Slagen als leidinggevende Lessen voor een succesvolle carrièrestap
Michael Watkins
U ITGEVERIJ N I EUW E Z IJDS
Oorspronkelijke titel: The First 90 Days – Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Uitgegeven door: Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam Vertaling: Kees de Vries, Amsterdam Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslagontwerp: bos & Co, Amsterdam
Copyright © 2003, 2005, Michael Watkins Nederlandse vertaling © 2005, Uitgeverij Nieuwezijds
isbn 90 5712 220 0 nur 801
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voorwoord
Zolang als er leidinggevenden zijn, stappen ze van de ene functie naar de andere over. Het wisselen van de wacht en de uitdagingen die dat oplevert voor de nieuwe leidinggevende, zijn zo oud als de mensheid. De problemen zijn er door de complexiteit van moderne organisaties en het huidige tempo van zakendoen niet gemakkelijker op geworden. Als je dus het gevoel hebt dat je verdrinkt in je nieuwe functie, bevind je je in goed gezelschap. Dit boek is de routekaart voor de eerste 90 dagen van je nieuwe baan. Waarom heb je die nodig? Omdat in die overgangsperiode kleine beslissingen en handelingen buitengewoon grote gevolgen kunnen hebben voor je prestaties. Leidinggevenden, van welk niveau ook, zijn in deze eerste drie maanden in hun nieuwe functie kwetsbaar, omdat ze nog geen weet hebben van de uitdagingen die hun te wachten staan en ook nog geen netwerk van relaties hebben opgebouwd dat hen kan ondersteunen. Als het hun niet lukt om de eerste paar maanden slagvaardig op te treden, zullen ze in hun nieuwe positie veel strijd blijven houden. Door geloofwaardigheid op te bouwen en vroege overwinningen te behalen, kun je een stevige basis leggen voor succes op langere termijn. Het overgangsversnellingsmodel in dit boek komt voort uit onderzoek dat ik met Dan Ciampa heb verricht voor ons boek Right from the Start. Ik was trots op wat we hadden geschreven, maar het
viii
Slagen als leidinggevende
gevoel bleef knagen dat het model op diverse punten nadere uitwerking behoefde. Ten eerste was ik ervan overtuigd dat leidinggevenden op alle niveaus baat zouden hebben bij begeleiding bij het versnellen van hun overgang naar een nieuwe functie. Right from the Start was voornamelijk gericht op hoger kader. En hoewel veel van de adviezen algemeen geldig waren, was het toch niet duidelijk welke punten relevant waren voor alle managers en welke specifiek voor de uitdagingen waarmee topmanagers te maken hadden. Ik wilde dus een flexibeler model voor overgangsversnelling creëren, dat leidinggevenden op alle niveaus zou kunnen helpen. Tegelijkertijd wilde ik een aantal belangrijke onderwerpen nog meer uitdiepen, zoals samenwerken met een nieuwe baas, een team opbouwen en het op elkaar afstemmen van strategie, structuur, systemen en vaardigheden van de organisatie. Bovendien wilde ik dieper ingaan op verschillende overgangstypen, om nieuwe leidinggevenden te helpen hun strategieën beter aan te passen aan specifieke situaties. Het maakt bijvoorbeeld veel uit of je een start-up leidt, een turnaround uitvoert of een zeer goed presterende unit of afdeling overneemt. Bovendien hebben nieuwe leidinggevenden van buiten een organisatie te maken met andere uitdagingen dan degenen die binnen de organisatie carrière maken. De overgangsstrategie hangt dus af van de situatie. Ten slotte wilde ik onderzoeken welke gevolgen organisaties zouden ondervinden van systematische aandacht voor overgangsversnelling. Het viel me op dat weinig bedrijven hun waardevolle nieuwe leidinggevenden structureel begeleiden in overgangsperiodes. Je zou toch zeggen dat het cruciale momenten in hun carrière zijn – waarom gooien bedrijven hun mensen dan in het diepe? Wat zou het bedrijven waard zijn als managers die beginnen aan belangrijke nieuwe functies, sneller succesvol leiding kunnen geven? Drie jaar lang heb ik deze onderwerpen onderzocht door tientallen gevallen van nieuw leiderschap op allerlei niveaus te bestuderen, door voor toonaangevende bedrijven programma’s te ontwerpen om overgangsperiodes te bekorten en door een online prestatie-onder-
Voorwoord
ix
steuningsmethode te ontwikkelen voor nieuwe leidinggevenden. Die werkzaamheden leidden uiteindelijk ook tot het schrijven van dit boek. Als je dit leest, ben je waarschijnlijk begonnen aan een nieuwe functie. Dit boek zal je de strategieën en handvatten geven die je nodig hebt om sneller op gang te komen en sneller méér te bereiken. Je zult leren hoe je je situatie kunt diagnosticeren en duidelijkheid kunt krijgen over de uitdagingen en kansen. Je zult je sterke en zwakke punten vaststellen, alsmede je grootste persoonlijke kwetsbaarheden in de nieuwe situatie. Je zult leren snel inzicht te krijgen in een nieuwe organisatie, en prioriteiten snel vast te stellen. Je zult leren hoe je de strategie, de structuur, de systemen en de vaardigheden van je nieuwe organisatie kunt leren kennen en op elkaar kunt afstemmen. Misschien wel het belangrijkste is, dat je gedegen advies zult krijgen over hoe je belangrijke relaties kunt opbouwen om meer invloed uit te oefenen: door teams te bouwen, coalities aan te gaan en een ondersteunend netwerk van adviseurs en begeleiders samen te stellen. Gebruik dit boek als een routekaart voor het opstellen van je 90-dagenplan in je nieuwe functie. Als je dat doet, zul je sneller dan gedacht je draai vinden – en anderen helpen dat ook te doen. Michael Watkins Boston
Inhoud
Inleiding: De eerste 90 dagen 1 Waarom overgangen zo bepalend zijn. Hoe leidinggevenden meer controle kunnen krijgen in hun nieuwe functie. De basisprincipes van succesvolle overgangen. De voordelen voor de organisatie van een algemeen raamwerk om iedereen te versnellen. 1 Bevorder jezelf 17 Waarom mensen de mentale overstap naar hun nieuwe baan vaak niet kunnen maken. Je voorbereiden op je nieuwe functie. Je zwakke punten vaststellen. De basis leggen voor succes. 2 Versnel je leren 33 Leren als investeringsproces. Het plannen van het leren. De beste bronnen van inzicht opsporen. Gebruikmaken van gestructureerde methoden om het leren te versnellen. 3 Stem strategie af op de situatie 59 De gevaren van eenzijdig gebruik van beproefde methodes. De situatie diagnosticeren om de juiste strategie te bepalen. Het stars-
Slagen als leidinggevende
xiv
model voor types overgang. Gebruikmaken van het model om portfolio’s te analyseren, succes te belonen en leidinggevenden te ontwikkelen. 4 Verzeker je van vroege overwinningen 79 Veelvoorkomende valkuilen vermijden. Uitzoeken wat je hoogste prioriteiten zijn. Een aantrekkelijke visie formuleren. Persoonlijke geloofwaardigheid opbouwen. Beginnen met het verbeteren van de prestaties van de organisatie. Kiezen tussen geplande verandering implementeren of collectief leren. 5 Onderhandel over succes 103 Een productieve werkrelatie opbouwen met een nieuwe baas. Het raamwerk van de vijf gesprekken. Verwachtingen vaststellen. Overeenstemming bereiken over de diagnose van de situatie. Uitzoeken hoe je het beste kunt samenwerken. Onderhandelen over beschikbare middelen. Je 90-dagenplan opstellen. 6 Stem zaken op elkaar af 127 De rol van de leider als organisatiearchitect. De diepere oorzaken van zwakke prestaties onderzoeken. Strategie, structuur, systemen, vaardigheden en cultuur op elkaar afstemmen. 7 Bouw je team op 153 Een team overnemen en herstructureren. De spanning beheersen tussen korte- en langetermijndoelen. De herstructurering van het team en veranderingen in de organisatiearchitectuur gelijktijdig uitvoeren. Nieuwe teamprocessen instellen.
Inhoud
xv
8 Creëer coalities 179 De valkuil van denken dat autoriteit genoeg is. Uitzoeken van wie steun doorslaggevend is. Invloednetwerken en patronen van respectbetuiging in kaart brengen. Heersende ideeën over belangen en alternatieven veranderen. 9 Bewaar je balans 197 Hoe leidinggevenden verzeild kunnen raken in vicieuze cirkels. De drie pijlers van vertrouwen in eigen competentie. Persoonlijke discipline instellen en toepassen. Een advies-en-ondersteuningsnetwerk opbouwen. 10 Bespoedig iedereen 217 Waarom zo weinig bedrijven focussen op overgangsversnelling. De kans om een gemeenschappelijk model in te stellen. Gebruikmaken van het model om team-ontwikkeling te versnellen, highpotentials te ontwikkelen, acquisities te integreren en opvolgingsplanning te verbeteren. Conclusie: Voorbij zwemmen of verdrinken 227 De aanpak als geheel. Zowel het bos als de bomen zien. Leren om zowel jezelf als je organisatie te versnellen. Noten 231 Aanbevolen literatuur 237 Index 239 Over de auteur 245
