De retail omgeving op Schiphol De performance verbeteren
Daphne de Boer Collegekaartnummer: 0016845
Datum: 11 september 2007 Bachelorscriptie voor het vak Detailhandelsmarketing Docent: Frank Quix
Economie en bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam
Inhoud
1. Inleiding
3
2. Marktsegmentatie
4
2.1 Segmentatie op luchthavens
4
2.2 De passagiers
4
2.3 Andere marktgroepen
6
3. Impulsgedrag
7
3.1 Unieke invloeden op vliegvelden
7
3.2 Bevorderen impulsgedrag
8
4. Marketingmix 4.1 De belangrijkste elementen op Schiphol 5. Schiphol
10 11 13
5.1 De laatste ontwikkelingen op retail gebied
14
5.2 Ontwikkelingen in het luchtverkeer
15
6. Conclusie
17
Bibliografie
19
2
1. Inleiding
Vliegvelden worden gezien als een unieke retail omgeving. De situatie op een vliegveld is anders dan normaal. Dit komt vanwege het reizen en andere factoren die hiermee gepaard gaan. Daarom moet de benadering van retailers ook anders zijn. ‘Massa marketing’ is hier niet van toepassing maar het gaat juist om de ontwikkeling van een meer doelgerichte commerciële benadering. Er zal beschreven worden hoe retailers de prestatie kunnen verbeteren op het vliegveld Schiphol. Er zal voornamelijk naar Schiphol gekeken worden omdat vliegvelden onderling veel van elkaar kunnen verschillen. Er zijn verschillende kenmerken zoals grootte, type passagiers en het land waarin de luchthaven is gevestigd. Schiphol is een internationale luchthaven met een hub en spoke netwerk, veel transfer passagiers en veel buitenlanders. Dit heeft gevolgen voor de retailers en hun aanbod. Eerst zullen de verschillende marktsegmentaties binnen Schiphol beschreven worden. Er wordt een verschil gemaakt tussen de passagiers en andere marktgroepen zoals bijvoorbeeld de mensen die er werken. De passagiers kunnen in verschillende subsegmenten worden ondergebracht. Retailers kunnen, door na te gaan welke subsegmenten of in welke verhoudingen deze op Schiphol te vinden zijn, gebruik maken van deze informatie. De andere marktgroepen zijn ook van belang, mede door de afschaffing van duty-free door de landen van de Europese Unie. Daarna zal het impuls gedrag van consumenten beschreven worden. Door het reizen hebben passagiers vaak meer last van stress en opwinding, waardoor hun normale koopgedrag wordt beïnvloed. Door hiermee rekening te houden en impulsgedrag te bevorderen kan de prestatie verbeterd worden. Verder zal de marketingmix worden behandeld en dan voornamelijk welke elementen het belangrijkste zijn binnen Schiphol. Consumenten op een vliegveld hebben een andere voorkeur voor bepaalde elementen dan consumenten in een ‘normale’ situatie. De luchthaven Schiphol zal beschreven worden en dan met name de Schiphol Group, de exploitant van de luchthaven. De laatste ontwikkelingen op retail gebied komen aan bod en verder de ontwikkelingen in het luchtverkeer en de gevolgen hiervan op de retail. Als laatste volgt de conclusie.
3
2. Marktsegmentatie
Marktsegmentatie zorgt ervoor dat bedrijven hun belangrijkste consumenten groepen kunnen identificeren en hierdoor hun producten en resources effectiever kunnen gebruiken. Volgens van der Kind (2004, p278) bestaat marktsegmentatie uit het opdelen van de markt in homogene groepen van individuen met gemeenschappelijke kenmerken en een gelijksoortig koopgedrag. Er moet worden voldaan aan vier criteria. Ten eerste aan de heterogeniteit van behoeften. Een bepaald segment moet zich onderscheiden van andere segmenten voor de vraag naar producten. Aan de hand hiervan kan een meer doelgerichte commerciële benadering worden toegepast in plaats van ‘massa marketing’. Ten tweede aan meetbaarheid, de problemen hierbij zijn dat meetbare criteria steeds moeilijker te beschrijven zijn. Ten derde moet een segment benaderbaar zijn. Als laatste moet de omvang van de segmenten groot genoeg zijn om economische betekenis te hebben. Voor een bedrijf is het van belang om vast te stellen welk marktsegment of segmenten ze willen bedienen. Dan kunnen ze de behoeften van dit segment vaststellen en aan de hand hiervan hun bedrijfsvoering bepalen (Johnson en Scholes, 2002).
2.1 Segmentatie op luchthavens
Bij luchthavens is er sprake van unieke omstandigheden. Retailers kunnen vaak niet een vaste formule gebruiken omdat de behoeften en eisen van de consumenten anders zijn dan in een ‘normale’ situatie. Consumenten hebben meer last van stress en opwinding. Tijd is verder een belangrijke factor. De passagiers en de andere consumenten zullen ingedeeld worden in verschillende subsegmenten.
2.2 De passagiers
Luchthaven hebben het voordeel dat door douane en veiligheidsmaatregelen ze een duidelijker beeld kunnen vormen van de consumenten. Volgens Freathy en O’Connell (2000) kunnen de reizigers in een serie sub segmenten worden geclassificeerd:
4
1. Domestic versus internationaal versus transit. Bij Schiphol is er sprake van bijna alleen internationale en transit passagiers (99,5%). Het voordeel van deze reizigers is dat ze meer tijd te besteden hebben op het vliegveld en vaak ook duty free kunnen kopen. Schiphol wordt gezien als een hub, binnen een hub en spoke netwerk. Dit houdt in dat er veel vluchten via deze luchthaven gaan en het een belangrijke overstapplaats is (transit). 2. Short haul versus long haul en scheduled versus non-scheduled. Ook deze verschillen zijn belangrijk om te weten. Wat voor reis iemand maakt heeft invloed op welke producten worden gekocht en de hoeveelheid geld wat wordt uitgegeven. Long haul passagiers (verre bestemmingen) besteden meer dan short haul passagiers (kortere reizen). Non-scheduled passagiers zijn vaak langer op een vliegveld aanwezig dan scheduled passagiers, daarentegen koopt dit laatste segment vaak meer duty en tax free producten. 3. Business versus pleasure Business passagiers hebben meestal meer te besteden dan de gemiddelde reiziger en hun bestedingspatroon is te identificeren. Een ander voordeel van deze groep is dat ze naar een ander land gaan om te werken en vaak dus weinig tijd hebben om daar te winkelen. Een vliegveld kan in dit geval uitkomst bieden. De nadelen van business passagiers is dat ze minder tijd op een vliegveld doorbrengen dan de pleasure passagiers. Ze zijn immers bekend met reizen en kennen het vliegveld vanwege eerdere reizen. Daardoor wandelen ze ook minder rond, wat de uitdaging voor de retail vergroot. Mede door de frequentie van reizen besteden ze ook minder op een reis. Ze zullen immers nog vaak genoeg op een vliegveld komen. Pleasure passagiers hebben meer tijd, maar vaak minder te besteden. Ze gaan nog op vakantie en besteden hun geld liever op de plaats van bestemming. Bij terugkomst loopt men vaak rechtstreeks naar de bagagepunten en daarna vaak direct naar huis. 4. Intra EU versus non-intra EU. Passagiers die tussen de EU staten reizen kunnen geen gebruik maken van de duty free verkopen. Het voordeel van een lagere prijs geldt dus alleen voor de internationale reizigers met bestemmingen buiten de EU. Voor Schiphol geldt dat er veel passagiers buiten de EU reizen, dus kunnen nog veel consumenten gebruik maken van het prijsvoordeel.
5
2.3 Andere marktgroepen
Mede door de afschaffing van de duty free tussen landen van de EU hebben vliegveld operators meer aandacht gegeven aan de andere marktgroepen binnen een vliegveld. Deze kunnen volgens Freathy en O’Connell (2000) worden ingedeeld in drie subsegmenten: 1. Airport staff, taxi chauffeurs en airline crews. Deze groep bevindt zich vaak op het vliegveld en hier kan gebruik van worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is dat stewardessen van de KLM hun schoenen in het blauw moeten hebben en dat hieraan ook andere voorwaarden zijn gesteld (netjes, niet te hoge hak etc.). Deze beperkingen leiden ertoe dat de juiste schoen vaak niet of moeilijk te vinden was. Een schoenenwinkel op Schiphol is hierop ingesprongen door schoenen te gaan verkopen die aan deze voorwaarden voldoen en nu koopt een groot gedeelte van de crew hier zijn schoenen. Verder bevindt Schiphol zich buiten een stadscentrum en zijn er ook andere faciliteiten zoals een supermarkt en een drogist waar het personeel en de crew hun boodschappen kunnen doen. 2. Meeters en greeters/ weepers en wavers. Deze groepen bevinden zich ook vaak op een vliegveld. Schiphol is een internationaal vliegveld waar veel transit en internationale reizigers zich bevinden en deze groepen zullen daardoor kleiner zijn dan op een vliegveld waar veel mensen aankomen die vrienden en familie bezoeken. Desondanks worden ze gezien als een consumenten segment waar door verbeteringen aan faciliteiten zoals de horeca meer aantrekkingskracht op kan worden uitgeoefend. 3. Local residents. Schiphol heeft in vergelijking met andere vliegvelden veel aantrekkingskracht op de lokale bevolking. Alle reizigers en ophalers etc. worden door de centrale hal geleid waar Schiphol Plaza zich bevindt (35 retail outlets en 5400m vloeroppervlakte). Verder is er sprake van een goed transportnetwerk. De openingstijden van de winkels helpen verder mee om de lokale bevolking te trekken.
Het doel van de segmentatie van de consument en een bepaald aanbod van winkels is om een constante inkomensstroom te genereren voor de retailer en de luchthaven autoriteiten. Schiphol heeft door Schiphol Plaza een ‘winkelcentrum’ gecreëerd waardoor er meer diversificatie is en men minder afhankelijk is van de inkomsten uit de aviation activiteiten.
6
3. Impulsgedrag
Winkels op een vliegveld voorzien in een soort ‘retail therapie’. Veel van de gekochte producten zijn gepland maar dit geldt voornamelijk voor de traditionele duty free producten zoals drank, tabak en parfum. Er zal altijd een grote vraag blijven naar de traditionele duty-free producten maar daarnaast kopen consumenten ook steeds meer producten op impuls. Daarom is het belangrijk voor winkels (en producten) om zich te richten op specifieke consumenten groepen (Hopkins e.a., 2002)
3.1 Unieke invloeden op vliegvelden
Reizigers hebben vaak meer last van stress en opwinding waardoor hun normale koopgedrag wordt beïnvloed. Er is bewijs van een ‘impuls purchasing’ effect in de vliegveld retail en als deze begrepen wordt door vliegveld retailers kan dit hun prestatie en winstgevendheid verbeteren. De consumenten bevinden zich in een unieke situatie en dit heeft veel effect op het koopgedrag van de consument. Mede door twee emotionele veranderingen wordt het koopgedrag anders. Een is, zoals eerder benoemd, het stijgen van de stress levels omdat de consumenten uit hun dagelijkse routine zijn. De tweede is het stijgen van de verwachtingen en men wordt meer opgewonden door het vooruitzicht van de reis (Thomas, 1997). Reizigers komen op een bepaald moment in een fase die de ‘captive customer’ wordt genoemd. In deze fase daalt de stress level aanzienlijk, maar blijft de opwinding hoog. Deze fase bevindt zich na de douane en voor de veiligheidscheck voor de vlucht. Dit wordt ook wel het ‘happy hour’ genoemd en in deze fase heeft de consument de meeste aandacht voor de omgeving en de winkels en heeft een retailer de meeste mogelijkheden (Scholvink, 2000). Retailers kunnen het impulsgedrag bevorderen door ervoor te zorgen dat in het ‘happy hour’ de transactie tijd geminimaliseerd wordt, waardoor er meer transacties kunnen plaatsvinden en de impuls aankopen binnen dit ‘happy hour’ worden gemaximaliseerd (Crawford en Melewar, 2003). Volgens Bowes (2002) zijn emotie en tijd twee belangrijke factoren die het koopgedrag beïnvloeden. Daarom moeten vliegvelden ervoor zorgen dat er niet alleen een
7
aantrekkelijke omgeving is om te gaan winkelen, maar dat de consument ook zo min mogelijk hoeft te wachten.
3.2 Bevorderen impulsgedrag
Retailers kunnen door het ontwikkelen van een impuls strategie impuls gedrag bevorderen. Er kan bepaald worden hoe men het beste het impulsgedrag in een bepaald segment kan bevorderen. Er worden door Crawford en Melewar (2003) vier elementen benoemd die impuls bevorderend werken op een vliegveld en gebruikt kunnen worden om een impuls strategie te formuleren. Ten eerste is het belangrijk dat stress en onrust gereduceerd worden. Enkele mogelijkheden hiervoor zijn door de vluchtenschema’s op goed zichtbare locaties weer te geven en duidelijke borden te plaatsen om de verschillende pieren en gates aan te geven. Dit zorgt ervoor dat de consumenten niet onnodig hoeven te zoeken of zelfs in paniek raken omdat ze hun gate niet kunnen vinden. Ten tweede moet het winkelen en het rondkijken worden bevorderd. De mogelijkheden hier zijn de spanning hoog te houden en verveling te voorkomen. Op Schiphol is er bijvoorbeeld een casino en een dependance van het Rijksmuseum waar de reizigers heen kunnen gaan om verveling te voorkomen. Maar de vraag is of de reizigers zo wel aan winkelen toe komen. De kans bestaat dat het casino goed bevalt en men alle tijd voor de vlucht hier doorbrengt in plaats van in de winkels. Men kan ervoor zorgen dat de winkel penetratie verhoogd wordt door een de winkel een goede lay-out te geven en de winkels te plaatsen in gebieden waar de meeste mensen zich bevinden of doorheen moeten lopen. Schiphol doet dit heel goed met Schiphol Plaza, waar bijna alle mensen die gebruik maken van het vliegveld (vertrekkende en aankomende reizigers, personeel, ophalers en wegbrengers etc.) doorheen worden geleid. Verder is Schiphol Plaza een aantrekkelijke en open retail omgeving wat dit element extra bevorderd. Verder blijkt uit cijfers van een onderzoek over globale penetratie levels blijkt dat 50% van de reizigers geen enkele winkel op een vliegveld bezoekt. Verder komt naar voren dat 30% van de winkelende consumenten alleen maar kijken en niet kopen. Door dit percentage alleen al omhoog te krijgen kunnen retailers hun opbrengsten vergroten. Hier liggen dus nog volop mogelijkheden (Newman and Lloyd Jones, 1999).
8
Ten derde is het van belang om de normatieve traits te reduceren. Dit kan door het effect van het ‘happy hour’ te maximaliseren en de transactie tijd te minimaliseren tot stand komen. Andere hulpmiddelen zijn door prijs vergelijkingen consumenten te trekken, garanties te geven op producten, door gerichter te adverteren en hierbij ook de rationaliteit van impuls kopen weer te geven. Als laatste kan de pure impuls bevorderd worden. Dit kan door de tien stimulansen (zie hieronder) te gebruiken. Verder kan het inzetten van goed getraind personeel helpen om de uitgave in de winkel te maximaliseren. Goed getraind personeel helpt ook om de normatieve traits te reduceren. Volgens Crawford en Melewar (2003) zijn er tien belangrijke stimulansen die impuls koopgedrag bevorderen en daardoor ook de opbrengsten verhogen door meer penetratie. -
Waarde drijvend: Retailers kunnen duidelijk maken dat impuls gedrag rationeel is en dat er bijvoorbeeld op geld kan worden bespaard.
-
Vakantie: Men heeft vaak meer te besteden en er is sprake van meer opwinding.
-
Cadeaus geven: Het is vaak gebruikelijk om van een reis cadeaus mee te nemen voor vrienden en familie.
-
Schuld: Denk hierbij aan zakenreizigers die hun afwezigheid willen compenseren met cadeaus.
-
Beloning: Iets fijns voor jezelf kopen.
-
Speciale gelegenheden: Men kan gebruik maken van de feestdagen, zoals kerstmis, moederdag, Valentijnsdag enzovoort.
-
Vergeten spullen: Gebruiksartikelen die de reiziger vergeten is in te pakken of die nodig zijn wanneer de bagage niet is aangekomen.
-
Verwarring: Teveel informatie door retailers kan het effect hebben dat impulsgedrag wordt bevorderd.
-
Exclusiviteit: Veel producten zijn alleen ontworpen voor de reizen retail en zijn via andere distributie kanalen niet verkrijgbaar, wat ervoor zorgt dat het impulsgedrag bevorderd wordt.
-
Kwijtraken van buitenlandse valuta: Dit kan een effectieve stimulans zijn, maar is door de introductie van de euro een stuk minder geworden.
Vaak komt het nog voor dat retailers niet optimaal gebruik maken van de unieke situatie die op een vliegveld te vinden is. Ze gebruiken de producten en promotie middelen die geleverd worden door de leverancier en daarom vaak meer voor ‘algemene’ promotie en verkoop 9
geschikt is. Het is belangrijk dat retailers proberen de consumenten op een vliegveld te begrijpen en in combinatie met de leverancier promotie activiteiten ontwikkelen en een optimale retail omgeving creëren. Dit zal het impuls koopgedrag in deze omgeving maximaliseren.
4. Marketingmix Volgens van der Kind (2004) bestaat de marketingmix uit verschillende elementen waarmee de retailer inspeelt op de consumentenbehoefte. De marketingmix kan verdeeld worden in een externe en interne mix. De externe mix bestaat uit de variabelen publiek, product, plaats, prijs en promotie. De interne mix bestaat uit de variabelen personeel, fysieke distributie, presentatie en productiviteit. De verschillende variabelen zullen in het kort besproken worden. De externe marketingmix: -
Publiek (of doelgroep): deze variabele is in hoofdstuk 2 al aan bod geweest. Het gaat om de segmentatie van de consumenten.
-
Product (of assortiment): het geboden assortiment wordt in de theorie als een van de belangrijkste marketingmixvariabelen beschouwd. Het is belangrijk dat er veel aandacht aan de techniek van de assortimentsopbouw wordt besteed. Hiervoor zijn verschillende invalshoeken: naar de mate van detaillering, naar de kwaliteitsopbouw, naar de mate van specialisatie, naar de mate van bijdrage aan het winkelimago en naar de mate van bijdrage aan de formulekracht.
-
Plaats van de vestiging: deze marketingmixvariabele wordt als relatief minder van belang gezien. Toch blijft de locatiekeuze voor bedrijven van belang. Men kijkt vaak naar de grote van het verzorgingsgebied en de gemiddelde bestedingen per consument. Maar in dit geval is de plaats van de vestiging al duidelijk, namelijk Schiphol.
-
Prijs: de prijs is een belangrijke marketingmixvariabele. Consumenten kijken vaak naar de prijs die in winkels gehanteerd wordt en bij beslissingen over de winkelkeuze. Het is mogelijk op korte termijn goede resultaten te behalen door bijvoorbeeld de prijs te verlagen. Maar dit kan wel de resultaten op lange termijn negatief beïnvloeden. Prijs is voor de lange termijn ook zeer belangrijk voor een goede winstgevendheid. Het hanteren van een prijsstrategie is dus van belang. Verder is er het onderscheid tussen feitelijke prijsstelling en prijsimago. Het 10
opbouwen van een gunstig prijsimago is belangrijk voor de prijsstrategie en de opkomstindex. Prijsimago’s worden beïnvloed door: de feitelijke prijsstelling, de prijsrange van het assortiment en de prijsopbouw van het assortiment. -
Promotie: in de retail is er sprake van externe promotie en interne promotie. Externe promotie is erop gericht dat de consument belangstelling krijgt voor een winkel. Interne promotie is erop gericht dat het aantal transacties wordt verhoogd. In de retailpromotie is er sprake van kortetermijndoelstellingen (directe verkoop), middellangetermijndoelstellingen (store traffic) en langetermijndoelstellingen (store image). Van deze drie doelstellingen worden de langetermijndoelstellingen steeds belangrijker.
De interne marketingmix: -
Personeel: bij personeel kan het onderscheid worden gemaakt tussen personeelsmanagement en personeelsbeheer. Bij personeelsmanagement gaat het om het beleid ten aanzien van de personeelskwaliteit en bij personeelsbeheer gaat het om het beleid ten aanzien van de hoeveelheid personeel. Dit komt omdat aan de ene kant de personeelskosten in de retail een grote kostenpost is en daarom beheerd moet worden om deze kosten zoveel mogelijk te drukken. Hier staat tegenover dat personeel erg belangrijk is voor het imago van een winkel en de kwaliteit van het personeel bijdraagt aan een goed imago.
-
Fysieke distributie: de hoofdtaak van de fysieke distributie is het goed verbinden van de inkoop en verkoop. Het proces valt onder te verdelen in drie logistieke delen: de inkomende stroom, het beheer binnen de organisatie en de uitgaande stroom.
-
Presentatie: Het gaat hierbij om de presentatie van het winkelconcept in brede zin. Het gaat erom dat dit concept tot uitdrukking komt in de feitelijke winkelinrichting (van der Kind, 2004).
4.1 De belangrijkste elementen op Schiphol De marketingmixvariabelen die de meeste invloed hebben op de prestatie van de retailer op Schiphol zullen beschreven worden. Dus welke variabelen de retailer extra aandacht moet geven om een beter resultaat te genereren.
11
Publiek: uit hoofdstuk twee komt naar voren dat de marktsegmentatie van belang is. Door de doelgroepen te definiëren kunnen de producten en de huurders mix hierop worden aangepast om zoveel mogelijk op de vraag van deze doelgroepen te kunnen inspringen. Verder heeft de opkomst van low cost carriers gezorgd voor een verandering van de compositie van reizigers. Dit heeft tot gevolg gehad dat de vraag van de consumenten ook is veranderd. Het is van belang dat een vliegveld en de retailers dan ook de producten en huurders mix aanpassen aan deze nieuwe groepen. Product: de consument op een vliegveld heeft vaak een andere vraag voor producten dan in een ‘normale’ omgeving. Aan de ene kant is er de vraag naar producten van bijvoorbeeld een drogisterij die men nodig heeft als bijvoorbeeld de bagage niet is aangekomen of men het vergeten is in te pakken, aan de andere kant is er ook de vraag naar exclusieve en bijzondere producten. Een retailer op Schiphol kan door sterke merken te voeren meer consumenten trekken omdat wat wordt aangeboden meteen duidelijk is voor de consument en men meer merkbewust winkelt (Hopkins e.a., 2002). Verder heeft de opkomst van low cost carriers gezorgd voor een verandering van de compositie van reizigers. Dit heeft tot gevolg gehad dat de vraag van de consumenten is veranderd. Het is van belang dat een vliegveld dan ook de producten (en de huurders mix ) aanpast aan deze nieuwe groepen (Freathy, 2004). Prijs: de prijs is in iedere retailomgeving van belang, maar zeker ook in en op Schiphol. Internationale reizigers kunnen veel besparen door duty free producten te kopen.Dit zijn vaak de traditionele duty free producten, zoals drank, tabak en parfum. Verder hecht de consument steeds meer waarde aan exclusiviteit en wordt er ook gewinkeld om bijzondere en innovatieve producten te kopen. Hierbij is de prijs ook van belang, maar dan vanuit een ander oogpunt. Want een te lage prijs kan de verkoop in dit geval schaden omdat de exclusiviteit dan minder wordt (Hopkins e.a., 2002). Promotie: voor de externe promotie is het van belang dat een winkel duidelijk opvalt en men meteen kan zien welke producten er verkocht worden. Voor de interne promotie is het belangrijk dat een winkel niet te vol oogt en er niet gezocht hoeft te worden. Door bepaalde producten apart en op een bijzondere manier weer te geven kan dit extra verkoop opleveren, omdat het product dan meteen opvalt en het exclusiever lijkt. Personeel: dit is een zeer belangrijke marketingmixvariabele in deze omgeving. Goed getraind en aardig personeel vindt de consument belangrijk mede door de tijdsdruk en de extra stress die wordt ervaren bij het reizen. Ook bij de verkoop van exclusieve en innovatieve producten is goed personeel een vereiste. Verder kan goed getraind personeel de impuls 12
verkoop bevorderen (Crawford en Melewar, 2003). Presentatie: het gaat hierbij om de feitelijke winkelinrichting. De retailer kan door de inrichting van de winkel ervoor zorgen dat de consument langs de schappen en producten geleid worden die hij wil. Bij Schiphol Plaza als geheel blijft de doorstroom van passagiers prioriteit nummer een. Dus winkels zomaar ergens plaatsen is niet mogelijk. Er wordt overleg gepleegd tussen de verschillende partijen om tot een oplossing te komen. Voor de retailer is het belangrijk dat hij/zij niet in een hoekje geplaatst wordt waar geen consumenten langskomen (Schipholland, 2007).
5. Schiphol Schiphol is een internationale luchthaven en een hub binnen een hub en spoke netwerk. Dit heeft tot gevolg dat er veel transfer passagiers de luchthaven aandoen en er veel internationale vluchten zijn. Schiphol wordt ook wel een Airport City genoemd en is de vierde luchthaven binnen de EU en voor vracht de derde luchthaven binnen de EU (website Schiphol). Schiphol Group is een exploitant van luchthavens en een daarvan is Schiphol. Hun missie bij Schiphol is om een van de meest toonaangevende luchthavens te zijn van de wereld. Ze willen Amsterdam Airport Schiphol als het meest toonaangevende en efficiënte verkeersknooppunt van lucht-, rail-, en wegverbindingen positioneren die haar bezoekers en de daar gevestigde ondernemingen 24 uur per dag en 7 dagen per week alle diensten biedt die zij nodig hebben. De belangrijkste doelstelling van de Schiphol Group is het behoud en het versterken van de concurrentiepositie van Amsterdam Airport Schiphol als mainport. Dit is ook een belangrijk punt voor de retail, aangezien zo de passagiersstroom behouden blijft of zelfs vergroot wordt. Een ander punt uit hun strategie is het vergroten van de non-aviation inkomsten. Dit houdt onder meer in het maximaliseren van de opbrengst uit passagiers- en consumentenstromen en om hiervoor te zorgen is een aantrekkelijke winkelomgeving van belang en houdt men zich ook bezig met het creëren van extra mogelijkheden voor advertentiedoeleinden. Een onderdeel van de Schiphol Group is het Business Area Consumers. Enkele verantwoordelijkheden van deze Business Area is het verlenen van concessies aan bedrijven. Dus de Schiphol Group bepaald mede het beeld van de winkels die op Schiphol te vinden zijn. 13
Verder hebben ze verantwoordelijkheden over Schiphol Plaza, de See Buy Fly shops, de horeca en de reclame die te zien is. In 2007 heeft de Schiphol Group de exploitatie van drank- en tabakverkoop overgenomen van de KLM (in het See Buy Fly gebied). Dit betekende een uitbreiding van hun Business Area Consumers en daarom is in 2007 de hoofdactiviteit retail operations toegevoegd. Verder heeft de Schiphol Group in 2006 een campagne opgestart om Schiphol Plaza meer bekendheid te geven als winkelcentrum voor iedereen die gebruik maakt op Schiphol (jaarverslag Schiphol Goup, 2006).
5.1 De laatste ontwikkelingen op retail gebied Schiphol is veel bezig met de retail activiteiten die op de luchthaven plaatsvinden. Dit geldt ook voor bedrijven. Enkele nieuwe bedrijven die een winkel op Schiphol hebben geopend zijn Hennis&Mauritz, Suit Supply, America Today, Libris, Nike, Wonder Woman en Albert Heijn to Go. De directeur commercie Sander van der Laan zegt over de opening van de eerste AH to go op Schiphol: 'Jaarlijks passeren zo'n 46 mln passagiers de luchthaven, daarnaast zijn op Schiphol circa 62.000 mensen werkzaam. Schiphol is dan ook een zeer aantrekkelijke markt voor onze gemaksformule.' ( Het Financieele Dagblad, 2007). Ook achter de douane zijn er in het Schiphol Shopping Centre nieuwe (merk)winkels geopend, die er ook voor zorgen dat het aanzien van het Shopping Centre wordt vergroot. Dit zijn onder andere Mont Blanc, Swatch, Rolex en Accessorize, waarbij Rolex de enige vestiging op een luchthaven is buiten Zwitserland. Dit soort primeurs heeft Schiphol vaker, de Starbucks op Schiphol was bijvoorbeeld de eerste vestiging van de keten in Nederland. De See Buy Fly blijft ook groeien met al meer dan 140.000 artikelen en 75 verkooppunten. Schiphol Shopping Centre is ook vele malen tot beste winkelcentrum gekozen (website Schiphol). Verder is Schiphol bezig met een uitbreiding van de winkelstraat van Schiphol Plaza in aankomst 4. Hierbij is goed naar het reeds bestaande aanbod van winkels gekeken en wat er nog ontbrak. Ook de behoeften van de consumenten, zowel de bezoekers als de medewerkers is onderzocht. Uit dit onderzoek is naast de keuze voor winkels naar voren gekomen dat bezoekers meer ‘luchthavenbeleving’ willen. Men wil echt het idee hebben dat er op een luchthaven wordt rondgelopen. Om dit te bereiken wordt een vliegtuigwinkel geopend, met als inrichting delen van een vliegtuig en er worden zes objecten geplaatst die moeten laten 14
zien wat er allemaal op Schiphol gebeurd (Schipholland, 2007). De openingstijden van Schiphol Plaza zijn 7 dagen per week van 07.00 tot 22.00, 365 dagen per jaar. Dit is dan ook aantrekkelijk voor de consument. Niet alleen voor de reizigers en de werkenden die 365 dagen per jaar op de luchthaven te vinden zijn, maar ook voor de lokale bevolking, die er bijna altijd terecht kan.
5.2 Ontwikkelingen in het luchtverkeer
Veel factoren die ertoe hebben geleid dat er een meer commerciële strategie moet worden gevormd liggen buiten de controle van individuele organisaties, individuele vliegvelden en de vliegveld autoriteiten. Toch moet er op gereageerd worden of de eventuele gevolgen moeten meegenomen worden in de strategie. Een factor is dat de opbrengsten van de aviation activiteiten gedaald zijn. Dit komt mede door de opkomst van low cost carriers, zoals bijvoorbeeld EasyJet en Ryanair, die voor meer concurrentie gezorgd hebben. Het voordeel voor retailers is dat er hierdoor meer aandacht wordt gegeven aan de non-aviation opbrengsten en luchthaven autoriteiten meer aandacht besteden aan deze vorm van opbrengsten (Freathy, 2004). Een andere factor is het verdwijnen van de duty-free voor reizigers binnen de EU. Zoals in hoofdstuk 2.2, punt 4 naar voren komt wordt het verschil tussen reizen binnen de EU en reizen buiten de EU als twee apart subsegmenten beschouwd. Voorheen waren de inkomsten die men behaalde van duty-free verkopen aan reizigers binnen de EU zeer belangrijk voor veel vliegvelden. Aangezien dit niet meer mogelijk is sinds 1999 heeft het voor verlies van inkomsten gezorgd. Voor Schiphol is deze factor minder belangrijk dan voor veel andere vliegvelden. Schiphol is een internationaal hub en heeft daarom veel reizigers die buiten de EU reizen. Veel retailers en vliegveld autoriteiten hebben op verschillende manieren gereageerd op de veranderingen. Schiphol heeft bijvoorbeeld met de duty-free producten een twee prijzen strategie gevolgd. Dus de prijs zonder duty en de prijs inclusief duty wordt weergegeven op de producten zoals drank en tabak. De nadelen van deze strategie zijn dat de consument onzekerheid heeft over welke prijs er betaald moet worden en men kan duidelijk de prijzen vergelijken wat kan leiden tot minder verkoop omdat de consument het prijsverschil te groot vindt.
15
Gebeurtenissen als 11 september en het uitbreken van SARS hebben ervoor gezorgd dat er meer onzekerheid in de markt is en wat de lange termijn effecten zijn is moeilijk te zeggen. Niet alleen de dreiging van meer terroristische aanslagen en gezondheidsrisico’s zorgen voor problemen (minder reizigers), de extra controles en beveiliging zorgen voor meer onrust en stress onder de reizigers en dit beïnvloedt hun koopgedrag op een negatieve manier (Freathy, 2004). Een direct gevolg van de extra veiligheidsmaatregelingen voor de retail op Schiphol was de invoering van de liquids en gels maatregelingen door de Europese Commissie in 2006. Deze maatregelingen houden in dat passagiers uit EU-landen in hun handbagage alleen flessen of andere verpakkingen met vloeistoffen of gels mogen meenemen met een inhoud van minder dan 100 milliliter. Deze moeten bovendien zijn verpakt in een hersluitbare en doorzichtige plastic tas van 1 liter. Passagiers mogen wel flessen meenemen met een grotere inhoud aan vloeistoffen indien deze bij de See Buy Fly winkels zijn gekocht en zijn verpakt in een verzegelde en doorzichtige tas. Deze maatregelen hebben een negatief effect gehad op de omzet van de retail dat wordt geschat op 4,6 miljoen euro. Toch heeft de Schiphol Group door effectieve marketingacties het verlies kunnen beperken. Hierbij kan gedacht worden aan goede voorlichting aan de consument en de inzet van extra personeel. Een van de laatste ontwikkelingen is dat de regering van plan is om een milieutoeslag op de vliegtickets te heffen. Als dit doorgang vindt heeft dat negatieve gevolgen voor Schiphol. De milieuheffing zal rond de 24 euro komen te liggen en heeft vooral veel invloed op de low cost carriers. EasyJet heeft al aangegeven dat de extra toeslag bij sommige vluchten een prijsstijging van 40% zal veroorzaken en ze zullen de activiteiten op Schiphol met 25 tot 40% terugbrengen en uitwijken naar luchthavens in België en Duitsland. Volgens het Centraal Planbureau zullen er 15% minder passagiers via Schiphol reizen en dus ook 15% potentiële klanten minder voor de retail. Ook zullen er 12.000 banen verdwijnen in de regio Amsterdam, waarvan op de luchthaven Schiphol 6.000 directe en indirecte banen (www.nu.nl). Door de daling van het passagiersaantal en het verdwijnen van banen zal de retail ook de gevolgen dragen van deze milieutoeslag. De retail heeft individueel weinig invloed, maar de beslissing is nog altijd niet gemaakt dus er zijn nog mogelijkheden. Lobbyen bij de regering en de negatieve gevolgen onder de aandacht van de media brengen kan helpen, zoals EasyJet daarmee al is begonnen.
16
6. Conclusie De retailers op vliegvelden en in het bijzonder Schiphol bevinden zich in een unieke omgeving. Om de prestatie te verbeteren is het begrip dat consumenten op Schiphol een andere vraag en behoeften hebben dan in een ‘normale’ omgeving een eerste vereiste. De doelgroepen op Schiphol zijn onder te verdelen in de passagiers en andere marktgroepen en deze bestaan weer uit meerdere subsegmenten. Door de laatste ontwikkelingen in het luchtverkeer en de onzekerheden op lange termijn wordt er steeds meer aandacht gegeven aan de andere marktgroepen binnen het vliegveld. Bij Schiphol valt op dat de luchthaven veel aantrekkingskracht heeft op de lokale bevolking. Dit komt vooral door Schiphol Plaza, wat gezien kan worden als een winkelcentrum met zeer ruime openingstijden en een gevarieerd aanbod. In de segmentatie kan verder rekening worden gehouden met de tijd die de consumenten hebben om te winkelen. De business reiziger heeft vaak weinig tijd om te winkelen omdat hij zo kort mogelijk op de luchthaven wil zijn. De pleasure reiziger daarentegen heeft vaak meer tijd omdat hij/zij minder bekend is met reizen en daarom graag op tijd op het vliegveld wil zijn. Dit verschil kan ook gemaakt worden tussen de long haul en short haul reizigers. Dit heeft dan meer te maken met de vereiste check-in tijd die bij long haul reizigers langer is en daarom brengen zij meer tijd door op het vliegveld. Een retailer die zich richt op een bepaalde doelgroep (of segment) kan dit tekort of teveel aan tijd die de consument heeft verwerken in zijn strategie en daarmee een beter resultaat behalen (denk aan manier van adverteren of aandacht te trekken). Verder blijkt dat door de stress en opwinding van het reizen het koopgedrag van de reiziger wordt beïnvloed. De gemoedstoestand van de reiziger doorloopt verschillende fasen, waarvan een fase, het zogenaamde ‘happy hour’ het belangrijkste is voor de retail. In deze fase is de consument het meest vatbaar en kan de retailer hiervan gebruiken maken door de aankopen proberen te maximaliseren. Dit kan door de transactietijd te verkorten en ervoor zorgen dat een consument zo min mogelijk hoeft te wachten. Een andere mogelijkheid om de prestatie te verbeteren is het bevorderen van impuls gedrag. Door de ontwikkeling van een impulsstrategie kan de retailer beter bepalen hoe impuls gedrag het beste bevordert kan worden in een bepaald segment. Hiervoor worden vier elementen gegeven. Het eerste element is het reduceren van zenuwen en stress. Wanneer de
17
stress laag is en de opwinding hoog kopen consumenten meer op impuls. Ten tweede moet het winkelen en rondkijken bevorderd worden. Uit onderzoek blijkt dat 50% van de reizigers geen enkele winkel bezoekt, dus hier liggen nog volop mogelijkheden. Ten derde is het van belang de normatieve ‘traits’ te reduceren. Dit kan door onder andere door het effect van het ‘happy hour’ te maximaliseren. Ten vierde moet de retailer de pure impuls bevorderen. Dit kan door de tien stimulansen te gebruiken in de impulsstrategie. De retailer kan door de marketingmix te gebruiken voor een betere prestatie zorgen. De belangrijkste marketingmixvariabelen op Schiphol zijn prijs en personeel. Door de verkoop van duty free producten kunnen reizigers veel besparen op Schiphol. Verder is er ook de aantrekkingskracht van de verkoop van exclusieve producten, waarbij een hoge prijs het product exclusiever en dus aantrekkelijker maakt. Personeel is ook een zeer belangrijke marketingmixvariabele. Aardig personeel met verstand van zaken wordt zeer op prijs gesteld door de consument. Dit is zeker het geval bij de verkoop van exclusieve producten, maar ook bij de duty free producten omdat men meer last heeft van stress en vaak ook tijdsdruk op het vliegveld. Goed personeel kan ook helpen in de bevordering van impulsaankoop.
De Schiphol Group is een exploitant van de luchthaven Schiphol. Ze zijn onder andere verantwoordelijk voor de huurders mix op Schiphol Plaza en de winkels achter de douane zoals in het Schiphol Shopping Centre. Ze zorgen dat er een aantrekkelijke en open omgeving wordt gecreëerd waardoor er meer consumenten worden getrokken. Ook wordt er door de Schiphol Group goed ingesprongen op de vraag naar exclusieve producten en een goed gediversifieerde huurders mix. Naast de drogist, supermarkt, kledingwinkels en horeca komen er steeds meer winkels van exclusieve merken (Rolex, Mont Blanc etc.). De onzekerheid in het luchtverkeer is toegenomen. Daarom is het belangrijker geworden om als retailer over een goede strategie te beschikken met oplossingen voor verschillende scenario’s in de toekomst. De Schiphol Group heeft in veel gevallen goed en snel gereageerd op de veranderende omstandigheden. Er is meer geïnvesteerd in de nonaviation mogelijkheden en de verliezen voortkomende uit de extra veiligheidsmaatregelen zijn zo klein mogelijk gehouden. Om succesvol te kunnen blijven concurreren in een globale markt met veel concurrentie moeten bedrijven flexibel kunnen reageren op veranderingen en moet het vliegveld worden gezien als een dynamische omgeving in een veranderende sector.
18
Bibliografie:
Bowes, B. (2002). The effects of emotion and time to shop on shopping behaviour in an international airport terminal. Presentatie, Colombus. Crawford, G., Melewar, T.C. (2003). The importance of impulse purchasing behaviour in the international airport environment. Journal of Consumer Behaviour Vol. 3, 1, 85-98. Doganis, R. (2002). Flying Off Course. The economics of international airlines. Londen: Routledge. Freathy, P. (2004). The commercalisation of European airports: successful strategies in a decade of turbulence?. Journal of Air Transport Management 10, 191-197. Freathy, P., O’Connell, F. (2000). Market segmentation in the European airport sector. Marketing Intelligence& Planning, 102-111. Hopkins, L., Rodi, N., Vincent, A. (2002). European consumers as travel retail customers. Presentatie, TFWA. Johnson, G. en Scholes, K. (2002). Exploring corporate strategy. London: Prentice Hall. Kind, R.P. van der (2004). Retailmarketing. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Nu.nl (2007). Homepage (www.nu.nl) Schiphol (2007). Homepage (www.schiphol.nl). Schiphol Group (2007). Homepage (www.schipholgroup.com) Schipholland (2007). Informatieblad over Amsterdam Airport Schiphol, nr. 3, derde kwartaal. Scholvinck, J. (2000). The travel stress curve. Market Square Consulting, Amsterdam.
19
