6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?
Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen
Onderwerpen I. II. III. IV. V. VI.
2
Omgeving en veranderingen Positie van de labmanager Rol van de labmanager Competenties labmanager Samenwerking: duo-management Samenvatting en Conclusie
I. Omgeving • Demografische en technologische ontwikkelingen zorgen voor een toenemende vraag aan zorg. • De toenemende zorgvraag leidt weer tot meer druk op de kosten. Vraagt om actief beleid mede ook gezien dat de budgetten afnemen. • Marktwerking, schaalvergroting en samenwerking met de partners is dan ook niet alleen wenselijk maar ook meer en meer noodzakelijk. • Ook is de patiënt meer en meer zelf aan het stuur en stelt hogere eisen aan het aanbod. De patiënt gaat keuzes maken en verlangt ook steeds meer van de zorgverlener.
3
--> Veranderingen binnen het lab • Automatisering en vereenvoudiging van de werkzaamheden; • Minder vergoedingen leidt tot het terugkerende ‘spook’: budgetkortingen! • Andere werkwijzen en verantwoordelijkheden nodig; • Vraagt aanpassing van de rol van labmanager binnen die veranderende wereld. Definitie veranderingen: “het herinrichten van organisaties met als doel nog slagvaardiger te kunnen opereren binnen een zeer dynamisch speelveld. Het gaat hierbij om het wijzigen van omstandigheden die voor mensen en activiteiten in de organisatie consequenties hebben. Dit moet leiden tot concrete en duurzame veranderingen in het gedrag (denken en doen) van mensen (Kotter, 1997; Homan, 2007)”.
4
II. Positie van de labmanager Moet in staat zijn met veranderingen om te gaan (te acteren in een dynamische wereld) en verandertrajecten te initiëren: • Heeft een gelijkwaardige positie bij (interne of externe) onderhandelingen of overlegsoorten; • De schakel tussen bedenkers (top) en uitvoerders (werkvloer); • Acteert op middenmanagementniveau ofwel is een middenmanager: ”een leidinggevende op het zgn. 1e besturingsniveau ofwel minimaal één hiërarchisch niveau boven de werkvloer en een of twee hiërarchische niveaus (het zgn. 2e en 3e besturingsniveau) boven zich” (Huy, 2001; Elshout, 2006). • De middenmanager neemt feitelijk ook een positie in het midden in (Mintzberg, 1983). 5
--> Positie van de labmanager De vijf onderdelen van een organisatie volgens Mintzberg • strategische top (strategic apex: zet de strategische lijnen uit binnen de organisatie) • middenmanagement (middle line: alle managers, niet de strategische op) • uitvoerende kern (operating core: de medewerkers die het uitvoerende werk doen) • technostructuur (technostructure: Facilitair Bedrijf, Financiën en Planning & Controle) • ondersteunende staf (support staff: Marketing & Communicatie en HRM) 6
III. Rol van de labmanager Gezien zijn positie als middenmanager, heeft hij verschillende rollen: • Rol van Peoplemanager, middelenmanager, beleidsvertaler en procesmanager (Elshout, 2006); • Rol van Ondernemer (Entrepreneur), Netwerker (Communicator), Therapeut (Therapist) en Koorddanser (Tightrope artist) (Huy, 2001); • Rol van projectmanager, diplomaat en onderhandelaar (Moen, 2000).
7
--> Rol van de labmanager “Moet kunnen levelen (= in staat contact te maken met medewerkers en professionals) en kunnen snorkelen (= niet alleen kijken naar de rationele belangen van de organisatie, maar ook in staat zijn om ‘onderwater’ te kijken naar gevoelens en machtsverhoudingen)”. Focus ligt dus niet op de operatie maar bij het managen met accent op: - aandacht voor vraagsturing en vergroten van efficiency - samenwerking tussen organisaties - investeren in medewerkers en begeleiden van de teamleiding. Hiervoor moet de labmanager een aantal competenties bezitten. 8
IV. Competenties labmanager Is integraal verantwoordelijke en toont daarbij het succesvolle gedrag dat daarvoor nodig is (leiderschapscompetenties) en stuurt daarbij op succesvol gedrag van medewerkers (kerncompetenties). Leiderschapscompetenties: • Resultaatgericht leiderschap (sturen op het meten en behalen van resultaten). • Faciliterend leiderschap (mensen inzetten op hun kracht en daarmee de algehele ontwikkeling van het personeel te faciliteren). • Procesgericht leiderschap (sturen op efficiënt laten verlopen van processen). • Klantgericht leiderschap (vanuit de ‘één organisatie-gedachte’ het gezamenlijk sturen over afdelingen heen en het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheden). 9
--> Competenties Kerncompetenties: • Klantgerichtheid (servicebereidheid en klanttevredenheid, bewust van de wensen van de klant en handelt hiernaar). • Resultaatgerichtheid (actief gericht op het behalen van resultaten en doelstellingen en is gericht op het reduceren van fouten). • Kwaliteitsgerichtheid (zet zich in om de kwaliteit van de te verbeteren en bereid zich hierin te verbeteren/verder te ontwikkelen). • Samenwerken (levert een actieve bijdrage aan een gezamenlijk doel; past zich aan veranderende omstandigheden aan en biedt ondersteuning wanneer hulp gewenst is).
10
V. Samenwerking: duo-management • Labmanager is integraal verantwoordelijk: voor de eigen afdeling en mede verantwoordelijk voor het totaal ( Specialistmanager). • Huidige lab- landschap gaat steeds meer richting duo-management. • Spanningsveld: gezamenlijke belangen <-> verschillende belangen? - De specialistmanager (met zijn specialisten) heeft belangen in zijn rol van ondernemer en producent (‘het beter maken van zijn patiënten’). - De labmanager heeft als beheerder (‘het passen op de winkel’) en als werkgever belang bij een gunstig en gezond werkklimaat voor zijn medewerkers. • De specialistmanager en de labmanager kunnen niet zonder elkaar; zijn voor een goed ondernemingsresultaat aan elkaar verbonden. • Biedt ook een unieke kans om binnen één lab de muren te slechten! 11
VI. Samenvatting en Conclusie Samenvatting: • Laboratoria bevinden zich in een sterk veranderende omgeving. • Moeten in beweging blijven en daarin de lead houden (aan het stuur). • De labmanager is een manager op middenmanagement-niveau. • De labmanager heeft verschillende rollen (stuurman navigator). • Bij Integraal management behoren leiderschaps- en kerncompetenties. • De rol vraagt ook een nog betere en gelijkwaardige samenwerking met de specialistmanager en de andere Klinisch Chemici. • Vertrouwen op de inhoudelijke kennis en vaardigheden van Teamleiding en medewerkers.
12
VI. Conclusie Huidige invulling globaal 2 smaken:
De (analist) labmanager: - Op basis van inhoudelijke kennis doorgestroomd en op deze positie terecht gekomen. - Accent ligt op de operatie: moet dan ook van alles op de hoogte zijn. - Zelf op de werkvloer meewerken--> straalt vertrouwen uit. - Strikte scheiding (hiërarchie) tussen labmanager en specialist- manager (en specialisten)
De (niet-analist) labmanager: - Op basis van management skills, opleiding en werkervaring geselecteerd (assessment). - Accent ligt op organisatorisch en intermenselijke vaardigheden. - De teamleider werkt mee, goed voor de directe menscontacten. - Gezamenlijk optrekken ofwel de tandem labmanager en specialistmanager (en specialisten).
???
???
13
--> Conclusie • De labmanager heeft geen inhoudelijke kennis of een achtergrond nodig, gezien de omgeving waarbinnen de laboratoria zich bevinden en opereren. • Labmanager moet wel kennis van en ervaring hebben met de verschillende management skills en tools. Naast kwaliteit is een goede bedrijfsvoering van belang! • Benodigd is een manager die verbindingen kan leggen zowel binnen als buiten het lab op verschillende niveau. • Voorwaarde: er is een goed werkende zgn. 4. laag (leidinggevende analisten geselecteerd a.h.v. kennis, vaardigheden en opleiding); moeten ook de ruimte krijgen om te werken. • Last but not Least: De organisatie (ziekenhuis) is gebaat bij een meer allround-manager a.g.v. het fenomeen: jobrotation. Sterke voorkeur maar vooral ook de noodzaak voor professionalisering van de labmanager!
14
Vragen?
15
