A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISFÜZET

Készítette:

Témavezető:

Bognár Ferenc

Dr. Gaál Zoltán

Veszprém 2013

Bognár Ferenc Doktori (PhD) értekezés

Tézisfüzet

TARTALOMJEGYZÉK

1.

A kutatás jelentősége és célkitűzései ....................................................................... 2

2.

A kutatás hipotézisei és a kutatási modell .............................................................. 4

3.

A kutatás módszertana és a vizsgálati minta ......................................................... 8

4.

A kutatás eredményei ............................................................................................ 10

5.

A kutatási kérdések megválaszolása..................................................................... 13

6.

A tézisek megfogalmazása ..................................................................................... 14

7.

Önálló újszerű eredmények ................................................................................... 15

8.

A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei ........................ 17

9.

Hivatkozások .......................................................................................................... 19

10. Publikációk ............................................................................................................. 20

1


Tézisfüzet

1. A kutatás jelentősége és célkitűzései Minden szervezet üzleti folyamatainak működésében támadnak zavarok, meghibásodások, még a legjobban működő vállalatok esetén is. Attól függően, hogy az adott szervezet milyen tevékenységprofillal, mekkora méretben, milyen környezetben működik, más-más természetű és mértékű következményekkel jár. Ha az üzleti folyamatokban meghibásodás történhet, akkor logikusan következik, hogy a lehetséges meghibásodásokra valamilyen karbantartási stratégia illeszthető. Mivel a meghibásodások természete más-más sokszor a karbantartási stratégiák is különbözőek, a szervezet egészére nézve pedig egy speciális karbantartási stratégia rendszert alkotnak. Létezik olyan szervezet, amelyik csak akkor foglalkozik akár a legfontosabb üzleti folyamatainak karbantartásával, ha azokban meghibásodás történt, míg mások a működés szempontjából jelentéktelenebb üzleti folyamatokat is monitorozzák, nehogy akár egy csekély zavar is keletkezzen bennük. A szervezeti üzleti folyamatok megbízhatóságának vizsgálata egy kifejezetten új kutatási terület, hazai kutatási eredmények alapvetően köthetőek Jónás Tamás munkáihoz, (Jónás, 2011) míg más kutatások a karbantartási stratégiákat az üzleti stratégiákkal szoros kapcsolatban vizsgálják. (Pinjala, et al, 2006) A szervezet működését biztosító üzleti folyamatokat leginkább a szervezet vezetője látja át alapjaiban, egészében, hasonlóan igaz ez a szervezet szervezeti kultúrájára is, melyet a legtöbb szervezeti jellemzővel kapcsolatba szoktak hozni. Thomas könyvében a karbantartás és a szervezeti kultúra összefonódottságát mutatja be, (Thomas, 2005) míg más szerzők alapvetően fontosnak gondolják egy szervezet kultúrájának ismeretét a karbantartási tevékenységek kivitelezéséhez kapcsolódóan. (Reiman-Oedewald, 2004) Bizonyos iparágakban a megbízhatóság, a karbantartás és a biztonság olyan mértékben megkövetelt a szervezeti üzleti folyamatok működtetésében, amelyek a kultúra egy új megjelenési formájához a „biztonsági kultúra” (safety culture) kialakulásához vezettek. Jelen dolgozat mozgatórugói a szervezeti üzleti folyamatok karbantartási stratégiáinak vizsgálata és az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások valamint a szervezeti kultúra kapcsolatának vizsgálata. Magyarország egy kicsi nyitott gazdaság az egyre inkább globalizálódó világban. Magyarország legjelentősebb gazdasági szervezetei is dominánsan maximum a közép-európai régióban számítanak jelentősnek, világviszonylatban pedig jelentőségük igen kicsi. A hazai vállalatok dominánsan más (nem feltétlenül csak külföldi) szervezetek beszállítói, ami főleg a mai gazdasági feltételrendszer ismeretében jelentős mértékű függőséget eredményez. Ahhoz, hogy egy szervezet megtarthassa beszállítói pozícióját vagy beszállítóként bekapcsolódhasson egy másik szervezethez, komoly erőfeszítéseket kell tennie, melyek gyakran a megrendelő fél szabályaitól is függnek. A gazdasági környezet kiszámíthatósága az elmúlt években globális szinten is a megbízhatatlan irányba változott, ez a szervezetek számára is komoly kihívásokat hozott magával. A megrendelő szervezetek fokozottabban érdekeltebbek abban, hogy „jól működjenek” és „jó” beszállítókkal dolgozzanak együtt, míg a beszállítóknak „azért is futniuk kell, hogy egy helyben maradhassanak”.

2


Tézisfüzet

Kutatásomat Magyarországon működő gazdasági szervezetek bevonásával végeztem el, a kutatás gyakorlati megközelítésen nyugvó célja, hogy a magyarországi szervezetek számára segítséget adjon abban, hogy az üzleti folyamataikat „jobban” tudják működtetni. A kutatás elméleti célja az üzleti folyamatok vizsgálata a karbantartás, a megbízhatóság és a szervezeti kultúra kontextusában. Ezzel a vizsgálattal szeretném tovább erősíteni azt a kibontakozóban lévő folyamatot, ami az üzleti folyamatok megbízhatóság szempontú megközelítéséről szólnak. A kutatás az alábbi kérdésekre keresi a választ: 1. Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között mutatható-e ki kapcsolat? 2. A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot? 3. Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan?

3


Tézisfüzet

2. A kutatás hipotézisei és a kutatási modell Jelen fejezetben rögzítem, hogy a kutatási kérdések megválaszolásához, mely definíciókat, értelmezéseket használom. Ennek értelmében az üzleti folyamat alatt olyan gyűjtőfogalmat értek, „amely egy vállalkozás tágabb értelemben vett működéséhez szükséges vagy azt szolgáló bármely folyamatot jelenthet”. (Jónás, 2010) Eszerint üzleti folyamatnak tekintem egy vállalat emberierőforrás-kiválasztási folyamatát éppen úgy, mint azt a folyamatot, mellyel a vállalat a vevői elégedettséget méri. (Kövesi, 2011) Ennek értelmében az üzleti folyamat egy nehezen paraméterezhető, speciális jellemzőkkel bíró jelenség, amelynek a felépítése szervezetenként más és más. Ebből a nézőpontból figyelve, sok szervezet üzleti folyamatainak karbantartással kapcsolatos kérdéseit csupán általános megfogalmazások mellett, a szervezetben vezető pozíciójában dolgozó szakemberek bevonásával lehet megválaszolni, mert a vezető pozícióban dolgozók azok, akiknek megvan a kellő mértékű horizontális rálátása az üzleti folyamatokra ahhoz, hogy általánosságban véleményt tudjanak mondani róla. Az előző bekezdésben tárgyaltakkal összhangban „a karbantartási stratégia a vezetői döntések kategóriájába sorolható fogalom, ezért a karbantartási stratégia fogalmát döntéselméleti szempontból kell meghatározni. Ebben a megközelítésben a karbantartási stratégia az adott cél elérése érdekében hozott döntések láncolata.” (Gaál-Kovács, 2002) A definíció jól azonosítja a karbantartási stratégia létrehozásához szükséges vezetői szemléletmód és funkciók szükségességét, így általánosságban ezt a definíciót fogadom el a karbantartási stratégia definiálására. Mind az üzleti folyamat, mind a karbantartási stratégia definíciójából levezethető, hogy a változók operacionalizálása során, a későbbiekben olyan technikákat kell igénybe venni, amelyek képesek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok szervezet jellemzői összevethetőek legyenek egymással. Továbbá mivel a kérdések megválaszolása „magaslati pozícióból” történő áttekintést igényel, nem mehetek el a „karbantartási stratégia rendszer” jelentésének megadása mellett sem. Mivel egy szervezet üzleti folyamatai általában heterogének, így nehéz a teljes folyamatrendszert egy jellemző karbantartási stratégia mellett karbantartani. De ha a lehetséges karbantartási stratégiákat rendszerbe foglaljuk, akkor árnyalt képet kaphatunk még vezetői pozícióból is, a teljes üzleti folyamatrendszer karbantartási stratégiájáról. A megbízhatóság definíciójának a Nemzetközi elektrotechnikai szótár meghatározását veszem alapul. Ennek alapján a meghibásodás „olyan esemény, amelynek során a termék elveszíti azt a képességét, hogy előírt funkcióját ellássa.” Megjegyzem, hogy a kutatásom során az üzleti folyamatrendszert is „termékként” értelmezem, mivel a definíció alapján ez a szabadsági fok a rendelkezésemre áll. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások és hibatípusok leírására, szintén a Nemzetközi elektrotechnikai szótár adja az alapot. (IEC (50)191:1990) A harmadik kutatási kérdés értelmezéséhez szükséges a szervezeti kultúra jelen kutatással kapcsolatos definiálása. A dolgozat szakirodalmi részében részletesen bemutattam a szervezeti kultúrával kapcsolatos legfontosabb kutatási eredményeket, külön fejezetet szántam azon szervezeti kultúra modell és mérési rendszerének bemutatására, melyet az empirikus vizsgálataim során alapul kívánok venni, ez a Cameron – Quinn féle kultúra modell és tipológia. (Cameron-Quinn, 2006) 4


Tézisfüzet

A választásom azért erre a modellre esett, túl az értekezés releváns szakirodalmát bemutató részében megfogalmazott észrevételeim mellett, mert más szervezeti kultúra modellekhez képest, ez az a modell, amelyik a legközelebbről azonosítja a szervezeti működés jellemzőit. Olyan dimenziók mentén végzi a szervezeti kultúra mérését, mint például a szervezeti vezetés, vezetési stílus, de nyugodt szívvel említem meg a stratégiai hangsúlyokat, mint jellemzőket, a kultúra típus azonosítása során. A mérési dimenziók nem a nemzeti kultúra azonosításának jellegzetességeit hordozzák magukon (mint például Hofstede modellje esetén), hanem direkt a szervezeti viszonyok feltárását célozzák. Ezek mind olyan kategóriák, amelyek a korábbiakban is tárgyalt definíciók során a vezetői szemléletmóddal kiválóan társíthatóak. Figyelembe véve, hogy a kutatásom során a szervezeti kultúrát alapvetően a szervezetek vezetőinek szemüvegén keresztül tudom azonosítani, véleményem szerint fontos, hogy olyan kultúramodellt válasszak a kutatás elvégzéséhez, amelyik jól támogatja a vezetői szemléletet. Az alábbiakban térek ki a kutatási hipotézisek megfogalmazására, melyek a kutatási modellben szereplő változók feltételezett kapcsolataira vonatkoznak. A kutatás során a karbantartási stratégiákat két csoport esetén értelmezem, ezek a megrendelő által a saját üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiák és a beszállítók üzleti folyamatainak karbantartására elvárt karbantartási stratégiák. A megrendelői oldal karbantartási stratégiáit tekintem a független, míg a megrendelői oldalról megfogalmazott beszállítói oldal irányára vonatkozó karbantartási stratégiákat tekintem függő változóknak. Emellett a szervezeti kultúra kapcsán történő hovatartozást tekintem függő, míg a meghibásodások okait tekintem független változónak. 1. hipotézis A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között összefüggés áll fenn. A független és a függő változó oldalán is a karbantartási stratégia rendszer négy változója az eseti, a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési karbantartási stratégiák. A hipotézis alapján feltételezem, hogy a megrendelői és beszállítói oldal karbantartási stratégia rendszere között létezik mérhető kapcsolat. 2. hipotézis Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. A szakirodalomban fellelhető kutatási eredményekre alapozva feltételezem, hogy ha a megrendelői oldalon a szervezet a saját működésének karbantartásához egy adott karbantartási stratégia rendszert alkalmaz, akkor a beszállítói szervezet működésének karbantartásakor is így cselekszik. 3. hipotézis A szervezet adott szervezeti kultúra típusba történő hovatartozása alapján különbség mutatható ki a szervezeti működés egyes meghibásodási jellemzőinek átlagos értékei között. Véleményem szerint, a különböző szervezeti kultúra típusok közüli hovatartozás, a szervezet mindennapjaiba is beleszólást kér, ezen meglátásom számos szakirodalmi forrás is erősíti. A 5


Tézisfüzet

hipotézis vizsgálata során a szervezeti kultúrát tekintem független változónak, méréséhez a Cameron és Quinn által leírt négy kultúra típust veszem alapul. A hipotézisek ábrázolásához kidolgoztam a kutatás modelljét. amit az alábbi, 1. ábra mutat.

1. ábra: a kutatási modell Az első és második hipotézis vizsgálatához a kutatási modell a független („Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) és a függő („Beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) változók oldalán is négynégy tényezőt ír le. Ezek a komponensek azonosítják a kutatás során felhasznált négy karbantartási stratégiát. A jelölésrendszer magyarázatát az alábbiakban mutatom be, megjegyezve, hogy az alsó indexekben található „M” a „megrendelő” a „B” pedig a „beszállító” oldalát jelenti.   

EM – eseti karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CM – ciklikus karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DM – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. 6


    

Tézisfüzet

KM – karbantartás megelőzési stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. EB – eseti karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. CB – ciklikus karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. DB – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében. KB - karbantartás megelőzési stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszerében.

A modellben az egyes karbantartási stratégiák között véletlenszerűen behúzott vonalakat ábrázoltam. Ezen vonalak hívatottak jelképezni azt, hogy a különböző karbantartási stratégiák között kapcsolatokat vélek azonosítani. Ezen vonalak létezésének mindegyikére vizsgálatot végzek a továbbiakban, ugyanis a kutatási kérdések megválaszolásában és a hipotézis vizsgálat során, fontos kérdés, hogy ezen vonalak léteznek-e, illetve milyen természetük van. A harmadik hipotézist szemlélteti a kutatási modell alsó, jól elkülönített része. A „Szervezeti kultúra” feliratot hordozó téglalap tartalmazza a Cameron és Quinn által leírt négy kultúratípust, míg a „Szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása” felirattal ellátott téglalap a vizsgált lehetséges meghibásodásokat jelenti az üzleti folyamatok működésében.

7


Tézisfüzet

3. A kutatás módszertana és a vizsgálati minta Ki kell térni röviden a konceptualizálás során definiált, kutatási kérdésekhez kapcsolt fogalmak mérhetővé tételének lehetőségeire, annak érdekében, hogy a kutatás hipotéziseinek helytállóságát megvizsgálhassam. Az operacionalizálás során keletkező változók és indikátorok alapján lehet meghatározni azt, hogy a mérésükre milyen módszert kell kiválasztani. A kutatás során alapvetően a társadalomtudományi módszertan kvantitatív eszközeit használtam fel. A kutatási modellem alapján először az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének operacionalizálását végzem el. Fontos megjegyezni, hogy a függő és a független változók esetén is az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerét ugyan azon rend szerint írom le. Megállapítottam, hogy a karbantartási stratégia rendszert oly módon kell mérni, hogy a mérési pontok képesek legyenek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok szervezet jellemzői is összevethetőek legyenek egymással. Mindezek miatt a mérés során azt tűzöm ki célul, hogy a szervezet vezetője, egy átfogó képet tudjon adni az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszeréről a szervezetben. Ennek alapján a négy változót magas mérési szintű változókként értelmezem. Ezzel kívánom elérni, azt, hogy a mérést végző személy a saját vezetői látásmódján keresztül tudja megvizsgálni, hogy az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerében az egyes stratégiák, milyen „súllyal vannak jelen”. Mindegyik stratégiára vonatkozóan egy rövid megfogalmazás és példa áll rendelkezésre a vizsgálatba bevont személy számára. Az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerének megadásához a mérést végző vezetőnek négy esetben kell 1-7 Likert skálán pontoznia. Minél inkább jellemző egy stratégia annál magasabb pontszámot kap, minél kevésbé jellemző, annál kisebbet. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra és hibákra vonatkozóan szintén állításokat fogalmaztam meg jórészt a Nemzetközi elektrotechnikai szótár fogalmi rendszere alapján. Az üzleti folyamatok meghibásodása esetén a vizsgálatba bevont vezetőnek 1-7 Likert skálán kell megadnia, hogy az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra mi jellemző. Minél erősebben jellemző egy adott állítás, annál nagyobb pontértéket kap, minél kevésbé jellemző, annál kisebbet. A szervezeti kultúra, mint a kutatási modellemben független változóként szereplő elem mérésére a Cameron-Quinn féle kultúra modellt és az OCAI kérdőívet használtam. Nagyon röviden itt is áttekintem (a dolgozat releváns szakirodalmakat bemutató részében részletesen bemutattam) az OCAI kérdőív mérési módszerét. A kérdőív az egyes kultúratípusba történő hovatartozást, 6 dimenzió (főbb szervezeti jellemzők, szervezeti vezetés, vezetési stílus, összetartó erő a szervezetben, stratégiai hangsúlyok, sikerkritériumok) esetén méri. A kérdőív mind a hat dimenzióhoz egy-egy állítást rendel hozzá, melyek a négy kultúratípushoz köthetőek, vagyis minden dimenzió esetén mind a négy kultúratípusra jellemző egy-egy állítás található meg a kérdőívben. Ezen négy állítás között kell 100 pontot szétosztani (mind a hat dimenzió esetén külön-külön), annak függvényében, hogy melyik kultúratípust mennyire érezi a kitöltő reprezentáltnak az adott dimenzió esetén. Minél inkább leírja egy állítás az adott dimenzióban az adott kultúratípus által képviselt értékeket, annál több pont adható a számára. A 100 pontot minden 8


Tézisfüzet

esetben maradéktalanul és a 100 pontot nem meghaladóan el kell osztani a kitöltő belátása szerint. Az adatgyűjtés fázisa során 1710 kérdőív került kiküldésre. A visszaérkezett kérdőívek száma 295 volt, ez 17,25 százalékos visszaküldési arányt jelent. A képet beárnyékolja, hogy a visszaküldött kérdőívekből 34 darabot ki kellett zárnom az elemzésből illetve nem tudtam az elemzésbe bevonni. Így a visszaküldött és elemzésbe bevonható kérdőívek számának, valamint a kiküldött összes kérdőív számának aránya 15,26 százalékra változott. Az adatgyűjtés papíralapon történt egyszerű véletlen mintavételezés mellett. A mintavételezés során arra törekedtem, hogy a minta nagysága meghaladja a szükséges minimális mintavételi nagyságot és engedje meg a részminták képzésének lehetőségét. A hipotézisek ellenőrzésére az egyes változók természetéből és korábbi elméleti kutatási eredményekből fakadóan adódnak a releváns, kiértékeléshez szükséges módszertani megfontolások. Az első hipotézis vizsgálatához regresszió és útelemzés, a második hipotézis vizsgálatához klaszter- és kereszttábla elemzést, a harmadik hipotézis vizsgálatához varianciaés post hoc elemzést alkalmaztam.

9


Tézisfüzet

4. A kutatás eredményei Az első hipotézis helytállóságának elemzése során megfogalmaztam, hogy a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között szignifikáns pozitív kapcsolat áll fenn. Nem csak az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák között találhatóak kapcsolatok, hanem a független és függő változó oldal különböző fejlettségi szinten lévő karbantartási stratégiái között is. Ezeknek a kapcsolatoknak a száma kettő, a kapcsolatok jele DM-KB és a KM-DB. Ezen kapcsolatok esetén a korreláció gyenge és a kapcsolat magyarázóereje is csekély, bár léteznek, de az azonos fejlettségű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok mellett „nem sok vizet zavarnak”. Még a korrelációelemzés a függő és a független változók között is azonosított összefüggéseket (emiatt is az útmodell elemzés elvégzése volt indokolt), melyek bizonyos esetben gyengébbek és kis magyarázó erejűek voltak (például CB-EB esetén), máskor pedig közepesen erősek és közepes mértékű magyarázó erővel bíróak (például DM-EM esetén). Mindemellett a függő és a független változók közötti összefüggések esetén a korreláció hol pozitív (például DB-CB esetén), hol negatív (például DM-EM esetén) volt. A negatív előjelű korrelációk csak abban az esetben fordultak elő, ha tisztán vertikális volt az irányuk. Ezen negatív előjelű korrelációs együtthatókkal bíró kapcsolatokat vizsgálva azt is észre lehet venni, hogy ezek a kapcsolatok minden esetben az eseti karbantartási stratégia „maguktól történő távoltartására” irányulnak. Mindezen ismereteket együttesen értelmezve nem lehet eldönteni egyértelműen, hogy a független változók (a megrendelő szervezet karbantartási stratégiái) bizonyos képe esetén, milyen kép rajzolódik ki a függő változók (a beszállító szervezet karbantartási stratégiái) oldalán. Ezt már csak azért sem lehet pontosan megállapítani, mert a függő és független változók magas mérési szintjei esetén alkalmazható módszerek, ilyen megállapítások megtételére nem alkalmasak. Sejteni lehet, hogy hasonlítani fog a két oldal egymásra, de módszertanilag igényesen és pontosan megmondani nem, emellett azért előzetesen bíztató képet fest a további vizsgálatok célját tekintve. Azt is meg lehet állapítani, hogy a megrendelői oldalról érkező hatások jelentősebb karbantartási stratégiát befolyásoló erejűek, mint a beszállítói oldal saját változói között fellépő hatások. Ebből értelmezésem szerint az is kiderül, hogy a beszállítókra nagy nyomás helyezkedik a megrendelő felől, ami arra ösztönzi a beszállítókat, hogy a megrendelői igények szerint formálják saját üzleti folyamataik karbantartását. A megrendelői oldal és a beszállítói oldal (magas mérési szintű) változóit két alapvetően különböző klaszterezési eljárással alacsony mérési szintűvé alakítottam. Mivel a két módszer eredménye között elhanyagolható mértékű különbséget azonosítottam, értelmezésem szerint a klasztermodell robusztus, a létrehozott klaszterek jól leírják a valóságban tapasztalható jelenségeket. Eszerint a szervezeteket üzleti folyamataik karbantartása alapján alapvetően eseti vagy megelőző karbantartási stratégia szerinti klaszterekbe lehet besorolni. Ez az eredmény részemről várható volt, hiszen ha például a gépek esetén létezik ez a két csoport, akkor nagy valószínűséggel a szervezetek esetén is létezhet, bár tény, hogy üzleti folyamatok terén ezt még nem bizonyította korábban senki. Annak a kérdésnek a megválaszolásához, miszerint a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó 10


Tézisfüzet

bizonytalanságot, felhasználtam a megrendelői és beszállítói oldalon is létrejött két-két klasztert (eseti és megelőző karbantartási stratégia) és ezek esetén kereszttábla elemzést végeztem el. A Khí-négyzet statisztika kiszámítását követően eredményül állt elő, hogy a statisztika szignifikáns 1%-os szignifikancia szinten, eszerint a tábla két változója nem független egymástól. Az összefüggések erősségének vizsgálatára Phí együtthatót, Cramer V mutatót, és Lambda mutatót számoltam, majd megállapítottam, hogy hány százalékban alakulnak ki azonos klaszterpárok (eseti-eseti, megelőző-megelőző) a magyarázó és magyarázott oldalon. A Phí együttható értéke 0,656-os értéket vett fel 1%-os szignifikancia szinten, ami azt jelenti, hogy a változók között erős összefüggés található. Mivel 2x2-es kereszttábla a vizsgálat tárgya ezért a korábban ismertetett formulákat figyelembe véve a másik szimmetrikus mutatószám, a Cramer V értéke is 0,656, ami szintén erős kapcsolatot jelzett. A Lambda (aszimmetrikus) mutató értéke szintén 1%-os szignifikancia szinten szignifikáns, értéke 0,593. Ez azt jelenti, hogy annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, hozzávetőlegesen 60%al csökken annak a bizonytalansága, hogy a beszállítói szervezet üzleti folyamatait melyik klaszterbe sorolhatóan tartják karban. A kereszttáblából kiolvasható volt, hogy ha a megrendelő adott klaszterbe tartozó módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek közel 83%-ában ugyanazon klaszterbe tartozó módon történik. Mindezek alapján úgy értékelem, hogy szoros összefüggés azonosítható, a megrendelő szervezet és a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartása között és ismerve a megrendelő szervezet jellemzőit egészen pontos következtetéseket lehet levonni a beszállító szervezet jellemzőire. A szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamataiban létrejövő meghibásodások közötti jelenségek vizsgálatához varianciaelemzést végeztem. A szervezeti kultúra azonosítására Cameron és Quinn kultúratípusait vettem alapul, míg a meghibásodások jellemzőit a Nemzetközi elektrotechnikai szótár felhasználásával állítottam össze. A varianciaelemzés a vállalati kultúra, mint magyarázó változó, szemszögéből nézve három meghibásodási jellemző esetén adott szignifikáns (Sig. < 0,05) megoldást. Megállapítottam, hogy a klán kultúra típus a legellenállóbb a különböző meghibásodási jellemzőkkel kapcsolatban a másik két kultúra típushoz képes, míg a piac kultúra a legkevésbé ellenálló. Emellett a hierarchia kultúra típus minden esetben a két említett kultúratípus között helyezkedik el. Post-hoc elemzésekkel kimutattam, hogy a piac és klán kultúra típusok esetén fennálló, függő változói átlagértékek között szignifikáns különbség mutatható ki.

11


Tézisfüzet

Megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

Beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

KM

KB

DM

DB

CM

CB

EM

EB

Szervezeti kultúra

Szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása

2. ábra: a kutatási eredményeket leíró modell A 2. ábra összefoglalóan mutatja be a kutatás eredményeit a kutatási modell bázisán.

12


Tézisfüzet

5. A kutatási kérdések megválaszolása Az eredmények értékelését követően megválaszoltam a kutatási kérdéseket, melyeket az alábbiakban röviden bemutatok. Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között mutatható-e ki kapcsolat? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Útmodell létrehozásával bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns pozitív kapcsolatok vannak, melyek közül is az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek. A különböző fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok gyengébbek és a magyarázó erejük is kisebb. A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Klaszterezési eljárással a kutatási kérdőívet kitöltő szervezeteket az üzleti folyamataik karbantartásának bázisán két csoportra bontottam. Az egyik csoportban az eseti karbantartási stratégia, a másikban a megelőző karbantartási stratégia alkalmazása a jellemző. Annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, 59,3%-al csökken a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozásának bizonytalansága. Ezt a képet tovább pontosítja számításom, miszerint, ha a megrendelő szervezet adott módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok karbantartása az esetek 82,68%-ában ugyanazon módon történik (eseti-eseti, megelőzőmegelőző karbantartási stratégia alapján). Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan? A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Három esetben azonosítottam különbséget az átlagos értékek között, akkor amikor ezeket a szervezeti kultúra típus alapján vizsgáltam. Ez a három eset a „helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás”, „gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba eredményezése”, átlagértékei között a piac és a klán kultúra típusba tartozó szervezetek esetén volt szignifikáns különbség azonosítható. A klán kultúra típus az összes meghibásodásra és azok hatásaira a legérzéketlenebb, a piac kultúra típus pedig a legérzékenyebb. A hierarchia kultúra típus minden esetben a másik két kultúra típus között helyezkedik el, de szignifikánsan nem különböznek a magyarázott változók átlagértékei a klán és a piac kultúratípus eseteire nézve.

13


Tézisfüzet

6. A tézisek megfogalmazása Az elvégzett elemzések eredményei alapján megfogalmaztam a kutatás téziseit, melyek a következőekben tekinthetőek át. 1.tézis A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között pozitív kapcsolat áll fenn, az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok erősek és nagy magyarázóerejűek. A vizsgálatban a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartásának jellemzésére négy a szakirodalom által leírt karbantartási stratégiát alkalmaztam. Útmodell létrehozásával bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns pozitív kapcsolatok vannak, melyek közül az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek. 2.tézis Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. Jelen tézis a 2. hipotézis helytállóságának ellenőrzését követően bizonyítást nyert megállapításokra épül. Bizonyítást nyert, hogy az üzleti folyamatok karbantartásának bázisán azonosítható két alapvető karbantartási stratégia, ezek a hibáig üzemelés és a megelőző karbantartás. A hibáig üzemelés az eseti karbantartási stratégiát foglalja magában, a megelőző karbantartás foglalja magában a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési stratégiát. A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiája közel 83%-os valószínűséggel megegyezik. 3.tézis A helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás, a gyártási eredetű meghibásodás és a jelentős hibát eredményező meghibásodás átlagos értékei között különbség mutatható ki annak függvényében, hogy a domináns szervezeti kultúra klán vagy piac típusú. A kutatási kérdőívet kitöltött szervezetek mindegyike esetén meghatároztam, hogy a Cameron és Quinn által létrehozott kultúramodell melyik kultúra típusába tartozik az adott szervezet. Ezt követően varianciaelemzés felhasználásával meghatároztam, hogy mely, a szervezet üzleti folyamataiban fellépő meghibásodási típusok átlagos értékei esetén azonosítható szignifikáns különbség, annak függvényében, hogy a szervezet melyik kultúra típusba tartozik dominánsan.

14


Tézisfüzet

7. Önálló újszerű eredmények Doktori dolgozatomban a szervezés és vezetés tudományterületén végezett kutatásommal foglalkoztam, melyben a műszaki tudományterület számos eleme is ötvöződik. A kutatás célja volt, hogy a létező elméleti megalapozottsággal bíró jelenségek alkalmazhatóságát a gyakorlati kutatás területén megvizsgáljam, valamint kutatási modell felállításával új kutatási eredményeket hozzak létre. Hazai empirikus adatokat gyűjtöttem, majd ezek elemzésével az elméleti feltevéseim helyességét megvizsgáltam, ezzel a tudomány elméleti kereteit bővítettem. Az üzleti folyamatok karbantartásának vizsgálata már önmagában újszerű megközelítés. Az utóbbi néhány évtizedben már látszik, hogy az üzleti folyamatokkal kapcsolatos műszaki kérdések aktívan a felszínre kezdenek kerülni, de üzleti folyamatok karbantartásának a vizsgálatával nem foglalkoztak előttem ilyen módon. A kutatás területét tekintve nem lelhető fel a szakirodalomban hasonló jellegű munka, e tekintetben a kutatási eredmények újszerűsége nem megkérdőjelezhető. A dolgozatban leírtam, hogy egy szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere milyen elemekből építhető fel, majd megvizsgáltam, hogy milyen kapcsolatok azonosíthatóak a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere között. A karbantartási stratégia rendszer elemeit a szakirodalom részteles megismerését követően választottam ki. A dolgozat újszerű eredménye, hogy a szervezet üzleti folyamatainak karbantartásán értelmezve bizonyíthatóan léteznek azon karbantartási stratégia csoportok, melyeket a szakirodalom a műszaki tudományterületen már pontosan definiált. Ez megerősíti abba vetett hitemet, hogy az üzleti életben felfedezhető jelenségek leírására alkalmazhatóak műszaki jellegű jelenségek, mint például a különböző karbantartási stratégiák, vagy meghibásodási jellemzők. Ezen eredmény a dolgozatban önállóan nem jelenik meg tézisként, de más tézis alapjául szolgál és a kutatási irány helyességét és az eredmények újszerűségét igazolja. Újszerű eredmény, hogy a kutatás kapcsolatokat azonosít megrendelő és beszállítói szervezetek üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között. A kutatás eredményeképpen leírásra került, hogy ha ismert egy megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiája, akkor abból következtetést lehet levonni a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára. Ennek értelmében világossá vált, hogy ha a megrendelő szervezet adott karbantartási stratégia szerint tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartása is nagy valószínűséggel (~83%) ugyanolyan módon történik. Ezen eredmény alapján gyakorlati szintű alkalmazási javaslatokat lehet megfogalmazni. Ezen eredmény következtében a karbantartási stratégiák az üzleti életben zajló, szervezetek közötti kapcsolatokat leíró jelenségekké válnak, a dolgozatban fellelhető eredmények újszerűségének szempontjából ez meghatározó. A dolgozatban meghatároztam, hogy a szervezetek egy adott kultúra típusba történő besorolása esetén milyen különbségek fedezhetőek fel az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodásokban. A szervezeti kultúra meghatározásához Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusait vettem alapul, míg a meghibásodások leírásához a Nemzetközi elektrotechnikai szótár biztosította a hátteret. Meghatároztam, hogy a klán és a piac kultúra 15


Tézisfüzet

típusú szervezetek esetén különbség mutatható ki a szervezet üzleti folyamatainak számos meghibásodási jellemzőjének átlagos értékei között. Különbséget azonosítottam a „helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás”, „gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba eredményezése” függő változók esetén. Ezen eredmény alapján javaslatokat lehet megfogalmazni a gyakorló szakemberek számára, hogy ha az üzleti folyamataikban jelentkező meghibásodási jellemzőek mérsékelni szeretnék, milyen irányba változtassák a szervezet kultúráját. Ilyen vizsgálatot előttem senki nem végzett, az eredmények mindenképpen újszerűnek tekintendőek. Önálló tézisként nem került megfogalmazásra – mivel a post-hoc elemzések alapján a piachierarchia és a hierarchia-klán szervezeti kultúra párok esetén a függő változó átlagértékei között nincs szignifikáns különbség – de mindenképpen újdonságtartalommal bíró következtetése a dolgozatnak, hogy szervezeti kultúra típusonként sorrend állítható fel, hogy melyik kultúra típus a legellenállóbb az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodási jellemzők mindegyikének átlagértékei alapján. Ezen eredményt vizuális úton lehet csupán belátni, ám emellett az eredmény újszerűsége nem elvitatható. A dolgozatban bemutatott következtetéseket és elemzési eredményeket a saját kutatói munkám alapján fogalmaztam meg, azokat más szerzők korábban nem mutatták be, így valamennyi saját és újszerű eredménynek tekinthető.

16


Tézisfüzet

8. A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei A magyarországi szervezetek döntő többsége dominánsan más szervezetek beszállítói. Ezt a jelenséget tovább erősíti a globalizált világgazdaság, melyben egy szervezet könnyebben válhat más szervezetek beszállítójává, mintha csak lokális gazdasági rendszerek állnának rendelkezésre. Ez persze nem csak előnyöket, hanem hátrányokat is hordoz magában, mert bár a lehetőségek számossága nő, de ezzel együtt a megszerzendő és megszerzett pozíciókkal szemben támasztott követelmények is növekednek. Gyakran okoznak problémát a szervezetközi együttműködésben a szervezetekben kialakult szervezeti kultúrában gyökerező különbségek. A dolgozat segíti abban a hazai szervezeteket, hogy ha beszállítói szeretnének lenni egy másik szervezetnek, illetve szeretnék pozíciójukat megtartani, akkor milyen viselkedési formákat célszerű alkalmazniuk. A számos szervezetek közötti (és egy-egy szervezet saját rendszerén belüli egységek közötti) konfrontálódási lehetőségek kezelése érdekében alkalmazható az üzleti folyamatokra vonatkozó karbantartási szemléletmód. A szervezetek egyes számú vezetője a szervezet egyik legfontosabb kapcsolattartója a szervezet környezetében fellelhető más szervezetekkel. Ha a vezető nyitott szemmel jár és azonosítja a megrendelőinek szokásait, könnyebben tud velük közösen együttműködni. Ha a vezető érzékeli, hogy üzleti partnerei a maguk üzleti folyamatait miként kezelik, akkor nagy előnyben van az esetleges versenytársaival szemben, amikor pozíciót kell megszerezni vagy megtartani. Ismerve egy megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartását nagyon előnyös a beszállító számára, mert ha saját magánál is képes hasonló rendszert létrehozni, akkor kevesebb konfrontációra számíthat a megrendelővel. Bizonyos iparágakban szabványok írják le, hogy egy szervezetnek miket kell teljesítenie, ha az iparágban aktív szereplő szeretne lenni, de ez az értelmezésem szerint csupán csak a piacra lépési feltétel. Az eredményes működéshez nem elég szabványoknak, előírásoknak megfelelni, specifikusabb ismeretek is kellenek a szervezet vezetője számára. Ennek figyelembevétele, sok szervezet számára hasznos lehet. A szervezeti kultúra egy nagyon jellemző definíciója Marwin Bower nevéhez fűződik, miszerint a szervezeti kultúra az, „ahogy mi itt a dolgunkat tesszük”. Ez a definíció kellően tág ahhoz, hogy csak komplex vezetői rálátás esetén legyen értelmezhető a gyakorlati életben, de nagyszerűsége is ebben rejlik. A dolgozat eredményei alapján nyugodt szívvel tudom javasolni a magyarországi szervezetek vezetői számára, hogy aktívan foglalkozzanak az általuk vezetett szervezet szervezeti kultúrájának vizsgálatával (azzal, ahogy a dolgaikat teszik), hiszen így több az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodással szemben is ellenállóbbak lehetnek. Javaslom, a vezetők számára, hogy ha a szervezeti működésben gyakorta észlelnek olyan tüneteket, amelyek arra vezethetőek vissza, hogy a dolgozók helytelenül alkalmazzák a munkájuk elvégzésére előírt feladatukat, akkor a szervezeti kultúrát próbálják meg olyan irányba elmozdítani, amelyek a klán kultúra típus jegyeit jobban magukon viselik. Ugyanez a javaslatom, abban az esetben is ha például sűrűen végeznek szervezet átalakítást, mert az odáig rendben van, hogy papíron jól megtervezik a szervezeti működést, de a dolgozói oldalon a működtetés megvalósításakor sok befolyásoló tényező elviheti a tervekhez képest történő megvalósítást. Ha gyakorta alakítják át a szervezet üzleti folyamatainak rendszerét, akkor a kutatásom eredményeire hivatkozva javaslom, hogy a szervezeti kultúrát klán irányba alakítsa a vezető. Szintén a klán kultúra jegyeinek erősítését javaslom, akkor, ha az üzleti folyamatok rendszerében kialakuló problémák gyakran a szervezeti működés egy jelentős 17


Tézisfüzet

funkcióját érintik, kifejezetten akkor, ha ez egy fontos, nagy jelentőséggel bíró üzleti folyamatban okoz problémát. A kutatás során kifejlesztett kérdőív, alkalmas lehet komplett szervezeti átvilágítások elvégzésére is, amely eredményképpen előállhat a szervezet tejes kultúratérképe és részletezhetőek, hogy mely szervezeti terülten, milyen üzleti folyamatokkal kapcsolatos nehézségekkel küzdenek a részlegek. Így az adott szubkultúra formálásával a szervezeti működés a rendszerszintű elméleti optimum irányába mozdítható.

18


Tézisfüzet

9. Hivatkozások Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass, San Francisco Gaál Z., Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém IEC (50)191:1990 szabvány Jónás T. (2010): Üzleti folyamatok megbízhatóságának modellezése. PhD értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskola, Budapest Jónás T. (2011): Üzleti folyamatok megbízhatósága. in: Kövesi J. (szerk.): Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex, Budapest. Kövesi J. (szerk) (2011): Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex Kiadó, Budapest Pinjala, S. K., Pintelon, L., Vereecke, A. (2006): An Empirical Investigation on the Relationship between Business and Maintenance Strategies. International Journal of Production Economics, Vol. 104, Issue 1, pp. 214-229. Reiman, T., Oedewald, P. (2004): Measuring Maintenance Culture and Maintenance Core Task with CULTURE-questionnaire – A Case Study in the Power Industry. Safety Science, Vol. 41, Issue 9, pp. 859-889. Thomas, S. J. (2005): Improving Maintenance and Reliability Through Cultural Change. Industrial Press, New York

19


Tézisfüzet

10. Publikációk NEMZETKÖZI LEKTORÁLT SZAKFOLYÓIRAT CIKK Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: Rethinking business process maintenance related to corporate culture; Problems of Management in the 21st Century, vol. 1., issue 1. pp. 16-25. 2011. ISSN 2029 6932 MAGYAR LEKTORÁLT SZAKFOLYÓIRAT CIKK Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: A beszállítói kapcsolatok megbízhatósági és karbantartási konzekvenciái; Vezetéstudomány, XLIV. évf. június, különszám, 2013. pp. 14-21. ISSN 0133 0179 MAGYAR LEKTORÁLT KÖNYVRÉSZLET Bognár Ferenc – Fejes János – Kosztyán Zsolt Tibor: ERP-rendszer bevezetése a gyakorlatban; in: Műszaki Vezető, 23. aktualizálás, Verlag Dashöfer Kiadó, (szerk.: Topár József), 2006. április, ISBN 963 9313 03 3 Kosztyán Zsolt Tibor – Bognár Ferenc: ERP-rendszer bevezetésének támogatása projektmenedzsment eszközökkel; in: Műszaki Vezető (szerk.: Topár József), 24. aktualizálás, Verlag Dashöfer Kiadó, 2006. július, ISBN 963 9313 03 3 Gaál Zoltán – Balogh Ágnes – Bognár Ferenc: Karbantartásmenedzsment a tudásgazdaságban; in: Vezetési ismeretek III. (szerk.: Veresné Somosi Mariann) 2009. pp. 6277. ISBN 978 963 661 886 5 NEMZETKÖZI LEKTORÁLT PROCEEDING Ferenc Bognár: The role of maintenance strategies in inter-corporate cooperations; 38th ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Pécs, 4-5 May, 2010. Session 7/1 Judit Kiss– Zsolt Tibor Kosztyán– Anikó Németh – Ferenc Bognár: Matrix-based methods for planning and scheduling maintenance projects; Proceedings of the 13th International DSM Conference, Cambridge, MA, USA, 14-15 September, 2011. pp. 421-434, ISBN 978 3 446 43037 2 HAZAI LEKTORÁLT PROCEEDING Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: Az elektronikus ellátási lánc megbízhatósága; in: XIX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás fókuszában: Minőség – Hatékonyság – Rendelkezésre állás; II. kötet, pp. 85-92. Veszprém, 2007. Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: A szervezet és ellátási láncának működési hatékonysága; in: XX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás fókuszában: Érték – Költség – Versenyképesség; pp. 205-209. Veszprém, 2008. Gaál Zoltán – Balogh Ágnes – Bognár Ferenc: Változások sodrában; in: XXI. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívásai válságban – Amikor a nagyok is táncolni tanulnak; pp. 203-201. Veszprém, 2009. ISBN 978 963 9696 71 6 20


Tézisfüzet

Balogh Ágnes – Bognár Ferenc – Gaál Zoltán – Szentes Balázs: Kikből lesznek a jövő karbantartói?; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 215-224. Veszprém, 2010. ISBN 978 963 9696 95 2 Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Gaál Zoltán – Szentes Balázs – Szabó Lajos: Karbantartási stratégiák szerepe a vállalatközi együttműködésben; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 225-236. Veszprém, 2010. ISBN 978 963 9696 95 2 Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Szentes Balázs – Thurzó Péter: Csoportos döntéshozatali módszerek alkalmazhatósága az FMEA elemzés során; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 237-254. Veszprém, 2010. ISBN 978 963 9696 95 2 Bognár Ferenc – Kosztyán Zsolt Tibor – Kiss Judit – Gáspár Miklós: Karbantartási folyamatok tervezése, mint többtényezős döntési probléma!?; in: XXIII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; Új utak és kihívások a karbantartásban; pp. 191-204. Veszprém, 2011. ISBN 978 615 5044 16 8 Bognár Ferenc – Gáspár Miklós: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA) kifejlesztése és alkalmazása; in: XXIV. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; Karbantartás a hatékonyság és a fenntarthatóság szolgálatában; pp. 189-216. Veszprém, 2012. ISBN 978 615 5044 56 4 Gaál Zoltán – Bognár Ferenc – Kovács Tamás: A karbantartás menedzsment hatásai a beszállítói kapcsolatok megbízhatósági és karbantartási konzekvenciáira; in: XXV. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; Tudomány a karbantartás versenyképességének szolgálatában; pp. 191-210. Veszprém, 2013. ISBN 978 615 5044 81 6 Bognár Ferenc: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA) módszertani továbbfejlesztése; in: XXV. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; Tudomány a karbantartás versenyképességének szolgálatában; pp. 211-220. Veszprém, 2013. ISBN 978 615 5044 81 6 NEMZETKÖZI KONFERENCIA ELŐADÁS Ferenc Bognár: The role of maintenance strategies in inter-corporate cooperations; 38th ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Pécs, 4-5 May, 2010. HAZAI PLENÁRIS KONFERENCIA ELŐADÁS Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: A szervezeti kultúra és az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások összefüggései; Vállalati Kultúra és Hatékonyság Konferencia; Zalakaros, 2013. január 22-24. HAZAI KONFERENCIA ELŐADÁS Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: Az elektronikus ellátási lánc megbízhatósága; XIX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, A karbantartás fókuszában: Minőség – Hatékonyság – Rendelkezésre állás; Veszprém, 2007. június 11-13. 21


Tézisfüzet

Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: A szervezet és ellátási láncának működési hatékonysága; XX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, A karbantartás fókuszában: Érték – Költség – Versenyképesség; Veszprém, 2008. június 16-18. Gaál Zoltán - Bognár Ferenc: A feldolgozóipar karbantartási sajátosságai; Nyomdaipari Karbantartók 25. Országos Találkozója, Balatonfüred, 2008. október 9-10. Bognár Ferenc: Karbantartási sajátosságok a feldolgozóiparban; A Magyar Tudományos Akadémia Veszprémi Akadémiai Bizottságának és a Pannon Egyetem Számvitel és Controlling Tanszékének Közös Szervezésű Tudományos Ülése, Veszprém, 2008. december 17. Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Szentes Balázs – Thurzó Péter: Csoportos döntéshozatali módszerek alkalmazhatósága az FMEA elemzés során; XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; Veszprém, 2010. június 7-8. Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Gaál Zoltán – Szentes Balázs – Szabó Lajos: Karbantartási stratégiák szerepe a vállalatközi együttműködésben; XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; Veszprém, 2010. június 7-8. Bognár Ferenc – Kosztyán Zsolt Tibor – Kiss Judit – Gáspár Miklós: Karbantartási folyamatok tervezése, mint többtényezős döntési probléma!?; XXIII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, Új utak és kihívások a karbantartásban, Veszprém, 2011. június 6-7. Bognár Ferenc – Gáspár Miklós: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA) kifejlesztése és alkalmazása; XXIV Nemzetközi Karbantartási Konferencia, Karbantartás a hatékonyság és a fenntarthatóság szolgálatában; Veszprém, 2012. június 4-5.

22

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

Recommend Documents