mind-mind ezen növény leszármazottjaiként élték életüket. A szél lovasai szövetkeztek az idővel egyre csak erősödő növénnyel, egyezségüket követően a növény magjait távolabbi vidékekre vitték hátukon, ahol letették őket a földre, hadd legyen belőlük is szép növény a kietlen tájban. Igen ám, de a más vidékek másként alakították az életet és a magokból más-más növények alakultak ki az idő során, némelyikük külseje nem is igen hasonlított már a néhai növényre, ami először bújt ki a földből. A növények csak fejlődtek-fejlődtek és ők is meghozták terméseiket, amelyek magjai ugyanúgy a szél lovasainak tarisznyájában repülve útjukra eredtek. Nagyon sokan pont arrafelé szálltak, ahonnan a kezdetek kezdetén a kismag kibújt a föld alól és addigra már egy egész erdő vette körül. A más vidékek szellő hátán szálló magjait a szél, mivel látta, hogy alattuk egy nagy-nagy erdő húzódik, ledobta, mondván itt a sok testvére között jó sora lesz. Aztán a magok gyökeret vertek és ebben az erdőben kezdtek élni, növekedni és saját magjaikat elszórni. Az idő előre haladásával sokféle növény népesítette be az erdőt, a szél pedig idegen vidékekről is elkezdett másféle magokat hozni. Az erdő csak terebélyesedett és terebélyesedett, mígnem elérte a messzi vidékeket, ahol az ott megerősödött erdőkkel összenőtt. A növények között ekkorra már mindenféle fajta élt, nagyon öreg, magas és fiatal fák, sokat látott cserjék, bokrok, sok-sok földközelben élő növény, páfrányok, kúszóvények vertek gyökeret, míg szem ellátott és moha borított be mindent még az élősködő növényeket is. A növények jól megvoltak egymással, az idő folyamán sokszor összezörrentek, ünnepeltek közösen, egymásra támaszkodva fejlődtek, erősödtek, szövevényes dzsungelt hoztak létre… Anderson a szél lovasa volt, aki a földre szállva a dzsungel szélén elcsodálkozott, milyen csodálatos és változatos növényvilág alakult ki az idők folyamán és elmerengett, hogy a kezdetek kezdetén még mennyivel jobban hasonlítottak egymásra az erdők, mára pedig mennyivel nehezebben lehet a növényeket egymástól megkülönböztetni és milyen nehéz a földön járva a dzsungelben haladni. Ezért úgy döntött, hogy a növények hasonlósága alapján elkezd a dzsungelben ösvényeket vágni, hátha elvezetik őt valahová. Így hát el is kezdte már –már kilátástalannak tűnő munkáját és az útjairól sűrű feljegyzéseket készített.

13

Bognár Ferenc


Anderson 1989-ben a karbantartás elmúlt 30 évének eredményeit összegezte és kategorizálta, hogy milyen területekre fókuszáltak a karbantartási területen leírt eredmények. Megállapította, hogy a karbantartás-szervezés területén öt évenként megduplázódott a publikációk száma, ami alapján levonta a következtetést, hogy ezen tudományterületen markáns fejlődés indult el. (Horváth, 2007) Ez a fejlődés saját észrevételem alapján a továbbiakban is töretlen, sőt mintha egyre intenzívebbé válna. Anderson a karbantartás-szervezés „dzsungelében” hozzáfogott ahhoz a munkához, melynek végeredményében ösvényeket vágott a meglehetősen változatos összetételű „növényfajok” összefonó organikus szövedékében, hogy a dzsungelbe betévedő kósza vándoroknak vagy expedíciót vezénylőknek tájékozódási pontokat adjon, hogy útjukat adott irányba vagy irányokba megkezdve várhatóan milyen kihívásokkal kell szembenézniük és vélhetően meddig és hová juthatnak el. Természetesen a „dzsungel veszélyes hely”, könnyen el lehet benne tévedni, sőt el is lehet benne veszni, főleg akkor, ha a kitaposott ösvényeket nem járják, és a növényzet ismét elkezdi visszahódítani a tőle „elvett” területet. Az andersoni rendszerező logika akkor maradhat fenn, ha mások is foglalkoznak a rendszerező ismeretek „karbantartásával”. Anderson munkája alapján megállapítható, hogy a karbantartás szervezésének területén tapasztalható nagyon intenzív fejlődés bizonyos mértékben segítette a tudományterület pontos definiálásának lehetőségét, bizonyos szempontból pedig megnehezítette, ugyanis a szerteágazó kutatási és gyakorlati eredmények alapján megállapíthatóvá vált, hogy a karbantartás szervezés területe valójában nem egy elszigetelt dolog, hanem rengeteg más tudományterülettel összefüggő és azokkal helyenként jelentős átfedésben lévő jelenség. A szakirodalmi hivatkozások rendszerezése, azért is nagyon kihívó feladat, mert, ahogy Anderson is megállapította, a különböző kutatások alapvetően nagyon sokrétű módon, más-más megközelítésből, emellett megközelítésenként is gyakran másmás dimenziókban szemlélték a karbantartás-szervezést. (Anderson, 1998) Ennek a jelenségnek számos oka azonosítható, ugyanis amikor a karbantartás-szervezés vizsgálata kapcsán „kinyílt a kapu”, akkor rengeteg irányban indultak el a vizsgálatok. Nem mindegy, hogy tömegtermelés, egyedi gyártás vagy szolgáltatások esetén vizsgálják a karbantartást, ahogyan az sem, hogy technológiai rendszereket, mechanikus gépeket vagy elektronikus eszközöket vizsgálnak, vagy olyan jelenségeket, amelyek akár kézzel nehezen megfogható rendszereket, mint például az üzleti folyamatokat érinti. Az is erősen befolyásolja a rendszerezést, hogy kutatók, gyakorló szakemberek, vagy tanácsadók, esetleg a fenti három kategória bármilyen közös metszetének szemszögéből születtek az eredmények. Anderson a karbantartás szervezésében alkalmazott módszerek tekintetében hat különböző karbantartás-szervezési iskolát azonosított. (Anderson, 1998) Ezen iskolák rövid bemutatását teszem meg a következőkben Horváth munkáira alapozva, aki az Anderson által nemzetközi eredmények bázisán megfogalmazott iskolákba tartozó hazai kutatások eredményeinek rendszerezéséhez nyúlt és az egyes iskolák jellemző ismérvei alapján az eredményeket hozzárendelte egy-egy iskolához. (Horváth, 2005, 2007) Horváth a karbantartás magyar erdejében keresi az „andersoni ösvények” analógiáját követve azonosítható utakat. Összefoglaló munkái nagyon hasznosak lehetnek mindenki számára, aki a hazai karbantartással kapcsolatos szakirodalmakban megfelelő mértékű tájékozottságra kíván szert tenni és így nyugodt szívvel ajánlom minden a karbantartás területén kutató illetve gyakorlati életben tevékenykedő szakember számára. Műveiben egyre letisztultabban és részletesebben

14

Bognár Ferenc


mutatja be, hogy az erdei utak milyen flórájú erdei vidékek felé vezethetnek, hogy az utak mellett többnyire milyen növényzet telepszik meg – fenntartva a jogot a tévedés lehetőségére – hiszen a magyar erdő bár nem dzsungel, de terebélyes, szövevényes és heterogén. Jelen dolgozatban a Horváth általi utak bejárásába becsatlakozom és a 2007 után megjelent karbantartás-szervezéssel kapcsolatos művekkel folytatom az eredeti csoportosítást a hat ösvény mentén haladva. A munkám célja, hogy az ösvényeket definitívebbé tegye, és a jelen kutatást elhelyezze a különböző irányzatok rengetegében, de tökéletes és minden munkára kiterjedő nem lehet, ahogyan teljesen objektív sem. A folyamat iskola a karbantartást alapvetően a folyamatként, az egyes elvégzendő feladatok folyamataként értelmezi. „A karbantartási folyamatok ezen iskolája képviselte megközelítés lényege, hogy megértsük a karbantartás-szervezés különféle aspektusainak a célját, funkcióját és filozófiáját, illetve azokat további tanulmányozás céljából feljegyezzék.” (Horváth, 2007) Ezen iskola általánosságban véve modellezni próbálja azon gyakorlati szempontú elemeket, melyek a karbantartás szervezés gyakorlatához köthetőek. Teszi ezt azzal a célzattal, hogy a működő karbantartási folyamatokat magasról figyelve képes legyen átlátható módon ellenőrizni, monitorozni, a karbantartás-szervezés elméleti oktatási feladatait támogassa és a folyamatok kutatását és javítási lehetőségeinek feltárását segítse. (Horváth, 2007; Erdei et al., 2011) Az iskola a karbantartás-szervezés általánosítható, nem ipar-specifikus és szemlélőtől független jellemzőinek figyelembevételével a karbantartás-szervezés minden aspektusát azonosítani kívánja. Ebből törvényszerűen fakad, hogy következtetései és létrehozott modelljei általános képet adnak. Horváth felhívja a figyelmet a hazai munkák közül Vermes és Dúll számos publikációjára, mint ezen iskolához szemléletükben jó közelítéssel köthető munkákra. (Dúll, 1996; Vermes, 2004; Horváth, 2007) Rokon szálakat tudok azonosítani a munkák kapcsán a szervezési iskolával is, de ezen szálak nem annyira erősek, hogy másként tekintsek a besorolásra a művek alapvető jellege alapján. Véleményem szerint Nyman és Lewitt munkája is ide sorolható. (NymanLewitt, 2010) A matematikai iskola lényege a mennyiségi megoldások definiálásában rejlik a karbantartás-szervezési problémák kezelésére. Az iskola a karbantartási problémákat logikai eszközökkel ragadja meg és matematikai viszonyokként fejezi ki a problémát. A probléma megoldását a matematikai viszonyokra leírt megoldásra származtatja, matematikai modellezésről van ebben az esetben szó. Az iskola kvantitatív megoldásai gyakran a karbantartás bizonyos szintű gazdasági optimalizálását takarják. A matematikai iskola mennyiségi megközelítése közvetlenül kapcsolható a számítógéppel segített szervezési megoldásokhoz és azok kialakulásához. Horváth ezen iskolához társítja Pokorádi számos munkájának szemléletét. (Pokorádi, 2000, 2006; Horváth, 2007) A munkák „fő csapásvonalát tekintve” ide sorolhatónak gondolom Kosztyán és szerzőtársainak több munkáját is. (Kosztyán et al., 2007; KosztyánHegedűs, 2010) A megbízhatósági iskola körébe számos megközelítés csoportosítható, melyek az eszközök karbantartását szükségesség tevő jelenségek elemzésének eredményei alapján definiálják a karbantartási stratégiák kidolgozási folyamatait. A megbízhatósági iskola az a priori elemzésekre helyezi a hangsúlyt, valamint a már észlelt meghibásodás következményeitől függően a meghibásodások megelőzése áll a fókuszában. Az

15

Bognár Ferenc


iskolához jól társítható a megbízhatóság-központú karbantartás (RCM) vagy a hibamód és hatáselemzés (FMEA) módszerei, melyeknek számos továbbfejlesztett változata és számítógépes programok formájában kifejlesztett változata létezik. Horváth rokonszálakat azonosított Gaál, Kovács és Kövesi és szerzőtársainak több munkájával is, melyek látásmódom alapján további munkák felemlítésével még jobban segíthetik az iskola jellemzését. (Kövesi et al., 1987; Kövesi, 2003; Gaál-Kovács, 2002; GaálHauszmann, 2006; Hauszmann, 2007; Horváth, 2007) A 2008 után megjelent munkák közül ebbe az iskolába sorolhatónak tartom, az alábbi műveket. (Jónás-Kövesi, 2009; Hegedűs-Kosztyán, 2010, 2011; Jónás, 2010a,b) A nemzetközi szakirodalom összefoglaló művei közül Mobley, valamint Telang és szerzőtársa munkáit mindenképpen fontosnak gondolom megemlíteni. (Mobley et al., 2008; TelangTelang, 2010) A minőségi iskola módszertani eszközeinek egyik legmarkánsabb képviselőjének nevezhető a teljeskörű hatékony karbantartás (TPM) filozófiája. „A TPM olyan termelékenység orientált karbantartás, melyet a kiscsoportos tevékenységekben szervezve minden dolgozó végez. A TPM-ben a berendezés karbantartója felelős a berendezés karbantartásáért, valamint az üzemeltetésért is.” (Nakajima, 1989) A TPM egy rendkívül dinamikusan fejlődő filozófia a karbantartás-szervezés területén, újabbnál újabb megközelítések látnak napvilágot ezen tématerületen. Ennek egyik oka lehet, hogy a tanácsadók körében kifejezetten közkedvelt. Horváth szerint Kövesi publikációi alapján nem biztos, hogy célszerű különbséget tenni a megbízhatósági és minőségi iskola között, de a két iskola gyökereinek különbözősége miatt megtehető. (Kövesi, 1996, 2003; Horváth, 2007) Az újabb szakirodalomban fellelhető eredmények alapján ide sorolhatónak gondolom Péczely közleményeit, aki munkái túlnyomó többségében a TPM-mel és az ahhoz kapcsolódó területekkel foglalkozik (Péczely, 2009, 2010, 2012) és számos más, a nemzetközi szakirodalomban megtalálható munkát. (Hartmann, 2007; Lewitt, 2010) Az állapotfüggő iskola olyan paraméterek, változók azonosítására törekszik, melyek mérésével a meghibásodások előfordulásának azonosítása és előrejelzése megvalósítható. Az iskola célja, hogy olyan technikákat alkalmazzon, melyek segítségével a meghibásodások elkerülhetővé válnak, mert még azok bekövetkezte előtt a karbantartás elvégezhető. Az iskola által alkalmazott technikák feltűnően heterogének és dominánsan az alkalmazás területének függvényében változnak. Az iskola középpontjában a meghibásodások korai érzékelése, diagnosztizálása áll. (Horváth, 2007) Horváth munkájában említi Fazekas, Homolya és Terpó munkásságát, őket ezen iskola hazai „apostolaiként” említi és kiköti, hogy felsorolása nem lehet teljes. Ezzel teljes egyetértésben gondolom Kisdeák és Dömötör nevét a csoporthoz hozzárendelni, nem csak a 2007 utáni munkáikat figyelembe véve. (Dömötör, 2008, 2010; Kisdeák, 2011, 2012) A szervezési iskola szerint a karbantartás-szervezés lényege, hogy a karbantartási munkákra alapvetően a menedzsmenttudomány szemszögéből tekint. A szervezési iskola filozófiájában a karbantartási tevékenységek tervezése, szervezése, ellenőrzése a hangsúlyos. (Horváth, 2007) Az iskola a karbantartói munkát előszeretettel vizsgálja döntési lapokon és a projektmenedzsment „szemüvegén” keresztül. A karbantartásban dolgozók motiválásának kérdése ugyanúgy az iskola látásmódjának fókuszában van, ugyanúgy, mint a szervezeti kultúra karbantartással kapcsolatos értelmezései és a karbantartás irányvonalainak jövőbetekintő meghatározása. A szervezési iskolát

16

Bognár Ferenc


magyarországi értelmezésben Horváth „veszprémi iskolának” is nevezi, önmagát is ezen iskola követői közé sorolja. Az utóbbi években is számos orientáló jellegű kutatási eredmény látott napvilágot a szervezési iskola keretein belül a hazai és nemzetközi munkákban. (Gaál et al., 2008a,b; Kovács et al., 2008; Szabó et al., 2008; Lewitt, 2009; Balogh et al., 2010; Horváth, 2010, 2011, 2012) Jelen disszertáció és a témával kapcsolatos saját munkáim véleményem szerint szintén ezen iskola ismérveit hordozzák magukon. (Bognár, 2010; Bognár et al., 2010; Bognár-Gaál, 2011, 2013) A fenti bekezdésekben kísérletet tettem rá, hogy a karbantartás-szervezés iskoláit Anderson és Horváth meghatározásai alapján bemutassam és az egyes iskolák helyenként homályosnak tűnhető határait próbáltam definitebbé tenni. Az alábbi rendszerező 1. ábra összefoglaló jelleggel mutatja be a karbantartás-szervezés iskoláit, megjegyezve, hogy ilyen definitív módon az egyes iskolák egymástól történő elkülönülése még napjainkban is folyamatban van.

1. ábra: a karbantartás-szervezés iskolái Forrás: Anderson, 1998 alapján saját szerkesztés Jelen kutatás a szervezési iskolába pozícionálható, nem tagadva, hogy a kutatás bizonyos szempontból a megbízhatósági iskola egyes jellemzőit is magán hordozza. A következő fejezetben áttekintem, hogy a kutatásomhoz kapcsolható megbízhatósággal foglalkozó szakirodalmat és az üzleti folyamatok meghibásodásának vetületeit értelmezem ezen szakirodalmi bázison.

2.2 A megbízhatóság értelmezése Az üzleti folyamatok megbízhatósági vetületeit vizsgálta Jónás, akinek publikációja alapján azonosítható volt, hogy alapvetően a megbízhatóságot a matematikai eszközök oldaláról közelítette meg. (Jónás-Kövesi, 2009; Jónás, 2010a,b; Jónás, 2011) Jónás a megbízhatóság értelmezését kiterjeszti az üzleti folyamatokra, mely értelmezés szerint a megbízhatóság fogalmi kereteit terjeszti ki, mivel a megbízhatóságot, nem csak gépekre és berendezésekre vagy éppen termékekre értelmezi. Az üzleti folyamatok megbízhatósága az értelmezésében „olyan gyűjtőfogalom, amely egy vállalkozás tágabb

17

Bognár Ferenc


értelemben vett működéséhez szükséges vagy azt szolgáló bármely folyamatot jelenthet.” (Jónás, 2010b) Felfogása szerint a humán erőforrás osztályon zajló mindennapi folyamatok megbízhatóságát lehet hasonló alapokon értelmezni, mint egy termelő berendezésekből álló gyártósor esetén. Munkáiban kihívó feladatot vállal, amikor ezen üzleti folyamatok fuzzy megbízhatóságának modellezésével foglalkozik. (Jónás, 2010b, 2011) Az üzleti folyamatok megbízhatóságát éppen úgy befolyásolja egy termelő berendezés meghibásodása, mint az információáramlásban bekövetkező zavar, így az üzleti folyamatok megbízhatósági vizsgálata széles területet fed le. A megbízhatóság oldaláról nézve a saját kutatásom fókuszában az üzleti folyamatokban keletkező különböző meghibásodások és hibatípusok előfordulásának vizsgálata van. Az empirikus vizsgálatot a megbízhatósággal foglalkozó összefoglaló szakirodalmi művek és szabványok által használt megfogalmazásokra építve akartam lefolytatni, ezért a fejezetben a szakirodalom idevágó műveinek áttekintését tűztem ki célul. A kutatásban alapvető fogalmi kategóriákat szeretnék felhasználni, így a fejezetben ezeknek a bemutatására koncentrálok. Az empirikus kutatási céljaim közül az egyik, hogy a szervezeti kultúra függvényében azonosítani tudjam, hogy az üzleti folyamatokban a különböző meghibásodások hogyan alakulhatnak. Az üzleti folyamatokra vonatkozóan konkrét megbízhatóságot leíró mutatószámok számítása nincs a kutatás fókuszában, így ezen mutatószámok rendszerének ismertetésére nem is térek ki a dolgozatban. 2.2.1 A megbízhatóság fogalmi rendszere A megbízhatóság értelmezésébe kezdetben egyedül a hibamentes működés valószínűségét értették, amit egy olyan tulajdonságnak tekintettek, amit egy 0 és 1 közötti számmal jellemezni lehet. Idővel megerősítést nyert a feltételezés, hogy ez a megközelítés mennyire felszínes és valójában mennyi dolgot is ölel fel ez a kezdetben annyira egyszerűen leírt fogalom. A hazai és nemzetközi szakirodalom is nagymennyiségű forrás mellett tárgyalja a fogalom jelentését, felépítését, elemeinek összetételét, valamint szabvány is definiálja a megbízhatóság fogalmát (Gnyegyenko et al., 1970; IEC 50(191):1990; GaálKovács, 2002; Bazovsky, 2004; Kövesi, 2011; Smith, 2011; O’Conor-Kleyner, 2012). Létezik meghatározás, mely a megbízhatóság fogalmát a minőség fogalmával párosítja és úgy értelmezi, mint a minőség időbeli alakulását. (Gnyegyenko et al., 1970) Balogh és szerzőtársai értelmezésében a megbízhatóságot a hibamentesség, a javíthatóság, a tartósság és a tárolhatóság határozza meg együttesen. (Balogh et al., 1980) Más értelmezésben a megbízhatóság egy termék vagy berendezés azon képessége, hogy a megkövetelt funkcióját meghatározott feltételek között és időtartam alatt elvégzi. (Gaál-Kovács, 2002) Ebből a három megközelítésből is jól leszűrhető, hogy a megbízhatóság fogalmi köre változik az idő és a szemléletmódok függvényében. A megbízhatóság elméleti és gyakorlati alkalmazása ráadásul gyakran külön utakon jár és fejlődik. A különböző

18

Bognár Ferenc


szemléletmódok egy megfogalmazásba sűrítése lehetetlen feladatnak tűnik. Így ilyen esetekben a szabványokhoz történő hozzányúlás (már ha adott téma területen létezik) racionális kutatói hozzáállás lehet. Lehetetlen vállalkozás lenne minden értelmezést bemutatni, így azokra fogok fókuszálni, amelyek a hazai környezetben használatosak. Ezen nézőpontomat arra is alapozom, hogy a kutatásomat itthon, Magyarországon végeztem. Ez nem zárja ki természetesen, hogy olyan értelmezésekkel is foglalkozzak, melyeknek nemzetközi vonatkozásaik is azonosíthatóak, ahogyan ezt a későbbiekben be is mutatom. Az MSZ KGST 292:1976 definíciója alapján a megbízhatóság „olyan összetett tulajdonság, amely a termék rendeltetésétől és üzemeltetési feltételeitől függően magában foglalja a hibamentességet, a tartósságot, a javíthatóságot és a tárolhatóságot külön-külön, vagy ezeknek a tulajdonságoknak meghatározott kombinációját (pl. készenléti állapot) mind a termékre, mind annak részeire vonatkozóan.” A szabvány a későbbiek során kiegészült a karbantarthatóság és szállíthatóság fogalmával is, ami azért is nagyon fontos fejlődési lépcső, mert szó szerint megjelent a megbízhatóság és a karbantartás fogalmának összekapcsolása. (MSZ KGST 292:1976) Ma Magyarországon az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány definiálja a megbízhatóság fogalmát, mely szabvány műszaki tartalma és szerkezete teljesen megegyezik az IEC (50)191:1990 nemzetközi szabványban foglaltakkal. (MSZ IEC 50(191):1992; IEC (50)191:1990) Az IEC (50)191:1990 szabvány használata és az arra történő hivatkozások aktívan azonosíthatóak a megbízhatósággal és karbantartással foglalkozó külföldi és hazai kutatók munkáiban, időben és térben egyaránt. (Catelani-Gori, 1996; Rausand, 1998; Gaál-Kovács, 2002; Pakanen-Sundquist, 2003; Kövesi, 2011) Meulen és Koornneef munkájukban a megbízhatóság fogalmi értelmezéséhez az IEC (50)191:1990 szabványt ajánlja. (Meulen-Koornneef, 2002) Így tesznek Leger és munkatársai is, akik tanulmányukban a megbízhatóság fogalmi körét ezen szabványhoz kötik. A hibák detektálásának fogalmi körét más tanulmányok szerzői az IEC (50)191:1990 szabvány fogalmai szerint javasolják. (Catelani-Giraldi, 1999; Leger et al., 1999; Catelani-Fort, 2000) Mindezen munkák mellett felhívom a figyelmet azon korábbi munkákra, melyek a megbízhatóságot alapértelmezésben az IEC (50)191:1990 szabvánnyal társítják. (Vatn et al., 1996; Hokstad, 1997) Az MSZ IEC (50)191:1992 szabvány értelmezése szerint a megbízhatóság általános értelmében vett fogalma olyan „gyűjtőfogalom, amelyet a használhatóság és az azt befolyásoló tényezők, azaz a hibamentesség, a karbantarthatóság és a karbantartásellátás leírására használnak.” Ezen gyűjtőfogalom leírásához a szabvány másik három fogalmat használt fel, így ezek szabvány szerinti meghatározását is ismerni kell. A használhatóság (üzemkészség, készenléti állapot) a szabvány előírása szerint „a terméknek az a képessége, hogy adott időpontban vagy időszakaszban, adott feltételek között ellátja előírt funkcióját, feltéve, hogy a szükséges külső erőforrások rendelkezésre állnak.” (MSZ IEC 50(191):1992) A szabvány a hibamentességet a megbízhatóság szűkebb értelemben vett definíciójával azonosnak tekinti. E szerint a hibamentesség „a terméknek az a képessége, hogy előírt funkcióját adott feltételek között, adott időszakaszban ellátja.” A szabvány hozzáteszi, hogy az általános feltételezés az, hogy az időszakasz kezdőpontjában a termék olyan

19

Bognár Ferenc


állapotban van, amiben előírt funkcióját ellátni képes. A szabvány szerint a karbantarthatóság értelmezését tekintve megegyezik a fenntarthatósággal. Definíció szerint „a terméknek az a képessége, hogy meghatározott használati feltételek között olyan állapotban tartható, illetve olyan állapotba állítható vissza, amelyben előírt funkcióját teljesíteni tudja, ha karbantartását adott feltételek között és előírt eljárások, valamint erőforrások felhasználásával végzik el.” (MSZ IEC 50(191):1992) A karbantartás-ellátást a szabvány úgy definiálja, mint „a karbantartó szervezetnek az a képessége, hogy adott feltételek között – igény esetén – rendelkezésre bocsájtja azokat az erőforrásokat és eszközöket, amelyek az adott karbantartási politika mellett a termék (hálózat, összeköttetés, berendezés) karbantartásához szükségesek.” (MSZ IEC 50(191):1992) A szabvány megjegyzése a definícióhoz, hogy az adott feltételek magára a termékre és azokra a körülményekre értendőek, amelyek között a terméket felhasználják és karbantartják. A szabvány a „megbízhatóság” gyűjtőfogalmának definiálásakor a „karbantartásellátás” fogalmát említi, míg ezen fogalmat nem definiálja a szabványban, „csak” a „karbantartás-ellátás” fogalmát. Véleményem szerint a két fogalom egy és ugyanaz, pusztán csak sajtóhiba kerülhetett a szabvány szövegezése során a leírásba. Ilyen jellegű zavarokkal több esetben is találkoztam a szabvány megismerése során, ezeket egy esetben sem tekintettem olyan jellegű problémának, ami a szabvány értelmezését és felhasználhatóságát akár jelen dolgozatban is lehetetlenné tenné, pusztán elírásra gyanakszom a háttérben. Ezen zavarokra ott fogok kitérni a dolgozatomban, ahol az éppen aktuális téma szempontjából jelentősége van a szabványban leírtaknak.

2. ábra: a megbízhatóság fogalma Forrás: MSZ IEC 50(191):1992 szabvány A szabvány vizuálisan is bemutatja a megbízhatóság értelmezését a képességekre vonatkozó fogalmakat bemutató rendszerező ábráján. Ebből az ábrából pusztán a megbízhatóságra vonatkozó részek kiemelését mutatja be a 2. ábra. A kutatásom szempontjából az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány megfogalmazásait elfogadom, irányadónak tekintem, a kutatás egyes specifikus meghatározásai során alapként tekintek rájuk. Megtehetem, bár a szabvány alapvető megfogalmazásai során „termék” szóhasználattal él, nem zárja ki a „hálózat”, „összeköttetés”, „berendezés” fogalmakra vonatkozó értelmezést sem. Ezt a megengedő lehetőséget megragadták más tudományos munkákban is, ahol a szabvány által rendelkezésre állított fogalmi keretek felhasználása indokolt volt. (Jónás, 2010b) A kutatásom szempontjából az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány egy másik nagyon fontos támasza, hogy a szabvány értelmezésében a „megbízhatóság” és a „karbantartás” fogalma lényegében „kéz a kézben” együtt járnak. Mivel a kutatási témámban ez a két

20

Bognár Ferenc


alapfogalom intenzíven megjelenik, ezért úgy gondolom, hogy a szabvány meghatározásainak felhasználása releváns. 2.2.2 A meghibásodások, hibák értelmezése A kutatásom kutatási kérdéseinek ismeretében meg kell ismerni a „meghibásodás” értelmezéseit és definícióját. Ebben több alapmű a segítségemre van a megbízhatóságelmélet területéről. (Davidson, 1988; Gaál-Kovács, 2002; Kövesi, 2011) Az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány meghatározása szerint a meghibásodás „olyan esemény, amelynek során a termék elveszíti azt a képességét, hogy előírt funkcióját ellássa.” A szabvány ezen definíció esetén fennálló három megjegyzése közül az első kettő orientáló jellegű, miszerint a meghibásodás bekövetkeztét követően a termék hibaállapotban van, valamint megjegyzi, hogy a meghibásodás az egy esemény, szemben a hibával, amely egy állapot. Rausand és Oien szintén ezen szabvány nemzetközi változatának meghatározása alapján fogadja el a meghibásodás definícióját. (Rausand-Oien, 1996)

3. ábra: működő állapot - meghibásodás – hibaállapot Forrás: Gaál-Kovács, 2002 Szemléletesen mutatja be a 3. ábra a működő állapot, a meghibásodás és a hibaállapot összefüggését. Ettől analitikusabb és némileg eltérő felfogásban készítette el Rausand és Oien azt az ábrát, ami a meghibásodás, a hiba és az eredményhiba közötti kapcsolatot szemlélteti. (Rausand-Oien, 1996)

4. ábra: eredményhiba - meghibásodás – hibaállapot Forrás: Rausand-Oien, 1996 Ezen felfogás szerint a teljesítményben keletkező eredményhiba addig nem egyenértékű a meghibásodással, amíg a teljesítmény számára előírt célérték szórásának alsó határát el nem éri. (Véleményem szerint igaz ez a felső határ elérésére is.) A meghibásodásig vezető út elméleti megfontolásait több összefoglaló jellegű nemzetközi munka is részletezi a maga megközelítésében. (Narayan, 2004; Daley, 2008)

21

Bognár Ferenc


A meghibásodások létrejöttének egy összetettebb magyarázatát írja le Davidson munkájában (Davidson, 1988) és szemléletesen mutatja be az 5. ábra.

5. ábra: az interferencia-diagram Forrás: Davidson, 1988 Minden olyan jelenség, ami valamilyen teljesítőképességgel rendelkezik, elromolhat, ha terhelik. Az ábra bemutatja a teljesítőképesség (S) és terhelés (L) kapcsolatát, melyek valószínűségi változóként értelmezettek, mivel a pillanatnyi terhelés és a teljesítőképesség változik. A két valószínűségi változót az ábrán két haranggörbe szemlélteti a valószínűségi változók normális eloszlását feltételezve. Meghibásodás, akkor jön létre, ha a pillanatnyi terhelés nagyobbá válik, mint a pillanatnyi teljesítőképesség. Ezt az ábrán az interferencia terület jelöli. Megállapítható az ábráról, hogy az interferencia terület nagysága függ a terhelés és teljesítőképesség várható értékétől és szórásától. Ezek felhasználásával kiszámítható az üzemelés biztonságára jellemző határérték (SM), ami a megbízhatóság egy jellemzőjének tekinthető. (GaálKovács, 2002) Az idő előrehaladásával a teljesítőképesség csökken, és ha ugyanezt a terhelésről nem lehet elmondani, akkor az interferencia terület növekedhet. Hasonló analógia alapján, a terhelés növekedése esetén, a teljesítőképességet is növelni kell, annak érdekében, hogy az üzemelés biztonsága ne változzon (a szórásokat állandónak tekintve). Ha ezt nem sikerül megvalósítani (és napjainkban ez gyakran előfordul), akkor a 6. ábra szerint növekedni fog az interferenciaterület.

6. ábra: az interferenciaterület növekedése Forrás: saját szerkesztés

22

Bognár Ferenc


Egy meghibásodás a fentiek ismeretében bármikor megtörténhet, a meghibásodás bekövetkezési valószínűségének különböző értéke mellett. A kutatás empirikus részében az üzleti folyamatok meghibásodásainak vizsgálatával is fogok foglalkozni és ennek megalapozásaként az elméleti alapokkal foglalkozó bemutatás során ismertetem, hogy a meghibásodásoknak milyen osztályozási rendszere létezik. A meghibásodásokat különböző kategorizálási szempontok szerint csoportosítani lehet, erre ad példát az 1. táblázat. (Balogh et al., 1980) 1. táblázat: a meghibásodások osztályozása Forrás: Balogh et al., 1980

Del Frate és munkatársai megállapítják munkájukban, hogy a műszaki szakirodalomban a meghibásodást sokféleképpen közelítik meg, így használhatóságuk nem könnyű. Ezért és mert mások által is előszeretettel használt szabványról van szó, a munkájukat érintő minden definíció alapjául az IEC (50)191:1990 szabvány általi meghatározásokat veszik. (Del Frate et al., 2011) Pakanen és Sundquist megállapítja megelőző kutatásaik egyik eredményeképpen, hogy a meghibásodások diagnosztizálásának területén nem konzisztens a terminológia, így munkájuk során minden olyan esetben, amikor erre lehetőségük van az IEC (50)191:1990 szabvány meghatározásaihoz nyúlnak. (Pakanen-Sundquist, 2003) Rausand számos a megbízhatóság alapú karbantartással kapcsolatos meghibásodás definiálásához az IEC (50)191:1990 szabványt hívja segítségül. (Rausand, 1998) Egy másik tanulmány, melyben neurális hálózatok segítségével történő hiba diagnosztizálást végeznek az IEC (50)191:1990 szabvány által meghatározott fokozatos meghibásodásokat azonosítja a rendszer megbízhatóságában keletkező hibák jellemző okának. (Catelani-Gori, 1996) Figyelembe véve a szakirodalmi ajánlásokat és saját kutatásomnak a megbízhatóság szempontjából nézett újszerűségét, én is úgy döntöttem, hogy az IEC (50)191:1990 szabvány definícióit használom fel a kutatáshoz. Az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány számos meghibásodás és hibafajtát különböztet meg egymástól, melyek közül az empirikus kutatás során többet is felhasználok. Az alábbi táblázatban felsorolom a szabvány által definiált meghibásodás és hiba típusokat.

23

Bognár Ferenc


2. táblázat: az MSZ IEC 50(191):1992 szabvány által definiált meghibásodás és hiba fajták Forrás: MSZ IEC 50(191):1992 alapján saját szerkesztés

A táblázat első ránézésre rendezetlennek tűnhet, a struktúrája magyarázatra szorul. A táblázat jobb oldalán található meghibásodási fajták még rendezett sorrendben követik egymást, de a táblázat többi része kifejezetten strukturálatlannak látszik, amely érzés kiváltója a táblázat „fehér üres részeinek” hatása. A táblázat összeállításánál a rendezőelv számomra az volt, hogy a meghibásodásokat abban a sorrendben, ahogy a szabvány érinti őket, felsoroljam és egy adott meghibásodás mellé elhelyezzem a „hibapárját”. A „Hiba” oszlop üres részei azért maradtak kitöltetlenül, mert a szabvány az adott meghibásodáshoz kapcsolódó hibát nem definiálja. A „Meghibásodás” oszlop fehér részei is ezen elvi megfontolásból maradtak üresen, ott az adott hibafajtáknak nem ad meg a szabvány párt. Ezt mindenképpen hiányosságnak gondolom, de hozzáteszem, hogy ettől még a szabvány hiányos részei a meglévő párok létrehozásának logikája alapján értelmezhetőek, felhasználhatóak. A logika bemutatására kiemelem az „öregedési meghibásodás” és az „öregedési hiba” definíciópárokat. Az öregedési meghibásodás, „olyan meghibásodás, amelynek előfordulási valószínűsége a termékben meglévő folyamatok eredményeként az idő függvényében növekszik.” Az öregedési hiba „olyan meghibásodásból származó hiba, amelynek előfordulási valószínűsége növekszik az idő függvényében a termékben meglévő folyamatok eredményeként.” Ennek értelmében a

24

Bognár Ferenc


következményekre való tekintettel, a gyakorlati alkalmazás során mindegy, hogy meghibásodás vagy hiba fajtára kérdezünk rá, akkor, ha az elvi problémák érdekelnek minket. Az egyes meghibásodási és hibafajták szabványszerinti definícióinak bemutatásától a dolgozatban eltekintek és azon fogalmakat, amelyeket bevontam az empirikus kutatásba a dolgozat 5.2. fejezetében említem, mely fejezet a kérdőív kialakításával foglalkozik. A kutatás során és a dolgozat empirikus kutatást bemutató részében az ebben a fejezetben bemutatott elméleti háttérre alapoztam azokat a kijelentéseket és fogalmakat, amelyekre a dolgozat eredményeit építettem. A megbízhatóság fogalomkörének további értelmezései véleményem szerint már nem kötődnek szervesen az empirikus kutatáshoz, így ezek bemutatásától eltekintek.

2.3 A karbantartás értelmezése Az előző fejezetben volt róla szó, hogy a karbantartás és a megbízhatóság „kéz a kézben járnak”. Ez nem csupán azon egyszerű tényből fakad, hogy ha valami elromlik, akkor szólnak a karbantartónak, aki megjavítja. (Ez a megközelítés uralkodónak számított a II. világháború előtti időszakban.) (Stanley-Howard, 1978) A fejezetben áttekintem a karbantartás alapvető fogalmi rendszerét, megközelítését és kitérek az üzleti folyamatok karbantartásának vetületeire is. 2.3.1 A karbantartás fogalmi rendszere A karbantartói szakmát képviselők körében általánosan elfogadott azon kijelentés, hogy a karbantartás körülbelül egyidős az emberrel. Ezt a meglátást empirikusan nehezen lehet belátni, de elméleti megközelítésében jogosnak tűnik, hiszen ha egy eszközt használunk, akkor az el is romlik előbb-utóbb, akkor pedig meg kell javítani. Lényegében az eszközök használatával a karbantartás fogalma megjelent, azóta pedig hatalmas utat járt be. (Szántó, 2003) Ezen út utolsó évtizedeit követem végig a dolgozatban, a kutatási témám szempontjából legfontosabb részekre helyezve a hangsúlyt. Szintén általánosan elfogadott, hogy a karbantartás egy olyan szolgáltató tevékenység, amelynek az elmúlt évtizedekben sok más terület tevékenységhez képest nőtt a szerepe, a karbantartás iránti érdeklődés ismét erősödik. (Lewitt, 1997; Moubray, 1997; Karen et al., 2003; Szántó, 2008; Wireman, 2008a) Az automatizáció, a robotizáció töretlen terjedése, a rugalmas gyártórendszerek kialakulása, mind abba az irányba mutatnak, hogy a termelésben az ember szerepe csökken, helyét átveszi a megelőző programozás területe. (Suito, 1998; Alsyouf, 2007) A közvetlen emberi beavatkozások a megelőző karbantartás és a meghibásodások elhárítása irányába mozdulnak és ezen tendencia fennmaradása esetén a karbantartók szerepe hosszabb távon még inkább felértékelődni látszik. (Szántó, 2008) A 7. ábra összefoglalóan mutatja be a karbantartási tevékenység növekvő jelentőségének főbb okait.

25

Bognár Ferenc


7. ábra: a karbantartás növekvő jelentőségének okai Forrás: Szántó, 2008 A karbantartás a termelési folyamatot kiszolgáló szolgáltató tevékenységek közül az egyik legfontosabb, viszonylagos súlya pedig növekszik. (Szántó, 2008) Az üzleti folyamatok karbantartásának elve a fenti gondolatmenetekkel véleményem szerint teljes összhangban van. Pujadas és Chen szerint a gyártórendszerek teljesítmény mérése, a JIT környezeti feltételek, a funkcióelv, a környezetvédelem és emberi biztonság, a szisztematikusan dokumentált auditálási tevékenység, valamint a költséghatékonyság az a legfontosabb tényező, ami a gyártórendszereken keresztül a karbantartási tevékenységek számára is célokat generál. (Pujadas-Chen, 1996) A karbantartást és tevékenységeit érintő tucatnyi szempontot tárgyal Gaál munkájában, külön is értelmezve a környezetből érkező hatásokat és a szolgáltatói szektorra vonatkozó általánosan leírható hatásokat. (Gaál, 2007) Szabó Bendegúz a karbantartási tevékenységeket három csoportra osztja az alábbiak szerint: -

-

-

kezelés és gondozás – A kezelést a berendezés üzemeltetői által végzett olyan tevékenységként írja le, ami nem igényel semmilyen különleges segédeszközt (ilyen például a tisztántartás), míg a gondozást a megbízható működés érdekében külön karbantartó személy végzi. felügyelet és vizsgálat – A felügyeletet a karbantartók folyamatosan végzik és rendellenes működés esetén beavatkoznak, míg a vizsgálat egy időszakosan végzett tevékenység, aminek célja a berendezés szétszedése nélküli műszaki állapotmeghatározás. javítás – Javítás során a berendezés teljes vagy részleges szétszerelése mellett a hibás alkatrészek javításával vagy cseréjével állítják helyre az üzemképességet. (Szabó, 1975)

Egy másik megközelítés szerint a karbantartási tevékenységek javítási feladatokra illetve üzemviteli személyzet feladatkörében elvégzendő tevékenységekre bonthatóak. A javításokra úgy tekint, hogy azok az elhasználódást és a hibákat megszüntető intézkedések, céljuk a termelőeszközök műszaki állapotának helyreállítása. A javításokat értelmezése szerint megelőző jelleggel tervszerűen kell elvégezni és akkor, ha üzemzavar keletkezik a berendezésben. Az üzemviteli személyzet feladatkörébe az ápolás és óvás, emellett a felülvizsgálatokkal kapcsolatos tevékenységek tartoznak. (Rapatyi, 1976)

26

Bognár Ferenc


A fenti kettő megközelítésből világosan kitűnik, hogy a karbantartást ebben az időben gép- és berendezéscentrikus értelmezésekben tárgyalták és már a karbantartási stratégiák első asszociációi is jelen vannak. A karbantartás ez irányú megközelítéseit más munkák is részletesen vizsgálják. (Gaál, 2002; DIN 31051:2003-06) Az IEC 50(191):1990 szabvány értelmezésében már sokkal megengedőbb a karbantartás és a karbantartási tevékenység meghatározása során is. A szabvány szerint a karbantartás „mindazoknak a műszaki és adminisztratív tevékenységeknek a kombinációja – ideértve a felügyeleti tevékenységeket is – amelynek célja az, hogy a terméket előírt funkciójának teljesítésére alkalmas állapotban megtartsák, illetve ebbe az állapotba visszaállítsák.” Emellett a karbantartási tevékenység az „adott cél elérése érdekében végzett elemi karbantartási tevékenységek (műveletek) sorozata.” Saját kutatásomhoz ismét nyugodtan támaszkodom a szabvány általi meghatározásra, az üzleti folyamatokat „termékként” értelmezve. Az idő változásával a karbantartási tevékenységek és feladatok értelmezési területe kitágult, jelentőségük pedig hatványozódott. Ezen feladatok közé tartozik a rendelkezésre állási idő növelése, a teljesítmény növelése, a minőségi termékek előállításának támogatása, a határidőre történő kiszállítások támogatása, JIT rendszerre történő áttérés támogatása, a környezet megóvása, az általános biztonsági szükségletek kielégítése és a teljes üzemi költséghatékonysághoz történő hozzájárulás. (Riis et al., 1997; McKone-Elliott, 1998; Al-Najjar, 2000) Más tanulmányok a karbantartási stratégiák hatását mutatják be a teljes rendszer megbízhatóságra és a hozzá kapcsolható költségekre. (Leite da Silva et al., 2004) Bár a karbantartásra még manapság is sokszor egyszerűen, mint egy költség-centrumra tekintenek, (Alsyouf, 2007) addig számos kutatás rávilágított, hogy a karbantartási tevékenységeknek milyen hatásai lehetnek az üzemi teljesítményre, mint például a produktivitásra vagy a jövedelmezőségre. (Carter, 2001; Kutucuoglu et al., 2001; AlNajjar-Alsyouf, 2004) Kovács a karbantartást mindezen változások ismeretében leírta a karbantartás egy olyan definícióját, ami sokkal jobban integrálja a karbantartást és annak tevékenységeit, azt az üzleti élet egyik nagyon fontos elemévé emelve. A továbbiakban ezen definíciót a kutatásom számára alapvetőnek tekintem. Ezen definíció szerint „a karbantartás az üzleti folyamatok egyik támogatója. Ilyen módon megfogalmazható a jövő karbantartásának egy lehetséges definíciója, ami szerint a vállalat fizikai vagyonával kapcsolatos azon tevékenységek összessége, amely lehetővé teszi az üzleti folyamatok sikeres megvalósítását.” (Kovács, 2001) A karbantartás szakirodalmában nem találtam a saját kutatásom szempontjából kifejezőbb definíciót a karbantartás fogalmának leírására, így a kutatás tervezése során ezen meghatározást vettem a karbantartás definíciójának. A karbantartás bár összetett, de fogalmánál tágabb értelmezéssel bír az üzemfenntartás fogalma. Ezen fogalom megfogalmazásában magában foglalja a karbantartást, és az üzemi épületek építmények állagának megóvását. (Gaál-Kovács, 2002) Az üzemfenntartás fogalmával a továbbiakban részletesebben nem foglalkozom.

27

Bognár Ferenc


2.3.2 A karbantartási stratégiák bemutatása A karbantartási stratégiák területén érvényesül talán legmarkánsabban Anderson és Horváth által jellemzett „dzsungel-hatás”. (Anderson, 1998; Horváth, 2005, 2007) Csak az elmúlt 10 évben annyi irányzat jelent meg, melyek ráadásul gyakran egymással jelentős átfedésben vannak, hogy ezek pontos áttekintése nagy kihívás. A fellelhető rengeteg megközelítés ellentéteket generál a karbantartás-szervezés gyakorlati és elméletei szakemberei között, de igen gyakran még egymás között is. A hazai karbantartási szakterület számára további nehézséget okoz, hogy a nemzetközi szakirodalomban követhetetlen mennyiségben megjelenő új megközelítések és definíciók szakszerű lefordítása sem egyszerű feladat. Már önmagában nehéz eldönteni, a szakirodalomban publikált művek esetén, hogy éppen karbantartási stratégiáról, vagy egy komplett karbantartási rendszerről van-e szó, mert a határok elmosódni látszanak, de legalábbis a kép egyre maszatosabbnak tűnik. A legújabb irányzat, hogy a karbantartást előszeretettel kapcsolják hozzá teljesen más tudományterületekhez és a kettőből próbálnak meg szinergiák keresése révén újat és jobbat létrehozni. Véleményem szerint néha a szerzők profitorientált gondolkodása is nagyban hozzájárul ezen fejlesztések létrejöttéhez. Mindemellett az üzleti folyamatok karbantartási stratégiáinak későbbi értelmezéséhez a stratégia, a karbantartási stratégia és a karbantartási stratégiák fogalmainak bemutatása és értelmezése elengedhetetlen. A stratégia közel egyidős az emberiséggel. Régen kizárólag katonai területen értelmezték, napjainkra sokkal szerteágazóbb értelemben használható a műszaki, technológiai vonatkozásoktól az életpálya-tervezésen keresztül, egészen a vállalatvezetésig. (Barakonyi, 1999) A stratégiát sokan sokféleképpen definiálták az idő során. Nagyon tömören azt lehet mondani, hogy a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását jelenti. A stratégiát a taktika – stratégia – politika hármasban a közepes időhorizontú és hierarchia szintű elemnek szokták feltűntetni. A karbantartási stratégia definiálására is megannyi példa létezik. Szabó Bendegúz megfogalmazásában a „karbantartási stratégia egy meghatározott időtartamon belüli karbantartási teendők és műveletek sorrendjének, tartalmának és a végrehajtás módjának a rögzítése”. (Szabó, 1975) Más értelemben a karbantartási stratégia a karbantartás célrendszere és ezen célrendszer hosszú távú, gazdaságos kielégítésének módja. (Garai, 1982) Gaál és Kovács szerint a stratégia fogalmát döntéselméleti alapon kell meghatározni, ezen megközelítés alapján a karbantartási stratégia „az adott cél elérése érdekében hozott döntések láncolata. (Gaál, 2007) Mivel a kutatásom alapvetően a vezetői szemléletmódon keresztül azonosítja a szervezet üzleti folyamatainak karbantartását, ezért a sok rendelkezésre álló definíció közül a Gaál által megfogalmazott változat számomra a legmegfelelőbb. A különböző karbantartási stratégiák bemutatása előtt egy kitekintést kell megtenni a nemzetközi szakirodalomban fellelhető irányzatok bemutatásának céljából. Azt többnyire általánosan elfogadja a szakirodalom, hogy a karbantartási stratégiáknak alapvetően két nagy csoportja létezik: eseti karbantartás (reactive maintenance, corrective maintenance, breakdown maintenance, stb.) és megelőző karbantartás. (Kelly, 1997; Wireman, 2004, 2008b; Wang et al., 2007; Boschian et al., 2009; Cheng-

28

Bognár Ferenc


Tsao, 2010) Az áttekintési nehézségek a megelőző karbantartási stratégiák között kezdődnek el igazán. Különbséget tesz eseti, megelőző és előrelátó karbantartási stratégia között több munka. (Kevin-Pelensky, 1988; Bateman, 1995; Cooke, 2003) Swanson másképpen mutatja be a karbantartási stratégiákat, megkülönböztetve az eseti, proaktív (megelőző és előrelátó) és agresszív (mint például a TPM) karbantartási stratégiákat és megjegyzi, hogy a karbantartás önmagában állva is egy nagyon fontos üzleti funkció. (Swanson, 2001) Egy későbbi tanulmány, amikor agresszív stratégiáról beszél, akkor azt már egyenesen a TPM-mel azonosítja, holott a TPM alapvetően egy karbantartási rendszer. (Pinjala et al., 2006) Egy tanulmány megkülönbözteti az eseti, ciklikus, állapotfüggő és prediktív karbantartási stratégiát. (Wang et al., 2007) Ugyanakkor többen a preventív karbantartási stratégiát állapotfüggő karbantartási stratégiaként tárgyalják. (Mobley, 2002; Sharma et al., 2005) Emellett még nem említette a dolgozat az RCM (Reliability Centered Maintenance), az RBM (Risk Based Maintenance) és érintőlegesen volt szó a TPM (Total Productive Maintenance) karbantartási stratégia rendszereket, melyek az irodalomban, hol mint stratégia, hol, mint rendszer megnevezés mellett szerepelnek. Emellett általánosan levonható a következtetés, hogy ezek céljuk és eszközeik tekintetében sűrű összefüggésben állnak a korábban említett stratégiákkal. (Vatn et al., 1996; Rausand, 1998; BevilacquaBraglia, 2000; Swanson, 2001) A lean menedzsment és a karbantartás menedzsment összevonásából fejlesztik a lean-karbantartást, ami szintén sok, az eddigiekben tárgyalt fogalmakkal áll kapcsolatban, amire nagyon jó példa a „Lean TPM” című könyv is. (McCarthy-Rich, 2004; Smiths-Hawkins, 2004; Lewitt, 2008) A fenti kitekintés nem teljeskörű, ahhoz azonban mindenképpen elegendő, hogy bemutassa, a karbantartási stratégiák és a gondolkodásmódok összefonódottságának mértékét. A továbbiakban a dolgozat olyan rendszerező elméleteket mutat be, melyeknek célja, hogy ebben az alapvetően nehezen áttekinthető helyzetben eredő pontokat keressen, melyek mentén az alapvető karbantartási stratégiák fogalma jól megfogható. Gaál munkájában szintetizáló jelleggel rendszerbe foglalja a karbantartási stratégiákat és a karbantartási gondolkodás fejlődését. Rögzíti, hogy a különböző irányzatok időben, és a fogalmi körök tekintetében összefüggenek egymással, így egyértelműen nem lehet róluk, mint különálló jelenségekről beszélni. (Gaál, 2007) A 8. ábra bemutatja a karbantartási gondolkodás fejlődését az idő függvényében ábrázolva.

29

Bognár Ferenc


8. ábra: a karbantartási gondolkodás fejlődése Forrás: Gaál, 2007 Az 1950-es évekig alapvetően az eseti vagy másik nevén „tűzoltó” stratégia volt a jellemző, majd – elsősorban az iparilag fejlettebb országokban – felismerték, hogy a karbantartás termelésben betöltött meghatározó szerepét. A felismerést követően a tervszerű megelőző karbantartási stratégia indult fejlődésnek, majd követte az állapotfüggő vagy szokás diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia fejlődésének időszaka. (Gaál, 2007) Ezt követően indulnak azok a stratégiai irányzatok, amelyek a valódi karbantartás megelőzési stratégia felé vezető utat kövezik ki. Ez nyomon követhető a megbízhatóság alapú karbantartás (RMB), a teljeskörű hatékony karbantartás (TPM), a kockázatalapú karbantartás (RBM) és számos más irányzat jellemzőin is. A karbantartási stratégiák rendszerét ezen logika szerint négy stratégia alkotja, és ahogy Kovács írja munkájában, a karbantartás szakirodalmában a fenti négy karbantartási stratégiát szokás megkülönböztetni: -

eseti karbantartási stratégia, ciklikus karbantartási stratégia, állapotfüggő karbantartási stratégia, karbantartás-megelőzési stratégia.

Közel hasonló értékelésre jut Dunn a stratégiák felosztásában, de esetében a szemlélet a cselekvési motivációk megfogalmazásában, vagy más értelmezésben a kihívásokra adott válaszokban rejlik. Dunn egy ötödik fogalmat a stratégiai karbantartást is bevezeti. (Gaál, 2007) Ezt szemlélteti a 9. ábra.

30

Bognár Ferenc


9. ábra: karbantartási stratégiák a cselekvési motivációk szempontjából Forrás: Gaál, 2007 A karbantartási stratégiák rendszerbefoglalásának ismertetését követően, bemutatom a karbantartási stratégia rendszerének négy stratégiáját, az eseti karbantartási stratégiát, a ciklikus karbantartási stratégiát, az állapotfüggő karbantartási stratégiát és a karbantartás-megelőzési stratégiát. (Gaál-Kovács, 2002; Kovács, 2003; Gaál, 2007) A stratégiák bemutatása során hivatkozom más munkákra, amelyek az adott karbantartási stratégia jellemzőivel foglalkoztak. Eseti karbantartási stratégia Nem vitatott, hogy a megelőző karbantartási stratégiák (ciklikus, állapotfüggő, karbantartás-megelőzési) stratégiák alkalmazása nagyobb megbízhatóságot és üzembiztonságot eredményeznek, azonban sokszor fennállhat olyan eset, hogy ezeket a stratégiákat nem lehet, vagy nem célszerű alkalmazni. Az eseti karbantartási stratégia célszerűen akkor alkalmazandó, ha olyan meghibásodásokat kell elhárítani, amelyeknek a megelőzése nagyobb ráfordítással járnának, mint a javítás. Ide tartozhatnak még a jellegüket tekintve egyszerűbb, karbantartó szakembert nem igénylő beavatkozások, amit a gépkezelő is el tud végezni. (Gaál-Kovács, 2002) A karbantartási stratégia döntéselméleti alapokon nyugvó definíciójára alapozva, az eseti karbantartás esetén a döntéssorozat kiinduló pontja a meghibásodás. Az üzleti folyamatok karbantartásán értelmezve, jó példa az, amikor a munkavállaló nem jelenik meg a munkában, így az üzleti folyamatokban meghibásodás keletkezik, mert nincs, aki a munkát elvégezze. Ez az eset előfordulhat, előre jelezni nehezen lehet és tűzoltó jelleggel találni kell valakit, aki a munkát elvégzi, vagy az üzleti folyamatrendszerben tartós marad a meghibásodás. Ez a karbantartási stratégia örök, mert ami elromolhat, az egyszer el is fog romlani. Bármilyen modern karbantartó rendszerek is szülessenek, meghibásodások mindig lesznek, ezért az eseti karbantartási stratégiával, ennek következtében mindig számolnia

31

Bognár Ferenc


kell a karbantartóknak. (Szántó, 2003) Egybehangzó véleménye számos munkának, hogy ez a karbantartási stratégia az iparosodás „eredeti” karbantartási stratégiája. (Waeyenbergh-Pintelon, 2004; Mechefske-Wang, 2003) Ezt a karbantartási stratégiát előszeretettel alkalmazzák olyan vállalatok, annak ellenére is, hogy sokszor emberéletre és környezetre veszélyes kimenetele lehet egy esetleges meghibásodásnak, ahol a kitermelhető profitráta magas és emellett a meghibásodás elhanyagolhatóan kis költséggel jár. (Sharma et al., 2005) Ezen stratégia előnye, hogy kihasználható a teljes elhasználódási tartalék, ugyanakkor hátránya, hogy a helyreállítás nem tervezhető, a helyreállítás ideje a váratlan meghibásodás miatt hosszabb. (Szántó, 2003) Ciklikus karbantartási stratégia Szemben az eseti karbantartási stratégiával, ezen stratégia elébe megy a meghibásodásnak, nem várja be míg a hibaállapot bekövetkezik. A ciklikus karbantartási stratégia alkalmazása során a meghibásodások megelőzésére bizonyos ciklusonként felülvizsgálatot kell elvégezni és ha szükséges akkor beavatkozni. A ciklus számításának többféle alapja is lehet, általában eltelt idő, vagy a leadott teljesítmény függvénye alapján számítják. Olyan jellegű meghibásodások megelőzésére célszerű alkalmazni, melyeknek a váratlan bekövetkezése nagyobb termeléskieséssel, nagyobb profitelmaradással járnának, illetve jelentős előkészületeket igénylő javítások, felújítások esetén is célszerű alkalmazni. (Gaál, 2007) Ezen karbantartási stratégia lényege, hogy az előre meghatározott teljesítmény, illetve időadatok alapján a tényleges állapot figyelembe vétele nélkül műszaki, gazdasági intézkedéseket kell elvégezni a berendezés vagy folyamat valós vagy vélt károsodási magatartásának ismeretében. A döntéssorozat alapja egy előre rögzített időstruktúra, a karbantartási intézkedés során a berendezés vagy folyamat működőképes. (Szántó, 2003) A ciklusidő csökkentésével csökken a meghibásodások valószínűsége, de a költségek megnőnek. Az üzleti folyamatok karbantartásán erre a stratégiára példa, a dolgozók adott időközönkénti rotálása más szervezeti pozíciók között, ami Japánban előszeretettel alkalmazott technika. Az emberek munkavégzési rendjének szabályozása is ennek a stratégiának tulajdonítható. (Például, amikor előírják, hogy adott munkafolyamatot meddig végezhet ugyanazon személy, mielőtt kötelezően le kell váltani. Gondolhatunk itt nyugodtan a sofőrökre vonatkozó előírásokra, de akár a radioaktív környezetben dolgozókéra is, vagy technológiai folyamatokban lévő előírásokra, ajánlásokra.) Ezen karbantartási stratégia egyértelmű előnye, hogy ha jól alkalmazzák, akkor a váratlan meghibásodások előfordulásának valószínűségét jelentősen csökkenteni lehet, de hátránya, hogy ha túl nagy biztonságra törekedve alkalmazzák, akkor jelentős teljesítmény tartalékot vesznek ki a működésből, amit nyugodtan fel is használhattak volna. (Mechefske-Wang, 2003)

32

Bognár Ferenc


Állapotfüggő karbantartási stratégia Állapotfüggő karbantartási stratégia esetén a berendezés működtetése szempontjából fontos paraméterek folyamatos figyelemmel kísérése alapján lehet következtetni az üzemképességre, illetve az elhasználódás mértékére. Ennek eredménye, hogy a váratlan meghibásodások előfordulási valószínűsége a lehetséges minimumra korlátozható. (Gaál-Kovács, 2002) Az üzleti folyamatok karbantartására példa, amikor a szervezet saját magát belső auditok formájában időszakosan ellenőrzi, vagy a szervezet beszállítóinak működését időszakosan átvilágítja. Az éves időszakos teljesítményértékelési eljárások is ebbe a kategóriába tartoznak. Ugyancsak ezen karbantartási stratégiával rokon szemléletű a szervezet stratégiájának időszakonkénti felülvizsgálata és a szükséges változtatások megtétele. Karbantartás-megelőzési stratégia Ez az összefogást és az integrációt hangsúlyozó karbantartási stratégia. A karbantartás hatékonyságát valamennyi vállalati folyamatban figyelembe veszik. (Gaál, 2007) Mindenkinek a feladata az adott vállalati eszközök karbantartása. Lényeges, hogy az eszköz vagy folyamat megtervezésekor olyan célkitűzésekre fókuszál a stratégia, mint a megbízhatóság javítása, a karbantarthatóság javítása, a karbantartási erőforrások minimalizálása illetve a rutin szervízszolgáltatások szükségességének megszüntetése. (Gaál, 2007) Az üzleti folyamatok karbantartásán példa erre a stratégiára, amikor úgy végeznek el egy folyamatátszervezést, hogy abba minden lehetséges érintettet bevonnak, és a működtetés során is mindenki ténylegesen tesz azért, hogy a rendszer működőképes maradjon hosszú időn át.

33

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés SZERVEZETI KULTÚRA

3. SZERVEZETI KULTÚRA A szervezetek működésével foglalkozó szakirodalom az idő előre haladásával egyre gyakrabban tesz említést a szervezeti kultúra jelentős befolyásoló hatásáról. A szervezeti kultúra átszövi a teljes szervezetet és számos kézzel megfogható és nem megfogható jelenség mentén beleívódik a szervezet mindennapjaiba. A szervezeti kultúra és a karbantartás, valamint a megbízhatóság kapcsolatára nagyon szemléletesen világít rá Thomas, feltárva, hogy a szervezeti kultúra, mint egy nehezen „kitapintható”, „puhának tűnő” jelenség, hogyan képes hatni a szervezet olyan kemény, kézzelfogható részeire, mint például a technológiai folyamatok megbízhatósága, karbantartása. (Thomas, 2005) A kutatási kérdéseim között található olyan kérdés, amelyik a szervezeti kultúra és az üzleti folyamatokban létrejövő meghibásodások jellemzői közötti összefüggésekre kérdez rá, így mindenképpen szükségesnek vélem, hogy jelen fejezetben bemutassam a szervezeti kultúrával kapcsolatban felmerülő fogalmakat és az ezekhez kapcsolható elméleti hátteret. Nagy hangsúlyt fektetek a fejezet során a szervezeti kultúra jellemzőinek bemutatására, így nem megyek el a szervezeti kultúra modellek, tipológiák rövid bemutatása mellett sem, ahogyan a szervezeti kultúra mérési lehetőségéről is írni fogok. A szervezeti kultúra modellek és tipológiák ismert számossága jelentős, ezért a dolgozatban nem tudok messzemenőkig részletes lenni és minden modellre kitérni, de a szakirodalomban fellelhető magas citáltsággal rendelkező modellt és tipológiát ismertetem. A fejezetet négy főbb területre bontottam, mindenekelőtt a kultúra fogalmának bemutatását teszem meg, majd az általános értelemben vett kultúra részhalmazaként értelmezett szervezeti kultúra esetén is megteszem mindezt és bemutatom a nemzeti kultúra modelleket. Ezt követően térek ki a különböző szervezeti kultúra modellek bázisán kialakított szervezeti kultúra tipológiák bemutatására. A fejezetben eldöntöm, hogy a kutatás empirikus részében melyik szervezeti kultúra modell segítségével kívánom meghatározni a vizsgálatban szereplő szervezetek szervezeti kultúra típusát és indoklom a választásom. Ezt követően az utolsó alfejezetben részletesen bemutatom a kiválasztott kultúramodellt, az arra épülő szervezeti kultúra típusokat és a mérésük lehetőségét.

3.1 A kultúra fogalma, szintjei Annak érdekében, hogy pozicionálni lehessen a szervezeti kultúrát a szakirodalom által részletesen taglalt megközelítések rendszerében, szükséges magával a kultúra fogalmával és a kultúra különböző szintű megjelenéseivel foglalkozni. A kultúra szó eredete a latin „cultura” szóból származik. A szó általános értelmezése mellett az állat- és növénygondozását jelenti, átvitt értelemben pedig az emberi életmód, életvitel kifejezésére használták.

34

Bognár Ferenc


A kultúra fogalmi meghatározására számtalan próbálkozás született. Ezekből gyűjtött össze Kroeber és Kluckhohn valamivel több, mint 150 különböző definíciót, majd ezeket osztályozták. (Kroeber-Kluckhohn, 1978) Keller ezen kultúradefiníciók felhasználásának és elemzésének eredményeképpen saját definíciót hozott létre. (Keller, 1982) Az alábbiakban látható Keller definíciója Kovács fordítása alapján. (Kovács, 2006a) „Kultúra alatt valamennyi kollektíven osztott, implicit vagy explicit viselkedési normát, viselkedési mintát, viselkedési megnyilvánulást és viselkedési eredményt értjük, amelyeket egy szociális csoport tagjai megtanulnak és szimbólumokon keresztül generációról generációra átörökítenek.” Bergler szerint a kultúra emberi értékek rögzülésének valamint a kreativitásnak az eredménye és célokat, értékeket közvetítő szerepe van. (Bergler, 1993) Más megközelítés szerint a kultúra az emberiség közösen elfogadott viszonyulása az élettel kapcsolatos alapvető kérdésekhez, e viszonyuláson alapuló értékeinek, normáinak és az emberiség által létrehozott és megőrzött tárgyi és nem tárgyi produktumoknak az összessége. (Borgulya, 2001) Kultúraként tekinthető, egy másik értelmezés szerint, a közös és általánosan elfogadott érték- és normarendszer, amely egy közösség döntéseit, cselekvéseit befolyásolni tudja bizonyos mintákon keresztül. (Bleicher, 1991) Hofstede a kultúra három szintjét értelmezi. Eszerint leírható az emberi természettel, a tanult és másokkal megosztott jelenségekkel és a személyiséggel, emellett Hofstede megjegyzi, hogy ezek között a kategóriák között nem lehet egyértelműen határvonalat húzni. (Hofstede, 1991) Egy másik általánosan elfogadott megfogalmazás mellett a kultúra nem más, mint a mód, ahogyan az emberek csoportjai megoldják a problémáikat, dilemmáikat. (Schein, 1985) Egyes kutatók a kultúrát egyfajta jéghegyhez hasonlítják, amelynek csak kis része látható a víz felszíne felett, de a mélyben húzódnak meg a kultúrát megalapozó jelenségek (Hall, 1990; Schabracq, 2007), míg más felfogás szerint a kultúra leírható azzal, hogy a problémákat milyen megoldásokkal oldják meg. (Trompenaars-HampdenTurner, 1998) Rosengren kerék analógiával jellemzi a kultúrát, mely értelmezése alapján a kultúra két-két értékorientációs párt foglal magában. (Rosengren, 2004) A fentiekben csak néhány a kultúra leírására irányuló kísérlet (de nevezhetjük definíciónak is) bemutatására vállalkoztam. Azt semmiképpen nem vállalhatom, hogy a kultúra definiálását és jellemzését bemutató összes értelmezést megvizsgáljam. Mindemellett nyugodt szívvel ajánlom Kovács munkáját, mely igen részletes áttekintést ad a kultúra általános értelmezésével kapcsolatban. (Kovács, 2006a) Emellett nem szabad megfeledkezni Bakacsi írásáról sem, mely szerint a szakirodalomban fellelhető kultúrát leírni próbáló, meglehetősen heterogén változók gyakran visszavezethetőek néhány alapvető meggondolásra, melyeket a szerzők többé-kevésbé más tartalommal, elnevezéssel jelenítenek meg. (Bakacsi, 2007) A kultúra erősségének vizsgálatai során Luthans arra az eredményre jutott, hogy a kultúra erősségét alapvetően két tényező tudja befolyásolni. Ezen tényezők. hogy a közös értékekben milyen mértékben és a közösség mekkora hányada hisz. (Luthans, 1995) Annak érdekében, hogy a szervezeti kultúrát el tudjam helyezni, a kultúrakutatók által létrehozott keretrendszerben, Karahanna és szerzőtársainak munkájához nyúlok, melyben a kultúra egyes szintjeinek a kapcsolatai és egymással történő átfedései jól

35

Bognár Ferenc


jellemezhetőek. (Karahanna et al., 2005) A modell közepén az egyén áll, akire számos, a környezetében jelenlévő kultúra szint hat. Ezek a kultúra szintek (makrokultúra, nemzeti kultúra, szervezeti kultúra, mikrokultúra, szubkultúra) folyamatosan változnak, hatásuk az egyénre és az egyén hatása rájuk állandóan jelen van. (Erez-Gati, 2004; Migliore, 2011) A kultúra tehát állandó változásban van és a gyorsuló, egyre inkább globalizált világban – melynek eredményeképpen a gondolkodási sémák és összefüggések minden határon átnyúlva terjednek – a változás sebessége is növekedni látszik. (Hatch, 1993; Beck, 2007; Giddens, 2010) A 10. ábra bemutatja Karahanna és szerzőtársai munkája alapján a kultúra szintjeinek összefüggéseit.

10. ábra: a kultúra szintjeinek összefüggései Forrás: Karahanna et al., 2005 A makrokultúra leírására hozza fel Cameron és Quinn a világvallások befolyásoló hatását. (Cameron-Quinn, 2006) A nemzeti kultúrában rejlő különbségeket számos kutató vizsgálta és megállapították, hogy bizonyos kulcs dimenziók mentén mérve számos és jelentős különbség mutatható egy-egy ország nemzeti kultúrájában. (AikenBacharach, 1979; Hofstede, 1980, 1983; Trompenaars-Hampden-Turner, 1998, 2002) Lényegesen kisebb szinten érvényesül a szubkultúrák hatása, de jelentőségük elvitathatatlan. A férfiak és nők világképének különbözőségei vagy a fekete és fehér emberek gondolkodásmódjában fennálló különbségek, mind a szubkultúra hatásainak tudhatók. (Martin, 1990; Cox, 1991) Mindezen szempontok mellett iparágak esetén is érzékelhetőek a kulturális hatások, ahogyan Gordon ezt tanulmányában kimutatta. (Gordon, 1991) A nemzetközi és hazai szakirodalom vizsgálata során arra a megállapításra jutottam, hogy a szervezeti kultúrára jelentős hatással bír a nemzeti kultúra, hiszen a nemzeti kultúra adja meg bizonyos értelemben a határait a benne élő különböző szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek számára, bár az is igaz, hogy nemzetenként eltérő mértékűek a nemzeti kultúra hatásai. (Hofstede, 1980; Bakacsi 1998) A nemzeti kultúra elfogadott és követett értékei lépten-nyomon észrevehetőek a szervezetek mindennapjaiban (Peterson, 2007), függetlenül attól, hogy a felszín alatt meghúzódva, vagy nyíltan vannak jelen. Ezen hatások visszafelé is érvényesek, szervezeti kultúra is hathat a nemzeti kultúrára. Elég csak a világméretű szervezetekre gondolni, melyek szinte bárhol fellelhetőek a világban bizonyos szervezeti egységeiken keresztül. Ezeken a szervezeteken keresztül pedig nyilván különböző mértékben, de a szervezet anyaországának nemzeti kulturális

36

Bognár Ferenc


hatásai is érvényesülnek az adott földrajzi egység kultúrájára. (Nelson-Gopalan, 2003; Poór, 2009)

3.2 A nemzeti kultúra modellek Mivel a szervezeti kultúrának és a nemzeti kultúrának érzékelhetően szoros összefonódásai vannak egymással és ismerve, azt, hogy a nemzeti kultúra csak nagyon lassan képes változni a szervezeti kultúrához képest, ezért úgy gondolom, hogy célszerű a fejezet keretein belül egy rövid kitekintést tenni a nemzeti kultúra modellek irányába. Ezen véleményem alapozom arra, hogy a szervezeti kultúra vizsgálatok során, még a többszöri ismételt keresztmetszeti vizsgálatok esetén is, a nemzeti kultúrának lényegében stabil befolyásoló hatása lehet, melynek mértéke természetesen változhat. A kultúrakutatás területén vizsgálódó szakemberek a különböző nemzeti kultúrák leírása során olyan mérési pontokat (dimenziókat) próbáltak azonosítani, melyek mentén a nemzeti kultúrák összehasonlíthatóvá válnak, de emellett lehetőség szerint nem sérül az a feltétel sem, hogy maga a nemzeti kultúra minél jobban jellemezhető legyen. A nemzeti kultúra modelljeinek bemutatása azért is célszerű, mert több esetben is érzékelhetővé válnak azok a hol vékonyabb, hol vastagabb szálak, melyekkel a nemzeti és a szervezeti kultúra modellek és ezen keresztül a kutatások is összekapcsolódnak egymással. A szakirodalom tanulmányozása során számos nemzeti kultúra modellt lehet felfedezni, ezek közül én csak a legfontosabbakat említem meg a dolgozatban. (Hall, 1960, 1976, 1990; Kluckhohn-Strodtbeck, 1961; Hofstede, 1980, 2001; Trompenaars-Hampden-Turner, 1998; Hampden-Turner-Trompennars, 2000; Hofstede et al., 2010) Kluckhohn és Strodtbeck hat szempontot vett figyelembe modelljük összeállítása során. Ezek röviden az alábbiak: -

-

-

-

az emberek természete: azt vizsgálja, hogy az emberek miként tekintenek egymásra, vásárlás során becsapják-e egymást vagy sem, bezárják-e a bejárati ajtót vagy sem, stb. a természettel való kapcsolat: az emberek uralni akarják a természetet, vagy éppen teljes mértékben alávetni magukat neki, vagy céljuk, hogy harmóniában éljenek a természettel. kapcsolat a többi emberrel: az emberek inkább önmaguknak élnek vagy a közösségnek. emberi tevékenységek: „tenni” vagy „lenni” típusú kultúrák különböztethetőek meg ezen tényező által. A „tenni” kultúrákban az egyén a cselekedetei és teljesítménye alapján határozza meg magát, a „lenni” kultúrákban az önmeghatározás nem igényel tényleges erőfeszítéseket. időorientáció: a kultúra a múltra tekint vissza, már-már abban él, vagy a jövőbeli célok vezérlik, esetleg a jelen pillanataiban él csupán. térrel kapcsolatos vélekedések: milyen mértékben privát a fizikai tér. (Csukott ajtók mellett dolgoznak-e vagy sem, kiteszik-e az ablakba a száradó ruhákat vagy sem, stb.)

37

Bognár Ferenc


Kluckhohn és Strodtbeck modelljének számos nemzeti kultúra modell kialakulására hatása volt, ezen jellemzőket eltérő intenzitással, de mások is adaptálták. KluckhohnStrodtbeck, 1961) Hall sok évtizedes munkásságának eredményeképpen állította fel modelljét, melynek négy dimenzióját értelmezte. (Hall, 1960, 1976, 1990) Ezek az alábbiak: -

-

-

gyors és lassú üzenetek: ezen dimenzió esetén a megkülönböztetés alapja, hogy az üzenetekben lévő jelentéstartam megértésének folyamata hogyan alakul. alacsony és magas kontextus: magas kontextusú kultúrák esetén az üzenetek kis részét kell csak explicit módon kifejezni, alacsony kontextusú kultúrákban az üzenet nagy része explicit, kimondott, leírt. az egyént körbevevő burok mérete: alapvetően az a megkülönböztetés mérőszáma, hogy mekkora a privát távolság két egyén között, mekkora a felek intim szférája. Például fekete és fehér bőrű emberek szubkultúrái esetén ez a jelenség pontosan megfigyelhető. idő és munkatempó: monokron és polikron kultúrákat különböztet meg. Alapja hogy az egyének egyszerre csak egy dologgal tudnak-e foglalkozni, vagy több dologgal is párhuzamosan.

Hofstede a vizsgálatainak korábbi szakaszában négy, majd további vizsgálatok elvégzését követően ötdimenziós modell állt rendelkezésére. (Hofstede, 1980, 2001) Az alábbiakban bemutatom az öt dimenziót, melyek közül az első négy a korábbi, az utolsó kettő pedig a későbbi modellfejlesztés eredményeképpen állt elő: -

-

hatalmi távolság: azt a kérdést helyezi előtérbe, hogy az emberek milyen mértékben fogadják el a hatalom egyenlőtlen eloszlását. bizonytalanságkerülés: a környezet felől érkező változások tolerálását vizsgálja és azt, hogy a kiszámíthatatlanságot mennyire tűri el az egyén. férfias-nőies értékek: alapja, hogy a legtöbb kultúrában a nő és férfi szerepekhez más-más feladatok társulnak, például státuszszimbólumokon keresztül jól megfigyelhető, hogy a nemzet férfias vagy nőies jellegű-e. individualizmus-kollektivizmus: az egyén közösséghez való viszonyát fejezi ki, időorientáció: a megkülönböztetés alapja, hogy az egyének a jövő felé fordulva tervezik-e a távolabbi jövőt, vagy a jelenben élve, esetleg a múlt felé fordulva rövidebb időtávokban gondolkodnak.

Trompenaars és Hapden-Turner nyolc dimenzió kialakításával hozták létre nemzeti kultúra modelljüket. (Trompenaars-Hampden-Turner, 1998) Ezek közül öt foglalkozik az emberi viszonyok leírásával, kettő az időhöz történő hozzáállással, az utolsó dimenzió pedig a környezethez történő hozzáállást méri. (Trompenaars-HampdenTurner, 1998; Hampden-Turner-Trompennars, 2000) Az emberi viszonyok leírására szolgál, hogy fontos-e a szabályok követése, vagy bizonyos esetekben felülírhatóak a szabályok; hogy az érzelmek rejtve maradnak, vagy kifejezésre kerülnek-e; hogy az egyéni szabadság vagy a közösség érdekei kerülnek-e előtérbe. Továbbá, hogy részekből épül fel az egész, vagy az egészet bontják-e részekre az emberek, és hogy a társadalmi státusz előre meghatározott, vagy a státusz az érdemekből származik-e. Az idővel kapcsolatos dimenziók a múlt, a jelen, és a jövő orientáltságot értelmezik, valamint az időértelmezés szekvenciális vagy szinkron mivoltával foglakoznak. A környezethez való viszony esetén is megkülönbözteti a kultúrákat a modell, aszerint,

38

Bognár Ferenc


hogy az emberek a természetet legyőzni akarják, vagy alárendelik magukat a természetnek. A Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke is belefolyt ezen kutatás adatbázisának, magyar minta elemszámának a bővítésébe, erről bővebben található meg információ Kovács munkáiban. (Kovács, 2006a,b) További hazai vonatkozású munkák eredményeit írta le Primecz és Soós, melyben az általuk elvégzett kismintás kérdőíves felmérés eredményeit mutatják be. (Primecz-Soós, 2000) Nagy hazai és nemzetközi citáltsággal rendelkezik a GLOBE kutatás is, mely kilenc dimenzió mentén írja le a nemzeti kultúrát, de azt is figyelembe véve, hogy ezen modell dimenziói gyakran széles átfedésben vannak a korábban bemutatott modellek dimenzióival. (House et al., 2004) Ezen kultúramodell részletesebb bemutatását nem teszem meg. Emellett nyugodt szívvel javasolom House és munkatársai, Javiadan és munkatársai, valamint Bakacsi és munkatársai munkáinak megismerését, melyekben a GLOBE kutatással foglalkoznak. (Bakacsi, 1998, 2006, 2007; Bakacsi et al., 2002; Javiadan et al., 2006; Karácsonyi, 2006) A nemzeti kultúra modellek között megemlítem még Wong kultúra modelljét is (GaálSzabó, 2001), mely tíz dimenzió alapján azonosítja be a kultúrát, de mivel ez a modell hipotetikus, empirikus tapasztalatok nem támasztják alá, ezért a modell részletesebb ismertetésétől eltekintek.

3.3 A szervezeti kultúra fogalma, felépítése Jelen fejezetben mutatom be a szervezeti kultúra fogalmát, a szervezeti kultúra felépítésének és szintjeinek leírására alkalmas elméleti modelleket. A szervezeti kultúra, vagy másik a szakirodalomban gyakorta használt kifejezése, a vállalati kultúra elnevezés mára ezen két megnevezés mellett használatos. A 20. század végén azonban még számos megnevezéssel illették, mind a szakirodalmi, mind a gyakorlati élet terén azonosíthatóak voltak a „szervezeti klíma”, „vállalati stílus”, „vállalati szemüveg”, „vállalati térkép” kifejezések. A szervezeti kultúra szerepének felértékelődése az 1980-as évek elején kezdődött, ekkor kapott lángra számos szervezeti kultúrát vizsgáló kutatás. Többen úgy vélték akkor, hogy a szervezeti kultúrában lehet megtalálni a minden mértéken túlmutató fejlődés lehetőségét, az erős szervezet kulcsát és általában a vállalati siker titkát. (CameronEttington, 1988) Mára abban értenek nagy általánosságban egyet a kutatók, hogy a szervezeti kultúra a szervezet életének, annak mindennapjainak egy központi szereplője, mely hatással van a vállalat működésének egészére. (Cameron-Quinn, 2006; AlvessonSveningson, 2008; Capon, 2009; Gregory et al., 2009; Jones, 2010; SeniorSwailes, 2010) Ezen vélekedéseket támasztja alá a stratégia menedzsment rendszerkoncepciójának megközelítése is, mely a szervezeti kultúrát kiemelt helyen említi a szervezet életére befolyással bíró rendszerelemek között. (Hax-Majluf, 1984) A rendszerkoncepció szerint a stratégiai menedzsment három alappilléren nyugszik, melyek:

39

Bognár Ferenc


-

az adminisztratív rendszerek (tervezés, irányítás, ösztönzés, vezető kiválasztás, kommunikáció, információ), a szervezeti struktúra, a vállalati kultúra, mely körbelengi az összes alrendszer működését, elősegíti az egyének és a szervezet céljainak összehangolását, támogatja a környezeti változásokra történő megfelelő, gyors reagálást. (Barakonyi, 2000)

A 11. ábra mutatja be a stratégiai menedzsment rendszerkoncepcióját, Hax és Mayluf munkája nyomán.

11. ábra: a stratégiai menedzsment rendszerkoncepciója Forrás: Barakonyi, 2000 A stratégiai menedzsment és a kultúra összefüggéseit több munka is elemzi. Többségében amellett érvelnek, hogy a stratégiai menedzsmentre (és eszköztárára) eltérő hatással vannak a különböző kultúrák. (Scheider-Barsoux, 2003; Primecz, 2011) A szervezeti kultúra szervezeti működésben elfoglalt helyének megismerését követően, bemutatom a szervezeti kultúra fogalmának meghatározásait. Ahogyan a kultúra általános fogalmát, úgy a szervezeti kultúra fogalmi körét is számos tényező befolyásolja, sok megközelítés mentén lehetne a legjobban leírni. Véleményem szerint nincs egyetlen legjobb definíció, emellett van nagyon sok kísérlet, amelyek a szervezeti kultúrafogalmát megpróbálják leírni. Ezek közül leírok három kultúra meghatározást Borgulya és Barakonyi fordításában. (Borgulya-Barakonyi, 2004) „A vállalati kultúra magában foglalja azokat az értékeket és standardokat, amelyek irányítják az emberek viselkedését. A vállalati kultúra határozza meg, hogy mi célból létezik a vállalat, hogyan allokálják forrásait, befolyásolja a szervezeti struktúrát, mindazokat a rendszereket, amelyeket alkalmaznak. A vállalati kultúra hatással van arra is, hogy kiket vegyenek fel a vállalathoz, hogy mindenki az adottságainak leginkább megfelelő munkakört lássa el. Befolyásolja, hogy a szervezetben milyen teljesítményt ismernek el és jutalmaznak, eldönti, hogy mit tekintenek problémának, mi számít lehetőségnek, és hogyan kezelik azokat” (Petrock, 1990) „A szervezeti vagy vállalati kultúra a vállalaton belül követett olyan közös hiteknek, viselkedéseknek, feltételezéseknek, normáknak és értékeknek a megnyilvánulása, amelyek csakis a közvetlen utasítások hiányában manifesztálódhattak. Alakítják az emberek cselekvési módját, kölcsönhatásokat hoznak létre, erőteljesen befolyásolják a dolgok menetének módját, mikéntjét.” (Armstrong, 1996)

40

Bognár Ferenc


A számomra legkifejezőbb szervezeti kultúra megközelítést (definíciót) Schein fogalmazta meg, miszerint: „A szervezeti kultúra azoknak a közösen elfogadott alapfeltevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső integrációból származó problémáit. Ezeknek a megnyilvánulásoknak kellően kiforrottaknak kell lenniük ahhoz, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tekintsék azokat, és taníthatóak legyenek a szervezetbe belépő új tagok számára, mint a vállalati problémák érzékelésének, megértésének, a róluk való gondolkodásnak, a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módja.” (Schein 1992) A szervezeti kultúrának nem adható egy egységes definíció, bár tény, hogy a sok meghatározás között jelentős átfedések találhatóak. A definíciók legtöbbjére az jellemző, hogy felsorolja azokat a jelenségeket, amelyeket a szervezeti kultúra fogalomköréhez kíván csatolni és arra vonatkozóan is hordoznak információt, hogy ezen jelenségek hogyan működnek. (Dayaram, 2005) A szervezeti kultúra definiálásának megközelítéseit mutatja be Bokor munkája egy szemléletes ábrán. (Bokor, 2000) Ez alapján két nagy csoport hozható létre: az egyikbe a funkción, a másikba a tartalmon alapuló definíciók csoportosíthatóak, ahogyan a 12. ábra is mutatja.

12. ábra: a szervezeti kultúra definiálásának megközelítései Forrás: Bokor, 2000 A szervezeti kultúra fogalmi felépítésének és szintjeinek leírására számos modell készült. Kovács munkájában két csoportra bontva tárgyalja a szervezeti kultúrát leírni próbáló modelleket. (Kovács, 2006a) A kezdeti kultúra modellek (Ouchi, 1981; Pascale-Athos, 1981; Deal-Kennedy, 1982; Peters-Waterman, 1982) szerepe a módszertani alapok mellőzése miatt kérdéses, ám a később született modellek fejlődésének alapjait jelentik. A másik csoport a rendszerező kultúra modelleket tartalmazza, (Sathe, 1983; Hall, 1990; Hofstede et al., 1990; Trompenaars, 1998) melyek az alapfeltevéseket, meggyőződéseket és az értékeket más-más szempontrendszer szerint, más-más összefüggésben értelmezik. A dolgozat keretei között nincs lehetőségem az összes szakirodalomban megtalálható modellt bemutatni, de figyelembe ajánlom Opresnik munkáját, amelyben számos szervezeti kultúra modell részletes leírása megtalálható. (Opresnik, 1999)

41

Bognár Ferenc


Az előző bekezdésben szereplő modellek említésén túl részletesen bemutatom Bleicher szervezeti kultúra koncepciójának felépítését és szintjeit. (Bleicher, 1994) Bleicher modellje szoros kapcsolatban áll Schein modelljével, annak egy, a szervezetek életére „jobban ráhangolt”, változata. A modellt a 13. ábra mutatja be.

13. ábra: a szervezeti kultúra szintjei Bleicher szerint Forrás: Bleicher, 1994 Bleicher a szervezeti kultúra három szintjét különbözteti meg egymástól, miszerint a kultúra mélyrétegeit a láthatatlan, tudatalatti és magától értetődő feltételezések alkotják. (Daft, 2001) A középső szinten találhatóak meg azon értékek és normák, amelyek bázisán a szervezeti kultúra érzékelhető elemei létrejönnek. Ezen a szinten ugyan még nem teljesen tudatos, de az alapfeltevésekhez képest mindenképpen tudatosabb jelenségek találhatóak. A kultúra látható és értelmezhető jelei, azok a képződmények, melyeket a szervezetben dolgozók nap, mint nap tudatosan megélhetnek. (Schein, 1999) Az alapvető előfeltevések adják a szervezeti kultúra magját. (Rollinson, 2008) Ezen előfeltevéseket a szervezetben dolgozók legtöbbje ugyan nem érzékeli direkt módon, de érzi, hogy jelen vannak. Egy relatív homogén és erős kultúrával rendelkező csoport esetén az alapfeltevések között nem találhatóak nagy eltérések, mert az alapfeltevések a „rendszeridegen” elemeket kiszorítják maguk közül. (Beamish, 2008) Az alapfeltevések között számos, az értékekre, normákra és a látható képződményekre hatással lévő elemet mutat be a szakirodalom, bőséges példák bemutatásával. Ezen a szinten értelmezendő, hogy a szervezet mely tagjait övezi tisztelet, alapvetően milyen képességekkel rendelkezik a vállalat, (Rollinson, 2008) a szervezet működési területével kapcsolatos alapvető beágyazódások, (Thompson, 1997) alapvetően együttműködnek,

42

Bognár Ferenc


vagy inkább versengenek egymással a szervezet tagjai, ki dönt és kinek a döntéseit kell figyelembe venni, (Worthington-Britton, 2009) stb. Az értékek, normák szintjén a kultúra láthatóbb jegyei azonosíthatóak, ezen értékek és normák tanulási folyamattal jönnek létre az egyénben. A korábban még nem tapasztalt jelenségek esetén, közös élmények megszerzése során válik tisztázottá a csoport számára, hogy valami milyen eredményre vezet és, hogy az jó-e vagy sem számukra. (Capon, 2009) Ezen értékek nem feltétlenül kell, hogy belülről fakadjanak, ha egy olyan szemlélet érkezik a szervezethez, például egy új csoporttag megjelenésével, akkor befogadott értékekről beszélhetünk. Amennyiben a közösség nagy része által elfogadott értékek és normák egybevágnak a szervezet alapfeltevéseivel, akkor ezen értékek integrálása a vállalati filozófiába, küldetésnyilatkozatba, tovább erősítheti a szervezet identitását. (Borgulya-Barakonyi, 2004) A szervezeti kultúra tudatos, látható és értelmezhető szintjén találhatóak az artifactek. Ezek Borgulya és Barakonyi munkájában az alábbiak szerint azonosíthatóak: -

a csoport építészeti környezete, a használt nyelv, az alkalmazott technológia, az előállított termékek, szolgáltatások, a csoport által létrehozott művészeti alkotások, a megnyilvánuló stílusjegyek (öltözködés, megszólítások), a szervezetről keringő legendák, történetek, az értékek közreadott listája, rítusok, szertartások, azon szervezeti folyamatok, melyekben az ilyen viselkedés rutinná válik.

Ezeket a jelenségeket könnyen észlelni lehet a szervezet életében, megfigyelésük nem jelenthet az egyén számára túlságosan nagy feladatot, de azt megérteni, hogy ezeknek a külső jegyeknek milyen, a kultúra mélyén rejlő gyökerei vannak, már sokkal nehezebb. Az alapfeltevések a csoporttal való hosszabb együttélés eredményeképpen válhatnak láthatóvá egy relatív új szemlélő számára. (Borgulya-Barakonyi, 2004) Példaként hozom fel azt a tanulmányt, melyben a szerző rávilágít arra, hogy a szervezetekben gyakran megfigyelhető jelenségnek a kávéautomaták vagy a kávézó környezetében reggelente összegyűlő dolgozók találkozásának és rövid beszélgetéseinek, milyen a szervezeti kultúrában azonosítható gyökérzetei vannak. (Stern, 2007) Johnson és Scholes kulturális hálózata magába foglal számos a szakirodalomban fellelhető tényezőt, melyek a szervezeti kultúra felépítményét alkotják. A 14. ábra mutatja be a szerzők által megfogalmazott kulturális háló modelljét. (JohnsonScholes, 2002)

43

Bognár Ferenc


14. ábra: a kulturális háló Forrás: Johnson-Scholes, 2002 A kulturális háló értelmezésük szerint a szervezetben elfogadott feltevésekből és paradigmákból, valamint a szervezeti kultúra észlelhető szintjén manifesztálódott jelenségekből tevődik össze és a paradigmák helyezkednek el a modell középpontjában.

3.4 A szervezeti kultúra tipizálásának modelljei Miután bemutattam a kultúra alapvető fogalmi rendszerét, ismertettem a fontosabb nemzeti kultúra modelleket és bemutattam a szervezeti kultúra legfontosabb aspektusait, jelen fejezetben a szervezeti kultúra tipológiáival foglalkozom. Ahogyan a kultúra sok szempontú megközelítésének hatása érzékelhető a létrehozott modellek, elméletek, a nemzeti kultúra mérésére létrehozott módszerek és szervezeti kultúra koncepciók számosságában, úgy a szervezeti kultúra tipológiák számossága is jelentős. Jelen esetben sem vállalhatom, hogy minden ismert tipológiát bemutatok, de a leginkább idézett illetve legfontosabb kultúra tipológiákat röviden ismertetem a fejezet során. Meg kell jegyeznem, hogy minden kutató más-más aspektusból vizsgálta a szervezeti kultúrát, amikor a maga kultúratipológiáját létrehozta, így a különböző modellek használatának a „közös része” tudományos alapokon vizsgálva nehezen megadható, még akkor sem, ha egy szervezet vizsgálata esetén több modellt is alkalmaznak. Nincs egy jó vagy legjobb módszer a szervezetei kultúra leírására, a maga nemükben mindegyik jó választás. Általában praktikus szempontok szerint szokták kiválasztani az alkalmazandó módszert a felhasználók (kivétel ez alól azon módszerek alkalmazása, amelyek nem rendelkeznek empirikus igazoltsággal). Deal és Kennedy szervezeti kultúra modellje és tipológiája Deal és Kennedy tipológiája két egymástól függetlennek tekintett faktorra alapozza a szervezeti kultúrák meghatározását. Ennek értelmében a két faktor síkban elhelyezve egymáshoz képest derékszögben áll és a síkot négy síknegyedre osztja. Ezen síknegyedek az egyes szervezeti kultúra típusok domináns területei. Az egyik faktor azt

44

Bognár Ferenc


határozza meg, hogy a szervezeti és dolgozói működés milyen mértékű piaci kockázatvállalást kíván meg. A másik faktor meghatározza, hogy a szervezetben dolgozók milyen gyorsan kapnak visszacsatolást saját munkájukkal kapcsolatban. (Capon, 2009) A szervezeti kultúrák tipizálásának elvét követően megismerhető a négy kultúra típus, melyeket a 15. ábra is bemutatja.

15. ábra: Deal és Kennedy kultúra típusai Forrás: Capon, 2009 A „Folyamat” kultúrát kis kockázatvállalás és lassú visszajelzések jellemzik. Az előtérben maga a folyamat van, valamint ezen kultúra nem reagál jól a váratlan helyzetekre. Nagy erény a szervezetben a szigorú hierarchikus rend és fő a biztonság, ez nyomon követhető a fizetésekben, irodaméretben, berendezésekben, ruházkodásban, stb. A „Kockáztató” kultúrában a dolgozók nyugodt elemző munkával tűnnek ki, nem megjelenésükkel. Tipikus rituálé az ilyen szervezetben a gyakori és szigorú ülés- és hozzászólásrend mellett zajló értekezletek tartása, mivel kockázatos döntések meghozatala esetén a fegyelem elengedhetetlen. A „Macho” kultúrában a tekintély alapja a siker, a jövő, a hatalom. Ennek következtében gyakoriak a konfliktusok a szervezetben dolgozók között, de ezt ők természetesnek is veszik. A „Kenyér és játék” kultúrájú szervezeteknél jellemző a csoportmunka. A kultúra tagjai külső megjelenésükben ápoltak, jó megjelenésűek. Ebben a szervezetben jellemzően több kötetlen ünnepet is tartanak. Handy szervezeti kultúra modellje és tipológiája Handy kultúra típusai széles körben ismertek mind a hazai, mind a nemzetközi kultúrakutatók körében. (Handy, 1995) Szervezeti kultúra tipológiáját Harrison korábbi munkájának a tovább fejlesztésével hozta létre. A hatalomkezelés és befolyásgyakorlás alapján négy szervezeti kultúra típust különböztet meg egymástól. (Handy, 1993)Ezen szervezeti kultúra típusoknak beszédes nevet adott, melyek az alábbiak: erő (hatalom), „Erő” típusú kultúrában a hatalom egy kézben összpontosul, a hatalom birtokosa jól informált, a szervezet tagjai minden igyekezetükkel próbálják teljesíteni a hatalom gyakorlójának az utasításait. A szervezetben nem szükséges bürokratizálni, mert minden

45

Bognár Ferenc


információ kiinduló és végpontja a hatalom gyakorlója, így jellemzően kicsi szervezeti méretek esetén fordul elő ez a kultúra típus. „Szerep” típusú kultúra esetén jellemzőek a szervezetben a világosan, érthetően definiált eljárásmódokkal támogatott szerepek betöltése. Nagyon jól jellemezhető ez a kultúra típus a „bürokrácia” szóval. A szervezet összetartó ereje a szabályszerűség, dokumentáltság és a szerep lényegesen fontosabb a szerepet játszó embernél. A „Feladat” kultúrában a szervezet legfőbb törekvése azon feladatok teljesítése, amiért a szervezet létrejött. A szervezeten belüli befolyás alapja a szakértelem, az egyének értékelése teljesítményhez kötött. A szervezet tagjai rugalmasak és elkötelezettek a szervezet iránt, így a szervezeti struktúra könnyebben formálható. „Személyiség” kultúra esetén a szervezet inkább szolgálja az egyént, mint fordítva. Ebben a kultúrában az egyén céljának rendelik alá a szervezetet, lényegében elképzelhetetlen szervezeti hierarchiát létrehozni benne, mert tagjai mind kiemelkedő szaktudással bírnak és szabad akaratukból alkotják a szervezetet. (Handy, 1995) Harrison szerint a szervezeti kultúrák többsége ’Erő” és „Szerep” orintált. (Harrison, 2006) Hofstede szervezeti kultúra modellje és tipológiája Hofstede a korábbiakban bemutatott nemzeti kultúra modelljének két dimenzióját felhasználva tipizálja a nemzeteket, átvitt értelemben a szervezeteket. A bizonytalanságkerülés és a hatalmi távolság dimenziók hasonlóan tagolják a síkot négy síknegyedre, ahogyan ezt Deal és Kennedy tipológiája esetén már bemutattam. A szervezeti (nemzeti) kultúra típusokat mutatja be a 16. ábra.

16. ábra: Hofstede kultúra típusai Forrás: Hofstede, 1991 A „Piac” kultúrát meglehetősen alacsony vertikális tagozódás jellemzi, a szervezet tagjai inkább egymás mellett dolgoznak, megfelelő autonómiával. A „Család” kultúra meglehetősen személyorientált és enyhén bürokratikus jellegű, emellett a kockázatok elviselése, klán jellegű és paternalisztikus kapcsolatok jellemzik. A „Jól olajozott gépezet” addig működik, amíg stabil környezetben teheti azt. Jellemző rá az erős folyamatorientáltság, bürokratikusság, szabályozottság és a merev tervszerűségen alapuló kiszámíthatóság. A „Piramis” kultúrát a teljes bürokrácia jellemzi, emellett komoly mértékű vertikális tagozódás. Ebben a kultúrában a hatalom forrása a pozíció megszerzéséből fakad. (Hofstede, 1991)

46

Bognár Ferenc


Trompenaars és Hampden-Turner szervezeti kultúra modellje és tipológiája Trompennars és Hampden-Turner négy szervezeti kultúra típust különböztetett meg egymástól. A megkülönböztetés alapelve a szervezet tagjainak viszonyulása a szervezet megítéléséhez. (Trompenaars-Hampden-Turner, 2002) A kultúratípusokat a szervezeti felépítés vertikális-horizontális jellege alapján és a szervezet és beosztottak közötti feladat- és személyorientáció alapján különböztetik meg. A 17. ábra mutatja be a szervezeti kultúratípusok elhelyezkedését.

17. ábra: Trompenaars és Hampden-Turner szervezeti kultúra típusai Forrás: Trompenaars-Hampden-Turner, 2002 A „Család” hatalomorientált kultúra, hierarchikus és személyorientált felépítésű, a vezető viselkedéseiben és gesztusaiban a családfő jegyeit viseli. A vezető törődik a beosztottak fejlődésével, a szervezetben a jó légkör alapvető fontosságú. Ebben a kultúrában a pénz nem motivál annyira, mint néhány jó szó, dicséret. Az „Inkubátor” teljesítményorientált kultúra, a szervezeti kérdések másodlagosak az egyéni teljesítményhez képest. A szervezet feladata, hogy innovatív és kreatív termékeket hozzon létre úgy, hogy közben a szervezet tagjai számára biztosítsa az önmegvalósításhoz szükséges feltételeket. Az „Irányított rakéta” projektorientált kultúra, mely dominánsan specialistákból álló csoportok esetén képzelhető el. A csoportok ideiglenesek, feladatuk elvégzését követően megszűnnek és a tagok átszerveződnek egy másik csoportba. Az „Eiffel-torony” szereporientált kultúra és egy merev, szimmetrikus meredeken hierarchikus szervezetet ír le. A szervezet racionálisan épül fel, a bérezés alapja a betöltött szerep, a csoport tagjai számára a legfontosabb irányelv a kötelességeik elvégzése. (Trompenaars-Hampden-Turner, 2002) Cameron és Quinn szervezeti kultúra modellje és tipológiája Cameron és Quinn szervezeti kultúra tipológiájának az alapja hogy a szervezet tagjai a saját értékpreferenciáik alapján adott helyzetben, milyen viselkedést tanúsítanak. (Cameron-Quinn, 2006) Cameron és Quinn két egymástól független dimenzió által elmetszett négy síknegyed mentén képez, az eddigi tipológiákhoz hasonlóan négy kultúratípust. Az egyik dimenzió végpontjai a stabilitás és rugalmasság, a másik

47

Bognár Ferenc


dimenzió végpontjai a belső fókusz és a külső fókusz. A 18. ábra mutatja be a szervezeti kultúratípusok elkülönülését.

18. ábra: Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai Forrás: Cameron-Quinn, 2006 A „Klán” kultúra típus stabilitásra törekszik és a szervezeten belüli jelenségekre összpontosít, ezzel szemben az „Adhokrácia” kultúra pont fordítva „működik”. A „Piac” kultúra igényli a stabilitást, de a környezet felé fordul, a „Klán kultúra” ennek pont ellenkezően, rugalmasságra törekszik és a szervezet belseje felé fordul. Az egyes kultúratípusok nevei kapcsolatban állnak négy nagy menedzsment gondolkodó nevével, ezzel is kifejezve, hogy a kutatók a különböző értékekhez más-más szervezeti felépítést társítottak (hierarchia – Weber, klán- Ouchi, adhokrácia – Mintzberg, piac – Williamson). (Cameron, 2004) A szakirodalom további megbecsült munkái fűződnek Kono, Morgan, valamint sok más kutató nevéhez, de a dolgozat fókuszára és terjedelmi korlátaira tekintettel őket csak megemlíteni tudom. (Kono, 1990; Morgan, 1996) Az egyes kutatók által létrehozott szervezeti kultúra tipológiák összehasonlítása során, jogosan alakul ki a kép, hogy az egyes tipológiák között, jelentős mértékű tartalmi azonosság áll fenn. Mindez természetesen előnye is a tipológiáknak és a modelleknek, amin a tipológiák alapulnak, hiszen sokkal részletgazdagabban tudják bemutatni a különböző vállalati kultúrák közötti különbségeket. A hátránya viszont az, hogy az egyes módszerekkel elvégzett elemzések eredményei nehezen hasonlíthatóak össze egymással, mivel az egyes vizsgálatok eszközei különböznek egymástól. Deal és Kennedy, valamint Hall modellje napjaink aktív, kutatói vérkeringéséből kiáramlani látszik és inkább a tankönyvek lapjain tűnnek fel, mintsem naprakész kutatásokban, továbbá a korábbiakban is említett kezdeti kultúra modellekre jellemző módszertani problémák, hiányosságok is nehezítik a modellek empirikus kutatásokban történő felhasználását. Hofstede szervezeti kultúra modellje alapvetően a nemzeti kultúra modelljének egy származtatott változata. Az egyes szervezeti kultúra típusok azonosítása a nemzeti kultúra mérésére kifejlesztett modell két dimenziójának alapján történik, így az egyes szervezetek, adott szervezeti kultúra típusba történő besorolása számos nemzeti kultúrát befolyásoló tényezőtől is függ. Az tény, hogy a szervezeti

48

Bognár Ferenc


kultúra függ a nemzeti kultúrától, de a kutatásom irányultságát tekintve, olyan modell alkalmazását tartom célszerűnek, amelyik alapvetően nem a nemzeti kultúra azonosításának dimenzióira támaszkodik. Trompenaars és Hampden-Turner modellje alkalmas lehetne vizsgálatok lefolytatására, ezen modell esetében az a hátráltató tényező, hogy az értékelés módszertana nem publikus, valamint a beméréshez szükséges kérdőív hosszából fakadóan, nagyon nehezen lehet más területek feltérképezésével összekötni, ami a saját kutatásom céljával nem összeegyeztethető konfliktust eredményez. Mindezen megfontolások mellett a kutatásom empirikus részében a szervezeti kultúra azonosítására Cameron és Quinn nevei által jelzett modellt alkalmazom, tudva azt is, hogy ezt a modellt direkt a szervezeti kultúra jelenségeinek megismerésére, mérésére és megváltoztatásának támogatására fejlesztették ki. Ezen modell alkalmazásának további indokaira térek ki az empirikus kutatás fogalmi meghatározása során a következő fő fejezetben.

3.5 Cameron és Quinn szervezeti kultúra modellje Jelen fejezetben részletesen bemutatom Cameron és Quinn modelljét, a modell keretrendszerét, a modellben azonosítható kultúratípusok jellemzőit és a modell felhasználásával született, eddigi empirikus kutatási eredményeket. 3.5.1 A versengő értékek keretrendszer (Competing Values Framework – CVF) Cameron és Quinn szervezeti kultúra modellje a versengő értékek keretrendszerén (Competing Values Framework) alapul. A keretrendszer angol nevének kezdőbetűiből álló rövidítés alapján a versengő értékek keretrendszerét a nemzetközi szakirodalomban gyakran csak „CVF”-ként említik. A hazai szakirodalomban nincs elterjedt utalás a keretrendszer rövidítésére vonatkozóan, így a továbbiakban a dolgozatban vagy „versengő értékek keretrendszer” vagy „CVF” megnevezés mellett említem. A CVF kidolgozása és fejlesztése hosszú évtizedek kutatói munkájának eredménye. A CVF legelső változatának kidolgozása Quinn és Rohrbaugh nevéhez fűződik és az 1980-as évek elejére tehető. (Quinn-Rohrbaugh, 1981) Az a kérdés foglalkoztatta a két kutatót, hogy melyek azok a legfontosabb tényezők, amelyek mentén azonosítható, hogy egy szervezet hatékonyan működik-e. Ez a kérdésfeltevés abban a korban számos társadalomtudóst lázban tartott és a kultúrakutatások egyik fő kutatási témája is volt. A CVF egy másik kutatás továbbfejlesztéseként látott napvilágot, így személy szerint én nem tekintek rá „zöldmezős beruházásként”, ami természetesen az értékéből semmit nem von le. A CVF megalkotásának alapjául egy a szervezeti hatékonyságot átfogóan jellemezni tudó, 39 indikátort magában foglaló módszer szolgál, ami Campbell és szerzőtársai nevéhez fűződik még az 1970-es évekből. (Campbell et al., 1974; Cameron-Quinn, 2006) Quinn és Rohrbaugh felfedezte, hogy Campbellék 39 indikátora számos esetben egymással összefüggésben vannak, (valamint a 39 indikátor túlságosan sok, ahhoz, hogy jól használható eredményeket lehessen belőlük előállítani) így a megfelelő módszertani eljárások mellett ezek csoportokba rendezhetőek. A munkájuk

49

Bognár Ferenc


eredményeképpen előállt két dimenzió, melyek mentén a 39 tényezőt négy klaszterbe tudták csoportosítani. Ezen négy klaszter tekinthető a CVF által ma is használt négy szervezeti kultúra típus (Piac, Klán, Hierarchia, Adhokrácia) „őseinek”. A további évtizedek kutatásai az „ősöket” állandó evolúciós kényszerben tartva alakították, míg nem mai formájukat el nem nyerték. A létrejött két dimenzió a hatékonyságot testesítette meg. Az egyik dimenzió két végpontja közül az egyik a „rugalmasság, diszkréció, dinamizmus”, a másik végpontja a „stabilitás, rend, irányítás” volt. A másik dimenzió végpontjai voltak a „belső orientáció, integráció, egység” és a „külső orientáció, differenciálás, rivalizálás”. A szerzők további kutatásaik során azt a megállapítást tették, hogy a szervezet hatékonyságának kritériumait három dimenzió jobban leírja, mint kettő és ekkor a versengő értékek keretrendszerét kiegészítették a szervezeti teljesítmény dimenzióval. (Quinn-Rohrbauch, 1983) A szerzők az eredeti két tengely mentén kialakult kultúra típusokat elnevezték „Emberi kapcsolatok”, „Nyitott rendszer”, „Belső folyamatok”, „Racionális célok” néven. Tanulmányukban a szerzők rámutattak, hogy az azonos tengelyoldalakon található szervezeti kultúra típusok között számos hasonlóság fedezhető fel, míg az átlók mentén találhatóak között szöges ellentétek húzódnak. A fejlesztés alapja az volt, hogy a szervezet kultúrájának és a hatékonyságnak a kapcsolatára rávilágítson az új modell. (Cameron-Freeman, 1991) Megállapították, hogy a CVF által magukban foglalt értékek gyakran szétfeszítik a szervezeteket, mert gyakran egyszerre kell nagyon ellentétes irányokba navigálnia a szervezeteknek. (Quinn-Spreitzer, 1991) Mindez visszavezethető azon megállapításokra, melyek szerint a szervezeti hatékonyság csakúgy, mint a vezetői hatékonyság egymással ellentmondó jellemzőkkel járnak együtt. (Cameron, 1986; Quinn-Cameron, 1988) Cameron a stabilitást igénylő szervezetet mechanikus, míg a rugalmasságot kedvelő szervezeteket organikus szervezeti kultúráknak nevezi. (Cameron, 1997) További kutatómunkákat követően Cameron és Quinn átdolgozta a CVF szerkezetét, melynek eredményeképpen a teljesítmény dimenziót alkotó elemeket beépítették a másik kettő dimenzióba. Ekkor kapták meg a napjainkban is érvényes nevüket az egyes kultúratípusok. Cameron és Quinn a versengő értékek keretrendszerének kifejlesztése során olyan kulcskategóriák szempontjából nélkülözhetetlen értékeket is hozzárendelt az egyes kultúratípusokhoz a szervezeti hatékonyságon kívül, mint a szervezet vezetése, a teljes körű minőségbiztosítás és emberi erőforrás menedzsment, majd példákon keresztül is szemlélteti az értékek megnyilvánulását. (Cameron-Quinn, 2006) A 19. ábra szemlélteti a jelen disszertáció szempontjából legfontosabb kategória, a TQM (Teljes Körű Minőségirányítás) értékeit a versengő értékek keretrendszerében.

50

Bognár Ferenc


19. ábra: a TQM értékei a versengő értékek keretrendszerében Forrás: Cameron-Quinn, 2006 A klán kultúra típus teljes körű minőségmenedzsmenttel kapcsolatban megfogalmazott értékei a dolgozók nagymértékű bevonására törekszik, a minőség javításának kulcsa az, ahogy csapamunkában végzik a szervezet tagjai a fejlesztéseket. A hierarchia kultúra esetén a szisztematikus problémafeltárás és megoldás, a minőségügyi eszközök használata mellett (például halszálka diagram, Pareto elemzés, stb.) a legfontosabb érték. A folyamatok állandó ellenőrzése mellett, rögzített szabályok betartásával folyamatos hibadetektálást végeznek a szervezet tagjai és ebben a munkában a szervezet tagjai az érdekeltek. A piac kultúrában a minőség értéke, hogy a szervezet működésének paraméterezéséhez állandó vevői preferenciamérés áll rendelkezésre. Ennek alapján javítható a szervezet produktivitása. A vevők és beszállítók, saját szervezetük minőségügyi folyamataiba szívesen vonják be a megrendelőiket és a beszállítóikat egyaránt, velük aktív kommunikációt folytatnak. Az adhokrácia kultúra típus értékei, hogy olyan megoldásokat dolgozzanak ki, amelyek még máshol nem léteznek, új szabványokat, eljárásokat fejlesszenek ki, a minőség az ő értelmezésük szerint a folyamatos fejlesztés által válik jobbá, mely folyamatos fejlesztést gyakran kreatív megoldásokkal érik el. (Cameron-Quinn, 2006) A 20. ábra mutatja be a CVF vezetéssel és hatékonysággal kapcsolatos értékeit.

51

Bognár Ferenc


20. ábra: a CVF vezetéssel és hatékonysággal kapcsolatos értékei Forrás: Cameron-Quinn, 2006 A klán kultúra típus vezetője tipikus mentor, a csapatépítés és a szervezet tagjainak bevonása képezi a hatékonyság alapját. Az elkötelezettség és a sűrű kommunikáció az értékképző a szervezetben. A hierarchia kultúra típus esetén a jól időzített, szervezett, precíz munkafolyamatok a jellemzőek, melyet a vezető, mint koordinátor következetesen ellenőrzése alatt tart. A piac kultúrában agresszív versenyző vezetés érzékelhető, ami erre ösztönzi a szervezet többi tagját is. Értékképző szerepe a szervezetben a minél nagyobb piaci részesedés megszerzésének, a kitűzött célok elérésének és a jövedelmező termelésnek van. Az adhokrácia kultúra típus esetén a vezető igazi „látnok”, kiváló megérzésekkel és szakmai háttérrel. A hatékonyság ebben az esetben az innováción, új ötletek kidolgozásán és vízióalkotáson van. (CameronQuinn, 2006)

21. ábra: a CVF emberi erőforrással kapcsolatos értékei Forrás: Cameron-Quinn, 2006

52

Bognár Ferenc


A 21. ábra mutatja be a CVF emberi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos értékeit. A klán kultúrában a HR szerepe a munkavállalók maximális támogatása, amelyen keresztül a munkavállalók elkötelezettsége és a szervezeti kohézió megteremtése a cél, míg a hierarchia kultúrában a humán erőforrás menedzsment a hatékony infrastruktúra megteremtésének feltételein dolgozik, a folyamatok újra- és átszervezésével. A piac kultúrában a stratégiai üzleti partnerség kialakítás a legfontosabb HR szerep, melynek a végcélja, hogy alapvető befolyást tudjon szerezni a szervezet a releváns területeken. Az ehhez szükséges kulcskompetenciák a stratégiai szemléletmód köré csoportosíthatóak, a HR igazodik a kidolgozott üzleti stratégiához. Adhokrácia kultúra típus esetén az emberi erőforrás menedzsment a változás közvetítője, az átalakítások előremozdítója, ezt konzultációkkal és rendszerelemzési eszközökkel tudja a legjobban támogatni. (Cameron-Quinn, 2006) Az életciklusuk elején álló szervezeti kultúrák Cameron és Quinn megfigyelései alapján kezdetben adhokrácia kultúratípust követnek, mivel még számos érték nem ívódhatott be a szervezeti működésbe. Az idő előrehaladásával a szerzők szerint egyre inkább klán típusú jellemzők jelennek meg a szervezetek kultúrájában, ahogy az emberek egyre jobban megismerik egymást. Ám, ahogy a szervezeti méretek növekedni kezdenek, úgy egyre inkább relevánsan felmerülnek az igények a formális eljárások és szabályozottság kialakítására, annak érdekében, hogy a szervezeti növekedés felelősségteljesen kontroll alatt tartható legyen. Így egyre markánsabban jelennek meg a hierarchia kultúra típus értékei, ennek következtében a szervezet elveszíti a barátságos, családias légkörét. Végső soron pedig a kellően nagy méret elérése esetén beindulnak a piacosodás felé mozdító mechanizmusok, hiszen a nagy szervezeti méretből fakadóan a szervezet életben tartásának érdekében a piac felé kell fordulni, ahonnan a szükséges erőforrásokat be tudja szerezni a szervezet. A szervezeti kultúra ezen modellszerű fejlődését szemlélteti a 22. ábra.

22. ábra: a szervezeti kultúra tipikus változási folyamata Forrás: Cameron-Quinn, 2006 Az ábra modellszerű következtetéseket mutat be. A szervezetek életében nem törvényszerű, hogy a szervezeti kultúra életgörbéjén elfoglalt hely alapján, a szervezeti kultúra pontosan ezt az utat járja be, de gyakorta így történik. (Cameron-Quinn, 2006)

53

Bognár Ferenc


3.5.2 A versengő értékek keretrendszer szervezeti kultúra típusai Jelen fejezetben egy rövid áttekintést adok a versengő értékek keretrendszerében azonosított négy szervezeti kultúratípusról. A négy típus jellemzésével igyekszem az idő folyamán változó stratégiai gondolkodás ismérveit is kidomborítani. Az 1960-as évekig a szervezetek és a menedzsment életével foglalkozó szakirodalmak domináns többsége a weberi bürokrácia és a bürokratikus szervezeti formák idealisztikus mivoltáról írtak. Ennek természetesen az adott kor jellegzetességeit figyelembe véve racionális alapja volt, hiszen a szervezet környezete akkor – főleg a mai környezeti viszonyokkal történő összehasonlítás alapján – nyugodt, kiszámítható és racionálishoz közel álló gondolkodás mellett kiszámítható volt. Ennek hatására a szervezetekben a hierarchia szervezeti kultúra típusra emlékeztető értékek voltak a legmarkánsabban jellemzőek. A hierarchia típusú szervezeti kultúra egy racionális szabályokon nyugvó, kiszámítható, ugyanakkor merev, akár ridegnek is nevezhető kultúra, ahol a szervezetet a formális előírások, szabályok, szabványos munkafolyamatok tartják össze. A szervezetben a szabályok tisztelete elsődleges, hiszen ezen szabályok mentén alakul ki a szervezet összetartó ereje. A szervezeti kultúra dominánsan befelé forduló, a saját rendszerének működtetése kapja a prioritást a környezet tanulmányozásával szemben. Befelé fordulása mellett pedig stabilitást preferáló, hiszen a szervezet felépítményében nem dőlhet ki egyetlen tartóoszlop sem, mert az lavinaszerűen magával viheti az egész szervezetet. Ez a szervezeti kultúra jól menedzselhető akkor, ha a környezeti feltételek stabilak. A környezet felől érkező sűrű és jelentős változások ezt a szervezeti kultúrát és szervezeti felépítményt roppant könnyedén szétrázzák, mert a kultúrába nem ivódtak be azok az értékek, amik a gyors reagálás, kreatív megújulás és innováció keresés felé mutatnának. Ez szintén egy természetes jelenség, hiszen az újdonság, mindig magával hozza a kiszámíthatatlanságot, a nehezen ellenőrizhetőséget és akár a korábbi működési logikák teljes felülírását is. Nagyon jól jellemezhetőek ezzel a kultúra típussal a különböző állami intézmények, kormányhivatalok, de alapvetően a jellemzés nem a választások idejére jellemző. (Cameron-Quinn, 2006) Az 1960-as évek végére új szelek kezdtek el fújni és a szervezeteknek el kellett kezdenie más típusú, a korábbiakhoz képest akár jelentősen eltérő értékeket is megfigyelniük és beépíteniük a saját szervezeti kultúrájukba. A piacok ugyanis beindultak, egyre másra jelentek meg az újabbnál-újabb termékek, szolgáltatások, a környezet egy kvázi stacioner állapotból egy egyre nehezebben kiszámítható állapotba kezdett kerülni. A nagymértékű és heves környezet felől érkező alapjel változások rengették, feszítették a hierarchikus berendezkedésű szervezeteket, mígnem azok vagy elkezdtek reagálni, vagy összedőltek. Ez volt a piac típusú szervezeti megoldások elterjedésének időszaka. A piac megnevezés azt fejezi ki, hogy a szervezet, mint a jó kofa a piacon, folyamatosan figyeli a többi árust, mit mennyiért árul, miből mennyit raktároz, milyen minőségű portékákat helyez ki az asztalra és közben minél több vevőt próbál magához csábítani, hogy az ő áruját vegyék meg. Ez a viselkedési forma magában hordozta a versenytársakkal történő esetleges szövetkezési mechanizmusokat is, de csakis kizárólag annak érdekében, hogy ezzel is mások előtt versenyelőnyökre tegyenek szert. A piac kultúra stabilitást, rendet és irányítást igényel hasonlóan a hierarchia kultúrához, de nagyon fontos különbség a kettő között, hogy a piac kultúra típus alapvetően kifelé forduló. Ezen kultúra típus akkor érzi magát stabilnak, ha saját

54

Bognár Ferenc


magát a környezetben sikeresen tudja pozícionálni, elhelyezni és egy tervezett pályán tartani és a szervezeten belül zajló dolgok annyira nem fontosak a számára. Ebből persze az is fakad, hogy az ilyen típusú szervezeti kultúra tagjai alapvetően individualisták, egymással is versengenek és nyíltan vállalják a konfliktusokat egymással. Az idők során a piac kultúrába berögzült alapfeltevések, hogy a környezet alapvetően ellenséges velük szemben, az üzleti partnerekkel vigyázni kell, a versenytársakkal pláne vigyázni kell, a beszállítókat ellenőrizni kell, a vevőkre pedig nagyon nagy figyelmet kell fordítani, mert alapfeltevésük szerünk a vevő válogatós, finnyás, emellett még érzékeny is. (Cameron-Quinn, 2006) A klán típusú szervezeti kultúra típust a versengő értékek keretrendszerének megalkotói méltán fémjelezték Ouchi nevével. Ugyanis az idő múlásával a környezet ismét új hatásokat produkált, melynek kiinduló pontja Japánban volt. A japán vállalatok amerikai piacokon aratott sikertörténeteinek kutatása során azonosítást nyert, hogy a japán szervezetekbe egészen más értékek ívódtak be, melyekre a sikereik visszavezethetőek. Ezekben a szervezetekben az individuális magatartás egyáltalán nem jellemző, helyette egy erős kollektív „mi” tudat azonosítható, ami a klán típusú szervezeti kultúra alapvetően fontos értéke. Ebben a kultúrában a szervezeten belüli összetartás a hangsúlyos, ezen értelmezésében a szervezeti kultúra belső fókuszú. Azonban lényeges megkülönböztető ismérve ennek a kultúrának a hierarchia kultúrától, hogy itt nem a merev szabályozottság, hanem az önálló gondolkodás, szabad elképzelések csoportos integrációja figyelhető meg. A több szem többet lát logikát úgy emelik egy minőségileg más színvonalra, hogy a tapasztalataikat egymással megosztva, csapatban, csoportmunkában elvégzett módon teszik a dolgukat a szervezet tagjai. Alapfeltevésük, hogy a környezeti változásokra leghatékonyabban csoportmunkával és a csoport tagjainak folyamatos fejlesztésével tudnak reagálni a legjobban. A menedzsment legfontosabb feladata, hogy a szervezet tagjaiban megteremtse az együvé tartozás érzését, ezen keresztül pedig elültesse a tagokban a szervezettel szemben mutatott maximális mértékű lojalitás, elkötelezettség értékét. Ebben a struktúrában kevés a hierarchiai szintek száma, ebből könnyen megérthető az is, hogy a klán típusú szervezetekben gyakran rotálódnak a szervezetben résztvevők, ez támogatja a belső dolgozói létszám megtartását és a fluktuáció csökkentését, melyek az értékek hosszú távú stabilizálódását is magukkal hozzák. Ennek persze hátrányai is vannak, hiszen a környezetben alakuló változások kapcsán sok újdonság nem tud a szervezeti kultúrába beépülni, mert vagy nincs lehetősége erre, vagy ha lenne is, a kultúra értékeinek magas szintű stabilitása miatt, nem tudnak új értékek gyökeret verni. (Cameron-Quinn, 2006) Az adhokrácia szervezeti kultúra típus feltűnése a fejlett világban az ipari korszakból az információs korszakba történő áttérés során volt először azonosítható. Ebben az időszakban kezdett a szervezeteket körbeölelő környezet extrém mértékben turbulenssé válni. Ennek a változásnak számos, nagy hierarchikus felépítményű szervezet áldozatul esett, melyek aztán sok kisebb méretű szervezetként újra kezdhették fejlődésüket. Az információs társadalom kialakulásának egyik következménye volt az is, hogy sok olyan piacképes ötlet tudta megvetni a lábát, amelyek nem igényelték masszív technológiai infrastruktúrák kiépítését és fenntartását, így a technológia kötöttségének béklyójából kiszabadulva sokkal könnyebben megvalósíthatóvá vált az adhokrácia kultúratípus jellemző értékeinek beépítése a szervezetbe. Tanácsadó cégeknél, projektorientált szervezeteknél és a szolgáltatások terén működő szervezetek esetén az adhokrácia kultúra típus jól működtethető. Az adhokrácia kultúratípus az önálló munkavégzésre és

55

Bognár Ferenc


gondolkodásra helyezi a hangsúlyt, mely tevékenységével a környezet felől érkező kívánalmaknak szeretne megfelelni. Ez a szervezeti kultúra típus nagyon gyorsan képes adaptálódni, ebből fakadóan rengeteg új természetű feladat elvégzésére alkalmas. A szervezet hatékony működtetését kreativitás, innováció és adaptáció mentén szervezi. A szervezet tagjai nyitottságuk és tudásuk révén, bármikor átszervezhetőek egy másik csoportba, egyszerre képesek több csoportban is munkát végezni, mindenki azokra a működési területekre koncentrál, amiben a legjobb. Ha egy csoport elvégzi a feladatát, akkor akár egyik pillanatról a másikra felbomlik, tagjai pedig más csoportokhoz csatlakoznak, vagyis a szervezeten belül nincs egy állandósult felépítés, az folyton változásokon esik át. A menedzsment számára nagyon fontos és kihívást jelentő feladat, hogy a szervezet azon tagjait, akik ezen kultúra éltetői és „motorjai”, megtartsa, hiszen ezen emberek a nyitottságukból fakadóan bárhol máshol képesek a tevékenységük elvégzésére, ahol szintén adhokrácia szervezeti kultúra típus az uralkodó. Az idő előrehaladásával és a szervezet méreteinek növekedésével ez a kultúra a stabilizálódás irányába szokott általában elmozdulni, ritkán képes hosszútávon ebben a formában fennmaradni. (Cameron-Quinn, 2006) 3.5.3 A versengő értékek keretrendszer mérési módszere. Quinn a CVF által megkülönböztetett szervezeti kultúra típusok azonosításához egy kérdőívet dolgozott ki, amelyben hat dimenzióba történő besorolás alapján kategorizálja a szervezeteket. (Quinn, 1988) Ennek a kérdőívnek az idő során több változata is napvilágot látott, míg a végső formáját elérte. (Cameron-Quinn, 2006) A CVF számos más, a kultúrával összefüggésben álló menedzsment terület számára is kidolgozott mérési módszerekkel rendelkezik, gondolok itt a vezetői készségek fejlesztésére, a szervezeti kultúra megváltoztatásának kifejlesztésére kidolgozott módszerekre. A dolgozatom szempontjából a szervezeti kultúra azonosításának a módszere érdekes, így ebben a fejezetben csak ezzel a területtel foglalkozom. A szervezeti kultúra vizsgálatára, azonosítására kifejlesztett kérdőív megbízható és valid, ennek a bizonyítását a szerzők hosszan bemutatják. (Cameron-Quinn, 2006) Emellett számos olyan validálásra és megbízhatóságra vonatkozó kutatási eredményt publikáltak különböző szerzők nemzetiségre, szervezeti jellemzőkre stb. különböző forrásokból, amelyek konklúziója, hogy a módszerrel jól le lehet írni a szervezeti kultúrát. (Denison-Mishra, 1995; Howard, 1998; Kalliath et al., 1999; Lamond, 2003; Ralston et al., 2006; Yu-Wu, 2009) A mérési módszer tulajdonságairól számos információt biztosítanak a módszer kidolgozói. Kiemelik annak praktikusságát, mivel a szervezeti kultúra mérése a szervezet hatékonyságának és sikerességének szempontjából kulcskategóriák dimenziói mentén történik. A módszer időszerűségének hangsúlyozása abban rejlik, hogy a szervezeti kultúra diagnosztizálását és annak alapján a szükséges változtatási stratégiák megtervezését időben gyorsan el lehet végezni. A szervezeti kultúra azonosítási folyamatába minden érintett bevonását megengedi a módszer, függetlenül attól, hogy ki, milyen beosztásban dolgozik. A módszer alkalmazása során azonban azon emberekre mindenképpen fókuszálni kell, akik a szervezet életének szervezői irányítói, tervezői, akik az értékek megerősítésért felelnek és a jövő irányvonalainak kidolgozását végzik. Előnye a módszernek, hogy a kulcsdimenziókon keresztüli mennyiségi meghatározások során figyelembe vesz számos nehezen kvantifikálható tényezőt is, mint például a

56

Bognár Ferenc


történetek, sztorik, események, szimbólumok jelentései. A módszer, véleményem szerint is, kifejezetten nagy előnye, hogy a szervezeti kultúra mérésének és megváltoztatásának elvégzésére „házon belül” lehetőséget ad, nem igényli különösebben szakértői stábok bevonását, egy vezetőkből álló csoport el tudja végezni a mérést, ha kell az átalakítást is. Már magam is kiemeltem korábban, de szerzők is hangsúlyozzák a módszer igazolt robusztusságát, megbízhatóságát, validitását. (Cameron-Quinn, 2006) A szervezeti kultúra mérésére kialakított kérdőív a „szervezeti kultúra felmérésének eszköze” nevet viseli. Az angol „Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI” kifejezésből és rövidítésből származtathatóan én a továbbiakban „OCAI” megnevezést használom. Az OCAI lehetőséget ad a szervezetben jelenleg érvényben lévő szervezeti kultúra azonosítására, emellett biztosítja azt is, hogy a jövőre vonatkozó vágyott szervezeti kultúra is azonosításra kerülhessen. Mind a jelenlegi és mind a kívánatos kultúra azonosítására pontosan ugyanazon eljárást alkalmazza. A kívánatos szervezeti kultúra mérése támpontot adhat a fejlesztési irányvonalak kidolgozásához. Ahogy korábban említettem, az OCAI a szervezeti kultúrát kulcsdimenziókon keresztül méri, ezeket a kulcsdimenziókat a versengő értékek keretrendszer segítségével határozták meg. Az alábbiakban felsorolom ezen kulcsdimenziókat és rövid magyarázatot adok hozzájuk: -

a szervezet főbb jellemzői – amilyennek a szervezet kívülről látszik, a vezetési stílus és szemléletmód – ami áthatja a szervezetet, az emberek irányítása – ahogy az emberekkel bánnak, a szervezeti ragasztó – az a szervezet összetartó ereje, a stratégiai hangsúlyok – vagyis a szervezeti stratégiában kiemelt területek, a sikerkritériumok – amik mentén a sikerességet értelmezik.

Mind a hat dimenzióhoz négy-négy állítást rendeltek a szerzők, ezen négy állítás közül egy-egy az adott szervezeti kultúra típusnak megfelelő leírást tartalmazza. Konkrét példát mutatok be a dolgozatban a megfogalmazásokra, a változók mérhetővé tételével foglalkozó fejezetben. Az egy dimenzióra vonatkozó négy mondat esetén értékelni kell a mondatok kitöltő szerinti igazságtartalmát 100 pont elosztásával a négy állítás között. Ezt elvégezve a másik öt dimenzió esetén is, készen van a szervezeti kultúra értékelése. Ugyanezen lépéssorozat elvégezhető a vágyott szervezeti kultúra azonosításához. A kiértékelés során a négy kultúratípusra hat-hat dimenzió esetén adott pontokat összegzik és átlagolják és ez a négy pontszám határozza meg a kitöltő által érzékelt és kívánt szervezeti kultúratípusba történő hovatartozást. Minél nagyobb átlagértéket kapott egy kultúratípus, annál inkább dominánsnak tekintendő a szervezetben. Ezen adatokat a CVF-ben grafikusan ábrázolva, azonnal szemléletesen kirajzolódik, hogy milyen jellegű szervezeti kultúrával rendelkezik a szervezet és milyen lenne a kívánatos. A jelenlegi és kívánt szervezeti kultúra összevetése szolgál alapul az esetleges kultúraváltás megtervezésének. Hasznos információt szolgáltat az is, ha az egyes dimenziók mentén ábrázolják a kultúratípusok eredményeit, mert így eldönthetővé válik, hogy melyik dimenziók esetén adódik a legnagyobb érték azonos

57

Bognár Ferenc


kultúra típusra és ezzel a domináns kultúra tovább jellemezhető azzal, hogy mekkora az összhang (kongruencia). A kongruencia kifejezi, hogy a szervezeti kultúra különböző szempontokból történő megítélése, milyen mértékű egységet mutat. A kongruencia megléte nem feltétele a sikeres működésnek, de támogathatja azt. Az OCAI használható a szervezeten belüli szubkultúrák feltérképezésére, használható az egyes szervezeti egységek saját, mikro szintű szervezeti kultúrájának a mérésére is. (CameronQuinn, 2006) A szervezet jelenlegi és kívánatos kultúraprofiljának felrajzolása és összevetése következtetések levonását engedi megtenni, ezen következtetéseket az alábbiakban felsorolom. Meghatározható: -

-

a domináns szervezeti kultúra – a kutatásom szempontjából ez a legfontosabb, a domináns kultúra erőssége, a jelenlegi és a kívánatos kultúra közötti eltérés iránya, mértéke, a kultúra összhangja a szervezet egészében, a szervezeti kultúra összehasonlítása más szervezetek kultúrájával, kultúra standardjaival (már több mint 80000 szervezet vezetőjének megkérdezéséből álló adatbázis áll a kutatók rendelkezésére), a tendenciák változása, ha időben többször elvégzik a szervezeti kultúra azonosítását.

Az előzetes véleményem szerint a CVF és az OCAI a kutatásom során használható, segítségükkel azonosítani tudom a kutatásban résztvevő szervezetek „vezetői szemüvegén” keresztül a szervezetek kultúráját. A következő fejezetben áttekintek néhány tudományos kutatási eredményt, amely a CVF és az OCAI felhasználásával (is) születtek. 3.5.4 A versengő értékek keretrendszer alkalmazásának tapasztalatai, a hazai és nemzetközi szakirodalomban A versengő értékek keretrendszere széles körben alkalmazott módszer mind a tudományos vizsgálatok terén, mind a gyakorlati életben. Nem vállalhatom, hogy minden kutatásról beszámolok, amit ezen módszer segítségével, felhasználásával vagy beépítésével eredményre vittek. Azt azonban vállalom, hogy a módszerrel elvégzett kutatások egy elenyésző hányadát megemlítem. Az ismertetésnek az a célja, hogy átfogó képet adhassak az általam is használt szervezeti kultúra azonosítására alkalmas módszer használhatóságáról. A szakirodalom megismerését követően megállapítottam, hogy a versengő értékek keretrendszerének a hazai kultúrakutatások során kisebb a szerepe, mint a nemzetközi színtéren. Ezen becslésemet a hazai és a külföldi szerzők által írt CVF-el foglalkozó szakirodalmak számosságának ismeretében teszem. Megállapításom szerint a hazai CVF-et alkalmazó kutatások dominánsan a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karának kutatói munkáihoz köthető. A hazai versenyszférában CVF-et alkalmazó kutatások eredményei dominánsan Balogh, Fekete köré szerveződnek. (Balogh et al., 2010; Balogh, 2011; Balogh et al., 2011a,b;

58

Bognár Ferenc


Fekete, 2010, 2011; Fekete-Böcskei, 2011; Gaál-Fekete, 2011) Kovács és szerzőtársai is alkalmazták a versengő értékek keretrendszerét iskolakutatási témában, (Kovács et al., 2005) valamint Mayer és Raffai a hazai turizmuskutatásban. (MayerRaffai, 2009) A CVF Egyesült Államokon kívüli alkalmazhatóságát igazolja a szakirodalom. (Pounder, 1999) A kultúraváltás sikerességének, a menedzsment információs rendszerek hatékonyságának, a vezetői szerepek értelmezésének és a vállalati etikai kódexek vizsgálatának hasznos eszköze a CVF. (Cooper-Quinn, 1993; DipadovaFaerman, 1993; Hooijberg-Petrock, 1993; Stevens, 1996; Gardner et al:, 2009) A módszer relevanciáját a felsőoktatásban számos szakirodalom bemutatja. (SmartHamm, 1993; Smart-St. John, 1996) Az egészségügy területén számos eredményről számol be a szakirodalom. (Scott et al., 2003; Hartmann et al., 2009) Kínai szervezetek szervezeti kultúráját hasonlította össze Ralston és szerzőtársai, finn építőipari cégekét vizsgálta Nummelin, indiai bankok szervezeti kultúráját vizsgálta Vijayalakshmi. (Nummelin, 2006; Ralston et al., 2006; Vijayalakshmi et al., 2009) A minőségmenedzsment, TQM implementációk, (Dellana-Hauser, 1999; Al-KhalifaAspinwall, 2000; Detert et al., 2000; Sousa-Poza et al., 2001) a szervezeti memória és a tudásmenedzsment programok esetén összefüggéseket igazol a szakirodalom a szervezeti kultúrával. (Berthon et al., 2001, Chin-Loy-Mujbata, 2007) A CVF alapján más módszerek fejlesztése több kutatót is foglalkoztat. (Helfrich et al., 2007) Jelen dolgozat empirikus kutatási részének szempontjából további fontos kérdés, hogy a korábbi kutatások során, egy adott szervezet esetén, hány megkérdezett személyt vontak be a szervezeti kultúra vizsgálatába és milyen beosztásban álltak ők a szervezetükben. A szakirodalom e tekintetben megosztott. Van, ahol erre az információra nem térnek ki, van, ahol a vizsgálatokba bevont szervezetek esetén több embert is megkérdeztek, de azt nem írták, hogy honnan hány főt, de a megkérdezett személyek és szervezetek számából következtethető, hogy szervezetenként 1-3 főt kérdezhettek meg átlagosan. Számos kutatás számol be arról, hogy a vizsgált szervezeteknél a szervezeti kultúra azonosítása egy „vezető szemüvegén keresztül” történt. Hangsúlyos a magas vezetői beosztás, hiszen ebből a perspektívából érzékelhető leginkább a szervezeti kultúra átfogóan. (Dellana-Hauser, 1999; Brooks, 2007; Stock et al., 2007; FerreiraHill, 2008; Gaál-Fekete, 2011) Összességében megállapítom, hogy bár áttekintésem nem lehet teljes körű és a jelen dolgozatban megemlített munkák is csak töredékét képezik a CVF-et alkalmazó kutatásoknak, a CVF egy, a különböző kutatási területeken és témákban „aktívan lüktető”, valid, és megbízható módszer, ezért nyugodt szívvel használom a kutatásom empirikus részében.

59

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés

KUTATÁSI KÉRDÉSEK, HIPOTÉZISEK ÉS AZ ALKALMAZOTT VIZSGÁLATI MÓDSZEREK

4. KUTATÁSI KÉRDÉSEK, HIPOTÉZISEK ÉS AZ ALKALMAZOTT VIZSGÁLATI MÓDSZEREK Jelen fejezetben térek ki az empirikus kutatáshoz kapcsolódó kutatási kérdések megfogalmazására, bemutatom azon fogalmakat, melyek alapvető fontosságúak a kutatási kérdések megértéséhez. A kutatásra vonatkozó hipotéziseim megfogalmazását követően egy rövid áttekintést adok a kutatás során alkalmazott vizsgálati módszerekről és ezek szerepéről a kutatás különböző hipotéziseinek vizsgálatában.

4.1 A kutatási kérdések A kutatási kérdések megfogalmazásának szerepe, hogy szemléltessék, milyen releváns kérdések merülnek fel a kutatóban, melyek megválaszolása segítséget nyújthat az üzleti folyamatok karbantartással és szervezeti kultúrával kapcsolatos leírásában. A kérdések megválasztása során figyelembe vettem, hogy az üzleti folyamatok karbantartásának vizsgálata a tudományos megközelítések háttérbázisán vizsgálva, relatíve új kutatási terület. A megfogalmazott kutatási kérdések az alábbiak: 1. Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között mutatható-e ki kapcsolat? 2. A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot? 3. Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szervezetek esetén kimutatható-e különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan? Ahogy a korábbiakban bemutattam, egy szervezet működési folyamatainak működésének jellemzői függhetnek a beszállítók üzleti folyamatainak működésétől. Így az első kutatási kérdés megválaszolásával leírhatóvá válik, hogy a megrendelő és a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között vannak-e kapcsolatok és ha vannak, akkor a kapcsolatok alapján milyen lehet a természete az együttműködésnek. A második kutatási kérdés megválaszolásával szabályszerűséget próbálok levonni a megrendelő és a beszállító közötti együttműködésre vonatkozóan. A harmadik kutatási kérdés megválaszolásával próbálom leírni, hogy a szervezeti kultúra alapján történő szervezeti hovatartozásnak lehet-e bármilyen köze ahhoz, hogy a

60

Bognár Ferenc



szervezet üzleti folyamataiban keletkező meghibásodások milyen mértékben vezethetőek vissza az adott szervezeti működésben keletkező hibatípusokra.

4.2 Fogalmi meghatározás Jelen fejezetben rögzítem, hogy a kutatási kérdések megválaszolásához, mely – a korábbi fejezetekben bemutatott – definíciókat, értelmezéseket használom. A fogalmi meghatározás (konceptualizálás) feladata, hogy fogalmi keretet biztosítson a kutatási kérdéskör számára. Ennek értelmében az üzleti folyamat alatt olyan gyűjtőfogalmat értek, „amely egy vállalkozás tágabb értelemben vett működéséhez szükséges vagy azt szolgáló bármely folyamatot jelenthet”. (Jónás, 2010b) Eszerint üzleti folyamatnak tekinthető egy vállalat emberierőforrás-kiválasztási folyamatát éppen úgy, mint azt a folyamatot, mellyel a vállalat a vevői elégedettséget méri. (Kövesi, 2011) Ennek értelmében az üzleti folyamat egy nehezen paraméterezhető, speciális jellemzőkkel bíró jelenség, melynek a felépítése szervezetenként más és más. Ebből a nézőpontból figyelve, sok szervezet üzleti folyamatainak karbantartással kapcsolatos kérdéseit csupán általános megfogalmazások mellett, a szervezetben vezető pozícióban dolgozó szakemberek bevonásával lehet megválaszolni, mert a vezető pozícióban dolgozók azok, akiknek megvan a kellő mértékű horizontális rálátása az üzleti folyamatokra ahhoz, hogy általánosságban véleményt tudjanak mondani róla. Ezen vonalon haladva érdemes az üzleti folyamatok jelentését szűkíteni a szervezeti működés azon elemeire, melyek a működés szempontjából nagyobb hozzáadott értékkel bírnak. Ezen leszűkítéssel könnyebben értelmezhetővé válnak az amúgy feltűnően heterogén működési sajátosságokra általánosságban kijelenthető megfogalmazások, vagy az ezen a bázison nyugvó kijelentések. Az előző bekezdésben tárgyaltakkal összhangban „a karbantartási stratégia a vezetői döntések kategóriájába sorolható fogalom, ezért a karbantartási stratégia fogalmát döntéselméleti szempontból kell meghatározni. Ebben a megközelítésben a karbantartási stratégia az adott cél elérése érdekében hozott döntések láncolata.” (GaálKovács, 2002) A definíció jól azonosítja a karbantartási stratégia létrehozásához szükséges vezetői szemléletmód és funkciók szükségességét, így általánosságban ezt a definíciót fogadom el a karbantartási stratégia definiálására. A karbantartási stratégia üzleti folyamatokra kiterjesztett definícióját felhasználva „a karbantartás az üzleti folyamatok egyik támogatója. Ilyen módon megfogalmazható a jövő karbantartásának egy lehetséges definíciója, ami szerint a vállalat fizikai vagyonával kapcsolatos azon tevékenységek összessége, amely lehetővé teszi az üzleti folyamatok sikeres megvalósítását.” (Kovács, 2001) Kovács definícióját célszerű kiegészíteni a vállalat erkölcsi vagyonának megemlítésével is, mivel az erkölcsi értékek (például a „good-will”) is az üzleti folyamatok sikeres megvalósulását támogató jelenségek, amit más tanulmányok is megerősítenek. (Alsyouf, 2007) A fentiekben leírtak alapján véleményem szerint nagy pontossággal értelmezhetővé válik a kutatás során karbantartási stratégiának nevezett jelenség. Mind az üzleti folyamat, mind a karbantartási stratégia definíciójából levezethető, hogy a változók mérhetővé tétele során, a későbbiekben olyan technikákat kell igénybe venni,

61

Bognár Ferenc



amelyek képesek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok szervezet jellemzői összevethetőek legyenek egymással. Továbbá, mivel a kérdések megválaszolása „magaslati pozícióból” történő áttekintést igényel, nem mehetek el a „karbantartási stratégia rendszer” jelentésének megadása mellett sem. Mivel egy szervezet üzleti folyamatai általában heterogének, így nehéz a teljes folyamatrendszert egy jellemző karbantartási stratégia mellett karbantartani. De ha a lehetséges karbantartási stratégiákat rendszerbe foglaljuk, akkor árnyalt képet kaphatunk, még vezetői pozícióból is, a teljes üzleti folyamatrendszer karbantartási stratégiájáról. A megbízhatóság definíciójának a Nemzetközi elektrotechnikai szótár meghatározását veszem alapul ugyanúgy, ahogyan az elméleti alapokkal foglalkozó részben említett meghibásodás módok esetén is így jártam el. Ennek alapján a meghibásodás „olyan esemény, amelynek során a termék elveszíti azt a képességét, hogy előírt funkcióját ellássa.” Megjegyzem, hogy kutatásom során az üzleti folyamatrendszert is „termékként” értelmezem, mivel a definíció alapján ez a szabadsági fok a rendelkezésemre áll. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások és hibatípusok leírására, szintén a Nemzetközi elektrotechnikai szótár adja az alapot. A harmadik kutatási kérdés értelmezéséhez szükséges a szervezeti kultúra jelen kutatással kapcsolatos definiálása. A dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében részletesen bemutattam a szervezeti kultúrával kapcsolatos legfontosabb kutatási eredményeket, külön fejezetet szántam azon szervezeti kultúra modell és mérési rendszerének bemutatására, melyet az empirikus vizsgálataim során alapul kívánok venni, ez a Cameron – Quinn féle kultúra modell és tipológia. A választásom azért erre a modellre esett, túl a dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében megfogalmazott észrevételeim mellett, mert a korábban bemutatott más szervezeti kultúra modellekhez képest, ez az a modell, amelyik a legközelebbről azonosítja a szervezeti működés jellemzőit. Olyan dimenziók mentén végzi a szervezeti kultúra mérését, mint például a szervezeti vezetés, vezetési stílus, de nyugodt szívvel említem meg a stratégiai hangsúlyokat, mint jellemzőket, a kultúra típus azonosítása során. A mérési dimenziók nem a nemzeti kultúra azonosításának jellegzetességeit hordozzák magukon (mint például Hofstede modellje esetén), hanem direkt a szervezeti viszonyok feltárását célozzák. Ezek mind olyan kategóriák, amelyek a korábbiakban is tárgyalt definíciók során a vezetői szemléletmóddal kiválóan társíthatóak. Figyelembe véve, hogy a kutatásom során a szervezeti kultúrát alapvetően a szervezetek vezetőinek szemüvegén keresztül tudom azonosítani, véleményem szerint fontos, hogy olyan kultúramodellt válasszak a kutatás elvégzéséhez, amelyik jól támogatja a vezetői szemléletet. A másik érvem ezen kultúramodell használata mellett lényegesen több személyes komponenst tartalmaz. Abban a kutatóműhelyben, ahol jelen doktori disszertációmat írom jelentős mennyiségű ismeret halmozódott már fel ezen modell alkalmazásából, számos kutatótársam is ezen modellt használja a saját kutatásai során. Ennek eredményeképpen, mára jelentős számú kutatási eredményt publikáltunk és jelentős tudományos és gyakorlati jellegű tudásbázissal rendelkezünk. A modell jelen dolgozatban történő alkalmazásával is ezen tudásbázis gazdagítását, bővítését kívánom szolgálni.

62

Bognár Ferenc



4.3 A kutatás hipotézisei A kutatási kérdések leírásával kijelöltem a probléma elméleti hátterét, majd a fogalmi meghatározás során definiáltam azokat a szükséges fogalmakat, melyeknek rögzítése nélkülözhetetlen a kutatási kérdések megválaszolásához. Jelen fejezetben térek ki a kutatási hipotézisek megfogalmazására, melyek a kutatási modellben szereplő változók feltételezett kapcsolataira vonatkoznak. A hipotézisek állítás formájában megfogalmazott olyan feltételezések, melyeknek számos elvárást kell teljesíteniük. A hipotézis azon esetek során fogalmazható meg, amikor a kutatási modell változói között van vélt, de semmiképpen sem triviális összefüggés, ezen túlmenően a hipotéziseknek korábban leírt jelenségekre, kutatási eredményekre, tényszerűségekre kell támaszkodniuk. A hipotéziseket kellően általánosan, de pontosan, szakmai igényességgel kell megfogalmazni, mindemellett figyelembe kell venni, hogy a hipotézisben megfogalmazott feltételezéseknek vizsgálhatóknak és ellenőrizhetőknek kell lenniük. A hipotéziseknek mindig egy-egy világosan értelmezhető problémakörre kell fókuszálniuk. (Balogh, 2011) A kutatás során a karbantartási stratégiákat két csoport esetén értelmezem: ezek a megrendelő által a saját üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiák és a beszállítók üzleti folyamatainak karbantartására elvárt karbantartási stratégiák. A megrendelői oldal karbantartási stratégiáit tekintem a független, míg a megrendelői oldalról megfogalmazott beszállítói oldal irányára vonatkozó karbantartási stratégiákat tekintem függő változóknak. Emellett a szervezeti kultúra kapcsán történő hovatartozást tekintem függő, míg a meghibásodások okait tekintem független változónak. 1. hipotézis A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között összefüggés áll fenn. A független és a függő változó oldalán is a karbantartási stratégia rendszer négy változója az eseti, a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési karbantartási stratégiák. A 13. fejezetben részletesen foglalkoztam a négy karbantartási stratégia bemutatásával. A hipotézis alapján feltételezem, hogy a megrendelői és beszállítói oldal karbantartási stratégia rendszere között létezik mérhető kapcsolat. 2. hipotézis Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. A szakirodalomban fellelhető kutatási eredményekre alapozva feltételezem, ha a megrendelői oldalon a szervezet a saját működésének karbantartásához egy adott karbantartási stratégia rendszert alkalmaz, akkor a beszállítói szervezet működésének karbantartásakor is így cselekszik. Ennek a hasonlóságnak akár iparági, működésbeli hasonlóságok vagy akár a közösen előállított konkrét termék vagy szolgáltatás is képezheti az alapját.

63

Bognár Ferenc



3. hipotézis A szervezet adott szervezeti kultúra típusba történő hovatartozása alapján különbség mutatható ki a szervezeti működés egyes meghibásodási jellemzőinek átlagos értékei között. Véleményem szerint, a különböző szervezeti kultúra típusok közüli hovatartozás a szervezet mindennapjaiba is beleszólást kér, ezt számos, a korábbiakban bemutatott szakirodalmi hivatkozás is alátámasztja. A hipotézis vizsgálata során a szervezeti kultúrát tekintem független változónak, méréséhez a Cameron és Quinn által leírt négy kultúra típust veszem alapul.

4.4 A kutatási modell A szakirodalmi meghatározások és eddigi kutatási eredmények alapján az előző fejezetben megfogalmaztam a kutatási kérdésekhez kapcsolódó hipotéziseimet és a hipotézisek ábrázolásához kidolgoztam a kutatás modelljét. amit a 23. ábra mutat.

23. ábra: a kutatási modell A kutatási modell a 23. ábra alapján és a kutatási kérdéseket figyelembe véve két részből tevődik össze. Az első és második hipotézis vizsgálatához a kutatási modell a független („Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) és a függő („Beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) változók oldalán is négy-négy tényezőt ír le. Ezek a komponensek

64

Bognár Ferenc



azonosítják a kutatás során felhasznált négy karbantartási stratégiát. A jelölésrendszer magyarázatát az alábbiakban mutatom be, megjegyezve, hogy az alsó indexekben található „M” a „megrendelő” a „B” pedig a „beszállító” oldalát jelenti. -

EM – eseti karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CM – ciklikus karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DM – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. KM – karbantartás megelőzési stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. EB – eseti karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CB – ciklikus karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DB – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. KB - karbantartás megelőzési stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében.

A modellben az egyes karbantartási stratégiák között véletlenszerűen behúzott vonalakat ábrázoltam. Ezen vonalak hívatottak jelképezni azt, hogy a különböző karbantartási stratégiák között kapcsolatokat vélek azonosítani. Ezen vonalak létezésének mindegyikére vizsgálatot végzek a továbbiakban, ugyanis a kutatási kérdések megválaszolásában és a hipotézis vizsgálat során, fontos kérdés, hogy ezen vonalak léteznek-e, illetve milyen természetük van. A harmadik hipotézist szemlélteti a kutatási modell alsó, jól elkülönített része. A „Szervezeti kultúra” feliratot hordozó téglalap tartalmazza a Cameron és Quinn által leírt négy kultúratípust, míg a „Szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása” felirattal ellátott téglalap a vizsgált lehetséges meghibásodásokat jelenti az üzleti folyamatok működésében. A 24. ábra mutatja a hipotéziseket a kutatási modellben elhelyezve.

65

Bognár Ferenc



24. ábra: a kutatás hipotézisei a kutatási modellben A kutatási kérdések megválaszolásához és a hipotézisek vizsgálatához korábban definiáltam a változókat, jelen fejezet mutatta be a kutatási modellt. Mindezeken túl szükséges még a változók mérhetővé tételének bemutatása is.

4.5 A változók mérhetővé tétele Jelen fejezetben mutatom be a fogalmi meghatározás során definiált, kutatási kérdésekhez kapcsolt fogalmak mérhetővé tételét (operacionalizálását), annak érdekében, hogy a kutatás hipotéziseinek helytállóságát megvizsgálhassam. A mérhetővé tétel során keletkező változók és indikátorok alapján lehet meghatározni azt, hogy a mérésükre milyen módszert kell kiválasztani. A kutatási modellem alapján először az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének mérhetővé tételét végzem el. Fontos megjegyezni, hogy a függő és a független változók esetén is az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerét ugyanazon rend szerint írom le. A 4.4-es fejezetben bemutattam az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének négy változóját, melyek az eseti, ciklikus, diagnosztikán alapuló és karbantartás megelőzési stratégiák voltak. A változók definiálásának fázisa során tárgyaltam, hogy a karbantartási stratégia rendszert oly módon kell mérni, hogy a mérési pontok képesek legyenek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok szervezet jellemzői is összevethetőek legyenek egymással. Mindezek miatt a mérés során azt tűzöm ki célul, hogy a szervezet vezetője egy átfogó képet tudjon adni az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszeréről a szervezetben. Ennek alapján a

66

Bognár Ferenc



négy változót magas mérési szintű változókként értelmezem. Ezzel kívánom elérni azt, hogy a mérést végző személy a saját vezetői látásmódján keresztül tudja megvizsgálni, hogy az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerében az egyes stratégiák milyen „súllyal vannak jelen”. Mindegyik stratégiára vonatkozóan egy rövid megfogalmazás és példa áll rendelkezésre a vizsgálatba bevont személy számára. Könnyen előfordulhat, hogy egy szervezet az üzleti folyamatainak karbantartásához csak eseti stratégiát alkalmaz, de az is megtörténhet, hogy egy másik szervezet teljesen egyforma mértékben alkalmazza a négy karbantartási stratégiát. Az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének megadásához a mérést végző vezetőnek négy esetben kell 1-7 Likert skálán pontoznia. Minél inkább jellemző egy stratégia, annál magasabb pontszámot kap, minél kevésbé jellemző, annál kisebbet. Az alábbiakban bemutatok négy példát vizualizációval is segítve az áttekintést. A 25. ábra szemlélteti, hogy a szervezet alapvetően ciklikus karbantartás szerint végzi az üzleti folyamatainak karbantartását.

25. ábra: alapvetően ciklikus stratégiát alkalmazó karbantartási stratégia rendszer A 26. ábra azt mutatja, hogy a szervezet a két legfejlettebb karbantartási stratégiát helyezi előtérbe üzleti folyamatainak karbantartása során.

26. ábra: fejlett karbantartási stratégiák alkalmazása A 27. ábra ábrázolja azt az állapotot, amikor a vállalat jellemzően diagnosztikán alapuló és a ciklusidőn alapuló stratégiát alkalmazza, míg a legkevésbé és leginkább fejlett karbantartási stratégiák nem tipikusak a teljes üzleti folyamatrendszer egészére nézve.

67

Bognár Ferenc



27. ábra: jellemzően diagnosztikán alapuló és ciklikus stratégia az üzleti folyamatok karbantartásában Végül egy olyan esetet mutatok be a 28. ábra segítségével, ahol az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének nincsenek kiugróan jellemző sajátosságai.

28. ábra: példa a karbantartási stratégiák egyenletes megoszlására a karbantartási stratégia rendszerben A fentiekben bemutatott példák a karbantartási stratégia rendszer mérésének megértését szolgálják. Ugyanazon mérési módot alkalmaztam mind a megrendelő, mind a beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerére. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra és hibákra vonatkozóan szintén állításokat fogalmaztam meg, jórészt a Nemzetközi elektrotechnikai szótár fogalmi rendszere alapján. A Nemzetközi elektrotechnikai szótár jelentős mennyiségű meghibásodási módra ad definíciót. A nagy számosságra tekintettel úgy véltem, hogy célszerű leszűkíteni a kutatásba bevonandó típusok számosságát. Alapozom ezen véleményem arra, hogy a szótár tizenkilenc meghibásodási típust különböztet meg egymástól. Ezen kategóriák között sokszor minimális az eltérés és a vizsgálatba bevonandó emberek számára is bizonytalan lett volna a hétköznapi nyelvezetben a különbözőségek szemléltetése. Erre alapozva és a tématerület szakértőinek véleményét is beépítve a szótárban rendelkezésre álló meghibásodási és hiba típusok számát leszűkítettem. A leszűkítés során a célom az volt, hogy jelentéstartamilag egymástól minél távolabb eső, de ugyanakkor az üzleti folyamatok esetén releváns kategóriákat építsek be a kutatásba. Az üzleti folyamatok meghibásodása esetén a vizsgálatba bevont vezetőnek 1-7 Likert skálán kell megadnia, hogy az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra mi jellemző. Minél erősebben jellemző egy adott állítás, annál nagyobb pontértéket kap, minél kevésbé jellemző, annál kisebbet. A szervezeti kultúra, mint a kutatási modellemben független változóként szereplő elem mérésére a Cameron-Quinn-féle kultúra modellt és az OCAI kérdőívet használtam. Nagyon röviden itt is áttekintem (a dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében

68

Bognár Ferenc



részletesen bemutattam) az OCAI kérdőív mérési módszerét. A kérdőív az egyes kultúratípusba történő hovatartozást, 6 dimenzió esetén méri, melyek az alábbiak: -

főbb szervezeti jellemzők, szervezeti vezetés (leadership), vezetési stílus, összetartó erő a szervezetben (szervezeti ragasztó), stratégiai hangsúlyok, sikerkritériumok.

A kérdőív mind a hat dimenzióhoz egy-egy állítást rendel hozzá, melyek a négy kultúratípushoz köthetőek, vagyis minden dimenzió esetén mind a négy kultúratípusra jellemző egy-egy állítás található meg a kérdőívben. Ezen négy állítás között kell 100 pontot szétosztani (mind a hat dimenzió esetén különkülön), annak függvényében, hogy melyik kultúratípust mennyire érzi a kitöltő reprezentáltnak az adott dimenzió esetén. Minél inkább leírja egy állítás az adott dimenzióban az adott kultúratípus által képviselt értékeket, annál több pont adható a számára. A 100 pontot minden esetben maradéktalanul és a 100 pontot nem meghaladóan el kell osztani, a kitöltő belátása szerint. A 29. ábra mutatja a kérdőív „főbb szervezeti jellemzők” dimenzióra vonatkozó négy kultúratípusra jellemző állítások és a pontozási rendszer megjelenítését a kérdőívben.

29. ábra: a főbb szervezeti jellemzők az OCAI kérdőívben A 29. ábra azt is megmutatja, hogy a kitöltőnek két értékelést is el kell végeznie. Az egyik értékelés a jelenlegi szervezeti kultúrára vonatkozik, a másik az általa kívánatosnak érzékelt, vágyott szervezeti kultúrára vonatkozik. Az „A” állítás a klán kultúratípust, a „B” állítás az adhokrácia kultúratípust, a „C” állítás a piac kultúratípust, míg a „D” állítás a hierarchia kultúratípust írja le, minden egyes dimenzió esetén. A változók mérhetővé tételének elvégzését követően, miután a változók mérését lehetővé tevő paraméterezés megtörtént, a vizsgálatokhoz szükséges vizsgálati módszerek meghatározása a következő lépés.

4.6 Vizsgálati módszerek Egy empirikus kutatás elvégzése során számos figyelembe veendő szempont létezik, mint például, mi a kutatás alapvető célja, milyen típusú kutatási kérdések megválaszolását tűztük ki célul, milyen hipotézisek kerültek megfogalmazásra és azok

69

Bognár Ferenc



helytállóságát miként lehet ellenőrizni. Mindezen tényezők ismeretében lehet kiválasztani a szükséges mérési és elemzési módszereket, jelen fejezetben ezt a folyamatot mutatom be. A kutatásom során magyarázó jellegű kutatást folytattam. Vizsgálataim során a kutatási eredményeket kvantitatív eszközök alkalmazásával azonosítottam. A vizsgálat során arra törekedtem, hogy számszerűsíthető eredményekre tegyek szert, melyeknek az ökonometriai vizsgálata és statisztikai feldolgozása kivitelezhető. A kvantitatív kutatási módszerek egyik legfontosabb jellemzője, hogy már előzetesen, a szakirodalmi forrásokban, vagy más előzetes vizsgálatokban rögzített változók vizsgálatára tekint. Nagyon fontos, ahogyan már a korábbi fejezetekben is előkerült, hogy a változóknak paraméterezhetőeknek kell lenniük azért, hogy a mérhetőségük biztosított legyen. Míg a kvalitatív kutatási módszerek esetén az irányvonalak kijelölése a releváns cél, addig a kvantitatív kutatásoknál az általánosítható következtetések levonásán van a fókusz. Ehhez „merev”, nem változtatható eszközökre van szükség, annak érdekében, hogy nagy mintán történő vizsgálat legyen végezhető. Ha a mintavételek során változik a mérésre szolgáló eszköz struktúrája, akkor nagy valószínűséggel sérül az általános következtetések levonhatóságának mértéke is. A legfontosabb kvantitatív vizsgálati módszereket említem meg az alábbiakban Balogh doktori értekezésének felhasználásával (Balogh, 2011): -

-

-

megfigyelés: előre meghatározott, pontos, definitív szempontrendszer alapján történő megfigyelés, mely megfigyelés eredményeit strukturált adatbázisban kell rögzíteni. interjú: előzetesen meghatározott strukturált kérdéssor alapján történik, az esetek túlnyomó többségében zárt, eldöntendő kérdések megválaszolásával, vagy állításokkal történő egyetértés mértékének meghatározásával történik. Felhasználhatóak a kvantitatív interjú során különböző kérdőívek, tesztek is. Az eredmények rögzítése strukturált kódrendszer alapján azonosított adatbázisban történik. ökonometriai elemzés: matematikai statisztikai eljárások bármilyen szakmailag korrekt felhasználása, annak érdekében, hogy a vizsgálandó változók tulajdonságainak jellemzése, az elméleti és gyakorlati eredmények összevetése, stb. vizsgálható legyen.

A kutatás elvégzése során kvantitatív eszközöket alkalmaztam, melyek közül a legfontosabbak: -

leíró statisztika, regresszió elemzés, útelemzés, korrespondenciaelemzés, varianciaelemzés, korrelációelemzés, klaszterelemzés, szignifikancia vizsgálat.

70

Bognár Ferenc



A módszerekkel szemben támasztott szakmai követelmények rendszeréről, az alkalmazhatóságuk feltételéről, a módszerek alaposabb bemutatásáról a későbbiekben, az eredmények ismertetése során gondoskodom. A mérendő változók meghatározása és ezzel együtt a vizsgálataim fókuszában álló kérdőíves vizsgálathoz szükséges kérdőív összeállítása az előkutatás során történt. Ezt követően a kutatási hipotéziseim igazolásának vizsgálatára statisztikai, valamint ökonometriai elemzéseket végeztem el. A következő fejezetekben ezeknek a részletes bemutatása következik.

71

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés AZ EMPIRIKUS KUTATÁS

5. AZ EMPIRIKUS KUTATÁS Kutatói munkámat a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékén kezdtem. Kutatásaim központjában a karbantartás menedzsment kérdései vannak. Oktatói munkám során menedzsment típusú tantárgyakra és karbantartással foglalkozó kurzusokra koncentrálok, így a kutatói és oktatói munkám együttesen világosan jelölik ki, hogy a karbantartás menedzsment egy számomra kedves kutatási terület. Törekszem arra, hogy munkám során a fent említett területek új kutatási és gyakorlati eredményeit megismerjem és magam is hasonlókat szolgáltathassak. Az empirikus kutatás is ezen rendező gondolatok ismeretében zajlott le és a kutatás eredményeit szeretném majd az oktatási tanagyagokba is beépíteni. Tanszékünkön, többek között, műszaki menedzser, emberi erőforrás menedzser és vezetés-szervezés szakokon tanítok, így véleményem szerint nagyon fontos, hogy ezen szakok számára kutatóként és oktatóként is új eredményeket mutassak. A karbantartás menedzsment veszprémi iskolájának kutatójaként pedig különösen inspiráló számomra, hogy ezen a területen minél több saját eredmény birtokába jussak. Az empirikus kutatás elvégzése során a fent említettek, mind arra ösztönöztek, hogy szakmailag korrekt, módszertanilag igényes kutatási eredmények lássanak napvilágot az empirikus kutatás lezárását követő vizsgálati eredményekben.

5.1 Az empirikus kutatás folyamata A kutatási célok rögzítését, a szakirodalomban leírtak tanulmányozását és a kutatási kérdések és hipotézisek megfogalmazását követően végeztem el az empirikus vizsgálatokat. A 30. ábra bemutatja, a teljes kutatási folyamat egymásra épülését.

30. ábra: a kutatási folyamat bemutatása

72

Bognár Ferenc


Első lépésben témavezetőm segítségével kijelöltem a kutatás témáját. A végső változatot többszöri iterációs fázis után hoztam létre, mert a karbantartás menedzsment területén belül számos irányvonal, sőt alapvető csapásvonal is vonzotta az érdeklődésemet. Figyelembe vettem azt a tényt is, hogy a tanszéki kutatóműhelyben számos disszertáció készült már kutatásom tájékozódási fázisának indulásáig. Az, hogy a kutatás fő irányvonala karbantartás menedzsment lesz, nem lehetett sokáig kérdéses számomra. Műszaki menedzser végzettségemet is figyelembe véve a műszaki jellegű dolgok és a gazdasági és menedzsment típusú dolgok egyaránt vonzották érdeklődésemet. A kutatás tervezési fázisának teendőivel és eredményeivel a 4. fejezetben részletesen foglalkoztam és szintén itt kapott helyet a változók mérhetővé tételével foglalkozó fejezet is. A következő fejezetben bemutatom a végleges kérdőív létrehozásának menetét, mellyel az elővizsgálati fázis bemutatását lezárom. Ezt követően a dolgozat további részében foglalkozom az adatgyűjtési, elemzési fázis bemutatásával, nagy hangsúlyt fektetve a kutatási eredmények és következtetések bemutatására.

5.2 A kutatási kérdőív kialakítása A kutatási kérdőív végleges formájának kialakítása a kutatás elővizsgálati fázisának eredményeként állt elő. A hipotézisek vizsgálatának és a kutatási kérdések megválaszolásának nagyon fontos előfeltétele, hogy a kérdőív képes legyen ezen tevékenységek számára korrekt adatokkal szolgálni. Ennek érdekében a kérdőívet kettő iterációs fázis eredményeképpen állítottam elő. Az első változatot a tanszéki kollektívával töltettem ki és kértem, hogy minden észrevételüket osszák meg velem, ami a kérdőív fejlesztésével kapcsolatos. A változtatásokat követően kis minta elemszámú vállalati mintán teszteltem a kérdőív kitölthetőségét 34 szervezet bevonásával, majd a visszaérkezett válaszok és javaslatok alapján megtett változtatások eredményeképpen állt elő a végleges kérdőív. A kutatási kérdőív döntő többségében olyan elemeket tartalmaz, amelyek technikákon, definíciókon, eljárásokon alapszanak. Az egyik legtipikusabb eset a Cameron és Quinn által megalkotott OCAI kérdőív, vagy a szabványok által leírt definíciók felhasználása. A kutatási kérdőív három egymástól markánsan elkülöníthető egységre bontható, az alábbiak szerint: -

a szervezet alapvető strukturális jellemzőinek azonosítása, a szervezet és beszállítóinak a működési megbízhatóságára és karbantartási kérdéseire vonatkozó kérdések, a szervezeti kultúra azonosítása.

Első olvasatra meglepőnek tűnhet, hogy a kérdőívet kitöltő konkrét személy semmilyen adatára nem kérdez rá a kérdőív. Ennek magyarázatát az alábbi bekezdésekben fejtem ki részletesen. A kérdőíveket a vállalatok felső vezetése számára név szerint küldtem ki. Kiváló forrást biztosított ehhez több, hivatalos forgalmazásban álló marketing célzattal létrehozott adatbázis. Értelmezésem szerint, és ahogyan ezt korábban is említettem, a szervezet

73

Bognár Ferenc


vezetője az, aki képes áttekinteni a vállalat teljes ügyviteli rendszerét és szintetizált véleményt alkotni a teljes folyamatrendszer működéséről, valamint a szervezet kultúrájáról. A kérdőívben azért nem kapott helyet a kérdőívet kitöltő személyre vonatkozó kérdés, mert azt előre azonosíthattam az adatbázisból, hogy kinek kell a kérdőívet kiküldeni. A kutatási kérdések megválaszolása és a hipotézisvizsgálat szempontjából például az, hogy a kitöltőnek mi a neme, hány éves, stb. nincs jelentősége, így nem is kérdeztem rá. A korábban említett adatbázisok több aktualizálását vettem alapul a kutatásba bevonható vezetők keresése során. Azon eset elkerülésére, hogy olyan vezető kaphassa meg a kutatási kérdőívet, aki nem elég felkészült a kérdések megválaszolására, olyan címzetteknek küldtem ki a kérdőívet, akik esetén az adatbázis több aktualizálása is alátámasztotta, hogy a vezető legalább egy éve az adott pozícióban dolgozik a szervezetben. A szervezet alapvető strukturális jellemzőire történő rákérdezésének a leíró statisztikák elkészítése során vélek elsődlegesen jelentőséget tulajdonítani. Ezen kérdéskör elemei segíthetnek a kutatási eredményeket árnyalni, noha a kutatási kérdések során és a hipotézisekben nem fogalmazok meg a szervezetek strukturális jellemzőire vonatkozólag semmilyen konkrétumot. A szervezet strukturális jellemzőinek azonosítása, mérése során olyan kérdéseket és állításokat fogalmaztam meg, amelyek segítségével beazonosíthatóak a szervezeten belül: -

a szervezet konfigurációs jellemzői, a szervezet árbevétele, mérlegfőösszege, dolgozóinak száma (melyek együtteséből határozható meg az európai normák szerint mért szervezeti méret), a szervezet profitorientáltsága, iparágazati hovatartozása,

csak a legfontosabb kérdéseket említve. Ezen kérdéseknek a kutatási minta részekre bontásában lehet szerepük, további kutatási kérdések és hipotézisek generálhatóak a felhasználásukkal, de jelen dolgozat szempontjából ez a tény kevésbé lényeges. A szervezet és beszállítóinak üzleti folyamataival kapcsolatos megbízhatóságra és karbantartásra vonatkozó kérdések esetén a Nemzetközi elektrotechnikai szótár 191, kötetében rögzített definíciókat használtam fel a kutatási modell változóit leíró tényezőiként. Nagyon fontos szempont, ha egy idegen nyelven megfogalmazott módszert, technikát, vagy definíciót akarunk átültetni a magyar nyelvbe, akkor azt alapos fordítási folyamat mellett kell elvégezni. Ahogyan az elméleti alapokkal foglalkozó részben írtam róla, a Nemzetközi elektrotechnikai szótárnak, melynek nemzetközi szabványjele IEC (50)191:1990, létezik magyar változata, melynek szerkezete és műszaki tartalma teljesen megegyezik a nemzetközi változatéval. A magyar szabvány hivatkozási száma MSZ IEC 50(191):1992 és hatálybalépése óta, mely 1993 január 1-én történt meg és egészen napjainkig is tart, ez a szabvány írja le a megbízhatósággal és karbantartással kapcsolatos definíciókat a számomra leginkább felhasználható módon. A bőséges fogalmi meghibásodás és hiba típusokat leíró keretrendszert még szűkítettem szakértők

74

Bognár Ferenc


bevonásával, ahogy azt a korábbiakban is írtam. A szűkítés folyamatában nagy segítségemre volt a kutatóműhelyünk szinte minden tagja, aki karbantartás menedzsment területen (is) kutat. A leszűkítés során a célom az volt, hogy jelentéstartalmilag egymástól minél távolabb eső, de ugyanakkor az üzleti folyamatok esetén releváns kategóriákat építsek be a kutatásba, ebből a bőséges forrásból. A kérdőívben a „tervezési eredetű”, „helytelen kezelésből eredő”, „helytelen alkalmazásból eredő”, „belső gyengeségből származó”, „gyártási eredetű”, „öregedési”, „váratlan”, „fokozatos”, meghibásodásra és a „kritikus”, „jelentős” és „jelentéktelen” hibára kérdezek rá. Ezen kategóriák mellett négy saját idevonatkozó kérdést is feltettem. Ezek a kérdések arra vonatkoztak, hogy a meghibásodások kommunikációs problémára, információhiányra, vagy a működés karbantartási problémájára vezethető-e vissza. A kontrollkérdés a „jelentős” hiba kontrollkérdése volt. (A kontrollkérdésnek jelen disszertáció szempontjából nincsen jelentősége, a kérdőívbe azért került be, hogy a kutatás egy lehetséges későbbi fejlesztési lehetőségével kapcsolatban információt adjon.) Ahogy a változók mérhetővé tételével foglalkozó fejezetben is kitértem rá, a karbantartási stratégia rendszert alkotó négy karbantartási stratégia „magaslati pozícióból történő” mérése is szerepel a kérdőívben. A kérdőív szervezeti kultúra azonosításával foglalkozó része tisztán a Cameron és Quinn által kifejlesztett OCAI kérdőív magyar nyelvű változata. A kérdőívet számos tanszéki és más egyetemen dolgozó kollégám már felhasználta eredményes kutatásai során, a kérdőív magyar nyelvbe történő helyes átültetése biztosított volt számomra. A kutatás kérdőívét az 1. melléklet tartalmazza.

5.3 Az adatgyűjtés folyamata A kutatásom során magyarországi szervezetek felső vezetőit kerestem fel a kutatásom kérdőívével. Az adatgyűjtés tisztán papíralapon, postai kézbesítés mellett zajlott. Azokban az esetekben, ha a kitöltő úgy gondolta, hogy számára a kitöltött kérdőív digitalizálása és a digitális kép elektronikus úton történő visszajuttatása egyszerűbb illetve költségkímélőbb megoldás, akkor ezt a lehetőséget is választhatta. A kérdőív kitöltése, bár nem törekedett az anonimitásra, nem is követelte meg semmilyen egyértelmű, a kitöltő, illetve a szervezet azonosítására alkalmas információ megadását. Ennek ellenére nagy örömmel fogadtam, amikor sok esetben a kitöltött kérdőív mellett az általam előre felcímzett válaszborítékban, a kitöltő által írt kísérőlevéllel találkoztam. Ennek a későbbiekben még szerepe is volt, a beérkezett kérdőívek vizsgálata során, mellyel a későbbiekben foglalkozom részletesebben. Az adatfelvétel 2009 nyarának közepén kezdődött és 2010 elején zárult le. A kérdőívek kiküldése időben pontosan nem egy időpillanatban történt. Ennek legfőbb oka a nagy mennyiségből fakadó fizikális korlát volt, de ennek a definíció szerint vett keresztmetszeti vizsgálatra véleményem szerint semmilyen torzító hatása nem volt. A visszaérkezett kérdőívek jelentős száma 2009 őszére a rendelkezésemre állt, ezeknek a felhasználásával, teszt jelleggel ökonometriai elővizsgálatokat is tudtam végezni.

75

Bognár Ferenc


Az adatgyűjtés során elsődleges célom volt, hogy olyan mennyiségű kitöltött kérdőív álljon a rendelkezésemre az adatgyűjtési folyamat lezárását követően, amely elegendő lesz a kiértékeléshez szükséges módszerek minta elemszámára vonatkozó minimumkritériumot támasztó előfeltételeinek teljesítéséhez. Mindezt tegye úgy, hogy a mintát a kutatási kérdésekből és a hipotézisekből levezethetően fel is tudjam darabolni.

76

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés A KUTATÁS VIZSGÁLATI EREDMÉNYEI

6. A KUTATÁS VIZSGÁLATI EREDMÉNYEI A kutatás vizsgálati eredményeit mutatom be ezen fejezet keretei között, és ebben a fejezetben történik meg a hipotézisek helytállóságának a vizsgálata is. Ezen fejezet számára az eddigiekhez képest nagyobb lélegzetvételnyi helyet szánok, hogy pontosan, részletesen és szakmailag igényesen végezhessem el a vizsgálati eredmények bemutatását. Amint azt a korábbi fejezetekben említettem, a kvantitatív kutatást papíralapú kérdőívek segítségével végeztem el. Ebből fakadóan először a kérdőívben szereplő tartalmak kódolását végeztem el, ahogyan azt a szakirodalom is ajánlja (Józsa et al., 2005), majd a kódrendszer felhasználásával létrehoztam egy elektronikus adatbázist, mely az összes értékelhető kérdőívet magába foglalta. Az adatbázis kiértékelésében alapvetően kettő szoftver használatát vettem igénybe, melyek a Microsoft Excel és az SPSS 18 nevű szoftverek voltak.

6.1 A vizsgálati minta legfontosabb statisztikai jellemzői Az adatgyűjtés fázisa során 1710 kérdőív került kiküldésre. A visszaérkezett kérdőívek száma 295 volt, ez 17,25 százalékos visszaküldési arányt jelent. A képet beárnyékolja, hogy a visszaküldött kérdőívekből 34 darabot ki kellett zárnom az elemzésből, illetve nem tudtam az elemzésbe bevonni. Így a visszaküldött és elemzésbe bevonható kérdőívek számának, valamint a kiküldött összes kérdőív számának aránya 15,26 százalékra csökkent. A 34 darabos kérdőív veszteségnek az alábbi okai voltak: -

-

-

hiányosan kitöltött kérdőív – azokban az esetekben, amikor a kérdőív egészéhez viszonyítva jelentős mennyiségű kérdés maradt megválaszolatlan, illetve állítás maradt értékeletlen, ki kellett zárnom a kérdőívet a felmérésből. Ez az eset gyakorlatilag azt jelenti, hogy a kérdőív annyira hiányosan került vissza hozzám, hogy tulajdonképpen értelmetlen lett volna bevinni az adatbázisba, mert értelmes információ formájában semmilyen hozzáadott értéket nem képviselt volna az adatbázisban, az elemzésekbe érdemben nem volt bevonható. felületesen kitöltött kérdőív – ez volt azon kérdőívek esete, amikor a vizsgálat szempontjából kulcsfontosságú kategóriák esetén nem történt meg a kitöltés. Vagyis a kérdések számosságát tekintve a kitöltött részek számosságának aránya magas volt, de pont olyan elemek hiányoztak, melyek az elemzés során roppant szükségesek lettek volna. Egy példa erre az esetre, amikor a kitöltő a szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerére vonatkozó 4 állítás közül csak kettőt értékelt, ugyanakkor a vállalati kultúra vizsgálata során a négy kategória között elosztható 100 pontot úgy osztotta el, hogy az ellenőrzés során a pontszámok összege 120-ra jött ki. Ezen esetben a kérdőívet maximum a leíró statisztikák során lehetett volna felhasználni, de annak több kára lett volna, mint haszna, a kutatás szemszögéből nézve. nem címzett általi kitöltés – erre a kategóriára utaltam előzetesen az 5.3 Az adatgyűjtés folyamata című fejezetben, a kísérőlevelek kapcsán. Több olyan

77

Bognár Ferenc


-

kísérőlevéllel is találkoztam, hogy a válaszborítékban a címzett kísérőlevélben írta le, hogy valamilyen indok mellett nem ő töltötte ki a kérdőívet, hanem az asszisztense vagy valamelyik általam nem leellenőrizhető kollegája. Mivel így a kitöltő megfelelő „háttértudása” nem volt bizonyítható, ezért ezeket a kérdőíveket szintén kizártam az elemzésből. sorminta a kérdőívben – csak pár esetben találkoztam sormintával a kitöltött kérdőívek között, de mivel ezen sorminták olyan kérdések esetén merültek fel a kérdőívben, ami a kitöltés komolyságát megkérdőjelezhette, ezeket a kérdőíveket is kizártam a vizsgálatból.

Azokat a kérdőíveket, melyekben csak elenyésző volt a kitöltetlen részek száma, megtartottam és az elemzésbe bevontam. Ennek következményeképpen, a különböző leíró statisztikák, valamint ökonometriai elemzések alkalmával a vizsgálatba bevont esetek száma néhány elemű eltérést mutathat. (Például, ha olyan adatok hiányoztak a kérdőívből, amelyek egy vizsgálathoz szükségesek, de a más vizsgálatokhoz szükséges adatokat tartalmazta, akkor a kérdőívet azokban az esetekben felhasználtam.) A visszaérkezett kérdőívek közül a dolgozói létszám alapján képzett vállalati méreteket figyelembe véve a nagyméretű szervezetek (250 fő feletti létszám) számossága 83, ami a minta 32%-át teszi ki. A közepes méretű szervezetek (50-249 fő) számossága 89, ami a minta 34%-át adja, így a nagy és közepes méretű vállalatok a kutatási minta kétharmadát adják. A kis méretű (10-49 fő) szervezetek számossága 60, ez a minta 23%-át teszi ki, míg a mikro méretű szervezetek (1-9 fő) számossága 28, ami a minta 11%-át adja. Egy esetben nem állt rendelkezésre adat a mintában. Az adatokat az alábbi 31. ábra mutatja be.

31. ábra: a mintában szereplő vállalati méretek dolgozói létszám szerinti megoszlása A minta összetétele a kutatásom szempontjából kifejezetten előnyös, mivel a kutatási kérdések és hipotézisek megfogalmazása során implicite módon, de nagy hangsúlyt kapott, hogy a karbantartási stratégiák rendszerében, miként alakul a fejlettebb és kevésbé fejlett karbantartási stratégiák viszonya. A nagyobb méretű vállalatoknál nagyobb a valószínűsége a fejlettebb karbantartási stratégiák alkalmazásának, ezen állítás pusztán az üzleti folyamatok számosságából, bonyolultságából, hosszából, levezethető.

78

Bognár Ferenc


A 32. ábra mutatja be a vizsgálatba bevont szervezetek méretének megoszlását a szervezet nettó árbevétele alapján.

32. ábra: a mintában szereplő vállalati méretek nettó árbevétel szerinti megoszlása A nettó árbevétel alapján is azt lehet mondani, hogy a vizsgálati minta jól támogatja a karbantartási stratégiákra vonatkozó vizsgálatok megvalósítását. A minta összetétele majdnem pontosan egyenletes megoszlást mutat. Megfigyelhető, hogy az összes eset 4 százalékában nem kaptam választ a kérdésemre. Ezt a jelenséget alapvetően a szervezet pénzügyeivel kapcsolatos kitöltői „óvatosságnak” tulajdonítom. A 33. ábra mutatja be a vizsgálati mintában szereplő szervezetek méretét a szervezet mérlegfőösszege alapján.

33. ábra: a vizsgálati minta megoszlása a szervezetek mérlegfőösszege alapján A szervezetek méretének mérlegfőösszeg alapján történő megoszlása a kutatási mintát „kiegyensúlyozza”. Míg dolgozói létszám alapján jelentős többségben voltak a nagy- és kisméretű vállalatok, addig a mérlegfőösszeg alapján a mikro- és kisvállalatok enyhe többsége mutatható ki. Vizsgálati mintában szereplő szervezetek iparágak szerinti besorolását mutatja a 34. ábra.

79

Bognár Ferenc


34. ábra: a vizsgált szervezetek iparágak szerinti besorolása A vizsgálati minta megoszlása alapján a mintát dominálják azok az iparágak, ahol az üzleti folyamatok jelentős mértékét fedik le a technológiai jellegű folyamatok. A feldolgozóiparban, a villamosenergia-, gáz-, gőz-, vízellátásban, a szállításban, raktározásban, a bányászatban és esetenként az építőiparban is technológiai bázisú üzleti folyamatokon alapul a szervezetek üzleti folyamatrendszere. Ezen a bázison a kutatás alapvető kérdéseinek megválaszolásához „jó táptalajt” vélek azonosítani, mivel ezen iparági területek jelentős mértékben dominálják a vizsgálati mintát. A vizsgálati mintában szereplő szervezetek adott szervezeti kultúratípusba történő besorolásának megoszlása, véleményem szerint, fontos statisztikai jellemző, mivel a kutatási kérdések között a szervezeti kultúra is helyet kapott. A szervezeti kultúra típusok megoszlását mutatja a 35. ábra.

35. ábra: a szervezeti kultúra típusok megoszlása a vizsgálati mintában Az ábrát megfigyelve szembetűnik, hogy az adhokrácia szervezeti kultúra típus kifejezetten alulreprezentált a vizsgálati mintában. Ezt a jelenséget véleményem szerint a korábbi megoszlási diagramok alapján könnyen meg lehet magyarázni. A vizsgálati mintában a nagyméretű és közepes méretű szervezetek aránya jelentős. Ekkora szervezeti méretek esetén nagyon nehéz elképzelni az elméleti alapokkal foglalkozó részben is bemutatott adhokrácia szervezeti kultúra típus életképességét. Ugyanebbe a

80

Bognár Ferenc


kategóriába sorolom a kisméretű szervezeteket is, mivel ezek egyik jellemzője, hogy 10 és 49 fő dolgozói létszámú szervezetek tartoznak ide. Ennek az intervallumnak jelentős része fedi le azt a tartományt, ahol az adhokrácia nehezen elképzelhető szervezeti kultúra típus. A másik magyarázó komponens az adhokrácia kultúra típus alulreprezentáltságára, hogy a vizsgálati mintában szereplő szervezetek dominánsan olyan iparágakból kerültek ki, amelyeknél az üzleti folyamatoknak alapvetően kötöttnek kell lenniük, az iparágra jellemző szabályok, technológia, műszerezettség, stb. alapján. Mindezen indokokat együttesen értelmezve számomra nem meglepő, hogy az adhokrácia kultúra típus gyakorlatilag nem jelenik meg a kutatási mintában. Ezen tény ismeretében a szervezeti kultúrát is magukba foglaló összehasonlító vizsgálatok során az adhokrácia kultúratípusba sorolható szervezeteket kizárom az elemzésből, mert ilyen reprezentáltsággal nem összevethetőek a többi szervezettel. A kutatási minta felhasználásával általánosítható kijelentések a nagyméretű és a közepes méretű szervezetek esetében tehetőek meg (dolgozói létszám alapján), ugyanis ezekben az esetekben reprezentatív a kutatási minta a teljes vizsgálati populációra nézve, ahogy a 3. táblázat is mutatja. 3. táblázat: regisztrált dolgozói létszámok 2009-ben és 2010-ben a Magyarországon működő nagy- és közepes méretű szervezetek esetén Forrás: Csepregi, 2011 felhasználásával saját szerkesztés

A kis- és mikro méretű szervezetek populációjának mérete és a vizsgálati mintában megtalálható számosságuk alapján a kis- és mikro méretű szervezetek számossága csak kismértékben reprezentált a vizsgálati mintában.

6.2 A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerei közötti kapcsolatra vonatkozó vizsgálat eredményei A kutatási kérdések megválaszolásához a modell egyes elemei közötti kapcsolatokat fel kell tárni. A kutatás során információt akartam szerezni arra vonatkozóan, hogy a kutatási modellben bemutatott megrendelői és beszállítói szervezet karbantartási stratégia rendszerének elemei között mutatható-e ki kapcsolat, és ha igen, milyen a kapcsolat természete. Ebben a fejezetben részletesen foglalkozom a független és függő változók kapcsolatának vizsgálatával. A 4.5 fejezetben a változók mérhetővé télele során megadtam, hogy milyen paraméterek segítségével mérem az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerét (eseti,

81

Bognár Ferenc


ciklikus, diagnosztikán alapuló, karbantartás megelőzési stratégia). Ezek a kutatási modellben az alábbiak szerint szerepeltek: -

EM – eseti karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CM – ciklikus karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DM – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. KM – karbantartás megelőzési stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. EB – eseti karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CB – ciklikus karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DB – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. KB - karbantartás megelőzési stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében.

Szintén ebben a fejezetben rögzítettem és indokoltam meg, hogy az összes változó magas mérési szintű és 1–7 Likert skálával mérem őket. Minél inkább jellemző egy stratégia alkalmazása az üzleti folyamatok rendszerében, annál magasabb pontszámot kap, minél kevésbé jellemző, annál kisebbet. A továbbiakban a fenti 8 változót, hivatkozva a megnevezésük hosszára, a kutatási modellben használt jelölésekkel fogom azonosítani, amikor ábrákon vagy táblázatokban kell feltűntetni őket. 6.2.1 A korrelációelemzés és eredményei A karbantartási stratégia rendszerek tulajdonságaira vonatkozóan a szakirodalom és logikai úton történő belátás mellett előzetesen feltételezem, hogy a regresszió elemzés nem lesz elvégezhető, mert annak egyik alkalmazhatósági feltételének sérülésére számítok. Előzetesen említem meg, hogy a későbbi vizsgálatok eredményei is azt mutatták, hogy a regresszió elemzés elvégzésének fontos előfeltétele nem teljesül, nevezetesen a függő változók között lévő korreláció mentességre vonatkozó alkalmazhatósági feltétel, ezért a későbbiekben regresszió elemzés helyett útelemzést alkalmaztam a vizsgálat módszeréül, aminek pont a változók közötti korreláció az egyik alkalmazhatósági előfeltétele. Ezen túlmenően az útelemzés során több információt is lehet kinyerni, mint a regresszió analízis során, mert az útelemzés másodlagos, harmadlagos, stb. kapcsolatokat is figyelembe vesz, így pontosítva a valóságról kapott képet. Megjegyzem, ettől a feltételsérüléstől a regresszió elemzés még alkalmazható módszer lehetne, ha a VIF mutató (Variance Inflator Factor) kiszámítását követően az a kép

82

Bognár Ferenc


mutatkozna, hogy a korreláció a változók között nem növeli túl nagyra a becsült paraméter hibáját. A karbantartási stratégia rendszert alkotó elemek közötti korreláció hiány feltételezésének vizsgálata pusztán a tudományos igényesség iránti elkötelezettségből fakadóan jelentős. Könnyen belátható ez az alábbi példán is, miszerint, ha egy rendszer karbantartására a legfejlettebb karbantartási stratégiát alkalmazzák, akkor az eseti meghibásodások száma minimális lesz. Ebből a példából is látszik, hogy a karbantartási stratégia rendszerek elemei között korrelációk azonosítását vártam előzetesen. A megrendelői és beszállítói oldal esetén meglévő négy-négy tényező értékeire vonatkozó legfontosabb statisztikai jellemzőket a 4. táblázatban foglaltam össze. 4. táblázat: a karbantartási stratégia rendszereket leíró változók statisztikai jellemzői

A táblázatból azonnal kitűnik, hogy a helyenként hiányosan kitöltött kérdőívek nem okoznak jelentős mintanagyságbeli változást az egyes tényezők esetén. A mintából kinyerhető azon információ is, hogy a mintában a fejletlenebb (eseti és ciklikus) karbantartási stratégiák magasabb átlagértékkel rendelkeznek, mint a fejlettebb (diagnosztikán alapuló, karbantartás megelőzési) karbantartási stratégiák. Mivel mindkét oldalon magas mérési szintű skálán mért változók találhatóak, ezért a korrelációelemzés alkalmával a Pearson-féle korrelációs együtthatóval kell számolni („r”). (George-Mallery, 2011) A Pearson-féle korrelációs együttható abszolút értéke a változók közötti kapcsolat erősségét mutatja meg, míg előjele a kapcsolat irányát jelzi. A változók között nincs kapcsolat r=0 esetén és függvényszerű kapcsolatról beszélhetünk r=1 esetén. (Zwerenz, 2006) A Pearson-féle korrelációs együttható értékeinek jelentését az 5. táblázat ismerteti Sajtos és Mitev megközelítésében. 5. táblázat: a korrelációs együttható lehetséges értékei Forrás: Sajtos-Mitev, 2007

83

Bognár Ferenc


A fenti táblázatban leírtak nem általános érvényűek és a kutatások területétől, céljától függően változhatnak. Ebben a kérdésben nincs egységes álláspont. Egy másik kategorizálás szerint, ha „r” értéke ±0,3 alatt van, akkor gyenge kapcsolatról beszélhetünk, ha „r” ±0,3 és ±0,5 között helyezkedik el, akkor közepesen erős kapcsolatról, ha „r” ±0,5 felett található, akkor pedig erős kapcsolatról lehet beszélni. (Field, 2005) A tisztán társadalomtudományi kutatások esetén a korrelációs együttható értéke általában a gyenge kapcsolatok környezetében szokta felvenni az értékét, de ez nem is baj, mert ezen kutatási területeken nagyon sok befolyásoló tényező lehet hatással a vizsgált jelenségre. Ugyanakkor a „keményebb” kutatási területeken, mint például a műszaki kutatások esetén, ha r=0,6, akkor a korreláció erőssége gyengének számít. Ebből fakadóan a konkrét „r” értékek minősítése a kutatás típusától és a kutatói gondolkodásmódtól, valamint célrendszertől egyaránt függhet. A 6. táblázat mutatja be a független változók (azaz a megrendelő karbantartási stratégia rendszerének elemei) között vizsgált korrelációelemzés eredményét. A táblázatban láthatóak a Pearson-féle korrelációs együttható értékei, alatta a korrelációra vonatkozó szignifikancia szint látható, míg legalul az elemzésben résztvevő változók elemszáma (N) található. 6. táblázat: a független változók közötti korreláció

Látható a táblázatból, hogy a szakirodalomban leírtak és a logikai úton történő belátás eredménye egyezik a jelen kutatás vizsgálati eredményeivel, a változók között korreláció áll fenn. E mellett a tény mellett szó nélkül elmenni nem szabad, mert ilyen jellegű, vizsgálat mellett még senki nem bizonyította, hogy az üzleti folyamatok karbantartása során a karbantartási stratégiák között korreláció áll fenn. Ezen túlmenően pedig kiderült, hogy a további vizsgálatokhoz a regresszió elemzés nem lesz alkalmazható, a változók közötti korreláció hiányára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel sérülése miatt. A 7. táblázat mutatja meg a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerének elemei (azaz a függő változók) közötti korrelációkat. A táblázatról leolvasható kép hasonlít a megrendelői oldalon látottakéhoz, a szakirodalomban fellelhető állítások jelen esetben is igazolást nyertek.

84

Bognár Ferenc


7. táblázat: a függő változók közötti korreláció

A karbantartási stratégia rendszer elemei közötti korrelációk szemléltetését követően, vizsgálom meg, hogy a megrendelő szervezet üzleti folyamainak karbantartási stratégia rendszere és a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között azonosítható-e korreláció. A korrelációelemzés eredményét a 8. táblázat mutatja. 8. táblázat: a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerének elemei közötti korreláció

85

Bognár Ferenc


A táblázatból erős, közepesen erős és gyenge, valamint pozitív és negatív korrelációs együtthatók változatos képe rajzolódik ki a szemünk előtt. Ebből levonható a következtetés, hogy a kutatási modell jelenleg vizsgált változói egymással „keresztülkasul korrelálnak”. A táblázatban kék színnel jelöltem azon eseteket, ahol a korreláció szignifikáns volt legalább 1 százalékos szignifikancia szint mellett. Ezen korrelációkat tekintem a továbbiakban relevánsnak a kiértékelés során, hogy miért veszem a korrelációs együtthatókra nézve ennyire szigorúan a szignifikancia szintet, azt a következő bekezdésben indoklom. A kutatási mintáról szóló fejezetben foglalkoztam azzal a kérdéssel, hogy egy kutatási minta mikor számít reprezentatívnak véletlen mintavétel esetén, adott méretű sokaság megléte mellett. Az azon fejezetben bemutatott reprezentativitásra vonatkozó arányt a saját kutatásom vizsgálati mintája nem éri el. Ha a vizsgálati minta nem éri el a reprezentativitáshoz szükséges küszöbértéket, akkor a változók értékeinek szórásából fakadó torzító hatások felerősödhetnek, ami a teljes sokaságra vonatkozóan torzított kijelentéseket eredményezhet. Éppen ezért ahhoz a technikához kell nyúlnom, amely a vizsgálati mintán alkalmazott módszerek számára ír elő szigorúbb feltételeket, annak érdekében, hogy egy relatív kevésbé szignifikáns méretű mintából mégis általánosítható kijelentéseket lehessen megállapítani. Bár, alapesetben azon korrelációs együtthatókat is el lehetne fogadni, amelyek szignifikancia szintje legalább 5 százalékos, de jelen esetben ez a feltétel puhának bizonyul. Az egy ezrelékes szignifikancia szinten elfogadott korrelációs együtthatók sokkal szigorúbb vizsgálati eredményeket adnak, így a módszer segítségével előállított kijelentések is sokkal pontosabban írják le a valóságot, mivel olyan esetek kizárását eredményezik, melyek a valóságban nagy valószínűséggel nem is léteznek. A 36. ábra számos fontos információ leolvasását engedi meg a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerére és azok kapcsolatára vonatkozóan. Az ábra a 8. táblázatban bemutatott 1 ezrelékes szignifikancia szinten szignifikáns korrelációkat szemlélteti. Az ábra első ránézésre nagyon bonyolult, így színek és különböző vonalvastagságok használatával teszem az ábrát könnyebben áttekinthetővé.

86

Bognár Ferenc


36. ábra: a korreláció elemzés eredménye a kutatási modellben ábrázolva A 36. ábra alapján megfigyelhető legfontosabb jelenségeket részletezem a továbbiakban, logikai rendben vizsgálva őket. Az első azonnal észrevehető jelenség, hogy a legtöbb változók közötti kapcsolat a megrendelői oldal és a beszállítói oldal karbantartási stratégia rendszere között fedezhető fel. A független változók oldalán (megrendelői oldal) összesen négy kapcsolat található, a függő változók oldalán (beszállítói oldal) szintén négy kapcsolat azonosítható. Ezzel szemben a két oldal közötti kapcsolatok száma tizennégy. Ez azt jelenti, hogy a függő és független változók közötti korrelációk számosságuk alapján nagyobb befolyással vannak a megrendelői és beszállítói oldal saját karbantartási stratégia rendszerére, mint az önálló rendszereken belül azonosítható korrelációk. A második észrevétel, hogy a függő és független változók között fellelhető korrelációk alapvetően erősebbek, mint a függő és független változók saját-saját oldalát érintő korrelációk. Ez az észrevételem természetesen nem igaz minden korrelációra, hiszen a két oldal között azonosítottam gyenge kapcsolatokat is, mint például E M és KB vagy KM és EB között. Ugyanakkor kifejezetten erősnek mondható, például a KM és KB között azonosított korreláció. A harmadik észrevétel, hogy a legerősebb korrelációk a függő és független változók azonos fejlettségi szinten lévő karbantartási stratégiáit reprezentáló modellváltozók között vannak és ezek iránya mind pozitív. Ezek az alábbi kapcsolatok, melyeket az ábrán vastag zöld vonallal jelöltem: -

EM – EB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,710 CM – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,674 DM – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,692 KM – KB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,751

87

Bognár Ferenc


Ennek alapján megállapítható, hogy a modell változói közötti legerősebb korrelációk tisztán horizontális jellegűek és pozitív előjellel rendelkeznek. Ennek alapján a megrendelő szervezet és a beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerének azonos fejlettségi szinten lévő karbantartási stratégia elemei között a legerősebb a (pozitív) korreláció. Ez alapján a „hasonló hasonlót vonz” jelenség bontakozhat ki a szemünk előtt. A negyedik észrevételem alapján megállapítható, hogy a modellben negatív előjelű korrelációk csakis kizárólag olyan esetekben fordulnak elő, amikor eltérő fejlettségű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok között lépnek fel, függetlenül attól, hogy a függő vagy független változói oldalon belüli változók, vagy a két oldal változói között lépnek fel. Ezeket a korrelációkat az ábrán piros vonallal szemléltettem. Jól kirajzolódni látszik, hogy az összes negatív előjelű korreláció kapcsolódik a legfejletlenebb karbantartási stratégiát (eseti karbantartási stratégia) megjelenítő modell elemekhez EMhez és EB-hez. Ezen túlmenően észrevehető, hogy a két legfejletlenebb karbantartási stratégia és bármely fejlettebb karbantartási stratégia között csakis kizárólag negatív előjelű korreláció található. A fentebb említett korrelációk az alábbiak: -

EM – CM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,339 EM – DM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,432 EM – KM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,210 EM – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,247 EM – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,409 EM – KB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,229 EB – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,240 EB – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,417 EB – CM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,240 EB – DM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,348 EB – KM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,173

A felsorolt korrelációk elhelyezkedése alapján levonható a következtetés, miszerint a modellben az eseti karbantartási stratégia elszeparálódni látszik a többi, fejlettebb karbantartási stratégiától. Az ötödik észrevételem, hogy a modellben fellelhető vertikális irányú és pozitív előjelű kapcsolatok mindegyike a megelőző típusú karbantartási stratégiákhoz köthető, függetlenül attól, hogy a két oldal saját-saját elemei között, vagy a két oldal elemei között lépnek fel. További fontos észrevétel, hogy ezen modellváltozók között vertikális irányban csak és kizárólag pozitív előjelű, bár nem túlságosan erős korrelációkat azonosítottam. Az ábrán ezeket a korrelációkat fekete vonallal jelöltem. Ezen korrelációk a következők: -

CM – DM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,255 CM – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,263 DM – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,2 DM – KB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,25 KM – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,269 CB – DB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,230 DB – KB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,325

88

Bognár Ferenc


Ezen korrelációkból azt a következtetést lehet levonni, hogy a megelőző karbantartási stratégiák nem csak kizárják az eseti karbantartási stratégiát, hanem, bár alapvetően gyengén, de még „össze is zárnak” egymással. A hatodik és egyben utolsó észrevételem, hogy a modellben szereplő korrelációk között a korrelációk erejét vizsgálva nagyon nagy különbségek fedezhetőek fel, heterogén az eloszlásuk. A sok gyenge erősségű korreláció– a 36. ábra alapján gyenge erősségű korrelációnak veszem azokat az eseteket, ahol a Pearson-féle korrelációs együttható értéke nem éri el az abszolút értékben vett 0,25 értéket – nem hordoz magában annyi információt, mint amennyivel nehezíti a modell üzenetének megértését. Mivel a kutatási mintám nem éri el a teljes vizsgált populációra vonatkozó reprezentativitási alsó küszöbértéket, ezt korrigálandó a modellben csak azokat a korrelációkat tartom meg, amelyek erőssége legalább abszolút értékben véve 0,25. Ezzel bár információt veszítek, de a nem reprezentatív minta elemszám torzító hatása miatt ez a lépés indokolt az általánosíthatósághoz. Ezzel a lépéssel az összes korreláció közül – melyeknek száma 22 – csupán 6 korreláció kerül ki a modellből, melyek az alábbiak: -

EM – KM: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,21 EM – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,247 EM – KB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,229 CM – EB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,24 DM – CB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: 0,2 KM – EB: Pearson-féle korrelációs együttható „r” értéke: -0,173

A lépés eredményét mutatja a 9. táblázat, melyben már csak a szűkítést követően bennmaradt korrelációk vannak feltűntetve.

89

Bognár Ferenc


9. táblázat: az abszolút értékben vett 0,25 értéket elérő korrelációk

Így a modell, azon korrelációk kizárását követően, melyek korrelációs együtthatója nem éri el az abszolút értékben vett 0,25 értéket, a 37. ábra szerint alakul.

37. ábra: a redukciós lépést követő korrelációkat bemutató modell

90

Bognár Ferenc


Ahogy a 37. ábra is mutatja, az egyszerűsített modell is minden korábban bemutatott észrevételemet magáénak mondhatja, de a valóságra vonatkozóan tényszerűbb információkat lehet belőle kinyerni, mivel a kevésbé jelentős korrelációk kivételével „tisztított” képet mutatja. 6.2.2 Az útelemzés alkalmazása és eredményei Mivel még a korábbiakban kiderült, hogy a további elemzések elvégzéséhez regresszió elemzés nem alkalmazható a független változók közötti korreláció nemlétére vonatkozó alkalmazhatósági kritérium sérülésének következtében, ezért a továbblépéshez más eszközhöz kell nyúlnom, ami a vizsgálat jellegéből fakadóan az útelemzés lehet. Az útmodell nem más, mint egymásra épülő regressziós modellek sorozata, így az útelemzés során alapvetően regresszió elemzéseket kell egymás után elvégezni, meghatározott feltételek mellett. (Székelyi-Barna, 2005) Ennek értelmében az útelemzés akkor folytatható le, ha teljesülnek a regresszió elemzés feltételei, kivéve a független változók közötti korreláció nemléte, hiszen pont ez az útelemzés alkalmazhatóságának egyik előfeltétele. A modellben szereplő változók kapcsolatának vizsgálatára az általánosított lineáris modellt (GLM) használom, mert ez foglalja magában a többváltozós regresszió és szóráselemzés módszereit. Az elemzés elvégzése előtt, meg kell bizonyosodni róla, hogy a modell változói alkalmasak-e az útelemzés elvégzésére. Ennek eldöntéséhez az alábbiakban megnevezett két, a változókra vonatkozó feltételnek kell teljesülnie: -

a változók magas mérési szintűek, a magyarázó változók determinisztikusak.

A változók magas mérési szintűek, ahogy ez a dolgozat több fejezetében is megjelent, így ez a feltétel teljesült. A magyarázó változók determinisztikus jellegére vonatkozó feltétel vizsgálatára akkor van szükség, ha valószínűségi változókra vonatkoznak az elemzések. A kutatásom során én csak konkrét adatok elemzésével foglalkozom, így ennek a feltételnek megfelelnek a modell változói. Az útelemzés alkalmával, mivel az útelemzés egymás után lefolytatott regresszió elemzések sorozata, a regresszió elemzés során szükséges hibatagokra vonatkozó feltételek teljesülésének ellenőrzésére is szükség van, az alábbiak szerint: -

a hibatag várható értéke nulla, a hibatag normális eloszlást követ, a hibatag varianciája konstans, a hibatagok között nincs korreláció.

A lineáris regressziós modell felállításakor azt várjuk, hogy a hibatagok várható értéke nulla értéket vesz fel. A lineáris regresszió lefuttatása során kiszámolt hibatagok

91

Bognár Ferenc


esetében normalitás vizsgálatot kell végezni. (Maddala, 2004; Hunyadi-Vita, 2006) A hibatagok várható értékének tesztelésére és a hibatagok normalitásvizsgálatának elvégzésére alkalmas tesztek közül az egyik leggyakrabban használt módszer a Kolmogorov-Smirnov-próba. A próba megadja a hibatagok várható értékét (ha ez nem nulla, akkor az első feltétel nem teljesül), ugyanakkor, ha a próba szignifikanciája eltér a nullától, abban az esetben elfogadható a próba null hipotézise, vagyis a hibatagok eloszlása nem tér el szignifikánsan a normális eloszlástól. A hibatagokra vonatkozó harmadik elvárás, hogy a hibatagok szórása állandó legyen. Homoszkedasztikusnak nevezhetőek azon hibatagok, amelyekre teljesül az a feltétel, hogy a regressziós egyenes minden pontján azonos szórású hibatagok találhatóak meg. (Székelyi-Barna, 2005) A homoszkedaszticitás ellenőrzésére számos módszert ajánl a szakirodalom (Glesjer-teszt, Breusch-Pagan-teszt, White-teszt, Harvey-Godfrey-teszt), melyek közül a White-tesztet végeztem el. (Ramanathan, 2003) A szakirodalom a White-teszt elvégzését ajánlja leginkább, mivel a White-teszt nem függ a normalitási feltételtől. A White-teszt a hibatagok négyzetének értékét magyarázza egy konstanssal, az eredeti regresszióban részt vevő változókkal, a magyarázó változók négyzetével és minden egyes magyarázóváltozó-pár keresztszorzatával egy segédregresszió segítségével. A White-teszt null hipotézise, hogy homoszkedaszticitás áll fenn a hibatagok esetén. A null hipotézis elfogadható, ha a segédregresszió korrigálatlan R2 értéke és a megfigyelések számának szorzata kisebb, mint az 5 szabadságfokú khí-négyzet eloszlás α százalékos küszöbértéke, ahol α megegyezik a segédregresszió konstans nélkül vett regressziós együtthatóinak számával. Az alkalmazhatóság további feltétele, hogy a segédregresszió tagjainak a számának kisebbnek kell lennie a megfigyelések számánál. (Ramanathan, 2003) A hibatagok közti korreláció nemlétére vonatkozó feltétel a longitudinális vizsgálatok alkalmával okozhat problémákat. Ha a hibatagok között azonosíthatóan valamilyen szisztematizmus alapján korreláció fedezhető fel (például időben trendszerű függvényt azonosíthatunk), akkor annak az idősoros elemzésre jelentős torzító hatása lehet. A keresztmetszeti vizsgálatok során nem lehet időben trendszerű kapcsolatokról beszélni, mert a keresztmetszeti vizsgálatok egy időpontra vonatkoznak, az alapjuk nem idősoros elemzés. A vizsgálatok elvégzése előtt ismerni kell a lefuttatandó lineáris regressziók számát, mivel ahány lineáris regresszió elemzés történik, annyi esetre kell a fent leírt teszteket elvégezni. Ebből fakadóan a tesztek eredményét a dolgozat későbbi részében mutatom be. Az útmodell létrehozása során az egyes változók közötti kölcsönhatásoknak irányt kell adni, mivel az útmodell egy kauzális modell. Az irányok megadását mindig valamilyen szabályszerűséget követve kell elvégezni. Az útmodellben az egyes változókat érhető hatások közül kettő hatás is definiálható. Közvetlen hatásnak nevezzük azt a nyilat az útmodellben, amelyik az egyik változóból a másikba mutat. Azokat a nyilakat, amelyek más nyilakon keresztül fejtik ki hatásukat egy változóra közvetett utaknak nevezzük. (A közvetett utakból fakadó plusz információszerzési lehetőség miatt is érdemes regresszió elemzés helyett útelemzést választani.) Az útmodell valójában nem tesz mást, mint a független változó és a függő

92

Bognár Ferenc


változó közötti nulladrendű lineáris korrelációt bontja fel két részre. Az egyik rész az a hatás, amit a független változó közvetlenül fejt ki a függő változóra, a másik rész pedig az a hatás, amit a független változó más, közbülső változókon keresztül gyakorol erre a változóra. A 37. ábra által bemutatott modell az alapja az útmodell létrehozásának. Ahhoz, hogy a korreláció elemzés során kapott vonalaknak irányt tudjunk adni (nyilakat tudjunk létrehozni belőlük), egy erre alkalmazható szabályrendszert kell létrehozni. A modell esetén két szabály létrehozására van szükség, mivel a függő változók között is, a független változók között is (ezek a függőleges irányú vonalak) és a függő és független változók között is (ezek a horizontális irányú vonalak) korreláció látható. A függő változók közötti korrelációk és a független változók közötti korrelációk esetén szakirodalmi hivatkozásokra alapozva azt a szabályt fogadom el, hogy a fejlettebb karbantartási stratégia felől mutasson a nyíl a fejletlenebb irányába. A legfejlettebb karbantartási stratégiák magukban foglalhatnak más, kevésbé fejlett karbantartási stratégiákat is, építve az alkalmazásukból származó információkra, ám ugyanez visszafelé nem igaz. Akik karbantartás megelőzési stratégiát alkalmaznak általánosan egy jelenség karbantartására, számukra rengeteg információval szolgálhat egy eseti meghibásodás, melynek következtében tűzoltó stratégiát kell alkalmazniuk. Ahol eseti karbantartási stratégiát alkalmaznak általánosan, ott nem lehet a karbantartás megelőzési stratégiára vonatkozóan semmilyen következtetést levonni, hiszen ezen stratégiát nem alkalmazzák. A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerének elemeit összekötő vonalak esetén azt az általános szabályszerűséget tartom indokoltnak, hogy a nyilak a megrendelői oldalról a beszállítói oldal felé mutassanak. Alapozom ezen szabályszerűséget arra, hogy a megrendelő fél az, aki előírásokat szab a beszállítók részére. A megrendelő szervezet, mivel ő fizet a beszállítóinak a szolgáltatásaiért, termékeiért, amiket a beszállító értékesíteni kíván, előnyösebb hatalmi pozícióban van a beszállítóval szemben. A fenti megfontolások alapján az útmodell a 38. ábra szerint építhető fel. A modell tartalmazza a Pearson-féle korrelációs együtthatóértékeket is.

93

Bognár Ferenc


38. ábra: a felépített útmodell Az útmodell felépítését követően lehet elkezdeni megtervezni az útelemzés lépéseit. Első lépésben azonosítani kell az útmodellt felépítő lineáris regressziós modelleket. A 38. ábra alapján az útmodellt hat lineáris regressziós modell építi fel. A hat lineáris regresszió egyenletét az alábbiakban adom meg, ahol a görög betűk a parciális regressziós együtthatókat jelölik, míg RESIDi az i-edik regressziós egyenlet hibatagja. 1. lineáris regressziós modell: 2. lineáris regressziós modell: 3. lineáris regressziós modell: RESID3 4. lineáris regressziós modell: 5. lineáris regressziós modell: 6. lineáris regressziós modell:

EB = β1*EM + β2*DM + β3*CB + β4*DB + RESID1 CB = γ1*CM + γ2*DB + RESID2 DB = δ1*EM + δ2*CM + δ3*DM + δ4*KM + δ5*KB + KB = ε1*DM + ε2*KM + RESID4 EM = ζ1*CM + ζ2*DM +RESID5 CM = η*DM + RESID6

A 39. ábra színek használatával teszi könnyebben azonosíthatóvá a hat lineáris regressziós modellből felépülő útmodellt.

94

Bognár Ferenc


39. ábra: a hat lineáris regressziós modellből felépülő útmodell A felírt lineáris regressziók magyarázott változójának színe alapján jelöltem az egyes regressziós modellek tagjait, az alábbiak szerint: EB – fekete, CB – kék, DB – narancssárga, KB – zöld, EM – piros, CM – citromsárga. Miután felépítettem az útmodellt, a lineáris regresszió elemzések elvégezhetőek. A regresszió elemzés elvégzése előtt, meg kell győződni arról, hogy az elemzés elvégzéséhez szükséges feltételek teljesülnek-e. A fejezet korábbi részében ismertettem a regresszió elemzés alkalmazhatósági előfeltételeit, mind a változókra, mind a hibatagokra vonatkozóan. A változókra vonatkozó feltételek, ahogyan azt korábban bemutattam, teljesülnek. A hibatagokra vonatkozó feltételek vizsgálatát akkor lehet elvégezni, miután a regresszió elemzéseket lefuttattam. A hibatagok várható értékére és szórására vonatkozó alkalmazhatósági feltételek teljesülését mutatja a 10. táblázat minden egyes lineáris regressziós modellre vonatkozóan. A lineáris regressziós modell jele a táblázatban megegyezik a modellben magyarázott változóként feltűntetett változó jelével.

95

Bognár Ferenc


10. táblázat: a Kolmogorov-Smirnov-próba eredményei

A táblázatból jól kiolvashatóan látszik a szürke színnel kiemelt sor, mely igazolja, hogy az összes lineáris regressziós modell esetén teljesül a hibatagok várható értékére és szórására vonatkozó alkalmazhatósági feltétel. Az egyes vizsgálatok output táblázatait a 2. melléklet tartalmazza. A 11. táblázatban láthatóak az egyes lineáris regressziós modellek homoszkedaszticitására vonatkozó, White-teszten alapuló alkalmazhatósági feltétel eredményei, mely feltétel alapján a hibatag varianciájának konstansnak kell lennie. 11. táblázat: a White-teszt hibatagokra vonatkozó segédregresszióinak eredményei

Látható a táblázatból, hogy a White-teszt alapján az útmodellt alkotó két regressziós modell esetén a modell hibatagjainak varianciái állandóak, homoszkedasztikusak, mivel a regressziós egyenletek hibatagjaira felírt segédregressziók nem adnak 5 százalékos szignifikancia szinten megoldást. Ezek az E B és KB jelű regressziós modellek. A többi regressziós modell esetében a hibatagok magyarázatára felírt segédregressziók öt százalékos szignifikancia szinten megoldást adnak, így a White-teszt előírásainak megfelelően, meg kell vizsgálni, hogy a segédregresszió korrigálatlan R2 értéke és a megfigyelések számának szorzata kisebb-e, mint az 5 szabadságfokú khí-négyzet eloszlás α százalékos küszöbértéke, ahol α megegyezik a segédregresszió konstans nélkül vett regressziós együtthatóinak számával. A fenti vizsgálatot formálisan leírva az alábbi formula áll elő: ,

ahol

„n” a megfigyelések száma, „R2” a segédregresszió korrigálatlan magyarázóereje, „v” a khí négyzet eloszlás szabadsági foka, „α” a segédregresszió konstans nélküli regressziós együtthatóinak száma.

A fennmaradó négy regressziós modell hibatagokra vonatkozó segédregresszióinak vizsgálathoz szükséges adatokat mutatja be a 12. táblázat.

96

Bognár Ferenc


12. táblázat: a White-teszt paramétereinek értéke

A táblázatban nem tüntettem fel „v” értékét, mert az minden esetben ötös értéket vesz fel, mivel a White-teszt öt szabadságfokú khí-négyzet eloszlásra írja fel a vizsgálati formulát. A vizsgálat elvégzését követően, minden esetben fenn állt a White-teszt homogenitást igazoló eredménye. A White-teszt során felhasznált segédregressziókra vonatkozó output táblázatokat a 3. melléklet tartalmazza. Mivel a korábbiakban a hibatagok közötti korreláció nemlétére vonatkozó alkalmazási feltételről megállapítottam, hogy – mivel a jelenlegi vizsgálat keresztmetszeti vizsgálat, nem longitudinális – jelen esetben nincs szükség az elvégzésére Így megállapítom, hogy a lineáris regressziós modellek használatának minden alkalmazhatósági előfeltétele teljesül. A továbbiakban az útmodellt felépítő hat lineáris regresszió lefuttatása utáni eredményeket mutatom be. A lineáris regressziós modellek jellemzésére szolgáló legfontosabb mutatószámokat rendszerezi a 13. táblázat. A táblázatban látható az útmodellt felépítő adott lineáris regressziós modell jele, a modell magyarázóképessége, ha csak egy magyarázó változó szerepel a regressziós modellben (R 2), a modell magyarázóképessége, ha a regressziós modell többváltozós (adj. R2), valamint a regressziós modell érvényességére vonatkozó szignifikancia vizsgálat értéke (Szig.). 13. táblázat: a hat lineáris regressziós modell fontos mutatószámai

Látható, hogy az útmodellben szereplő összes lineáris regressziós modell szignifikáns és a CM jelű modell kivételével, mindegyik modell magyarázóképessége jelentős százalékban magyarázza a valóságban történteket. A CM jelű regressziós modell magyarázóképessége csupán a valóság 6,5%-át magyarázza, ami nagyon csekély, így az útmodellben nem szerepeltetem az eredményeit. Az alábbiakban formálisan leírom az elemzést követően kapott hat lineáris regressziós modellt. A lineáris regressziós modellekre vonatkozó output táblázatokat a 4. melléklet tartalmazza.

97

Bognár Ferenc


-

EB = 0,631*EM – 0,127*DB - 0,099*CB + RESID1 CB = 0,632*CM + 0,153*DB + RESID2 DB = 0,622*DM + 0,168*KM + RESID3 KB = 0,157*DM + 0,730*KM + RESID4 EM = -0,244*CM – 0,371*DM +RESID5 CM = 0,255*DM + RESID6

Adj. R2 = 0,525 Adj. R2 = 0,470 Adj. R2 = 0,507 Adj. R2 = 0,584 Adj. R2 = 0,237 R2 = 0,065

Több modellváltozó esetében sem adtak az elemzések 5 százalékos szignifikancia szinten eredményt, így ezeket a modellváltozókat az útmodellben sem szerepeltetem, ahogy a fenti modellek sem tartalmazzák őket. A lineáris regressziós modellek által felépített útmodell az alábbi 40. ábra szerint ábrázolható.

40. ábra: az elemzést követően kialakult útmodell Az ábrán a nyilakon lévő számok közül a felső szám a regressziós egyenes meredekségét jelző β értéket jelzi, az alatta levő szám pedig a korreláció erősségére vonatkozó Pearson-féle korrelációs együttható értéke. A számok melletti két csillag az 1 százalékos szignifikancia szintet, míg az 1 csillag az 5 százalékos szignifikancia szintet jelzi (a korrelációs együtthatók mindegyike eset Sig>0,001). Az erősebb, 0,5 feletti korrelációs együttható értékekkel rendelkező nyilakat vastagabb vonallal ábrázolom. Az ábrán látható eredmények alapján bemutathatóak a modell egyes változóit ért hatások. A modellről leolvasható, hogy tartalmaz közvetlen (elsődleges) és közvetett (másodlagos, harmadlagos, negyedleges) hatásokat is. Ezen hatások alapján levezethető, hogy az egyes magyarázó változók milyen mértékben magyarázzák az egyes magyarázott változókat.

98

Bognár Ferenc


Az útmodellben egyetlen „tisztán” magyarázott változó van az E B, vagyis EB nem magyarázza a modell egyetlen más változóját sem. Ellenben EB-t számos másik modellváltozó magyarázza, ezek közül a közvetlen hatások EM, CB és DB adja, míg ezeken keresztül közvetetten megjelenik C M, DM, és DB másodlagos hatása, DM, és KM harmadlagos hatása. Az útmodell „tisztán” magyarázó változói C M, DM és KM, ezen változó értékeit nem magyarázza más változó. A következő alfejezetben bemutatom a karbantartási stratégiák klaszterezési lehetőségeit.

6.3 A következtethetőség (megrendelő-beszállító) vizsgálata A kutatási kérdőívben négy karbantartási stratégia alapján kértem a kitöltőket az üzleti folyamatok karbantartásának bemutatására. A négy karbantartási stratégia leírása számos tudományos publikációban megtalálható (Gaál-Kovács, 2002; Gaál, 2007) és a dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében magam is bemutattam őket. A kérdőívben ezen karbantartási stratégiákat magas mérési szintű skálán mérték a kérdőívet kitöltők. A 2. hipotézis helyességének vizsgálatához szükséges ezen változókat alacsony mérési szintű változókként értelmezni. Ezen értelmezés megvalósításához a klaszterelemzés eszközét használom fel és a kutatási kérdőívet kitöltő szervezeteket csoportokba osztom aszerint, hogy eseti vagy tervezett karbantartási stratégia alkalmazásával tartják-e karban üzleti folyamataikat. 6.3.1 A klaszterelemzés elvégzése Jelen fejezetben mutatom be ezen karbantartási stratégiák csoportosításának eredményeit. A csoportosítás jelen esetben klaszterképzést jelent, a művelet elvégzéséhez klaszterelemzést használtam. A klaszter elemzés során bizonyos dolgokat csoportosítunk, valamilyen csoportosítási szabály szerint, ilyen szabály lehet például az euklideszi távolság valamilyen változata szerinti csoportosítás. „A klaszteranalízis alapvető célja, hogy a megfigyelési egységeket viszonylag homogén csoportokba rendezze, az elemzésbe bevont változók alapján. A folyamat akkor sikeres, ha az egységek hasonlítanak csoporttársaikhoz, azonban eltérnek a más csoportba tartozó elemektől.” (Sajtos-Mitev, 2007)

99

Bognár Ferenc


Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

Beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

KM

KB

DM

DB

? CM

CB

EM

EB

41. ábra: a klaszter elemzés célterülete a kutatási modellben A 41. ábra mutatja be az elemzés kutatási modellben feltűntetett célterületét. A klaszterelemzés alapvetően feltáró technika, az elemzés alkalmazása során nincs egyetlen legjobb megoldás, a klaszterbe történő hovatartozást befolyásolhatja a választott klaszterezési eljárás. (Székelyi-Barna, 2005; Sajtos-Mitev, 2007) A klaszterelemzés elvégzése előtt meg kell vizsgálni, hogy az elemzés előfeltételei teljesülnek-e. Nagyon fontos kérdés, hogy a vizsgálati minta tartalmaz-e kiugró adatokat, mert ezek a kialakuló klaszterközepek értékeit jelentősen módosíthatják. A dolgozat 4. táblázatából is látható, hogy jelen kutatás során nem fordulhatnak elő kiugró értékek a vizsgálati mintában. Szintén látszik az első táblázatból, hogy az elemzésben résztvevő változók azonos skálákat használnak, így ezen feltétel is teljesül. A 6. táblázatban és a 7. táblázatban látható, hogy a vizsgálatba bevont változók között azonosíthatóak gyenge korrelációk, ám ezek erőssége nem zárja ki, hogy euklideszi távolságmérték alapján történjen az egyes esetek klaszterbe történő besorolása, a nyilvánvaló torzító hatás figyelembevétele mellett. (Székelyi-Barna, 2005; SajtosMitev, 2007) A klaszterelemzésnek számos módja ismert. Eleinte nehéz döntés lehet kiválasztani melyik módszert célszerű használni, mivel a klaszterező algoritmusok számossága nagy. (Malhotra, 2005) A rendelkezésre álló számos algoritmus közül azt célszerű választani, ami a vizsgálat tárgyának, céljának a legjobban megfelel. A klaszterező algoritmusoknak alapvetően két nagy csoportja létezik a hierarchikus (például Wardféle eljárás) és a nem hierarchikus módszerek (például K-közép eljárás). A szakirodalom rögzíti, hogy nincs egyetlen legjobb klaszterezési megoldás, így arra kérdésre, hogy például hierarchikus vagy nem hierarchikus módszert használjon a kutató, nem adható teljesen egyértelmű válasz, mert a döntés nagy mértékben függ a kutatási problémától vagy a szituációtól. A szakirodalom szerint a legjobb megoldás az,

100

Bognár Ferenc


ha az elemzés során alkalmazzuk a hierarchikus és nem hierarchikus módszereket is, megpróbálva mindkettőnek az előnyeit kiaknázni. (Sajtos-Mitev, 2007) Az egyes módszerek bemutatásával a szakirodalom részletesen foglalkozik, a dolgozat szempontjából a legfontosabb felhasználást meghatározó ismérv, hogy a vizsgálati minta elemszáma kicsi vagy nagy. Mivel jelen kutatás nagy vizsgálati mintával (261 elem) rendelkezik, ezért alapvetően a K-közép eljárást használom az elemzéshez. (Ketskeméty-Izsó, 2005; SzékelyiBarna, 2005) Ezt követően a későbbiekben hierarchikus módszerrel is elvégzem az elemzést. A K-közép eljárás a klaszterezési módok közül a dinamikus klaszterező eljárások közé sorolt. Lényege, hogy adott számú, feltételezett klaszter-centrumból (klaszter középértékből) indul ki, melyekhez az elemzés kezdetén üres klaszterek tartoznak. Az elemzésben résztvevő eseteket ezután a módszer egyenként besorolja a használt osztályozó metrika alapján a legközelebbi klaszterközepű csoportba. Ezzel egy időben a klaszter középpontjának a helye is módosul, míg az összes eset bevonását és kellő számú iterációs lépést követően a klaszterközepek stabil állapotba kerülnek. (Ketskeméty-Izsó, 2005) A karbantartási stratégiák klaszterelemzését elvégeztem a megrendelői szervezet és a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartására is. Mivel nagymintás bemérést végeztem, ezért a K-közép klaszterezési eljárást választottam a kiértékeléshez. Mivel a 2. kutatási kérdés a karbantartási stratégiák klasszikus karbantartási stratégiák (hibáig üzemelés, megelőző karbantartás) rendszerébe történő besorolásával foglalkozik, ezért az elemzés elején kettő (először hipotetikusan létező) klaszter létrehozására utasítottam az elemző programot. Az elvégzendő iterációk számát 10 iterálásban maximáltam, majd rögzítettem, hogy az induló adattáblában a program csatolja az egyes esetekhez, hogy végeredményben melyik klaszterhez tartoznak és mekkora a távolságuk a klaszterközéphez képest. A megrendelői szervezet üzleti folyamatai során alkalmazott karbantartási stratégiákra végzett elemzés eredménye látható a 14. táblázatban. 14. táblázat: klaszterközepek a megrendelői oldalon

A táblázatból kiolvasható, hogy a megadott kettő hipotetikus klaszterben (I. és II.) az egyes karbantartási stratégiák milyen középértéket vettek fel. Kiolvasható a táblázatból az is, hogy az összes elemzésbe bevonható eset hogyan oszlik meg a két klaszter között. A 14. táblázatból látszik, hogy az összes vizsgált eset nagyjából fele-fele arányban található meg a két klaszterben. Ennek a további vizsgálatok kapcsán jelentősége lehet.

101

Bognár Ferenc


Érdemes az egyes karbantartási stratégiák által képzett klaszterközepek értékeit megfigyelni. Látható, hogy az I. klaszter azonosítót viselő klaszter esetén olyan esetek szerepelnek, ahol a rendelkezésre álló 1-7-ig terjedő mérési skálán az eseti karbantartási stratégia magas (6-os) értéket vesz fel, míg a fennmaradó három stratégia lényegesen alacsonyabb (3-as) értékű klaszterközepet mutat. Emellett a II. klaszter azonosítót viselő klaszter esetén megfordul ez a jelenség, az eseti karbantartási stratégia kicsi (2-es) értéket, a ciklikus és a diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia 5-ös, míg a karbantartás megelőzési stratégia 4-es klaszterközép értéket vesz fel. Ezen eredményekből láthatóan kirajzolódik, hogy az I. klaszter azonosítóval rendelkező klaszterbe azok a kutatásban résztvevő szervezetek kerültek, amelyek alapvetően eseti karbantartási stratégiát alkalmaznak üzleti folyamataik karbantartása során, míg a II. klaszter azonosítóval rendelkező klaszterbe az alapvetően megelőző karbantartási stratégiát alkalmazók találhatóak meg. Az elemzés 4 iterációs lépés után adott eredményt. Az adatbázisban 4 esetben nem állt rendelkezésre információ a klaszterelemzés elvégzéséhez, így ezeket az eseteket nem tartalmazza az elemzés. A klaszterelemzés output táblázatai megtalálhatóak az 5. mellékletben. A beszállítói szervezet üzleti folyamatai során alkalmazott karbantartási stratégiákra végzett elemzés eredménye látható a 15. táblázatban. 15. táblázat: klaszterközepek a beszállítói oldalon

A 14. táblázat eredményeihez hasonló eredmények azonosíthatóak a fenti táblázatban is. Érdemi eltérés egy ponton azonosítható a két táblázat adatai között, ez pedig az, hogy az eseti karbantartási stratégia egy egységgel magasabb klaszterközéppel van jelen a II. klaszter azonosítót viselő klaszterben. További különbség, hogy a vizsgálatba bevonható esetek más arányban oszlanak meg a két klaszter között, még inkább az egyenletes eloszlás irányába haladva. Az elemzés 8 iterációs lépés után adott eredményt. Az adatbázisban 7 esetben nem állt rendelkezésre információ a klaszterelemzés elvégzéséhez, így ezeket az eseteket nem tartalmazza az elemzés. A klaszterelemzés output táblázatai megtalálhatóak a 6. mellékletben. Első látásra megrendelői és beszállítói oldalon is az I. klaszterazonosítóval ellátott klaszterbe olyan esetek kerültek, ahol az eseti karbantartás magas (1-7-ig terjedő skálán 6-os), míg a másik három karbantartási stratégia alacsonyabb (1-7-ig terjedő skálán 3as) értéket vett fel.

102

Bognár Ferenc


A II. klaszterbe mind a megrendelői, mind a beszállítói oldalon inkább olyan esetek kerültek, ahol az eseti karbantartási stratégia értéke alacsony, míg a másik három karbantartási stratégiáé magasabb. Ezen eredményekből láthatóan kirajzolódik, hogy az I. klaszter azonosítóval rendelkező klaszterbe azok a kutatásban résztvevő szervezetek kerültek, amelyek alapvetően eseti karbantartási stratégiát alkalmaznak üzleti folyamataik karbantartása során, míg a II. klaszter azonosítóval rendelkező klaszterbe az alapvetően megelőző karbantartási stratégiát alkalmazók találhatóak meg. Mindez önmagában elég egyértelmű különbséget mutat megrendelői és beszállítói oldal klaszterei között egyaránt, de módszertanilag az a helyes követő lépés, ha ezen 4 karbantartási stratégia átlagértékei közötti különbségek vizsgálatát elvégzem. Ehhez varianciaelemzés elvégzése az ajánlott. A kiértékelő szoftverben könnyen a klaszterelemzéshez rendelhető a varianciaelemzés elvégzése. A varianciaelemzés módszertanát a későbbiekben mutatom be részletesen, amikor a szervezeti kultúra és a szervezetben fellépő meghibásodások közt felmerülő kérdéseket vizsgálom meg. Jelen fejezetben viszont kitérek a variancia elemzés eredményeire, melyek szerint mind a megrendelői, mind a beszállítói oldalon képzett két klaszter esetén (vagyis mind a négy klaszter esetén) az eseti karbantartási stratégia és a másik három karbantartási stratégia átlagértékei között kevesebb, mint 1%-os szignifikancia szinten eltérés mutatkozott. Ennek alapján egy meglehetősen „éles” elhatárolódást figyeltem meg az eseti karbantartási stratégia és a másik három karbantartási stratégia között. A szakirodalmi ajánlásoknak megfelelően elvégzem a klaszterelemzést hierarchikus módszerrel is. Bár a hierarchikus módszereket alapvetően kisebb minta elemszám esetén érdemes alkalmazni, jelen esetben mégis érdemes lehet megpróbálkozni velük, mert a K-közép klaszterező eljárás esetében nincs mód a távolságfüggvény megváltoztatására (csak az euklideszi távolságmérték alapján lehet a besorolásokat elvégezni). Ahogy korábban írtam, az egyes változók között esetenként szignifikáns korreláció áll fenn, ezért a hierarchikus klaszterezési eljárás során a profilok hasonlóságának leírásához a korreláció erősségét választottam. A módszerrel olyan csoportok képezhetőek, melyek elemei nem az egymástól való távolságuk, hanem az egymáshoz képest vett hasonlóságuk alapján kerülnek a klaszterekbe. Klaszteralgoritmusnak a hierarchikus klaszterező eljárások közül az átlagos láncmódszert választottam. A dolgozatban nem érzem szükségességét az elemzés részletes kifejtésének és bemutatásának, de a teljes elemzés megtalálható a 7. mellékletben, ott megtekinthető. A dolgozat szempontjából releváns kérdés, hogy a két módszerrel elvégzett klaszterképzés esetén milyen mértékben különbözik egymástól a klaszterekbe bevont egyes esetek összetétele. (Sajtos-Mitev, 2007) A két módszer eredményeit összehasonlítva, természetesen várható, hogy az egyes klaszterek összetételében különbségek lesznek, hiszen klaszterelmezés során nincs egyetlen legjobb megoldás, de a különböző klasztereljárások eredményeinek összevetése a modell robusztusságát megfelelően le tudja írni. (Malhotra, 2005)

103

Bognár Ferenc


A két módszer eredménye között a különbség (vagyis aközött, hogy a két klaszterezési eljárás milyen összetételű klasztereket hozott létre), ahogy az az 5. 6. és 7. mellékletben is látszik, minimális. Néhány eset más klaszterbe történő besorolása figyelhető meg. Ebből levonható az a megállapítás, hogy a klaszterképzés megbízhatóságával és érvényességével kapcsolatos bizonytalanság csökkent, a létrehozott klaszterek megbízhatóak és alapvetően robusztusak, a klaszterekbe történő besorolás alapján nyugodtak lehetünk abban, hogy a módszerválasztás a létrehozott klaszterek összetételét lényegesen nem befolyásolja. A dolgozat készítése során a dilemmám alapvetően az volt, hogy a szakirodalom által javasolt klaszterezési eljárások közül melyiket alkalmazzam. A K-közép eljárásra azért esett a választásom, mert a szakirodalom nagy minta elemszám esetén ezt javasolja, de ennek eredményét, bár nagyon kismértékben, a változók közötti korrelációk befolyásolhatják. Az átlagos láncmódszert azért végeztem el, mert bár a szakirodalom szerint inkább kis minta elemszámok esetén célszerű alkalmazni, de ebben az esetben használhattam a korrelációs együtthatót a profilok hasonlóságának leírásához. Mivel az alkalmazott módszerek eredményei között lényegi különbséget nem azonosítottam, ezért a nagy minta elemszámra tekintettel a dolgozatban a K-közép klaszterezési eljárás eredményeit elfogadom, és ezt tekintem meghatározónak. A jelen fejezetben leírt eredményekre vonatkozóan nem fogalmaztam meg hipotézist a korábbiakban, mert ez esetben alapvetően csak egy mérési szintek közötti transzformációról van szó, mely a 2. hipotézis helyességének vizsgálatához szükséges. A következő alfejezetben az egyes klaszterbesorolások közötti összefüggések bizonytalanságával kapcsolatos eredményeket mutatom be. 6.3.2 A klaszterbesorolások közötti összefüggések bizonytalanságával kapcsolatos eredmények A dolgozat második kutatási kérdéseként szerepelt, hogy „a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot”. Jelen fejezetben ezen kutatási kérdés megválaszolásához szükséges módszertani vizsgálatok eredményeit mutatom be. Az előző fejezetben a megrendelői és beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáit két klaszterbe csoportosítottam. Ezzel új mérési szintű változókat is létrehoztam egyben, mert míg az egyes karbantartási stratégiákat a kutatási kérdőívben magas mérési szintűként alkalmaztam, a csoportosítás után alacsony mérési szintre kerültek. Az I-es és II-es klaszter azonosítóval ellátott klaszterek mind a megrendelői, mind a beszállítói oldalon nominális skálán mért jelenségként értelmezhetőek. Ezek alapján felvethető a kérdés, ha tudjuk, hogy egy megrendelői szervezet melyik klaszterbe sorolható, akkor ebből az információból levezethetően lehet-e következtetni arra, hogy a beszállítói szervezet melyik klaszterbe tartozik. Ebben az értelemben tehát,

104

Bognár Ferenc


a kutatási modell magyarázó és magyarázott változói oldalán is nominális skálán mérhető változókat kaptam, ahogy azt a 42. ábra is bemutatja. Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

Eseti karbantartás


?

Megelőző karbantartás

Eseti karbantartás

Megelőző karbantartás

42. ábra: a klaszterbesorolásból fakadó következtetési lehetőségek Mivel mind a magyarázó, mind a magyarázott oldalon nominális skálán mérhető változók szerepelnek, így arra a kérdésre, hogy a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot, kereszttábla elemzés segítségével kapható meg a válasz. A kereszttábla elemzés egy széles körben elterjedt módszer, feladata legalább kettő változó közötti összefüggések vizsgálata. Az elemzés során arra keressük a választ, hogy két nominális vagy ordinális változó kapcsolatban áll-e egymással, vagyis a kereszttábla elemzés nem más, mint két gyakorisági elemzés együttes vizsgálata legalább két nem metrikus változó esetében. (Sajtos-Mitev, 2007) A kereszttábla elemzés nullhipotézise, hogy a vizsgálatba bevont változók között nincs összefüggés, vagyis ha a nullhipotézist elvetjük, akkor a vizsgált változók összefüggenek egymással. A kereszttábla elemzés számos mutató felhasználásával képes a változók közötti kapcsolatokat leírni, ezeket ismertetem a továbbiakban részletesebben. Kereszttábla elemzés során a felhasználható mutatók közül a leggyakrabban használt mutatószám a Pearson-féle khí-négyzet (χ2) mutatószám. Ez a mutató a két változó összefüggésének statisztikai szignifikanciáját méri, mely alapján megállapítható, hogy két változó között felfedezhető-e statisztikai összefüggés. (Matthews-Ross, 2010) A khínégyzet mutatószámot az alábbi formula segítségével számíthatjuk ki. (SajtosMitev, 2007)

A fenti képletben „fe” az elsődlegesen elvárt értéket jelöli, míg „f0” a megfigyelt értékeket jelenti. A khí-négyzet próba az egyes cellákban lévő megfigyelt események számát hasonlítja össze, azzal az elvárt esetszámmal, amelyet akkor kapnánk, ha nem lenne összefüggés a két változó között. A próba érzékeny a vizsgálati minta elemszámára, kis minta esetén pontatlan lehet. A khí-négyzet próbával a dolgozat

105

Bognár Ferenc


korábbi fejezetében már foglalkoztam, így jelen fejezetben részletesebben nem említem az elméletét. Ha a khí-négyzet próba alapján a kereszttábla elemzés nullhipotézise elvethető, azaz a változók között létezik kapcsolat, akkor kell megvizsgálni a fennálló kapcsolat erősségét. A kapcsolat erősségét többféle mutatóval is mérhetjük. Az alábbiakban kettő szimmetrikus mutatószámot és egy aszimmetrikus mutatószámot ismertetek, melyeket a későbbi elemzés során is használok. A phí együttható (ϕ) 2 sorral és 2 oszloppal rendelkező kereszttáblák esetén használható fel. Jelen kutatás esetében is 2x2-es kereszttáblát kell kielemezni, így a mutatószám alkalmazása triviálisnak mondható. A phí együttható a khí-négyzetnek a mintanagysággal korrigált értéke, ami 2x2-es kereszttáblák esetén megegyezik a korrelációs együtthatóval. Értékét az alábbi formula felhasználásával nyeri el.

A képletben „N” jelenti a teljes mintanagyságot. A mutatószám minél közelebb áll az 1 értékhez, annál erősebb kapcsolatot jelez. A másik szimmetrikus mutatószám a Cramer V mutató. Ez a mutatószám bármilyen méretű kereszttábla esetén alkalmazható, értéke 2x2-es kereszttáblák esetében megegyezik a phí együttható értékével. Számítása az alábbi formula szerint történik.

A képletben „N” a minta elemszámát jelöli, míg „k” a kisebb számosságú változó száma. Esetemben k=2, mivel a kereszttábla mindkét változója kettő értéket vehet fel (I. klaszter, II. klaszter). A Cramer V mutató értéke minél közelebb van az 1-hez, annál erősebb kapcsolatról lehet beszámolni a változók között. (Sajtos-Mitev, 2007) A harmadik mutatószám aszimmetrikus típusú, a neve lambda mutató (λ). A Lambda mutató azt méri, hogy egy független változó milyen mértékben képes a függő változót előre jelezni, ezt százalékos formában fejezi ki. A mutató a hiba csökkenésének a mértékét mutatja, vagyis egy megfigyelés egy változó szerinti hovatartozását használjuk arra, hogy előre jelezzük egy másik változó szerinti hovatartozását. (Sajtos-Mitev, 2007) A lambda mutatót az alábbi képlet segítségével számoljuk.

A képletben „fi” a független változó kategóriáinak legnagyobb értéke, „fd” a függő változó legnagyobb peremeloszlása, „N” a minta elemszáma. A képlet értéke egy 0 és 1 közötti szám lehet, minél nagyobb az érték, annál nagyobb mértékben csökken a bizonytalanság. A kereszttábla elemzés elvégzésének is előfeltételei vannak, a következőkben megvizsgálom, hogy esetemben a feltételek teljesülnek-e.

106

Bognár Ferenc


A legfontosabb feltétel, hogy a kutatási megfigyeléseknek függetleneknek kell lenniük egymástól. Esetemben ez teljesül, hiszen a kérdőíveket kitöltők egymástól függetlenül végezték a kitöltést. Kereszttábla elemzést alapvetően alacsony mérési szintű valószínűségi változók esetén lehet használni, esetemben a legalacsonyabb, ordinális skálákra alkalmazom az elemzést. A skálakategóriák száma legyen alacsony, mondja a következő feltétel, ami esetemben is igaz, hiszen minimális (2x2) a kereszttábla mérete. Legyen egyértelmű, hogy a modellben melyek a függő és a független változók. Esetemben ez a kérdés is tisztázott. (Sajtos-Mitev, 2007) Mivel a kereszttábla elemzés feltételei teljesültek, ezért elvégeztem az elemzést, melynek az eredményeit az alábbiakban fejtem ki részletesen. A teljes kereszttábla elemzés output táblázatai megtalálhatóak a 8. mellékletben. A 16. táblázat mutatja be a vizsgált kereszttáblát. A kereszttáblában található értékek jelentésére is kitérek az eredmények bemutatása során. 16. táblázat: a kereszttábla elemzés kiinduló táblázata

A táblázat soraiban található meg a megrendelői szervezet oldalán azonosított két klaszter, az oszlopokban pedig a beszállítói szervezet oldalán azonosított két klaszter. A kereszttábla négy cellájában figyelhetőek meg azon eseteknek a száma, ahol a megrendelői szervezet oldali adott klaszterbe történő hovatartozás esetén a beszállítói oldal adott klasztere áll elő. Például a táblázatból látható, hogy a kutatási mintában 117 olyan eset található ahol, ha a megrendelő szervezet az üzleti folyamatait eseti karbantartás szerint tartja karban, akkor a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartása is eseti karbantartás szerint történik. Az elemzésbe a teljes mintából 254 esetet tudtam bevonni, mert 7 esetben nem állt rendelkezésemre elegendő információ. A khí-négyzet statisztika kiszámítását követően eredményül állt elő, hogy a statisztika szignifikáns 1%-os szignifikancia szinten. A mutató szerint a tábla két változója nem független egymástól. Miután megismertem, hogy a változók nem függetlenek egymástól, értelmet nyert, hogy a változók közötti összefüggés erősségét megvizsgáljam. Az összefüggések erősségének vizsgálatára alkalmas a korábban bemutatott phí együttható, Cramer V mutató, a lambda mutató, ezek eredményei olvashatóak a következőkben. A phí együttható értéke 0,656-os értéket vett fel 1%-os szignifikancia szinten, ami azt jelenti, hogy a változók között erős összefüggés található. Mivel 2x2-es kereszttábla a vizsgálat tárgya ezért a korábban ismertetett formulákat figyelembe véve a másik szimmetrikus mutatószám, a Cramer V értéke is 0,656, ami szintén erős kapcsolatot jelez.

107

Bognár Ferenc


A lambda (aszimmetrikus) mutató értéke, mely azt méri, hogy egy független változó milyen mértékben képes a függő változót előre jelezni szintén 1%-os szignifikancia szinten szignifikáns, értéke 0,593. Ez azt jelenti, ha tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, hozzávetőlegesen 60%-al csökken annak a bizonytalansága, hogy a beszállítói szervezet üzleti folyamatait melyik klaszterbe sorolhatóan tartják karban. A kereszttáblából kiolvasható további fontos eredmény, hogy ha a megrendelő adott klaszterbe tartozó módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek közel 83%-ában ugyanazon klaszterbe tartozó módon történik. (Ha az azonos klaszterpárok eseteinek számát, 117-et és 93-at összeadjuk és ezt elosztjuk a teljes minta elemszámával, 254-el, akkor 0,8268-at kapunk.)

6.4 A szervezeti kultúra és a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodások vizsgálata A dolgozat 3. kutatási kérdésének megválaszolásához szükséges elemzések eredményeit mutatom be jelen alfejezetben. A kutatási kérdés az alábbiak szerint szól, „különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan”. Ezen kutatási kérdés megválaszolásával írható le, hogy a szervezeti kultúra alapján történő szervezeti hovatartozás és a szervezet üzleti folyamataiban keletkező meghibásodások között létezhet-e bármilyen összefüggés. A dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében részletesen bemutattam a kutatásomban alkalmazott szervezeti kultúra modellt és annak lehetőségét, hogy az egyes szervezeti kultúratípusokat miként lehet azonosítani. A változók mérhetővé tétele című fejezetben a kultúra modell jelen kutatásban történő alkalmazási módját mutattam be. Így jelen fejezetben erre a kérdésre nem térek ki részletesen, csak rögzítem a kultúra modell statisztikai és ökonometriai elemzésekhez szükséges változóit. Azt nem szabad elfelejteni, hogy a Cameron és Quinn által létrehozott kultúramodell négy lehetséges kultúra típusa közül az adhokrácia kultúra típust a vizsgálatokból kizártam, mivel a kultúra típusok azonosítása során az adhokrácia kultúra típus oly mértékben alulreprezentált volt a kutatási mintában (nem meglepő módon, ahogy erről korábban a kutatási mintát bemutató fejezetben is írtam), hogy összevethetetlen lett volna a másik három kultúratípussal. Így a varianciaelemzés során is csak azon eseteket vizsgáltam, ahol adhokrácia kultúra típustól eltérő szervezeti kultúrát azonosítottam. Fontos megjegyezni azt is, hogy a kutatási kérdőívem kitöltésére a szervezetek vezetőjét kerestem meg, így az eredményekben a „vezetői szemüvegen” keresztül azonosított szervezeti kultúra típusok szerepelnek. A szervezet üzleti folyamataiban létrejövő meghibásodások jellemzőivel foglalkoztam a dolgozat korábbi részeiben, a kérdőívben szereplő változókat az alábbiakban felsorolom. A szervezeti működésben fellépő hibák esetén a meghibásodás:

108

Bognár Ferenc


-

kommunikációs problémára vezethető vissza, információ hiányra vezethető vissza, a szervezeti működés karbantartási problémájára vezethető vissza, tervezési eredetű, helytelen kezelésből ered, helytelen alkalmazásból ered, belső gyengeségből származik, gyártási eredetű, öregedési meghibásodás, váratlanul lép fel, fokozatosan lép fel, a működést nagymértékben gátolja, kritikus hibát eredményez, jelentős hibát eredményez, jelentéktelen hibát eredményez.

A korábbiakban említettem, hogy az adott szervezeti kultúra típusba történő hovatartozás jelenségét ökonometriai szempontból, mint egy nominális skálán elfoglalt pozíciót lehet értelmezni, vagyis alacsony szintű mérési skálán lehet a kultúra típust feltüntetni. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások mérését pedig, ahogy korábban írtam, magas mérési szintű (arány) skálán biztosítottam a kutatási kérdőívet kitöltők számára. A kutatási modellben a szervezeti kultúra a független változó, míg az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodások a függő változók. Ebből fakadóan az elemzés módszertana is adottá válik, ugyanis ha a független változó oldalán alacsony, a függő változó oldalán magas mérési szintű változókról beszélhetünk, akkor varianciaelemzéssel végezhetőek el az ökonometriai vizsgálatok. A kettővel korábbi alfejezetben a varianciaelemzést már felhasználtam, mint egy eredményt tesztelő eszközt. Akkor nem foglalkoztam a módszer részletes bemutatásával, csak célirányosan alkalmaztam. Ebben a fejezetben részletesen leírom az elemzés módszertanát, érintve az alkalmazhatósági kritériumait is. Ebben a fejezetben tehát, a vizsgálati eredmények a szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodások közötti jelenségek azonosítására törekszem. A kutatás modelljében a 43. ábra szerint vizualizálható mindez. Szervezeti kultúra

varianciaelemzés

Szervezeti üzleti folyamatok meghibásodása

43. ábra: a szervezeti kultúra és a szervezeti üzleti folyamatok meghibásodásának vizsgálata A varianciaelemzés legalább két sokaság várható értékének összehasonlítására szolgál, s lényegében azt vizsgálja, hogy van-e különbség két vagy több csoport átlaga között. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy egy független változó hogyan befolyásolja a függő változó alakulását. „A varianciaelemzés (ANalysis Of VAriance=ANOVA) a magyarázó modellek közé tartozik, és egy olyan elemzési módszer, amely egy (vagy több) független változó hatását vizsgálja egy (vagy több) függő változóra.” (SajtosMitev, 2007)

109

Bognár Ferenc


Az eljárás célja, hogy a függő változók átlagértékeit összehasonlítsa, különböző független változók esetén. (Pallant, 2005) Az eljárás a varianciák vizsgálatának eszközével hasonlítja össze az átlagértékeket. A varianciaelemzés azt vizsgálja, hogy a független változó bizonyos kimenetei milyen hatással bírnak a függő változó értékeire. Abban az esetben, ha ezek az átlagok szignifikánsan különböznek, akkor az azt jelenti, hogy a független változó érdemi hatással van a függő változóra. Különböző sokaságok átlagainak összehasonlítására lehetne t-próbát is végezni, de a tpróba csak kis minták elemzésére alkalmas, ahol a minta 30 elemszámnál kisebb, valamint a varianciaelemzéssel a hatások kombinációjának együttes tesztelését is el lehet végezni. Nagyobb minták esetén a varianciaelemzés két vagy több független kísérlet elvégzésénél jobb, mert például a sok elvégzett t-próbával irreálisan megnövekszik az első fajú hiba elkövetésének valószínűsége. (Sajtos-Mitev, 2007) Ahogyan a szakirodalom is hangsúlyozza, varianciaelemzés során használt F-próba olyan mértékben robusztus, hogy az elemzéssel szemben támasztott alkalmazhatósági feltételek nem teljesülése (pl. normalitás, variancia homogenitás) nem gyakorol lényeges befolyást a próbával elkövethető első- és másodfajú hiba elkövetési valószínűségére, vagyis nem rontja el a következtetések érvényességét, a hibás döntések száma elhanyagolható mértékben növekedhet csak meg. (Sajtos-Mitev, 2007) Ettől függetlenül a varianciaelemzés alkalmazhatósági feltételeinek teljesülését megvizsgálom. A független változó a modellben adott szervezeti kultúrába történő hovatartozásként írható le, vagyis nominális változó. A szervezeti üzleti folyamatok meghibásodását, amik a modellben a függő változó oldal elemei, magas mérési szintűek, így a varianciaelemzés ezen feltétele teljesül. Másik feltétel, hogy a függő változónak azonos szórással kell rendelkeznie a független változó különböző szintjei mellett. Ennek tesztelésére alkalmas a Levene-teszt. A Levene-teszt lefuttatását követően nem kaptam olyan, függő változót, ahol a Leveneteszt eredményének szignifikancia értéke 0 lett volna (egy esetben a teszt 0,019 szinten volt szignifikáns, a többi esetben 0,05 szintnél magasabb szinten). Így a variancia homogenitás feltétele teljesült. A függő változóknak normális eloszlást kell követniük a harmadik alkalmazhatósági feltétel szerint. Ez a feltétel ránézésre nem teljesülhet maradéktalanul jelen kutatás esetében, mivel a függő változó oldalán csupa olyan magas mérési szintű változó van, amelyet 1-7-ig terjedő skálán mértek meg. Ennek eredményeképpen (miszerint a változók, amelyek csak diszkrét értékeket vehettek fel, folytonos értéket nem, pusztán alakilag nehéz normális eloszlás sűrűségfüggvényével összepasszoltatni) a normalitás vizsgálathoz alkalmazott Kolmogorov-Szmirnov-próba nem is tud kimutatni normalitást egy vizsgált esetben sem. Emellett ne felejtsük el, hogy a szakirodalom szerint ezen feltétel nem teljesülése semmilyen jelentős problémát nem okoz a varianciaelemzésben (Sajtos-Mitev, 2007), ahogyan erről korábban is írtam. A varianciaelemzés alkalmazhatósági feltételeinek vizsgálatai megtalálhatóak a 9. mellékletben. A varianciaelemzés a vállalati kultúra, mint magyarázó változó, szemszögéből nézve 3 esetben adott szignifikáns (Sig.<0,05) megoldást, ezek közül is két esetben a szignifikancia szint 0,001 alatti volt. A varianciaelemzés ANOVA tábláját mutatja be a 17. táblázat.

110

Bognár Ferenc


17. táblázat: a variancia elemzés szignifikáns eredményei

Attól, hogy a varianciaelemzés eredménye adott szignifikancia szinten nézve szignifikáns eredményt ad, még csak azt jelzi, hogy a kategóriák átlagai között általában eltérés mutatkozik. Ez önmagában akkor lenne elegendő, ha a magyarázó változó kettő értéket vehetne fel, hiszen akkor triviális, hogy a két változóra nézett eredmények között van különbség. Jelen esetben azonban a magyarázó változó három értéket is felvehet (piac, klán és hierarchia kultúratípus), így az elemzés ebben a formában csak annyit árul el, hogy van különbség a három esetre nézve a magyarázott változó átlagai között. A 18. táblázatban látható az elemzés során szignifikánsnak minősített esetek leíró statisztikája. A leíró statisztika további információval szolgál, melyből azt a következtetést lehet levonni, hogy további vizsgálatokat kell annak érdekében folytatni, hogy megismerhetővé váljanak a pontos különbségek a magyarázott változó átlagértékeiben az egyes szervezeti kultúra típusok fennállása esetén. Előzetes sejtéseket már lehet megfogalmazni a konfidencia intervallumok közötti esetleges átfedések mértékéből, de a sejtéseket igazolni is kell. 18. táblázat: a szignifikáns esetek leíró statisztikája

A varianciaelemzés output táblázatai megtalálhatóak a 10. mellékletben. Annak érdekében, hogy használhatóbb, pontosabb képet kaphassak a megelőző két bekezdésben tárgyaltakkal kapcsolatban, post-hoc elemzést végeztem el, ahogyan a szakirodalom is javasolja. (Leech et al., 2011) A post-hoc elemzés (más néven kontrasztanalízis) feladata, hogy a magyarázó változó különböző értékeit páronként

111

Bognár Ferenc


összehasonlítsa és megállapítsa, pontosan mely esetekben áll a magyarázott változók átlagértékeiben adott szignifikancia szinten szignifikáns különbség. A post-hoc elemzés elvégzésére számos módszer létezik, ezek közül ötöt röviden, egyegy mondatban bemutatok az alábbiakban (Sajtos-Mitev, 2007): -

-

-

LSD: a módszer a legkisebb szignifikáns különbség keresésén alapul. A módszer tpróbával ellenőrzi az átlagok közötti különbségeket, ez a módszer mindközül a legengedékenyebb a post-hoc teszt feltételeit illetően, így ez a módszer képes a legkönnyebben szignifikáns különbségeket találni. Bonferroni-módszer: elve szintén a t-próbán nyuszik, de sokkal szigorúbb kritériumai vannak, mint az LSD módszernek. Sidak-próba: a Bonferroni-módszeren alapul, hasonlóan szigorú, de rugalmasabb szerkezetű próba, mint a Bonferroni-módszer. Scheffé-próba: ez a módszer egyidejű összehasonlításokat végez az átlagok minden lehetséges páros kombinációjára, a módszer az F mintaeloszlást használja. Ez a módszer a szakirodalom alapján az egyik legbiztosabb próbának számít. Tukey-próba: ez a próba a legszélesebb körben használt módszer, dominánsan akkor használják, ha a nagyarázó változó kategóriáinak száma a hármat meghaladja.

Annak érdekében, hogy a post-hoc elemzés eredményeinek robusztusságát is megvizsgálhassam, a fent leírt összes post-hoc elemzést elvégeztem és az eredményeiket összevetettem egymással. Az összevetés alapján azt a megállapítást tehettem, hogy a varianciaanalízis kifejezetten robusztus eredményt adott, ugyanis a fent leírt öt módszer közül, a legmegengedőbb LSD kivételével, mindegyik post-hoc elemzés ugyanarra az eredményre jutott. Az LSD elemzés eredményét, bár a legkecsegtetőbb végkifejletet adta az öt módszer közül, nem vettem figyelembe az eredmények értékelése során, mivel közelítőleg sem olyan szigorú, mint a másik négy elemzés, amelyek szigoruk mellett eredményeikben határozottan „összezártak egymással”. A 19. táblázat bemutatja az elemzésben résztvevő négy post-hoc elemzés eredményét az „a meghibásodás helytelen alkalmazásból ered” függő változó esetére.

112

Bognár Ferenc


19. táblázat: a post-hoc elemzések eredményei az egyik függő változó példáján

A táblázatból kiolvasható, hogy a szervezeti kultúra „Piac-Hierarchia” kategóriapárjai esetén a függő változó átlagai között nincs szignifikáns (Sig.<0,05) különbség egyik módszer esetében sem. A „Piac-Klán” kategóriapárok esetén a függő változó átlagai között szignifikáns (Sig.<0,05) különbség mutatkozik mindegyik módszer szerint. A „Hierarchia-Klán” kategóriapárok esetén a függő változó átlagai között nincs szignifikáns (Sig.<0,05) különbség egyik módszer esetében sem. Ez alapján egyértelműen megállapítható, hogy a piac kultúra típus és a klán kultúra típus esetén a függő változó átlagértékeiben szignifikáns eltérés mutatható ki. Azt feltétlenül meg kell jegyezni, hogy a piac kultúra és a hierarchia kultúra közötti nem szignifikáns különbség „csendben motoszkál” az 5%-os szignifikancia szint közelében és bár szignifikánsnak akkor sem nevezhető, de közelebb áll hozzá, mint a hierarchia és a klán kultúra közötti különbségek. A másik három függő változó esetén is pontosan ugyanilyen módon alakultak a szervezeti kultúra kategóriapárjai, ami egy korábban nem is gondolt vizsgálati eredményt adott. A post-hoc elemzések output táblázatai megtalálhatóak a 11. mellékletben. A varianciaelemzés eredményét szemléletesen mutatja be a 44. ábra.

113

Bognár Ferenc


44. ábra: a varianciaanalízis eredménye A fenti ábra nagyon beszédes, ugyanis ránézve azonnal feltűnik a varianciaelemzés által adott olyan eredmény, amire vonatkozóan az eddigi kutatási eredmények alapján csak sejtéseink lehettek. Ezen eredmény szerint a klán típusú szervezeti kultúrához kapcsolhatóak a függő változók legkisebb átlagos értékei, a piac kultúrához pedig a legnagyobb értékek. Ebből törvényszerűen levezethető (és az ábráról is leolvasható), hogy hierarchia kultúra típushoz kapcsolható áltagos függő változó értékek mindig a két másik kultúra típus közé kerülnek. Bár a post-hoc elemzések alapján a piac-hierarchia és a hierarchia-klán szervezeti kultúra párok esetén a függő változó átlagértékei között nincs szignifikáns különbség, de szemmel láthatóan egy sorrend kialakulását vehetjük észre a három kultúratípusra nézve. Az ábrán csak és kizárólag a szemléletesség fokozása érdekében kötöttem össze vonalakkal az azonos kultúra típushoz tartozó pontokat, de megjegyzem, hogy módszertani szempontok szerint ez nem helyes ábrázolási mód. A következő alfejezetben kerül sor a hipotézisek helytállóságának ellenőrzésére.

6.5 A hipotézisek helytállóságának ellenőrzése A kutatási modell elemeinek, illetve a közöttük feltárt összefüggéseknek a részletes bemutatását követően jelen fejezetben a hipotézisek helytállóságának ellenőrzésével foglalkozom.

114

Bognár Ferenc


1. hipotézis A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között összefüggés áll fenn. Kutatási modellt állítottam fel, melynek a magyarázó és magyarázott változó oldalán szakirodalomi meghatározások nyomán karbantartási stratégiákat helyeztem el, melyeket magas mérési szintű változókként értelmeztem. A hipotézis helytállóságának tesztelésére útmodell elemzést alkalmaztam. Az útmodellben található kapcsolatok irányát a szakirodalomban fellelhető meghatározások és a gyakorlatban megfigyelhető jelenségek alapján határoztam meg. Eszerint a kapcsolatok iránya a fejlettebb karbantartási stratégiák irányából a fejletlenebbek felé mutat és a megrendelői oldal irányából a beszállítói oldal felé. Az útmodell eredményei alapján az azonos fejlettségi szinten lévő karbantartási stratégiák között erős és nagy magyarázó erejű kapcsolatokat azonosítottam a függő és a független változó oldalak között (rmin>0,670, míg βmin>0,620). A függő és független változói oldal között további gyengébb erősségű és magyarázóerejű kapcsolatokat adott az útmodell eredményül (rmax<0,270 míg βmax<0,160). Ezen túlmenően megállapítottam, hogy a független és a függő változói oldal azonos fejlettségű karbantartási stratégiái között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek, mint a függő és független változói oldalon található karbantartási stratégiák egymás közötti kapcsolatai (ahol r max<|0,475| míg βmax<|0,375|). A modell magyarázó képessége jelentős részét fedi le a valóságnak. Mindezek alapján a bizonyítást nyert megállapítás: A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között pozitív kapcsolat áll fenn, az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok erősek és nagy magyarázóerejűek.

2. hipotézis Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. A hipotézis helytállóságának tesztelésére klaszterelemzést és kereszttábla elemzést alkalmaztam. Mivel a kutatás nagy vizsgálati mintával rendelkezett, ezért a szakirodalmi ajánlásokat figyelembe véve K-közép eljárást használtam az elemzés elvégzéséhez. Az elemzést külön-külön elvégeztem mind a megrendelői, mind a beszállítói oldal karbantartási stratégiáinak bevonásával. A K-közép módszerrel történő elemzés eredménye szerint a kutatásban résztvevő szervezetek két klasztercsoportja jött létre. Az egyik klaszterben az eseti karbantartási stratégia (mint magas mérési szintű változó) értéke magasabb, emellett a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési karbantartási stratégia értéke alacsonyabb volt. A másik klaszter esetén az eseti karbantartási stratégia értéke alacsonyabb, míg a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési karbantartási stratégia értéke magasabb volt. Ezen értékek egymástól szignifikánsan (Sig.<0,000) különböztek, ezen eredmény megismeréséhez varianciaelemzést vettem igénybe.

115

Bognár Ferenc


Ezt követően végeztem el a kereszttábla elemzést. A kereszttábla oszlopainak és sorainak száma megegyezett (2x2), a sorokban a megrendelő szervezet, az oszlopokban a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái (eseti és megelőző) szerepeltek. A Khí négyzet statisztika szignifikáns eredményt adott (Sig.<0,01) eszerint a tábla változói között összefüggés áll fenn. Az összefüggés erősségére vonatkozóan kiszámítottam a Phí-mutató és a Cramer V mutató értékét (mindkét esetben 0,656 érték állt elő eredményül), ami a változók erős összefüggését mutatta. A Lambda mutató értéke alapján (λ=0,593) megállapítható, hogy annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, 59,3%-al csökken annak a bizonytalansága, hogy a beszállítói szervezet üzleti folyamatait melyik klaszterbe sorolhatóan tartják karban. Ezt követően kiszámítottam, ha a megrendelő szervezet adott klaszterbe tartozó módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek 82,68%-ában ugyanazon klaszterbe tartozó módon történik (eseti-eseti, megelőző-megelőző). Mindezek alapján a bizonyítást nyert megállapítás: Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára.

3. hipotézis A szervezet adott szervezeti kultúra típusba történő hovatartozása alapján különbség mutatható ki a szervezeti működés egyes meghibásodási jellemzőinek átlagos értékei között. A szervezeti kultúra jellemzésére a Cameron-Quinn kultúramodell kultúratípusait alkalmaztam, ezek mérésére szintén a modellt kidolgozó kutatók által kifejlesztett OCAI kérdőívet használtam fel. A kutatási adatok elemzését követően megállapítottam, hogy a vizsgálati mintában az adhokrácia kultúratípus oly mértékben alulreprezentált a többi kultúra típushoz viszonyítva (mindössze nyolc szervezet esetén nyert megállapítást, hogy a szervezet az adhokrácia kultúra típusba tartozik), hogy az adhokrácia kultúra típus az ökonometriai elemzésekbe nem bevonható. A hipotézis helyességének vizsgálata során meg kell jegyezni, hogy a szervezetek adott kultúratípusba történő hovatartozását a szervezet vezetőjének értékelése alapján végeztem el. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra vonatkozóan állításokat fogalmaztam meg a Nemzetközi elektrotechnikai szótár készletének felhasználásával. A jelentéstartamilag egymástól minél távolabb eső, de ugyanakkor az üzleti folyamatok esetén releváns kategóriákat építettem be a kutatási modellbe. A kutatási modell független változója a szervezeti kultúra (alacsony mérési szintű változó), függő változója az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások (magas mérési szintű változók) lettek. A hipotézis helyességének vizsgálatához varianciaelemzést és post-hoc elemzést alkalmaztam. A varianciaelemzés a vállalati kultúra szemszögéből nézve négy esetben adott szignifikáns (Sig. < 0,05) megoldást. A post-hoc elemzés eredménye megmutatta, hogy a piac-klán kultúra típusok között szignifikáns (Sig.<0,05), a piac-hierarchia és a klán-hierarchia kultúra típusok között nem szignifikáns (Sig>0,05) a magyarázott változók átlagértékei közötti különbség. Az elemzés további eredménye, hogy az összes függő változó esetén sorrend állítható fel a

116

Bognár Ferenc


három kultúratípus között aszerint, hogy az adott kultúra típussal rendelkező szervezet az üzleti folyamataiban keletkező meghibásodásokkal és azok hatásaival szemben mennyire érzékeny. Ennek alapján a klán kultúra típus az összes meghibásodásra és azok hatásaira a legérzéketlenebb, a piac kultúra típus pedig a legérzékenyebb. A hierarchia kultúra típus minden esetben a másik két kultúra típus között helyezkedik el, de szignifikánsan nem különböztethetőek meg a magyarázott változók átlagértékei a klán és a hierarchia kultúratípustól. Mindezek alapján a bizonyítást nyert megállapítás: A helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás, a gyártási eredetű meghibásodás és a jelentős hibát eredményező meghibásodás átlagos értékei között különbség mutatható ki annak függvényében, hogy a domináns szervezeti kultúra klán vagy piac típusú.

117

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés AZ EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE

7. AZ EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE Jelen fejezetben értelmezem az elemzés során kapott kutatási eredményeket és ismertetem az eredményeket leíró kutatási modellt. Ezt követően megfogalmazom a kutatás téziseit és megválaszolom a kutatási kérdéseket. Mindezek után a fejezetben ismertetem az önálló, újszerű eredményeket, a kutatás gyakorlati alkalmazásának lehetőségeit és a kutatás további lehetséges fejlesztési, kiterjesztési lehetőségeit.

7.1 A kutatási eredmények értelmezése A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái közötti összefüggés vizsgálati eredményeit megfigyelve, melyhez nagy segítségül szolgál a 40. ábra, amely az útmodell végső állapotát mutatja be, több megfigyelés is elvégezhető. Az első hipotézis helytállóságának elemzése során megfogalmaztam, hogy a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között szignifikáns pozitív kapcsolat áll fenn, és az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok erősek és nagy magyarázóerejűek. Látható az ábrán az is, hogy nem csak az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák között találhatóak kapcsolatok, hanem a független és függő változó oldal különböző fejlettségi szinten lévő karbantartási stratégiái között is. Ezeknek a kapcsolatoknak a száma kettő, a kapcsolatok jele DM-KB és a KM-DB. Ezen kapcsolatok esetén a korreláció gyenge és a kapcsolat magyarázóereje is csekély, bár léteznek, de az azonos fejlettségű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok mellett kisebb a jelentőségük. Még a korrelációelemzés a függő és a független változók között is azonosított összefüggéseket (emiatt is az útmodell elemzés elvégzése volt indokolt), melyek bizonyos esetben gyengébbek és kis magyarázó erejűek voltak (például CB-EB esetén), máskor pedig közepesen erősek és közepes mértékű magyarázó erővel bíróak (például DM-EM esetén). Mindemellett a függő és a független változók közötti összefüggések esetén a korreláció hol pozitív (például DB-CB esetén), hol negatív (például D M-EM esetén) volt. A negatív előjelű korrelációk csak abban az esetben fordultak elő, ha tisztán vertikális volt az irányuk. Ezen negatív előjelű korrelációs együtthatókkal bíró kapcsolatokat vizsgálva, azt is észre lehet venni, hogy ezek a kapcsolatok minden esetben az eseti karbantartási stratégia „maguktól történő távoltartására” irányulnak. Mindezen ismereteket együttesen értelmezve nem lehet eldönteni egyértelműen, hogy a független változók (a megrendelő szervezet karbantartási stratégiái) bizonyos képe esetén, milyen kép rajzolódik ki a függő változók (a beszállító szervezet karbantartási stratégiái) oldalán. Ezt már csak azért sem lehet pontosan megállapítani, mert a függő és független változók magas mérési szintjei esetén alkalmazható módszerek, ilyen megállapítások megtételére nem alkalmasak. Sejteni lehet, hogy hasonlítani fog a két oldal egymásra, de módszertanilag igényesen és pontosan megmondani nem lehet, emellett azért előzetesen bíztató képet fest a további vizsgálatok célját tekintve.

118

Bognár Ferenc


Azt is meg lehet állapítani, hogy a megrendelői oldalról érkező hatások jelentősebb karbantartási stratégiát befolyásoló erejűek, mint a beszállítói oldal saját változói között fellépő hatások. Ebből, értelmezésem szerint az is kiderül, hogy a beszállítókra nagy nyomás helyezkedik a megrendelő felől, ami arra ösztönzi a beszállítókat, hogy a megrendelői igények szerint formálják saját üzleti folyamataik karbantartását. A megrendelői oldal és a beszállítói oldal (magas mérési szintű) változóit két alapvetően különböző klaszterezési eljárással alacsony mérési szintűvé alakítottam. Mivel a két módszer eredménye között elhanyagolható mértékű különbséget azonosítottam, értelmezésem szerint a klasztermodell robusztus, a létrehozott klaszterek jól leírják a valóságban tapasztalható jelenségeket. Eszerint a szervezeteket üzleti folyamataik karbantartása alapján be lehet sorolni két klaszterbe, alapvetően eseti vagy megelőző karbantartási stratégia szerint végzik üzleti folyamataik karbantartását. Ez az eredmény részemről várható volt, hiszen, ha például a gépek esetén létezik ez a két csoport, akkor nagy valószínűséggel a szervezetek esetén is létezhet, bár tény, hogy üzleti folyamatok terén ezt még nem bizonyította korábban senki. Annak a kérdésnek a megválaszolásához, miszerint a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot, felhasználtam a megrendelői és beszállítói oldalon is létrejött két-két klasztert (eseti és megelőző karbantartási stratégia) és ezek esetén kereszttábla elemzést végeztem el. A Khí-négyzet statisztika kiszámítását követően eredményül állt elő, hogy a statisztika szignifikáns 1%-os szignifikancia szinten. Eszerint a tábla két változója nem független egymástól. Az összefüggések erősségének vizsgálatára Phí együtthatót, Cramer V mutatót, és Lambda mutatót számoltam, majd megállapítottam, hogy hány százalékban alakulnak ki azonos klaszterpárok (eseti-eseti, megelőző-megelőző) a magyarázó és magyarázott oldalon. A Phí együttható értéke 0,656-os értéket vett fel 1%-os szignifikancia szinten, ami azt jelenti, hogy a változók között erős összefüggés található. Mivel 2x2-es kereszttábla a vizsgálat tárgya, ezért a korábban ismertetett formulákat figyelembe véve a másik szimmetrikus mutatószám, a Cramer V értéke is 0,656, ami szintén erős kapcsolatot jelzett. A Lambda (aszimmetrikus) mutató értéke szintén 1%-os szignifikancia szinten szignifikáns, értéke 0,593. Ez azt jelenti, hogy annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, hozzávetőlegesen 60%-al csökken annak a bizonytalansága, hogy a beszállítói szervezet üzleti folyamatait melyik klaszterbe sorolhatóan tartják karban. A kereszttáblából kiolvasható volt, ha a megrendelő adott klaszterbe tartozó módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek közel 83%-ában ugyanazon klaszterbe tartozó módon történik. Mindezek alapján úgy értékelem, hogy szoros összefüggés azonosítható a megrendelő szervezet és a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartása között és ismerve a megrendelő szervezet jellemzőit egészen pontos következtetéseket lehet levonni a beszállító szervezet jellemzőire. A szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamataiban létrejövő meghibásodások közötti jelenségek vizsgálatához varianciaelemzést végeztem. A szervezeti kultúra azonosítására Cameron és Quinn kultúratípusait vettem alapul, míg a meghibásodások jellemzőit a Nemzetközi elektrotechnikai szótár felhasználásával állítottam össze. A varianciaelemzés a vállalati kultúra, mint magyarázó változó szemszögéből nézve 4 meghibásodási jellemző esetén adott szignifikáns (Sig. < 0,05) megoldást.

119

Bognár Ferenc


Megállapítottam, hogy a klán kultúra típus a legellenállóbb a különböző meghibásodási jellemzőkkel kapcsolatban a másik két kultúra típushoz képes, míg a piac kultúra a legkevésbé ellenálló. Emellett a hierarchia kultúra típus minden esetben a két említett kultúratípus között helyezkedik el. Post-hoc elemzésekkel kimutattam, hogy a piac és klán kultúra típusok esetén fennálló, függő változói átlagértékek között szignifikáns különbség mutatható ki.

7.2 Az eredményeket leíró kutatási modell Jelen fejezetben bemutatom a kutatás eredményeit bemutató modellt. A könnyebb értelmezhetőséget segítendő az egyes eredményekhez kapcsolódó modellrészleteket külön-külön is bemutatom. A megrendelő és beszállító szervezet karbantartási stratégiái közötti kapcsolatokat mutatja be a 45. ábra. A modellben a vastagon szedett vonalak erős és nagy magyarázó erejű kapcsolatokat jeleznek, míg a többi vonal, közepesen erős és gyenge kapcsolatokat mutat közepes mértékű és kicsi magyarázó erővel.

45. ábra: az útmodell A 46. ábra mutatja be a megrendelői és beszállító szervezetekből képezhető két-két klasztert. A klaszterek interpretációja során látható volt, hogy az egyik klaszterbe azon szervezetek tartoznak, akik az üzleti folyamataikat eseti karbantartási stratégia szerint tartják karban, a másik klaszterbe pedig a megelőző karbantartási stratégiát alkalmazók.

120

Bognár Ferenc


Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere


KM

KB

DM

DB

CM

CB

EM

EB

46. ábra: az eseti és megelőző karbantartási stratégia csoportjai A kereszttábla elemzés eredményeképpen világossá vált, ha a megrendelő szervezet adott karbantartási stratégiával tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállító szervezet közel 83%-os valószínűséggel ugyanolyan módon fogja tenni. Ezt mutatja be szemléletesen a 47. ábra. Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere


KM

KB

DM

DB

CM

CB

EM

EB

47. ábra: az eseti-eseti valamint a megelőző-megelőző karbantartási stratégia párok A vállalati kultúra és a szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása során megállapítottam, hogy a klán kultúra típus a legellenállóbb a különböző meghibásodási jellemzőkkel kapcsolatban, míg a piac kultúra a legkevésbé ellenálló. Emellett a hierarchia kultúra típus minden esetben a két említett kultúratípus között helyezkedik el. Post-hoc elemzésekkel kimutattam, hogy a piac és klán kultúra típusok esetén fennálló, függő változói átlagértékek között szignifikáns különbség mutatható ki.

121

Bognár Ferenc


48. ábra: a kutatási eredményeket leíró modell A 48. ábra mutatja be szemléletesen a kutatás során megfogalmazott három hipotézis eredményeit. Az ábrán érzékelhetően megjelennek az útmodell eredményeképpen előállt kapcsolatok (fekete nyilak), kirajzolódik az eseti és a megelőző karbantartási stratégiát alkalmazó szervezeteket tömörítő klaszterek. Látható, hogy a megrendelő adott klaszterbe történő hovatartozása, esetén a beszállítói oldal is azonos klaszterbe kerül nagy valószínűséggel. Az ábráról még leolvasható továbbá, hogy a szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása között kapcsolatot azonosítottam.

7.3 A tézisek megfogalmazása Az elvégzett elemzések eredményei alapján megfogalmaztam a kutatás téziseit, melyek bemutatására a dolgozatom jelen fejezetét szánom. A következőkben tekinthetők át a dolgozat tézisei.

1.tézis A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között pozitív kapcsolat áll fenn, az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok erősek és nagy magyarázóerejűek. A vizsgálatban a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartásának jellemzésére négy a szakirodalom által leírt karbantartási stratégiát alkalmaztam. Útmodell létrehozásával bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns pozitív kapcsolatok vannak, melyek közül is az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek.

122

Bognár Ferenc


2.tézis Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. Jelen tézis a 2. hipotézis helytállóságának ellenőrzését követően bizonyítást nyert megállapításokra épül. Bizonyítást nyert, hogy az üzleti folyamatok karbantartásának bázisán azonosítható a két alapvető karbantartási stratégia, a hibáig üzemelés és a megelőző karbantartás. A hibáig üzemelés az eseti karbantartási stratégiát foglalja magában, a megelőző karbantartás foglalja magában a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési stratégiát. A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiája közel 83%-os valószínűséggel megegyezik.

3.tézis A helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás, a gyártási eredetű meghibásodás és a jelentős hibát eredményező meghibásodás átlagos értékei között különbség mutatható ki annak függvényében, hogy a domináns szervezeti kultúra klán vagy piac típusú. A kutatási kérdőívet kitöltött szervezetek mindegyike esetén meghatároztam, hogy a Cameron és Quinn által létrehozott kultúramodell melyik kultúra típusába tartozik az adott szervezet. Ezt követően varianciaelemzés felhasználásával meghatároztam, hogy mely, a szervezet üzleti folyamataiban fellépő meghibásodási típusok átlagos értékei esetén azonosítható szignifikáns különbség, annak függvényében, hogy a szervezet melyik kultúra típusba tartozik.

7.4 A kutatási kérdések megválaszolása Ebben a fejezetben a kutatás kezdetén rögzített a célkitűzéshez kapcsolódó, kérdésekre megfogalmazott válaszokat írom le.

Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között mutatható-e ki kapcsolat? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Útmodell létrehozásával bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns pozitív kapcsolatok vannak, melyek közül is az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek. A különböző fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok gyengébbek és a magyarázó erejük is kisebb.

123

Bognár Ferenc


A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Klaszterezési eljárással a kutatási kérdőívet kitöltő szervezeteket az üzleti folyamataik karbantartásának bázisán két csoportra bontottam. Az egyik csoportban az eseti karbantartási stratégia, a másikban a megelőző karbantartási stratégia alkalmazása a jellemző. Annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, 59,3%-al csökken a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozásának bizonytalansága. Ezt a képet tovább pontosítja számításom, miszerint, ha a megrendelő szervezet adott módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek 82,68%-ában ugyanazon módon történik (eseti-eseti, megelőző-megelőző karbantartási stratégia alapján).

Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Három esetben azonosítottam különbséget az átlagos értékek között, amikor ezeket a szervezeti kultúra típus alapján vizsgáltam. Ez a három eset a „helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás”, „gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba eredményezése”, átlagértékei között a piac és a klán kultúra típusba tartozó szervezetek esetén volt szignifikáns különbség azonosítható. A klán kultúra típus az összes meghibásodásra és azok hatásaira a legérzéketlenebb, a piac kultúra típus pedig a legérzékenyebb. A hierarchia kultúra típus minden esetben a másik két kultúra típus között helyezkedik el, de szignifikánsan nem különböznek a magyarázott változók átlagértékei a klán és a piac kultúratípus eseteire nézve.

7.5 Az önálló, újszerű eredmények bemutatása Doktori dolgozatomban a szervezés és vezetés tudományterületén végzett kutatásommal foglalkoztam, melyben a műszaki tudományterület számos eleme is ötvöződik. A kutatás célja volt, hogy a létező elméleti megalapozottsággal bíró jelenségek alkalmazhatóságát a gyakorlati kutatás területén megvizsgáljam, valamint kutatási modell felállításával új kutatási eredményeket hozzak létre. Hazai empirikus adatokat gyűjtöttem, majd ezek elemzésével az elméleti feltevéseim helyességét megvizsgáltam, ezzel a tudomány elméleti kereteit bővítettem. Az üzleti folyamatok karbantartásának vizsgálata már önmagában újszerű megközelítés. Az utóbbi néhány évtizedben már látszik, hogy az üzleti folyamatokkal kapcsolatos műszaki kérdések aktívan a felszínre kezdenek kerülni, de üzleti folyamatok karbantartásának a vizsgálatával nem foglalkoztak előttem ilyen módon. A kutatás területét tekintve nem lelhető fel a szakirodalomban hasonló jellegű munka, e tekintetben a kutatási eredmények újszerűsége nem megkérdőjelezhető.

124

Bognár Ferenc


A dolgozatban leírtam, hogy egy szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere milyen elemekből építhető fel, majd megvizsgáltam, hogy milyen kapcsolatok azonosíthatóak a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között. A karbantartási stratégia rendszer elemeit a szakirodalom részteles megismerését követően választottam ki. A dolgozat újszerű eredménye, hogy a szervezet üzleti folyamatainak karbantartásán értelmezve bizonyíthatóan léteznek azon karbantartási stratégia csoportok, melyeket a szakirodalom a műszaki tudományterületen már pontosan definiált. Ez megerősít abban, hogy az üzleti életben felfedezhető jelenségek leírására alkalmazhatóak műszaki jellegű jelenségek, mint például a különböző karbantartási stratégiák, vagy meghibásodási jellemzők. Ezen eredmény a dolgozatban önállóan nem jelenik meg tézisként, de más tézis alapjául szolgál és a kutatási irány helyességét és az eredmények újszerűségét igazolja. Újszerű eredmény, hogy a kutatás kapcsolatokat azonosít megrendelő és beszállítói szervezetek üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között. A kutatás eredményeképpen leírásra került, amennyiben ismert egy megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiája, akkor abból következtetést lehet levonni a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. Ennek értelmében világossá vált, ha a megrendelő szervezet adott karbantartási stratégia szerint tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartása is nagy valószínűséggel (~83%) ugyanolyan módon történik. Ezen eredmény alapján gyakorlati szintű alkalmazási javaslatokat lehet megfogalmazni. Ezen eredmény következtében a karbantartási stratégiák az üzleti életben zajló, szervezetek közötti kapcsolatokat leíró jelenségekké válnak és a dolgozatban fellelhető eredmények újszerűségének szempontjából ez meghatározó. A dolgozatban meghatároztam, hogy a szervezetek egy adott kultúra típusba történő besorolása esetén milyen különbségek fedezhetőek fel az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodásokban. A szervezeti kultúra meghatározásához Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusait vettem alapul, míg a meghibásodások leírásához a Nemzetközi elektrotechnikai szótár biztosította a hátteret. Meghatároztam, hogy a klán és a piac kultúra típusú szervezetek esetén különbség mutatható ki a szervezet üzleti folyamatainak számos meghibásodási jellemzőjének átlagos értékei között. Különbséget azonosítottam a „helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás”, „gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba eredményezése” függő változók esetén. Ezen eredmény alapján javaslatokat lehet megfogalmazni a gyakorló szakemberek számára, ha az üzleti folyamataikban jelentkező meghibásodási jellemzőket mérsékelni szeretnék, milyen irányba változtassák a szervezet kultúráját. Ilyen vizsgálatot előttem senki nem végzett, az eredmények mindenképpen újszerűnek tekintendők. Önálló tézisként nem került megfogalmazásra – mivel a post-hoc elemzések alapján a piac-hierarchia és a hierarchia-klán szervezeti kultúra párok esetén a függő változó átlagértékei között nincs szignifikáns különbség – de mindenképpen újdonságtartalommal bíró következtetése a dolgozatnak, hogy szervezeti kultúra típusonként sorrend állítható fel, hogy melyik kultúra típus a legellenállóbb az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodási jellemzők mindegyikének átlagértékei

125

Bognár Ferenc


alapján. Ezen eredményt vizuális úton lehet csupán belátni, ám emellett az eredmény újszerűsége nem elvitatható. A dolgozatban bemutatott következtetéseket és elemzési eredményeket a saját kutatói munkám alapján fogalmaztam meg, azokat más szerzők korábban nem mutatták be, így valamennyi saját és újszerű eredménynek tekinthető.

7.6 A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei A magyarországi szervezetek döntő többsége dominánsan nem az ellátási láncok csúcsán helyezkedik el, inkább az a jellemző, hogy más szervezetek beszállítói. Ezt a jelenséget tovább erősíti a globalizált világgazdaság, melyben egy szervezet könnyebben válhat más szervezetek beszállítójává, mintha csak lokális gazdasági rendszerek állnának rendelkezésre. Ez persze nem csak előnyöket, hanem hátrányokat is hordoz magában, mert bár a lehetőségek számossága nő, de ezzel együtt a megszerzendő és megszerzett pozíciókkal szemben támasztott követelmények is növekednek. Gyakran okoznak problémát a szervezetközi együttműködésben a szervezetekben kialakult szervezeti kultúrában gyökerező különbségek. A dolgozat segíti abban a hazai szervezeteket, ha beszállítói szeretnének lenni egy másik szervezetnek, illetve szeretnék pozíciójukat megtartani egy ellátási láncban, akkor milyen viselkedési formákat célszerű alkalmazniuk. A számos szervezetek közötti (és egy-egy szervezet saját rendszerén belüli egységek közötti) konfrontálódási lehetőségek kezelése érdekében alkalmazható az üzleti folyamatokra vonatkozó karbantartási szemléletmód. A szervezetek egyes számú vezetője a szervezet egyik legfontosabb kapcsolattartója a szervezet környezetében fellelhető más szervezetekkel. Ha a vezető nyitott szemmel jár és azonosítja a megrendelőinek szokásait, könnyebben tud velük közösen együttműködni. Ha a vezető érzékeli, hogy üzleti partnerei a maguk üzleti folyamatait miként kezelik, akkor nagy előnyben van az esetleges versenytársaival szemben, amikor pozíciót kell megszerezni, vagy megtartani. Egy megrendelő szervezet üzleti folyamatai karbantartásának ismerete nagyon előnyös a beszállító számára, mert ha saját magánál is képes hasonló rendszert létrehozni, akkor kevesebb konfrontációra számíthat a megrendelővel. Bizonyos iparágakban szabványok írják le, hogy egy szervezetnek miket kell teljesítenie, ha az iparágban aktív szereplő szeretne lenni, de ez, értelmezésem szerint, csupán csak a piacra lépési feltétel. Az eredményes működéshez nem elég szabványoknak, előírásoknak megfelelni, specifikusabb ismeretek is kellenek a szervezet vezetője számára. Ennek figyelembevétele, sok szervezet számára hasznos lehet. A szervezeti kultúra egy nagyon jellemző definíciója Marwin Bower nevéhez fűződik, miszerint a szervezeti kultúra az, „ahogy mi itt a dolgunkat tesszük”. Ez a definíció kellően tág ahhoz, hogy csak komplex vezetői rálátás esetén legyen értelmezhető a gyakorlati életben, de nagyszerűsége is ebben rejlik. A dolgozat eredményei alapján nyugodt szívvel tudom javasolni a magyarországi szervezetek vezetői számára, hogy aktívan foglalkozzanak az általuk vezetett szervezet szervezeti kultúrájának vizsgálatával (azzal, ahogy a dolgaikat teszik), hiszen így több az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodással szemben is ellenállóbbak lehetnek.

126

Bognár Ferenc


Javaslom, a vezetők számára, ha a szervezeti működésben gyakorta észlelnek olyan tüneteket, amelyek arra vezethetőek vissza, hogy a dolgozók helytelenül alkalmazzák a munkájuk elvégzésére előírt feladatukat, akkor a szervezeti kultúrát próbálják meg olyan irányba elmozdítani, amelyek a klán kultúra típus jegyeit jobban magukon viselik. Ugyanez a javaslatom, abban az esetben is, ha például gyakran végeznek szervezet átalakítást, mert az odáig rendben van, hogy papíron jól megtervezik a szervezeti működést, de a dolgozói oldalon a működtetés megvalósításakor sok befolyásoló tényező elviheti a tervekhez képest történő megvalósítást. Ha gyakorta alakítják át a szervezet üzleti folyamatainak rendszerét, akkor a kutatásom eredményeire hivatkozva javaslom, hogy a szervezeti kultúrát klán irányba alakítsa a vezető. Szintén a klán kultúra jegyeinek erősítését javaslom, akkor, ha az üzleti folyamatok rendszerében kialakuló problémák gyakran a szervezeti működés egy jelentős funkcióját érintik, kifejezetten akkor, ha ez egy fontos, nagy jelentőséggel bíró üzleti folyamatban okoz problémát. A kutatás során kifejlesztett kérdőív, alkalmas lehet komplett szervezeti bemérések elvégzésére is, amely eredményképpen előállhat a szervezet teljes kultúratérképe és részletezhetőek, hogy mely szervezeti területen, milyen üzleti folyamatokkal kapcsolatos nehézségekkel küzdenek a részlegek. Így az adott szubkultúra formálásával a szervezeti működés a rendszerszintű elméleti optimum irányába mozdítható.

7.7 A kutatási modell és az eredmények értelmezésének korlátai Minden kutatási modellnek és eredménynek léteznek korlátozó feltételei, valamint olyan, az értelmezés megbízhatóságát csökkentő jellemzői, melyek magához a kutatás területéhez, fajtájához vagy kivitelezéséhez köthetőek. Az eredményeinek értelmezése, valamint a gyakorlati szakembereknek szánt alkalmazási lehetőségek fontolgatása során fontos tisztában lenni jelen kutatás korlátaival is. Véleményem szerint, kiemelkedően fontos szempont, hogy az empirikus kutatás jellege hordoz magában bizonytalanságot. A kérdőíves felmérések esetén, mikor egy nagyobb mintán akarja a kutató a szervezeteket vizsgálni, akkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy egy szervezetből hány emberrel töltesse ki a kérdőívet. A kevés és a sok kitöltős változatnak is vannak előnyei és hátrányai. A korábbiakban többször is említésre került a dolgozatban a „helikopter szemlélet”, ami valahol egy kényszerűségből táplálkozó elv volt a kérdőívet kitöltő személy beosztására vonatkozóan. Jelen kutatásba egy szervezetből egy ember lett felkeresve, vagyis az eredmények szempontjából ez a tény mindenképpen bizonytalan érzéseket generálhat szemben mondjuk egy teljes szervezeti átvilágítással. Természetesen a teljes szervezeti átvilágítás nem kivitelezhető a kutató számára „távvezérléssel”, valamint a szervezet méretétől függően irreálisan magas kutatási költségekkel kellene számolni. Éppen ezen nem szerencsés tulajdonságai miatt, nagy mintás szervezeti bemérések esetén teljesen elfogadott nézet a társadalomtudományi kutatások során, hogy egy-egy, a kérdések szempontjából relevánsnak gondolt személy véleményére épít a kutatás. Ha tisztán objektív tényadatokra kérdez rá a kutatás, akkor természetesen a kitöltők számosságának a kérdése nem merül fel.

127

Bognár Ferenc


Ezen a ponton nem lehet elmenni a tény mellett, hogy a kérdőívet kitöltő személy helyismeretének kérdése fontos befolyásoló tényezője a modell megbízható működésének. Fontos időbeli alsó korlát lehet, hogy a kitöltő személy minimálisan egy bizonyos időmennyiséget eltöltsön a szervezet vezetőjeként. Mindezek mellett, ezen alsó korlát körültekintő megadása nagyon fontos, mert így akár értékes adatokat is lehet elveszíteni, nem csak megvédeni az adatbázist a nem releváns esetektől. A szakirodalom heterogén állításokat fogalmaz meg az adott vezetői pozíciókban eltöltött idő alatt megszerezhető tapasztalattal, rálátással kapcsolatban. A kitöltő személye fontos tényező, egy rátermett, talpraesett, éles szemű vezető pillanatok alatt azonosíthat olyan jelenségeket, amelyek másoknak hónapokba vagy évekbe kerülhetnek. A modell és az eredmények megbízhatóságára nézve fontos szempont, hogy a kutatás sok esetben Likert skálán mér, vagyis a kérdőív kitöltőjének saját szubjektív gondolataira támaszkodik. Azt viszont nem tudja a kérdőív garantálni, hogy a kitöltő „minden ízében jelen volt” a kitöltés során és tudása maximumával, teljes odaadással végezte el a kitöltést. Ahogyan a társadalomtudományi kutatásoknál sokszor, úgy ezen kutatásnál is felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán az a személy töltötte-e ki a kérdőívet, akinek kellett volna, nem „passzolta-e tovább a feladatot”. Másik gondolatként fontos megjegyezni, hogy mivel a kutatási mintában az adhokrácia kultúra típus a többi kultúra típushoz mérve számosságában aránytalanul kissé fordult csak elő, ezért ki kellett zárni a kutatás további részéből őket. A kizárásnak – ezen túlmenően – a felhasználható módszertan számosságokra vonatkozó alkalmazási kritériumai is okai voltak. A kizárás következtében viszont nem egyértelmű, hogy a kutatás eredményeire lehet-e építeni egy adott szervezetben. Ennek oka, hogy amíg a szervezet a maga felfogásában hitelt érdemlően nem győződött meg arról, hogy nem az adhokrácia kultúra típusba tartozik, addig az eredmények semmitmondóak. Más szavakkal, ha egy szervezet az adhokrácia kultúra típusba tartozik, akkor nem tudja felhasználni a szervezeti kultúrával kapcsolatban kapott kutatási eredményeket, mert az nem róluk szól. További korlátként merülhet fel, hogy a kutatás azon esetekre fókuszált, ahol a megrendelő fél domináns a beszállítóval szemben a hatalmi kérdések függvényében. A kutatási eredmények ezt a helyzetet írják le egzaktul, fordítva nem feltétlenül igazak. Fordított esetre lehet példa, ha a megrendelőnek egyetlen beszállítója létezik csak a piacon. (Például a beszállító monopol helyzetben van, a szerződéses feltételek külön jogokat garantálnak a beszállítónak, stb.)

7.8 A további kutatási irányvonalak kijelölése Jelen fejezetben írok arról a kutatás elvégzését követően, hogy milyen a kutatás módszerét, vizsgálati körét, területét érintő további irányvonalak mentén lehetne a kutatást folytatni. Több irányvonal felé is szívesen fordulnék a jövőben, ezek között fejlesztési és kiterjesztési elképzeléseim is vannak. Érdekesnek gondolom a kutatás fejlesztését olyan irányba, ahol alapvetően nem már rögzített definíciók (például szabványok általi megfogalmazások) felhasználásával végzem el a kutatást, hanem leíró jelleggel megfogalmazni az egyes kutatás szempontjából fontos kategóriákat és a további vizsgálatokat ezen fogalmi rendszeren

128

Bognár Ferenc


elvégezni. (A „jelentős hiba” esetén említett kontrollkérdés is az ezen fejlesztés iránti tájékozódás miatt került a kutatási kérdőívbe.) A kutatási adatok birtokában más összefüggések vizsgálatát is el lehet végezni, ezek közül néhány jelenleg is folyamatban van. A vizsgálatok eredményei alapján a dolgozat eredményeit bemutató kutatási modell bővíthetővé és részletesebbé tehető a jövőben, további változók bevonásával. A kutatás vizsgálati körének kiterjesztését a jövőben feladatomnak tekintem. A vizsgálatba bevont szervezetek számosságának növelése az eredmények megbízhatóságát tovább emelné. Emellett fontosnak gondolom a modell megbízható működését támogatandó, olyan változók szerepeltetését a kérdőívben, melyből információt lehet szerezni, hogy a kitöltő mióta dolgozik vezetői pozícióban. Ezt az adatot összevetve egy meghatározott vezetői pozícióban eltöltött minimális idővel – mint alsó korláttal – a kutatás adatbázisa védhető lehet esetleges irreleváns adatoktól. Az előző fejezetben is említett Likert skálán történő mérésből fakadó bizonytalanság csökkentése végett célszerű lehet a kutatás kérdőívét rövid idő alatt, többször is kiküldeni, majd a kapott eredményeket összevetni és megvizsgálni mennyire konzisztensek a kitöltői vélemények. Ebben az esetben viszont le kell mondani a kitöltés anonimitásáról, ami véleményem szerint jelentős visszaesést eredményezne a kitöltési hajlandóságban. Új célként tűztem ki magam elé, hogy a kutatást más közép-európai országok esetén is elvégezzem, azokra az országokra fókuszálva, ahol a magyar szervezeteknek jelentős üzleti érdekeltségei vannak. Az így létrejövő adatbázis elemzésével a jövőben a különböző országokban működő szervezetek összehasonlítását szeretném elvégezni és ebből következtetéseket levonni. Mindenképpen érdemes ebben az esetben a kérdőívet átalakítani és olyan elemmel bővíteni, ami a szervezeti kultúra mellett a nemzeti kultúra azonosítására is alkalmas. Távolabbi célom, hogy a kutatást a hazai szervezetek esetében többszöri keresztmetszeti vizsgálatként elvégezzem, annak érdekében, hogy az így kapott keresztmetszeti vizsgálati eredmények összevetésével további következtetéseket vonhassak le. Ehhez feltétlenül szükségesnek tartom, a vizsgálati mintát bővíteni és a bővített mintán értelmezve a kutatást azonos időnként többször lefuttatni ugyanazon mintán, a longitudinális vizsgálati eredmények kinyeréséhez.

129

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés ÖSSZEFOGLALÁS

8. ÖSSZEFOGLALÁS Jelen kutatás fókuszában a megbízhatóság, a karbantartás és a szervezeti kultúra kapcsolódási pontjainak vizsgálata állt a szervezetek üzleti folyamataival. A kutatás más hazai és nemzetközi kutatások eredményeire és a releváns szakirodalomban fellelhető elméleti meghatározásokra építkezett. A dolgozat elméleti alapokkal foglalkozó részében bemutattam az üzleti folyamat értelmezését a megbízhatóság és a karbantartás megközelítéséből és a szervezeti kultúra fogalmát megvilágítottam több vetületből is. A kutatás szempontjából leginkább hasznos fogalmakat beépítettem a kutatás által használt fogalomtárba a kutatás fogalmi meghatározással és a változók mérhetővé tételével foglalkozó fázisában. A kutatást ezen fogalmi keretrendszeren értelmezve végeztem el, a kutatásba Magyarországon működő gazdasági szervezeteket vontam be, a megállapításaimat a dolgozói létszám alapján nagy- és közepes méretű szervezetek esetére értelmeztem. A kutatás eredményei alapján megállapítottam, hogy a megrendelő és beszállító szervezetek üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között kapcsolat áll fenn. Megállapítottam, ha egy megrendelő szervezet az üzleti folyamatait adott karbantartási stratégia szerint tartja karban, akkor nagy valószínűséggel (83%) a beszállítók esetén is ugyanezen karbantartási stratégiát alkalmazott. Megállapítottam, hogy a klán és piac szervezeti kultúra típus esetén három meghibásodási jellemző (helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás, gyártási eredetű meghibásodás, jelentős hiba eredményezése) átlagos értékei között szignifikáns különbség mutatható ki. A klán kultúra minden esetben ellenállóbbnak bizonyult a piac kultúrához képest, a fent említett három meghibásodási jellemzővel szemben. A kutatás eredményeinek gyakorlati alkalmazására kitértem a dolgozatban és a teljes kutatási folyamat, valamint az eredmények áttekintését követően vázoltam a kutatás további irányvonalait, amelyekkel a jövőben foglalkozni szeretnék.

130

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés IRODALOMJEGYZÉK

IRODALOMJEGYZÉK [1]

Aiken, M., Bacharach, S. B. (1979): Culture and Organizational Structure and Process. in: Lammers, C., Hickson, D. J. (eds) Organizations Alike and Unalike. Routledge Kegan Paul, London

[2]

Al-Khalifa, K. N., Aspinwall, E. M. (2000): Using the Competing Values Framework to Identify the Ideal Culture Profile for TQM: A UK Perspective. International Journal of Manufacturing Technology & Management Vol. 2. No. 1–7. pp. 1024–1040.

[3]

Al-Najjar, B. (2000): Accuracy, Effectiveness and Improvement of Vibrationbased Maintenance in Paper Mills: A Case Study. Journal of Sound and Vibration Vol. 229. Issue 2. pp. 389–410.

[4]

Al-Najjar, B. Alsyouf, I. (2004): Enhancing a Company’s Profitability and Competitiveness Using Integrated Vibration-based Maintenance: A Case Study. European Journal of Operational Research, Vol. 157. Issue 3. pp. 643–657.

[5]

Alsyouf, I. (2007): The role of maintenance in improving companies’ productivity and profitability. International Journal of Production Economics. Vol. 105. Issue 1. pp. 70-78.

[6]

Alvesson, M., Sveningson, S. (2008): Changing Organizational Culture. Routledge, New York.

[7]

Anderson, D. (1998): The Maintenance Theory Jungle. Maintenance Management Solutions Pty Ltd.

[8]

Armstrong, M. (1996): A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page, London

[9]

Bakacsi Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest

[10] Bakacsi Gy. (2006): Kultúra és gazda(g)ság – a gazdasági fejlődés és fejlettség és a GLOBE kultúraváltozóinak összefüggései. Vezetéstudomány, 37. évf. 2. különszám, pp. 35-45. [11] Bakacsi, Gy. (2007): A kultúraváltozók közötti kapcsolatok a GLOBE kutatás eredményei alapján. in: Kovács Z., Szabó L. (szerk.) Menedzsment a XXI. században. Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék, Veszprém [12] Bakacsi Gy., Takács S., Karácsonyi A., Imrek V., (2002): Eastern European Cluster: Tradition and Transition. Journal of World Business, Vol 37. Issue 1. pp. 69-80. [13] Balogh A., Dukáti F., Sallay L. (1980): Minőség-ellenőrzés és megbízhatóság. Műszaki Könyvkiadó, Budapest [14] Balogh Á. (2011): Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? Doktori (Ph.D) értekezés, Pannon Egyetem, Gazdálkodásés Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém

131

Bognár Ferenc


[15] Balogh Á., Bognár F., Gaál Z., Szentes B. (2010): Kikből lesznek a jövő karbantartói? in: Balogh Á. (szerk.): A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 215-224. [16] Balogh Á., Gaál Z., Szabó L. (2011a): Cultural Intelligence versus Organizational Culture. The international Journal of Diversity in Organizations, Communities and Nations. Vol. 11. Issue 1. pp. 223-236. [17] Balogh Á., Gaál Z., Szabó L. (2011b): Relationship between Organizational Culture and Cultural Intelligence. Management and Marketing. Vol. 6. Issue 1. pp. 95-110. [18] Barakonyi K. (1999): Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest [19] Barakonyi K. (2000): Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest [20] Bateman, J. (1995): Preventive Maintenance: Stand Alone Manufacturing Compared with Cellular Manufacturing. Industrial Management, Vol. 37. Issue 1. pp. 19-21. [21] Bazovsky, I. (2004): Reliability Theory and Practice. Dover Publications, Mineola, New York [22] Beamish, H. R. (2008): Strategic Management: Thinking, Analysis, Action. Pearson, Frenchs Forest [23] Beck, U. (2007): Was ist Globalisierung? Irrtürmer des Globalismus – Antworten auf Globalisierung. Suhrkamp, Frankfurt [24] Bergler, R. (1993): Unternehmenskultur als Führungsaufgabe, Festvortrag des Direktors des Psychologischen Instituts der Universitat Bonn, Schriftenreihe der Westfalischen Wilhelms – Universitat Münster, Regensberg [25] Berthon. P., Pitt, L. F., Ewing, M. T. (2001): Corollaries of the Collective: The Influence of Organizational Culture and Memory Development on Perceived Decision-Making Context. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 29. No. 2. pp. 135-150. [26] Bevilacqua, M., Braglia, M. (2000): The Analytic Hierarchy Process Applied To Maintenance Strategy Selection. Reliability Engineering and System Safety. Vol. 70. No. 1. pp. 71-83. [27] Bognár, F. (2010): The role of maintenance strategies in inter-corporate cooperations. in: Proceedings of the 38th ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Session 7/1 [28] Bognár F., Balogh Á., Gaál Z., Szentes B., Szabó L. (2010): Karbantartási stratégiák szerepe a vállalatközi együttműködésben. in: XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 225-236. Veszprém. [29] Bognár, F., Gaál, Z. (2011): Rethinking business process maintenance related to corporate culture. Problems of Management in the 21st Century, Vol. 1., Issue 1. pp. 16-25. [30] Bognár F., Gaál Z. (2013): A beszállítói kapcsolatok megbízhatósági és karbantartási konzekvenciái. Vezetéstudomány, XLIV. évf. június, különszám, pp. 14-21.

132

Bognár Ferenc


[31] Bleicher, K (1991): Organisation: Strategien – Strukturen – Kulturen. Gabler, Wiesbaden [32] Bleicher, K. (1994): Normatives Management: Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Campus, Frankfurt [33] Bokor A. (2000): Szervezeti kultúra és tudásintegráció: A termékfejlesztés problémája. Doktori (Ph.D) értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Gazdálkodástudományi Ph.D. program, Budapest [34] Borgulya I. (2001): Kultúra és kommunikáció nemzetközi környezetben. In: Poór J., Farkas F. Nemzetközi menedzsment. KJK, Budapest [35] Borgulya I., Barakonyi K. (2004): Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest [36] Boschian, V., Rezg. N., Chelbi, A. (2009): Contribution of Simulation to the Optimization of Maintenance Strategies for a Randomly Failing Production System. European Journal of Operational Research, Vol. 197. Issue 3. pp. 11421149. [37] Brooks, M. G. (2007): Organizational Leadership in Academic Libraries, Ph.D. dissertation. Faculty of the Marshall University Graduate College, Huntington [38] Cameron, K.S. (1986): "Effectiveness as paradox: Conflict and Consensus in Conceptions of Organizational Effectiveness." Management Science, Vol. 32. No. 5. pp. 539-553. [39] Cameron, K. S. (1997): Techniques for making organizations effective. In: Druckman, D., Singer, J., Van Cott, H. (eds) Enhancing Organizational Performance. National Academy Press, Washington [40] Cameron, K. S. (2004): A Process for Changing Organizational Culture. In: Driver, M. (ed) The Handbook of Organizational Development. [41] Cameron, K. S., Ettington, D. R. (1988): The Conceptual Foundations of Organizational Culture. in: Smart, J. C. (ed) Higher Education: Handbook of Theory and Research, Vol. 4. Kluwer, Norwell [42] Cameron K. S., Freeman S. (1991): Culture, Congruence, Strength and Type: Relationship to Effectiveness. Research in Organizational Change and Development. Vol. 5. pp. 23–58. [43] Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass, San Francisco [44] Campbell, J. P., Brownas, E. A., Peterson, N. G., Dunnette, M. D. (1974): The Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of Relevant Research and Opinion. Personel Decisions, Minneapolis [45] Capon, C. (2009): Understanding the Business Enviroment, Pearson, Harlow [46] Carter, R. A. (2001): Shovel Maintenance Gains from Improoved Designs. Tools and Technics, Vol. 106. Issue 8. Special Section p. 7. [47] Catelani, M., Fort, A. (2000): Fault Diagnosis of Electronic Analog Circuits Using a Radial Basis Function Network Classifier. Measurement, Vol. 28. Issue 3. pp. 147-158.

133

Bognár Ferenc


[48] Catelani, M., Giraldi, S. (1999): A Measurement System for Fault Detection and Fault Isolation of Analog Circuits. Measurement. Vol. 25. No. 2. pp. 115-122. [49] Catelani, M., Gori, M. (1996): On the Application of Neural Networks to Fault Diagnosis of Eletronic Analog Circuits. Measurement, Vol. 17. Issue. 2. pp. 7380. [50] Cheng, J. H., Tsao, H. L. (2010): Rolling Stock Maintenance Strategy Selection, Spares Parts’ Estimation, and Replacements’ Interval Calculation. International Journal of Production Economics, Vol. 128. Issue 1. pp. 404-412. [51] Chin-Loy, C,. Mujbata, B. G. (2007): The Influence of Organizational Culture ont he Success of Knowledge Management Practises with North American Companies. International Business & Economics Research Journal, Vol. 6. No. 3. pp. 15-28. [52] Cooke, F. L. (2003): Plant Maintenance Strategy: Evidence from Four British Manufacturing Firms. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol. 9, Issue 3, pp. 239-249. [53] Cooper, B. C., Quinn, R. E. (1993): Implications of the Competing Values Framework for Management Information Systems. Human Resource Management, Vol. 32. Issue 1. pp. 175-201. [54] Cox, T. (1991): The Multicultural Organization. Academy of Management Executive, Vol. 5. No. 2. pp. 34-47. [55] Csepregi A. Cs. (2011): The Knowledge Sharing and Competences of Middle Managers. Doktori (Ph.D) értekezés, Pannon Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém [56] Daft, R. L. (2001): Organization Therory and Design. South-Western Pbl, Mason [57] Daley, D. T. (2008): The Little Black Book of Reliability Management. Industrial Press, New York [58] Dayaram, K. (2005): Navigating Complexity: The Dynamics of Organisational Culture during a Merger. Research and Practice in Human Resource Management, Vol. 13. No. 1. pp. 71-84. [59] Davidson, J. (1988): The reliability of mechanical systems. IMechE Guides for the Process Industries. Mechanical Engineering Publications Limited for The Institution of Mechanical Engigeers, London [60] Deal, T. E., Kennedy, A. A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading [61] Del Frate, L., Zwart, S. D., Kroes, P. A. (2011): Root Cause as a U-turn. Engineering Failure Analysis. Vol. 18. Issue 2. pp. 747-758. [62] Dellana, S. A., Hauser, R. D. (1999): Corporate Culture’s Impact on a Strategic Approach to Quality. Mid-American Journal of Business, Vol. 15. No. 1. pp. 9– 20. [63] Denison, D. R., Mishra, A. K. (1995): Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, Vol. 6. No. 2. pp. 204-223.

134

Bognár Ferenc


[64] Detert, J. R., Schroeder, R. G., Mauriel, J. J. (2000): A Framework for Linking Culture and Improvement Initiatives in Organizations. Academy of Management Review, Vol. 25. No. 4. pp. 850–863. [65] DIN 31051:2003-06 szabvány [66] Dipadova, L. N., Faerman, S. R. (1993): Using the Competing Values Framework to Facilitate Managerial Understanding Across Levels of Organizational Hierarchy. Human Resource Management, Vol. 32. Issue 1. pp.143-174. [67] Dömötör, F. (szerk.) (2008): Rezgésdiagnosztika. I. kötet. Dunaújvárosi Főiskola Kiadói Hivatala, Dunaújváros [68] Dömötör, F. (szerk.) (2010): Rezgésdiagnosztika. II. kötet. Dunaújvárosi Főiskola Kiadói Hivatala, Dunaújváros [69] Dúll S. (1996): Emberi tényezők, vezetési módszerek, biztonságos munkavégzés és karbantartás. Gépgyártástechnológia, 36. évf. 4. sz. pp. 10-13. [70] Erdei J., Kövesi J., Tóth Zs. E. (2011): A karbantartás szerepe és fejlődése. in: Kövesi J. (szerk.) Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex, Budapest. pp. 91-101. [71] Erez, M., Gati, E. (2004): A Dynamic Multi-level Model of Culture: From the Micro-level of the Individual to the Macro Level of a Global culture. Applied Psychology: an international Review, Vol. 53. No. 4. pp. 583-598. [72] Fekete H. (2010): Stratégia, struktúra, kultúra – hatások a vállalatok pénzügyi teljesítményére. in: V. KHEOPS Tudományos Konferencia kiadvány „Útkeresés a gazdasági válság nyomában” pp. 16-24. [73] Fekete H. (2011): Merre tart a hajó? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre. Doktori (Ph.D) értekezés, Pannon Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém [74] Fekete H., Böcskei, E. (2011): Cultural Waves in Company Performance, Research Journal of Economics, Business and ICT, Vol. 3. pp. 38-42. [75] Ferreira, A. I., Hill, M. M. (2008): Organizational Cultures in Public and Private Portuguese Universities: a Case study. Higher Education, Vol. 55. No. 6. pp. 637650. [76] Field, A. (2005): Discovering Statistics Using SPSS. Sage Publications, London [77] Gaál Z. (szerk.) (2002):Karbantartási Kézikönyv. RAABE Kiadó, Budapest [78] Gaál Z. (2007): Karbantartás-menedzsment, Pannon Egyetemi Kiadó, Veszprém [79] Gaál Z., Fekete H. (2011): The Relationship between Strategic, Structural and Cultural Characteristics and Performance. The GSTF Business Review, Vol.1. No. 2. pp. 93-98. [80] Gaál Z., Hauszmann J. (2006): Lágy eljárások alkalmazása a karbantartási döntések kimenetelének előrejelzésében. Vezetéstudomány 32. évf. 11. szám, pp. 33-50. [81] Gaál Z., Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém

135

Bognár Ferenc


[82] Gaál Z., Szabó L. (2001): Segédlet a stratégiai menedzsmenthez, Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém [83] Gaál Z., Szabó L., Dancsecz G. (2008a): Értékorientált karbantartási projektmenedzsment. in: Balogh, Á. (szerk.) A karbantartás fókuszában: Érték, költség, versenyképesség nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 169176. [84] Gaál Z., Szabó L., O. Kovács Z. (2008b): Karbantartási kultúra – A karbantartás és a kultúra összefüggései. in: Balogh, Á. (szerk.) A karbantartás fókuszában: Érték, költség, versenyképesség nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 176-182. [85] Garai T. (1982): Számítógépek alkalmazása a karbantartásban. Szervezés és Vezetés 11. sz. pp. 21-31. [86] Gardner, W. L., Reithel, B. J., Foley, R. T., Cogliser, C. C., Walumbwa, F. O. (2009): Attraction to Organizational Culture Profiles, Effects of Realistic Recruitment and Vertical and Horizontal Individualism-Collectivism. Management Communication Quarterly, Vol. 22. No. 3. pp. 437-472. [87] George, D., Mallery P. (2011): SPSS for Windows Step by Step. Allyn and Bacon, Boston [88] Giddens, A. (2010): Konsequenzen der Moderne, Suhrkamp [89] Gnyegyenko, B. V., Beljajev, J. K., Szolovjev, A. D. (1970): A megbízhatóságelmélet matematikai módszerei. Műszaki Könyvkiadó, Budapest [90] Gordon, G. W. (1991): Idustry Determinants of Organizational Culture. Academy of Management Review, Vol. 16. No. 2. pp. 396-415. [91] Gregory, B. T., Harris, S. G., Armenakis, A. A., Shook, C. L. (2009): Organizational Culture and Effectiveness: A Study of Values, Attitudes and Organizational Outcomes. Journal of Business Research, Vol. 62. Issue 7. pp. 673-679. [92] Hall. E. T. (1960): The Silent Language in Overseas Business. Harward Business Review, pp.87-96. [93] Hall. E. T. (1976): Beyond Culture. Anchor Books, New York. [94] Hall, E. T. (1990): The Silent Language. Anchor Books, New York [95] Hampden-Turner, C., Trompenaars, F. (2000): Building Cross-Cultural Competence: How to Create Welth from Conflicting Values. Yale University Press, New Haven [96] Handy, C. (1993): Understanding Organizations. Oxford University Press, Oxford [97] Handy, C. (1995): Gods of Management: The Changing Work of Organizations. Oxford University Press, Oxford [98] Harrison, J. R. (2006): Culture and Demography in Organizations. Princeton University Press, Princeton [99] Hartmann, C. W., Meterko, M., Rosen, A. K., Zhao, S., Singer, S., Gaba, D. M., (2009): Relationship of Hospital Organizational Culture to Patient Safety Climate

136

Bognár Ferenc


in the Veterans Health Administration. Medical Care Research and Review, Vol. 66. No. 3. pp. 320-338. [100] Hartmann, E. H. (2007): TPM: Effiziente Maschinenmanagement. Finanzbuch Verlag, München.

Instandhaltung

und

[101] Hatch, M. J. (1993): The Dinamics of Organizational Culture. Academy of Management Review, Vol. 18. No. 4, pp. 657-663. [102] Hauszmann J. (2007): Kockázat és megbízhatóság a karbantartás – menedzsmentben; „A karbantartás fókuszában: Minőség-Hatékonyság-Rendelkezésreállás” XIX. Nemzetközi Konferencia Kiadványa, Veszprém, pp. 19-34. [103] Hax, A. C., Mayluf, N. S. (1984): Strategic Management: An Integrative Perspective. Prentice Hall, New York [104] Hegedűs, Cs., Kosztyán, Zs. T. (2010): Treating Measurement Uncertainty in Maintenance Related Decisions, 38th ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Pécs, 4-5 May, Session 7/3 [105] Hegedűs, Cs., Kosztyán, Zs. T. (2011): The Consideration of Measurement Uncertainty in Forecast and Maintenance Related Decisions. Problems of Management in the 21st Century Vol. 1. pp. 46-59. [106] Helfrich, C. D., Li, Y. F., Mohr, D. C., Meterko, M., Sales, A. E. (2007): Assessing an Organizational Culture Instrument Based ont he Competing Values Framework: Exploratory and Confirmatory Factor Analyses. Implementation Science. Vol. 2. Issue 1. Article 13. [107] Hofstede, G. (1980): Culture’s consequences: International Differences in WorkRelated Values, Sage, Beverly Hills [108] Hofstede, G (1983): The Cultural Relativity of Organizational Practises and Theories, Journal of International Business Studies, Vol 14, Issue 2, pp. 75-89. [109] Hofstede, G. (1991): Culture and Organizations: Software of the Mind. McGrawHill, New York [110] Hofstede, G. (2001): Cultures Consequences: Comparing Values. Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Second Edition. Sage, Thousand Oaks [111] Hofstede, G., Hofstede G. J., Minkov, M. (2010): Cultures and Organizations: Software of the Mind. Third Edition. McGraw-Hill, New York [112] Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. .D., Sanders, G. (1990): Measuring Organizational Cultures: a Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, Vol. 35. No. 2. pp. 286-326. [113] Hokstad, P. (1997): The Failure Intensity Process and the Formutation os Reliability and Maintenance Models. Reliability Engineering and System Safety. Vol. 58. Issue 1. pp. 69-82. [114] Hooijberg, R., Petrock, F. (1993): On Cultural Change: Using the Competing Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy. Human Resource Management, Vol. 32. Issue 1. pp. 29-50.

137

Bognár Ferenc


[115] Horváth Cs. (2005): A nyomdaipari karbantartás egy lehetséges modellje, válasz a kihívásokra. Doktori (Ph.D) értekezés, Veszprémi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém [116] Horváth Cs. (2007): A karbantartás-szervezés tudományos aspektusairól. in: Kovács Z., Szabó, L. (szerk.): Menedzsment a XXI. században. Veszprém, pp. 145-153. [117] Horváth Cs. (2010): Törekvések a karbantartás megbízhatóságának növelésére a vállalati kultúra fejlesztésével. in: Balogh Á. (szerk.): A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 280284. [118] Horváth Cs. (2011): Jöjjön a szerviz! (A külső karbantartás igénybe vételének szempontjai). in: Balogh Á. (szerk.): Új utak és kihívások a karbantartásban nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 49-56. [119] Horváth Cs. (2012): Merre tart Európa? – Az Euromaintenance 2012 üzenetei. in: Balogh Á. (szerk.): Karbantartás a hatékonyság és fenntarthatóság szolgálatában nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 243-245. [120] House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (2004): Culture, Leadership and Organizations, the GLOBE study of 62 Societies. Sage, Thousand Oaks [121] Howard, L. W. (1998): Validating the Competing Values Model as a Representation of Organizational Cultures. International Journal of Organizational Analysis, Vol. 6. Issue 3. pp. 231-250. [122] Hunyadi L., Vita L. (2006): Statisztika közgazdászoknak. Akadémiai Nyomda, Budapest [123] IEC (50)191:1990 szabvány [124] Javidan, M., House, R.J., Dorfman, P.W., Hanges, P.J. and Luque, M.S. (2006): Conceptualizing and Measuring Cultures and their Consequences: A Comparative Review of GLOBE’s and Hofstede’s Approaches. Journal of International Business Studies, Vol. 37. pp. 897-914. [125] Johnson, G., Scholes, K. (2002): Exploring Corporate Strategy, Sixth Edition. Prentice Hall, Harlow [126] Jones, G. (2010): Organizational Theory, Design, and Change. Sixth Edition, Global Edition. Pearson, Upper Saddle River [127] Jónás T. (2010a): Aggregált megbízhatósági és minőségi mutatók változásainak modellezése. Minőség és Megbízhatóság, 44. évf. 3. sz.. pp. 140-150. [128] Jónás T. (2010b): Üzleti folyamatok megbízhatóságának modellezése. PhD értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskola, Budapest [129] Jónás T. (2011): Üzleti folyamatok megbízhatósága. in: Kövesi J. (szerk.): Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex, Budapest. [130] Jónás T., Kövesi J. (2009): Értékelőfüggvények a megbízhatóságalapú menedzsmentben. Minőség és Megbízhatóság, 43. évf. 6. sz.. pp. 311-320.

138

Bognár Ferenc


[131] Józsa L., Piskóti I., Rekettye G., Veres Z. (2005): Döntésorientált marketing. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest [132] Kalliath, T. J., Bluedorn, A. C., Gillespie, D. F. (1999): A Confirmatory Factor Analysis of the Competing Values Instrument. Educational and Psychological Measurement, Vol. 59. No. 1. pp. 143-158. [133] Karahanna, E., Evaristo, J. R., Srite, M. (2005): Levels of Culture and Individual Behavior: An Integrative Perspective. Journal of Global Information Management, Vol. 13. No. 2. pp. 1-20. [134] Karácsonyi A. (2006): A leadership, a szervezeti kultúra és kapcsolatuk jellegzetességei a magyar szervezetek esetében. Doktori (Ph.D) értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdálkodástani Doktori Iskola, Budapest [135] Karen, K. Y., Liu, H., Yin, G. G. (2003): Stochastic Models and Numerical Solutions for Production Planning with Applications to the Paper Industry. Computers and Chemical Engineering, Vol. 27. Issue 11. pp. 1693-1706. [136] Keller, E. (1982): Management in fremden Kulturen. Ziele, Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleichenden Managementforchung, Haupt, Bern [137] Kelly, A. (1997): Maintenance Strategy. Butterworth-Heinemann, Oxford [138] Kevin, F. G., Pelensky, R. J. (1988): A Framework for Developing Maintenance Strategies. Production and Inventory Management Journal. (First Quarter), pp. 1621. [139] Kisdeák, L. (2011): Miért és hogyan befolyásolják az autógyárak a fogyasztói szokásokat? in: Balogh, Á. (szerk.) Karbantartás a hatékonyság és a fenntarthatóság szolgálatában nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 17-24. [140] Kisdeák, L. (2012): Kenőanyagok és a nanofizika. in: Balogh, Á. (szerk) Új utak és kihívások a karbantartásban nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 1-8. [141] Kluckhohn, F., Strodtbeck, F. (1961): Variations in Value Orientations. Row, Peterson, Evaston [142] Kono, Toyohiro (1990): Corporate Culture and Long Range Planning. Long Range Planning, Vol. 23. Issue 4. pp. 9-19. [143] Kosztyán, Zs. T., Hegedűs, Cs. (2010): Computer aided diagnostic methods to forecast condition-based maintenance tasks. International Joint Conference on Computer, Information and System Sciences and Engineering (CISSE 10) International Conference on Industrial Electronics, Technology & Automation (IETA 10), 3-12 December [144] Kosztyán Zs. T., Kovács Z., Csizmadia T. (2007): Mérési bizonytalanság kezelése statisztikai folyamatirányítással. in: Balogh Á. (szerk.): A karbantartás fókuszában: minőség – hatékonyság – rendelkezésre állás. I. kötet, pp. 1-18. [145] Kovács, J.; Perjés, I.; Sass, J. (2005): Iskolák szervezeti kultúrája; Magyar Pszichológiai Szemle, 60. évf. 1. sz. pp. 51-64.

139

Bognár Ferenc


[146] Kovács Z. (2001): A karbantartás új definíciója. in: Karbantartás új szerepei értékképzés, kiválóság, képességfejlesztés nemzetközi karbantartási konferencia kiadványa, Veszprém, 2001. pp. 1-6. [147] Kovács Z. (2003): Óvakodjon a merev, naptári alapú karbantartástól! in: Gaál, Z. (szerk.) Tudásbázisú karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp. 98109. [148] Kovács, Z. (2006a): Kultúrák versengése a globalizáció korszakában – A nemzeti kultúra jellemzőinek és összefüggéseinek vizsgálata a Trompenaars-modell alapján. Doktori (Ph.D) értekezés, Pannon Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém [149] Kovács Z. (2006b): A nemzeti kultúra hatása a versenyképességre. Tudás és versenyképesség pannon szemmel, Pannon Gazdaságtudományi Konferencia tanulmánykötet, II. kötet, p. 80. Pannon Egyetem, Veszprém [150] Kovács Z., Pató Gáborné Szűcs B., Pató G. (2008): A karbantartás munkaterület feladat és kompetencia elvárásai – Egy kutatás előzetes eredményei. in: Balogh, Á. (szerk.) A karbantartás fókuszában: Érték, költség, versenyképesség nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 190-204. [151] Kövesi, J. (1996): A TPM értelmezése és gyakorlata. Gépgyártástechnológia, évf. 36. sz. 4. pp. 23-24. [152] Kövesi J. (2003): Megbízhatósági és gazdasági elemzések a TPM programok keretében. in: Gaál Z. (szerk.): Tudásbázisú karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp. 41-62. [153] Kövesi J. (szerk) (2011): Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex Kiadó, Budapest [154] Kövesi J., Németh I., Papp L., Szabó G. (1987): Termelő berendezések megbízhatóság alapú karbantartása. Budapesti Műszaki Egyetem Mérnöki Továbbképző Intézet, Budapest [155] Kroeber, A. L., Kluckhohn, C. (1978): Culture: A Critical Review of Connepts and Definitions. Millwood, New York [156] Kutucuoglu, K., Hamali, J., Irani, Z., Sharp, J. (2001): A Framework for Managing Maintenance Using Performance MEasuremnt Systems. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 21. Issue 1/2. pp. 173– 195. [157] Lamond, D. (2003): The Value of Quinn's Competing Values Model in an Australian Context. Journal of Managerial Psychology, Vol. 18. Issue 1. pp. 4659. [158] Leech, N. L., Barrett, K. C., Morgan, G. A. (2011): IBM SPSS for Intermediate Statistics. Taylor & Francis, New York [159] Leger, J. B., Iung, B., De Beca, F., Pinoteau, J. (1999): An Innovative Approach for Nem Distributed Maintenance System: Application to Hydro Power Plants of the REMAFEX project. Computers In Idustry. Vol. 38. Issue 2. pp. 131-148.

140

Bognár Ferenc


[160] Leite da Silva, A. M., MAnso, L. A. F., Anders, G. J. (2004): Evaluation of Generation and Transmission Maintenance strategies Based on Reliability Worth. Electric Power Systems Research, Vol. 71. Issue 2. pp. 99-107. [161] Lewitt, J. (1997): The Handbook of Maintenance Management. Industral Press, New York [162] Lewitt, J. (2008): Lean Maintenance. Industrial Press, New York [163] Lewitt, J. (2009): The Handbook of Maintenance Management. Second Edition. Industral Press, New York [164] Lewitt, J. (2010): TPM Reloaded. Industrial Press, New York [165] Luthans, F. (1995): Organizational Behaviour. McGraw-Hill, New York [166] Maddala, G. S. (2004): Bevezetés az ökonometriába. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest [167] Malhotra, N. K. (2008): Marketingkutatás. Akadémiai Kiadó, Budapest [168] Martin, J. (1990): Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflict in Organizations. Organizational Science, Vol. 1. No. 4. pp. 339359. [169] Matthews B., Ross, L. (2010): Research Methods – A Particular Guide for the Social Sciences. Pearson, Essex [170] Mayer P., Raffai Cs. (2009): Turisztikai klaszterkultúra-vizsgálat az Őrségben. in: Hetesi E., Majó Z., Lukovics M. (szerk.) A szolgáltatások világa. JATEPress, Szeged, pp. 100-107. [171] McCarthy, D., Rich, N. (2004): Lean TPM: A Blueprint for Change. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford [172] McKone, K., Elliott, W. (1998): TPM: Planted and Autonomous Maintenance: Bringing the Gap between Practice and Research. Productions and Operations Management, Vol. 7. Issue 4. pp. 335-351. [173] Mechefske, C. K., Wang, Z. (2003): Using Fuzzy Linguistics to Select Optimum Maintenance and Condition Monitoring Strategies. Mechanical Systems and Signal Processing, Vol. 17. No. 2. pp. 305-316. [174] Meulen,van der, M., Koornneef, F. (2002): Safety, Reliability and Security of Industrial Computer Systems. Safety Science. Vol. 40. Issue 9. pp. 715-717. [175] Migliore, L. A. (2011): Relation between Big Five Personality Traits and Hofstede’s Cultural Dimensions: Samples from the USA and India. Cross Cultural Management: An International Journal. Vol. 18. Issue 1. pp. 38-54. [176] Mobley, R. K. (2002): An Introduction to Preventive Maintenance. Second Edition. Elsevier, New York [177] Mobley, R. K., Higgins, L. R., Wickoff, D. J. (2008): Maintenance Engineering Handbook. Seventh Edition, McGraw-Hill, New York [178] Morgan, G. (1996): Images of Organizations. Second Edition. Sage, Thousand Oaks

141

Bognár Ferenc


[179] Moubray, J. (1997): Reliability-Centered Maintenance. Butterworth-Heinmann, Oxford

Second Edition.

[180] MSZ IEC 50(191):1992 szabvány [181] MSZ KGST 292:1976 szabvány [182] Nakajima, S. (1989): TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance. Productivity Press, New York [183] Narayan, V. (2004): Effective Maintenance Management: Risk and Reliability Strategies for Optimizing Performance. Industrial Press, New York [184] Nelson. R. E., Gopalan, S (2003): Do Organizational Cultures Replicate National Cultures? Isomorphism, Rejection and Reciprocal Opposition in the Corporate Values of Three Countries. Organization Studies, Vol. 24, No. 7, pp. 1115-1151. [185] Nummelin, J. (2006): Measuring Organizational Culture is Construction Sector – Finnish Sample. Proceedings of the Joint International Conference on Construction Culture, Innovation and Management, Dubai, pp.1-12. [186] Nyman, D., Lewitt, J. (2010): Maintenance Planning, Coordination, Scheduling. Second Edition, Industrial Press, New York [187] O’Connor, P. D. T., Kleyner, A. (2012): Practical Reliability Engineering. Fifth Edition. Wiley, Chichester [188] Opresnik, M. O. (1999): Unternehmenskultur in den USA und Deutchland, REboStar, Hamburg [189] Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How american Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading [190] Pakanen, J. E., Sundquist, t. (2003): Automation-Assisted Fault Detection of an Air-handling Unit; Implementing the Method in a real Building. Energy and Buildings. Vol. 32. Issue 2. pp. 193-202. [191] Pallant, J. (2005): SPSS Survival Manual. Allen & Unwin, Crows Nest [192] Pascale, R. T., Athos, A. G. (1981): The Art of Japanese Management, Simon & Schuster, New York [193] Peters, T. J., Waterman, R. H. (1982): In Search of Excellence: Lessons from America's best-run companies. Harper & Row, New York [194] Peterson M. F. (2007): The Heritage of Cross Cultural Management Research Implications for the Hofstede Chair in Cultural Diversity. International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 7. No. 3. pp. 359-377. [195] Petrock, F. (1990): Corporate Culture Enhances Profit. HR Magazine 35, pp. 6466. [196] Péczely Gy. (2009): T vagy R? Próbáljunk meg pontot tenni egy hosszú vita végére! in: Balogh Á. (szerk.) A karbantartás kihívásai válságban – Amikor a nagyok is táncolni tanulnak nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 21-38.

142

Bognár Ferenc


[197] Péczely Gy. (2010): Hogyan lépheti át a karbantartás a saját árnyékát? in: Balogh Á. (szerk) A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 1-6. [198] Péczely Gy. (2012): Egy vállalat – több karbantartási rendszer: A fenntartási tevékenység korszerűsítése a Pick Szedeg Zrt. öt gyárában. in: Balogh, Á. (szerk.) Karbantartás a hatékonyság és fenntarthatóság szolgálatában nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 169-176. [199] Pinjala, S. K., Pintelon, L., Vereecke, A. (2006): An Empirical Investigation on the Relationship between Business and Maintenance Strategies. International Journal of Production Economics, Vol. 104. Issue 1. pp. 214-229. [200] Pokorádi, L. (2000): Fuzzy logika alkalmazása a repülőgépek üzemeltetésében. Repüléstudományi Közlemények, XII. 29. pp. 349-356. [201] Pokorádi, L. (2006): Javítási munkaigény kétdimenziós valószínűségi becslése. Debreceni Műszaki Közlemények, 5. évf. 4. sz. pp. 119-121. [202] Poór J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Complex, Budapest [203] Pounder, J. (1999): Organizational Effectiveness in Higher Education: Managerial Implications of a Hong Kong Study. Educational Management & Administration Vol. 27. No. 4. pp. 389-400. [204] Primecz H. (2011): Stratégia, kultúra, emberierőforrás-menedzsment. in: Dobák, M., Bakacsi, Gy., Kiss, Cs. (szerk.) Stratégia és menedzsment. Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet, Budapest, pp. 271-278. [205] Primecz H., Soós, Á. (2000): Kulturális különbségek és kultúrák közötti együttműködés vizsgálata egy Magyarországon működő multinacionális és egy magyar vállalatnál kismintás kérdőíves lekérdezés alapján. Vezetéstudomány, 21. évf. 6. sz. pp. 35-48. [206] Pujadas, W., Chen, F. F. (1996): A Reliability Centered Maintenance Strategy for a Discrete Part Manufacturing Facility. Computers & Industrial Engineering, Vol. 31. Issue 1-2. pp. 241-244. [207] Quinn, R. E. (1988): Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. Jossey-Bass, San Francisco [208] Quinn, R. E., Cameron, K. S. (1988): Paradox and Transformation: Toward a Framework of Change in Organization and Management. Ballinger, Cambridge [209] Quinn, R. E., Rohrbaugh, J. (1981): A Competing Values Approach to Organizational Effectiveness. Public Productivity Review, Vol. 5. No. 2. pp. 122140. [210] Quinn, R. E., Rohrbaugh, J. (1983): A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, Vol. 29. No. 3. pp. 363-377. [211] Quinn, R. E., Spreitzer, G. M. (1991): The Psychometrics of the Competing Values Culture Instrument and an Analysis of The Impact of Organizational Culture on Quality of Life. In: Woodman, R. W., Pasmore, W. A. (editors) Research in Organizational Change and Development. JAI Press, Greenwich

143

Bognár Ferenc


[212] Ralston, D. A., Terpstra-Tong, J., Terpstra, R. H., Wang, X., Egri, C. (2006): Today's State-Owned Enterprises Of China: Are They Dying Dinosaurs Or Dynamic Dynamos? Strategic Management Journal, Vol. 27. Issue 9. pp. 825-843. [213] Ramanathan, R. (2003): Bevezetés az ökonometriába alkalmazásokkal. Panem Kiadó, Budapest [214] Rapatyi, J. (1976): Bevezetés az integrált irányított karbantartásba. Kohó- és Gépipargazdasági, Szervezési, Számítástechnikai Intézet, Budapest [215] Rausand, M. (1998): Reliability Centered Maintenance. Reliability Engineering and System Safety. Vol. 60. Issue 2. pp. 121-132. [216] Rausand, M., Oien, K. (1996): The Basic Concepts of Failure Analysis. Engineering and System Safety. Vol. 53. Issue 1. pp. 73-83. [217] Reiman, T., Oedewald, P. (2004): Measuring Maintenance Culture and Maintenance Core Task with CULTURE-questionnaire – A Case Study in the Power Industry. Safety Science, Vol. 41. Issue 9. pp. 859-889. [218] Riis, J., Luxhoj, J., Uffe, T. (1997): A Situational Maintenance Model. International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 14. Issue 4. pp. 349-366. [219] Rollinson, D. (2008): Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Approach. Pearson, Harlow [220] Rosengren, K. E. (2004): Kommunikáció. Typotex Kiadó, Budapest [221] Sajtos L., Mitev A. (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv. Alinea Kiadó, Budapest [222] Sathe, V. (1983): Some Action Implication of Corporate Culture: A Manager Guide to Action. Organisational Dynamics. Vol. 12. Issue 2. pp. 4-23. [223] Scott, T., Mannion, R., Davies, H., Marshall, M. (2003): The Quantitative Measurement of Organizational Culture in Health Care: A Review of the Available Instruments. Health Services Research, Vol. 38. Issue 3. pp. 923-945. [224] Senior, B., Swailes, S. (2010): Organizational Change. Fourth Edition. Pearson, Harlow [225] Sharma, R. K., Kumar, D., Kumar, P. (2005): FLM to Select Suitalbe Maintenance Strategy in Process Industry Using MISO Model. Journal of Quality In Maintenance Engineering, Vol. 11. Issue 4. pp. 359-374. [226] Smart, J. C., Hamm, R. E. (1993): Organizational Effectiveness and Mission Orientations of Two-year Colleges. Research in Higher Education, Vol. 34. No. 4. pp. 489-502. [227] Smart, J. C., St. John, E. P. (1996): Organizational Culture and Effectiveness in Higher Education: A Test of the "Culture Type" and "Strong Culture" Hypotheses. Educational Evaluation and Policy Analysis, Vol. 18. No. 3. pp. 219-241. [228] Smith, D. J. (2011): Reliability, Maintainability and Risk 8e: Practical Methods for Engineers. Eight Edition. Elsevier, Amsterdam [229] Smiths, R., Hawkins, B. (2004): Lean Maintenance. Elsevier, Oxford

144

Bognár Ferenc


[230] Souza-Poza, A., Nystrom, H., Wiebe, H. (2001): A Cross-Cultural Study of the Differing Effects of Corporate Culture on TQM in Three Countries. Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 18. Issue 7. pp. 744-761. [231] Stanley, N. F., Howard, H. (1978): Reliability Centered Maintenance. National Technical Information Service Report [232] Stern, S. (2007): Wake up and Smell the Coffee on your Corporate Culture. Financial Times, 26 March [233] Stevens, B. (1996): Using the Competing Values Framework to Assess Corporate Ethical Codes. Journal of Business Communication. Vol. 33. No. 1. pp. 71-84. [234] Stock, G. N., McFadden, K. L., Gowen, C. R. (2007): Organizational Culture, Critical Success Factors, and the Reduction of Hospital Errors. International Journal of Production Economics. Vol. 106. Issue 2. pp. 368-392. [235] Suito, K. (1998): Total Productivity Management. Work Study, Vol. 47. Issue 4. pp. 117-127. [236] Swanson, L. (2001): Linking Maintenance Strategies to Performance. International Journal of Production Economics. Vol. 70. Issue 3. pp. 237-244. [237] Schabracq, M. J. (2007): Changing Organizational Culture. Wiley, Chichester [238] Schein, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco [239] Schein, E. H. (1992): Organizational Culture and Leadership. Second Edition. Jossey-Bass, San Francisco [240] Schein, E. H. (1999): The Corporate Culture Survival Guide. Jossey-Bass, San Francisco [241] Schneider, S., Barsoux, J. L. (2003): Managing Across Cultures. Second Edition. Pearson, Essex [242] Szabó B. (szerk.) (1975): Karbantartási kézikönyv. Műszaki Könyvkiadó, Budapest [243] Szabó L., Obermayer-Kovács N., Csepregi, A. (2008): Tudásmenedzsment a karbantartásban. in: Balogh, Á. (szerk.) A karbantartás fókuszában: Érték, költség, versenyképesség nemzetközi konferencia kiadványa, Veszprém, pp. 131-144. [244] Szántó J. (2003): A karbantartási stratégiák és azok értékelése. in: Gaál Z. (szerk.) Tudásbázisú karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp. 129-152. [245] Szántó J. (2008): Karbantartási stratégiák. in: Dömötör F. (szerk.) Rezgésdiagnosztika. I. kötet. Dunaújvárosi Főiskola Kiadói Hivatal, Dunaújváros, pp. 1-23. [246] Székelyi M., Barna I. (2002): Túlélőkészlet az SPSS-hez. Typotex Kiadó, Budapest [247] Telang, A. D., Telang, A. (2010): Comprehensive Maintenance Management: Policies, Strategies, Options. PHI Learning Private Limited, New Delhi [248] Thomas, S. J. (2005): Improving Maintenance and Reliability Through Cultural Change. Industrial Press, New York

145

Bognár Ferenc


[249] Thompson, J. L. (1997): Strategic Management: Awareness and Change. Second Edition. International Thompson Business Press, London [250] Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1998): Riding the Waves of Culture. Nicholas Brealey, London [251] Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (2002): Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey, London [252] Yu, T., Wu, N. (2009): A Review of Study on the Competing Values Framework. International Journal of Business and Management. Vol. 4. No. 7. pp. 37-42. [253] Vatn, J.. Hokstad, P., Bodsberg, L. (1996): An Overall Model for Maintenance Optimization. Reliability Engineering and System Safety. Vol. 51. Issue 3. pp. 241-257. [254] Vermes P. (2004): Karbantartás menedzsment szemlélettel. Gépgyártás, 44. pp. 35. [255] Vijayalakshmi, C., Awasthy, R., Gupta, R. K. (2009): Assessment of Cultural Shift sin an Indian Public Sector Bank. International Journal of Indian Culture and Business Management. Vol. 2. No. 3. pp. 307-325. [256] Waeyenbergh, G., Pintelon, L. (2004): Maintenance Concept Development: A Case Study. International Journal of Production Economics, Vol. 89. Issue 3. pp. 395-405. [257] Wang, L., Chu, J., Wu, J. (2007): Selection of Optimum Maintenance Strategies Based on a Fuzzy Analytic Hierarchy Process. International Journal of Production Economics, Vol. 107. Issue 1. pp. 151-163. [258] Wireman, T. (2004): Total productive maintenance. Industrial Press, New York [259] Wireman, T. (2008a): Maintenance Work Management Processes. Industrial Press, New York [260] Wireman, T. (2008b): Preventive Maintenance. Industrial Press, New York [261] Worthington, I., Britton, C. (2009): The Business Enviroment. Sixth Edition. Pearson, Harlow [262] Zwerenz, K. (2006): Statistik Datenanalyse mit EXCEL und SPSS. Oldenbourg Verlag, München

146

Bognár Ferenc

Doktori (PhD) értekezés MELLÉKLETEK JEGYZÉKE

MELLÉKLETEK JEGYZÉKE 1.

melléklet: a kutatás kérdőíve

2.

melléklet: az útmodellt alkotó lineáris regressziós modellek hibatagjainak várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálatok eredményei

3.

melléklet: a White-teszt során felhasznált segédregressziókra vonatkozó output táblázatok

4.

melléklet: az útmodellt felépítő lineáris regressziós modellek output táblázatainak bemutatása

5.

melléklet: klaszterképzés a megrendelői oldalon

6.

melléklet: klaszterképzés a megrendelői oldalon

7.

melléklet: klaszterképzés átlagos láncmódszerrel

8.

melléklet: a kereszttábla elemzés output táblázatai

9.

melléklet: a varianciaelemzés alkalmazhatósági feltételeinek vizsgálata

10. melléklet: a varianciaelemzés output táblázatai 11. melléklet: a post-hoc elemzések output táblázatai

147

teljesülésének

1. melléklet: a kutatás kérdőíve

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

2. melléklet: az útmodellt alkotó lineáris regressziós modellek hibatagjainak várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálatok eredményei

Az „EB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 254 a,,b Normal Parameters Mean ,0000000 Std. Deviation 1,29782158 Most Extreme Differences Absolute ,047 Positive ,042 Negative -,047 Kolmogorov-Smirnov Z ,743 Asymp. Sig. (2-tailed) ,640 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

A „CB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 254 a,,b Normal Parameters Mean ,0000000 Std. Deviation 1,27911363 Most Extreme Differences Absolute ,081 Positive ,081 Negative -,079 Kolmogorov-Smirnov Z 1,287 Asymp. Sig. (2-tailed) ,073 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

viii

A „DB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 254 a,,b Normal Parameters Mean ,0000000 Std. Deviation 1,23595326 Most Extreme Differences Absolute ,069 Positive ,069 Negative -,061 Kolmogorov-Smirnov Z 1,093 Asymp. Sig. (2-tailed) ,183 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

A „KB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 255 Normal Parametersa,,b Mean ,0000000 Std. Deviation 1,18267986 Most Extreme Differences Absolute ,092 Positive ,078 Negative -,092 Kolmogorov-Smirnov Z 1,464 Asymp. Sig. (2-tailed) ,027 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Az „EM” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 257 Normal Parametersa,,b Mean ,0000000 Std. Deviation 1,78849307 Most Extreme Differences Absolute ,062 Positive ,035 Negative -,062 Kolmogorov-Smirnov Z ,999 Asymp. Sig. (2-tailed) ,271 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

ix

A „CM” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának várható értékére és eloszlására vonatkozó vizsgálat eredménye One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 257 a,,b Normal Parameters Mean ,0000000 Std. Deviation 1,72304350 Most Extreme Differences Absolute ,095 Positive ,078 Negative -,095 Kolmogorov-Smirnov Z 1,517 Asymp. Sig. (2-tailed) ,020 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

x

3. melléklet: a White-teszt során felhasznált segédregressziókra vonatkozó output táblázatok

Az „EB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xi

xii

xiii

xiv

xv

A „CB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xvi

xvii

xviii

A „DB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xix

xx

xxi

xxii

xxiii

xxiv

A „KB” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xxv

xxvi

xxvii

A „EM” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xxviii

xxix

xxx

A „CM” jelű lineáris regressziós modell hibatagjának varianciájára vonatkozó alkalmazhatósági feltétel vizsgálata

xxxi

xxxii

4. melléklet: az útmodellt felépítő lineáris regressziós modellek output táblázatainak bemutatása

Az „EB” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xxxiii

xxxiv

Az „CB” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xxxv

Az „DB” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xxxvi

xxxvii

xxxviii

Az „KB” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xxxix

Az „EM” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xl

Az „CM” jelű lineáris regressziós modell output táblázatai

xli

5. melléklet: klaszterképzés a megrendelői oldalon

xlii

Cluster Membership

Cluster Membership

Cluster Membership

Case Number Cluster Distance



1

1

1,742

41

2

1,916

81

1

3,514

2

1

1,482

42

1

2,637

82

1

1,244

3

1

1,777

43

1

1,916

83

1

2,078

4

2

2,743

44

1

2,421

84

2

3,019

5

1

1,703

45

1

2,757

85

1

2,300

6

2

3,833

46

1

3,110

86

2

2,403

7

1

3,166

47

1

3,273

87

2

3,918

8

2

2,106

48

2

2,445

88

1

2,965

9

1

2,983

49

1

1,703

89

1

3,378

10

1

2,107

50

2

1,332

90

1

2,723

11

1

3,444

51

2

3,653

91

2

1,800

12

1

1,412

52

2

2,315

92

1

,843

13

2

2,976

53

2

3,388

93

1

1,829

14

2

1,444

54

1

1,866

94

1

4,542

15

2

2,834

55

1

2,733

95

1

1,814

16

2

4,701

56

1

2,949

96

2

1,916

17

2

2,478

57

1

2,002

97

2

2,903

18

2

1,674

58

2

2,307

98

1

5,777

19

2

2,285

59

1

3,088

99

2

3,577

20

2

4,783

60

2

2,463

100

1

1,777

21

2

2,818

61

1

2,473

101

1

3,185

22

1

3,004

62

1

2,926

102

1

3,217

23

2

3,550

63

2

4,873

103

2

3,901

24

1

1,683

64

1

2,412

104

1

2,078

25

1

4,453

65

1

3,217

105

1

3,077

26

2

1,728

66

1

3,008

106

1

4,767

27

1

2,981

67

2

3,411

107

2

1,624

28

1

2,995

68

1

3,741

108

1

2,725

29

1

1,777

69

1

2,341

109

1

4,395

30

2

2,896

70

1

1,866

110

1

,843

31

1

4,181

71

2

3,726

111

2

2,179

32

2

1,762

72

2

3,804

112

1

1,866

33

1

2,514

73

1

3,843

113

1

3,541

34

1

2,540

74

1

3,151

114

1

1,937

35

1

3,582

75

2

2,896

115

2

5,390

36

1

3,088

76

1

1,527

116

2

1,945

37

2

3,091

77

1

2,036

117

1

3,088

38

1

2,395

78

1

3,185

118

2

2,125

39

1

2,690

79

1

3,793

119

1

3,185

40

2

3,154

80

1

2,678

120

1

4,684

xliii

Cluster Membership

Cluster Membership

Cluster Membership




121

2

5,203

161

2

3,814

201

2

122

2

3,507

162

2

3,376

202

1

,920

123

.

.

163

2

2,066

203

2

1,055

124

1

4,269

164

1

2,827

204

1

2,951

125

2

3,716

165

2

5,678

205

1

2,877

126

1

2,637

166

2

2,643

206

2

3,014

127

2

3,403

167

1

3,741

207

1

2,297

128

1

2,567

168

1

2,894

208

1

2,540

129

1

3,741

169

2

,786

209

1

3,302

130

1

,360

170

1

2,155

210

2

1,861

131

1

2,217

171

2

3,008

211

1

4,070

132

2

2,701

172

1

2,370

212

2

2,664

133

2

1,843

173

2

4,011

213

2

4,365

134

1

2,426

174

1

2,898

214

2

1,851

135

1

3,959

175

1

2,344

215

2

2,809

136

2

4,314

176

1

4,366

216

1

3,793

137

1

3,195

177

2

1,843

217

2

,673

138

2

3,148

178

1

3,312

218

2

2,123

139

1

2,543

179

1

4,671

219

1

4,250

140

2

3,790

180

2

2,179

220

1

2,588

141

2

3,503

181

2

2,522

221

2

3,210

142

1

1,902

182

1

2,344

222

1

1,482

143

1

2,849

183

1

1,761

223

2

3,254

144

1

2,601

184

1

2,423

224

1

3,070

145

1

2,232

185

2

1,560

225

2

1,624

146

1

3,646

186

2

1,257

226

1

2,407

147

2

1,818

187

1

4,070

227

1

3,544

148

1

4,109

188

1

4,929

228

.

.

149

1

3,019

189

2

4,088

229

2

1,261

150

1

1,703

190

2

3,317

230

2

4,874

151

1

3,344

191

1

2,462

231

1

3,210

152

2

2,279

192

1

2,575

232

2

3,029

153

2

2,297

193

2

1,897

233

.

.

154

1

3,026

194

1

3,938

234

2

3,690

155

1

3,181

195

1

4,907

235

2

1,916

156

2

4,923

196

2

1,441

236

1

6,085

157

2

2,518

197

2

1,135

237

2

1,992

158

1

3,609

198

1

1,667

238

2

2,448

159

2

2,822

199

2

2,409

239

1

2,750

160

2

3,645

200

2

1,978

240

1

3,004

xliv

3,226

Cluster Membership Case Number Cluster Distance 241

2

3,797

242

1

3,382

243

2

2,959

244

1

2,567

245

1

1,166

246

1

4,933

247

2

3,882

248

1

1,663

249

2

3,353

250

1

4,220

251

2

3,566

252

1

1,567

253

1

2,500

254

2

3,774

255

1

3,661

256

2

3,207

257

1

3,057

258

1

1,916

259

2

1,055

260

.

.

261

1

4,453

xlv

6. melléklet: klaszterképzés a megrendelői oldalon

xlvi

Cluster Membership

Cluster Membership

Cluster Membership




1

1

2,254

41

2

1,704

81

1

3,752

2

1

1,400

42

1

2,775

82

1

1,298

3

1

1,075

43

1

2,980

83

1

2,692

4

2

2,552

44

1

1,529

84

1

3,229

5

1

2,369

45

1

3,229

85

2

2,203

6

2

1,811

46

1

3,966

86

2

2,732

7

1

2,993

47

1

4,004

87

2

4,083

8

2

1,584

48

1

2,571

88

1

2,039

9

1

3,553

49

1

2,254

89

1

3,418

10

1

3,008

50

1

2,692

90

1

3,105

11

1

2,921

51

2

3,711

91

2

1,789

12

1

2,635

52

2

2,319

92

1

,940

13

2

3,504

53

2

3,617

93

2

2,214

14

2

1,942

54

1

1,872

94

1

2,586

15

2

2,365

55

1

1,437

95

1

2,511

16

2

3,544

56

2

1,980

96

2

1,704

17

1

4,166

57

1

1,843

97

2

3,974

18

2

2,817

58

2

2,406

98

1

3,685

19

2

2,920

59

1

3,008

99

2

5,233

20

2

4,677

60

2

2,643

100

1

1,967

21

1

3,405

61

1

2,254

101

1

4,225

22

1

2,720

62

1

2,365

102

1

3,241

23

2

3,118

63

2

4,972

103

1

3,469

24

1

3,378

64

1

3,026

104

2

2,493

25

1

3,283

65

1

3,276

105

1

3,080

26

2

1,532

66

1

2,786

106

2

4,745

27

1

2,641

67

2

3,523

107

2

,227

28

2

3,131

68

1

3,710

108

1

2,189

29

1

1,967

69

1

3,196

109

1

5,597

30

2

1,847

70

1

1,974

110

1

1,880

31

1

4,326

71

.

.

111

2

3,049

32

2

4,163

72

2

3,818

112

1

1,798

33

2

2,519

73

2

2,640

113

2

2,211

34

2

1,704

74

1

3,241

114

1

2,586

35

1

2,805

75

2

2,752

115

1

4,596

36

1

3,407

76

1

1,432

116

2

2,323

37

2

2,406

77

1

2,101

117

1

1,967

38

.

.

78

1

4,967

118

2

1,968

39

1

2,869

79

2

2,483

119

2

4,021

40

2

1,882

80

1

2,655

120

1

4,149

xlvii

Cluster Membership

Cluster Membership

Cluster Membership




121

2

2,704

161

1

1,827

201

2

3,292

122

1

3,356

162

2

1,438

202

1

,940

123

.

.

163

2

1,584

203

2

2,992

124

1

4,365

164

2

3,038

204

2

2,173

125

2

3,844

165

2

3,129

205

1

2,980

126

1

3,497

166

2

2,509

206

2

3,504

127

2

3,671

167

1

3,710

207

1

,940

128

1

2,695

168

1

4,105

208

1

2,797

129

1

5,779

169

2

1,455

209

2

3,493

130

1

,655

170

1

1,798

210

2

2,120

131

1

2,189

171

2

3,065

211

1

4,004

132

1

2,057

172

2

2,970

212

2

,227

133

2

3,097

173

2

3,949

213

2

4,670

134

1

2,571

174

1

3,227

214

2

2,330

135

1

2,840

175

1

2,538

215

2

1,087

136

2

4,073

176

1

4,365

216

.

.

137

1

3,241

177

2

1,461

217

2

,227

138

2

2,837

178

2

2,173

218

2

2,808

139

1

3,838

179

2

4,256

219

2

5,547

140

1

2,144

180

2

2,519

220

1

2,538

141

2

2,973

181

2

3,025

221

2

2,262

142

1

1,974

182

1

2,353

222

1

1,298

143

1

2,189

183

1

2,061

223

2

2,689

144

2

1,816

184

1

2,144

224

2

1,438

145

1

3,782

185

2

2,077

225

1

2,251

146

1

3,308

186

1

1,951

226

1

2,945

147

2

1,558

187

1

4,004

227

1

5,242

148

2

2,665

188

1

4,016

228

.

.

149

2

2,942

189

2

4,204

229

2

2,065

150

1

1,798

190

2

2,665

230

2

3,118

151

1

1,233

191

1

1,872

231

1

3,117

152

2

2,173

192

1

2,307

232

2

2,416

153

2

2,640

193

2

1,789

233

.

.

154

1

3,031

194

1

4,021

234

2

3,974

155

2

2,483

195

2

4,031

235

2

1,704

156

2

4,964

196

2

2,416

236

1

5,779

157

2

3,669

197

2

,791

237

2

1,553

158

1

2,307

198

2

2,529

238

1

3,100

159

2

2,143

199

2

3,733

239

2

1,816

160

1

4,061

200

2

1,222

240

1

2,945

xlviii

Cluster Membership Case Number Cluster Distance 241

2

2,330

242

1

3,322

243

2

2,906

244

1

2,914

245

1

2,264

246

2

4,911

247

2

3,740

248

1

1,529

249

2

4,115

250

1

4,892

251

2

3,351

252

1

1,499

253

1

1,529

254

2

3,829

255

1

3,681

256

2

2,973

257

1

2,914

258

1

1,951

259

2

2,440

260

.

.

261

2

4,916

xlix

7. melléklet: klaszterképzés átlagos láncmódszerrel

Agglomeration schedule Stage Cluster First Stage

Cluster Combined Cluster 1

Cluster 2

Appears Coefficient Cluster 1 Cluster 2 Next Stage s

1

115

225

1,000

0

0

52

2

182

184

1,000

0

0

28

3

142

167

1,000

0

0

43

4

203

259

1,000

0

0

25

5

43

258

1,000

0

0

116

6

100

257

1,000

0

0

61

7

231

255

1,000

0

0

163

8

86

249

1,000

0

0

81

9

216

248

1,000

0

0

19

10

205

244

1,000

0

0

23

11

22

240

1,000

0

0

76

12

146

239

1,000

0

0

41

13

156

238

1,000

0

0

136

14

94

237

1,000

0

0

157

15

202

224

1,000

0

0

115

16

2

222

1,000

0

0

100

17

48

218

1,000

0

0

200

18

26

217

1,000

0

0

126

19

27

216

1,000

0

9

66

20

103

215

1,000

0

0

178

21

187

211

1,000

0

0

118

22

34

208

1,000

0

0

117

23

65

205

1,000

0

10

47

24

154

204

1,000

0

0

37

25

32

203

1,000

0

4

155

26

170

198

1,000

0

0

33

27

128

188

1,000

0

0

47

28

78

182

1,000

0

2

50

29

111

180

1,000

0

0

102

30

3

178

1,000

0

0

87

31

133

177

1,000

0

0

132

32

119

175

1,000

0

0

50

33

35

170

1,000

0

26

46

34

152

165

1,000

0

0

38

35

18

163

1,000

0

0

139

36

24

158

1,000

0

0

76

37

93

154

1,000

0

24

206

38

63

152

1,000

0

34

130

39

49

150

1,000

0

0

75

40

121

147

1,000

0

0

166

l



Cluster 2


41

25

146

1,000

0

12

44

42

109

145

1,000

0

0

56

43

54

142

1,000

0

3

73

44

25

131

1,000

41

0

142

45

129

130

1,000

0

0

46

46

35

129

1,000

33

45

58

47

65

128

1,000

23

27

49

48

42

126

1,000

0

0

104

49

65

124

1,000

47

0

59

50

78

119

1,000

28

32

60

51

85

117

1,000

0

0

65

52

107

115

1,000

0

1

140

53

102

113

1,000

0

0

59

54

104

112

1,000

0

0

58

55

92

110

1,000

0

0

82

56

88

109

1,000

0

42

83

57

98

108

1,000

0

0

188

58

35

104

1,000

46

54

71

59

65

102

1,000

49

53

156

60

78

101

1,000

50

0

137

61

29

100

1,000

0

6

79

62

58

99

1,000

0

0

187

63

51

91

1,000

0

0

74

64

45

90

1,000

0

0

129

65

36

85

1,000

0

51

127

66

27

79

1,000

19

0

141

67

30

75

1,000

0

0

94

68

21

72

1,000

0

0

190

69

68

70

1,000

0

0

71

70

46

69

1,000

0

0

89

71

35

68

1,000

58

69

73

72

31

59

1,000

0

0

118

73

35

54

1,000

71

43

189

74

50

51

1,000

0

63

90

75

5

49

1,000

0

39

99

76

22

24

1,000

11

36

119

77

10

192

1,000

0

0

95

78

14

169

1,000

0

0

110

79

12

29

,999

0

61

119

80

55

227

,998

0

0

124

li



Cluster 2


81

86

116

,998

8

0

134

82

92

191

,998

55

0

149

83

88

242

,998

56

0

109

84

206

210

,998

0

0

194

85

9

135

,998

0

0

169

86

134

176

,998

0

0

164

87

3

168

,998

30

0

127

88

19

200

,998

0

0

126

89

46

82

,998

70

0

121

90

50

212

,997

74

0

153

91

11

209

,997

0

0

171

92

84

125

,997

0

0

161

93

60

153

,997

0

0

147

94

30

193

,997

67

0

172

95

10

155

,997

77

0

128

96

7

77

,997

0

0

181

97

105

226

,996

0

0

128

98

87

185

,996

0

0

179

99

5

89

,996

75

0

160

100

2

47

,996

16

0

115

101

190

232

,996

0

0

199

102

111

197

,996

29

0

201

103

23

67

,996

0

0

158

104

38

42

,996

0

48

167

105

13

166

,996

0

0

152

106

95

245

,996

0

0

149

107

6

15

,995

0

0

180

108

53

256

,995

0

0

151

109

66

88

,995

0

83

142

110

14

196

,994

78

0

162

111

229

234

,994

0

0

210

112

194

261

,994

0

0

165

113

57

174

,993

0

0

196

114

127

161

,993

0

0

157

115

2

202

,992

100

15

189

116

43

61

,992

5

0

148

117

34

250

,992

22

0

169

118

31

187

,992

72

21

209

119

12

22

,992

79

76

203

120

140

162

,992

0

0

147

lii



Cluster 2


121

46

83

,991

89

0

160

122

81

139

,990

0

0

184

123

120

195

,990

0

0

176

124

55

164

,990

80

0

195

125

143

148

,990

0

0

186

126

19

26

,990

88

18

143

127

3

36

,989

87

65

185

128

10

105

,989

95

97

141

129

45

253

,988

64

0

148

130

63

189

,988

38

0

219

131

106

246

,988

0

0

242

132

133

181

,988

31

0

162

133

28

219

,987

0

0

176

134

86

141

,987

81

0

173

135

62

207

,986

0

0

186

136

37

156

,986

0

13

197

137

78

114

,986

60

0

217

138

17

56

,986

0

0

202

139

8

18

,986

0

35

190

140

20

107

,986

0

52

183

141

10

27

,986

128

66

167

142

25

66

,985

44

109

181

143

19

171

,985

126

0

179

144

122

221

,985

0

0

166

145

138

223

,985

0

0

175

146

64

76

,984

0

0

182

147

60

140

,984

93

120

170

148

43

45

,984

116

129

174

149

92

95

,983

82

106

203

150

118

157

,983

0

0

197

151

52

53

,982

0

108

180

152

13

199

,982

105

0

198

153

4

50

,981

0

90

172

154

172

179

,981

0

0

196

155

32

247

,980

25

0

173

156

65

151

,980

59

0

208

157

94

127

,980

14

114

193

158

23

254

,980

103

0

202

159

159

173

,980

0

0

199

160

5

46

,980

99

121

192

liii



Cluster 2


161

84

160

,979

92

0

222

162

14

133

,979

110

132

191

163

230

231

,977

0

7

213

164

134

149

,976

86

0

184

165

71

194

,975

0

112

227

166

121

122

,975

40

144

194

167

10

38

,974

141

104

185

168

183

252

,973

0

0

182

169

9

34

,973

85

117

214

170

60

214

,972

147

0

218

171

11

73

,971

91

0

212

172

4

30

,970

153

94

178

173

32

86

,970

155

134

201

174

43

144

,967

148

0

206

175

138

241

,967

145

0

232

176

28

120

,967

133

123

204

177

44

220

,966

0

0

195

178

4

103

,966

172

20

218

179

19

87

,966

143

98

211

180

6

52

,965

107

151

198

181

7

25

,965

96

142

208

182

64

183

,965

146

168

217

183

20

97

,965

140

0

210

184

81

134

,963

122

164

221

185

3

10

,963

127

167

209

186

62

143

,962

135

125

228

187

58

251

,962

62

0

229

188

16

98

,962

0

57

216

189

2

35

,962

115

73

205

190

8

21

,960

139

68

223

191

14

186

,960

162

0

215

192

1

5

,959

0

160

214

193

94

132

,957

157

0

232

194

121

206

,954

166

84

222

195

44

55

,953

177

124

213

196

57

172

,953

113

154

207

197

37

118

,952

136

150

219

198

6

13

,952

180

152

226

199

159

190

,951

159

101

229

200

48

213

,951

17

0

233

liv



Cluster 2


201

32

111

,950

173

102

226

202

17

23

,949

138

158

230

203

12

92

,949

119

149

205

204

28

33

,948

176

0

216

205

2

12

,941

189

203

239

206

43

93

,939

174

37

225

207

57

80

,939

196

0

231

208

7

65

,938

181

156

220

209

3

31

,933

185

118

228

210

20

229

,932

183

111

230

211

19

243

,929

179

0

215

212

11

74

,927

171

0

235

213

44

230

,914

195

163

238

214

1

9

,912

192

169

225

215

14

19

,908

191

211

234

216

16

28

,907

188

204

231

217

64

78

,905

182

137

221

218

4

60

,904

178

170

234

219

37

63

,904

197

130

241

220

7

137

,897

208

0

224

221

64

81

,892

217

184

236

222

84

121

,887

161

194

233

223

8

40

,887

190

0

237

224

7

39

,870

220

0

236

225

1

43

,868

214

206

235

226

6

32

,866

198

201

241

227

71

201

,864

165

0

242

228

3

62

,861

209

186

239

229

58

159

,843

187

199

243

230

17

20

,840

202

210

237

231

16

57

,839

216

207

244

232

94

138

,839

193

175

238

233

48

84

,839

200

222

245

234

4

14

,813

218

215

243

235

1

11

,805

225

212

240

236

7

64

,802

224

221

244

237

8

17

,783

223

230

245

238

44

94

,762

213

232

247

239

2

3

,736

205

228

240

240

1

2

,639

235

239

247



Cluster 2


241

6

37

,636

226

219

246

242

71

106

,632

227

131

250

243

4

58

,550

234

229

246

244

7

16

,543

236

231

248

245

8

48

,464

237

233

249

246

4

6

,446

243

241

249

247

1

44

,400

240

238

248

248

1

7

,265

247

244

250

249

4

8

,165

246

245

256

250

1

71

,011

248

242

252

251

235

236

,000

0

0

252

252

1

235

,000

250

251

253

253

1

136

,000

252

0

254

254

1

96

,000

253

0

255

255

1

41

,000

254

0

256

256

1

4

-,397

255

249

0

lv

lvi

Agglomeration schedule Stage


Cluster 2

Coefficients

Stage Cluster First Next Stage Appears Cluster 1 Cluster 2

1

147

210

1,000

0

0

24

2

166

203

1,000

0

0

45

3

87

200

1,000

0

0

75

4

107

193

1,000

0

0

71

5

164

191

1,000

0

0

46

6

113

180

1,000

0

0

69

7

70

167

1,000

0

0

78

8

130

142

1,000

0

0

65

9

99

128

1,000

0

0

154

10

186

258

1,000

0

0

118

11

141

256

1,000

0

0

59

12

248

253

1,000

0

0

14

13

33

249

1,000

0

0

34

14

44

248

1,000

0

12

125

15

19

247

1,000

0

0

96

16

214

241

1,000

0

0

26

17

226

240

1,000

0

0

21

18

232

239

1,000

0

0

150

19

198

234

1,000

0

0

33

20

23

230

1,000

0

0

112

21

92

226

1,000

0

17

32

22

162

224

1,000

0

0

48

23

82

222

1,000

0

0

95

24

147

218

1,000

1

0

208

25

212

217

1,000

0

0

27

26

195

214

1,000

0

16

230

27

91

212

1,000

0

25

50

28

187

211

1,000

0

0

38

29

202

207

1,000

0

0

32

30

188

205

1,000

0

0

37

31

178

204

1,000

0

0

42

32

92

202

1,000

21

29

92

33

97

198

1,000

0

19

144

34

33

197

1,000

13

0

45

35

111

196

1,000

0

0

142

36

158

192

1,000

0

0

129

37

74

188

1,000

0

30

60

38

47

187

1,000

0

28

102

39

14

185

1,000

0

0

106

40

151

184

1,000

0

0

54

41

109

183

1,000

0

0

156

42

10

178

1,000

0

31

85

43

124

176

1,000

0

0

66

44

54

170

1,000

0

0

46

45

33

166

1,000

34

2

69

46

54

164

1,000

44

5

55

47

8

163

1,000

0

0

194

48

51

162

1,000

0

22

148

49

105

161

1,000

0

0

99

50

91

159

1,000

27

0

71

lvii



Cluster 2

Coefficient Stage Cluster First Next Stage Appears s Cluster 1 Cluster 2

51

79

155

1,000

0

0

114

52

73

153

1,000

0

0

104

53

63

152

1,000

0

0

133

54

69

151

1,000

0

40

110

55

54

150

1,000

46

0

65

56

16

148

1,000

0

0

119

57

131

146

1,000

0

0

64

58

35

143

1,000

0

0

116

59

52

141

1,000

0

11

109

60

74

137

1,000

37

0

66

61

104

136

1,000

0

0

172

62

110

134

1,000

0

0

149

63

3

132

1,000

0

0

130

64

108

131

1,000

0

57

147

65

54

130

1,000

55

8

70

66

74

124

1,000

60

43

73

67

102

122

1,000

0

0

73

68

100

117

1,000

0

0

74

69

33

113

1,000

45

6

75

70

54

112

1,000

65

0

72

71

91

107

1,000

50

4

137

72

54

103

1,000

70

0

78

73

74

102

1,000

66

67

77

74

12

100

1,000

0

68

86

75

33

87

1,000

69

3

164

76

64

81

1,000

0

0

132

77

74

78

1,000

73

0

121

78

54

70

1,000

72

7

79

79

54

68

1,000

78

0

140

80

49

61

1,000

0

0

83

81

31

59

1,000

0

0

85

82

37

58

1,000

0

0

139

83

1

49

1,000

0

80

111

84

9

42

1,000

0

0

123

85

10

31

1,000

42

81

131

86

12

29

1,000

74

0

100

87

179

225

1,000

0

0

88

88

149

179

1,000

0

87

195

89

5

114

1,000

0

0

132

90

45

84

1,000

0

0

159

91

6

43

1,000

0

0

181

92

2

92

1,000

0

32

100

93

227

250

,999

0

0

154

94

66

145

,999

0

0

175

95

82

257

,999

23

0

124

96

19

116

,999

15

0

120

97

86

165

,998

0

0

126

98

77

242

,998

0

0

115

99

22

105

,998

0

49

130

100

2

12

,998

92

86

124

lviii



Cluster 2


101

24

115

,998

0

0

122

102

47

140

,997

38

0

131

103

25

39

,997

0

0

161

104

60

73

,997

0

52

153

105

67

121

,997

0

0

150

106

14

215

,996

39

0

185

107

175

252

,996

0

0

212

108

27

55

,995

0

0

162

109

52

53

,995

59

0

184

110

69

244

,995

54

0

204

111

1

65

,995

83

0

160

112

23

261

,995

20

0

182

113

21

168

,995

0

0

170

114

79

133

,994

51

0

181

115

7

77

,994

0

98

147

116

35

126

,993

58

0

163

117

57

245

,993

0

0

228

118

90

186

,992

0

10

149

119

16

127

,992

56

0

143

120

19

229

,992

96

0

174

121

74

101

,992

77

0

159

122

24

254

,992

101

0

170

123

9

220

,990

84

0

171

124

2

82

,990

100

95

183

125

44

62

,990

14

0

129

126

13

86

,990

0

97

184

127

4

40

,990

0

0

180

128

88

174

,990

0

0

210

129

44

158

,989

125

36

162

130

3

22

,989

63

99

183

131

10

47

,989

85

102

191

132

5

64

,988

89

76

204

133

63

189

,988

53

0

187

134

94

135

,988

0

0

189

135

106

246

,988

0

0

169

136

26

119

,987

0

0

151

137

91

171

,987

71

0

148

138

219

231

,986

0

0

186

139

37

156

,986

82

0

177

140

54

89

,986

79

0

178

141

154

255

,986

0

0

186

142

111

169

,986

35

0

185

143

16

17

,985

119

0

201

144

20

97

,985

0

33

182

145

125

221

,985

0

0

165

146

30

173

,984

0

0

199

147

7

108

,984

115

64

206

148

51

91

,984

48

137

211

149

90

110

,983

118

62

166

150

67

232

,983

105

18

196

lix



Cluster 2


151

26

223

,982

136

0

179

152

139

194

,982

0

0

202

153

60

75

,982

104

0

167

154

99

227

,981

9

93

202

155

138

190

,980

0

0

199

156

98

109

,980

0

41

188

157

80

95

,980

0

0

188

158

144

243

,980

0

0

227

159

45

74

,979

90

121

175

160

1

36

,979

111

0

192

161

25

48

,979

103

0

203

162

27

44

,978

108

129

171

163

35

182

,978

116

0

191

164

33

259

,977

75

0

174

165

125

199

,974

145

0

222

166

11

90

,974

0

149

195

167

60

237

,974

153

0

196

168

46

208

,972

0

0

192

169

72

106

,971

0

135

224

170

21

24

,970

113

122

213

171

9

27

,969

123

162

207

172

104

118

,968

61

0

209

173

28

56

,968

0

0

205

174

19

33

,968

120

164

200

175

45

66

,968

159

94

203

176

160

172

,967

0

0

190

177

37

201

,967

139

0

198

178

54

76

,966

140

0

189

179

26

93

,965

151

0

214

180

4

177

,964

127

0

197

181

6

79

,963

91

114

201

182

20

23

,961

144

112

213

183

2

3

,961

124

130

207

184

13

52

,959

126

109

209

185

14

111

,959

106

142

200

186

154

219

,958

141

138

229

187

63

157

,956

133

0

198

188

80

98

,953

157

156

216

189

54

94

,951

178

134

212

190

18

160

,950

0

176

225

191

10

35

,950

131

163

218

192

1

46

,949

160

168

215

193

32

238

,949

0

0

225

194

8

206

,949

47

0

208

195

11

149

,947

166

88

215

196

60

67

,946

167

150

220

197

4

181

,942

180

0

211

198

37

63

,941

177

187

223

199

30

138

,940

146

155

214

200

14

19

,936

185

174

221

lx



Cluster 2


201

6

16

,934

181

143

229

202

99

139

,933

154

152

224

203

25

45

,933

161

175

206

204

5

69

,932

132

110

219

205

28

251

,931

173

0

226

206

7

25

,918

147

203

219

207

2

9

,916

183

171

218

208

8

147

,911

194

24

238

209

13

104

,910

184

172

221

210

88

120

,908

128

0

216

211

4

51

,908

197

148

227

212

54

175

,903

189

107

231

213

20

21

,900

182

170

226

214

26

30

,891

179

199

220

215

1

11

,891

192

195

217

216

80

88

,883

188

210

235

217

1

209

,880

215

0

231

218

2

10

,877

207

191

233

219

5

7

,877

204

206

228

220

26

60

,874

214

196

234

221

13

14

,872

209

200

232

222

125

213

,868

165

0

236

223

15

37

,864

0

198

236

224

72

99

,844

169

202

240

225

18

32

,843

190

193

235

226

20

28

,833

213

205

237

227

4

144

,829

211

158

232

228

5

57

,824

219

117

239

229

6

154

,821

201

186

234

230

85

195

,816

0

26

241

231

1

54

,806

217

212

233

232

4

13

,752

227

221

238

233

1

2

,689

231

218

242

234

6

26

,663

229

220

237

235

18

80

,630

225

216

239

236

15

125

,622

223

222

240

237

6

20

,564

234

226

243

238

4

8

,561

232

208

243

239

5

18

,529

228

235

242

240

15

72

,457

236

224

241

241

15

85

,299

240

230

252

242

1

5

,288

233

239

245

243

4

6

,187

238

237

252

244

235

236

,000

0

0

245

245

1

235

,000

242

244

246

246

1

129

,000

245

0

247

247

1

96

,000

246

0

248

248

1

83

,000

247

0

249

249

1

50

,000

248

0

250

250

1

41

,000

249

0

251

251

1

34

,000

250

0

253

252

4

15

-,148

243

241

253

253

1

4

-,319

251

252

0

lxi

Cluster Membership Case

2 Clusters


2 Clusters


2 Clusters


2 Clusters


2 Clusters

1

1

51

2

101

1

151

1

201

2

2

1

52

2

102

1

152

2

202

1

3

1

53

2

103

1

153

2

203

2

4

2

54

1

104

2

154

2

204

1

5

1

55

1

105

1

155

2

205

1

6

2

56

2

106

2

156

2

206

2

7

1

57

1

107

2

157

2

207

1

8

2

58

2

108

1

158

1

208

1

9

1

59

1

109

1

159

2

209

1

10

1

60

2

110

1

160

1

210

2

11

1

61

1

111

2

161

1

211

1

12

1

62

1

112

1

162

2

212

2

13

2

63

2

113

2

163

2

213

2

14

2

64

1

114

1

164

1

214

2

15

2

65

1

115

2

165

2

215

2

16

2

66

1

116

2

166

2

217

2

17

2

67

2

117

1

167

1

218

2

18

1

68

1

118

2

168

2

219

2

19

2

69

1

119

2

169

2

220

1

20

2

70

1

120

1

170

1

221

2

21

2

72

2

121

2

171

2

222

1

22

1

73

2

122

1

172

1

223

2

23

2

74

1

124

1

173

2

224

2

24

2

75

2

125

2

174

1

225

1

25

1

76

1

126

1

175

1

226

1

26

2

77

1

127

2

176

1

227

2

27

1

78

1

128

2

177

2

229

2

28

2

79

2

129

1

178

1

230

2

29

1

80

1

130

1

179

1

231

2

30

2

81

1

131

1

180

2

232

2

31

1

82

1

132

1

181

2

234

2

32

1

83

1

133

2

182

1

235

1

33

2

84

1

134

1

183

1

236

1

34

1

85

2

135

1

184

1

237

2

35

1

86

2

136

2

185

2

238

1

36

1

87

2

137

1

186

1

239

2

37

2

88

1

138

2

187

1

240

1

39

1

89

1

139

2

188

1

241

2

40

2

90

1

140

1

189

2

242

1

41

1

91

2

141

2

190

2

243

2

42

1

92

1

142

1

191

1

244

1

43

2

93

2

143

1

192

1

245

1

44

1

94

1

144

2

193

2

246

2

45

1

95

1

145

1

194

2

247

2

46

1

96

1

146

1

195

2

248

1

47

1

97

2

147

2

196

2

249

2

48

1

98

1

148

2

197

2

250

2

49

1

99

2

149

1

198

2

251

2

50

1

100

1

150

1

199

2

252

1

200

2

253

1

254

2

255

2

256

2

257

1

258

1

259

2

261

2

lxii

8. melléklet: a kereszttábla elemzés output táblázatai

lxiii

9. melléklet: a varianciaelemzés alkalmazhatósági feltételeinek teljesülésének vizsgálata

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test szerv_tervezesi szerv_kezelesi_ szerv_alkalm szerv_gyenges szerv_gyartasi szerv_oregedesi _megh megh _megh _megh _megh _megh N Normal Parameters

Mean

Std. Deviation Most Extreme Differences Absolute

231

233

232

233

233

232

3,14

3,18

3,19

3,10

2,79

2,94

1,645

1,563

1,632

1,613

1,462

1,723 ,224

,198

,183

,193

,199

,191

Positive

,198

,183

,193

,199

,191

,224

Negative

-,104

-,108

-,114

-,097

-,110

-,131

3,009

2,789

2,939

3,043

2,922

3,406

,000

,000

,000

,000

,000

,000

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test szerv_varatlan szerv_nagymertek szerv_fokozatosan N Normal Parameters

Mean

Std. Deviation Most Extreme Differences Absolute

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

szerv_kritikus szerv_jelentos szerv_jelentektelen _hiba _hiba _hiba

233

231

230

233

231

232

3,88

3,14

2,90

2,95

3,08

3,72

1,690

1,598

1,429

1,670

1,561

1,788 ,139

,128

,190

,206

,208

,171

Positive

,128

,190

,206

,208

,171

,139

Negative

-,128

-,112

-,126

-,122

-,108

-,133

1,958

2,894

3,126

3,182

2,593

2,111

,001

,000

,000

,000

,000

,000

lxiv

10. melléklet: a varianciaelemzés output táblázatai Descriptives

N szerv_megh

Mean

95% Confidence Lower Upper Std. Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum

Piac

80

5,43

1,403

,157

5,11

5,74

1

7

Hierarchia

81

5,83

1,302

,145

5,54

6,12

1

7

Klán

75

5,45

1,388

,160

5,13

5,77

1

7

Total

236

5,57

1,371

,089

5,40

5,75

1

7

Piac

81

4,58

1,377

,153

4,28

4,88

1

7

Hierarchia

80

4,40

1,627

,182

4,04

4,76

1

7

Klán

74

4,77

1,592

,185

4,40

5,14

1

7

Total

235

4,58

1,535

,100

4,38

4,78

1

7

80

5,21

1,328

,149

4,92

5,51

1

7

80

5,13

1,538

,172

4,78

5,47

1

7

Klán

75

5,04

1,631

,188

4,66

5,42

1

7

Total

235

5,13

1,497

,098

4,94

5,32

1

7

81

4,57

1,665

,185

4,20

4,94

1

7

80

4,34

1,896

,212

3,92

4,76

1

7

Klán

74

4,78

1,682

,196

4,39

5,17

1

7

Total

235

4,56

1,754

,114

4,33

4,78

1

7

szerv_infhiany Piac

80

4,23

1,630

,182

3,86

4,59

1

7

Hierarchia

79

4,13

1,856

,209

3,71

4,54

1

7

Klán

73

4,40

1,762

,206

3,99

4,81

1

7

Total

232

4,25

1,747

,115

4,02

4,47

1

7

80

3,31

1,455

,163

2,99

3,64

1

7

78

3,32

1,616

,183

2,96

3,68

1

7

Klán

74

3,51

1,519

,177

3,16

3,87

1

7

Total

232

3,38

1,527

,100

3,18

3,58

1

7

80

3,43

1,644

,184

3,06

3,79

1

7

78

3,10

1,748

,198

2,71

3,50

1

7

Klán

73

2,88

1,499

,176

2,53

3,23

1

7

Total

231

3,14

1,645

,108

2,93

3,36

1

7

80

3,48

1,630

,182

3,11

3,84

1

7

79

3,13

1,462

,164

2,80

3,45

1

6

Klán

74

2,92

1,559

,181

2,56

3,28

1

7

Total

233

3,18

1,563

,102

2,98

3,38

1

7

80

3,63

1,679

,188

3,25

4,00

1

7

78

3,08

1,657

,188

2,70

3,45

1

7

Klán

74

2,82

1,456

,169

2,49

3,16

1

6

Total

232

3,19

1,632

,107

2,97

3,40

1

7

szerv_karb

szerv_karbellat Piac as Hierarchia

szerv_komm_ Piac prob Hierarchia

szerv_karb_pr Piac ob Hierarchia

szerv_tervezes Piac i_megh Hierarchia

szerv_kezelesi Piac _megh Hierarchia

szerv_alkalm_ Piac megh Hierarchia

lxv

Descriptives

N szerv_gyenges Piac _megh Hierarchia

Mean

95% Confidence Lower Upper Std. Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum

80

3,19

1,510

,169

2,85

3,52

1

7

79

3,18

1,767

,199

2,78

3,57

1

7

Klán

74

2,93

1,556

,181

2,57

3,29

1

7

Total

233

3,10

1,613

,106

2,89

3,31

1

7

80

3,09

1,434

,160

2,77

3,41

1

7

79

2,77

1,609

,181

2,41

3,13

1

7

Klán

74

2,50

1,274

,148

2,20

2,80

1

6

Total

233

2,79

1,462

,096

2,61

2,98

1

7

80

2,98

1,653

,185

2,61

3,34

1

7

79

3,14

1,803

,203

2,74

3,54

1

7

Klán

73

2,67

1,700

,199

2,27

3,07

1

7

Total

232

2,94

1,723

,113

2,71

3,16

1

7

szerv_varatlan Piac

80

4,00

1,654

,185

3,63

4,37

1

7

Hierarchia

79

3,86

1,700

,191

3,48

4,24

1

7

Klán

74

3,77

1,732

,201

3,37

4,17

1

7

Total

233

3,88

1,690

,111

3,66

4,10

1

7

79

3,52

1,616

,182

3,16

3,88

1

7

78

3,00

1,659

,188

2,63

3,37

1

7

Klán

74

2,88

1,452

,169

2,54

3,21

1

7

Total

231

3,14

1,598

,105

2,93

3,35

1

7

80

3,08

1,348

,151

2,78

3,37

1

6

78

2,94

1,390

,157

2,62

3,25

1

6

Klán

72

2,68

1,546

,182

2,32

3,04

1

7

Total

230

2,90

1,429

,094

2,72

3,09

1

7

80

3,24

1,774

,198

2,84

3,63

1

7

79

2,81

1,561

,176

2,46

3,16

1

6

Klán

74

2,78

1,649

,192

2,40

3,17

1

7

Total

233

2,95

1,670

,109

2,73

3,16

1

7

80

3,50

1,669

,187

3,13

3,87

1

7

78

2,97

1,554

,176

2,62

3,32

1

6

Klán

73

2,73

1,346

,158

2,41

3,04

1

7

Total

231

3,08

1,561

,103

2,88

3,28

1

7

81

3,67

1,673

,186

3,30

4,04

1

7

77

3,60

1,873

,213

3,17

4,02

1

7

Klán

74

3,92

1,826

,212

3,50

4,34

1

7

Total

232

3,72

1,788

,117

3,49

3,96

1

7

szerv_gyartasi Piac _megh Hierarchia

szerv_oregede Piac si_megh Hierarchia

szerv_nagyme Piac rtek Hierarchia

szerv_fokozato Piac san Hierarchia

szerv_kritikus_ Piac hiba Hierarchia

szerv_jelentos Piac _hiba Hierarchia

szerv_jelentekt Piac elen_hiba Hierarchia

lxvi

lxvii

11. melléklet: a post-hoc elemzések output táblázatai Multiple Comparisons Dependent Variable

szerv_alka Tukey lm_megh HSD

(I) kultura_filter

Piac Hierarchia Klán

Scheffe


LSD


Bonferroni


Sidak


(J) kultura_filter

Mean Difference (I-J) Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound

Hierarchia

,548

,255

,083

-,05

1,15

Klán

,801

,259

,006

,19

1,41

Piac

-,548

,255

,083

-1,15

,05

Klán

,253

,260

,596

-,36

,87

Piac

-,801

,259

,006

-1,41

-,19

Hierarchia

-,253

,260

,596

-,87

,36

Hierarchia

,548

,255

,102

-,08

1,18

Klán

,801

,259

,009

,16

1,44

Piac

-,548

,255

,102

-1,18

,08

Klán

,253

,260

,625

-,39

,89

Piac

-,801

,259

,009

-1,44

-,16

Hierarchia

-,253

,260

,625

-,89

,39

Hierarchia

,548

,255

,033

,05

1,05

Klán

,801

,259

,002

,29

1,31

Piac

-,548

,255

,033

-1,05

-,05

Klán

,253

,260

,333

-,26

,77

Piac

-,801

,259

,002

-1,31

-,29

Hierarchia

-,253

,260

,333

-,77

,26

Hierarchia

,548

,255

,098

-,07

1,16

Klán

,801

,259

,007

,18

1,42

Piac

-,548

,255

,098

-1,16

,07

Klán

,253

,260

,998

-,38

,88

Piac

-,801

,259

,007

-1,42

-,18

Hierarchia

-,253

,260

,998

-,88

,38

Hierarchia

,548

,255

,095

-,07

1,16

Klán

,801

,259

,007

,18

1,42

Piac

-,548

,255

,095

-1,16

,07

Klán

,253

,260

,703

-,37

,88

Piac

-,801

,259

,007

-1,42

-,18

Hierarchia

-,253

,260

,703

-,88

,37

lxviii

Multiple Comparisons Dependent Variable

szerv_gyar Tukey tasi_megh HSD

(I) kultura_filter


Scheffe


LSD


Bonferroni


Sidak


(J) kultura_filter


Sig.


Hierarchia

,315

,230

,357

-,23

,86

Klán

,588

,234

,034

,04

1,14

Piac

-,315

,230

,357

-,86

,23

Klán

,272

,234

,478

-,28

,83

Piac

-,588

,234

,034

-1,14

-,04

Hierarchia

-,272

,234

,478

-,83

,28

Hierarchia

,315

,230

,392

-,25

,88

Klán

,588

,234

,044

,01

1,16

Piac

-,315

,230

,392

-,88

,25

Klán

,272

,234

,511

-,31

,85

Piac

-,588

,234

,044

-1,16

-,01

Hierarchia

-,272

,234

,511

-,85

,31

Hierarchia

,315

,230

,171

-,14

,77

Klán

,588

,234

,013

,13

1,05

Piac

-,315

,230

,171

-,77

,14

Klán

,272

,234

,247

-,19

,73

Piac

-,588

,234

,013

-1,05

-,13

Hierarchia

-,272

,234

,247

-,73

,19

Hierarchia

,315

,230

,514

-,24

,87

Klán

,588

,234

,038

,02

1,15

Piac

-,315

,230

,514

-,87

,24

Klán

,272

,234

,740

-,29

,84

Piac

-,588

,234

,038

-1,15

-,02

Hierarchia

-,272

,234

,740

-,84

,29

Hierarchia

,315

,230

,431

-,24

,87

Klán

,588

,234

,037

,03

1,15

Piac

-,315

,230

,431

-,87

,24

Klán

,272

,234

,573

-,29

,84

Piac

-,588

,234

,037

-1,15

-,03

Hierarchia

-,272

,234

,573

-,84

,29

lxix

Multiple Comparisons Dependent Variable

szerv_jele Tukey ntos_hiba HSD

(I) kultura_filter


Scheffe


LSD


Bonferroni


Sidak


(J) kultura_filter


Sig.


Hierarchia

,526

,244

,082

-,05

1,10

Klán

,774

,248

,006

,19

1,36

Piac

-,526

,244

,082

-1,10

,05

Klán

,248

,250

,581

-,34

,84

Piac

-,774

,248

,006

-1,36

-,19

Hierarchia

-,248

,250

,581

-,84

,34

Hierarchia

,526

,244

,101

-,08

1,13

Klán

,774

,248

,009

,16

1,39

Piac

-,526

,244

,101

-1,13

,08

Klán

,248

,250

,611

-,37

,86

Piac

-,774

,248

,009

-1,39

-,16

Hierarchia

-,248

,250

,611

-,86

,37

Hierarchia

,526

,244

,032

,04

1,01

Klán

,774

,248

,002

,28

1,26

Piac

-,526

,244

,032

-1,01

-,04

Klán

,248

,250

,321

-,24

,74

Piac

-,774

,248

,002

-1,26

-,28

Hierarchia

-,248

,250

,321

-,74

,24

Hierarchia

,526

,244

,097

-,06

1,11

Klán

,774

,248

,006

,18

1,37

Piac

-,526

,244

,097

-1,11

,06

Klán

,248

,250

,964

-,35

,85

Piac

-,774

,248

,006

-1,37

-,18

Hierarchia

-,248

,250

,964

-,85

,35

Hierarchia

,526

,244

,094

-,06

1,11

Klán

,774

,248

,006

,18

1,37

Piac

-,526

,244

,094

-1,11

,06

Klán

,248

,250

,687

-,35

,85

Piac

-,774

,248

,006

-1,37

-,18

Hierarchia

-,248

,250

,687

-,85

,35

lxx

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

Recommend Documents