9a, Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku / Recruitment of employes in selected company TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

červen / 2015 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Dominik Kalocsai / KLZ 17 JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PhDr. Markéta Šnýdrová, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 27. 4. 2015, Praha

PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.



SOUHRN 1.

Cíl práce:

Hlavním cílem této bakalářské práce byla formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR. Dílčím cílem pak byla realizace šetření prostřednictvím rozhovorů s příslušníky policie.

2.

Výzkumné metody:

Bakalářská práce byla tvořena formou literární rešerše pomocí analýzy sekundárních zdrojů a komparace názorů jednotlivých autorů. V praktické části bylo použito kvalitativního výzkumu za pomocí strukturovaných a nestrukturovaných rozhovorů. 3.

Výsledky výzkumu/práce:

Bylo zjištěno, že všechna tabulková místa jsou dána vzorovou systemizací, která by se měla shodovat se skutečnými počty zaměstnanců policie. Mnohdy se však stává, že uvolněná pozice obsazena není. Důsledkem toho jsou realizovány náborové kampaně, které nejsou podle výsledku šetření efektivní. Dále bylo zjištěno, že v případě uvolnění služebního místa, se nejdříve upřednostňuje získávání z vnitřních zdrojů. Co se týče metod, policie zaujímá pasivní roli. Tento fakt je způsoben obrovským množstvím žádostí o zaměstnání.

4.

Závěry a doporučení:

Na základě šetření byly formulovány návrhy, které by měly zlepšit proces získávání zaměstnanců v Policii ČR. Prvním zlepšením, které by vedlo k zefektivnění procesu obsazování služebních míst, by bylo zvýšení personálních pravomocí na strukturálně nižší pozice. V případě uvolnění pracovního či služebního místa by se mělo provádět tzv. plynulé doplňování stavů. Dále bylo doporučeno více spolupracovat se vzdělávacími institucemi, kterou je např. Policejní akademie ČR nebo Střední policejní škola MV Holešov. Na závěr bylo navrženo ustanovení určitých rozmezí v odměňování, které by vyřešilo disproporci v ohodnocení zaměstnanců.

KLÍČOVÁ SLOVA získávání, podnik, zaměstnanec, proces, metody, Policie ČR



SUMMARY 1.

Main objective:

The main objective of the bachelor thesis was formulation of suggestions to improve the recruitment of employees in The Czech Police. A partial objective was to implement a research through interviews with police officers.

2.

Research methods:

Bachelor thesis was formed through a literature search using the analysis of secondary sources and comparison of opinions of individual authors. There was used qualitative research in the practical part using structured and unstructured interviews.

3.

Result of research:

It was found out that all table job vacancies figures are created by a process of systemization, which should correspond to the actual number of police personnel. However most of the time the vacancy remains free. Due to this fact, the recruitment campaigns are implemented but they are ineffective as it was found out during the research. It was also found out that there is a preference of filling the vacancy from internal sources. Regarding used methods, the Police adopts a passive role. This fact is caused by a huge number of job applications.

4.

Conclusions and recommendation:

On the basis of research, the suggestions were formulated and should improve the process of the Police recruitment. The first suggestion that would improve the process of recruitment is increasing the personnel authority to the structurally lower position. The vacancies should be filled continuously. It was also recommended to work more closely with educational institutions, for instance The Police Academy and The Police College MV Holešov. Finally, it was proposed to establish an employment payment range that would resolve the disparity in evaluating employees.

KEYWORDS recruitment, company, employee, process, methods, police

JEL CLASSIFICATION J24 ̶ Human Capital; Skills, Occupational Choice; Labor Productivity M12 ‒ Personal Management; Executive Compensation M54 ‒ Personal Economics; Labor Management


Vysoká škola ekonomie a managementu Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Jméno a příjmení:

Dominik Kalocsai

Studijní program:

Ekonomika a management (Bc.)

Studijní obor:

Komunikace a lidské zdroje

Studijní skupina:

KLZ 17

Název BP:

Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku

Zásady pro vypracování (stručná osnova práce):

1 Úvod 1.1 Cíl a metodika 2 Teoretická část 2.1 Získávání zaměstnanců 2.2 Proces získávání zaměstnanců 2.3 Metody získávání zaměstnanců 3 Praktická část 3.1 Charakteristika organizace 3.2 Rozbor současného stavu získávání zaměstnanců v organizaci 3.3 Formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců pro organizaci 4 Závěr  DVOŘÁKOVÁ, Z. et al. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9.  KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80247-2497-3.  KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada, 2011. 288 s. ISBN 978-8024738239.  ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 208 s. ISBN 978-80-247-41512.  Zpracování cílů a metodiky do 10.2.2015  Zpracování teoretické části do 28.2.2015  Zpracování výsledků a praktické části do 30.3.2015  Finální verze 20.4.2015 PhDr. Markéta Šnýdrová, Ph.D.

Seznam literatury: (alespoň 4 zdroje)

Harmonogram

Vedoucí práce:

Prof. Ing. Milan Žák, CSc. rektor V Praze dne 15. 1. 2015

Milan Žák

Digitálně podepsal Milan Žák DN: c=CZ, cn=Milan Žák, o=Vysoká škola ekonomie a managementu, o.p.s., [email protected], serialNumber=ICA - 10107655 Datum: 2015.01.15 11:20:07 +01'00'


Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................... 1 1.1 Metodika práce ........................................................................................................ 2 2 Teoretická část ........................................................................................................... 6 2.1 Lidské zdroje a lidský kapitál ................................................................................. 6 2.1.1 Lidské zdroje .................................................................................................... 6 2.1.2 Lidský kapitál ................................................................................................... 7 2.2 Analýza pracovních míst ......................................................................................... 9 2.3 Plánování zaměstnanců ......................................................................................... 10 2.4 Získávání zaměstnanců ......................................................................................... 11 2.4.1 Proces získávání zaměstnanců ....................................................................... 12 2.4.2 Zdroje získávání zaměstnanců ....................................................................... 13 2.4.3 Metody získávání zaměstnanců...................................................................... 15 2.4.4 Dokumenty uchazečů ..................................................................................... 19 2.4.5 Předvýběr ....................................................................................................... 21 2.5 Výběr zaměstnanců ............................................................................................... 22 3. Praktická část .............................................................................................................. 24 3.1 Policie ČR ............................................................................................................. 24 3.2 Proces získávání zaměstnanců Policie ČR ............................................................ 25 3.3 Vyhodnocení šetření získávání zaměstnanců prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci Policie ČR............................................................................................... 29 3.4 Formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR ....... 34 4 Závěr ............................................................................................................................ 38



Seznam zkratek ČR – Česká republika MV – Ministerstvo vnitra Policie ČR – Policie České republiky ÚOOZ – Útvar pro odhalování organizovaného zločinu ZOP – Základní odborná příprava



1 Úvod „Až 66 % rozhodnutí o přijetí nových zaměstnanců se do 12 měsíců ukáže jako chybné.“ Peter Drucker, americký ekonom Základním předpokladem fungování každého podniku jsou podnikové zdroje. Těmito zdroji jsou zdroje přírodní, tvorba kapitálu, technologie a nejdůležitější z nich zdroje lidské. Lidské zdroje je možné charakterizovat jako lidé v pracovním procesu. V minulosti se lidem v pracovním procesu nazývalo pracovní síla, kdy byl člověk chápán pouze jako součást ekonomického celku. Postupem času si však podniky začaly důležitost lidí v pracovním procesu uvědomovat a následně byl tento pojem nahrazen pojmem lidské zdroje. Pokud význam lidských zdrojů roste, je nutné se zabývat otázkou a významem personální práce stále ve větší míře. V současném dynamickém prostředí s rychlým vývojem technologií jsou kladeny zvyšující se nároky na zaměstnance, jejich schopnosti, znalosti a dovednosti. Proto je dnes velice důležité vybírat si zaměstnance, kteří budou co možná nejlépe odpovídat požadavkům podniku. Z tohoto pohledu patří získávání zaměstnanců mezi nejdůležitější personální činnosti. Téma této bakalářské práce z předmětu řízení lidských zdrojů bude „Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku“. Práce je rozdělena do čtyř kapitol. Po úvodní části bude následovat Teoretická část, která bude zpracována, na základě obsahové analýzy sekundárních zdrojů, formou literární rešerše. Teoretická část bude tvořena ze subkapitol Lidské zdroje a lidský kapitál, Analýza pracovních míst, Plánování zaměstnanců, Získávání zaměstnanců a Výběr zaměstnanců. Na úvod této části bude čtenář seznámen s pojmy - „lidské zdroje“, jakožto nejdůležitějšího podnikového zdroje v podniku a „lidský kapitál“, jehož hodnota v současné době stále roste. Analýza pracovních míst a plánování zaměstnanců patří mezi personální činnosti, bez kterých by efektivní personální práce nebyla možná. Dále bude přiblížen proces získávání zaměstnanců, který je možné nazvat úvodní etapou v procesu obsazování pracovních míst. V subkapitole Získávání zaměstnanců bude poukázáno na zdroje získávání zaměstnanců, metody a závěrem bude vysvětlen pojem „předvýběr uchazečů“. Na tento pojem velmi plynule naváže závěrečná kapitola Výběr zaměstnanců, která si klade za cíl vybrat nejvhodnějšího uchazeče o práci. Kapitola tři bude část praktická. Výzkumným objektem této bakalářské práce bude Policie ČR. Policie ČR je největším bezpečnostním sborem spadajícím pod Ministerstvo vnitra ČR s více než třiceti tisíci příslušníky, jejíž počet se má v následujícím období ještě zvýšit. Tyto počty naznačují, jak důležité je zabezpečit dostatečné množství 1 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 kvalitních zaměstnanců. Získávání zaměstnanců je v policii každodenní záležitostí a je nutné se jim zabývat. To je důvod, proč se autor práce zaměřuje na tuto oblast. Na úvod kapitoly budou přiblíženy základní charakteristiky, hlavní úkoly a kompetence policie. Navazující subkapitola postupně rozebere proces získávání zaměstnanců, včetně používaných metod, zdrojů a popisu pracovního či služebního místa. V této části práce bude použit popisný rozhovor s personálním zaměstnancem, který by měl přiblížit získávání zaměstnanců v policii. Podobu popisného rozhovoru je možné nalézt v Příloze 3. Šetření bude provedeno pomocí strukturovaných rozhovorů, kterými budou postupně podrobeni zaměstnanci policie a bude zaměřeno na otázky, týkající se metod nebo zda jsou upřednostňovány vnitřní či vnější zdroje získávání zaměstnanců apod. Na základě výsledků bude zpracováno vyhodnocení. Subkapitola Vyhodnocení šetření získávání zaměstnanců si klade za cíl poskytnout informace o tom, jakým způsobem jsou získávání zaměstnanci z pohledu personalistů a vedoucích zaměstnanců. Na závěr budou formulována doporučení, která povedou ke zlepšení procesu získávání zaměstnanců. Hlavním cílem této bakalářské práce bude formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR. Dílčím cílem pak bude realizace šetření prostřednictvím rozhovorů s příslušníky policie.

1.1 Metodika práce Bakalářská práce je členěna do 4 kapitol: Úvod, Teoretická část, Praktická část a Závěr. Je tvořena z primárních a sekundárních zdrojů. Teoretická část má charakter literární rešerše, která byla zpracována na základě obsahové analýzy sekundárních zdrojů. Dále byla využita komparace názorů jednotlivých autorů ve zkoumané problematice. Veškerá bibliografie použitá v této části práce byla zapůjčena v Národní knihovně Klementinum v Praze. Teoretickou část tvoří subkapitoly: Lidské zdroje a lidských kapitál, Analýza pracovních míst, Plánování zaměstnanců, Získávání zaměstnanců a Výběr zaměstnanců. V úvodní části práce se autor postupně zaměřil na význam lidských zdrojů a lidského kapitálu v podniku. Následující subkapitola tvoří základní kámen v systému personálního řízení. Na tento proces postupně navázala subkapitola Plánování zaměstnanců, bez které by efektivní personální práce nebylo možné dosáhnout. Subkapitola Získávání zaměstnanců byla tvořena z několika částí, a to Proces získávání zaměstnanců, Zdroje získávání zaměstnanců, Metody získávání zaměstnanců, 2 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Dokumenty uchazečů a Předvýběr, jako závěrečná fáze získávání zaměstnanců. V úvodu byl čtenář seznámen se základní charakteristikou této personální činnosti. Následně byl přiblížen proces získávání zaměstnanců z různých úhlů pohledu. Získávání zaměstnanců má dvě základní formy, které byly rozebrány v následující části. Podle toho, zda se podnik rozhodne získávat zaměstnance z vnitřních nebo vnějších zdrojů, souvisí navazující kapitola, která pojednává o metodách získávání zaměstnanců. Zde byl čtenář seznámen např. s inzercí na internetu, v tisku nebo rozhlase. Podnik může také spolupracovat s různými institucemi, které se specializují na získávání zaměstnanců, jako jsou školy, úřady práce či personální agentury. Významnou formou je také metoda, kdy se díky dobré pověsti podniku uchazeči nabízejí sami. V případě zájmu o zaměstnání je nutné shromáždit určité dokumenty, podle kterých podnik uchazeče hodnotí. O těchto dokumentech je pojednáváno na závěr subkapitoly s názvem Dokumenty uchazeče. Nakonec byl vysvětlen termín předvýběr. Obsahem předvýběru je rozbor předložených dokumentů. Tato část práce odpovídá na otázky, co je výsledkem předvýběru a jak podnik třídí uchazeče dle přijatých dokumentů. Výběr zaměstnanců je navazující personální činností na získávání zaměstnanců. Cílem této personální činnosti je vybrat uchazeče, kteří budou nejlépe odpovídat požadavkům podniku. Praktická část byla zpracována pomocí obsahové analýzy primárních a sekundárních, bibliografických a internetových zdrojů. Obsahem této části práce jsou subkapitoly Policie ČR, Proces získávání zaměstnanců Policie ČR, Vyhodnocení šetření získávání zaměstnanců prostřednictvím rozhovoru se zaměstnanci Policie ČR a Formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR. Na začátku Praktické části byly přiblíženy základní charakteristiky, kompetence, struktura, cíle a základní hodnoty policie. V subkapitole Proces získávání zaměstnanců Policie ČR byl proveden kvalitativní výzkum získávání zaměstnanců prostřednictvím popisného rozhovoru s personálním zaměstnancem územního odboru v Karviné. Cílem této části práce je popsat způsob získávání zaměstnanců v policii. Úvodní fází bylo oslovení personálního oddělení prostřednictvím elektronické pošty. Na základě odezvy byl stanoven termín schůzky přímo v budově policie v Karviné. Rozhovor proběhl v dopoledních hodinách a délka trvání schůzky byla téměř tři hodiny. Samotný rozhovor probíhal způsobem diskuse na téma identifikace potřeby služebního místa, popisu místa, možné alternativy obsazení služebních míst, výběru charakteristik popisu služebního místa, zdroje a metody získávání zaměstnanců. Odpovědi byly zaznamenány písemnou formou. Znění popisného rozhovoru je uvedeno v Příloze 3. Bylo zde čerpáno také ze Zákona 3 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 č. 361/2003 Sb. o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů a informace z internetových stránek Policie ČR. Předmětem kapitoly Vyhodnocení šetření získávání zaměstnanců bylo pět strukturovaných a polostrukturovaných rozhovorů, které byly provedeny postupně s příslušníky policie. Všechny rozhovory uvedené v této bakalářské práci slouží výhradně pro účely bakalářské práce a jména zaměstnanců nebyla zveřejněna. První dva byly provedeny s personálními zaměstnanci, zbývající tři s vedoucími zaměstnanci policie z různých útvarů. První z rozhovorů byl uskutečněn s oběma zaměstnanci personálního oddělení územního odboru v Karviné. Obsahem rozhovoru byly např. otázky týkající se vzorové systematizace, personálních pravomocí, náborové kampaně nebo metod získávání zaměstnanců. Rozhovor byl zaznamenán prostřednictvím záznamu zvuku na diktafon a následně byl přepsán do písemné podoby. Druhý rozhovor byl zaznamenán písemně z důvodu nesouhlasu s nahráváním personalisty na zvukový záznam. Podobu obou rozhovorů s personálními zaměstnanci je možné nalézt v Příloze 7 této bakalářské práce. Na žádost o rozhovor pozitivně reagoval prostřednictvím elektronické pošty také zaměstnanec Krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje. Rozhovor byl realizován taktéž přímo v prostorech ředitelství policie. Zaměstnanec odpovídal na předem připravené otázky ohledně personálních kompetencí, náborových kampaní či metod získávání zaměstnanců. Podobu rozhovoru je možné nalézt v Příloze 8 této bakalářské práce. Předposlední polostrukturovaný rozhovor probíhal na území policejního útvaru v Praze, kde ÚOOZ sídlí. Původně se jednalo o strukturovaný rozhovor. Na otázku ohledně získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů se zaměstnanec zmínil o bočních vstupech, které autor v průběhu rozhovoru rozšířil o několik dalších otázek k této problematice. Tito zaměstnanci jsou velice vytížení a délka celého rozhovoru trvala necelých 30 minut. Podobu celého rozhovoru je možné nalézt v Příloze 9 této bakalářské práce. Poslední rozhovor byl proveden v Ostravě s vedoucím zaměstnancem městského ředitelství policie Ostrava. I v tomto případě byla na útvar ředitelství policie v Ostravě zasílána žádost o rozhovor. Struktura otázek byla podobná jako ve všech předchozích případech, navíc se však autor zajímal o problematiku bočních vstupů. Rozhovor byl opět zaznamenán v písemné podobě. Všichni oslovení vedoucí zaměstnanci odmítli jejich odpovědi zaznamenávat na diktafon. Plné znění rozhovoru je možné nalézt v Příloze 10 této bakalářské práce. Závěrem byly všechny rozhovory zpracovány a vyhodnoceny. Původně bylo v plánu provést i dotazníkové šetření, bohužel však tato metoda nebyla autorovi umožněna. 4 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 V poslední subkapitole bylo poukázáno na nedostatky, které plynou z vyhodnocení šetření. Na základě těchto získaných poznatků byly formulovány návrhy na zlepšení procesu získávání zaměstnanců. Nedostatky se týkaly různých částí, od personálních pravomocí, náborové kampaně, až po metody získávání zaměstnanců v policii.

5 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


2 Teoretická část 2.1 Lidské zdroje a lidský kapitál Základním předpokladem fungování každého podniku jsou podnikové zdroje. V této kapitole bude čtenář seznámen s pojmem lidské zdroje, jakožto s nejcennějším podnikovým zdrojem vůbec. Ve vazbě s lidskými zdroji je možné také hovořit o lidském kapitálu, jehož hodnota a cena v dnešní dynamické době stále roste. Na závěr kapitoly bude čtenář seznámen s úlohou měření lidského kapitálu a otázkou proč lidský kapitál měřit. 2.1.1 Lidské zdroje Každý podnik může existovat pouze tehdy, podaří-li se mu nashromáždit a propojit materiální, finanční, informační a lidské zdroje (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 40). Pojem lidské zdroje lze charakterizovat jako lidé v pracovním procesu. Řada studií potvrdila, že podniky, které se starají o své zaměstnance, jsou úspěšnější a jejich zaměstnanci motivovanější (Čalopa, 2010, s. 11). Řízení lidských zdrojů je možné definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří v podniku pracují a kteří přispívají k dosažení cílů (Armstrong, 2007, s. 24). Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepcí personální práce, která se začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Tato koncepce se stává nejdůležitější složkou podniku (Koubek, 2007, s. 15). Autor dále uvádí, že touto novou koncepcí personální práce se vyjadřuje nejen význam člověka, ale také pracovní síly jako nejdůležitější výrobní vstup podniku. Význam lidí v pracovním procesu je nezpochybnitelný (Šikýř, 2012, s. 16). Autor dále dodává, že každý podnik potřebuje dostatek schopných a motivovaných lidí, neboť jsou to právě schopnost a motivace, které určují výkon lidí. Tento výkon pak určuje výkon podniku. Důležitost řízení lidských zdrojů zdůrazňuje také Čalopa (2010, s. 3) a dodává, že řízení lidských zdrojů by mělo být jednou z hlavních složek dlouhodobé perspektivy každého podniku. Cílem řízení lidských zdrojů je dosažení konkurenční výhody (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 41). Řízení lidských zdrojů je možné nazvat páteří konkurenční výhody a je hlavním motorem růstu, rozvoje a stability podniku (Čalopa, 2010, s. 4). Podle Armstronga (2007, s. 30) je obecným cílem zajistit, aby byl podnik schopen prostřednictvím lidí plnit své cíle. Šikýř (2014, s. 16) tvrdí, že jsou to právě lidé, díky kterým je možné konkurenční výhody dosáhnout. Pouze pokud lidé umějí a chtějí dělat 6 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 lepší věci, zajišťuji tím dlouhodobou prosperitu a konkurenční výhodu. Jen úspěšné podniky si uvědomují, že schopní a motivovaní zaměstnanci jsou předpokladem úspěchu (Šikýř, 2014. s. 16). Oblast řízení lidských zdrojů úzce souvisí s vedením a řízením lidí v podniku. Podle Šikýře (2014, s. 10) je úkolem řízení lidských zdrojů zabezpečit podniku dostatek schopných a motivovaných lidí, díky jejichž pomoci bude podnik dosahovat strategických cílů. S tímto tvrzením souhlasí také Koubek (2007, s. 16) a dodává, že úkolem řízení lidských zdrojů je sloužit tomu, kdo bude výkon podniku neustále zlepšovat. Dále dodává, že řízení lidských zdrojů není zaměřeno pouze na rozvoj pracovních schopností a dovedností, ale také na využívání finančních či materiálních zdrojů. K naplňování úkolů řízení lidských zdrojů slouží jednotlivé činnosti, kterými mohou být např. vytváření a analýza pracovních míst, plánování lidských zdrojů, řízení výkonu nebo hodnocení zaměstnanců (Šikýř, 2014, s. 10). Tyto činnosti v podnicích zajišťují vedoucí pracovníci a personalisté (Tamtéž, 2014, s. 10). 2.1.2 Lidský kapitál Vodák a Kucharčíková (2011, s. 34) tvrdí, že lidé představují nejcennější podnikový zdroj. Pokud má být podnik úspěšný, musí disponovat nejen kvalitními technickými prostředky a technologiemi, ale hlavně schopnými zaměstnanci (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 34). S tímto souhlasí také Bhattacharya, Doty a Garavan (2014, s. 91) a dodávají, že lidský kapitál je stále důležitější k udržení konkurenční výhody. Podle Poteliene a Tamasauskiene (2013, s. 56) udává lidský kapitál představu o tom, jak jednotlivci získávají znalosti a dovednosti za účelem zvýšení jejich hodnoty na trhu práce. Veteška (2008, s. 28) chápe lidský kapitál jako vědění a dovednosti, které podporují osobní, ekonomický a sociální blahobyt včetně kvality života. Podle Mazoucha (2011, s. 1) je v dnešní době obecně přijímána Beckerova teorie, která charakterizuje lidský kapitál jako soubor schopností, dovedností a motivace tyto schopnosti a dovednosti uplatnit. Poteliene a Tomasauskiene (2013, s. 56) považují zkušenosti, výcvik a vzdělávání za tři základní mechanismy pro zvýšení lidského kapitálu, přičemž primární pro většinu jedinců je vzdělávání. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 40) tvrdí, že rozdíl mezi lidskými zdroji a tímto pojmem je v tom, že lidský kapitál představuje soubor vrozených a získaných dovedností či zkušeností, kdežto lidské zdroje jsou nositelem lidského kapitálu. Podle Beckera (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 35) je možné dělit lidský kapitál na specifický, využitelný pouze v konkrétním podniku a všeobecný, který je naopak možné využít ve více zaměstnáních. Jiné dělení lidského kapitálu uvádí Mazouch (2011, s. 1), který dělí lidský kapitál na základní 7 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 a širší kapitál. Rozdíl mezi základním a širším kapitálem je v tom, že základní zahrnuje produktivní schopnosti a vlastnosti, kdežto širší umožňuje uplatňovat uvedené složky kapitálu základního. Pokud je lidský kapitál považován za vstup, je potřeba klást důraz na jeho měření. Měření lidského kapitálu je možné definovat jako něco „co se týká hledání vazeb, korelací a v ideálních případech příčinných souvislostí mezi různými soubory údajů o lidských zdrojích, a to za použití statistických metod“ (Armstrong, 2007, s. 54). V současné době existuje mnoho přístupu, jak měřit hodnotu lidského kapitálu, doposud však nebyla přijatá jednotná metodika (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 35). Podle Kocianové (2012, s. 122) tradiční finanční ukazatelé zachycují pouze část informací, které jsou pro hodnocení podniku potřeba. Proto se vlastníci podniku začínají čím dál více zajímat o informace v podobě nehmotných aktiv. Mazouch (2011, s. 3) tvrdí, že se při měření úrovně lidského kapitálu nebude jednat o lehkou úlohu. Podle autora je lidský kapitál kvalitativní vlastností člověka, zatímco podniky se jej snaží zachytit kvantitativním ukazatelem. Vědci se shodují, že i přes tento nelehký úkol lidský kapitál přidává na hodnotě podniku (Bhattacharya, Doty, Garavan, 2014, s. 92). Řízení lidského kapitálu je víc, než jen měření. Řízení lidského kapitálu zaměřuje pozornost na strategie, které je třeba přijmout ke zvýšení přidané hodnoty podniku (Armstrong, 2007, s. 52). Vodák a Kucharčíková (2011, s. 35) navrhují tři modely měření lidského kapitálu, které vycházejí z účetnictví. Prvním z nich jsou nákladové modely. Nákladové modely berou v úvahu modely, vynaložené na získávání a reprodukci lidského kapitálu. Dalším typem jsou modely lidských zdrojů, které kombinují chování nevyjádřitelné finančně s ekonomickou hodnotou. Posledním typem jsou modely peněžní, které zjišťují očekávané odhady budoucích výdělků vlastníků lidského kapitálu (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 36). Kocianová (2012, s. 123) tvrdí, že modely účetnictví lidských zdrojů se snaží zjistit příspěvek, který lidské jmění přináší podnikům kapitalizací mzdových výdajů. Armstrong (Kocianová, 2012, s. 123) však uvádí, že žádný systém účetnictví lidského jmění ještě neuspěl ve snaze o vytvoření přesvědčivé metody přiřazováním finanční hodnoty lidským zdrojům. I přes problémy v oblasti měření lidského kapitálu je v zájmu všech podniků tyto informace získávat a využívat ke své činnosti. Kocianová (2012, s. 123) k tomu dodává, že v současnosti podniky stále sledují informace ohledně lidského kapitálu jen málo.



2.2 Analýza pracovních míst Ještě před vyhlášením volného pracovního místa je důležité, aby podnik provedl analýzu pracovních míst, vytvoří pracovní kvalifikace a vypracuje popis práce (Fournier, Weeks, Blocker, Chonko, 2013, s. 203). Analýza pracovních míst je důležitou činností v systému personálního řízení, která systematicky zkoumá údaje o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance (Dvořáková a kol., 2012, s. 142). Podle autorů Fourniera, Weekse, Blockera a Chonka (2013, s. 203) by měl management poskytnout kompletní a realistický pojem o pracovním místě. Koubek (2007, s. 43) k tomu dodává, že analýza pracovních míst je jakýmsi základním kamenem nejdůležitějších personálních činností. Kocianová (2010, s. 42) personální činnost charakterizuje jako proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit informace o obsahu určité práce, a zároveň také odlišit práci od jiných. Podle Koubka (2007, s. 43) tento proces poskytuje obraz práce na pracovním místě, který současně vytváří představu o potencionálním zaměstnanci. Dále dodává, „že jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst“ (Koubek, 2007, s. 43). Cíl analýzy pracovního místa je zpracování informací v podobě popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro zpracování popisů a specifikací pracovního místa, které slouží vedoucím zaměstnancům či personalistům při provádění jiných personálních činností (Dvořáková a kol., 2012, s. 142). Hlavními kritérii výběru metody analýzy pracovních míst jsou účel využití, efektivnost pří získávání údajů, stupeň odbornosti potřebný pro zpracování analýzy, dosažitelnost zdrojů a dostatek času pro její realizaci. Všechny metody mají své výhody i nevýhody (Kocianová, 2010, s. 44). Výchozí metodou analýzy pracovních míst je analýza dokumentů, které souvisí s pracovními místy. Zde patří např. stávající nebo typové popisy, specifikace pracovních míst, organizační schémata, pracovní řády a pracovní postupy (Šikýř, 2014. s. 90-91). Dalšími metodami mohou být pozorování zaměstnanců, dotazník pro zaměstnance, rozhovor se zaměstnanci nebo vlastní výkon práce analytikem (Dvořáková a kol., 2012, s. 143). Pozorování představuje sledování zaměstnance při práci. Osobou, která sledování provádí, je pozorovatel. K pozorování lze využít předem připravené záznamové formuláře, ve kterých pozorovatel zaznamenává, co zaměstnanec dělá, jak to dělá a kolik to zabere času (Kocianová, 2010, s. 47). Dotazník umožňuje oslovit mnoho respondentů a zjistit potřebné údaje analyzované práce. Nevýhodou dotazníku je 9 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 náročnost na realizaci. Podmínkou úspěchu jsou srozumitelné otázky, přiměřený rozsah dotazníku a odpovídající motivace respondentů (Šikýř, 2012, s. 57). Podle Kocianové (2010, s. 47) mohou mít dotazníky různou podobu podle charakteru práce a také mohou zahrnovat uzavřené či otevřené otázky. Rozhovor se zaměstnanci umožňuje doplnit všechny zbylé potřebné údaje analyzované práce, vyžaduje však určitou zkušenost (Šikýř, 2012, s. 57). Vlastní výkon práce je metodou, kdy zkušený analytik získává bezprostřední představu o analyzované práci. Nevýhodou této metody je, že zahrnuje pouze běžné úkoly (Šikýř, 2012, s. 57). Kocianová (2010, s. 47) uvádí navíc analýzu pracovního místa. Tato metoda je považována za univerzální a používá standardizované popisy činností a odpovědností pracovního místa. Při použití kombinace různých metod analýzy pracovních míst je možné dosáhnout požadované přesnosti a úplnosti zkoumaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance, z čehož vyplývá dosažení odpovídající kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst (Dvořáková a kol., 2012, s. 143). Šikýř (2014, s. 91) tvrdí, že nejlepší představu o pracovních místech poskytují zaměstnanci, kteří jsou zde zařazeni, popřípadě jejich nadřízení, podřízení, spolupracovníci nebo další odborníci poskytující relevantní údaje o požadavcích, podmínkách a analyzované práci.

2.3 Plánování zaměstnanců Plánování lidských zdrojů je možné charakterizovat jako procesně zaměřené rozhodování o tom, kolik dodatečných zaměstnanců podnik potřebuje a k jakému termínu (Dvořáková a kol., 2012, s. 120). Autorka dále dodává, že i když plány v oblasti lidských zdrojů nejsou zcela přesné, v konečném výsledku poskytují cenné indikátory pro různé personální činnosti. Milkovich a Boudreau (in Kocianová, 2010, s. 73) charakterizují plánování lidských zdrojů jako proces shromažďování a využívání informací, na jejichž základě se rozhoduje o zdrojích při personálních činnostech. Koubek (2007, s. 93) navíc usiluje o to, aby měl podnik pracovní síly nejen v současnosti, ale i v budoucnosti v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, optimálně motivované ve správný čas a přiměřenými náklady. Armstrong (2007, s. 306) upozorňuje na rozdíl mezi plánováním lidských zdrojů a plánováním pracovních sil. Tvrdí, že plánování lidských zdrojů se ve skutečnosti více týká širších záležitostí zaměstnávání lidí, než je tomu u plánování pracovních sil.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Podle Šikýře (2014, s. 91) zahrnuje plánování lidských zdrojů plánování potřeby, plánování pokrytí a plánování personálního rozvoje zaměstnanců. Plánování potřeby předpovídá, kolik zaměstnanců bude pravděpodobně krátkodobě i dlouhodobě potřebovat, aby bylo dosaženo očekávaných cílu podniku. Podle Kislingerové (2007, s. 139) je plánování potřeby zaměstnanců nezbytné k vyrovnání v současnosti disponibilních a v budoucnosti požadovaných personálních kapacit. Plánování pokrytí potřeby zaměstnanců znamená předvídání nabídky v podniku i mimo podnik a určení cest k zajištění potřebných zdrojů (Kocianová, 2010, s. 74). Vnitřní zdroje mohou být zaměstnanci, kteří byli uspořeni v důsledku technického pokroku, uvolnění v důsledku organizačních změn nebo zaměstnanci, připraveni vykonávat náročnější práci. Vnější zdroje jsou volní uchazeči o zaměstnání, zaměstnanci jiných podniků nebo studenti a absolventi škol (Koubek, 2007, s. 129-130). Poslední zmíněná oblast představuje plány kariéry zaměstnanců a plány následnictví v manažerských funkcích (Šikýř, 2014, s. 93). Kocianová (2010, s. 74) dodává, že tato oblast přispívá k zabezpečení zdrojů zaměstnanců s potřebnými schopnostmi a napomáhá k směřování schopností jedinců a ke stabilizaci perspektivních lidí.

2.4 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je úvodní etapa v procesu obsazování volných pracovních míst. Podle Kislingerové (2014, s. 143) je tento proces v rozvíjející se ekonomice jednou z nejdůležitějších dílčích funkcí, protože pouze přijetím kvalitních zaměstnanců může podnik získat rozhodující konkurenční výhodu. S tímto tvrzením souhlasí také Koubek (2007, s. 126), který tento proces společně s výběrem zaměstnanců označuje jako klíčový. Dvořáková a kol. (2012, s. 145) charakterizuje získávání zaměstnanců jako personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu. Účelem je oslovit a přilákat dostatečný počet uchazečů o zaměstnání v odpovídajícím čase a přiměřenými náklady (Šikýř, 2012, s. 72). Podle Koubka (2007, s. 127) proti sobě stojí dvě strany. Na jedné straně podnik se svou potřebou pracovních sil a na straně druhé potencionální zaměstnanci. Souladem potřeb mezi zaměstnanci a podnikem je možné dosáhnout, pokud zaměstnavatel poskytne realistickou představu o nabízené práci a požadavcích na uchazeče (Dvořáková a kol., 2012, s. 145). Hlavním východiskem pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na zaměstnance na obsazovaném místě, ve kterém je nutné vycházet z popisu pracovního místa, kvalifikačního profilu a požadovaných schopností zaměstnance (Kocianová, 2010, s. 79). Dále dle autorky nastává pro podnik důležitá otázka, zda je schopen obsadit 11 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 volné pracovní místo zaměstnancem z vlastních řad, nebo bude nutné hledat mimo podnik. Kromě termínu získávání zaměstnanců je v českém prostředí používán také termín nábor (Kocianová, 2010, s. 79). Běžně používá tento pojem Vajner (2007, s. 16), který rozlišuje nábor interní a externí. Slovo nábor pochází z ruštiny a bylo jim chápáno obsazování pouze z vnějších zdrojů (Kocianová, 2010, s. 79). S tímto tvrzením souhlasí také Koubek (2007, s. 126) a dodává, že moderní získávání zaměstnanců usiluje v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných zaměstnanců podniku. Kislingerová (2014, s. 144) tvrdí, že nábor může probíhat přímo nebo nepřímo. Rozdíl mezi přímým a nepřímým náborem je v tom, že při nepřímém náboru je propagován podnik jako celek, kdežto při přímém podnik poskytuje informace na konkrétní pracovní místo. 2.4.1 Proces získávání zaměstnanců V současné době má získávání zaměstnanců poměrně dokonale propracovaný postup, který je výhodné dodržovat (Koubek, 2007, s. 131). Proces získávání završený výběrem uvádí Dvořáková a kol. (2012, s. 146):     

plánování zaměstnanců; analýza práce, identifikace znalostí, schopností, dovedností a ostatních charakteristik požadovaných od uchazeče; zpracování strategie získávání, tzn. jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, pomocí jakých metod, za jaké náklady a v jakém časovém plánu; výběr zaměstnanců; hodnocení efektivnosti získávání a výběru.

Podle Dvořákové a kol. (2012, s. 146) by měl proces získávání zaměstnanců začít plánováním zaměstnanců. Od toho se pak odvíjí oslovení vnějšího či vnitřního trhu práce (Dvořáková a kol., 2012, s. 146). Předpokladem efektivního procesu získávání zaměstnanců je znalost jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst (Koubek, 2007, s. 131). Vlastní proces získávání zaměstnanců se podle Koubka (2007, s. 131) skládá z identifikace potřeby, popisu pracovního místa, zvážení alternativ, výběru charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, identifikace zdrojů potenciálních uchazečů, volby metody získávání zaměstnanců, volby dokumentů, formulace a uveřejnění nabídky, shromažďování dokumentů a předvýběru. Stejně shrnuje proces získávání zaměstnanců také Kocianová (2010, s. 79). 12 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Identifikace potřeby získávání zaměstnanců vychází z plánů podniku, momentální a operativní potřeby (Koubek, 2007, s. 132). S tímto tvrzením souhlasí také Vochozka, Muláč a kol. (2012, s. 232). Autoři dále tvrdí, že potřeba nových zaměstnanců je většinou vyvolána změnou tržního prostředí, která může působit bezprostředně nebo zprostředkovaně. Potřebu získávání zaměstnanců by měl podnik rozpoznat co nejdříve, aby se minimalizovala doba, po kterou bude pracovní místo neobsazené a mohlo by dojít ke ztrátám (Šikýř, 2012, s. 76). Na tohle tvrzení upozorňuje také Koubek (2007, s. 132). Dalším krokem procesu získávání zaměstnanců je popis pracovního místa. Popis pracovního místa shrnuje údaje o pracovním místě, to znamená název, úkoly, podmínky a povinnosti (Dvořáková a kol., 2012, s. 142). Nejdůležitější údaje poté bývají obsaženy v nabídce zaměstnání a umožňují potencionálnímu zaměstnanci se rozhodnout (Koubek, 2007, s. 132). Šikýř (2012, s. 47) poukazuje na nutnost sledování povahy pracovních míst. Koubek (2007, s. 132) k tomu dodává, že pokud popis pracovního místa již neodpovídá jeho povaze, je nutné provést novou analýzu. V případě uvolnění pracovního místa je nejdříve vhodné zvážit možné alternativy obsazení uvolněného pracovního místa. Koubek (2007, s. 133) uvádí jako možné alternativy zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní zaměstnance, pokrytí práce formou přesčasů, částečného úvazku nebo dočasně pracovního poměru. Šikýř (2014, s. 97) uvádí navíc dočasné neobsazení nebo sloučení s jiným pracovním místem. U dalšího kroku je nutné rozhodnout, které z charakteristik popisu pracovního místa jsou nejdůležitější, aby poskytly potenciálnímu uchazeči realistický obraz práce na obsazovaném místě (Koubek, 2007, s. 133). Dle autora je obvykle zvolen název pracovního místa, funkce, místo výkonu, možnost vzdělávání při výkonu a pracovní podmínky. Popis a specifikace pracovního místa obsahují údaje o pracovním místě a o požadavcích pracovního místa na zaměstnance (Šikýř, 2012, s. 54). Identifikace zdrojů potenciálních uchazečů a volby metody získávání zaměstnanců budou podrobně zpracovány v následující části bakalářské práce. 2.4.2 Zdroje získávání zaměstnanců Podle Váchala, Vochozky a kol. (2013, s. 298) má získávání zaměstnanců dvě základní formy, a to získávání z interních a externích zdrojů. Mezi vnitřní zdroje patří současní zaměstnanci, uspoření v důsledku technického pokroku nebo uvolnění v rámci 13 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 organizačních změn. Mezi zdroje vnější patří nezaměstnaní, studenti či absolventi škol (Šikýř, 2014, s. 98). Vnitřní zdroje získávání zaměstnanců Průběh získávání zaměstnanců závisí na tom, zda bude pracovní místo obsazováno z vnitřních či vnějších zdrojů. Pokud podnik obsazuje pracovní místa z vlastních řad, je to výrazem její personální politiky. Náklady na proces získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů bývají mnohem nižší, místo je možné obsadit v krátkém čase a snižují se nároky na adaptaci zaměstnanců (Kocianová, 2010, s. 82). Podle Armstronga (2007, s. 349) je potřeba nejprve uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, avšak některé podniky trvají na tom, aby uchazeči z vnitřních zdrojů měli stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje zaměstnanců tvoří uspoření zaměstnanci, zaměstnanci uvolňovaní v souvislosti s ukončením určité činnosti, zaměstnanci schopní vykonávat náročnější práci a zaměstnanci, kteří chtějí přejít na volnou pracovní pozici (Koubek, 2007, s. 129). Mezi výhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů patří zvyšování pracovní spokojenosti zaměstnanců, zlepšování pracovní morálky, protože zaměstnanci mají možnost zlepšovat se a růst, snížení fluktuace i stabilizace zaměstnanců a znalost interních uchazečů o zaměstnání (Dvořáková a kol., 2012, s. 149). Další výhody uvádí Šikýř (2014, s. 83), patří zde rychlejší obsazení místa, lepší znalost organizace a spolupracovníků. Podle Dvořákové a kol. (2012, s. 150) musí být získávání z vnitřních zdrojů pečlivě integrováno s ostatními personálními činnostmi, jakými jsou analýza práce, výběr a hodnocení zaměstnanců. Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů má také nevýhody. Koubek (2007, s. 130) uvádí např. soutěžení o povýšení mezi zaměstnanci nebo překážky pronikání nových myšlenek z venku. Kocianová (2010, s. 83) uvádí nevýhody, jako provozní slepotu a omezený výběr uchazečů. Podniky ve vyspělých zemích dávají přednost obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů, protože získání informací o vnitřních zdrojích je mnohem snadnější. Odpadá zdlouhavé období adaptace zaměstnance, náklady na drahou inzerci apod. Teprve až podnik dojde ke zjištění, že nelze pokrýt všechna místa z vnitřních zdrojů, dochází k orientaci na zdroje vnější (Koubek, 2007, s. 131).


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Vnější zdroje získávání zaměstnanců V případě, že podnik nemá dostatečné vnitřní zdroje, musí hledat zaměstnance mimo podnik. Podle Kislingerové (2014, s. 143) se při získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů podnik obrací na trh práce. Autorka dále dodává, že nedostatečný počet zaměstnanců se potom řeší přijetím nových zaměstnanců nebo přijetím zaměstnanců na omezenou dobu. Pracovní síla z vnějších zdrojů přináší podniku „novou krev“. Zaměstnanci z vnějších zdrojů přináší podniku jiný náhled na věc a odlišné přístupy řešení problémů mohou být pro podnik inspirací (Dvořáková a kol., 2012, s. 146). Mezi vnější zdroje získávání zaměstnanců patří volné pracovní síly na trhu práce, studenti, absolventi, ženy vracející se z mateřské dovolené a zaměstnanci z jiných podniků (Kocianová, 2010, s. 84). Koubek (2007, s. 130) tvrdí, že zaměstnanci z vnějších zdrojů disponují mnohem většími schopnostmi a talentem, než je možné nalézt uvnitř podniku. Podle autora je také levnější a snadnější získat kvalifikované zaměstnance, techniky a manažery zvenku, než je vychovávat v podniku. Podle Kocianové (2010, s. 84) mají také noví zaměstnanci velké pracovní nasazení. Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů nemá pouze výhody ale také nevýhody. Koubek (2007, s. 131) tvrdí, že přilákání, kontaktování a hodnocení potencionálních zaměstnanců je nákladnější a také obtížnější. Autor dále poukazuje na nevýhodu v adaptaci zaměstnanců, která bývá obvykle delší než u zaměstnanců z vnitřních zdrojů. Kocianová (2010, s. 84) jako nevýhody uvádí zvýšení fluktuace nebo blokování možností postupu vlastních zaměstnanců. 2.4.3 Metody získávání zaměstnanců Volba metod získávání zaměstnanců musí podle Koubka (2007, s. 135) vycházet z toho, že je potřeba vhodným potencionálním uchazečům dát na vědomí existenci volných pracovních míst v podniku a zlákat je, aby se o místa ucházeli. Při obsazování pracovních pozic z vnějších zdrojů jsou využívány různé metody. Volba metod získávání zaměstnanců závisína tom, zda se podnik rozhodne získávat zaměstnance z vnitřních či vnějších zdrojů (Koubek, 2007, s. 135). Volba prostředků a metod vychází z velikosti a typu podniku, vždy je ale potřeba vzít v úvahu typ podniku i jeho potřeby a situaci na trhu práce (Hanzelková, Keřkovský, Kostroň, 2013, s. 31). Podle Kocianové (2010, s. 84) má vliv na volbu metod zpravidla čas, dostupnost kvalitních uchazečů a disponibilní finanční prostředky. Metod získávání zaměstnanců existuje celá řada a většinou podniky používají kombinaci několika metod z vnitřních i vnějších zdrojů.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Šikýř (2014, s. 99) rozdělil metody získávání zaměstnanců na metody z vnitřních a vnějších zdrojů. Při získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů se používá inzerce na intranetu, místní vývěsce nebo nástěnce, rozeslání nabídky elektronickou poštou, doporučení současného zaměstnance a přímé oslovení vhodného zaměstnance v podniku. Metody získávání z vnějších zdrojů jsou inzerce na internetu, v tisku, rozhlase či televizi, spolupráce s personálními agenturami, úřady práce, školami a přímé oslovení vhodného jedince mimo podnik (Šikýř, 2014, s. 99). Koubek (2007, s. 135) navíc uvádí ještě metodu, kdy se uchazeči nabízejí sami. Inzerce na internetu Elektronické získávání zaměstnanců, neboli e-recruitment patří mezi poměrně moderní metody (Šikýř, 2014, s. 99). Tyto metody jsou založené na využití dostupných služeb počítačové sítě internet, zejména webových stránek, sociálních sítích a elektronické pošty. Proces získávání zaměstnanců pomocí počítačových sítí se skládá z přilákání, třídění, klasifikování uchazečů, výběru a nabízení zaměstnání nebo odmítání uchazečů (Armstrong, 2007, s. 353). Cappelli (2001) in Armstrong (2007, s. 353) odhadl, že použití internetu stojí podniky pouze jednu dvacetinu toho, než když se k získání, výběru a přijetí téže osoby použijí tradiční metody. Kocianová (2010, s. 86) uvádí výhodu internetu v možnosti zasílání životopisu, vyplňování požadovaných dotazníků a korespondenci mezi podnikem a uchazeči. Podle Walkera (2003, s. 59) síťově orientované získávání zaměstnanců představuje víc, než jen úsporu času nebo nákladů za nákup tiskovin a odesílání dopisů. Podle autora se mohou nabídkami probírat i pasivní zájemci o práci, kteří mají zájem pouze o určitý typ podniku. Pasivní zájemci jsou zájemci spokojení se svou stávající prací, avšak otevření jiným příležitostem. Dvořáková (2012, s. 147) uvádí nevýhody této metody v časové náročnosti velkého počtu nevhodných žadatelů a „odosobněný“ kontakt s uchazečem. Armstrong (2007, s. 352) upozornil na použití počítačových sítí, protože ne všichni potencionální uchazeči používají internet a mohou být nejlépe získaní pomocí tradičních médií. Webové stránky většiny zaměstnavatelů zpravidla obsahují základní informace o zaměstnavateli. Uchazeči tyto informace mohou najít pod označením „Kariéra“, ve které jsou veškeré potřebné informace o zaměstnání včetně aktuálního přehledu volných pracovních míst (Šikýř, 2014, s. 99). Vedle webových stránek autor uvádí také elektronickou poštu. Elektronická pošta je využívána jak k přijímání žádostí o zaměstnání, tak k informování uchazečů o průběhu výsledků výběrového řízení (Šikýř, 2014, s. 99). 16 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Sociální sítě začínají být využívány k jiným účelům, než pro které byly původně určeny (Böhmová, Pavlíček, 2013, s. 14). Podle autorů se nejedná pouze o reklamu, ale také o získání informací a využití pro lidské zdroje, především nábor zaměstnanců. V zahraničí jsou sociální sítě běžně využívány pro hledání zaměstnanců, bohužel nelze touto cestou hledat všechny typy profesí. I když se potenciál sociálních sítí zdá být vysoký, nejsou schopny plně nahradit webové stránky podniků ani pracovní portály (Böhmová, Pavlíček, 2013, s. 20). Hlavní typy on-line stránek pro účely získávání zaměstnanců jsou stránky pracovních míst, provozované specializovanými organizacemi. Jiným typem on-line stránek jsou stránky agentur. Posledním typem jsou stránky médií, které mohou obsahovat kopie inzerátů, uveřejněných v tisku, ale mohou zahrnovat i celkovou charakteristiku volného pracovního místa či podniku a poskytnout spojení na její internetovou adresu (Armstrong, 2007, s. 335). Inzerce v tisku, rozhlase a televizi Podle Dvořákové (2012, s. 147) se tyto formy hodí pro získání uchazečů o místo, na kterém se požaduje základní až středoškolské vzdělání. Podle autorky u funkcí požadujících vysokoškolské vzdělání je účinnější využít masmedia s celostátním rozsahem. S tímto tvrzením souhlasí také Koubek (2007, s. 138), který navíc zdůrazňuje výhodu této metody v rychlosti a mnohém větší skupiny oslovených lidí než u jiných metod. Pokud má být inzerce efektivní, měla by oslovit cílovou skupinu uchazečů a podnítit jejich zájem o nabízenou práci (Kocianová, 2010, s. 85). Inzerát by měl obsahovat nadpis, název podniku, charakteristiku pracovního místa, podmínky na nabízeném pracovním místě, požadavky na zaměstnance a v neposlední řadě také informace ohledně způsobu a termínu přihlášení uchazeče na inzerované místo (Kocianová, 2010, s. 85). Armstrong (2007, s. 353) zdůrazňuje nákladnost inzerce v médiích či celostátní televizi. Spolupráce podniku se vzdělávacími institucemi Mnoho podniků dnes spolupracuje se vzdělávacími institucemi a tím si zajišťuje přísun mladých zaměstnanců (Koubek, 2007, s. 138). Podle autora škola často sama dělá pro podniky jakýsi předvýběr, ve kterém doporučuje vhodného studenta či absolventa. Podniky jsou informovány o profilu studenta a mají přehled, jaká je asi paleta znalostí a dovedností absolventa příslušné školy (Koubek, 2007, s. 138). Tvrzení Koubka (2007, s. 138) je však v rozporu s tvrzením Kocianové (2010, s. 87), která uvádí, že spolupráce 17 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 se vzdělávacími institucemi je spíše méně využívanou metodou. Amstrong (2007, s. 356) tvrdí, že pro některé podniky je každoroční získávání absolventů vysokých škol zvykem. Podle autora podniky vynakládají velké úsilí na vydávání informačních brožůrek, pravidelné návštěvy vysokých škol a vypracování třídicích a výběrových postupů zaměřených na absolventy. Dvořáková a kol. (2012, s. 147) dodávají veletrhy organizované na vysokých školách, ve kterých se velké známé podniky prezentují a lákají vhodné kandidáty. Autorka dodává výhodu této formy v možnosti rychlého vytipování vhodných uchazečů, kteří jsou následně pozváni do další fáze výběrového řízení. Spolupráce podniků s úřady práce Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i podnikům hledajícím zaměstnance, a to za velmi výhodných podmínek. Veškeré náklady jsou hrazeny ze státních prostředků, vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Nevýhodou této metody je značně omezený výběr uchazečů registrovaných na úřadech práce. V mnohých případech se totiž jedná o osoby s nižší kvalifikací (Koubek, 2007, s. 140). Tento názor zastává i Kocianová (2010, s. 87). Šikýř (2012, s. 76) dodává větší přehled úřadů práce na trhu práce v evidencích potencionálních uchazečů a také volných pracovních míst. Uchazeči se nabízejí sami Pokud má podnik dobrou pověst, uchazeči sami přichází se svou nabídkou. Výhodou této metody je, že eliminuje náklady na inzerci, které jsou obvykle velmi vysoké. Oproti tomu uchazeči mají často nepřesnou představu o potřebách podniku (Koubek, 2007, s. 135). Autor dále uvádí, že personalisté musí vždy jednat s uchazeči a odmítat je tak, aby to neuškodilo podniku. Dvořáková a kol. (2012, s. 148) uvádí, že s tímto přístupem se obvykle setkáváme u absolventů škol a uchazečů o manuální či administrativní práci. Autorka dodává, že k výběrovému pohovoru bývá pozvána jen velmi zanedbatelná část pisatelů. Spolupráce s personálními agenturami Personální agentury se rozlišují podle toho, na jakých segmentech trhu práce operují. Podle toho dochází k odlišnostem v ceně, která může být stanovena paušálně za zprostředkování, jako podíl z roční mzdy nebo násobek měsíční mzdy (Dvořáková a kol., 2012, s. 147-148). Podle Koubka (2007, s. 140) se tyto agentury zaměřují nejen 18 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 na získávání zaměstnanců, ale také jejich výběr či předvýběr. Autor dále dodává, že můžou pracovat v součinnosti s podnikem nebo také samostatně. Dvořáková a kol. (2012, s. 148) tvrdí, že personální agentury zahrnují zprostředkovatelny práce, agentury na vyhledávání a výběr, outplacementové a headhuntingové společnosti. Zprostředkovatelny práce zajišťují zaměstnance pro manuální práce a nejnižší manažerské pozice. Agentury na vyhledávání a výběr jsou využívány pro obsazení pozic ve středním managementu. Outplacementové společnosti poskytují poradenské a zprostředkovatelské služby především na střední a vrcholový management a headhuntigové společnosti poskytují služby na nejvyšší úrovni (Dvořáková a kol., 2012, s. 148). Kocianová (2010, s. 87) v případě externích služeb rozeznává zprostředkovatelské agentury, specializované poradenské společnosti a agentury, které zprostředkovávají dočasné zaměstnání. Agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání najímají zaměstnance v případě, kdy podniky potřebují nutně obsadit určitou pozici na krátký čas. Forem získávání zaměstnanců existuje celá řada. Kocianová (2010, s. 85) uvádí metody, ve kterých podniky spolupracují se sdružením odborníků, s vědeckými společnostmi a odbory. Koubek (2007, s. 142) uvádí jako jednu z pasivních metod získávání na základě doporučení současného zaměstnance podniku nebo přímé oslovení vyhlídnutého jedince. 2.4.4 Dokumenty uchazečů Významným úkolem získávání zaměstnanců je shromáždění dokumentů uchazečů. Uchazeč ve své žádosti o zaměstnání předkládá, není-li stanoveno jinak, žádost o zaměstnání a životopis (Dvořáková a kol., 2012, s. 151). Mezi další důležité dokumenty autorka považuje reference, lékařské vysvědčení nebo pracovní posudky. Šikýř (2012, s. 77) dodává navíc kopie vysvědčení, diplomů nebo certifikátů. Podle Kocianové (2010, s. 80) je obvykle vyžadován motivační dopis, životopis, firemní dotazník pro uchazeče, žádost o zaměstnání, doklady o vzdělání a další certifikáty ohledně kvalifikace uchazeče. Koubek (2011, s. 91) dodává, že volba dokumentů požadovaných od uchazeče závisí na povaze obsazovaného pracovního místa.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Motivační dopis Motivační dopis je možné považovat za nedílnou součást životopisu. Podle Drábové, Filinové a Levové (2014, s. 32) musí být z motivačního dopisu jasné, o jakou pracovní pozici se uchazeč zajímá a měly by být uvedeny důvody jeho zájmu a předpoklady pro uvedenou pozici. S tímto tvrzením souhlasí také Vymětal (2008, s. 221). Podle autora je cílem motivačního dopisu přesvědčit potencionálního zaměstnavatele o zájmu uchazeče. Drábová, Filinová a Levová (2014, s. 32) tvrdí, že cílem je přesvědčit personalistu, aby uchazeče pozval k osobnímu pohovoru. Vymětal (2008, s. 224) doporučuje, pokud se má uchazeč za co pochválit, je třeba to provést a své přednosti uvést a zdůraznit. Tohle tvrzení je v rozporu s tvrzením Kocianové (2010, s. 100), podle které by se uchazeč měl prezentovat bez přehnaného vychvalování své osoby. Životopis (curriculum vitae) Životopisem se rozumí dokument, který obsahuje přehled vzdělání a relevantních pracovních zkušeností. Životopis spolu s žádostí o zaměstnání jsou velice vhodné a dostačující k představení uchazeče potenciálnímu zaměstnavateli (Dvořáková a kol., 2012, s. 151). Koubek (2011, s. 94) rozlišuje životopis volný, polostrukturovaný a strukturovaný. Strukturovaný a popisný životopis uvádí Drábová, Filinová a Levová (2014, s. 32). Volný životopis má podobu chronologického popisu života uchazeče a jeho výhodou je možnost posouzení formulačních schopností uchazeče (Koubek, 2007, s. 145). Pokud podnik uchazeče částečně informuje o obsahu a část ponechá na uchazeči, jedná se o tzv. polostrukturovaný životopis. Strukturovaný životopis je v podstatě životopisný dotazník (Koubek, 2007, s. 145). Tento typ životopisu usnadňuje zpracování a posuzování údajů o uchazečích, protože jsou jeho údaje uspořádány do určitých celků (Šikýř, 2012, s. 77). S tímto tvrzením souhlasí také Kocianová (2010, s. 99), která dodává, že přehled praxe a vzdělání by měl být řazen chronologicky sestupně. Při hodnocení životopisu je sledováno, kolikrát uchazeč změnil povolání, zda ukončil zahájené studium, jak dlouho trval pracovní poměr u jednoho zaměstnavatele či jaké důvody ho vedly ke změně pracovního místa (Dvořáková a kol., 2012, s. 152). Armstrong (2007, s. 407) dodává ještě tzv. „životopis úspěchu“, který je strukturován na principu reklamního letáku a poskytuje informace v podobě jednoduchých konstatování tak, aby to vyhovovalo čtenáři.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Žádost o zaměstnání, osobní dotazník Jak žádost o zaměstnání tak osobní dotazníky patří mezi dokumenty, které poskytují základní informace o uchazeči. Cílem žádosti o zaměstnání je sestavení dopisu tak, aby vzbudil pozornost toho, kdo žádost čte (Dvořáková a kol., 2012, s. 151). Autorka dále dodává, že tento dopis je na prvním místě v balíčku písemností. Dotazník je využívaný jak v předvýběru, tak v průběhu výběru a obsahuje údaje o dosaženém vzdělání, znalostech, schopnostech či dovednostech uchazeče (Kocianová, 2010, s. 100). Přednost dotazníků spočívá v tom, že od uchazeče požaduje přesné a konkrétní údaje a směřuje ho k odpovědím na položené otázky (Dvořáková a kol., 2012, s. 152). Podle Armstronga (2007, s. 357) poskytuje vhodnou základnu pro třídění uchazečů dle jejich vhodnosti a pro sestavení seznamu uchazečů, kteří budou následně pozváni k výběrovému pohovoru a dalším výběrovým procedurám. Koubek (2007, s. 143 - 144) rozlišuje jednoduchý dotazník, který umožňuje uvést pouze holá fakta a otevřený, umožňující uchazeči podrobněji popsat některé skutečnosti. Lékařské vyšetření Standardně je lékařská prohlídka vyžadována tam, kde může dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí (Koubek, 2007, s. 183). S tímto tvrzením souhlasí také Kocianová (2010, s. 101), která navíc dodává případy, ve kterých by daná pracovní činnost mohla zhoršit zdravotní stav zaměstnance. Zákoník práce (2006) definuje, že „V případech stanovených zvláštním předpisem je zaměstnavatel povinen zajistit, aby se fyzická osoba před uzavřením pracovní smlouvy podrobila vstupní lékařské prohlídce.“. 2.4.5 Předvýběr Obsahem předvýběru uchazečů je rozbor předložených materiálů s cílem vytipovat užší skupinu a pozvat je k výběrovému pohovoru (Dvořáková a kol., 2012, s. 151). Koubek (2012, s. 81) k tomu dodává, že je možné pro tyto účely absolvovat i předběžný pohovor. Podle Kocianové (2010, s. 95) je předvýběr standardně prvním kolem, ve kterém budou vyloučeni nevhodní uchazeči. Nedostatek informací o povaze práce obvykle vede k tomu, že se hlásí i zájemci zcela nevhodní (Koubek, 2007, s. 154). Pomocí obsahové analýzy materiálů je možné získat informace o způsobilosti uchazečů vykonávat nabízenou práci, zda zapadne do kolektivu a jaká je motivace potencionálních zaměstnanců či jaký zájem má o nabízenou práci (Dvořáková a kol., 2012, s. 151).


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Výsledkem předvýberu je zařazení uchazečů do skupin velmi vhodní, vhodní a nevhodní (Koubek, 2012, s. 81). Stejně třídí uchazeče také Kocianová (2010, s. 95), která tyto skupiny nazývá velmi vhodní, méně vhodní a zcela nevhodní uchazeči. Velmi vhodní musí být v každém případě pozváni k dalším výběrovým procedurám (Koubek, 2012, s. 81). V případě nedostatečného počtu velmi vhodných uchazečů jsou dobírání uchazeči ze skupiny vhodných, popřípadě se vhodní uchazeči stávají rezervou k výběru (Kocianová, 2010, s. 95). V případě vysokého počtu velmi vhodných uchazečů není možné uspokojit jejich zájem o práci ihned, avšak můžeme tyto uchazeče požádat o zájem o zaměstnání v budoucnu. V případě potřeby se podnik může obrátit přímo na uchazeče a tím ušetří náklady na inzerci (Koubek, 2012, s. 81). Nevhodným uchazečům je zaslán zdvořilý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v podniku (Koubek, 2007, s. 154). Jiné dělení předvýběru uvádí Šikýř (2012, s. 83). Podle autora je možné rozdělit potencionální uchazeče na vhodné a nevhodné, kteří splňují nebo nesplňují nezbytné požadavky. Závěrečným krokem získávání zaměstnanců je sestavení seznamu vhodných uchazečů. Počet uchazečů připadajících na jedno pracovní místo může být různý a záleží na počtu velmi vhodných uchazečů a zvyklostech podniku (Koubek, 2012, s. 81). Autor považuje za ideální počet pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. S tímto počtem souhlasí také Šikýř (2012, s. 83) a tvrdí, že seznam těchto uchazečů by měl být uspořádán abecedně. Koubek (2007, s. 154) nedoporučuje vytvářet pořadí uchazečů, protože by bylo výsledkem pouze dílčího pohledu na ně.

2.5 Výběr zaměstnanců Výběr lidských zdrojů je personální činnost navazující na získávání lidských zdrojů. Cílem výběru je vybrat mezi uchazeči takové, kteří budou nejen výkonní, ale budou pro zaměstnavatele pracovat po určitou dobu (Dvořáková a kol., 2012, s. 150). Podle Kocianové (2010, s. 94) je cílem výběru zaměstnanců posouzení předpokladů uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a výběru toho nejvhodnějšího, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům na výkon a chování na daném místě. Výběr zaměstnanců se provádí pomocí zvolených kritérií a metod výběru zaměstnanců. Kritéria metod výběru zaměstnanců zahrnují požadavky volného pracovního místa na zaměstnance, které podnik stanovuje podle vlastních potřeb a také zvláštních právních předpisů (Šikýř, 2014, s. 102). Koubek (2007, s. 166) tvrdí, že výběr zaměstnanců musí 22 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 mít strategickou povahu a musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet kvalitních uchazečů, který se standardně pohybuje v rozpětí tří až deseti zaměstnanců na jednu pozici (Kocianová, 2010, s. 94). Koubek (2007, s. 167) upozorňuje na to, že výběr zaměstnanců je oboustrannou záležitostí, ve které si zaměstnavatel sice vybírá zaměstnance, ale zároveň zaměstnanci si vybírají zaměstnavatele. S tímto tvrzením souhlasí také Kocianová (2010, s. 94) a dodává, že výběrový proces by měl probíhat na partnerské úrovni. Proces výběru zaměstnanců je podle Kocianové (2010, s. 94) posloupností určitých kroků, směřujících k rozhodnutí, kterému z uchazečů bude pracovní místo nabídnuto. Podle autora je výběrový proces vymezen od okamžiku přihlášení se na výběrový pohovor až po rozhodnutí přijetí jednoho z kandidátů. V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na konkrétním místě (Koubek, 2007, s. 166). Podle autora má kvalita procesu výběru zaměstnanců a přiměřenost použitých metod rozhodující význam pro to, jaké zaměstnance bude mít podnik k dispozici. Walker (2003, s. 66) považuje za optimální, když může na procesu výběru zaměstnanců participovat větší rozsah manažeru a personálních specialistů. Uchazeč ve své žádosti o zaměstnání předkládá, není-li stanoveno jinak, žádost o zaměstnání a životopis (Dvořáková a kol., 2012, s. 151). Mezi další důležité dokumenty autorka považuje reference, lékařské vysvědčení nebo pracovní posudky. Šikýř (2012, s. 77) dodává navíc kopii vysvědčení, diplomů nebo certifikátů. Výběr zaměstnanců podle Kocianové (2010, s. 95) následuje v těchto krocích:        

zkoumání dokumentů uchazečů, předvýběr; první kontakt uchazečů s podnikem v procesu výběru; shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích; přijímací rozhovor; zkoumání referencí (formulář, ústní informace); předvedení pracoviště uchazečům a představení spolupracovníkům; rozhodnutí o přijetí; informování uchazečů o přijetí, nabídka zaměstnání.

potencionálním

Autorka dodává, že se nejedná o jedinou možnou alternativu výběrového procesu a závisí na charakteru obsazované pozice, potřebách a zvyklostech podniku. 23 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


3. Praktická část 3.1 Policie ČR Policie je jedním z bezpečnostních sborů České republiky (dále jen ČR), zřízený zákonem České národní rady ze dne 21. 6. 1991 (Policie ČR, 2015a). Úkolem Policie ČR je chránit bezpečnost osob a majetku, chránit veřejný pořádek a předcházet trestné činnosti. Je kompetentní také v plnění úkolů podle trestního řádu, úseku vnitřního pořádku, bezpečnosti svěřené jí zákony, předpisy Evropských společenství a mezinárodními smlouvami, které jsou součástí právního řádu ČR. Policie ČR spadá pod Ministerstvo vnitra ČR a tvoří ji policejní prezídium, útvary s celostátní působností, krajské ředitelství policie a útvary zřízené v rámci krajských ředitelství. Zákon zřizuje 14 krajských ředitelství policie, jejichž územní obvody se shodují s obvody 14 krajů ČR. Počet policistů v ČR se neustále mění a má spíše klesající charakter. Skutečný počet policistů v ČR k datu 1. 2. 2014 činil 34 279, z toho nejvíc policistů vykonává službu v Praze a Moravskoslezském kraji (Policie ČR, 2015b). Činnost Policie ČR řídí policejní prezidium v čele s policejním prezidentem, který odpovídá za činnost policie ministru vnitra. Policejnímu prezidiu jsou podřízeny jak útvary s celostátní působností, tak krajské ředitelství policie. Útvary s celostátní působností jsou zřízeny ministrem vnitra na návrh policejního prezidenta. Oproti tomu krajská ředitelství jsou zřízena zákonem (Policie ČR, 2010, s. 6). V rámci Policie ČR působí dopravní policie, pořádková služba, služba cizinecké policie, letecká služba, pyrotechnická služba, ochranná služba, služba kriminální a další specializované služby (Policie ČR, 2010, s. 6). Hlavním úkolem policejního prezídia je určení cílů rozvoje policie a stanovení úkolů jednotlivých služeb. Policejní prezídium také analyzuje a kontroluje policejní činnost, koordinuje činnost při plnění úkolů, které přesahují jejich územní působnost (Policie ČR, 2010, s. 6). Krajská ředitelství policie disponují územně vymezenou působností, kde slouží veřejnosti na vymezeném území. Můžou zde působit také jiné územní útvary. Tyto útvary zřizuje policejní prezident na návrh krajského ředitele. Na závěr zde existují útvary s celostátní působností, které plní specifické úkoly na celém území ČR. Útvary s celostátní působností poskytují specifický servis ostatním politickým útvarům, specializují se na odhalování organizovaného zločinu či korupce, potírají drogovou kriminalitu nebo poskytují ochranu prezidenta republiky (Policie ČR, 2010, s. 6). Základní povinnosti policisty a etický kodex Policie ČR je možné nalézt v Příloze 1. 24 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


3.2 Proces získávání zaměstnanců Policie ČR Jak již bylo řečeno v teoretické části, získávání zaměstnanců patří mezi nejdůležitější procesy personálních činností, jejichž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu. Prvním krokem procesu získávání zaměstnanců je identifikace potřeby pracovního místa. Ještě než budou uvedeny způsoby identifikace pracovního místa, je nutné poukázat, že Policie ČR rozeznává jak pracovní poměr tak služební poměr. Rozdíl mezi pracovním a služebním poměrem je v tom, že pracovní poměr se řídí zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce a služební poměr zákonem č. 361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů. Ve většině případů se však jedná o získávání zaměstnanců do služebního poměru. Po konzultaci s personálním oddělením jsou všechna místa dána vzorovou systemizací, která přesně určuje počet zaměstnanců ve služebním i pracovním poměru. Podle teoretické části vychází získávání zaměstnanců z plánu podniku, kterým je v tomto případě zmíněna vzorová systemizace (Koubek, 2007, s. 132). Podle zákona (361/2003, § 4) se systemizací rozumí stanovení počtu služebních míst včetně počtu míst příslušníků, kteří jsou zařazení v zálohách a objemu prostředků stanovených státním rozpočtem v daném roce. Návrh vzorové systemizace připravuje policejní prezident společně s ministrem vnitra, kteří následně předkládají tento návrh vládě. Návrh organizační struktury připravuje policejní prezident a je schválen ministrem vnitra podle vládou schválené systemizace. Vzorová systematizace je sestavována pro všechna krajská ředitelství a určuje přesné počty tabulkových míst v jednotlivých krajích či na odděleních. Součástí vzorové systemizace nejsou pouze počty, ale také hodnost, funkce nebo tarifní stupně a záleží na rozpočtu vlády. Druhým možným způsobem je obsazovaní míst důsledkem neočekávané potřeby a doplnění stavu vzorové systemizace, která může vzniknout např. odchodem zaměstnanců ze služebního nebo pracovního poměru či převelením na jiné služební místo. Momentální a operativní potřebu uvádí Koubek (2007, s. 132) v teoretické části. Dalším krokem procesu získávání zaměstnanců je popis pracovního místa, který shrnuje údaje o konkrétním místě, jak je uvedeno v teoretické části (Dvořáková a kol., 2012, s. 142). Tento popis se liší podle toho, zda se jedná o pracovní či služební poměr. Podle zákona (361/2003, § 19) služební místo vyjadřuje organizační a právní postavení příslušníka policie. Podle tohoto zákona je charakterizováno služební hodností, stupněm vzdělání, oborem nebo zaměřením vzdělání, jinými požadavky, základním tarifem, služební činností, rozsahem oprávnění a povinností policisty. Vedle služebního poměru nabízí policie také uplatnění v pracovním poměru, který je upraven zákoníkem práce. 25 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Obvykle se jedná o pracovní pozice techniků, programátorů a jiných specializací. Podmínky pro přijetí jsou zde jednodušší a vyžadují pouze nezbytnou zdravotní prohlídku, bezúhonnost popř. psychologické vyšetření (Policie ČR, 2015c). Všechny bezpečnostní sbory ČR využívají jako popis pracovního místa formulář s názvem popis služební činnosti, ve kterém je podrobně vymezena náplň na konkrétní služební místo. Podle Dvořákové a kol. (2012, s. 142) se jedná o název, úkoly, podmínky a povinnosti na konkrétní pozici, jak je možné vidět v teoretické části. V horní části formuláře se nachází údaje, jakými jsou jméno, titul a organizační začlenění pracoviště apod. Tento dokument obsahuje část obecnou a část s podrobným popisem služebního místa. Obecná část udává základní informace o služebním místě, služebním zařazení, tarifní třídy nebo vzdělání zaměstnance a je dána nařízením vlády ze dne 3. 11. 2004, kterým se stanoví katalog činností v bezpečnostních sborech. Základním východiskem obecné části jsou kódy uvedené ve spodní části listiny. Podle těchto kódu se v katalogu činností určí služební náplň zaměstnance, jak je možné vidět v Příloze 4. Podrobný popis služebního místa, neboli služební náplň, vymezuje podrobné informace o konkrétním služebním místě. Jsou zde uvedeny informace ohledně činností, odpovědností a také další ustanovení, jak je možné vidět v Příloze 5. V případě uvolnění pracovního či služebního místa je nejdříve vhodné zvážit možné alternativy obsazení tohoto místa. Koubek (2007, s. 133) uvádí jako možné alternativy v teoretické části zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní zaměstnance, pokrytí práce formou přesčasů, částečný úvazek nebo dočasný pracovní poměr. Šikýř (2014, s. 97) dodává dočasné neobsazení konkrétní pozice nebo sloučení s jiným pracovním místem. Po konzultaci s personálním oddělením dochází v těchto případech obvykle k doplňování stavů. O tom, zda bude uvolněné pracovní či služební místo nahrazeno nebo případně zrušeno, rozhoduje krajský ředitel. V určitých případech nastává situace, kdy uvolněné místo zůstává neobsazené, jak uvádí Šikýř (2014, s. 97). Podle personálního oddělení hraje v těchto záležitostech významný vliv státní rozpočet a financování Policie ČR v daném roce. I zde hraje významnou roli vzorová systemizace, která určuje maximální počet zaměstnanců, který není možné překročit. Podle zákona (361/2003, § 20) při obsazování volného služebního místa je využívána centrální evidence ministerstva o příslušnících odvolaných ze služebního místa a o příslušnících, kteří požádali o převedení na jiné služební místo. V odůvodněných případech může služební funkcionář rozhodnout služební místo dočasně neobsadit.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Dalším krokem procesu získávání zaměstnanců, který velmi úzce souvisí s popisem pracovního místa, je výběr charakteristik popisu a specifikací pracovního místa. Tento krok je vůbec nejdůležitějším pro samotného uchazeče, protože podle charakteristik a popisu pracovního místa se potencionální uchazeč rozhoduje. Dle teoretické části se jedná o nejdůležitější charakteristiky, které nejlépe vystihují danou pozici a podle které se následně zaměstnanec rozhoduje (Koubek, 2007, s. 133). Rozhodujícím faktorem v této věci je fakt, zda se jedná o příslušníka z řad policie, jiných bezpečnostních sborů nebo nového uchazeče a také, zdali se jedná o pracovní či služební poměr. Pokud se jedná o příslušníka z řad policie, který si podá žádost o převelení na jinou služební pozici, základní podmínky jsou zde splněny. Nový uchazeč se zájmem vykonávat službu v policii musí splňovat zákonem dané předpoklady pro přijetí do služebního poměru. Základní podmínky pro přijetí do služebního poměru je možné nalézt v Příloze 2. Jsou-li splněny tyto základní předpoklady pro přijetí do služebního poměru, je možné podat žádost o přijetí na personální oddělení policie. Noví uchazeči jsou vždy po nástupu zařazení do 2. platové třídy. Zařazení do vyšší platové třídy je možné až po úspěšném absolvování základní odborné přípravy (ZOP). Do 4. platové třídy je možné uchazeče zařadit minimálně po dvou letech služby. Postup obsazování služebních míst v rámci výkonu služby je upraven zákonem. Výjimku v tomto případě tvoří uchazeči s vyšším stupněm vzdělání, kteří tyto třídy mohou přeskočit. Jak již bylo řečeno v teoretické části, zaměstnanci mohou být získávání z vnitřních a vnějších zdrojů. V současné době Policie ČR zaměstnává 34 279 policistů, což znamená, že disponuje obrovskými zdroji. Většinou jsou u této formy získávání zaměstnanců obsazovány vyšší funkce. V případě uvolnění konkrétního služebního místa může policista podat žádost o převedení na jiné služební místo. Pokud má být převedení realizováno, žádost o převedení na jiné služební místo musí schválit služební funkcionář na obou stranách. Při obsazování volného služebního místa je využita evidence ministerstva o příslušnících odvolaných ze služebního místa a příslušnících, kteří sami požádali o převedení na jiné služební místo. Evidenci volných služebních míst je možné nalézt na stránkách Policie ČR, Ministerstva Vnitra nebo intranetových stránkách jednotlivých bezpečnostních sborů ČR. Evidence nabízí možnost výběru parametrů, podle kterých si policista služební místo vybírá. Mezi tyto parametry patří název bezpečnostního sboru, služební hodnost, tarifní třída, požadované vzdělání a místo působiště. Náhled informačního systému Ministerstva vnitra k obsazování volných služebních míst je možné nalézt v Příloze 6. Žádost o převedení na jiné služební místo mohou podat také zaměstnanci z jiných bezpečnostních sborů. Výhodou 27 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 těchto zaměstnanců je, že mohou nastoupit do stejné služební hodnosti. Důležitým předpokladem však zůstává přijímací řízení k Policii ČR, které musí absolvovat všichni uchazeči. Podle zákona o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů rozlišujeme převedení příslušníku na jiné služební místo ve stejné služební hodnosti (361/2003 Sb. § 25) a v jiné služební hodnosti (361/2003 Sb. § 26). Převedením na jiné služební místo v jiné služební hodnosti se nejčastěji rozumí povýšení příslušníka policie. Podle zákona o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů (361/2003 Sb. § 26 odst. 3) je možné příslušníka odvolat na jeho žádost z dosavadního služebního místa a ustanovit jej na služební místo, pro které je stanovena služební hodnost o jeden stupeň vyšší, jestliže splňuje stupeň vzdělání, obor nebo zaměření vzdělání stanovené pro služební místo. Z vnějších zdrojů jsou získávání zaměstnanci v případě nedostatku zdrojů vnitřních. Jedná se zde hlavně o nové policisty. Po konzultaci s personálním zaměstnancem disponuje personální oddělení Policie ČR velkým množstvím žádostí o přijetí do služebního poměru. V případě potřeby je zde vybrán nejvhodnější uchazeč a osloven prostřednictvím telefonu. V některých případech se však stává, že volná místa zůstávají neobsazená, což souhlasí s tím, co uvádí Šikýř (2014, s. 97). Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů probíhá podobným způsobem jako ze zdrojů vnitřních. Uchazeč musí splňovat základní předpoklady k přijetí do služebního poměru, které jsou dány zákonem (361/ 2003, § 13). Pokud jsou tyto požadavky splněny, doručí na personální oddělení písemnou žádost o přijetí. Uchazeči se mohou dozvědět o volných pozicích rovněž na internetu prostřednictvím evidence Ministerstva vnitra, kde je nutné zvolit skupinu pro veřejnost. Další skupina je cílena pro příslušníky bezpečnostních sborů ČR. V případě metod získávání zaměstnanců zaujímá policie pasivní přístup. Po konzultaci s personálním oddělením je důvodem dlouhodobý nadbytek žádostí uchazečů k Policii ČR. Uchazeči mohou podat žádost o zaměstnání na personální oddělení kdykoli během roku nebo se hlásit na konkrétní volné místo. Pokud policie žádné volné místo nemá, žádost o zaměstnání se přijme, zaeviduje a v případě potřeby je uchazeč telefonicky kontaktován. Jedinou zjištěnou metodou získávání zaměstnanců Policie ČR je občasná spolupráce se vzdělávacími institucemi. Personálním oddělením byla konkrétně jmenována Střední policejní škola MV Holešov a Policejní akademie ČR. Je nutné však připomenout, že zákonem dané podmínky pro přijetí jsou pro všechny uchazeče stejné a dle personálního oddělení lze tento fakt považovat pouze za výhodu. Policejní akademie ČR je státní vysokou školou univerzitního typu, která poskytuje studium také pro příslušníky ve služebním poměru k bezpečnostním sborům dle zákona č. 361/2003 28 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Sb. Absolventi studia mohou nalézt uplatnění hlavně v resortu Ministerstva vnitra ČR nebo Policie ČR a to mimo jiné v řídících funkcích (Policejní akademie ČR, 2014). Systemizace plánovaných míst by měla odpovídat vzorové systemizaci a nikdy by tento počet neměl být vyšší. V případě velkého nedostatku uchazečů může policie odstartovat náborovou kampaň, která má za cíl upoutat pozornost vhodných kandidátů. Poslední náborová kampaň proběhla v roce 2009 s mottem „Pomáhat a chránit“ (Policie ČR, 2015d). Veřejnost byla s kampaní seznámena především prostřednictvím televizního spotu, vysílaného na všech celoplošných televizních stanicích, internetové inzerce, internetové náborové stránky a bezplatné telefonní linky. V opačném případě, obvykle tomu bývá po náborových kampaních, může nastat „stop stav“. Stop stavem je myšleno období, ve kterém je pozastaveno přijímání nových policistů.

3.3 Vyhodnocení šetření získávání zaměstnanců prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci Policie ČR Rozhovor je podle Pauknerové (2012, s. 62) nejstarším a nejčastěji využívaným způsobem získávání informací. Strukturovaný rozhovor je nástrojem sběru informací pomocí předem stanovených otázek. Lukašová a Nový (2004, s. 104) upozorňují na osobní kontakt, který může být na jedné straně výhodou i nevýhodou. Osobní kontakt je výhodou v případě podněcování odpovědí respondenta. U citlivého tématu je osobní kontakt spíše nevýhodou a respondent by upřednostnil anonymitu. Autoři navíc dodávají, že jde o postup zdlouhavý a velice nákladný. Časovou náročnost jako nevýhodu, uvádí také Pauknerová (2012, s. 62). Rozbor získávání zaměstnanců policie byl v této bakalářské práci proveden pomocí strukturovaných a polostrukturovaných rozhovoru s personálními a vedoucími zaměstnanci. Vzhledem k velikosti výzkumného vzorku nelze výsledky šetření paušalizovat na celou policii. Z výzkumu také vyplynulo, že čtyři z pěti rozhovorů byly vedeny v Moravskoslezském kraji. Primárně se tedy výsledky šetření týkají tohoto regionu. Všechny uvedené rozhovory slouží výhradně pro účely této bakalářské práce a jména zaměstnanců nebyla zveřejněna. Na základě strukturovaných rozhovorů s příslušníky policie bylo zjištěno, že všechna místa v policii jsou dána vzorovou systemizací. Vzorovou systemizaci je možno považovat za jistý plán policie, kolik zaměstnanců bude potřeba získat, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s. 132). Kompetentní ke změně vzorové systemizace je pouze policejní prezident, který přijímá návrhy krajských ředitelů podle potřeb jednotlivých krajských ředitelství policie. Dle personálního zaměstnance územního odboru v Karviné se návrhy mohou týkat počtu zaměstnanců i organizační struktury. 29 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Vše je otázka financí. Podle vedoucího zaměstnance Moravskoslezského kraje neprobíhá změna vzorové systemizace pravidelně a není potřeba ji měnit. Dodává, že ke změně dochází pouze tehdy, pokud policejní prezident usoudí, že je nutná. Personální pravomoc představuje kompetenci k rozhodnutí o tom, zda bude uvolněné pracovní místo obsazeno či nikoli. Tento proces probíhá tak, že vedoucí územního odboru sepíše návrh, který je zaslán dále ke krajskému řediteli k posouzení. Krajský ředitel poté rozhodne, zda se uvolněné místo obsadí nebo zůstane neobsazené. V mnohých případech se stává, že uvolněná místa nejsou obsazená. Řešením v těchto případech jsou podle personálních zaměstnanců v Karviné přesčasy policistů. Ze zákona mohou policisté odpracovat až 150 hodin ročně bez nároku na příjem. Přesčasy jako možnou alternativu uvádí Koubek (2007, s. 133) v teoretické části. Podle vedoucího zaměstnance krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje nemůže neobsazování volných pozic nijak narušit bezpečnost obyvatel. Dochází k tomu pouze v případě, kdy to situace umožní a za podmínek, že nebude narušeno fungování policie. Někdy však policie volnou pozici obsadit chce, bohužel získat vhodného uchazeče je velmi náročné. Především u republikových útvarů či vyšších funkcí je získávání zaměstnanců nelehkým úkolem. Uchazeč musí splňovat určitou dobu praxe, vysokoškolské vzdělání a krom toho musí uchazeč disponovat jistými vlastnostmi a absolvovat psychologické vyšetření. Další část rozhovoru byla cílena na náborovou kampaň. Podle personálního zaměstnance 1 nejsou náborové kampaně nutné. Výjimku tvoří pouze hlavní město Praha, která je ovlivněna širokou nabídkou jiných perspektivnějších pracovních příležitostí. Důvodem je velmi nízký počet personálních zaměstnanců a extrémní zájem z řad veřejnosti, hlavně v krajích s vysokou nezaměstnaností. Za těchto podmínek není možné provádět kvalitní výběr. Podle personálního zaměstnance 2 jsou náborové kampaně taktéž zbytečnou záležitostí vzhledem k současné situaci v ČR. Policie má v evidenci stovky uchazečů, kteří čekají na svou šanci, tak proč realizovat rozsáhlé a drahé náborové kampaně, když nejsou využity současné možnosti. Opačný názor však byl zaznamenán u vedoucího zaměstnance krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje, který tvrdí, že náborová kampaň je efektivní, pokud je potřeba obsadit desítky či stovky pozic za určitou dobu. Zbytečná se náborová kampaň jeví i zaměstnanci městského ředitelství Ostrava. Podle tohoto zaměstnance je možné dosáhnout cíle i bez náborových kampaní. Personální oddělení policie disponuje stovkami žádostí o zaměstnání, na které je možné kdykoli během potřeby se obrátit. Zaměstnanec také upozorňuje na obrovskou zátěž na personální oddělení během náborových kampaní a tvrdí, že není možné provádět kvalitní výběr zaměstnanců při těchto počtech. S tímto názorem souhlasili také oba personální zaměstnanci. Personální 30 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 zaměstnanec 1 podotkl, že kvantita není to stejné co kvalita. Personální zaměstnanec 2 dodal, že náborová kampaň je efektivní za předpokladu nedostatečného množství žádostí o zaměstnání. V případě uvolnění pracovního či služebního místa se podle personálního zaměstnance 1 upřednostňuje získávání z vnitřních zdrojů. Teprve po vyčerpání všech možností přistupuje policie k získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Podle teoretické části by měl podnik přistupovat nejprve k pokrytí z vnitřních zdrojů, teprve po vyčerpání této možnosti se orientovat na zdroje vnější (Koubek, 2007, s. 131). Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů je finančně i časově velmi náročné. Nákladnost získávání z vnějších zdrojů uvádí Koubek (2007, s. 131). Uchazeči musí nejdříve absolvovat přijímací řízení, které může trvat až 3 měsíce. Následně musí policisté absolvovat základní odbornou přípravu (ZOP) v trvání 12 měsíců. Mezi přijímacím řízením a základním odborným kurzem může vzniknout jistá prodleva, která může celkový průběh ještě více protáhnout. Policista se stává plnohodnotným až po absolvování základní odborné přípravy, což znamená, že celý proces může trvat déle než rok. Personální zaměstnanec 2 dodává, že získávání z vnitřních zdrojů je většinou pro vyšší služební hodnosti. Výjimku tvoří uchazeči s vysokoškolským vzděláním. Ti mohou tyto nejnižší tarifní třídy přeskočit. Podle zaměstnance krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje přistupuje policie při nedostatku vnitřních zdrojů k doplňování ze zdrojů vnějších. Nejčastěji probíhá doplňování na nižší pozice a děje se téměř neustále. S tímto tvrzením souhlasí také zaměstnanec celorepublikového útvaru ÚOOZ, který tvrdí, že primárně se snaží policie získávat zaměstnance z vnitřních zdrojů. Teprve až po vyčerpání všech možností přistupuje policie získávání zaměstnanců ze zdrojů vnějších. Zaměstnanec také dodává, že v případě naléhavosti lze uvažovat o získávání uchazeče tzv. bočním vstupem. Podobný názor projevil také poslední dotázaný zaměstnanec Městského ředitelství policie Ostrava a tvrdí, že je mnohem jednodušší obsazení volné pozice z vnitřních zdrojů, než ze zdrojů vnějších. Jednou z možností získávání zaměstnanců, jak je zmíněno v textu výše, jsou boční vstupy. Podle zaměstnance ÚOOZ jsou boční vstupy použity v případě nedostatku uchazečů z vnitřních zdrojů a obsazení konkrétní pozice. Tyto vstupy je možné uplatnit maximálně do 6. tarifní třídy, tedy tam, kde není nutné vysokoškolské vzdělání. Podmínkou bočních vstupů je nutnost splňovat kromě zákonných předpokladů také požadované odborné vzdělání. Podle zaměstnance městského ředitelství policie Ostrava se však boční vstupy používají velmi zřídka. Dodává, že jsou použity v případě nedostatku zaměstnanců z vnitřních zdrojů nebo pokud se jedná o nějakou specializovanou pozici. Zaměstnanec doporučuje používat tuto metodu s rozvahou. 31 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Pokud vedení přistoupí k této variantě a jedná se o pozici, kde bylo možné zaměstnance získat jiným způsobem, zařazení uchazeče může působit negativně v kolektivu. Další částí rozhovorů byly informace ohledně popisu pracovního místa. Podle zaměstnance krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje záleží vše na konkrétní pozici. Nezbytné jsou informace jako název pozice, požadavky a také náplň práce. Podle teoretické části shrnuje popis pracovního místa zejména název, úkoly, podmínky a povinnosti pracovního místa (Dvořáková a kol., 2012, s. 142). Například u IT zaměstnance bude předpokladem znalost v tomto odvětví. Ve služebním poměru to zase bude splnění základních předpokladů pro vstup do služebního poměru. U vyšších pozic bude podle zaměstnance rozhodovat vzdělání a odsloužená léta. S tvrzením, že popis pracovního místa je otázkou konkrétní pozice, souhlasí také zaměstnanec městského ředitelství policie Ostrava. Ten uvádí jako důležité informace zákonné předpoklady, stupeň vzdělání, délku praxe, pokud je na konkrétní pozici požadována. V případě určité specifické pozice může být podmínkou psychologické vyšetření. Práce policie vyžaduje určitý stupeň fyzické zdatnosti. To znamená, že by měl popis služebního místa obsahovat fyzické požadavky na konkrétní pozici. Podle personálních zaměstnanců disponuje personální oddělení policie obrovským množstvím žádostí o zaměstnání. Důsledkem toho je pasivní přístup z její strany a není nutné investovat finanční prostředky o zájem z venku. V 90 % uchazeči zasílají své žádosti o zaměstnání prostřednictvím elektronické pošty. Pokud má podnik dobrou pověst, uchazeči se obvykle hlásí sami, jak je uvedeno v teoretické části práce. Podle Koubka (2007, s. 137) je dále zmíněna výhoda této metody v eliminaci nákladů na inzerci. Osobně se uchazeči dostaví jen zřídka, pokud zrovna neprobíhá mediální kampaň. Preference personálních zaměstnanců jsou však v osobním kontaktu s uchazečem. Pouze ten pomůže poodhalit základní předpoklady pro prácí v policii. Tyto rysy jsou velmi důležité a mohou uchazeči pomoci být upřednostněn. Základní předpoklady pro přijetí do služebního poměru jsou však pro všechny stejné. Personální zaměstnanec 2 dodává, že v žádném případě není možné zajistit žádnému uchazeči 100 % jistotu. Za rok 2014 bylo na personálním oddělení v Karviné zaevidováno 173 žádostí o zaměstnání. Přijímací řízení bylo zahájeno se 76 uchazeči. Přijato do služebního poměru bylo 45 policistů. 19 uchazečů nesplnilo podmínky pro přijetí a 12 uchazečů nebylo přijato z jiných důvodů. Občas se stává, že se uchazečům v průběhu přijímacího řízení naskytne jiná příležitost. Přijímací řízení se v tomto případě přeruší. 32 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Metody získávání zaměstnanců vychází z toho, že je vhodné potencionálním uchazečům dát na vědomí existenci volných pracovních nebo služebních míst v podniku a zlákat je, aby se o tato místa ucházeli, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s 135). V rozhovoru s vedoucím zaměstnancem krajského ředitelství Moravskoslezského kraje nepoužívá policie obvykle žádné metody k získávání zaměstnanců a policie zaujímá pasivní roli. Podle zaměstnance jsou stavy doplňovány průběžně ze svých evidencí žádostí o zaměstnání. V případě velkého nedostatku zaměstnanců může být použita náborová kampaň. V některých případech je možné se setkat také s inzercí přímo na webových stránkách policie. Z teoretické části práce je známo, že jsou tyto metody považovány za moderní a jsou založeny na využití dostupných služeb počítačové sítě internet (Šikýř, 2014, s. 99). Výhodou těchto metod je úspora času a nákladů za nákup tiskovin a odesílání dopisů (Walker, 2003, s. 59). Nevýhodou pak může být reakce i zcela nevhodných uchazečů (Dvořáková a kol., 2012, s. 147). Inzerce však nejsou obvyklé a většinou se jedná o velmi specifické pozice, kterou je například lékař. Podobný názor zastává i zaměstnanec městského ředitelství policie Ostrava, který v případě nedostatku zaměstnanců zmiňuje náborovou kampaň jako jednu z metod. Nejběžnější jsou však evidence volných služebních i pracovních míst na stránkách Ministerstva vnitra. Zaměstnanec dodává, že nejčastěji se uchazeči hlásí sami prostřednictvím elektronické pošty. Pokud by došlo k náhlému snížení stavů v policii, personální zaměstnanci by raději volili spolupráci s úřadem práce než náborovou kampaň. Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale také podnikům hledajícím zaměstnance, a to za velmi výhodných podmínek, jak je uvedeno v teoretické části práce (Koubek, 2007, s. 140). Z teoretické části je dále známo, že disponují velkým přehledem na trhu práce (Šikýř, 2012, s. 76). Náborová kampaň není dle jejich názoru nutná. Personální oddělení disponují obrovským množstvím žádostí o zaměstnání, které je možné v případě potřeby využít. Spolupráce s úřady práce jsou mnohem výhodnější. Veškeré náklady jsou hrazeny ze státních prostředků, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s. 140). Navíc disponují evidenci uchazečů o zaměstnání a registry volných pracovních míst. Personální zaměstnanec 2 upozorňuje, že jsou zde k dispozici také policejní školy, které jsou plné potencionálních zaměstnanců. V případě potřeby by tento zaměstnanec volil raději spolupráci s policejními školami, které disponují velkým množstvím vhodných studentů. Podle teoretické části práce již dnes mnoho podniků spolupracuje se vzdělávacími institucemi a tím je zajištěn přísun mladých zaměstnanců (Koubek, 2007, s. 138).



3.4 Formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR V předchozí části bylo provedeno několik rozhovorů, které pomohly objasnit problematiku získávání zaměstnanců v Policii ČR. Na základě získaných poznatků od příslušníků policie budou v následujícím textu formulovány návrhy, které by měly zlepšit proces získávání zaměstnanců v policii. Výsledky rozhovorů se týkají primárně Moravskoslezského kraje. Vzhledem k velikosti výzkumného vzorku nelze výsledky šetření paušalizovat na celou policii. Prvním zlepšením, na které bylo poukázáno personálními zaměstnanci, bylo zvýšení personálních pravomocí na strukturálně nižších pozicích. Personální pravomoc má krajský ředitel a jeho nadřízení, kteří rozhodují, zda se uvolněné služební místo obsadí či nikoli. Pokud se uvolní místo na územním odboru, vedoucí odboru nejprve sepíše návrh, který se následně odešle na krajské ředitelství k posouzení. Krajský ředitel žádost schválí nebo zamítne. Personální zaměstnanci územního odboru v Karviné upozorňovali na přílišnou administrativní a časovou náročnost v této záležitosti. Na základě toho bylo navrženo zvýšení personálních pravomocí vedoucích zaměstnanců územních odborů. To znamená, že pokud dojde k uvolnění služebního místa na určité pozici územních odborů, vedoucí územních odborů budou kompetentní k rozhodnutí, zda se místo obsadí či nikoli. Personální oddělení daného útvaru sepíše podrobnosti o uvolněné pozici současně s nabízenými možnostmi na jeho obsazení. Tento dokument bude následně doručen vedoucímu územního odboru, který rozhodne o obsazení či neobsazení dané pozice. Dokument bude obsahovat název služebního místa, tarifní třídu, organizační začlenění pracoviště, činnosti na této pozici a odpovědnost příslušníka. V obou případech by došlo k uvědomění krajského ředitelství policie. Pokud by bylo rozhodnuto uvolněné místo obsadit, vedoucí zaměstnanec daného územního odboru bude kontaktovat personální oddělení, které zahájí svou činnost. Personální zaměstnanci upozornili na to, že rozhodnutí jsou často vydávána na základě financí, nikoli na základě potřeby policistů. Kdo jiný by měl znát situaci v daném okrese lépe, než zaměstnanci konkrétního územního odboru. Tento krok povede k zefektivnění celkového procesu obsazování služebních míst. Proces bude rychlejší a administrativně jednodušší pro všechny územní odbory. Zlepšení bude nejen na straně územních odborů, ale také zaměstnanců krajských ředitelství, kteří by se nemuseli zabývat těmito personálními záležitostmi a mohli by se věnovat důležitějším věcem. Dalším nedostatkem, na který bylo poukázáno personálními zaměstnanci, bylo doplňování stavů. Mnohdy se stává, že uvolněné místo zůstává neobsazené. V případě 34 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 uvolnění pracovního či služebního místa je nejdříve vhodné zvážit možné alternativy jeho obsazení, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s. 133). Všechna místa jsou dána vzorovou systemizací, která by se měla shodovat se skutečnými počty. Tohle se bohužel neděje. Podle personálních zaměstnanců je tento nedostatek způsoben finančním rozpočtem policie na daný rok. To znamená, že se neděje plynulé doplňování stavů. Tato skutečnost může mít za následek nedostatek policistů. Nedostatek policistů se může řešit přesčasy, dlouhodobě je však tento stav neudržitelný. Tuto možnost zmiňuje Koubek (2007, s. 132) v teoretické části. Zde byla navržena určitá stabilizace policie. Pokud se uvolní konkrétní místo (tabulka), vždy bude personální oddělení hledat na tuto pozici náhradu, ať už z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Nejdříve by však mělo dojít k doplňování stavů z vnitřních zdrojů, protože získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů je administrativně i finančně mnohem jednodušší, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s. 131). V případě nových nástupu bude personální oddělení provádět důkladné zkoumání žádostí o zaměstnání, ve kterém bude osloven nejlépe odpovídající uchazeč. V teoretické části práce jsou považovány za vnější zdroje volné pracovní síly na trhu práce, studenti, absolventi, ženy vracející se z mateřské dovolené a zaměstnanci z jiných podniků (Kocianová, 2010, s. 84). Uchazeč bude telefonicky kontaktován a následně přizván k výběrovému pohovoru. Pokud budou splněny všechny zákonné předpoklady, s uchazečem by bylo zahájeno přijímací řízení. Stabilizace doplňování stavů by měla za následek vyřešení další záležitosti. Náborová kampaň je jedním ze způsobu, jakým Policie ČR získává zaměstnance. Podle teoretické části se jedná v tomto případě o nábor, který probíhá napřímo (Kislingerová, 2014, s. 144). Tato metoda je však mezi příslušníky policie velmi diskutována. Tři z pěti dotázaných respondentů uvedli ve svých rozhovorech negativní postoj k této metodě, jeden z příslušníků měl k náborové kampani výhrady a pouze jeden zaměstnanec vyjádřil k této metodě pozitivní postoj. Podle většiny dotázaných je náborová kampaň neefektivní, finančně a také administrativně náročná. V tomto případě autor doporučuje upustit od této metody získávání zaměstnanců. Efektivnější bude podle autora plynulé doplňování stavů. Průběh obsazení pracovního či služebního místa byl popsán v textu výše. Kampaně jsou ve většině případů vyvolávány neobsazováním uvolněných míst. Časem se však zjistí, že tato situace je neudržitelná a je rozhodnuto o náboru desítek či stovek lidí během krátké doby, aby se stavy vyrovnaly. Jak uvedl jeden z personálních zaměstnanců v Karviné, ohlasy na náborovou kampaň z řad veřejnosti jsou extrémní a není možné provádět za těchto podmínek kvalitní získávání zaměstnanců. Pokud by však byli příslušníci dobírání plynule, nedocházelo by ke ztrátám a vzorová systemizace bude vyrovnána se skutečnými stavy policistů. Tento způsob získávání zaměstnanců 35 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 bude mít pozitivní vliv i na kvalitu výběru, protože by se personální zaměstnanci mohli uchazečům věnovat průběžně. Vzhledem k metodám zaujímá Policie ČR pasivní přístup k získávání zaměstnanců. Důvodem je dle dotázaných respondentů dlouhodobý nadbytek žádostí o zaměstnání. I přes tuto skutečnost bylo navrženo více využívat vzdělávací instituce k získávání zaměstnanců. Spolupráce mezi vzdělávací institucí a Policii ČR by pozitivně přispělo ke zlepšení procesu získávání zaměstnanců z důvodu velkého množství informací o profilu studenta, jak je uvedeno v teoretické části (Koubek, 2007, s. 138). V případě využívání vzdělávacích instituci platí v tomto případě spíše tvrzení Kocianové (2010, s. 87), která označuje tuto metodu jako méně využívanou. Podle statistik územního odboru v Karviné bylo v roce 2014 přijato do služebního poměru 59 % uchazečů, kteří si podali žádost o zaměstnání v policii. 41 % uchazečů nebylo přijato nebo nesplnili základní předpoklady pro vstup do služebního poměru. Tento výsledek je možné hodnotit jako průměrný a podle autora by tato bilance mohla být mnohem vyšší. Policejní škola jakou je např. Střední škola MV v Holešově se specializuje na výuku budoucích příslušníku policie nebo zaměstnanců jiných bezpečnostních sborů. Odborné vzdělávání připravuje studenty k výkonu policejní činnosti. Každoročně školu opustí několik desítek studentů, kteří hledají uplatnění ve službách policie a mnohdy nedostanou příležitost. V tomto případě autor navrhuje vytvořit společnou evidenci mezi školou a Policii ČR, která bude obsahovat potřebné informace o těchto studentech. V této evidenci bude možné nalézt informace o prospěchu, kontakt na studenta, údaje o fyzické zdatnosti, datum zahájení i pravděpodobného ukončení studia, jak je možné vidět v Příloze 11 této bakalářské práce. Údaje o fyzické zdatnosti a prospěch studenta bude zaznamenáván vždy z posledního roku. Informace bude poskytovat škola již v průběhu studia a ve vlastním zájmu tyto údaje aktualizovala. Přístup do této evidence budou mít pouze personální zaměstnanci a jejich nadřízení, kteří budou pravidelně evidenci kontrolovat. Na straně druhé bude správcem studijní oddělení školy, které bude vkládat informace do této evidence a pravidelně dle potřeby informace aktualizovat. Evidence bude obsahovat pouze vhodné potencionální uchazeče, kteří projevili zájem o práci v policii. Vhodní studenti budou uvedeni v databázi i po absolvování studia a v případě potřeby bude možné uchazeče kontaktovat. Jen zřídka dokáže personální zaměstnanec rozlišit vhodného a nevhodného uchazeče po prvním pohovoru. Z toho vyplývá další výhoda této metody, kterou je dlouhodobé sledování a zájem o uchazeče. Tuto výhodu zmiňuje také Koubek (2007, s. 138) v teoretické části. Spolupráce se vzdělávacími institucemi by mohla výrazně ovlivnit kvalitu budoucích příslušníků policie. Navíc by tento způsob nebyl finančně nákladný, jako např. v případě realizovaných náborových kampaní, které stojí miliony korun. 36 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Posledním nedostatkem vzhledem k získávání zaměstnanců bylo odměňování, na které bylo poukázáno zaměstnancem útvaru s celorepublikovou působností. Podle tohoto zaměstnance je velice obtížné získat kvalitního zaměstnance na republikové útvary z důvodu vyšších osobních ohodnocení ve Správě. Zde autor navrhuje stanovit určitá rozmezí osobních ohodnocení pro konkrétní útvary. V praxi by to znamenalo, že by příslušník policie na konkrétní pozici nemohl získat větší osobní ohodnocení, než by bylo připuštěno daným útvarem policie. Nejvyšší osobní ohodnocení budou na republikových útvarech. Postupně budou tato ohodnocení klesat od Správy, městských ředitelství až po územní odbory. Rozmezí osobních ohodnocení příslušníků policie je možné najít v Příloze 12. Osobní ohodnocení pro příslušníky policie na územních odborech bylo stanoveno v rozmezí 0 - 5 000 Kč. Pro příslušníky policie na krajských a městských ředitelstvích bylo osobní ohodnocení stanoveno do maximální výše 7 000 Kč. Nejvyšší osobní ohodnocení bylo stanoveno pro příslušníky celostátních útvarů. Pouze zde budou nadřízení zaměstnanci moci stanovit osobní hodnocení vyšší, než 7 000 Kč. Podle zákona (361/2003, § 122) lze osobní příplatek určit až do výše 60 % základního tarifu příslušníka. Tímto způsobem by došlo k zefektivnění získávání zaměstnanců na jednotlivých útvarech. Tento způsob odměňování by měl také pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců a snahu postupovat hierarchicky výš od územních odborů až po útvary s celostátní působností.



4 Závěr Téma této bakalářské práce bylo získávání zaměstnanců ve vybraném podniku. Pro teoretickou část bylo využito odborné literatury, která se zabývá problematikou lidských zdrojů a personálních činností v podniku. Na úvod kapitoly byly charakterizovány pojmy lidský kapitál a lidské zdroje. Dále se práce soustředí na personální činnosti, bez kterých by efektivní personální práce nebyla možná. Hlavním cílem této bakalářské práce byla formulace návrhů na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR. Dílčím cílem pak byla realizace šetření prostřednictvím rozhovorů s příslušníky policie. Základním předpokladem fungování každého podniku jsou kvalitní zaměstnanci. Proto je v současné době velice důležité přilákat zaměstnance, kteří budou co možná nejlépe odpovídat požadavkům podniku na obsazovanou pozici. Úvodní etapou v procesu obsazování volných pracovních míst je získávání zaměstnanců a podle mnoha autorů je tento proces označován za klíčový. V této kapitole byl čtenáři přiblížen proces získávání zaměstnanců, formy získávání zaměstnanců a na závěr volba metod, která si klade za cíl oslovit a zlákat vhodné uchazeče o zaměstnání. Výzkumným objektem v praktické části byl zvolen bezpečnostní sbor Policie ČR. Policie v současné době disponuje více než třiceti tisíci zaměstnanci a tento počet ji řadí na první místo, co se týče velikosti. Personální činnost je zde na každodenním pořádku. V úvodní subkapitole byly vymezeny základní kompetence, povinnosti a základní charakteristiky. S pomocí interních materiálů, služebního zákona a na základě rozhovoru s personálním zaměstnancem byl přiblížen proces získávání zaměstnanců v policii. Předmětem zkoumání byly zdroje a metody získávání zaměstnanců, popis a identifikace pracovního místa i možné alternativy obsazení pracovních či služebních míst. Šetření v praktické části bylo provedeno za pomocí strukturovaných a polostrukturovaných rozhovorů s příslušníky policie. Vzhledem k velikosti výzkumného vzorku nelze výsledky šetření paušalizovat na celou policii. První dva rozhovory byly provedeny se zaměstnanci personálního oddělení, zbývající tři rozhovory s vedoucími zaměstnanci z různých útvarů policie. Bylo zjištěno, že všechna místa jsou dána vzorovou systemizací. Dalším diskutovaným tématem byly náborové kampaně. Podle většiny zaměstnanců jsou náborové kampaně zbytečné a neefektivní. Pozitivní postoj k této metodě zastával pouze jeden z oslovených zaměstnanců. Pokud dojde k uvolnění pracovního či služebního místa, je upřednostňováno získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů. Tento přístup k získávání zaměstnanců je doporučen 38 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 také v teoretické části (Armstrong, 2007, s. 349). Bohužel v mnohých případech uvolněná pozice zůstane neobsazená, a jak vyplynulo z výsledků šetření, tento fakt má opakující se charakter. Důsledkem toho jsou přesčasy zaměstnanců nebo již výše zmíněna náborová kampaň. V případě metod získávání zaměstnanců zaujímá Policie ČR pasivní přístup. Důvodem je obrovské množství žádostí o zaměstnání. Na základě získaných poznatků byly formulovány návrhy na zlepšení procesu získávání zaměstnanců v Policii ČR. Prvním zlepšením, na které bylo poukázáno, bylo zvýšení personálních pravomocí na strukturálně nižší pozice, než jsou nyní. Důvodem je přílišná administrativní náročnost a hlavně zbytečná časová prodleva, která je tímto způsobena. Dále bylo navrženo plynulé doplňování stavů. Pokud dojde k uvolnění služebního místa z jakéhokoli důvodu, vždy by se tato pozice měla obsadit. Tato skutečnost by měla za následek rovnovážný stav mezi skutečnými počty a vzorovou systemizací. Stabilizace získávání zaměstnanců v podobě plynulého doplňování stavů by vyřešila další diskutovanou záležitost, kterou je náborová kampaň. Podle většiny dotázaných je tento způsob získávání zaměstnanců neefektivní a finančně i časově náročný. Pokud by se tedy provádělo plynulé doplňování stavů, nedocházelo by k podstavu a tím by nemusela policie přistupovat k realizaci drahých náborových kampaní. Naopak bylo doporučeno více spolupracovat se vzdělávacími institucemi, které jsou specializovány na výuku budoucích policistů. Jedná se především o Střední policejní školu MV v Holešově nebo Policejní akademii ČR. Na závěr bylo navrženo stanovit rozmezí osobních ohodnocení pro konkrétní útvary. Důsledkem toho by se mělo předejít problémům v obsazování pozic na celorepublikové útvary. Pokud by se podařilo v Policii ČR implementovat všechny výše uvedené návrhy na zlepšení, získávání zaměstnanců by bylo efektivnější, administrativně jednodušší a v neposlední řadě také levnější.



Bibliografie DRÁBOVÁ, R., LEVOVÁ, J., FILINOVÁ, T. Písemná a elektronická komunikace. 1. vyd. Havlíčkův Brod : Fragment, 2014. 124 s. ISBN 978-80-253-1802-7. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., KOSTROŇ, L. Personální strategie : Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2013. 159 s. ISBN 978-80-7179-564-3. HODGSON, S. Psychologické a jiné výběrové testy : Jak se připravit a úspěšně zvládnout různé typy testů. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 164 s. ISBN 80-247-1945-2. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOCIANOVÁ, R. Personální řízení : východiska a vývoj. 2. vyd. Praha : Grada, 2012. 152 s. ISBN 978-80-247-3269-5. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualizované a doplněné vydání. Praha : Grada, 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Management Press, Praha 2007. 399 s. ISBN 80-7261-168-3. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura : Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha : Grada, 2004. 184 s. ISBN 80-247-0648-2. MAZOUCH, P., FISHER, P. Lidský kapitál. Měření, souvislosti, prognózy. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2011. 116 s. ISBN 978-80-7400-380-6. PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha : Grada, 2012. 264 s. ISBN 978-80-247-3809-3. POTELIENE, S., TAMASAUSKIENE, Z. Human Capital Investment : Measuring Returns to Education. Social Research. 2013, vol. 4, no. 33, p. 56-65. ISSN 1392-3110.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY. Pomáhat a chránit. 2. vyd. Praha : Tiskárna Ministerstva vnitra, 2010. 84 s. ISBN 978-80-254-7701-4. SLAVÍK, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách : Jak poskytovat zákaznicky orientované veřejné služby. 1. vyd. Praha : Grada, 2014. 192 s. ISBN 978-80-247-4819-1. ŠIKÝŘ, M. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada, 2014. ISBN 978-80-247-5212-9. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha : Grada, 2012. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2. VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada, 2013. 688 s. ISBN 978-80-247-4642-5. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5. VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. vyd. Praha : Grada, 2008, 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní 2. aktualizované a rozšíření vydání. Praha s. ISBN 978-80-247-3651-8.

vzdělávání : Grada,

zaměstnanců. 2011. 240

VOCHOZKA, M., MULAČ, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha : Grada, 2012. 576 s. ISBN 978-80-247-4372-1. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací : Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-6742-0. WALKER, A. J. Moderní personální management : Nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8. WÖHE, G., KISLIGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2



Internetové zdroje BHATTACHARYA, M., DOTY, D. H., GARAVAN, T. The Organizational Context and Performance Implications of Human Capital Investment Variability. Human Resource Development Quarterly. 2014, vol. 25, 1, 87-113. ISSN: 10448004. [online]. [2015-02-18]. Dostupný z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http%3A%2F%2Fsearch.ebscohost.com%2Flogin.asp x%3Fdirect%3Dtrue&AuthType=ip%2Ccookie%2Cuid&db=bth&AN=94990187&lang =cs&site=eds-live&scope=site. BÖHMOVÁ, L., PAVLÍČEK, A. Personalistika a budoucnost sociálních sítí v ČR : Human resurces and future of social networks in the Czech Republic. Scientic Papers of the University od Pardubice. Series D, Faculty of Economics & Administration. 2013, vol. 20, no. 27, p. 14-22. [online]. [2015-02-05]. Dostupný z WWW: http://web.b.ebscohost.com.ezproxy.lib.cas.cz/ehost/detail/detail?sid=d056b151-5d3d4efa-81cec4180330a715%40sessionmgr113&vid=0&hid=124&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1 laG9zdC1saXZl#db=a9h&AN=88183431. ČALOPA, M. K. Human resurce management function in organization : Research of companies from Croatia. Conference Proceedings : International Conference of the Faculty of Economics Sarajevo (ICES). 2010, p1-13. 13p. 2 Charts, 9 Graphs. [online]. [cit. 2015-03-18]. Dostupný z WWW: http://vufind.lib.cas.cz/ustav/KNAV/EBSCO/Search?lookfor=HUMAN%20RESURCE S. FOURNIER, CH., WEEKS, W. A., BLOCKER, CH. P., CHONKO, L. B. Polychronicity and Scheduling's Role in Reducing Role Stress and Enhancing Sales Pefomance. Journal of Personal Selling & Sales Management. 2013, vol. 33 no. 2, p197-210. 14p. 1 Diagram, 2 Charts. [online]. [cit. 2015-03-05]. Dostupný z: http://content.ebscohost.com/ContentServer.asp?EbscoContent=dGJyMNXb4kSeqLA4 v%2BbwOLCmr02eprNSrqa4TbaWxWXS&ContentCustomer=dGJyMPGrtlG0qrJIucH MWdSx43zx1%2B6B&T=P&P=AN&S=R&D=bth&K=86457298 POLICEJNÍ AKADEMIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2014 [cit. 2015-03-02]. Dostupný z WWW: http://www.polac.cz/g2/view.php?uchazec/prij_mag.html. POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015a [cit. 2015-02-22]. Dostupný z WWW : http://www.policie.cz/clanek/o-nas-policie-ceske-republikypolicie-ceske-republiky.aspx. Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015b [cit. 2015-02-22]. Dostupný z WWW : http://www.policie.cz/clanek/pocet-policistu-a-sluzebnich-vozidelv-jednotlivych-krajich-a-mnozstvi-vynalozenych-financnich-prostredku-na-jednotlivakrajska-reditelstvi-policie-cr-k-aktualnimu-datu.aspx. POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015c [cit. 2015-02-30]. Dostupný z WWW : http://www.policie.cz/clanek/odbor-personalniho-rizeni-aodmenovani-prijeti-do-sluzebniho-pomeru.aspx?q=Y2hudW09NA%3d%3d. POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015d [cit. 2015-03-13]. Dostupný z WWW : http://www.mvcr.cz/clanek/naborova-kampan-policie-cr-podledem.aspx. POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY [online]. Dostupný z WWW : mista/Search_PublicAndMembers.aspx?search=base

2015e [cit. 2015-03-18]. http://aplikace.mvcr.cz/sluzebni-

ZÁKONÍK PRÁCE. 262/ 2006 Sb. [online]. 2006 [cit. 2015-03-03]. Dostupný z WWW : http://www.sbirkazakonu.info/zakonik-prace/v-pripadechstanovenych-zvlastnim-pravnim.html. ZÁKON O SLUŽEBNÍM POMĚRU PŘÍSLUŠNÍKŮ BEZPEČNOSTNÍCH SBORŮ. Předpis č. 361/2003 Sb. [online]. 2003 [cit. 2015-03-03]. Dostupný z WWW : http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2003-361#cast2.



Příloha 1 Základní povinnosti policisty a etický kodex Policie ČR

Policista při plnění služebních úkolů je povinen dodržovat pravidla zdvořilosti, dbát cti, vážnosti a důstojnosti osob i své vlastní. V případě ohrožení či narušení vnitřního pořádku a bezpečnosti, jehož odstranění je v kompetenci policie, je policista jednak v době služby a jednak mimo službu povinen provést úkon v rámci své pravomoci, aby toto ohrožení nebo porušení odstranil. Policista je povinen před provedením úkonu, ve kterém dochází k přímému vynucení povinností anebo přímé ochraně práv za použití síly použít slov „Jménem zákona!“ a odpovídající výzvy. Policista prokazuje svou příslušnost k policii služebním stejnokrojem, služebním průkazem, odznakem policie, na kterém musí být viditelné identifikační číslo (Policie ČR, 2010, s. 12). Cílem Policie ČR je (Policie ČR, 2010, s. 14)  chránit bezpečnost a pořádek ve společnosti;  prosazovat zákonnost;  chránit práva a svobody osob;  preventivně působit proti trestné a jiné protiprávní činnosti;  usilovat o trvalou podporu a důvěru veřejností. Základními hodnotami Policie ČR jsou (Policie ČR, 2010, s. 14)  profesionalita;  nestrannost;  odpovědnost;  ohleduplnost;  bezúhonnost. Zdroj: vlastní šetření



Příloha 2 Základní podmínky pro přijetí do služebního poměru

Podle zákona (361/ 2003, § 13) o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů může být přijat do služebního poměru státní občan České republiky, který:         

o přijetí písemně požádá; je starší 18 let; je bezúhonný; splňuje stupeň vzdělání stanovený pro služební místo, na které má být ustanoven; je zdravotně, osobnostně a fyzicky způsobilý k výkonu služby; je plně svéprávný; je oprávněný seznamovat se s utajenými informacemi podle zvláštního předpisu, má-li být ustanoven na služební místo, pro které se tato způsobilost vyžaduje; není-li členem žádné politické strany nebo jiného politického hnutí; nevykonává živnostenskou nebo jinou výdělečnou činnost a není členem řídících nebo kontrolních orgánů právnických osob, které vykonávají podnikatelskou činnost.

Zdroj: Zákon 361/ 2003, § 13 o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů



Příloha 3 Popisný rozhovor na téma získávání zaměstnanců v Policii ČR

Autor: Čím jsou dána místa ve strukturách policie? Personální oddělení: Všechna místa jsou dána vzorovou systemizací. Autor: V případě uvolnění pracovního či služebního místa dochází vždy k jeho obsazení? Podle čeho se rozhoduje, zda se místo obsadí či nikoli? Personální oddělení: Většinou dochází v případě uvolnění pracovního či služebního místa k jeho obsazení. Významným faktorem na rozhodnutí o obsazení či neobsazení volného pracovního místa je státní rozpočet v daném roce. Autor: Disponuje personální oddělení policie v případě nedostatku určitým množstvím žádostí o zaměstnání, na které se v případě potřeby je možné obrátit? Personální oddělení: Personální oddělení disponuje obrovským množstvím žádostí o přijetí do služebního poměru, na které se v případě potřeby lze obrátit. Autor: Jaké metody využívá policie k získávání nových zaměstnanců? Personální oddělení: Policie zaujímá v případě získávání zaměstnanců pasivní přístup. Důvodem je dlouhodobý nadbytek žádostí uchazečů o práci v policii.

Zdroj: vlastní šetření



Příloha 4 Popis služební činnosti - Obecná část

Zdroj: interní dokument Policie ČR, 2015



Příloha 5 Popis služební činností - Podrobný popis služebního místa

Zdroj: interní dokument Policie ČR, 2015



Příloha 6 Informační systém Ministerstva vnitra k obsazování volných služebních míst

Zdroj: Policie ČR, 2015e



Příloha 7 Rozhovor se zaměstnanci personálního oddělení územního odboru v Karviné

Autor: Všechna služební i pracovní místa jsou dána vzorovou systemizací. Je možné tuto systemizaci změnit? Pokud ano jak to probíhá a kdo na to má právo? Personální zaměstnanec 1: Je to možné. Kompetentní ke změně vzorové systematizace je pouze policejní prezident, který přijímá návrhy jednotlivých krajských ředitelů dle potřeb jednotlivých krajských ředitelství policie a tyto návrhy schválí nebo zamítne. Personální zaměstnanec 2: Vzorovou systematizaci může změnit policejní prezident. Na personálním oddělení územního odborů se sepíše návrh, který je dále zasílán na krajské ředitelství. Následně se návrhy krajských ředitelství zasílají na policejní prezidium, kde je schválí nebo zamítne policejní prezident. Návrhy se mohou týkat počtů zaměstnanců, organizační struktury apod. Vše je otázka financí. Autor: Takže kompetentní k rozhodování personálních záležitostí je pouze policejní prezident? Personální zaměstnanec 1: Personální pravomoc má krajský ředitel a jeho nadřízený, kterým je policejní prezident a jeho zástupci. Vedoucí územního odboru sepíše návrh a prostřednictvím personálního odboru se předkládá krajskému řediteli k posouzení. Jsou však dány určité "mantinely" ve kterých se policie musí pohybovat. Personální zaměstnanec 2: Kompetentní k rozhodování o personálních záležitostech jsou krajští ředitelé, policejní prezident a náměstci policejního prezidenta. Vzorovou systematizaci však může měnit pouze policejní prezident, který přijímá návrhy na změnu od krajských ředitelství. Autor: Není tento proces příliš zdlouhavý? Bylo tomu tak vždy? Bylo by možné v této věci nalézt nějaké lepší řešení? Personální zaměstnanec 1: Proces je příliš zdlouhavý. Obvykle tato změna trvá dva až tři měsíce. Bylo by možné zlepšit tento proces, kdyby o změnách v systemizaci rozhodoval krajský ředitel bez účasti policejního prezídia. Pokud např. jsou přijímáni noví uchazeči, je pro tyto uchazeče potřeba volné 2. tarifní třídy. Všichni noví uchazeči nastupují do 2. tarifní třídy. Po absolvování základní odborné přípravy je nutné mít pro


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 policisty 3. tarifní třídu. Vždy se musí sepisovat návrhy služebním postupem až k policejnímu prezidentovi a tento proces je velmi zdlouhavý a administrativně náročný. Personální zaměstnanec 2: Na otázku, zda to tak bylo vždy Vám neodpovím, protože tak dlouho tady nejsem. Každopádně dle mého názoru zde jisté řešení existuje. Proces je zdlouhavý z důvodu udělení kompetencí příliš vysoko. Kdyby tyto kompetence rozhodovat o určitých personálních záležitostech byly níže, vše by bylo mnohem jednodušší a hlavně rychlejší. Autor: V případě uvolnění služebního či pracovního místa dochází vždy k doplňování stavů? Personální zaměstnanec 1: Ne, krajský ředitel rozhodne, zda se uvolněná místa budou doplňovat. Logické by bylo, pokud odejde např. 10 zaměstnanců, 10 bude přijato. Tak to bohužel vždy není. Doplňování volných míst je vázáno finančním rozpočtem. Personální zaměstnanec 2: Určitě ne. Mnohdy se stane, že policisté odejdou např. z důvodu jiné pracovní nabídky a místo zůstane neobsazené. Autor: Může tedy dojít k tomu, že odejde např. 10 lidí a přijatí budou 2? Pokud ano, jak dlouho tento stav může trvat? Ti lidé přeci musí někde chybět. Jak se to řeší? Personální zaměstnanec 1: Ano, může. Řešením jsou poté přesčasy policistů (150 hodin ročně) bez nároku na příjem. Pokud už je situace neúnosná, musí se tomu postavit vedoucí územního odboru, který urguje u krajského ředitele. Musí se samozřejmě vše dokládat (statistiky apod.). Personální zaměstnanec 2: Tato situace nastává pravidelně. O všem rozhoduje krajský ředitel. Pokud rozhodne místo neobsazovat, místo zůstane neobsazené. Ano lidé poté chybí. Situace se poté může řešit přesčasy. Snažíme se ale jako personální oddělení dokládat že policistů je zde potřeba, aby k tomuto nedocházelo. Autor: Jaký je Váš názor na náborovou kampaň? Personální zaměstnanec 1: Náborové kampaně v krajích nejsou nutností, jiné postavení má pouze Praha. Ideální je průběžné doplňování, které je levnější i efektivnější. V Praze je situace jiná, je ovlivněna širokou nabídkou jiných pracovních příležitostí. Proces do služebního poměru je velmi náročný a zdlouhavý. Pokud přijde


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 v náborové kampani denně 30 uchazečů na personální oddělení, je téměř nemožné provádět kvalitní výběr zaměstnanců. Zákonné podmínky jsou nutné pro všechny. Personální zaměstnanec 2: Myslím si, že většina personalistů považuje náborovou kampaň za zcela zbytečnou záležitost vzhledem k současné situaci. Jen zde máme v evidenci stovky potencionálních uchazečů. Pokud bude rozhodnuto nabrat 5 lidí, nebude problém. Pokud bude rozhodnuto nabrat 20 lidí, nabereme 20. Náborová kampaň nám pomůže pouze přilákat uchazeče. My je však v evidenci máme a nevyužíváme je, tak proč lákat další? Autor: Jaké byly ohlasy z řad veřejnosti? Myslíte si, že náborová kampaň splnila očekávání? Personální zaměstnanec 1: Veřejnost reagovala v extrémním množství. Obzvlášť v krajích s vysokou nezaměstnaností a Moravskoslezský kraj patří mezi ně. Avšak množství není to stejné co kvalita. Většinou se jedná o zátěž personálního pracoviště a jeho kvalita je nízká. Personální zaměstnanec 2: Ano, pokud bylo cílem kampaně přilákat nové uchazeče. Denně chodily desítky uchazečů. Náborová kampaň není zbytečná, pokud nemáte opravdu z čeho brát. Jde spíše o to, že policie má dlouhodobý nadstav a disponuje, jak již bylo řečeno, stovkami žádostí o zaměstnání v policii. V tomto případě je kampaň dle mého názoru zbytečná. Autor: Upřednostňujete získávání z vnitřních zdrojů před zdroji vnějšími? Jestli ano, proč? Personální zaměstnanec 1: Pokud se uvolní místo, nejdříve se upřednostňuje získávání z vnitřních zdrojů. Získávání z vnitřních zdrojů je mnohem levnější a rychlejší. Uchazeč musí nejdříve absolvovat přijímací řízení, které může trvat i 3 měsíce. Následně musí absolvovat základní odbornou přípravu, kterou musí splnit všichni policisté. Tato odborná příprava trvá 12 měsíců. Navíc, mezi přijímacím řízením a základním odborným kurzem může vzniknout několikaměsíční prodleva. Pokud tohle všechno sečteme, tak než se z uchazeče o zaměstnání stane plnohodnotný policista, může to trvat víc než rok. Personální zaměstnanec 2: Pokud nastupuje nový zaměstnanec, vždy nastupuje do služební hodnosti vrchní referent, což je 2. tarifní třída. Zde je policista do doby, než


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 absolvuje základní odbornou přípravu. Poté nastupuje do třetí platové třídy. Získávání z vnitřních zdrojů je většinou pro vyšší služební hodnosti. To znamená, že pokud je potřeba obsadit služební místo ve vyšší služební hodnosti, většinou se získávají zaměstnanci z vnitřních zdrojů. Výjimkou jsou uchazeči s vysokoškolských vzděláním. Ti mohou třídy přeskočit. Autor: Jakým způsobem uchazeči nejčastěji žádají o práci u policie v Karviné? Personální zaměstnanec 1: Jak již bylo řečeno, personální oddělení disponuje obrovským množstvím žádostí o zaměstnání, takže není potřeba vynakládat vlastní zdroje o zájem z venku. Získávání zaměstnanců zde probíhá tak, že se uchazeči hlásí o zaměstnání sami. V 90% zasílají uchazeči své životopisy prostřednictvím elektronické pošty (e-mail). Jen zřídka se uchazeči o zaměstnání dostaví osobně, pokud ovšem neprobíhá mediální kampaň. Personální zaměstnanec 2: Nejčastěji se uchazeči hlásí prostřednictvím e-mailu nebo se dostaví osobně s životopisem a žádostí o zaměstnání. Autor: Preferujete jako personální zaměstnanec snahu uchazeče dostavit se osobně s životopisem? Personální zaměstnanec 1: Určitě ano. Když uchazeč přijde osobně, je možné z toho vyvodit mnoho důležitých informací. U práce v policii je velmi důležitá fyzická způsobilost, a pokud přijde uchazeč osobně, je možno na první pohled vidět, zda se na práci v policii hodí či nikoli. Hodnotí se vše, komunikace, přístup, vystupování apod. Pro mne osobně je velmi důležitou negativní vlastností lenost uchazečů. Pokud se uchazeč dostaví osobně, je to pro mě signál, že má zaměstnanec o práci opravdu zájem a určitě se to hodnotí. Občas se najdou i takoví, kteří zde chodí opakovaně. Personální zaměstnanec 2: Ano, preferuji snahu dostavit se osobně. Někdy se sami divíme, jak člověk s takovým bohatým životopisem je vůbec bez práce (smích). Poté se uchazeč dostaví na pohovor a pomalu neumí ani pozdravit. Autor: Pokud se tedy jako uchazeč o zaměstnání dostavím osobně, budu mít větší příležitost dostat se k policii? Personální zaměstnanec: Základní podmínky jsou pro všechny stejné, avšak z velkého množství uchazečů může být upřednostněn právě ten, který se dostaví osobně. Preferuji


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 osobní kontakt. Elektronickou poštou může posílat každý cokoli. Není nad osobní kontakt. Personální zaměstnanec 2: Nikdy není možné člověku 100 % zaručit, že právě on dostane příležitost. Představte si situaci, kdy osobně přijde uchazeč, který splňuje všechny požadavky. Bohužel se v tomto období nenabírají noví zaměstnanci. Tento uchazeč bude zaevidován. Po jisté době se rozhodne, že je nutné oslovit a přijmout 5 uchazečů. Není možné si pamatovat, kdo před půl rokem přišel osobně a kdo jen zaslal životopis. Hodnotí se a vybírá pouze podle přijatých dokumentů od uchazeče. Autor: Kolik bylo podáno žádostí o zaměstnání v roce 2014? V případě z kolika z nich bylo zahájeno přijímací řízení a kolik jich bylo přijato do služebního poměru? Personální zaměstnanec 1: V roce 2014 bylo podáno na personálním oddělení 173 žádostí o zaměstnání. Přijímací řízení bylo zahájeno ze 76 uchazeči. Přijato bylo nakonec 45 policistů. 19 uchazečů nesplnilo podmínky přijímacího řízení. Zbylých 12 uchazečů si to rozmyslelo a z určitých důvodů nebyli přijati. Autor: Pokud by došlo k náhlému snížení stavů v Policii ČR a měla by se zvolit metoda získávání zaměstnanců např. mezi náborovou kampaní a spolupráci s úřadem práce, kterou byste volili? Personální zaměstnanec 1: Určitě raději spolupráci s úřadem práce. Úřady práce jsou na to dostatečně vybaveny. Mají k dispozici různé registry, vůbec informace o uchazečích, které nemá nikdo jiný. Navíc je tato metoda téměř bez nákladů. Kromě Prahy, kde je situace jiná, jsou kampaně spíše politickou záležitostí než ku prospěchu věci. Personální zaměstnanec 2: Náborové kampaně nejsou dle mého názoru nutné. Postupné doplňování stavů je mnohem levnější a také efektivnější. Takže v tomto případě bych určitě volila spolupráci s úřadem práce. Máme zde také policejní školy v Holešově nebo v Praze. Pokud by došlo k náhlému snížení stavů, preferovala bych nejdříve se obrátit na tyto školy. Obě školy disponují velkým množstvím vhodných studentů. Zdroj: vlastní šetření



Příloha 8 Rozhovor s vedoucím zaměstnancem krajského ředitelství policie Moravskoslezského kraje

Autor: Vzorová systematizace určuje počet všech zaměstnanců Policie ČR. Je to tak? Je možné tuto vzorovou systemizaci změnit? Pokud ano, probíhá tato změna pravidelně a kdo má na změnu vzorové systematizace právo? Zaměstnanec: Ano, vzorová systemizace lze změnit, avšak kompetentní ke změně je pouze policejní prezident. Změna vzorové systemizace neprobíhá pravidelně a ani není potřeba ji měnit. Ke změně dochází tehdy, pokud policejní prezídium v čele s policejním prezidentem usoudí nutnost změny. Autor: Kdo je kompetentní k rozhodování personálních záležitostí? Kdo má personální pravomoc rozhodovat o tom, zda se bude či nebude nabírat nové zaměstnance? Zaměstnanec: Krajský ředitel je kompetentní k rozhodnutí, zda bude volné místo obsazeno nebo ne. Autor: Bylo by možné v této věci nalézt nějaké lepší řešení? Např. zvýšení kompetence na některých pozicích? Zaměstnanec: Není nutné delegovat kompetence na jiné pozice, než jsou nyní. Autor: V případě uvolnění služebního či pracovního místa dochází vždy k doplňování stavů v policii? Kdo rozhoduje, zda se místo obsadí nebo zůstane neobsazené. Zaměstnanec: Jak již bylo řečeno, o těchto záležitostech rozhoduje krajský ředitel. Pokud dojde k uvolnění služebního či pracovního místa, policie se snaží uvolněná místa doplňovat. Není to ale pravidlem a někdy zůstane uvolněné místo neobsazené. Autor: Může dojít k tomu, že odejde např. 10 lidí a přijatí budou 2? Pokud ano, jak dlouho tento stav může trvat? Ti lidé přeci musí někde chybět. Jak se to řeší? Zaměstnanec: Může se stát, že uvolněná pozice zůstane neobsazená. Nemůže však neobsazování volných pozic narušit bezpečnost veřejnosti. K neobsazování pozic dochází pouze v případě, kdy to situace dovolí a za podmínek, že nebude narušeno fungování policie.



Autor: Jaký je Váš názor na náborovou kampaň? Zaměstnanec: Z mého pohledu je náborová kampaň potřebná v situacích, kdy je nutné obsadit desítky pozic za určitou dobu. Autor: Myslíte si, že náborová kampaň je nutná nebo je to zcela zbytečná záležitost vzhledem k počtům uchazečů? Zaměstnanec: Nemyslím si, že by byla náborová kampaň zcela zbytečnou záležitostí. Jak již bylo řečeno v předchozí otázce, je efektivní v situacích, kdy je nutné obsadit desítky či stovky pozic. Autor: Nemyslíte, že z pohledu personálního oddělení může být náborová kampaň neefektivní, hlavně co se týče počtu uchazečů a počtu personalistů? Dokážete si představit, že Vám denně přijde např. 30 nových uchazečů? Zaměstnanec: Myslím že tato období nejsou jednoduchá pro nikoho z řad policie. Musí to být náročné denně přijímat nové a nové uchazeče o práci. Ano, personální oddělení policie sice disponuje velkým množstvím žádostí o zaměstnání, ale musíte si uvědomit, že spousta z nich může být stará několik měsíců. Mnoho z potencionálních uchazečů již může mít dávno svou práci. Pokud se vyhlásí náborová kampaň, je třeba doplnit volná místa v určitém období a k tomu potřebujeme zájem nových uchazečů v tomto období. Autor: Co by měl podle Vás obsahovat popis pracovního místa u Policie ČR? Zaměstnanec: Vše záleží na konkrétní pozici. Pokud se bude jednat o pracovní poměr, např. zaměstnance IT, předpokladem bude jistá znalost v tomto odvětví. U služebního poměru je to jasné, uchazeč musí splňovat základní předpoklady pro vstup do služebního poměru, které jsou dány zákonem. Pokud se jedná u vyšší pozice, mělo by být uvedeno požadované vzdělání, popř. počet potřebných odsloužených let ve služebním poměru. Dále pak název pozice, co vlastně tato služební pozice vyžaduje a náplň práce na této pozici.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Autor: Jaké metody používá policie k získávání zaměstnanců? Zaměstnanec: Policie obvykle nepoužívá žádné metody k získávání zaměstnanců. Většinou policie doplňuje stavy průběžně ze svých zdrojů žádostí o zaměstnání. Výjimkou může být např. období již zmíněné náborové kampaně. Tato metoda je použita při velkém nedostatku příslušníku a potřebě rychlého doplnění stavů. Někdy na stránkách policie je možné spatřit inzerát na obsazení určitých specifických pozic, kterými může být např. lékař. Autor: Kdy policie přistupuje k získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů? Zaměstnanec: Při nedostatku vnitřních zdrojů přistupuje policie k doplňování ze zdrojů vnějších. Doplňování probíhá nejčastěji na nejnižší pozice. Zde probíhá doplňování téměř neustále. Doplňování z vnějších zdrojů je možné také na vyšší pozice. Předpokladem je ale vysokoškolské vzdělání. V tomto případě může uchazeč nižší třídy přeskočit.

Zdroj: vlastní šetření



Příloha 9 Rozhovor s vedoucím zaměstnancem ÚOOZ v Praze

Autor: Kdo je kompetentní k rozhodování personálních záležitostí? Kdo má personální pravomoc rozhodovat o tom, zda se budou či nebudou nabírat noví zaměstnanci? Zaměstnanec: Jsou velitelé, kteří mají personální pravomoc, což je v mém případě republikového útvaru ředitel tohoto útvaru. U jednotlivých správ to je ředitel Správy. Autor: V případě uvolnění služebního či pracovního místa dochází vždy k doplňování stavů v policii? Kdo rozhoduje, zda se místo obsadí nebo zůstane neobsazené. Zaměstnanec: Z praxe vím, že mám na oddělení již delší dobu volnou tabulku a snažím se na tuto tabulku sehnat vhodného uchazeče, ale je to těžké, protože musí splňovat, praxi (min. 5 let na SKPV, vzdělání (min. bakalář) a také musí mít určitě vlastnosti, aby byl na toto místo vhodný, což posuzují já. K tomu mám psychologické vyšetření a tzv. praktické zaměstnání, což je jednodenní zaměstnání, kde uchazeč absolvuje fyzické testy, střelby, modelovou situací, OPČ (operativně pátrací činnost a právní test). Autor: Je nějaký problém vzhledem získávání zaměstnanců? Zaměstnanec: Je špatně řešeno odměňování, což je největší problém při získávání uchazečů na republikové útvary. Autor: Jak myslíte, že je spatně řešeno odměňování? Zaměstnanec: Je to myšleno tak, že když máte někoho vyhlídnutého, třeba ze Správy, tak je jeho osobní ohodnocení obvykle vyšší, než může u nás nebo jiném republikovém útvaru dostat. Tím pádem je velice obtížné k nám někoho dobrého dostat. Na nedávném jednání byla tahle predispozice nadhozena a budou se jí zabývat. Autor: Myslíte si, že náborová kampaň je nutná nebo je to zcela zbytečná záležitost vzhledem k počtům uchazečů? Zaměstnanec: Asi ano, ale musí být podpořena skutečnými informacemi a lepším finančním ohodnocením.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Autor: Kdy policie přistupuje k získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů? Zaměstnanec: Primárně se policie snaží získávat zaměstnance z vnitřních zdrojů. Teprve po vyčerpání všech možností obsazení služebního místa z vnitřních zdrojů přistoupí policie k získávání zaměstnanců ze zdrojů vnějších. V případě, že se jedná o odborníka, který je pro potřeby některého útvaru nenahraditelný tak lze uvažovat o získání takového zájemce tzv. bočním vstupem. Autor: Co je to boční vstup? Zaměstnanec: Pokud Policie ČR dlouhodobě nemůže obsadit konkrétní služební místo či více míst z důvodu přílišné odbornosti či nedostatku uchazečů z vnitřních zdrojů, může bezpečnostní sbor přistoupit k tzv. bočnímu vstupu. Autor: V čem teda spočívá tento boční vstup? Zaměstnanec: Pokud nastupuje uchazeč do služebního poměru a nemá vysokou školu, vždy nastupuje do druhé platové třídy, hodnosti strážmistr. V případě, že je vyhlášen na dlouhodobě neobsazenou pozici boční vstup, znamená to, že uchazeč z venku může za určitých podmínek nastoupit např. do služební hodnosti podpraporčík ihned. Za normálních podmínek je nutné na tuto hodnost mít odslouženo minimálně 3 roky. Autor: Jaké jsou podmínky těchto bočních vstupů? Zaměstnanec: Krom zákonných předpokladů je jedinou zvláštní podmínkou pouze splňování oboru nebo zaměření vzdělání na střední škole. Autor: Můžu tímto bočním vstupem nastoupit např. do služební hodnosti poručíka, což je 7. platová třída? Zaměstnanec: Nemůže. Požadavkem na služební hodnost poručíka a výše je nutná vysoká škola. Boční vstupy jsou realizovány do 6. tarifní třídy. V těchto třídách není předpokladem vysoká škola.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Autor: Jaké jsou výhody těchto bočních vstupů? Myslíte si, že jsou efektivní? Zaměstnanec: Policie občas bojuje s obsazením určitých pozic v 5. tarifní třídě. Nové uchazeče do této třídy zařadit nelze a z vnitřních zdrojů se to vždy nepodaří. V těchto případech se využívají boční vstupy, kdy je možné přijmout i nového uchazeče na tuto pozici. Za normálních podmínek se na tuto pozici je možné dostat nejdříve za 3 roky, ve většině případů to je spíše později. A poté nastoupí nový uchazeč do stejné nebo vyšší tarifní třídy, než jste vy za několik let služby. Zdroj: vlastní šetření



Příloha 10 Rozhovor se zaměstnancem městského ředitelství policie Ostrava

Autor: Kdo je kompetentní k rozhodování personálních záležitostí? Zaměstnanec: Personální pravomoc má krajský ředitel, policejní prezident a zástupci policejního prezidenta. Autor: Jakou roli hraje personální oddělení na odděleních územních odborů, když vedoucí zde nemají personální pravomoc? Zaměstnanec: Personální pravomoc znamená rozhodnutí o tom, zda bude či nebude konkrétní místo obsazeno. Rozhodnuto bude na příslušném krajském ředitelství krajským ředitelem a následně personální oddělení příslušného územního odboru provede zbytek. Autor: Někteří Vaši kolegové tvrdí, že by tento proces mohl být efektivnější, pokud by byla tato pravomoc delegována níže. To znamená, rozhodnutí o těchto záležitostech by bylo prováděno na nižších pozicích, např. vedoucí územních odborů. Jaký máte na to názor? Zaměstnanec: Efektivnější, to nevím. Asi určitě by se tento proces zrychlil, protože by se návrhy nemuseli psát až na krajské ředitelství policie a územní odbory či městské ředitelství by sami rozhodovaly o personálních záležitostech. Samozřejmě by musela být dodržena systemizace všech míst na daném odboru. Autor: Co by měl obsahovat podle Vás popis služebního místa? Zaměstnanec: Kromě základních informací, kterými jsou v tomto případě předpoklady pro vstup do služebního poměru (18 let, bezúhonnost apod.), také stupeň vzdělání, který se rozlišuje v závislosti na pozici. Dále požadovaná praxe, tzn. počet odsloužených let ve služebním poměru. Tento faktor je vnímán hlavně pří obsazování vyšších pozic z vnitřních zdrojů. Pokud se jedná o určitou specifickou pozici, může zde být podmínkou absolvování psychologického vyšetření nebo u zásahové jednoty vyšší požadavky na fyzickou zdatnost. Je to spíše otázka konkrétní pozice. Musím podotknout, že fyzické testy nejsou vyžadovány pouze u zásahové jednotky. Všichni příslušníci se musí podrobit fyzickým prověrkám před vstupem do služebního poměru.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Pokud se však jedná o příslušníka, který si podá žádost o zaměstnání u zásahové jednotky, fyzické testy budou mnohem náročnější, než v případě vstupních fyzických testů. To vše by mělo být uvedeno v popisu služebního místa. Autor: Co si myslíte o náborové kampani? Zaměstnanec: Náborová kampaň je dle mého názoru zbytečná ve většině případů. Proč by měla být vyhlášena náborová kampaň v případě potřeby dvou set policistů celorepublikově? Denně jsou v celé ČR přijímány žádosti o zaměstnání a každé personální oddělení disponuje stovkami žádostí o zaměstnání. Dle mého názoru si myslím, že by bylo možné dosáhnout cíle i bez náborových kampaní. Dalo by se uvažovat o náborové kampani, pokud by bylo nutné nabrat tisíce lidí. Většinou se tyto kampaně dějí, když potřebuje policie nabrat mnoho lidí během krátké doby. To však taky není efektivní. Obrovská zátěž na personální oddělení a nejen na ně. Při takových počtech není ani možné provádět kvalitní výběr. Zde doporučuji raději stabilizaci a postupné doplňování stavů. Autor: Upřednostňujete získávání z vnitřních zdrojů před zdroji vnějšími? Jestli ano, proč? Zaměstnanec: Určitě je mnohem jednodušší obsadit volnou pozici z vlastních zdrojů, než z venku. Samozřejmě tato otázka je velice složitá, protože ve státní správě jsou tarifní třídy, do kterých je příslušník zařazen. Pokud je uvolněná např. 4. tarifní třída, která má být obsazena, není možné na tuto pozici přijmout uchazeče z venku. Nový příslušníci jsou vždy zařazeni do 2. tarifní třídy. Výjimkou jsou uchazeči s vysokou školou. Ti poté mohou třídy přeskočit. Autor: Vždy musí nastoupit uchazeč bez vysoké školy do 2. tarifní třídy? A co boční vstupy? V tomto případě je možné obsadit pozici např. ve 4. tarifní třídě, i když nemá uchazeč vysokou školu, je to tak? Zaměstnanec: Ano, je to tak. Boční vstupy jsou taky variantou. Používají se však velice zřídka a můžeme je považovat za poslední možnost k obsazení volné pozice. Boční vstupy jsou použity v případě, kdy není jiná možnost obsadit pozici, nebo když se jedná o určitou specializovanou pozici.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Autor: Jaký je Váš názor na boční vstupy? Zaměstnanec: Já myslím, že pokud jsou správně použity, jsou efektivní. V některých případech je obtížné místo obsadit jinak. Např. jak již bylo zmíněno, pokud se jedná o nějakou specializovanou pozici, kde obsazení z vnitřních zdrojů nedostačuje, jo možné přistoupit k bočním vstupům. Pokud se však jedná o normální pozice, na které jsou vyhlášeny boční vstupy, může to působit negativně v kolektivu. Autor: Jsou tyto boční vstupy někdy používány neefektivně? Zaměstnanec: Celkově jsou boční vstupy využívány jen zřídka. Podle mého názoru vyžaduje tento způsob získání zaměstnance zvláštní opatrnost, jak jsem již zmínil v předchozí odpovědi. Autor: Jaké metody získávání zaměstnanců policie používá? Zaměstnanec: Pokud je potřeba nabrat velké množství lidí, využívá se náborová kampaň. Dále, na internetových stránkách Ministerstva vnitra je možné nalézt evidenci volných míst pro služební i pracovní poměr, jak pro příslušníky bezpečnostních sborů, tak potencionální uchazeče. Nejčastěji se uchazeči hlásí sami prostřednictvím e-mailových adres. Autor: Myslíte si, že by měla policie využívat nějaké metody, které v současnosti nevyužívá? Např. spolupráci s úřady práce nebo policejními školami? Zaměstnanec: Nemyslím si. Je to velmi jednoduché. V případě potřeby mají personální pracovníci vždy po čem sáhnout. Tak nač by se měly vynakládat další náklady na získávání zaměstnanců, když jich policie má víc než sama potřebuje. Zdroj: vlastní šetření



Příloha 11 Tabulka 1 Evidence vhodných studentů pro práci v policii Evidenční číslo studenta

Kontakt

Karel Novák

4362

725 111 222

Lukáš Novák

4372

735 222 333

Dominik Novák

4390

745 333 444

Jan Novák

4409

755 444 555

Jméno studenta

Údaje o fyzické zdatnosti člunkový běh: 9:40 běh na 1000 m: 4:24 celomotorický test: 35 kliky: 42 člunkový běh: 10:06 běh na 1000 m: 3:55 celomotorický test: 38 kliky: 51 člunkový běh: 13:15 běh na 1000 m: 4:41 celomotorický test: 30 kliky: 45 člunkový běh: 11:25 běh na 1000 m: 4:50 celomotorický test: 32 kliky: 32

Datum zahájení a ukončení studia 1.9.201130.6.2015

1.9.201130.6.2015

1.9.2012 30.6.2016

1.9.2012 30.6.2016

průměr - celkový průměr studenta v daném roce Zdroj: vlastní zpracování


Prospěch MAT: 2 ČJ: 3 ANJ: 3 průměr: 1,9 MAT: 3 ČJ: 2 ANJ: 3 průměr: 2,05 MAT: 4 ČJ: 2 ANJ: 2 průměr: 1,8 MAT: 2 ČJ: 1 ANJ: 2 průměr: 1,5


Příloha 12 Tabulka 2 Maximální možná výše osobních ohodnocení pro příslušníky Policie ČR Útvar územní odbory krajská a městská ředitelství útvary s celostátní působností

Výše ohodnocení 0 - 5 000 Kč 0 - 7 000 Kč 7 000 Kč a vyšší

Zdroj: vlastní zpracování


9a, Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

Recommend Documents