7 jaar Maincontracting op Schiphol:
“is de belofte ingevuld?”
Kosten reductie
Kwaliteitsnorm handhaven
Regisseren & Innoveren
Erik Diks, Manager Terminal Services Schiphol Jeroen van der Velden, Associate VFM facility experts
Agenda 1. 2. 3. 4. 5.
Strategie & Visie: Airport City Formule De belofte van Maincontracting en alternatieve beheermodellen Discussie. Conclusies & Resultaten Discussie.
Strategie Schiphol
„Serving The Netherlands‟ Schiphol als belangrijke driver voor de economie en het vestigingsklimaat
Verantwoord ondernemen Veiligheid Duurzaamheid Innovatie Draagvlak Uitvoering Aldersakkoord: Groei naar 580k vliegtuigbewegingen.
Real Estate
Maatschappelijke functie
Anticiperen op toekomstige selectieve groei door anticyclisch investeren in capaciteit en kwaliteit
AirportCity Consumers
Ondernemende bedrijfsvoering
Schiphol als betrouwbaar en efficiënt multimodaal knooppunt dat Nederland verbindt met de rest van de wereld
Competitieve en innovatieve bedrijfsvoering, pro-actief, klantgericht, lean & mean, geïnspireerd en gastvrij
Aviation
Géén beursgang, maar financieel management wel onderworpen aan de eisen van de financiële markt
Financieel gezonde bedrijfsvoering op corporate niveau Voor de korte termijn sterk inzetten op kostendaling, voor langere termijn op daling kosten per WLU Tariefstelling Aviation inzetten als instrument voor een betere concurrerende positie in Europa Variabiliteit in rendement Aviation is acceptabel, mits op langere termijn rendement wordt gehaald Consumers en Real Estate dienen economic profit te realiseren
Strategie: TRE FS Visie Terminal Real Estate /Facility Regisseur van alle facilitaire processen in de Terminal die: 1. gerelateerd zijn aan de 3 hygiëne kpi‟s; 2. de passagiers perceptie beïnvloeden; 3. een aktieve bijdrage levert aan de rendementsdoelstellingen van de AirportCity strategie.
Missie Een kleine compacte hoogwaardige beheer organisatie die, met flexibel ingerichte contracten, uitgevoerd door betrokken contractpartners, invulling geeft aan de doelen gesteld door onze (interne) klanten en de behoeften van de passagiers.
Strategie: TRE FS Doelstelling & Ambitie TRE FS: TRE/ FS heeft het doel en de ambitie om tegen 10 % lagere kosten een minimaal gelijkblijvende PAX perceptie te realiseren op de factoren: ▪ Terminal Cleanliness score 87% (uitstekend en goed); ▪ Cleanliness Washrooms score 82% (uitstekend en goed); ▪ Washroom facilities score 90% (uitstekend en goed). Opschalen in het „terminalproces‟ door een betere samenwerking met de PMC‟s waardoor kosten stabilisatie gedurende de looptijd van het contract mogelijk wordt.
KPI‟s
(gemeten PAXperceptie) Pax perceptie hygiëne sanitair Terminal
Pax perceptie algemene hygiëne Terminal 86 85
92
Moving Average Algemene Hygiëne Norm Hygiëne
91 90
Periode Cijfers Algemene Hygiëne
89 88
Moving Average Santair
84
Norm
83 82
Periode Cijfers Sanitair
81 80 79
87
78 86
77
85
76 75
84 jun. 07
aug.
okt.
dec.
feb.
apr.
jun. 08
Pax perceptie hygiëne algemene ruimte onder controle (gemiddeld boven norm van 87% u+g)
jun. 07
aug.
okt.
dec.
feb.
apr.
jun. 08
Pax perceptie hygiëne sanitair terminal structureel te laag (gemiddeld onder norm, sinds medio 2000 daling vanaf 86%) Oorzaken: 1. Slechte logistiek schoonmaak 2. Verouderd sanitair 3. Achterstallig onderhoud 4. capaciteitsproblemen tijdens pieken
Ontwikkelingen
• • • • • • •
Nieuwe Schiphol Strategie vraagt om herijking; Weinig grip op de processen en kwaliteit; Dalende passagiers aantallen …..dus druk op kosten; Bonus malus systeem had geen effect meer op resultaat; Stringentere beveiliging drukt produktiviteit; Te weinig innovatie kacht; Hoog uurtarief op schiphol in relatie tot markttarief. (druk vanuit inkoop)
Hoe nu verder?
De belofte & alternatieven
Kosten reductie
Kwaliteitsnormen handhaven
Regisseren & Innoveren
De belofte en alternatieven
• • • • • •
Evaluatie Maincontracing Commodity concept Hospitality concept Sanitair concept Logistiek concept Samenhang concepten
Kraljic
Financieel risico/belang
Hoog
Laag
Hefboomproducten
Strategische producten
Alternatieve leveranciers beschikbaar Verwisseling mogelijk
Moeilijk om van leverancier te wisselen Kritisch voor kostprijs en levering
Strategie: Concurrentiestelling
Strategie: Samenwerking
Routineproducten
Knelpuntproducten
Groot aanbod Grote diversiteit aan producten Bewerkelijk Strategie: Procesvereenvoudiging Reduceren aantal leveranciers
Monopolistische markt Hoge entreebarrières
Laag
Strategie: Veiligstelling levering Ontwikkelen alternatieven
Toeleveringsrisico professioneel opdrachtgeverschap
Hoog
Contract & beheer vormen Business Requirements Outputspecificaties Concern procurement Managen van perceptie en contract doelstellingen (KPI)
Opdrachtgeverschap & Demand Management
Managing Agents (geen operationele activiteiten) Service Integrator (TFM/IFM) (<50 % self-operating)
Vertalen van outputspecificaties naar uitvoering en kosten in SLA Integratie van activiteiten opdat de doelmatigheid wordt behaald
Maincontracting (> 50% self-operating)
Multi Service Contract 1
Single Service Contract
Toetst de kwalitatieve output en kosten Matchmaking (de juiste oplossing met de juiste partij) Levert (markt) ontwikkeling en innovatie = kennis
Multi Service Contract 2 (>75 % self-operating)
Leveran cier 1
Leveran cier 2
Leveran cier 3
Leveran cier 4
Leveran cier 5
Leveran cier 6
Leveran cier 7
Leveran cier …..
Activiteit 1
Activiteit 2
Activiteit 3
Activiteit 4
Activiteit 5
Activiteit 6
Activiteit 7
Activiteit …..
Werkt de SLA uit naar uitvoering, planning en organisatie Stuurt de operatie aan Is verantwoordelijk voor de technische uitvoering
Verzorgt de administratieve afhandeling van de contractafspraken
De belofte 1.
Kostenverlaging door bundeling volume;
2.
Tijdwinst en gemak door één partij, één aanspreekpunt, één verzamelfactuur;
3.
Synergievoordelen door integraal dienstenpakket;
4.
Flexibiliteit in contractvolume;
5.
Kwaliteitsverbetering van facilitaire processen;
6.
Professionele managementinstrumenten;
7.
Continu inzicht in kosten en kwaliteit van faciliteiten;
8.
Overname operationeel en financieel risico;
9.
Expertise op het gebied van facility management.
Evaluatie • Taakverbreding, taakteams en taakverrijking een brug te ver voor werknemers en maincontractors. • Proces integratie onvoldoende tot stand gekomen. • Reparatie en coördinatie niet schoonmaak activiteiten door toevoegen nieuwe functie van facility manager of contractmanager. • Beheerskosten van gemiddeld 8 % (soms 20%) relatief hoog. • Maincontracter is onvoldoende in staat zich een weg te vinden binnen Schiphol partijen en belangen. • Kosten reductie & efficiency vraagstukken kwamen veelal op initiatief van Schiphol. • Innovatieproces verliep moeizaam ook mede door gekozen constructie en opstelling Schiphol organisatie.
evaluatie Evaluatie huidige contractvorm De huidige contractvorm is op basis van maincontracting. Hierbij zijn alle activiteiten van TRE FS belegd bij 3 leveranciers die op basis van volume en geografie zijn ingedeeld. Doelstelling hierbij was om de doelmatigheid en integratie van het beheer en de uitvoering te vergroten.
Maincontracting
Strengths
Weaknesses
Integrale verantwoordelijkheid in uitvoering Minder beheer Minder administratie
Transparantie in performance Sturen op PAX Eenheid en profilering Integratie van activiteiten Innovatie
Opportu nities
T hreaths
Focus TRE FS op Regie
Afhankelijkheid Proceskennis uit handen Stapelen van overhead
Conclusie
Maincontracting heeft niet geleid tot optimum Oorzaken? • Onvoldoende invulling strategische partnership • Veel focus op operationele aspecten en instrumentarium. • Organisatie signatuur maincontractors te veel gericht op specialisatie en standaardisatie.
Alternatieve concepten
• • • • • •
Evaluatie Maincontracing Commodity concept Hospitality concept Sanitair concept Logistiek concept Samenhang concepten
Beheermodellen Commodity concept Het commodity concept bestaat uit het ontvlechten van de activiteiten van TRE FS naar logische clusters van specialisatie. Doelstelling hierbij is een kwalitatieve uitvoering tegen zo laag mogelijke kosten volgens het principe: “Schoenmaker blijf bij je leest” Commodity
In de SWOT „Commodity‟ is een beoordeling gemaakt van het concept.
Strengths
Weaknesses
Marktvergroting Specialisatie Helder proces Focus op uitvoering
Meer leveranciers Meer afstemming Geen PAX gedachte Meer beheer
Opportunities
Threaths
Proceskennis Lagere kosten (product) Innovatie
Chaos in regie Beheersbaarheid Aansturing
Beheermodellen Sanitair concept Het sanitair concept bestaat uit het clusteren van alle activiteiten binnen sanitaire groepen incl. revisie, onderhoud en supplies. Doelstelling hierbij is een hoogwaardige kwaliteit op alle sanitaire groepen in de terminal die minimaal gelijk is aan de PAX perceptie. Sanitair
In de SWOT „Sanitair‟ is een beoordeling gemaakt van het concept.
Strengths
Weaknesses
1 op 1 PAX resultaat Optimale effiency op sanitair 1 Kwaliteit in Terminal
Opslag middelen & supply Afhankelijkheid van 1 leverancier Loopafstanden
Opportunities
Threaths
Innovatie Total Cost of Ownership Concept ontwikkeling / Commercie
Kleine markt Personeel Afbreukrisico bij non performance
Beheermodellen Hospitality concept Het hospitality concept bestaat uit het toezicht houden, signaleren en regisseren van alle TRE FS activiteiten op de pieren en gates. Doelstelling hierbij is een hoogwaardige kwaliteitsbeleving te leveren (Comfort) aan alle passagiers. Hospitality
In de SWOT „Hospitality‟ is een beoordeling gemaakt van het concept.
Strengths
Weaknesses
Aansluiting PAX Profilering AAS Kwaliteit dienstverlening
Geen dekking vanuit huidig budget Aansturing uitvoerende leveranciers Maakbaarheid
Opportunities
Threaths
Klanttevredenheid Aansluiting PMC Innovatie
Kolom denken AAS Kwetsbaar in uitvoering Niet bewezen concept
Beheermodellen Logistiek concept Het logistiek concept bestaat uit het centraal uitleveren van de verbruiks- en kapitaal goederen en middelen in de terminal. Doelstelling is een eenduidige logistieke flow opdat de middelen en goederen optimaal worden ingezet tegen de laagste kosten. In de SWOT „Logistiek‟ is een beoordeling gemaakt van het concept.
Lo gistie k
S trengths
Weaknesses
Minder beweging Kosten lager Productinnovatie Integratie Andere logistieke flow
Extra tijd Afstemming Afhankelijkheid
Opportu nities
T hreaths
Uitstraling Grotere innovatiekracht
Verkeerde focus Vingerwijzen
Alternatieve concepten
• • • • • •
Evaluatie Maincontracing Commodity concept Hospitality concept Sanitair concept Logistiek concept Samenhang concepten
Beoordeling concepten In de beoordeling is het logistiek concept niet meegewogen omdat dit concept ondersteunend is aan de beoordeelde concepten Beoordelingscriteria 1
Beste Europese transfer luchthaven
2
In top 3 Europese o/d luchthavens
3
Ambiance en Terminal comfort
4
10 % besparing
5
Handhaven PAX perceptie
6
PMC centraal (aansluiten bij de klant)
7
Flexibiliteit contract / concurrentie
8
Afbreukrisico
9
Innovatiekracht
A. B. C.
Commodity
H ospitality
S anitair
+ + 0 ++ + 0 ++ + 0
+ + 0 - ++ ++ + - ++
++ ++ + + ++ + + ++
Mate van belang van criterium voor de PAX perceptie of TRE FS beoordeling Criterium dat aan de markt wordt meegegeven als doelstellinig. Geldt zowel A als B in de beoordeling en doelstelling
+ / ++ Goede tot zeer goede beoordeling 0 Gelijkblijvend geen verandering - /- Slechte tot zeer slechte beoordeling
Beoordeling concepten Beoordeling: Het sanitair concept voldoet aan de beoordelingscriteria en kan als zodanig in de markt uitgevraagd worden. Het commodity concept levert de grootste bijdrage in de besparingsdoelstelling en voldoet aan de gewenste leveringsprestaties en flexibiliteit. Het hospitality concept heeft een te groot afbreukscenario indien dit zelfstandig in de markt wordt uitgevraagd zonder mandaat naar de uitvoerende leveranciers. Daarintegen levert het hospitality concept veel toegevoegde waarde t.a.v PAX perceptie en klantbediening.
Conclusie‟s: 1) Sanitair concept als zelfstandig perceel uitvragen. 2) Commodity concept als perceel uitvragen. Afbreukrisico reduceren en stimuleren competitie door keuze van meerdere en kleinere percelen voor reguliere schoonmaak.
Contractvorm & beheermodel PMC’s Terminal & AAS
Business Requirements Outputspecificaties Concern procurement Managen van perceptie en contract doelstellingen (KPI)
Opdrachtgeverschap & Demand Management
TRE FS Managing Agents (geen operationele activiteiten) Service Integrator (TFM/IFM) (<50 % self-operating)
Vertalen van outputspecificaties naar uitvoering en kosten in SLA Integratie van activiteiten opdat de doelmatigheid wordt behaald
Sanitair Concept Maincontracting (> 50% self-operating)
Multi Service Contract 1
Toetst de kwalitatieve output en kosten Matchmaking (de juiste oplossing met de juiste partij) Levert (markt) ontwikkeling en innovatie = kennis
Single Service Contract
Commodity Concept (>75 % self-operating)
Multi Service Contract 2
Leveran cier 1
Leveran cier 2
Leveran cier 3
Leveran cier 4
Leveran cier 5
Leveran cier 6
Leveran cier 7
Leveran cier …..
Activiteit 1
Activiteit 2
Activiteit 3
Activiteit 4
Activiteit 5
Activiteit 6
Activiteit 7
Activiteit …..
Werkt de SLA uit naar uitvoering, planning en organisatie Stuurt de operatie aan Is verantwoordelijk voor de technische uitvoering
Verzorgt de administratieve afhandeling van de contractafspraken
Conclusies & Resultaten herijking strategie en contractvormen.
Kosten reductie
Kwaliteitsnorm handhaven
Regisseren & Innoveren
Huidig vs Nieuw Huidige business model: Maincontracting
Nieuw business model: Single use contracting
3 maincontractors, met elk een eigen gebied, waarvoor eigen leveranciers (vb 3x glaswas)
Schoonmaak opdelen in kleinere percelen Overige processen (glaswas, zitgelegenheden, groen) 1 leverancier per proces
Geen financiële ruimte meer
Nieuwe financiële mogelijkheden door andere werkwijze.
Oorzaak 1. meerdere bezuinigingsrondes 2. huidig bonus /malussysteem uitgewerkt (malus reeds verwerkt in contractsom).
Beperkte concurrentie Oorzaak grote omvang percelen, 4 van de 5 bedrijven werken voor AAS, laatste aanbesteding dateert van 2002.
Kleinere percelen hanteren biedt ruimte voor concurrentie uit middensegment Gevolg mogelijkheid opzeggen contract /vervangen, meer sturing nodig door afdeling (afdeling directer betrokken bij operatie).
Hoge beheerskosten, 8% van totaal
Halvering beheerskosten, 4% van totaal
Maincontractor stuurt subcontracten aan Gevolg regiefunctie afdeling Facility Services (FS) niet optimaal georganiseerd, afstand tot operatie
Door uitbreiding eigen organisatie
Huidig vs Nieuw Huidige business model: Maincontracting
Nieuw business model: Single use contracting
Contractsom hoog /productiviteit laag
Contractsommen kleiner /productiviteit hoger
Oorzaak 1. veel verstorende aspecten (beschikbaarheid gates, toegankelijkheid airside, inzet mensen/ machines op de dag) 2. lage innovatie- en mechanisatiegraad
Waarin meer focus op innovatie i.s.m. branchepartijen (robotisering, mobiele vuilpersunits etc.), zelf verstorende operationele problemen oplossen
Behoud Pax perceptie niet langer in contract vast te leggen
Overwegend contracteren op beïnvloedbare technische normen
Reden geen toereikende mogelijkheden voor contractors om achterblijvende pax perceptie t.a.v. hygiëne sanitair te beïnvloeden (extra schoonmaak duur + weinig effect i.v.m. verouderd sanitair)
Gevolg Verlagen de directe en indirecte kosten en zorgen voor scherpere focus op hygiëne en schoonmaak.
Taakverbreding en multi- tasking werkt niet in schoonmaakindustrie
Taakspecialisatie en -standaardisatie leiden tot een lean en mean proces
Kostenontwikkeling 2004 – 2009 Realisatie 2004
Realisatie 2005
Realisatie 2006
Realisatie 2007
JVW 2008
Budget 2009 (Tender)
Budget (mio euro)
19,9
22,1
24,3
25,2
24,4
22,3
Passagiersaantallen (mio)
42,5
44,1
46
47,8
47,8
48,2
534.420
547.809
605.523
636.496
638.425
650.000
Kosten /pax (euro’s)
0,47
0,50
0,53
0,53
0,51
0,46
Kosten /m2's (euro’s)
37,24
40,34
40,13
39,59
38,19
34,31
Bruto Vloer Oppervlak BVO (m2's )
25% besparing op facilitaire kosten, bij toename van vloeroppervlak 26.500 m2, + pax groei + CAO verhoging Besparing Six Sigma 10%
Bezuinigingen Aviation 5%
Six Sigma -10%
Aviation -5% Europese Tender -10%
Kosten Schoonm aak per m 2
Kosten Schoonmaak per pax 42,00 40,00
Euro's
0,55
Euro's
0,53 0,51
kosten/pax
0,49
38,00 36,00
kosten/m2's
34,00 32,00
0,47
2004
0,45 2004
2005
2006
2007
JVW 2008
bud 2009
2005
2006
2007
JVW 2008
Jaren
Jaren
Besparing Europese Tender 10%
bud 2009
Uitbreiding Lounge 1: + 7.247m2 Terminal 4: + 6.456 m2
H-Pier: + 8.362 m2
BC Corridor: + 4.496 m2
Perceptie vs Kosten Hoe kan schiphol de invloed op de passagiersperceptie vergroten en tegelijk de kosten verlagen? • Project : Professioneel Opdrachtgever Assetmanagement. • Efficiency target in de contracten van 3% per jaar. (Innovatie, logistiek, robotisering, verhogen mechanisatiegraad) • Gezonde marktconcurrentie. • Invoering nieuw sanitair concept. • Invoering Maincontracting en/of IFM
