8Expositie. Solidariteit voor het Gezin. Solidariteit voor het Gezin. is eigenzinnig: daar zijn acht goede redenen voor

8

Expositie

Solidariteit voor het Gezin ‘Solidariteit voor het Gezin is eigenzinnig: daar zijn acht goede redenen voor.’

8

Expositie

Solidariteit voor het Gezin ‘Solidariteit voor het Gezin is eigenzinnig: daar zijn acht goede redenen voor.’

Inleiding SOLIDARITEIT VOOR HET GEZIN IS EIGENZINNIG: DAAR ZIJN ACHT GOEDE REDENEN VOOR! ‘De kracht van een dynamisch bedrijf ligt niet alleen in de sterkte van zijn succes, maar vooral in de wijze waarop de bedrijfscultuur positief bij de medewerkers is ingeworteld’. Vanuit deze invalshoek zijn we van start gegaan met een intern gewetensonderzoek om te zien of de medewerkers goed beseffen wie hun werkgever in feite is, waarvoor hij staat en waar het verschil zit ten opzichte van onze concurrenten. De eigenheid van Solidariteit voor het Gezin moet bewust doorleefd worden door onze medewerkers. De missie en de waarden van Solidariteit voor het Gezin worden in elke publicatie opgenomen en worden op geregelde tijdstippen gehanteerd om nieuwe initiatieven te kaderen. We gaan er dan ook van uit dat de missie en de waarden tot de evidente kennis behoren. En toch moeten we vaststellen dat tussen wenselijkheid en werkelijkheid een groot hiaat bestaat. We maken ons veel te weinig de bedenking waarom we graag werken in een organisatie als Solidariteit voor het Gezin of we staan te weinig stil bij de reden waarom cliënten en patiënten expliciet kiezen voor ons zorgbedrijf. De missie en de waarden spelen hierin een cruciale rol. Hoewel ze vaak onbewust beleefd worden, is het belangrijk deze essentie van Solidariteit voor het Gezin verder te activeren, uit te dragen en bewuster te beleven. De diepere betekenis van onze bedrijfswaarden moet iedere medewerker kennen. Begin 2008 werd een speciale waardenmeeting georganiseerd met alle leidinggevenden binnen Solidariteit voor het Gezin. Deze boeiende ervaring heeft veel los gemaakt. Het echt beleven van de waarden van Solidariteit voor het Gezin werd door hen zelfs in groepskunstwerkjes vertaald. Hun ervaring is de basis geworden voor deze belangrijke publicatie van Solidariteit voor het Gezin. Deze publicatie is hoofdzakelijk gericht naar elke medewerker en zal vaak een terugvalbasis en/of een hefboom zijn om onze bedrijfscultuur aan te scherpen. Dit boek maakt duidelijk waarvoor Solidariteit voor het Gezin staat en is mede ontstaan uit het creatieve brein van alle leidinggevenden. Het is daarom ook een publicatie geworden die de eigenzinnigheid van Solidariteit voor het Gezin symboliseert.

Erwin Devriendt, algemeen directeur

1 Autonomie De waarde ‘Autonomie’, heeft geen onbelangrijke betekenis voor Solidariteit voor het Gezin. Het is niet evident dit als waarde te poneren gezien Solidariteit voor het Gezin voor alles en nog wat een belangrijke afhankelijkheid moet prijsgeven t.o.v. derden: - afhankelijk van de overheid, zowel voor het wettelijke als financiële kader - afhankelijk van onze partners via samenwerkingsakkoorden of protocols - afhankelijk van onze doorverwijzers - afhankelijk van de gebruikers, klanten en patiënten Deze afhankelijkheid is eigen aan de huidige situatie waarin socio-profitbedrijven zich profileren in België. Indien de overheid subsidies verleent of financieel tussenkomt in werkingsgebieden van socio-profitbedrijven is het logisch dat er een doorgedreven interactie (controle, reglementering, inspectie, kwaliteitseisen) bestaat tussen beide. Hetzelfde kan gezegd worden m.b.t. de relatie met onze partners, doorverwijzers en klanten, dan wel op een ander niveau (efficiëntie, effectiviteit, tevredenheid, innovatie,…). En toch mag deze afhankelijkheid geen berusting betekenen, mag het ons niet laten indommelen in een gelatenheid, mag het niet onze eigenheid aantasten, mag het ons niet ontmoedigen om creatief te zijn, mag het niet betekenen dat de tradities moeten verder gezet worden, mag het geen conservatieve reflex inhouden. Solidariteit voor het Gezin heeft bewezen in het verleden dat deze afhankelijkheid in de socio-profitsector ook opportuniteiten kan bieden. Wij hebben het woord ‘afhankelijk’ een andere invulling gegeven en alles in een perspectief van klantrelatie geplaatst: - - - -

de overheid is een klant en wij zijn klant van de overheid onze partners en de doorverwijzers zijn klanten het is evident dat alle gebruikers onze (basis)klanten zijn en we hebben ook een hoop interne klanten

Met andere worden, de nuancering van het afhankelijkheidsbeginsel komt door het feit dat Solidariteit voor het Gezin een doorgedreven profit-benadering hanteert in de non-profitsector. En hier begint de essentie van onze autonome waarde, wat in managementtermen kan ingevuld worden door ‘sociaal ondernemerschap’. Autonomie in ons verhaal (als bouwsteen van het sociaal ondernemerschap) is gebaseerd op: 1. zelfstandigheid 2. eigenheid 3. eigenzinnigheid 4. kwaliteit 5. marktgerichtheid 1. ZELFSTANDIGHEID Solidariteit voor het Gezin is een pure private zorgorganisatie, weliswaar in een vzw-structuur. Vanuit deze optiek behoort Solidariteit voor het Gezin niet tot een grote financiële groep, ideologische zuil of een groot belangenconcern. Solidariteit voor het Gezin staat er inhoudelijk alleen voor en draagt alleen zijn financiële verantwoordelijkheid. Dit laat toe dat Solidariteit voor het Gezin ook zijn eigen werkingsterrein en management kan afbakenen en zijn eigen zorgmodel kan ontwikkelen. Ondanks de sterke en respectvolle relatie met verschillende overheden, zal Solidariteit voor het Gezin zich verder verzelfstandigen. De sterkte van de groei van Solidariteit voor het Gezin is voor een groot deel toe te wijzen aan dit aspect van de autonomie. 2. EIGENHEID Solidariteit voor het Gezin heeft een geschiedenis en heeft over de dertig jaar een eigen bedrijfscultuur ontwikkeld. Deze geschiedenis vindt haar oorsprong in de liberale en vrijzinnige familie, niet in het minst omdat destijds, toen Solidariteit voor het Gezin het levenslicht zag, de thuiszorgomgeving in Vlaanderen sterk verzuild en verkaveld was. De groeiende aanwezigheid van Solidariteit voor het Gezin in de thuiszorg is steeds een doorn in het oog geweest bij de klassieke zuilen (in het bijzonder de katholieke zuil) en op

hun medewerking hebben we zeker niet kunnen rekenen, integendeel. Dit heeft Solidariteit voor het Gezin een eigen weerbare identiteit gegeven, gebaseerd op andere collectieve belangen en – zingevingen. We mogen het verleden niet vergeten en loyaliteit t.o.v. de partners die in ons geloven moet worden gekoesterd. 3. Eigenzinnigheid Om te kunnen opboksen tegen de oude gevestigde organisaties en het feit dat Solidariteit voor het Gezin nooit heeft kunnen rekenen op een ondersteunende financiële back-office, hebben we ons anders moeten profileren. Met een gezonde positieve kritische kijk zijn we steeds op zoek naar vernieuwende aspecten in de zorg en koesteren wij veel innovatieve projecten. Het is niet omdat iets niet met de reglementering overeenkomt of niet door de overheid gefinancierd is, dat het tot de functionele taboes moet behoren. Tradities zijn niet aan Solidariteit voor het Gezin besteed. We moeten onszelf steeds durven in vraag stellen. De trendsetterfunctie is wel op ons lijf geschreven, wetende dat hiervoor vaak veel heilige huisjes in de sector moeten worden gesloopt. Solidariteit voor het Gezin zit in een dynamiek van permanente veranderingsprocessen. 4. Kwaliteit Het sociaal ondernemerschap kan pas lukken, wanneer je echt gelooft in het product waarvoor uw bedrijf staat. Dit product moet beheerst worden door een permanente kwaliteitscontrole enerzijds, en anderzijds door een constante voeling met de consument. De klant moet op basis van kwaliteit kiezen voor Solidariteit voor het Gezin. We moeten streven naar de hoogste servicelevels in alles wat we doen, terwijl alles moet onderbouwd worden door een duidelijke visie. De bewuste klant weet wat hij van Solidariteit voor het Gezin mag verwachten en weet wat deze zorgorganisatie hem kan bieden. Het streven naar een maximale kwaliteit moet ingebakken zijn in de bedrijfscultuur van Solidariteit voor het Gezin. 5. Marktgerichtheid Solidariteit voor het Gezin staat zeer sterk achter de kracht van zijn financiële verzelfstandiging, waarbij ze als bedrijf op zichzelf is aangewezen om uitbreidings- & investeringsbeslissingen te nemen. Ondanks de noodzakelijkheid, nestelt Solidariteit voor het Gezin zich niet graag in een gesubsidieerde omgeving. Ze wenst een perfecte balans te vinden tussen een overheidsgerelateerde financiering en een privaatgerelateerde financiering. De sociale opdracht van Solidariteit voor het Gezin evolueert naar een evenwicht binnen de zorgeconomie en de diensteneconomie. Dit impliceert dat wij ‘zorg’ zien als een marktproduct in de dienstensector en dat sectorale kwaliteitsconcurrentie voor ons een meerwaarde betekent. Wij schuwen de vermarketing van de zorgmarkt niet en willen onder wel omschreven sociale & economische omstandigheden zeer assertief inspelen op de markteconomische realiteit, waarin ‘zorg’ in de breedste zin van het

woord een belangrijke plaats inneemt in de diensteneconomie. Solidariteit voor het Gezin is in deze optiek een sterk vraaggeoriënteerde organisatie. Vanuit Solidariteit voor het Gezin is autonomie onlosmakelijk verbonden met de basisprincipes van sociaal ondernemerschap. Deze principes werden reeds eerder (cfr. Boek dertig jaar in solidariteit, anders bekeken) uiteengezet. De vraag die we ons moeten stellen is: ‘Hoe kunnen wij als hulpverlening- & dienstverleningsbedrijf onze automie versterken?’ of ‘Op welke manier kan Solidariteit voor het Gezin zijn rol als sociaal ondernemer in Vlaanderen nog krachtiger uitdragen?’. Het directiecomité is ervan overtuigd dat de krachtige groei van Solidariteit voor het Gezin hoofdzakelijk te wijten is aan het zeer grote belang dat we hechten aan de autonomiewaarde. Het verwacht ook dat de leidinggevenden enerzijds daarvan doordrongen zijn en anderzijds hieraan een verdere creatieve invulling kunnen geven. Hoe dynamischer het sociaal ondernemingsschap kan ingevuld worden, hoe vrijer Solidariteit voor het Gezin zich in de zorgmarkt kan profileren en des te meer de autonomie aan slagkracht wint… en omgekeerd! Erwin Devriendt, algemeen directeur

2 Toekomstgericht Hoe en waar komt de waarde ‘toekomstgericht’ in onze organisatie tot uiting? In haar 30-jarig bestaan heeft de vzw Solidariteit voor het Gezin een enorme evolutie doorgemaakt, een evolutie die zich niet alleen vertaalt in het grote aantal werknemers dat ze tewerkstelt, maar ook in een aantal structurele veranderingen die ze heeft ondergaan. Een eerste vaststelling is dat we gegroeid zijn van een dienst voor gezins- en bejaardenhulp naar een geïntegreerd zorgen dienstenbedrijf. Op vandaag zijn we inderdaad de enige grote sociale organisatie die een waaier van diensten onder één dak huisvest, waarbij thuiszorg gekoppeld wordt aan residentiële zorg en transmurale zorg. Met onze thuiszorgdiensten bereiken we alle leeftijds- en zorgprofielen. Onze integrale visie in de zorg vertaalt zich in een productdifferentiatie waarmee we de klant kunnen bijstaan ‘van de wieg tot in het graf ’: van kinderzorg tot bejaardenzorg, van welzijnszorg tot gezondheidszorg, van thuiszorg tot intramurale zorg. Dit is dan ook onmiddellijk een eerste aspect dat de toekomstgerichtheid van Solidariteit voor het Gezin illustreert: door deze evolutie hebben we een aantal ingeburgerde maar niettemin verouderde ideeën verlaten. Jarenlang bleef men inderdaad de idee vasthouden van het ‘categoriale’ en het ‘leeftijdsgebonden’ denken, waarbij er voor elk afzonderlijk maatschappelijk probleem een afzonderlijke dienst moet worden opgericht, of het idee waarbij één organisatie zich moet bezighouden met één bepaalde doelgroep: niet zo bij Solidariteit voor het Gezin! We merken dat een veranderende maatschappelijke context ons min of meer dwingt om een flexibel thuiszorgsysteem te ontwikkelen. Ouderen willen zo lang mogelijk thuis blijven maar stellen terzelfdertijd hogere kwaliteitseisen.

Door integrale thuiszorg en ‘zorg op maat’ aan te bieden speelt Solidariteit voor het Gezin in op de vigerende maatschappelijke trends. Ook hier schemert dus de waarde ‘toekomstgericht’ door in onze onderneming: de zorgmarkt bepaalt hoe Solidariteit voor het Gezin eruit ziet, we spelen assertief in op de noden van die zorgmarkt en indien opportuun passen we onze dienstverlening aan nieuwe trends aan. Ook toekomstgericht: met de introductie van de dienstencheques hebben we ons voor de eerste keer op de commerciële markt begeven, en het moet gezegd niet zonder succes. Solidariteit voor het Gezin is geëvolueerd naar een sociale onderneming waarin de sociale hulpverlening en de commerciële dienstverlening op een moderne manier met elkaar verbonden zijn. Want dat is toch iets wat ons onderscheidt van bvb interim-kantoren: bij ons wordt er altijd eerst een huisbezoek afgelegd door iemand die hiertoe professioneel opgeleid werd, aan de hand van dit intakegesprek kan bepaald worden voor welke dienst de klant het best in aanmerking komt. Het feit dat het waardendebat intern georganiseerd werd bewijst dat Solidariteit voor het Gezin ook niet vies is om zichzelf en de bestaande structuren en/of opvattingen in vraag te stellen. Ik wil hier nog 2 andere voorbeelden aanhalen om dit te illustreren. Het zal niemand ontgaan zijn dat we al een traditie opgebouwd hebben op gebied van verhuizen, vooral dan wat betreft de decentrale sites. Afdelingen worden geopend, wat later worden ze opgesplitst, nog enkele jaren later opnieuw samengesmolten en zo verder. Kwatongen zouden hier kunnen gewagen van een ‘slordig beleid’, ik vind het eerder getuigen van een grote flexibiliteit om tijdig in te spelen op veranderende omstandigheden en nieuwe opportuniteiten indien deze zich aandienen. Soms moet men durven terugkeren op

eerder genomen beslissingen om de toekomst te vrijwaren. Een ander voorbeeld hierbij is de heroriëntering van het opleidingscentrum. Daar waar dit vroeger voornamelijk instond voor de interne opleidingen polyvalent verzorgenden, zal het nu aangevuld worden met een commercieel luik dat zal instaan voor een uitgebreid opleidingsaanbod naar externe bedrijven. ‘Toekomstgericht’ voor Solidariteit voor het Gezin betekent ook dat we een trendsetter wensen te zijn in de implementatie van vernieuwde ideeën in de zorg. We zijn bijvoorbeeld de eerste thuiszorgorganisatie die het idee van het comfortpakket met de all-in kit op de markt introduceert. Of wat te denken van Seniorcity, dat meer opgevat werd als een hotel dan als een klassiek rusthuis! De invoering van de eerste computers zal alleen voor de enkele ‘anciens’ onder jullie nog een vage herinnering zijn, maar dat we echter sindsdien op IT-vlak een lange weg hebben afgelegd zal wel voor iedereen duidelijk zijn. Het is steeds onze bedoeling geweest om een voortrekkersrol te spelen op gebied van technologische vernieuwing in de zorgsector. Door de bereidheid van Solidariteit voor het Gezin om hierin te investeren beschikken we intern over de meest efficiënte verwerkingsprocessen. Voorbeelden hiervan zijn legio, maar ik herinner me nog levendig de tijd dat de sector-verantwoordelijken hun uurroosters opstelden met kaartjes op immens grote borden. Stel je voor dat alle prestaties op het einde van de maand nog moeten worden ingetikt?! Of wat zou je je moeten voorstellen bij een manuele verwerking van wekelijks een slordige 30.000 dienstencheques? En zo blijven we voortdurend alert met de blik op de toekomst nadenken over nieuwe toepassingen die we kunnen ontwikkelen. Iedereen zal het wel met me eens zijn: ‘Stilstaan is achteruitgaan’, hiervoor alleen al ben ik ervan overtuigd dat ‘toekomstgericht’ absoluut een zinvolle waarde is die bovendien zijn weerklank vindt doorheen onze hele organisatie, en er ook een ‘meer’-waarde aan verleent. Kurt Meurysse, ICT-coördinator

3 Geïntegreerde zorg Zo gaat het bij Solidariteit voor het Gezin Stel, een hoogzwangere vrouw doet een aanvraag voor kraamzorg bij Solidariteit voor het Gezin. De vroedvrouw of sectorverantwoordelijke zal haar contacteren, een afspraak maken voor een huisbezoek en alles in orde brengen voor kraamzorg en eventuele postnatale zorg. Het kindje wordt geboren maar… er zijn complicaties. Moeder belt naar de vroedvrouw of sectorverantwoordelijke, vraagt thuisverpleging en geeft al aan dat de kraamzorg niet zal volstaan, er zal nadien nog gezinszorg nodig zijn. De verantwoordelijke geeft de aanvragen door aan de collega’s van thuisverpleging en gezinszorg die op hun beurt de vrouw contacteren en de hulp regelen. Heeft de vrouw achteraf een probleem met of een vraag voor de kraamzorg dan belt ze naar de vroedvrouw, heeft ze er een voor de thuisverpleging dan belt ze naar de hoofdverpleegkundige, heeft ze er een met gezinszorg, dan… het vervolg is gekend. Wil de dame in kwestie na verloop van tijd overschakelen op dienstencheques dan zal ze weer met een andere contactpersoon te maken krijgen. En zo gaat het bij de andere… Stel, diezelfde dame doet haar aanvraag voor kraamzorg bij de concurrentie. Indien haar contactpersoon voor kraamzorg servicegericht is zal die in haar plaats de thuisverpleging van een externe dienst inschakelen. Indien niet, dan zal ze het zelf moeten doen. Voor het inzetten van gezinszorg en/of dienstencheques is er geen verschil want de concurrerende diensten, in elk geval de grote, hebben dat ook. Wat maakt voor deze dame het verschil dan tussen Solidariteit voor het Gezin en om het even welke andere dienst? Op ’t eerste zicht luidt het antwoord: op een eventueel extra telefoontje na ‘weinig of niets’. De verschillen Waarom vind ik die geïntegreerde zorg dan zo belangrijk? Zijn er dan toch voordelen aan onze manier van werken

die het verschil wél kunnen maken? Natuurlijk wel! Het allereerste contact dat de cliënt heeft met Solidariteit voor het Gezin is al van ‘levensbelang’. Een leek – en dat zijn de meeste mensen – weet niet wat er allemaal te verkrijgen is op de thuiszorgmarkt. Die leek vertrekt vanuit een basisprobleem met een standaardoplossing. In ons voorbeeld: ‘ik ben zwanger – in mijn ziekenfonds heb ik gehoord dat er kraamzorg is en dat zou mij goed van pas komen’. Tijdens het huisbezoek moet de verantwoordelijke breder kijken, ‘slimmer’ zijn dan de cliënt en het volledige aanbod toelichten, ook van wat hij op dat ogenblik (nog) niet nodig heeft. Het spreekt voor zich dat dit in de leefwereld van de cliënt moet zijn. Het heeft weinig zin de diensten van kinderzorg toe te lichten aan een tachtigjarige, behalve natuurlijk als die persoon hulp vraagt omdat zijn kleindochter die hem vroeger hielp nu zwanger is. In die omstandigheid kan een folder kinderzorg achterlaten voor de kleindochter toch zinvol zijn! Een verantwoordelijke van een concurrerende dienst zal dit alles niet doen want ze heeft alleen haar eigen aanbod waar ze kan uit putten en dat is beperkt. Waar zijn er nog verschillen? In de medewerkers die aan huis komen natuurlijk. Waarom zou een verzorgende van een andere organisatie naar haar verantwoordelijke bellen als één van haar cliënten een verpleegkundige nodig heeft? Of erger nog: welke dienst moet een verpleegkundige van een andere thuisverplegingsdienst opbellen als één van haar patiënten een poetsvrouw nodig heeft? Laat ze dat maar zelf uitzoeken. Het maakt voor hen toch niet uit wie er komt – afspraken rond de hulpverlening zullen er enkel gemaakt worden in uiterst complexe situaties en dan nog, dit zal dan waarschijnlijk gebeuren via de verantwoordelijken. Bij Solidariteit voor het Gezin is dat toch wel handiger geregeld: de verzorgende ként de verpleegkundigen want ze heeft ze al bij andere cliënten gezien. De schroom is er niet (of zou er toch niet mogen zijn) om zomaar iets af te spreken of iets te vragen.

De verpleegkundigen kennen de sectorverantwoordelijken en ze kunnen altijd binnenlopen in hun bureau om iets door te praten. De leidinggevenden zitten in hetzelfde gebouw, soms zelfs in hetzelfde lokaal, dus overleg kan bij manier van spreken tussen de koffie en de koekjes gebeuren. De cliënten zijn gekend, ze krijgen een persoonlijke aanpak, de continuïteit is verzekerd. Bovendien hebben wij hier zorgcoördinatoren die kunnen overnemen als het wat te ingewikkeld wordt. Zij weten perfect wat de mogelijkheden en beperkingen zijn in het aanbod van de thuiszorg, zij zijn onderlegd in het leiden van teamvergaderingen, de familie te wijzen op hun verantwoordelijkheden of te ondersteunen bij problemen. Met andere woorden: alle voorwaarden zijn hier aanwezig om de cliënt een betere service te bieden, meer dan waar elders ook. Vanuit het standpunt van de medewerkers bekeken zijn er ook – zo lijkt het toch – niets anders dan voordelen. Steun krijgen van collega’s, vragen kunnen stellen over iets waar de andere meer over weet uit hoofde van zijn functie, gedeelde verantwoordelijkheden, minder werkbelasting, kortom, het is aangenamer werken in team en er is een grotere kans op succes. Het kan altijd beter Hoe komt het dan toch dat niet iedereen binnen onze organisatie doordrongen is van deze waardevolle waarde ‘geïntegreerde zorg’. Hoe komt het dat het aantal gemeenschappelijke klanten niet hoger is dan het is? In 2007 is een groot onderzoek gevoerd over dit onderwerp, zowel bij de leidinggevenden als bij de uitvoerende personeelsleden. Dit onderzoek heeft – gelukkig – aangetoond dat zo goed als iedereen er in theorie van overtuigd is dat teamwork in al zijn facetten beter is dan alleen werken. Het is echter wel verontrustend dat bijvoorbeeld meer dan een kwart van de verzorgenden vindt dat wij (SvhG) daarin niet beter zijn dan de anderen. Bijna 20 % van diezelfde verzorgenden beweert onvoldoende geïnformeerd te zijn over de meerwaarde van samenwerken. In dezelfde orde van grootte zijn de negatieve antwoorden over de kennis van het aanbod van SvhG in de eigen streek, over het kunnen rekenen op collega’s in moeilijke zorgsituaties, over het hebben van gemeenschappelijke zorgdoelstellingen, over het ervaren van een daadwerkelijke omkadering van een team. Zou er een verband kunnen zijn? Verzorgenden zijn toch een cruciale factor in de geïntegreerde zorg? Er zijn weinig cliënten waar meerdere dienstverleningen over de vloer komen en de verzorgende of kraamverzorgende is er niet bij. De groep voelt zich soms belaagd door andere functies: door de poetsvrouwen, de dienstenchequers, de nieuwe zorgkundigen, de verpleegkundigen. Wel, wat de geïntegreerde zorg betreft kunnen zij het verschil maken, zij kunnen de centrale rol vervullen. Zij gaan bij cliënten aan huis bij wie de kans het hoogst is dat er ooit een andere dienst zal nodig zijn. Zij moeten de ambassadeurs zijn van hun organisatie, alert zijn op wat de cliënten hen vertellen in de vele uren dat zij daar aanwezig

zijn, hun verantwoordelijken inlichten als de nood van een cliënt wijzigt. Uiteraard moet de verzorgenden dan ook de voordelen kunnen ondervinden van die houding: de steun van een werkelijke teamwerking ervaren, betrokken worden of toch ten minste ‘gehoord’ worden bij het overleg, kennis kunnen opdoen, enz. Hoe? Om dit doel te bereiken moeten de leidinggevenden (en dan heb ik het nu wel over alle leidinggevenden van alle diensten, jullie dus) zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van samenwerken. Zij moeten hun medewerkers inlichten over de mogelijkheden in de streek, en dit niet één keer maar telken male opnieuw. Zij moeten hun medewerkers uitvragen over de toestand bij de cliënten, servicegericht zijn naar de klant, conflicten kunnen hanteren, werken naar oplossingen. Elke leidinggevende moet een houding hebben van ‘mijn collega van de andere dienst is de beste in haar/zijn vak’ in plaats van ‘ach, ’t is altijd wat in die dienst, ik laat ze liever met rust en dat ze mij dan ook maar met rust laten’. Cliënten moeten die samenhorigheid kunnen voelen. De cliënten mogen niet denken ‘ik zit vast aan SvhG’ maar wel, ‘wat ben ik blij dat alleen SvhG hier over de vloer komt’. Zoals mensen bewust kiezen voor een bepaalde school voor hun kinderen moeten ze bewust kiezen voor hun thuiszorgorganisatie omwille van haar visie rond geïntegreerde werking. Frieda Okerman, kwaliteitscoördinator

4 Humanisme Wat is humanisme? Het woord ‘humanisme’ is afgeleid van het Latijnse ‘humanitas’. In het woord zitten twee betekenissen vervat, namelijk ‘mens-zijn’ en ‘het streven naar menselijkheid’. In het humanisme staan beide elementen centraal. Het humanisme is een levensbeschouwing die bij het interpreteren van de wereld en de plaats van de mens uitgaat van de ‘redelijke en zedelijke’ vermogens van de mens. Het humanisme doet geen beroep op een bovenmenselijke of bovennatuurlijke kracht, zoals een God. Humanisten vinden het belangrijk om van het leven wat moois te maken: levenskunst. Maar het gaat niet alleen om het eigen leven: humanisme is ook een moreel en politiek streven waarin de menselijke waardigheid centraal staat. Humanisme als levenskunst ‘Levenskunst’ is een streven om een leven te leiden waarmee je instemt, waar je bewust voor kiest, waar je aandacht aan besteedt. Volgens humanisten is het leven zo waardevol dat je het niet zomaar voorbij mag laten gaan maar moet proberen er een ‘kunstwerk’ van te maken. Iedereen moet op zijn eigen manier vorm geven aan het leven. Er zijn geen vaste regels die je verplicht bent na te volgen. Humanisten willen graag dat mensen zich ontwikkelen en vormen op geestelijk, moreel en emotioneel gebied. Deze ontwikkeling komt wat humanisten betreft het best tot stand als je nieuwsgierig bent maar ook kristische vragen stelt, zelf nadenkt en naar de anderen luistert. Humanisme als moreel en politiek streven Humanisme is ook een moreel en politiek streven. Menselijke waardigheid vraagt van het individu om elk ander mens serieus te nemen, te zien als een ander, gelijkwaardig mens die andere meningen heeft, andere voorkeuren, andere problemen. Het erkennen van de menselijke waardigheid van een ander vraagt om karaktereigenschappen zoals ‘tolerantie’, ‘nieuwsgierigheid’, ‘openheid’. Het humanisme streeft ernaar om deze eigenschappen te verspreiden onder zoveel mogelijk mensen.

Een wereld waarin mensen vrij zijn en waarin iedereen de mogelijkheid heeft zich te ontwikkelen en te ontplooien. Een samenleving moet voldoende ruimte voor verschil toelaten en pluraliteit niet als een bedreiging zien. Solidariteit voor het Gezin inspireert zich uit deze waarde om al zijn handelingen en activiteiten te kaderen. De waarde ‘humanisme’ geeft een betekenis aan alle handelingen, gedachten, gevoelens die binnen Solidariteit voor het Gezin plaats hebben. Solidariteit voor het Gezin vertaalt humanisme in haar diversiteitsbeleid. Het diversiteitsbeleid is een opportuniteit om aan onze stakeholders onze visie in verband met kansengroepen in de maatschappij nog meer te verhelderen. Wij verwachten dat alle personeelsleden, de leiding, de klanten, enz. een medewerker of toekomstige medewerkers zullen beoordelen op basis van kwaliteit en competentie, en niet op basis van afkomst, leeftijd, enz. Ruim de helft van de 5.000 medewerkers behoren tot die doelgroepen. De problemen die daar komen bij kijken proberen wij op te vangen door: 1. een uitgebreide introductie te geven bij indiensttreding 2. de grootte van de groep medewerkers per leidinggevende beperkt te houden, zodat hij/zij veel aandacht kan besteden aan individuele begeleiding en ondersteuning, functioneringsgesprekken, enz. Solidariteit voor het Gezin heeft door het ondertekenen van het diversiteitscharter en het toevoegen van het arbeidsreglement het belang ervan willen onderstrepen. Solidariteit voor het Gezin is in de wereld van de thuiszorg de enige grote organisatie die dit heeft ondertekend. Dit betekent niet dat de anderen geen diversiteitsbeleid voeren; het betekent wel dat ze er niet openlijk voor uitkomen. Waar Solidariteit voor het Gezin in gelooft, willen wij ook de voorloper of pionier in zijn.

Humanisme vertaalt zich ook in hoe wij hulpverlening organiseren. Is het slechts poetsen, een inspuiting geven, een maaltijd afgeven of gegevens intikken? Of telt de kwaliteit van het contact, het gevoel van iets gedaan te hebben voor onze klant, cliënt, patiënt? In dit laatste geval zal dit zich vertalen in blijheid, openheid naar de klant, in een warm gevoel. Iedereen die waarden als zelfbeschikking, gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheid, verdraagzaamheid, solidariteit, redelijkheid en rechtvaardigheid uit de grond van zijn hart erkent, kan zich humanist noemen. Solidariteit voor het Gezin is een zorgorganisatie voor iedereen. Iedere persoon die beroep doet op ons, weet dat wij het zelfbeschikkingsrecht van de gebruiker respecteren en dat dialoog gekozen wordt om onze relatie op te bouwen. Wij respecteren de ethische, morele keuzes van de klant en wij maken geen onderscheid op etnische afkomst of samenlevingsvormen bij aanwervingen. Solidariteit voor het Gezin wil iets mooi maken in deze wereld en neemt initiatieven zoals de organisatie van vrijwilligerswerk of babysitten, dag van de dementie, en nog veel meer, om het engagement van ieder mogelijk te maken. Solidariteit voor het Gezin streeft er naar een maatschappelijk kader te creëren waarin iedereen een bewuste keuze kan maken rond de vorm en inhoud van zijn vraag. Zorg op maat en geïntegreerde werking zijn de pijlers om een plaats te geven aan de waarde humanisme. De waarde ‘humanisme’ is de moeder van alle waarden want ze duidt op de zin van onze handelingen, gedachten en gevoelens. Louis-Philippe Scholts, directeur Welzijnszorg

5 Participatie & verbondenheid Definitie In het kader van participatie definieert men de directe en indirecte participatie. Directe participatie: individuele invloed op de uitvoering van dagelijkse werkzaamheden en rechtstreekse betrokkenheid bij het management. De directe participatie kadert in prestatiemanagement en het mobiliseren van personeel voor hervormingen. Indirecte participatie: vertegenwoordiging van werknemersbelangen door ondernemingsraad, comité preventie, syndicale delegatie. Indirecte participatie heeft vooral te maken met de verdeling van macht in de organisatie. Succesvolle participatie brengt mensen samen en smeedt een organisatie tot een hecht geheel, waarin het rendement stijgt. Participatie heeft een bindende werking en verbetert de sfeer. Daarnaast zijn mensen dagelijks met elkaar verbonden door allerlei afspraken en moeten overeenkomsten nageleefd worden. Deze afspraken zijn mondeling of schriftelijk medegedeeld, deze afspraken moeten al of niet strikt nageleefd worden, deze afspraken zijn doelbewust of eerder conventioneel. Afspraken doen mensen ook hun rollen opnemen. Het dagdagelijks met elkaar bezig zijn verbindt ons met elkaar zonder dat het vragen oproept. Dit is een vanzelfsprekendheid die pas vragen oproept op het moment dat zich problemen stellen. Zaken als betrokkenheid, kwaliteit en draagvlak van beslissingen, optimaal gebruik van kennis en kwaliteiten hebben collectieve belangenbehartiging en ideologische overwegingen naar de achtergrond gedrongen. Het gaat meer over meespreken en meebeslissen in de plaats van formele advisering. Participatie en betrokkenheid in onze organisatie Solidariteit voor het Gezin is doorheen de jaren geëvolueerd naar een organisatie met een open bedrijfscultuur. Een cultuur waar iedereen de mogelijkheden heeft om te

participeren in het beleid en de uitvoering van de opdracht. Iedere medewerker heeft dan ook invloed en medezeggenschap in het gebeuren (zie ook procedure inspraak). Participatie en verbondenheid maken dat een groep evolueert naar een team mits aan een aantal voorwaarden is voldaan: - - - - -

gemeenschappelijke doelstelling, missie, visie gemeenschappelijke verantwoordelijkheid open communicatie wederzijds respect soepelheid in de zin van voortdurende aanpassing aan nieuwe omstandigheden - initiatiefname. 1. Gemeenschappelijke doelstelling, missie, visie De medewerkers hebben de mogelijkheid gehad om binnen het eigen werkveld mee te werken aan de uitwerking van de missie en visie binnen hun pijler. De missie en visie zijn gekend en aanvaard. 2. Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid Op vandaag telt de organisatie meer dan 5000 personeelsleden. Een schat aan menselijk kapitaal is aanwezig. Solidariteit voor het Gezin is dan ook het resultaat van de som van de inbreng van iedere medewerker. Iedere medewerker moet dan ook bereid zijn om zijn potentieel in te zetten. Door het geloof in het feit dat iedere medewerker zijn/ haar verantwoordelijkheid opneemt kent de organisatie: - een vlakke hiërarchische structuur - is de toegankelijkheid van iedere leidinggevende zeer groot

Solidariteit voor het Gezin vertrouwt dan ook ieder van zijn medewerkers en heeft geen nood aan prikklokken, tijdsregistraties en big brothers. 3. Open communicatie De organisatie zorgt er voor dat de medewerker goed geïnformeerd is. Naast nieuwsbrieven, artikels,… werden verschillende structurele overlegstructuren geïnstalleerd. Maandelijks heeft bijna iedere medewerker minstens één overleg binnen de welke er mogelijkheid is tot het ter kennis brengen van genomen beslissingen. Er is een platform aanwezig om te reflecteren op deze beslissingen en er kunnen ideeën geformuleerd worden. Communicatie in onze organisatie speelt dan ook een belangrijke rol. De wijze waarop informatie van boven naar beneden en van beneden naar boven wordt gecommuniceerd is cruciaal. Deze cruciale rol is toebedeeld aan de leidinggevende. De communicatie moet juist en volledig zijn en reflecties en opmerkingen moeten kunnen teruggekoppeld worden. Iedere leidinggevende is de brug van en naar zijn/haar medewerkers en is tegelijk de brug van en naar zijn/haar leidinggevende. Het belang van deze functie is zeer groot en blijft verder toenemen in een groeiende organisatie. 4. Wederzijds respect Medewerkers worden aangesproken met hun voornaam. Ongeacht de functie die men uitoefent wordt er geen onderscheid gemaakt, bewijs hiervan is de keuze van de werkkledij. Iedere functie is even belangrijk en iedereen heeft een cruciale rol te vervullen binnen de organisatie. Iedere medewerker heeft dan ook binnen zijn functie de vrijheid om een eigen invulling te geven aan zijn opdracht. Functioneringsgesprekken zijn in de plaats gekomen van evaluatiegesprekken. Binnen de organisatie heerst ook een klimaat van respect van werkgeversdelegatie naar werknemersdelegatie en omgekeerd. Binnen de organisatie heerst sociale rust. Het respect van beiden ten aanzien van elkaar maakt dat iedere individuele casus steeds met de nodige voorzichtigheid wordt aangepakt en een consensus gezocht wordt om een oplossing te bieden aan een probleem. 5. Soepelheid in de zin van voortdurende aanpassing aan nieuwe omstandigheden In andere waarden is het ook aan bod gekomen: ‘stilstaan is achteruit gaan’. Dat kan allerminst de bedoeling zijn en dat betekent dan ook dat iedere medewerker regelmatig geconfronteerd wordt met nieuwe omstandigheden. Veranderen in een organisatie is een dagelijkse gebeurtenis die allerlei vormen aanneemt. Vele voorbeelden kunnen aangegeven worden zoals aanpassingen aan het Orbid-programma, het benaderen van een nieuwe doelgroep van klanten, de uitwerking van een project, aanpassingen aan procedures, het op de markt brengen van een nieuw product,….

6. Initiatiefname Het is wel de verantwoordelijkheid van ieder personeelslid om zijn/haar rol op te nemen. Je wordt niet uitgenodigd om te participeren, participeren is inherent aan de uitoefening van je job. Het klimaat om te participeren is voorzien, het is aan iedere werknemer om gebruik te maken van deze mogelijkheid. De wijze waarop hij of zij dit doet is een uitdrukking van zijn eigen creativiteit. Deze creativiteit is broodnodig en een basis om te innoveren. Innovatie is de zuurstof van de organisatie. Tevreden medewerkers zijn medewerkers die zich verbonden voelen, die fier zijn om te werken voor Solidariteit voor het Gezin, die mogelijkheden hebben om te kunnen participeren, die de vrijheid hebben om zelf een invulling te geven aan hun opdracht. Zijn de medewerkers tevreden? Solidariteit voor het Gezin kan volmondig ja zeggen en dat werd bewezen door de uitmuntende score van de tevredenheidsmeting die gehouden werd in 2005 en waarbij een resultaat van 3,68 op 4 werd neergezet. Met participatie laat een organisatie zien dat werknemers belangrijk zijn en serieus genomen moeten worden. Het is echter wel cruciaal te beseffen dat inspraak niet altijd volledig en totaal is want de mate van invloed en medezeggenschap wordt bepaald door een aantal factoren. De overheid kan beperkingen opleggen aan een organisatie via de regelgeving en via de subsidiemechanismen. De eigen Raad van Bestuur kan een aantal verwachtingen stellen en een aantal doelen voorop stellen. Ingrid De Meerleer, directeur Kinderzorg

6 Deskundigheid ‘Alle personeelsleden zijn deskundig binnen hun functie. Solidariteit voor het Gezin biedt de mogelijkheid deze kennis en vaardigheden te handhaven en te verbeteren’. Waar staat deskundigheid voor? Van Dale: ‘deskundig’: van de kunde, met kennis van zaken kunnende oordelen over de zaak waarvan sprake is, van deze kennis blijk gevend: deskundige beschouwingen ‘deskundige’: (m/v), persoon die door beroep of studie in het bijzonder bevoegd is tot het beoordelen van een zaak, syn.: expert. Belang De gebruiker heeft recht op deskundige hulpverleners, dit is als het ware de basis van de gezondheidszorg en hulpverlening. Onze interne klant heeft echter ook recht op deskundige ondersteuning, zowel advies als logistiek. Deskundigheid kan sterk beroepsmatig worden geïnterpreteerd, waarbij de nadruk ligt op de uitvoering van de beroepstaken (de vakman). Deskundigheid kan ook ruimer worden gezien, waarbij de nadruk ligt op het uitoefenen van opdrachten binnen een organisatie met waarden, visie en een cultuur. Over beide invalshoeken valt iets te zeggen, ze zijn complementair. Kennis en kunde en… Deskundigheid is een zaak van kennis en kunde: kennis die kan aangeleerd worden en kunde die verwijst naar het kunnen uitvoeren. Wij willen hier een derde element aan toevoegen: 'willen'. Kennen Kunnen Willen… competenties Indien de wil niet aanwezig is om de opgedane kennis en kunde om te zetten in de praktijk zal een interne of externe gebruiker niets van de deskundigheid merken. Deze drie elementen vormen de capaciteiten van iemand.

Deskundig blijven 100% vakvrouw of vakman zijn is het doel voor velen van ons. Bijblijven in ons snel evoluerend vakgebied is daarom essentieel. We moeten niet alleen over voldoende werkervaring beschikken, het is even belangrijk deze vakkennis op peil te houden en nieuwe deskundigheid op te bouwen. Bekwaam zijn en bekwaam blijven – daar draait het om. Ons vak vraagt om levenslang leren. De wil moet aanwezig zijn om het eigen handelen in vraag te stellen en desnoods datgene wat al jaren wordt beschouwd als de juiste manier van handelen te veranderen. Al het voorgaande verplicht ons om los te komen van het verouderd idee, dat een diploma een garantie is voor deskundigheid. Deskundigheid moet benaderd worden vanuit ‘competentie’ – denken. Competentie Competentie betekent letterlijk ‘bevoegdheid’ maar ook ‘bekwaamheid’. De eerste betekenis ‘bevoegdheid’ kan formeel worden uitgelegd vanuit de ‘bevoegde’ verpleegkundige. De verpleegkundige is bij wet bevoegd om bepaalde handelingen uit te voeren, maar bevoegdheid is geen garantie voor bekwaamheid. Zo is een verpleegkundige bevoegd om intraveneuze catheters te plaatsen, de wet vereist hiervoor het diploma. In de tweede betekenis – bekwaam – gaat het erom dat iemand het recht heeft om deze handeling te stellen vanuit kennis, vaardigheid, inzicht, ervaring. De verpleegkundige kan dus wel bevoegd zijn om een intraveneuze catheter te plaatsen, maar mogelijks niet bekwaam. Als wij het dus verder over deskundigheid hebben, moeten we zorgen dat de nodige competenties volgens beroepsgroep vastgelegd worden om onze taak binnen Solidariteit voor het Gezin uit te voeren. De juiste persoon op de juiste plaats is een belangrijke leidraad om op competenties te gaan oriënteren. Solidariteit voor het Gezin kan er bijvoorbeeld voor kiezen

om een cliënt door een verzorgende te laten wassen omdat de verzorgende beschikt over de bekwaamheid om dit te doen, maar evengoed wordt het hygiënisch toilet uitgevoerd door een verpleegkundige. De situatie zal dus meebepalen welke logica wordt toegepast. Deskundig… ieder binnen zijn functie Iedere functie vergt zijn eigen deskundigheid, of het nu gaat over de administratief bediende, de medewerker dienstencheques, de directeur of de medewerker van het contactcenter. Iedere keer opnieuw is het de mix tussen de kennis, kunde en een mix van algemene competenties als assertiviteit, zelfkennis, creativiteit enz. die het verschil maken tussen deskundige medewerkers en anderen. Deskundigheid / competenties gebruiken Competentiedenken is onontbeerlijk binnen het werken in ‘zelfsturende teams’. Dit is een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces van zorgen dienstverlening aan cliënten. Het team plant en bewaakt de voortgang van het zorgproces, lost de dagelijkse problemen op en verbetert de processen of werkmethodieken, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leidinggevenden…. Dergelijke teams hebben nood aan medewerkers met andere competenties dan louter uitvoerende medewerkers. De leidinggevende als coach vergt andere competenties dan de baas ‘oude stijl’. Ook binnen de kwaliteitszorg kan men niet meer buiten competentiedenken. Kwalitatief werken vergt van de medewerkers immers dat zij hun werk kunnen plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen… dit is deskundigheid. Solidariteit voor het Gezin / Deskundigheid: - de interne VTO-werking zorgt er voor dat via vormingen, introductiedagen en bijscholingen de deskundigheid van medewerkers op peil gezet wordt en blijft. Er wordt zowel gewerkt naar beroepsspecifieke competenties als naar de algemene competenties. Bovendien is de eigen cultuurstempel van Solidariteit voor het Gezin steeds aanwezig in het bepalen van thema’s. Zo zijn er naast beroepstechnische onderwerpen, thema’s gekozen als commerciële communicatie, timemanagement, etc. die eerder de invalshoek van sociaal ondernemerschap benadrukken. - Solidariteit voor het Gezin biedt de mogelijkheid om promotie te maken in de breedte. Voorbeelden hiervan zijn de verschillende referentiefuncties binnen de diverse pijlers, maar ook de diverse staffuncties. Een referentie- staffunctie zorgt er niet alleen voor dat de meest deskundige persoon kan ingezet worden binnen de verschillende deeldomeinen, zij/hij zorgt er bovendien voor dat het algemene deskundigheidsniveau binnen de organisatie wordt opgetrokken. - Solidariteit laat zich bijstaan door deskundigen. In diverse projecten worden specialisten / professoren betrokken om

een optimale input te krijgen op wetenschappelijk vlak. Er wordt gezorgd dat alle elementen aanwezig zijn om ‘evidence-based’ te kunnen werken. In protocols zijn de externe specialisten medeondertekenaars. Intern wordt er voor bepaalde verzorgingen meer en meer gewerkt vanuit guidelines voor ‘best practice’. - Solidariteit voor het Gezin werkt via een verpleegzorgdossier dat deskundig onderbouwd is en aan de gebruikers een leidraad biedt om hun eigen handelen te toetsen. - Deskundigheid is aanwezig op alle niveaus en kan geraadpleegd worden door alle pijlers. Zo is het al bijna evident dat voor alle personeelsaangelegenheden kan teruggevallen worden op deskundigen rond dit thema, voor ICTvragen de eigen deskundigen aanwezig zijn,… - Solidariteit voor het Gezin is een ‘lerende’ organisatie, wij beseffen als geen ander dat stilstaan gelijk is aan achteruitgaan, zeker op gebied van deskundigheid. Onze sectoren evolueren danig snel dat bijblijven een taak op zichzelf geworden is. Solidariteit voor het Gezin zoekt zelf de vernieuwingen en biedt zo de medewerkers de kans om ook naar buiten toe als deskundig over te komen. De poetsvrouw wordt deskundig op haar domein als de werkomgeving het stimuleert; de talentenbank is hier een voorbeeld van. - Solidariteit voor het Gezin selecteert en evalueert op deskundigheid, en zorgt er voor dat deskundigheid beloond wordt. Zo zal bij aanwerving gepeild worden naar ervaring en leerbereidheid, naast de nodige diploma’s. Competentiemanagement en het streven naar deskundigheid is een HR–instrument. - Solidariteit voor het Gezin participeert in IFIC (Instituut voor Functieclassificatie), een Federaal initiatief dat zoekt naar omschrijving van functieclassificaties op basis van job-inhoud en niet alleen op basis van diploma. - Solidariteit werkt aan zorgpaden, waarbij kritisch wordt nagedacht over het hoe en waarom in de hulpverlening. Het is een rechtstreekse oefening rond competenties en deskundigheid. - Kwaliteitsdenken en het kwaliteitshandboek zijn een kapstok voor deskundigheid. De uitgewerkte procedures maken het mogelijk om op ieder moment terug te vallen op een leidraad voor deskundig handelen. - Solidariteit voor het Gezin kiest voor deskundigheid als boost voor nieuwe uitdagingen. De mogelijkheden die het contactcenter van vandaag heeft waren ondenkbaar in het verleden. - Door de geïntegreerde werking wordt ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ meer dan een holle slogan. Het laat ons toe, als de overheden eventjes meewillen, om iedere beroepsgroep optimaal in te zetten binnen zijn deskundigheidsdomein. - Binnen Solidariteit worden de principes van de zelfsturende teams gedeeltelijk toegepast. Dit kan enkel vanuit een geloof in de deskundigheid van de medewerkers. - Functioneringsgesprekken, met als basis de sterke en zwakke punten van de medewerker worden steeds meer gestuurd vanuit het competentiedenken. Willy Vertongen, directeur Gezondheidszorg

7 Motivatie Motivatie is iets persoonlijks en situationeels. Voor de ene kan een nieuw project een dusdanige uitdaging zijn dat het hem een ‘drive’ geeft waardoor hij niet bij te houden is. Voor een andere (of dezelfde maar op een ander moment) lijken de moeilijkheden hem een dusdanige berg dat het verlammend werkt: in plaats van een uitdaging wordt het een verschrikking, in plaats van te motiveren gaat het om démotiveren. Wat motivatie zelf is, is ook moeilijk in een definitie samen te vatten: het begrip is niet tastbaar, niet kwantificeerbaar te maken. Soms is het makkelijker om een begrip vanuit een totaal andere hoek te benaderen. Wat is démotivatie, wanneer ziet men dat medewerkers gedémotiveerd zijn: een groot personeelsverloop, absenteïsme, een gebrek aan engagement,… Wat motivatie ook mag zijn, het is in elk geval véél meer dan een kwestie van loon. Bovendien kan je motivatie niet afkopen met loon. Anderzijds mag het loonbeleid niet démotiveren. Geld motiveert Stel dat we tien verschillende medewerkers aanspreken en ieder van hen de vraag stellen: waarom werkt u bij Solidariteit voor het Gezin? We zullen wat moeten aandringen maar negen op de tien zullen antwoorden: ‘om geld te verdienen’ – en misschien zullen ze er nog wel bij denken: ‘en hoe meer, hoe liever’. Op basis hiervan zouden we kunnen vermoeden dat geld motiveert: men werkt om er financieel beter van te worden. Of toch niet? Er is al veel geschreven en onderzocht over loon en motivatie. Geld is zeker niet de enige motivator. Wanneer we kijken naar bv. jongeren die zich belangeloos inzetten in een jeugdbeweging, of naar mensen die verantwoordelijkheid opnemen in een oudercomité, of als vrijwilliger bij Solidariteit van het Gezin,… dan zien we duidelijk dat er ook andere drijfveren zijn om iets te doen dan alleen maar geld. Zich inzetten voor het goede doel kan zeker ook een motief zijn. In de social profitsector maakt men geen onderscheid tussen medewerkers naargelang de prestatie: wie hard werkt verdient evenveel als zijn collega die er de kantjes afloopt.

Toch vinden we ook hier medewerkers die zich in positieve zin differentiëren en meer verantwoordelijkheid opnemen, zich meer inspannen, spontaan wat langer blijven als het nodig is… Sommige verzorgenden herinnert men zich tien jaar later nog omdat ze leefden voor hun vak en voor hun klanten; andere zijn de vergetelheid ingegaan, ze deden hun job, maar ook niet meer dan dat. Er moeten dus zeker andere elementen zijn die mensen ertoe aanzetten iets te doen: omdat ze iets graag doen, omdat ze zich er kunnen in uitleven, uit verantwoordelijkheidsgevoel, uit plichtsbesef, gedrevenheid,…

Hoog

1 Ontplooiings behoeften groei, zelfverwezenlijking

Werkintrinsiek Satisfiers

2 Waarderingsbehoeften eer, respect

Erkenning en waardering Succesvol en creatief zijn Leveren van prestaties Realiseren van doelen

3 Sociale behoeften geborgenheid, contact 4 Veiligheidsbehoeften bedreiging, zekerheid

Hygiëne Factoren

5 Fysiologische behoeften zuurstof, drinken, eten, slaap…

Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Arbeidsomstandigheden Beloning

Werkextrinsiek Dissatisfiers

Laag

Behoeften Hiërarchie Maslow (1950)

Motivatie Dimensies Herzberg (1970)

Geef me uitdagend werk waarin ik mij kan ontwikkelen.

Dat men er ook nog voor betaald wordt is meer dan een prettige bijkomstigheid: het is een noodzakelijke voorwaarde. Effect van loon op motivatie Zal een medewerker zich meer inspannen omdat hij een hogere verloning ontvangt dan zijn collega? De vraag van de kip of het ei speelt ook hier. Moet men beter verlonen omdat iemand meer presteert? Of zal hij meer presteren als hij beter verloond wordt? Op de eerste vraag zouden wij volmondig ‘ja’ antwoorden: iemand die beter is mag meer verdienen. Over de tweede vraag hebben wij onze twijfels. Wat motiveert mensen op de werkvloer? Zijn het enkel extrinsieke prikkels zoals een bonus, maaltijdcheques, een eindejaarspremie, extra vakantie,…? Het ligt allemaal veel subtieler. De piramide van Maslow De piramide van Maslow licht een tipje van de sluier op. Het uitgangspunt hierbij is dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde is als aan alle andere vormen van behoeften voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Het heeft dan ook geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet is voldaan aan veiligheidsbehoeften, bijvoorbeeld omdat er grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid.

Ontwikkelen en ontplooien

Motiverende Factoren

hoofd

Reflect ziel

RESULT Laat mijn bijdrage zinvol zijn.

hart Neem me serieus en behandel me met respect.

Respect

lichaam

Reward

Covey (2004)

Betaal me marktconform en zorg voor goede arbeidsomstandigheden.

Ook een poetsvrouw wil haar kwaliteiten ontplooien. Haar werk zal zij doen om andere behoeften te bevredigen, namelijk die op de eerste 2 treden. Waarschijnlijk heeft zij een hobby waar ze heel goed in is, of heeft zij de behoefte om de beste moeder van de wereld te worden… Anderzijds: ook een leidinggevende kan in een situatie komen waarin hij terug moet naar trede 2: stel dat haar partner haar de deur uitzet en ze moet zwerven van familie naar vrienden tot ze weer een eigen onderdak heeft gevonden. De behoefte aan orde eist dan veel aandacht. Misschien is dat dan een tijdelijke terugval naar lagere tredes.* Daarnaast hebben we de theorie van Herzberg die stelt dat ‘satisfiers’ direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Tegenover deze ‘satisfiers’ staan de ‘dissatisfiers’. Deze kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid). Een ‘dissatisfier’ motiveert niet als hij aanwezig is. Bijvoorbeeld: een mooi bureau, parking bij de deur, geen stoffige omgeving…Een medewerker vindt het normaal dat hij parking heeft, een mooi kantoor en dat het niet stoffig is. Wanneer dat allemaal in orde is, is men dus nog niet gemotiveerd. Men wordt wel gedemotiveerd wanneer men opeens in een onaangename omgeving tewerkgesteld wordt! Loon zou volgens Herzberg ook een ‘dissatisfier’ zijn: men is niet méér gemotiveerd omdat het loon goed is, men wordt wel gedemotiveerd als het loon niet goed is. De eigenlijke motivatie komt uit het werk en de werkinhoud zelf. Wanneer we uiteindelijk de theorieën van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we opvallende overeenkomsten. In termen van Maslow zitten de ‘satisfiers’ hoog, en de ‘dissatisfiers’ laag in de hiërarchie van behoeften. Interessant is het om in dit kader te kijken naar het recente en zeer populaire werk van Covey. Het lichaam staat model voor de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld worden. Wanneer we de verschillende theorieën verder volgen komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen. Creativiteit vormt het cement van onze organisatie. 4. EMPOWERMENT De extrinsieke motivatieprikkels zijn bij alle social profitbedrijven quasi dezelfde. Maar toch poogt Solidariteit voor het Gezin ook hier het verschil te maken. - zij tracht een eerlijk loonbeleid te voeren - zij past heel consequent alle wettelijke bepalingen inzake loons- en arbeidsvoorwaarden toe - de lonen worden op tijd betaald, zelfs vóór de wettelijk vastgelegde betaaldata - een aantal loonfranjes (maaltijdcheques,

- - - - - - - -

groepsverzekering, hospitalisatieverzekering, gepersonaliseerd gebruik dienstwagen, kraamhulp na bevalling, binnenkort strijkdienst,…) een mooie werkomgeving die bijdraagt tot het nodige werkcomfort een schouderklopje zoals het jaarlijks geschenk van de dag van Solidariteit voor het Gezin, het geboortepakket, een huwelijksattentie, anciënniteitsgeschenk,… doorgroeimogelijkheden bij interne vacatures opleidingskansen waardering werkzekerheid sociale rust en stabiliteit ruime toepassing van het systeem van tijdskrediet, verschillende werkregimes, keuze startuur,… om een betere combinatie werk-gezin mogelijk te maken

Solidariteit voor het Gezin wil vooral het verschil maken op de intrinsieke motivatie: we streven er naar mensen tewerk te stellen die vanuit een persoonlijk engagement bewust kiezen voor de zorgsector. Wij zoeken medewerkers die niet denken ‘ik doe wat ik wil’ maar eerder ‘ik wil wat ik doe’. Intrinsieke motivatie kan verschillende vormen aannemen: - een grote autonomie om de job zelf kleur te geven - een sterk vertrouwen: geen tijdsregistratiesysteem, weinig hierarchie,… - de nodige uitdagingen: nieuwe elementen, complexiteit,… Solidariteit voor het Gezin heeft in haar 30-jarig bestaan een enorme evolutie doorgemaakt: de eerste jaren waren gekenmerkt door een sterke hiërarchie ‘top-down’ , maar stilaan is Solidariteit voor het Gezin overgegaan naar empowerment. Empowerment is het werkprincipe, waarbij medewerkers binnen (ruime) vrijheidsgrenzen verantwoordelijk zijn voor hun werk en zich medeverantwoordelijk voelen voor het gehele proces en de omgeving waarin dat gebeurt. De wijkwerkingen die her en der doorgaan waarbij het uitvoerend personeel uurroosters helpen samenstellen en bepaalde beslissingen nemen onder supervisie van hun directe leidinggevende, de teamvergaderingen op afdelingsniveau, de overlegmomenten waarbij verantwoordelijken mee de richting van het beleid uittekenen, functioneringsgesprekken,… zijn vanuit dit principe gegroeid. Solidariteit voor het Gezin gelooft in de kritische, persoonlijke en lerende werking in teamverband. Empowerment staat aldus in evenredigheid met de motivatie van de betrokkenen. Tot slot proberen wij een antwoord te vinden op de vraag: waar maakt Solidariteit voor het Gezin het verschil? Omdat Solidariteit voor het Gezin autonomie hoog in het vaandel draagt: ruime zelfstandigheid, zelf kleur kunnen geven aan job, vertrouwen,… Omdat Solidariteit voor het Gezin toekomstgericht werkt door in te spelen op nieuwe maatschappelijke uitdagingen. Omwille van de erkenning en waardering van de directie, collega’s, klanten.

Solidariteit voor het Gezin is een humanistische organisatie en is niet katholiek geïnspireerd. Participatie en verbondenheid waarbij teamwerking en empowerment centraal staat. Omdat Solidariteit voor het Gezin een ‘lerende’ organisatie is, gericht op persoonlijke ontwikkeling en deskundigheid. William Fourie Isabelle Marichal, directeur Personeel

8 Erkenning Deze waarde maakt, samen met de waarde ‘motivatie’, deel uit van onze structurele doelstellingen van individueel belang. Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal. Al was het enkel omwille van het feit dat ze onze bedrijfsdoelstellingen mogelijk maken. Om goede prestaties te leveren moeten medewerkers weten wat van hen verwacht wordt. Dit gegeven maakt dat elk bedrijf verplicht is om duidelijke doelstellingen te hebben en ook om die doelstellingen duidelijk te communiceren met haar medewerkers. Je hebt bovendien oog voor mensen in de organisatie en je laat hen daadwerkelijk merken dat je hen ziet. Iedereen heeft een beeld van zichzelf en een beeld van de mensen met wie hij werkt. ‘Ik geef jou de erkenning vanuit het vertrouwen dat je die aankunt’. De mate waarin je je personeel erkenning geeft, bepaalt in grote mate de bedrijfscultuur van je organisatie. Het begrip ‘erkenning’ kan dan ook wellicht gelden als een van de voornaamste elementen van arbeidsmotivatie en, daarvan afgeleid, van arbeidssatisfactie. Geen wonder dat in alle andere waarden (structurele en culturele) het element ‘erkenning’ niet weg te denken is: - Autonomie: de vrijheid en zelfstandigheid die we onze medewerkers zo veel mogelijk waarborgen, helpt om de eigenwaarde, het zelfbeeld, de ‘erkenning’ op te krikken. - Toekomstgericht: het feit van open te staan voor vernieuwing en ons niet te willen vastpinnen aan oubollige structuren en methodes, scherpt de creativiteit aan en maakt dat mensen in hun werk nog uitdagingen vinden. Alleen wie zich voldoende ‘erkend’ weet, kan met dergelijke ingesteldheid komen werken. - Geïntegreerde zorg op maat: harmonie in de samenwerking kan enkel bereikt worden als elk teamlid zich voldoende ‘erkend’ weet en er niet gedacht wordt vanuit een hiërarchie van belangrijke en minder belangrijke functies.

- Humanistisch: het centraal stellen van de mens gaat niet gepaard met misprijzen. Humanisten nemen in alle omstandigheden een respectvolle houding aan die ondermeer gekenmerkt wordt door respect en het ‘erkennen’ van iemand zijn waardigheid, welke functie zij/hij ook bekleedt in de organisatie. - Participatie en verbondenheid: idealiter wordt elke medewerker betrokken in de realisatie van de doelstellingen van een organisatie. Deze nobele gedachte kan pas ten volle gerealiseerd worden als iedereen iedereen vertrouwt, met andere woorden: als iedereen iedereen volwaardig ‘erkent’. - Deskundigheid: het feit dat we ervan uitgaan dat iedereen over de nodige kennis en vaardigheden beschikt, nodig om de functie te bekleden, houdt een fundamentele ‘erkenning’ in van de persoon in kwestie. - Motivatie: motivatie veronderstelt de nodige ‘erkenning’ en omgekeerd. Men kan gemotiveerd worden omwille van verschillende prikkels, maar als daar ook geen ‘erkenning’ bij hoort, missen deze prikkels algauw hun effect (verloning, doorgroeikansen, autonomie, enz…). - Erkenning: gevoelsmatig, leunt dit begrip het nauwst aan bij het begrip ‘waardering’. Het is dus een gevoelig onderwerp bij uitstek en mag niet verwaarloosd worden. Wie als werkgever faalt in het waarderen van zijn medewerkers, begeeft zich op gevaarlijk terrein: in tijden waarin het moeilijk is om ander werk te vinden is er weinig of geen verloop, maar is de motivatie ver zoek. Dit straalt ongetwijfeld negatief af op de kwaliteit van het werk. In tijden daarentegen waarin men wel gemakkelijk gelijkaardig werk vindt, heeft men geen of heel weinig scrupules om die ‘ondankbare’ werkgever te laten zitten. Ook dat heeft een negatieve invloed op het werk. Erkenning is evenwel niet ‘meetbaar’ en dat heeft zowel voorals nadelen. Erkenning is met name subjectief en dus hangt veel er van af hoe men het ‘beleeft’, van de perceptie dus.

Een positieve werksfeer kan het gevoel van erkenning verhogen. Vraag is echter hoe die positieve werksfeer er gekomen is (wat was er het eerst: het gevoel van erkenning of de positieve sfeer. Het verhaal van de kip en het ei dus). WE ZOUDEN 2 OEFENINGEN KUNNEN MAKEN: 1. We kunnen een inventaris maken van ‘knelpunten’: zijn er in onze organisatie situaties of omstandigheden te benoemen die maken dat individuen of groepen zich niet of onvoldoende erkend weten? 2. Omgekeerd kunnen we ook de punten aanhalen die de erkenningsidee binnen onze organisatie positief beïnvloeden. De eerste oefening lijkt mij nog zinvol te zijn. De tweede is dat minder, alhoewel niet totaal overbodig, omdat veel, zoniet alles met ‘beleving’, met perceptie te maken heeft. Met andere woorden: we kunnen ons verliezen in het opstellen van een inventaris van positieve acties, maar wanneer blijkt dat het personeel zelf daar niet van overtuigd is, dan zullen we ze niet overtuigen door hen te confronteren met de lijst. ERKENNING KAN VERSCHILLENDE VORMEN AANNEMEN: De materiële vormen van erkenning: - De zuivere verloning (de barema’s, opgedeeld volgens PC, met loontoeslagen, anciënniteiten, enz…) - De indirecte verloning (ook wel ‘loonfranjes’ genoemd): maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, groepsverzekering, enz… - De intrinsieke verloning (mooie werkomgeving, geavanceerd werkcomfort, wagenparkpolis, enz…) - Het verlenen van attenties: geschenk dag van de verzorgende, huwelijk, geboorte, anciënniteit, infopakket bij indiensttreding, bloemetje bij familiale gebeurtenissen, enz… - Het verlenen van zoveel mogelijk autonomie en verantwoordelijkheden (vertrouwen). O.a. afdelingsbudgetten voor burotica - Promotiekansen (zoveel mogelijk kandidaturen intern open verklaren) en opleidings- en bijscholingskansen - Destigmatisering van de functies (uniforme werkkledij). - Feestbudgetten per afdeling De subjectieve vormen van erkenning: - Het gevoel van gewaardeerd te zijn - De baas weet waar ik mee bezig ben en zij/hij bevestigt af en toe dat het goed is - Het krijgen van verantwoordelijkheden, bepaalde beslissingsrechten, enz… - Het eerlijk en met open vizier omgaan met elkaar - Het meedelen van beslissingen: - Tijdig - Aan iedereen die het aanbelangt - Iedereen dezelfde informatie meegeven - Zo mogelijk motiveren - Zich onthouden van eigen commentaar, op zijn minst deze die de beslissing aanvecht

De ‘erkenningscultuur’ in de organisatie is op verschillende terreinen zichtbaar: - de klantvriendelijkheid: personeel dat zich goed in zijn vel voelt, zal het gemakkelijker hebben om vriendelijk te zijn tegen de klant. - de prestatiegerichtheid: personeel dat zich te weinig erkend voelt, zal minder beroepseer aan de dag leggen en minder zorgvuldig presteren. - het zich scharen achter de doelstelling van de organisatie: samenhorigheid wordt aangewakkerd als mensen zich erkend voelen. - dynamisme, creativiteit, initiatiefname, fier zijn op zijn werk, bereid zijn om de organisatie naar buiten toe te promoten,… allerlei ingesteldheden die maar kunnen gedijen in een sfeer van erkenning. - respect voor elkaar en discretie aan de dag leggen als het moet. - de klachtenprocedure: het personeel moet het vanzelfsprekend vinden dat, wanneer een klant komt klagen, die klant erkenning verdient. Dat betekent niet dat je hem gelijk moet geven, wel dat hij met respect moet tewoord gestaan worden en dat er op een eerlijke manier moet geoordeeld worden over het gebeurde. - enz… Anderzijds kunnen we er niet om heen dat we een grote organisatie geworden zijn en dat heeft, naast ontzettend veel voordelen, ook enkele nadelen. Eén van de nadelen is dat we veel meer moeten reguleren dan ons eigenlijk lief is. Alles en nog wat moet in procedures gegoten worden en beslissingen ‘à la tête du cliënt’ kunnen eigenlijk niet. Daardoor komen we als werkgever misschien af en toe hardvochtig over. De vrees om ‘precedenten’ te scheppen is reëel en belet soms om weekhartig te zijn. Het is belangrijk dat medewerkers dit inzien. Maar tot slot is er een geruststelling: de grote personeelstevredenheidsenquête die we in 2005 door Mc Me lieten uitvoeren, gaf ons een globale score van 3,68 op 4. Geen van de onderzoekers van destijds, werd ooit eerder in andere bedrijven geconfronteerd met een dergelijke goede score. Pol Debrock, adjunct algemeen directeur

8

Expositie

Solidariteit voor het Gezin “Solidariteit voor het Gezin is eigenzinnig: daar zijn acht goede redenen voor.”

Eigenheid & Kwaliteit Ceramic (photo) 60x100

01

‘Twee andere eigenschappen van autonomie, zijnde ‘eigenheid’ en ‘kwaliteit’ hebben we getracht te verwerken in ons boetseerwerk. Eigenheid: de verschillende individuen in het boetseerwerk zijn elk apart. De kracht van deze individualiteit mag en kan tot uiting worden gebracht. Juist door de verschillen naast elkaar te zetten, kan elke eigenschap groeien. Mensen mogen hun eigenheid accentueren door hun talenten en beperkingen tot uiting te laten komen. Solidariteit voor het Gezin probeert deze visie te praktiseren. Samen met de anderen proberen wij ons eigen accent te leggen, gesteund door een verrijkende mix van personeel in het teken van een gekleurde doelgroep. Kwaliteit: het samenwerken van de twee materialen zorgt voor een meer geïntegreerd crea-werk. Deze integratie is een basis die voor Solidariteit voor het Gezin van belang is. Het geïntegreerd werken komt tot uiting in de twee halve cirkels (van ‘mannetjes’) die elkaar aanvullen en de mix van gekleurde handjes die de verschillende pijlers aanduiden. Elke eigenheid op zich proberen te gieten in één geheel is een uitdaging en een basis voor het kwalitatief werken’. Marlise Beckers, sectorverantwoordelijke comfortzorg, Antwerpen

•

autonomie

Eigenzinnig Paint on canvas 100x150

02

‘Zwarte mannetjes (Keith Harring stijl) die hand in hand een halfopen kring vormen. (Deze halve kring komt ook terug in het boetseerwerk, samen vormen ze een gesloten kring). Dit tegen een achtergrond van verfhanden. We hebben eigenzinnigheid als eerste aspect van autonomie in ons schilderij belicht door de SOL-handjes. Deze zijn een gevestigde waarde binnen Solidariteit voor het Gezin en bevatten ook de kerngedachte van onze werking. We waren dus eigenzinnig in onze keuze om ze te gebruiken in het schilderij en om ze zelfs te laten terugkeren in het boetseerwerk. Onze tweede eigenschap van autonomie is marktgerichtheid. Onze organisatie is erg marktgericht en biedt diensten aan allerlei doelgroepen aan. Deze doelgroepen worden getypeerd door het gebruik van verschillende grootten van mannetjes en handen. De handen zijn de verfafdrukken van de hele schilderskudde, die dan weer een reflectie zijn van eigenzinnigheid. Als we kijken naar de marktgerichtheid van onze organisatie, moeten we besluiten dat Solidariteit voor het Gezin alles in huis heeft als het ware om de mens ‘gelukkig’ te maken’. Debbie April, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Brussel

•

autonomie

Atomium Ceramic (Photo) 100x150

03

‘Als we denken aan autonomie, denken we ook aan vernieuwing, vooruitstreven, authenticiteit en vooral ook aan ‘de eerste en de beste willen zijn’! Het Atomium, gebouwd in 1958 voor de wereldtentoonstelling in België, was op zijn minst vernieuwend. Het was ultra modern en spectaculair en vandaag de dag nog steeds het meest innovatieve, ooit gebouwd in België. We dachten…. is dat geen mooie vergelijking voor een kunstwerk over onze organisatie? Ons eigen SOL-atomium. Een constructie met 9 bollen was niet haalbaar aangezien de zwaartekracht ons teveel parten speelde, maar een mooi geheel met 5 bollen kwam tot stand. Niet voor niets 5 bollen, want dat zijn ook net de 5 bouwstenen van ‘Autonomie’: ▷ Zelfstandigheid ▷ Eigenheid ▷ Eigenzinnigheid ▷ Kwaliteit ▷ Marktgerichtheid Deze 5 bouwstenen zijn elk een waarde op zich, maar verbonden met elkaar vormen ze een stevig fundament! Deze 5 eigenschappen zijn zeker te vinden in het Atomium van België, en we mogen ook zeggen dat onze eigen ‘Solidariteit voor het Gezin’ niet minder is!’ Tiny Milliau, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Lokeren

•

autonomie

De 'Soltree' Paint on canvas 100x150

04

‘Bij het ontwerpen van het schilderij hebben we als groep gekozen voor eenvoud en soberheid. Wanneer we ons een bos voorstellen, zien we allemaal bomen. Ze lijken wel dezelfde, maar toch zijn er die kleine verschillen waardoor elke boom uniek is. In het landschap van de zorgsector zijn er, net als in het bos, veel organisaties die met dezelfde dingen bezig zijn. Toch hebben ze allemaal een eigen werking, een eigen filosofie, een eigen missie. Solidariteit voor het Gezin is niet zomaar één van die bomen uit dat bos. Deze organisatie is anders, uniek, eigenzinnig en onafhankelijk. Het kleine boompje van 30 jaar geleden is inmiddels uitgegroeid tot een volwassen boom, een gevestigde vaste waarde in het landschap. Autonomie is een belangrijke waarde voor Solidariteit voor het Gezin, want zonder het geloof in deze waarde zou deze organisatie haar uniciteit nooit kunnen behouden. De wortels van deze boom, zelfstandigheid, eigenheid, eigenzinnigheid, kwaliteit en marktgerichtheid zijn levensnoodzakelijk. Zoals elke boom groeit, zo zal ook Solidariteit voor het Gezin blijven groeien. Naast de 4 grote takken die er nu reeds zijn, met de op hun beurt kleinere vertakkingen, zullen er geleidelijk aan nieuwe takken ontstaan. Nieuwe pijlers zullen deze mastodont nog meer kleur geven. En op deze manier zal deze organisatie als unieke boom, ‘The Soltree’ genaamd, blijven bestaan’. Gunter Spitaels, diensthoofd kinderzorg aan huis, Gent

•

autonomie

De Toekomst Paint on canvas 100x150

05

Het schilderij heeft eigenlijk geen naam maar ‘De toekomst’ lijkt de groep wel wat… Het werk bestaat uit vijf grote elementen: 1. De spiraal onderaan die de steeds voortlopende tijd voorstelt 2. Het hart dat klopt voor ons werk 3. Ons verstand dat we dagelijks gebruiken 4. De handen die onze werkkracht uitdrukken 5. De ventjes (inspiratie bij Keith Haring) stellen de medewerkers voor die dagdagelijks in de weer zijn, de ene al wat meer met zijn hart, de ander al wat meer met zijn verstand en nog een ander wat meer met zijn handen. Wij willen benadrukken dat samenwerken noodzakelijk is om tot een goede dienstverlening te komen… Eigenlijk kan ons kunstwerk mooi omschreven worden in de volgende zin: ‘We blijven verder werken zoals we bezig zijn: met onze handen, ons hart en ons verstand, aan een gezamenlijke toekomst die oneindig blijft verder draaien’. Tommy Caron, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Oudenaarde

•

toekomstgericht

'Solspace' Ceramic 56x30

06

De ‘Solspace’ wordt gesteund door de 4 pijlers van Solidariteit voor het Gezin. Zij zorgen ervoor dat de Solspace zal gelanceerd worden. ‘Het kunstwerk symboliseert de snelheid van vooruitgang binnen Solidariteit voor het Gezin op alle vlakken, maar het wordt toch nog doordacht bestuurd met blindelings vertrouwen! Want zoals jullie kunnen zien heeft ons mannetje geen ogen’. Sabine Bontinck, hoofdverpleegkundige, Gent

•

toekomstgericht

De weg Collage & paint on canvas 100x150

07

Het schilderij symboliseert de waarde toekomstgerichtheid van Solidariteit voor het Gezin op een positieve manier: - de weg wordt breder, wat wijst op toenemende mogelijkheden die gecreëerd worden. - de weg kronkelt, wat wijst op moeilijkheden die je kunt tegenkomen. - het aantal mannetjes groeit, net zoals het aantal werknemers binnen het bedrijf en ook de samenwerking wordt hierdoor beter waardoor op een efficiënte manier aan hulp- en dienstverlening kan gedaan worden. - de ogen verwijzen naar het veilige kader waarbinnen gewerkt kan worden, de ondersteuning die geboden wordt door de leidinggevende en directie. - de horizon en de zon duiden op het positieve, de oneindigheid (blijven groeien, kwaliteit vergroten, sterker worden tegenover concurrentie). - de vlakken in de verschillende kleuren van de vier pijlers. - foto’s die onze hulpverlening duiden van baby tot senior Michel Van de Velde, CKG manager, Evergem

•

toekomstgericht

De bol Ceramic 50x50

08

‘De aanwezigheid van vele jonge en aanstaande moeders in onze organisatie prikkelde onze creativiteit. Immers wat kan beter de toekomst symboliseren dan nieuw jong leven, dat door goede zorgen omringd (de dragende handen omheen de bol) zijn potentieel ten volle kan laten ontwikkelen. Zo zien wij ook onze organisatie in de toekomst. Wij willen kwalitatieve zorg verzekeren op microniveau (eigen afdeling), op mesoniveau (onze organisatie) en op macroniveau (de maatschappij). Het openstaan voor nieuwe invloeden, het aanvoelen van nieuwe maatschappelijke (zorg-) noden en het geven van een professionele warme zorg, concretiseerden wij door middel van de open handen die uit onze ‘toekomst-bol’ naar boven reiken. Wij kozen voor de ‘bol’, als driedimensionale figuur voor de toekomst. We herkennen hierin een steeds voortdurende beweging, i.c. perpetuum mobile. Dat deze evolutie herhaaldelijk getoetst wordt aan de complexe noden op elk niveau (micromeso- en macroniveau), zorgt voor een constante kwalitatieve bijsturing. Dit zorgaanbod verloopt bijgevolg als een circulair proces, waarin geen specifiek begin- of eindpunt vast te leggen is (i.c. circulaire causaliteit). Het liefst van al hadden wij dan ook onze bol op een bewegende sokkel gezien om de symbolische kracht hiervan extra in de verf te zetten. Hoe kan het verder ook anders dan dat de verschillende soorten handen symbool staan voor de verschillende soorten hulp die wij vanuit onze organisatie aanbieden én voor het ‘solidariteitsgevoel’ dat wij willen benadrukken. Vandaar dat we ons kunstwerk ‘Solidariteit-solidair’ hebben gedoopt’. Ingrid Rollé, leerkracht / psycholoog competentiezorg, Gent Tania Pien, teamleider Lokeren

•

toekomstgericht

Gekleurde zorg Paint on canvas 150x150

09

‘De handen die een kring vormen en elkaar raken staan als symbool voor de verbondenheid. Door deze verbondenheid ontstaat er een kracht. Samen staan we sterk als we de zorg integreren. Deze kracht straalt warmte uit (gele kleur). Deze warmte stralen we uit naar de buitenwereld (zonnestralen)’. Christel Caulier, hoofdverpleegkundige, Aalst

•

geïntegreerde zorg op maat

'Knokkels' Ceramic (photo) 150x100

10

- Een stevige, ruwe, niet gepolijste basis: ruw zoals het leven soms is en gemaakt door en voor elke medewerker (collega) lang voor ons. Nu nog werken we verder aan deze basis. Zie hiervoor de afdruk van hard werkende ‘knokkels’ op het kunstwerk. - Daarop een goed uitgebouwde geïntegreerde zorg (4 pijlers met kleuren van de pijlers op het kunstwerk) - Een hand: deze staat voor alles en is door iedereen zelf in te vullen: een ‘open’ hand, overkoepelend, ondersteunend, reikend, ontvangend, openheid… - Schakels: alle schakels samen maken een eenheid, een keten…. in de kleuren van de pijlers. Iris De Buck, cateringverantwoordelijke, Gent

•


Untitled Paint on canvas 150x150

11

‘Dit kleine meesterwerk stelt de geïntegreerde zorg voor. De kleuren staan voor de 4 pijlers van Solidariteit voor het Gezin. Elke kleur vertrekt van zijn pure eigenheid maar is onlosmakelijk met de andere kleuren verstrengeld. Diezelfde kleuren geven meteen ook de grote diversiteit weer binnen de organisatie: de diversiteit qua huidskleur, gezindheid en seksuele voorkeur. De kleurschakeringen tenslotte verbeelden de verbondenheid en participatie door alles heen in samenwerking met de ondersteunende diensten’. Koen Schaubroeck, systeembeheerder, Gent

•


Pyramid Ceramic 45x45

12

‘Door het bouwen van een menselijke piramide hebben we de waarde ‘geïntegreerde zorg op maat’ proberen visualiseren. Doorheen ons boetseerwerk vertegenwoordigen we de verschillende pijlers van onze zorgverlening: de baby, het kind met de bal, de oude vrouw op krukken,…. Naast deze hulpbehoevende doelgroepen onderscheiden we natuurlijk ook die groepen van mensen die gebruik maken van onze comfortdiensten. De grote verscheidenheid aan doelgroepen is op zijn beurt een weerspiegeling van de variatie aan hulp- en zorgverleners die van Solidariteit voor het Gezin deel uitmaken. Naast de verschillende figuurtjes op zich, is ook hun verhouding ten opzichte van elkaar belangrijk. Deze verhouding staat symbool voor de samenwerking die noodzakelijk is om geïntegreerde zorg mogelijk te maken. Alleen door de stevige basisstructuur is immers een geïntegreerde zorg op maat te verwezenlijken. Kortom, door het verenigen van de kennis, vaardigheden en kracht van ieder individu is men in staat als groep in te gaan op de vraag, noden en behoeften van iedere klant of patiënt’. Anneleen Soetaert, sectorverantwoordelijke comfortzorg Tienen

•


4

Humanisme

Solidariteit voor het Gezin “Wij willen voor alles de menselijke waardigheid, de vrijheid en de waarde van de persoonlijkheid behouden en bevorderen, en stellen het geloof aan een persoonlijke god niet als een premisse.”

KLEUR Paint on canvas 150x100

13

‘We hebben humanisme in deze vertaald als het respect voor de andere in zijn totaliteit, het toelaten van verscheidenheid, het promoten van KLEUR. KLEUR toelaten kan hier vertaald worden als het respecteren van elkaars eigenheid, capaciteiten en beperkingen, wensen en dromen. De onmiskenbare verschillen tussen alle individuen hebben we hier aldus creatief verwerkt in een vurig kleurenpallet. Op de werkvloer bij Solidariteit voor het Gezin betekent KLEUR verschillende rassen, geaardheden, gezindheden door en naast elkaar. Het slaat ook op mannen in typische vrouwenberoepen, zonder exclusieven. KLEUR is immers wat het leven – ook op de werkvloer – interessant(er) maakt!’ Johan Gorgon, coördinator contactcenter, Gent

•

humanisme

Untitled Ceramic (photo) 150x100

14

‘Een open kring van mensen staat symbool voor de diversiteit binnen Solidariteit voor het Gezin: groot of klein, jong of oud, personen met of zonder een handicap,… allen kunnen ze hun eigen steentje bijdragen. Elk krijgt de kans om vanuit zijn/haar eigenheid zichzelf te ontplooien en op creatieve wijze samen te werken met andere gemotiveerde medewerkers. De open kring is een voorstelling van de openhartige houding, de ruimte die Solidariteit voor het Gezin blijft bieden aan nieuwe mensen, nieuwe kansen, nieuwe mogelijkheden, nieuwe samenwerkingsverbanden,… Een positieve, explorerende, gemotiveerde, stimulerende houding binnen een organisatie die blijft groeien en bloeien’. Veerle De Clercq, kinesitherapeut, woonzorg, Gent.

•

humanisme


15

‘We kozen voor een sober beeld: een zwart profiel van een menselijke gedaante zonder enige achtergrondinvulling en met als enige opvulling een groot rood hart. Daarin zitten voor onze groep enkele kernaspecten vervat die deel uitmaken van de waarde ‘humanisme’, namelijk vrijheid, respect voor de waarde van de persoonlijkheid en menselijkheid. Er is geen achtergrondinvulling op het schilderij. Dit staat symbool voor het geven van kansen aan alle mensen ongeacht afkomst, achtergrond, levensbeschouwelijke en persoonlijke voorkeuren. Dit betekent in de praktijk dat alle cliënten bij ons terecht kunnen en dat iedere werknemer/sollicitant gelijke kansen krijgt. Respect voor de waarde van de persoonlijkheid: Er is geen inhoudelijke opvulling van het profiel op het schilderij. Dit betekent dat we de eigenheid van de persoon centraal stellen. In de praktijk houdt dit in dat we zoveel mogelijk proberen rekening te houden met de mens achter de cliënt, de mens achter de werknemer en dat we ruimte laten voor differentiatie naargelang persoonlijke noden en wensen. We focussen eerder op competenties dan op tekorten. Het hart als kloppend centrum binnen de zwarte afbakening van het profiel staat symbool voor wat eigen is aan het mens zijn binnen de grens van ieders persoonlijke beperktheden. Dit betekent in de praktijk dat we kansen geven en daarbij de waardigheid en de grenzen van anderen respecteren voor zover dit ons toelaat ons doel te bereiken, ons werk uit te voeren’. Petra Van der Bruggen, coördinator gemandateerde voorziening, Gent

•

humanisme

Denken, voelen, handelen Ceramic 30x30

16

‘We kozen deze vorm als uiting van het feit dat humanisme een proces is dat voortdurend in beweging is met drie factoren ‘denken, voelen, handelen’ die tegelijkertijd aanwezig zijn: De twee denkende figuren die bovenop het hart zitten als beeld voor het rationele aspect. In de praktijk reflecteren we over onze waarden en maken we een bewuste keuze om deze levenshouding uit te dragen. Het hart als beeld voor het emotionele aspect. Dit betekent dat we nadenken over welke emoties onze waarden oproepen, over hoe we ons voelen ten aanzien van bepaalde personen, situaties, omstandigheden. De handen als beeld voor het gedragsmatige aspect. In ons handelen en behandelen van mensen dragen we immers uit wat we voelen en denken. Dit proces is dialectisch, het werkt in twee richtingen: Top – down: het denken kan sturend zijn voor de emoties en het handelen. > Een voorbeeld hiervan is dat we nadenken, discussiëren en overleggen in team over een uniforme wijze van gedragen tegenover een bepaalde cliënt. Bottom – up: het handelen en voelen kan een cognitieve verandering teweegbrengen. > Een voorbeeld hiervan is dat we merken dat, in de uitvoering van ons werk, een bepaalde aanpak succes heeft en goed aanvoelt en dat we daarop besluiten dit in de toekomst als richtlijn door te geven naar collegae’ Petra Van der Bruggen coördinator gemandateerde voorziening, Gent

•

humanisme

5

Participatie & verbondenheid Solidariteit voor het Gezin

“De open bedrijfscultuur van Solidariteit voor het Gezin laat toe dat elke medewerker zich betrokken voelt en dat hij mee kan participeren aan de realisatie van haar visie.”

'Schouderklopjes' Paint on canvas 100x75 ‘De mens (zowel klant als personeelslid) staat centraal. Iedere medewerker krijgt graag schouderklopjes. De vele handen maken licht werk, waarbij de samenwerking verbondenheid schept’. Linda De Meyer, hoofdverpleegkundige Lokeren

•

participatie en verbondenheid

17

Trein Ceramic on grass (Photo) 100x75

18

‘De trein in ons kunstwerk staat voor de snelle evolutie binnen ons bedrijf. Het uiteindelijke toekomstdoel is dat alle diensten op dezelfde lijn en snelheid komen, met aandacht voor iedere medewerker. Dit kunnen we enkel bereiken door goed samen te werken. Het gevolg hiervan is dat we ons steeds meer en meer verbonden zullen voelen. In ons boetseerwerk hebben we dit proberen aan te tonen door alle treinwagonnetjes met elkaar in verbinding te stellen. De figuurtjes langs de zijkant staan voor de medewerkers in onze organisatie die samen participeren aan de toekomst’. Joke Dewaelheyns, sectorverantwoordelijke gezinszorg, Tienen.

•


Regenboog Collage & paint on canvas 100x60

19

‘De input, het potentieel, de creativiteit van onze 6 pijlers, waarvan competentie (gele kleur) en comfortdienst (paarse kleur) reeds deel uitmaken, worden uitgebeeld als een invallend lichtspectrum – ‘regenboog’. De driehoeken (prisma’s) symboliseren het totale ‘systeem’ van Solidariteit voor het Gezin waarin het proces en de dynamiek plaatsvinden die leiden tot participatie en verbondenheid. Binnen de organisatie worden de middelen (vb. communicatie, overbruggen van afstanden) om dit mede tot stand te brengen, aangereikt. Er is bewust voor twee driehoeken gekozen om zowel de topdown als bottom up stroom te symboliseren. Het uiteindelijke resultaat van die participatie en verbondenheid is één geheel dat nog steeds in beweging (evolutie) is naar de ‘top’. Het witte licht symboliseert de eenheid waarbij de kracht en de schittering van die aard zijn dat het zich onderscheidt van alle anderen’. Ingrid Van den Berghe, stafmedewerker welzijnszorg, Gent

•


'Erbij' Ceramic (photo) 50x50

20

‘Wanneer we spreken over participatie en verbondenheid, denken we aan het gevoel deel uit te maken van een groep, ‘erbij’ te horen. We dachten dit het best te kunnen uitbeelden met popjes die een kring vormen en hand in hand met elkaar verbonden zijn. Een kring, als teken van evenwaardigheid. Daarom ook dat de popjes allen gelijk zijn van grootte, identiek van vorm. Die popjes kijken ook naar het symbool van onze organisatie, dat ook die verbondenheid benadrukt en tevens verwijst naar een gemeenschappelijke doelstelling’. Geoffrey Van Mol, juridisch adviseur, Gent

•



21

‘De kleuren van de handen staan symbool voor de vier pijlers van Solidariteit voor het Gezin: welzijnszorg, gezondheidszorg, woonzorg en kinderzorg. Deskundigheid wordt in het schilderij opgevat als het doorgeven van kennis en kunde tussen deze vier pijlers, zoals weergegeven door de spiraal. Geen deskundigheid zonder een gedeelde kennis, kunde en wil. De spiraal is oneindig: het doorgeven van deskundigheid moet een continu proces zijn. De achtergrond van het schilderij toont een samenvloeien van de diensten: pijloverschrijdend werken vergroot de deskundigheid. Het samenvloeien van de kleuren, en dus de samenwerking tussen de verschillende pijlers, kan enkel gerealiseerd worden door de aanwezigheid van de ondersteunende diensten: IT, opleidingscentrum, personeeldienst, contactcenter. Deze diensten zijn op de achtergrond weergegeven, maar vervullen daarom geen minder belangrijke rol in het streven naar deskundigheid’. Katleen De Vlieger, verpleegkundig coördinator, Vlaams-Brabant

•

deskundigheid

Untitled Ceramic 30x50

22

‘Deskundigheid vatten we op als een geheel dat volgende 3 luiken omvat: kennis, kunde en willen. ‘Kennis’ wordt weergegeven door het hoofd en de uitpuilende hersenen, de hand staat symbool voor de kennis die we doorgeven aan collega’s. ‘Kunde’ wordt weergegeven door de hand die de kennis omzet in praktijkervaring. ‘Willen’: iemand kan nog zoveel kennis en kunde bezitten, wanneer die deze niet wil gebruiken kan van deskundigheid geen sprake zijn. Het ‘willen’ wordt onrechtstreeks voorgesteld: het bestaan van het kunstwerk op zich is een uiting van onze wil om het effectief vorm te geven, onze handen vuil te willen maken. Deze 3 luiken moeten samengaan om over deskundigheid te kunnen spreken’. Nadine De Roo, hoofdverpleegkundige zorghotel, Gent

•

deskundigheid


23

‘De verschillende kleuren die verwijzen naar de pijlers zijn niet mooi afgebakend, maar lopen in elkaar over. In het midden vind je een cirkel van dezelfde kleuren, elke kleur van de cirkel bevindt zich in de kleur van de volgende pijler. In elke pijler binnen Solidariteit voor het Gezin vinden we verschillende beroepen terug, elk met hun eigen deskundigheid zoals poetsvrouwen, verzorgenden, verpleegkundigen, bedienden, leidinggevenden,… Maar ze beperken zich niet tot één pijler, we vinden ze terug in verschillende pijlers. Zo komt het dat onze kleuren in elkaar overgaan, dat de cirkel ronddraait. Een verpleegkundige kan werkzaam zijn bij de mensen thuis in de thuisverpleging, maar ook in woonzorg, bij de residenten van de serviceflats. Een poetsvrouw kan werken in welzijnszorg bij cliënten thuis maar ook in de gebouwen van kinderzorg. Al deze beroepsgroepen bewijzen dagelijks hun deskundigheid in de 4 verschillende pijlers, en daar mogen we trots op zijn!’ Els Van Uytvanck, zorgcoördinator / coördinator vrijwilligerswerk, Lokeren

•

deskundigheid

Desk-kundig-g(h)eit(d) Ceramic 30x40

24

‘Kennen, kunnen en willen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, alle drie zijn even belangrijk. Geen enkele van allen is onmisbaar. Ze worden gesymboliseerd door hersenen, handen en een hart. Ons menselijk kapitaal kent grenzen. In de pure ernst van de deskundigheidsinvulling zit een groot hart verwerkt. Het verwijst naar de onbegrensde inzet en wil van onze medewerkers om onze kennis en vaardigheden in de praktijk om te zetten. Nog in de pure ernst van het debat vonden we ‘het relativerende’ als vierde dimensie van deskundigheid een ietwat ontbrekende schakel. Het sausje relativering, best veruitwendigd onder de vorm van een gezonde dosis humor, voegden we toe. Deze humoristische kwinkslag van ‘de geit op de desk’ – een letterlijke interpretatie van ‘deskundigheid’ – maakt het werk compleet. Het verwijst naar de deskundigheid in onze dagdagelijkse activiteiten in zijn volle ernst (de kennis en de kunde van de geit om op de desk te kunnen postvatten) evenals naar het relativerende in zijn absurditeit (de geit op de desk)’. Luc Vandendriessche, teamleider, Brugge

•

deskundigheid


25

‘Om dit schilderij te maken gebruikten we twee parameters: een waaier van kleuren en symbolen.’ De kleuren: - de achtergrond is rood dat geleidelijk overvloeit naar geel. Het rood is de kleur van de passie, passie voor uw werk, uw collega, uw patiënt/cliënt. Dit geeft op zijn beurt zoveel voldoening dat dit overgaat naar blijdschap/vitaliteit - de mens is paars gekleurd; de kleur van de hoop, hoopvol naar de toekomst - met een groen accent: groen de kleur van nieuw leven, nieuwe dingen die ontstaan, de vooruitgang De symbolen: - de mens staat centraal binnen Solidariteit voor het Gezin: we werken voor de mens (patiënt/cliënt) door de mens (medewerkers van SvhG). De mens vormt het belangrijkste kapitaal binnen SvhG en dit over de disciplines heen. - Duim: de duim staat omhoog: we proberen een positieve uitstraling en bekrachtiging door te geven naar alle medewerkers maar ook naar de patiënten/cliënten. - De hand staat buiten het kader: we proberen dit te doen, niet alleen binnen SvhG maar ook buiten SvhG. Ann De Baere, verpleegkundig coördinator West-Vlaanderen

•

MOTIVATIE

Motivatieboom Ceramic (photo) 50x50

26

‘Wij hebben gekozen voor een motivatieboom om volgende redenen: een boom roept een beeld op van kracht, roept bij iedereen positieve beelden op, is sterk maar toch ook fragiel… Als we dit enten op Solidariteit voor het Gezin kunnen we zeggen dat er vele jaren geleden uit een klein motivatiezaadje een kleine boom ontsproot. Door de gedrevenheid en motivatie van enkelingen door de jaren heen groeide de boom verder en werd groot en robuust. Jaar na jaar kreeg de boom meerdere frisse, jeugdige takken bij (nieuwe werknemers, nieuwe projecten, nieuwe afdelingen)… Zij hielden en houden de boom jong. De boom kan echter niet groeien op slechte grond, de grond waar de boom op staat moet vruchtbare grond zijn met veel voedingsstoffen. Deze voedingstoffen haalt hij uit de kleine dingen, het enthousiasme van de werkgever, de dankbaarheid van het cliënteel, de nieuwe bewoner van onze binnentuin (ons konijn),… Hoe beter de boom zich voelt, hoe meer hij straalt en vruchten draagt… deze vruchten staan op zich terug gerant voor vele motivatiezaadjes, klaar voor het laten groeien van nieuwe motivatiebomen… Onze boodschap is dan ook: motiveren doe je nooit alleen maar samen’. Bert Dhaese, centrumleider, Gent

•

MOTIVATIE

Dragende handen Paint & ceramic on canvas 220x150

27

‘De dragende handen in klei symboliseren de ondersteuning van de collega’s, de leidinggevende en de organisatie om als medewerker gemotiveerd te zijn en te blijven. Voor ons waren er 4 symbolen die centraal kwamen te staan om ‘motivatie’ te verduidelijken. Deze symbolen hebben we in een cirkel geplaatst omdat motivatie pas ontstaat wanneer er een aaneenschakeling is van verschillende factoren. Die oneindigheid geeft aan dat motivatie een voortdurend werkbare factor is. De zon symboliseert de kracht en gedrevenheid, want deze is steeds nodig om gemotiveerd te zijn. Het groene blad symboliseert de groeien zelfontplooiingskansen die elkeen aangeboden krijgt. Het hart: als je gemotiveerd bent, doe je dit vanuit het hart. De lach staat voor de levensvreugde en het plezier dat je ervaart als je gemotiveerd bent, want ook een lach kan heel motiverend werken’. Kris Verhalle, teammanager, Brugge

•

MOTIVATIE

Untitled Collage & paint on canvas 150x200

28

‘Bij erkenning speelt communicatie een grote rol. Dit wordt gesymboliseerd met de teksten in het schilderij. Ook is flexibiliteit in het denken van groot belang om tot erkenning te kunnen komen. De warme kleuren duiden op warme communicatie in de menselijke omgang, het wit staat voor ongebondenheid terwijl zwart staat voor regels en grenzen. Uiteindelijk wordt de consensus door middel van communicatie gesymboliseerd door de grijze tinten. De cirkels duiden op de universaliteit van de communicatie en de streep in het midden is een spiegel, wat betekent dat je een ander behandelt zoals je zelf behandeld wilt worden’. Vivian Penders, verantwoordelijke onthaalgezinnen, Gent

•

ERKENNING

Piramides Ceramic 30x30

29

De Piramides zijn werelderfgoed en zijn erkend doorheen de geschiedenis. De piramides zijn voor ons gevestigde waarden zoals ook de pijlers dat zijn. Onze piramides staan voor de 6 pijlers binnen Solidariteit voor het Gezin, stuk voor stuk erkend. Oorspronkelijk is Solidariteit voor het Gezin klein gestart, met enkele medewerkers. Dit hebben wij uitgebeeld door vooraan kleine mannekes te plaatsen. Verderop worden de mannekes groter, tot we achteraan aan de grootste komen. Deze symboliseren het personeel van Solidariteit voor het Gezin op dit moment: een grote organisatie met bijna 5000 personeelsleden. De samenwerking kan maar optimaal verlopen door oog te hebben voor elkaar, daarom hebben wij onze pijlers-piramides voorzien van een symbolisch oog dat uitstraling en contact geeft naar de ander pijlers. De medewerkers hebben wij ook ogen gegeven om elkaar te zien, elkaar te herkennen en zeker te erkennen. Dit was dan ook het doel dat wij met ons kunstwerk wilden bekomen’. Marie-José Heiremans, hoofdverpleegkundige, Brussel

•

ERKENNING

Untitled Collage & paint on canvas 100x150

30

‘We kozen er bewust voor om niet stil te staan bij de erkenning bij wijze van materiële zaken. De kernwoorden zijn op ons schilderij terug te vinden in de vorm van een eenvoudige collage waar volgende woorden of afbeeldingen in zitten: 'Zet eens een medewerker figuurlijk in de bloemetjes als ze een extra inzet vertonen', 'Geef eens vaker een complimentje', 'Zorg voor een goede werksfeer'. Een mooi bureel of een mooi bedrijfsgebouw is aangenaam werken, doch volstaat niet. De collega's onderling dienen deze aangename werksfeer te creëren. De werknemer wordt op onze schilderij gesymboliseerd door een zonnebloem. We vonden deze weergave een goede keuze omdat deze term twee mooie en warme woorden bevat. De verenigde handen van onze werkgroep symboliseren de kracht van de erkenning die de werknemer krijgt van de verschillende actoren die aanwezig zijn in de dienstverlening: de collega's, de gebruiker en de leidinggevenden. De erkenning vanuit de groep duwt als het ware de werknemer tot een hoger niveau. De werknemer onder de vorm van de zonnebloem gaat hierdoor stralen. De erkenning brengt met zich mee dat de werknemer meer werkvreugde zal kennen, meer voldoening zal halen uit zijn job en dus beter zal presteren, wat dan weer de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. We kunnen dus niet anders dan hieruit te concluderen dat het geven van enige erkenning, hoe klein of eenvoudig ook, kan leiden tot een meerwaarde in hoofde van de werknemer en de werkgever’. Anne Vervaet, juridisch adviseur, Gent

•

ERKENNING

Untitled Ceramic 4x45

31

‘In onze groep leefde heel sterk dat wij zelf een engagement willen aangaan om onze medewerkers meer te ‘erkennen’. Heel vlug werd onze kleiblok verdeeld om er 4 mensen uit te boetseren. Deze kregen elk een extra accent mee dat we nog eens benadrukten door dit accent in de verf te zetten. Je ziet een rood hart waarmee we symboliseren dat we een ‘warme’ sfeer en een ‘goed gevoel’ willen creëren op de werkvloer. Je ziet een ‘oog’ waarmee we willen aantonen dat we oog willen hebben voor ‘de mens achter de medewerker’. Je ziet een ‘pluim’ waarmee we de bedoeling hebben om eens meer een pluim op de hoed van de medewerker te steken. Je ziet een hand met opgerichte duim die aantoont ‘goed gedaan zo…’. Je ziet een hamertje om het ‘schouderklopje’ te visualiseren. Misschien is deze symboliek iets dubbelzinnig maar bij deze wil ik mogelijke misverstanden wegwerken: we willen graag meer positieve boodschappen brengen. De bodem van ons werk hebben wij opgesmukt met kleurrijke enveloppen. Het idee was de klachtenbrieven eens om te buigen naar waarderingsbrieven’. Ruth Vlieghe, verantwoordelijke zorghotel, Gent

•

ERKENNING

© Dit boek is een uitgave van Solidariteit voor het Gezin Tentoonstellingslaan 76, 9000 Gent www.solidariteit.be Verantwoordelijke uitgever: Erwin Devriendt, Tentoonstellingslaan 76, 9000 Gent Concept &Vormgeving : De Blauwe Peer nv New Yorkstraat 7–9, 9000 Gent www.blauwepeer.be Eindredactie: Frieda Okerman Fotografie: Lienda Ryserhove, De Blauwe Peer Druk: Drukkerij Bredero nv Brusselsesteenweg 188, 9090 Melle [email protected]

8Expositie. Solidariteit voor het Gezin. Solidariteit voor het Gezin. is eigenzinnig: daar zijn acht goede redenen voor

Recommend Documents