Slagen als onderhandelaar Lessen voor succesvolle deals
Michael Watkins
U ITGEVERIJ N I EUW E Z IJDS
Oorspronkelijke titel:. Shaping the Game. The New Leader’s Guide to Effective Negotiating. Boston: Published by arrangement with Harvard Business School Press, 2006. Uitgegeven door: Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam Vertaling: Carla Zijlemaker, Amsterdam Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslag: Marjo Starink, Amsterdam Copyright © 2006, Michael Watkins Nederlandse vertaling © 2006, Uitgeverij Nieuwezijds Afbeelding omslag: Paul Cézanne, Stilleven met bord kersen (1885-87), collectie Los Angeles County Museum of Art isbn 90 5712 234 0 ean 978 90 5712 234 7 nur 806 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voorwoord
I
k heb Slagen als leidinggevende geschreven omdat ik vond dat er sprake was van een hiaat in de managementliteratuur – een gebrek aan goede adviezen over het bespoedigen van overgangssituaties naar een nieuwe leidinggevende functie. Ik hoopte dat het boek zou aanslaan, maar ik had geen idee hoe groot het hiaat werkelijk was. Het verheugde mij dan ook ontzettend dat zoveel leiders iets aan het lezen van het boek en het toepassen van de daarin beschreven principes hebben gehad. Ik heb gekozen voor een boek over onderhandelen voor nieuwe leidinggevenden omdat succes in een nieuwe functie en succesvol onderhandelen intrinsiek met elkaar verbonden zijn. Lang voordat ik ging schrijven over de overstap naar een nieuwe leidinggevende functie, heb ik het verschijnsel onderhandelen bestudeerd en gedoceerd; dit werk is sterk van invloed geweest op mijn denken over hoe je leiders kunt helpen om op gang te komen in hun nieuwe rol. Eerst heb ik eind jaren tachtig onderzoek gedaan naar onderhandelen in nieuwe productontwikkelingsteams, gevolgd door een periode van zes jaar, begin jaren negentig, toen ik aan de Kennedy School of Government onderzoek deed naar de beste diplomaten ter wereld, vervolgens werkte ik als docent Onderhandelen aan het Onderhandelingsprogramma van Harvard Law School en gaf ik colleges Bedrijfsdiplomatie aan Harvard Business School. Zo is onderhandelen
viii
Slagen als onderhandelaar
een blijvende passie geworden. Het was daarom vanzelfsprekend dat denken over onderhandelen een rol speelde bij het schrijven over de overgangssituatie waarin nieuwe leidinggevenden zich bevinden. Daarom heeft Slagen als leidinggevende hoofdstukken als ‘Onderhandel over succes’ in relaties met nieuwe bazen en ‘Creëer coalities’ om belangrijke initiatieven te ondersteunen. Sinds het boek is uitgekomen heb ik de mogelijkheid gekregen om in toonaangevende bedrijven over de hele wereld les te geven over overgangsversnelling en te werken met nieuw aangestelde managers in een breed scala aan branches en culturen. En ik heb ontdekt dat deze managers graag meer willen leren, vooral hoe ze zich een weg kunnen banen door de veelzijdige, complexe onderhandelingsuitdagingen waar ze als nieuwe leidinggevenden mee te maken krijgen en waar veel bij op het spel staat. De vragen die mij het meeste worden gesteld door mensen die Slagen als leidinggevende hebben gelezen, gaan over onderhandelen en aanverwante issues als invloed uitoefenen en coalities creëren. ‘Je hebt mijn eetlust opgewekt’, zeggen ze, ‘maar waar blijft het hoofdgerecht? Hoe onderhandel ik in mijn nieuwe functie over verwachtingen en middelen? Hoe krijg ik steun voor mijn initiatieven voor snelle overwinningen? Hoe ga ik doeltreffender om met sterke externe en interne partijen zodat ik een basis kan leggen voor succes?’ Dit boek is mijn antwoord op deze vragen. Het gaat dieper in op belangrijke kwesties die verband houden met overgangsversnelling en die ik in Slagen als leidinggevende heb geïntroduceerd. Alle voorbeelden in dit boek hebben betrekking op nieuwe leidinggevenden die onderhandelen voor hun levensonderhoud. Tegelijkertijd kunnen de basisprincipes en instrumenten worden toegepast op een breed scala aan onderhandelingssituaties – van beslissen waar het gezin op vakantie naartoe gaat tot de meest complexe fusieovereenkomsten. Wie het gevoel heeft te verdrinken in een nieuwe functie waarin succes afhankelijk is van effectief onderhandelen, wil ik zeggen: houd vol! Er is hulp onderweg. Michael Watkins Newton, MA
Inhoudsopgave
Inleiding 1 Waarom onderhandelen de belangrijkste vaardigheid is voor nieuwe leidinggevenden. Hoe je je doelstellingen in het oog houdt terwijl je onderhandelt over je nieuwe leidinggevende rol. Overzicht van het boek. 1 Begrijp de voorwaarden 15 Een vocabulaire ontwikkelen waarmee je over onderhandelen kunt praten. De structuur van onderhandelingen begrijpen. De dynamiek van het onderhandelingsproces doorzien. 2 Onderhandel strategisch 43 Waarom het belangrijk is om een conceptueel kader te hebben. Nadenken over onderhandelingsstructuur, strategie, proces en resultaten. Vier belangrijke strategische imperatieven. De matrix voor onderhandelingsstrategieën. 3 Stem strategie af op de situatie 57 Het gevaar van denken in standaardoplossingen. De noodzaak je onderhandelingsstijl af te stemmen op de situatie waarin je je bevindt. Hoe je onderhandelingen diagnosticeert en strategieën ontwikkelt die veel impact hebben.
Slagen als onderhandelaar
xii
4 Plan het leren en beïnvloeden 95 De noodzaak om te leren en beïnvloeden tijdens interacties met tegenspelers. Onderzoeken welke informatie je nodig hebt en hoe je die kunt krijgen. Vorm geven aan de percepties die tegenspelers hebben van hun belangen en alternatieven. 5 Bepaal het spel 119 Vaardigheden die zeer goede onderhandelaars onderscheiden van goede onderhandelaars. Het cruciale belang van vroege invloed op wie onderhandelt en wat de agenda is. Strategieën om het spel te bepalen, zowel om de tafel als ervandaan. 6 Werk aan verbetering 147 Leren als een substantiële bron van concurrentievoordeel. Je ontwikkeling als onderhandelaar bespoedigen. Trainingsprogramma’s voor onderhandelaars beoordelen. De verbetering van onderhandelingsintensieve organisaties bevorderen. Conclusie 167 De aanpak als geheel. Coördinatie van strategieën om het spel te spelen en te bepalen, en acties aan de onderhandelingstafel en daarbuiten. Noten 169 Aanbevolen literatuur 177 Index 179 Over de auteur 185
