6 | NETWERKSTAD DRECHTSTEDEN; VOORTDUREND IN ONTWIKKELING Samenwerking op verschillende terreinen tussen de gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Papendrecht, Sliedrecht, Hendrik-Ido-Ambacht en Zwijndrecht Simon Plasmeijer en Stan van de Laar
6.1 Inleiding en typering Zes gemeenten vormen tezamen Netwerkstad Drechtsteden, het betreft de gemeenten Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Alblasserdam, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. Dordrecht is veruit de grootste gemeente in deze samenwerking en tezamen dienen de zes gemeenten een gebied van circa 265.000 inwoners, zie tabel 9: Gemeente Dordrecht Hendrik-Ido-Ambacht Alblasserdam Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht Totaal
Inwoneraantal1 118.480 26.897 19.014 31.853 24.051 44.404 264.699
Tabel 9: Inwoneraantallen van de gemeenten die samen Netwerkstad Drechtsteden vormen.
De totstandkoming van het samenwerkingsverband Netwerkstad Drechtsteden kent een lange voorgeschiedenis. Een historisch en geografisch kenmerk van de zes steden die samen Netwerkstad Drechtsteden vormen, is de verbondenheid met water. De naam ‘Drecht’ duidt op een doorwaadbare plek in de rivier. De Drechtsteden grenzen aan de oevers van de rivieren Beneden Merwede en de Oude en de Nieuwe Maas. Deze rivieren waren reeds in de dertiende en veertiende eeuw al van belang voor de Hollandse handel en droegen daarmee economisch bij aan de welvaart van dit gebied. In het vervolg van dit hoofdstuk schetsen we achtereenvolgens de aanleiding tot en doelstellingen van deze vergaande vorm van samenwerking. We bieden daarna op hoofdlijnen inzicht in de doorlopen ontwikkelstadia van het samenwerkingsverband, vanaf het eerste initiatief tot aan de stand van zaken medio 2010. 1
Centraal Bureau voor de Statistiek, Statline, gegevens per 1 januari 2010.
Vervolgens staan we stil bij de huidige opzet van de samenwerking, de structuur wordt geschetst en de werkwijze wordt toegelicht. Daarna worden de dilemma’s die in de dagelijkse praktijk een rol spelen of hebben gespeeld benoemd. Vervolgens wordt uitgebreid aandacht besteed aan de factoren die inwerken op de ontwikkeling en effectiviteit van het samenwerkingsverband Netwerkstad Drechtsteden. Het geheel overziend worden de verwachtingen van de onderzoekers, in de vorm van negen stellingen, getoetst aan de samenwerkingspraktijk van de Drechtsteden. In welke mate blijken deze stellingen in deze casus juist of onjuist? Tevens ‘beoordelen’ we in welke mate de potentiële voor- en nadelen van een meervoudig gedeconcentreerd samenwerkingsverband, zoals Netwerkstad Drechtsteden, in dit specifieke praktijkgeval ook daadwerkelijk herkenbaar zijn. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een puntsgewijze samenvatting, waarin de voornaamste lessen uit deze samenwerking op een rij zijn gezet. 6.2 Aanleiding en doelstellingen Aanleiding samenwerking In de inleiding van dit hoofdstuk noemden we al enkele aanleidingen tot deze samenwerkingsvorm, zoals het stopzetten van het initiatief tot de vorming van ‘miniprovincies’. De samenwerking tussen de zes gemeenten die samen Netwerkstad Drechtsteden vormen, komt echter vooral voort uit twee behoeften onder de partnergemeenten: a. Alle zes de gemeenten hadden de wens om tot een gezamenlijke regionale aanpak van de grootstedelijke problematiek te kunnen komen. b. Vooral de vijf ‘kleinere’ gemeenten hadden de behoefte aan het verbeteren van de efficiency in de uitvoering en het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening op een aantal taken. Deze behoeften werden mede gevoed door algemene trends en ontwikkelingen in het openbaar bestuur, zoals de toenemende eisen aan de kwaliteit van dienstverlening van gemeenten, de juridisering van het openbaar bestuur, de complexer wordende digitalisering, de hogere eisen die worden gesteld aan personeel en de dualisering, die de vraag naar meer transparantie en prestatieverantwoording heeft aangewakkerd. Doelstelling samenwerking Bij het aangaan van de intensieve samenwerkingsvorm is een aantal voorwaarden vooraf helder vastgelegd. De gelijkwaardigheid en de autonomie van de partnergemeenten moet gewaarborgd blijven. De gemeenten gaan daarbij uit van het principe dat zowel de lusten als de lasten gedeeld worden. Ook dient de samenwerking een groeiproces te doorlopen. De samenwerking moet niet in één keer, bij wijze van ‘big bang’, worden neergezet, maar mag stapje voor stapje tot ontwikkeling en bloei komen.
De partnergemeenten verwachten op deze wijze samen een flexibele netwerkstad te kunnen vormen, die opereert vanuit een netwerkorganisatie. Deze netwerkstad moet kunnen functioneren naast andere samenwerkingsverbanden, moet geen logge bureaucratische organisatie worden en moet voor de partnergemeenten kansen en mogelijkheden bieden tot innovatie van beleid, uitvoering en ondersteuning. De met deze samenwerking gecreëerde schaalgrootte dient tevens bij te dragen aan een betere kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, bij gebruik van minder middelen.2 6.3 Schets van de ontwikkelstadia In deze paragraaf wordt het proces tot en van samenwerking tussen de zes gemeenten in de regio Drechtsteden geschetst. De ontwikkeling en het functioneren van het samenwerkingsverband Netwerkstad Drechtsteden betreft een complexe materie. Voor een goed begrip van dit hoofdstuk is daarom gekozen voor een beschrijving op hoofdlijnen. We volgen daarbij het model betreffende de ontwikkelingsfasen van een intergemeentelijk samenwerkingsverband, zoals geschetst in hoofdstuk 1 van dit boek. Netwerkstad Drechtsteden bevindt zich momenteel in ontwikkelingsfase vier: ‘Monitoren en verbeteren’. De complexiteit van deze samenwerking zit vooral in de lange historie die de zes gemeenten met elkaar kennen en in het feit dat de ontwikkeling van de samenwerking zich niet gemakkelijk in een model laat vervatten. We constateren namelijk dat Netwerkstad Drechtsteden als geheel de in het model (hoofdstuk 1, figuur 1) onderscheiden ontwikkelingsfasen min of meer achtereenvolgens doorloopt. Echter, binnen Drechtsteden zijn vele samenwerkingsinitiatieven op verschillende taakvelden op verschillende momenten te definiëren. Deze ontwikkeling zorgt – binnen het grotere geheel – voortdurend voor tussentijdse ‘loops’ in het model. Er dienen zich telkens weer dezelfde dilemma’s, vragen en keuzemomenten aan in de ontwikkeling van het samenwerkingsverband. Fase 1: Initiatief en oriëntatie Het ontstaan van de intensieve samenwerking tussen de zes gemeenten, is nauw gelieerd aan de ontwikkelingen binnen de grotere regio Zuid-Holland Zuid. Deze regio betrof één van de 26, door De Graaff-Nauta, beoogde ‘mini-provincies’.3 Een aantal subregio’s wilde zich vooruitlopend op deze ontwikkeling steviger positioneren en zocht proactief de samenwerking met elkaar. Het betrof de gemeenten in de subregio’s Hoeksche Waard, Drechtsteden en Alblasserwaard/ Vijfheerenlanden. Zij vormden samen het regionale samenwerkingsverband Zuid-Holland Zuid. Het succes van deze samenwerking was sterk afhankelijk van de taak die het betrof. 2 3
Verhoef, R., Drechtsteden: ‘Samen stad aan het water’, Sliedrecht, 2010. Dieuwke de Graaff-Nauta was tussen 14 juli 1986 en 27 mei 1994 namens het CDA staatssecretaris van Binnenlandse Zaken, in achtereenvolgens de kabinetten Lubbers II en III.
Vooral rondom beleidsinhoudelijke thema’s bleek de samenwerking vaak stroef te verlopen, waarschijnlijk omdat het de gemeenten ontbrak aan een gemeenschappelijke basis en visie. Nadat het plan inzake de vorming van ‘mini-provincies’ werd afgeblazen en de zes gemeenten binnen de regio Drechtsteden constateerden dat de samenwerking binnen de grotere regio Zuid-Holland Zuid niet bracht wat zij ervan verwachtten, hebben deze gemeenten onderling hun samenwerking geïntensiveerd, in het verlengde van het reeds gestarte project Drechtoevers. Het Drechtoevers-project was achteraf bezien de eerste aanzet tot de vorming van het samenwerkingsverband Netwerkstad Drechtsteden. Het project Drechtoevers dateert van begin jaren ’90. Dit project had als doel de (her)inrichting van de oevergebieden op een samenhangende en hoogwaardige manier te laten plaatsvinden. De zes gemeenten leerden elkaar aan de hand van dit project beter kennen en vonden elkaar rondom grootstedelijke vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van economie en woningbouw. De Drechtsteden raakten door deze successen steeds gemotiveerder om binnen dat Drechtsteden-verband met elkaar samen te blijven werken. Fase 2: Uitwerking en besluitvorming De samenwerking begon in eerste instantie dus vrij informeel. Er was geen sprake van een vastomlijnde structuur die voorschreef hoe te opereren binnen deze subregio van de bredere samenwerking in de regio Zuid-Holland Zuid. Vanaf het eerste begin van de samenwerking stond voorop dat de structuur altijd volgend zou zijn aan de inhoud en het proces. De inhoud moest de verbindende factor vormen tussen de zes gemeenten. Naarmate de tijd vorderde en de intensiteit van de samenwerking tussen de zes gemeenten toenam, ontstond het besef onder de betrokken gemeentebesturen dat de situatie vroeg om een bepaalde vorm, een structuur. Het vrijblijvende karakter van de samenwerking tot op dat moment, zorgde soms voor te veel vrijheden waardoor niemand zich verantwoordelijk achtte voor bepaalde dossiers. De intensivering en structurering van de samenwerking heeft zich sinds begin 2000 sterk doorgezet. In 2001 werd het Drechtstedenbestuur gevormd. De commissieDijkstal concludeerde begin 2004 dat bestuurlijke samenwerking tussen de Drechtsteden noodzakelijk was om de complexe en samenhangende maatschappelijke vraagstukken, die nu en in de komende twintig jaar spelen in deze regio, aan te kunnen pakken.4 Naar aanleiding daarvan werd besloten de samenwerking ingrijpend te versterken en te gaan werken aan daadkracht en draagvlak; de doorontwikkeling van de samenwerking richting Netwerkstad Drechtsteden was daarmee geboren.
4
Een commissie ‘van wijze heren’, onder leiding van de heer H. Dijkstal bracht advies uit over de wijze van samenwerking en de manier van uitvoering binnen de Drechtsteden.
Met het advies van de Commissie-Dijkstal in het achterhoofd hebben de Drechtsteden gezamenlijk een behoorlijk aantal investeringsprojecten opgezet, onder de noemer ‘Manden maken’. Ook deze vorm van samenwerking, wederom sterk vanuit de inhoud gedreven, bleek tot aansprekende resultaten te leiden. Met name op initiatief van de gemeentesecretarissen, verenigd in de zogenaamde Netwerk Directie Drechtsteden (NDD), is inmiddels een aantal initiatieven genomen om ook de samenwerking op ambtelijk niveau te intensiveren, zoals in de vorm van een gemeenschappelijke Sociale Dienst. Deze organisatorische samenwerking verdiept de inhoudelijke samenwerking. Fase 3: Implementatie en pionieren In 2005 wordt, dan nog bij wijze van experiment, een Drechtraad in het leven geroepen. Deze raad moest zorgen voor meer bestuurlijke slagkracht op regionaal niveau en werd gevormd door afgevaardigden, zijnde alle fractievoorzitters, uit de afzonderlijke gemeenteraden van de partnergemeenten. Ook de leden van het Drechtstedenbestuur maken deel uit van de Drechtraad, maar zij hebben daarin geen stem. Ook vindt in 2005, in navolging van de lokale bestuurskrachtmetingen per partnergemeente, een regionale bestuurskrachtmeting plaats. De aanbevelingen die daaruit volgen zijn overgenomen in de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD), die in maart 2006 van kracht is geworden. Met de inwerkingtreding van deze GR is de Drechtraad tot een formeel orgaan aangewezen. De nieuwe GR werd per 1 januari 2007 ‘gevuld’ met de Sociale Dienst Drechtsteden, Ingenieursbureau Drechtsteden en Bureau Leerplicht en Voortijdig Schoolverlaten. In 2008 is daar het Onderzoekscentrum Drechtsteden en later ook het Servicecentrum Drechtsteden bijgekomen. Nog later is daar een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie Gemeentebelastingen Drechtsteden aan toegevoegd. De ontwikkeling van de samenwerking op de diverse taakvelden betreft, binnen het grotere geheel van Netwerkstad Drechtsteden, veranderprocessen op zich. Bij iedere ontwikkeling van samenwerking op een specifieke taak worden daarbij telkens dezelfde vragen gesteld, onder andere betreffende nut en noodzaak, de mate van autonomie en de mogelijke efficiencyvoordelen. In een dergelijk ontwikkelingsproces is vaak sprake van een bestuurlijk strategische verkenning van de haalbaarheid, het uitwerken van een ondernemersplan, het opstellen van inrichtingsplannen en een implementatiefase. Fase 4: Monitoren en verbeteren Zoals je bij een dergelijk complex en omvangrijk verandertraject als de vorming van Netwerkstad Drechtsteden mag verwachten, is in deze samenwerking bij de start vastgelegd dat er een evaluatie van de bestuurlijke samenwerking moest plaatsvinden. Deze ‘verplichting’ werd vastgelegd in de GRD van 2006. Het evaluatierapport gaat in op aspecten rondom beleid, bestuur, organisatie en financiën.
De onderzoeksresultaten van de commissie-Meijdam5 (2010) vormen voor de samenwerking aanleiding om het projectmanagement binnen de organisatie steviger in te richten en er wordt gestreefd naar een volgende stap in de ontwikkeling van Netwerkstad Drechtsteden. Naast deze zelf geïnitieerde formele evaluatiemomenten neemt Netwerkstad Drechtsteden ook deel aan benchmarkonderzoeken met andere regio’s, worden externe partijen gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de samenwerking en de opbrengsten ervan en wordt onderzoek gedaan naar de benuttingsgraad van het potentieel binnen de organisatie. 6.4 Huidige structuur, werkwijze en dilemma’s Structuur en werkwijze De huidige situatie die hieronder wordt geschetst betreft de situatie binnen Drechtsteden medio 2010. De structuur en inrichting van de Drechtsteden zijn complex van aard. Structuur vormt dan ook niet het belangrijkste onderdeel uit deze samenwerking. De structuur is ontstaan vanuit het motto: ‘structure follows strategy.’ Hierdoor werd de ‘ik ben groter dan jij, dus …-discussie’ vermeden. Figuur 10 illustreert de huidige structuur en de onderlinge samenhang in de samenwerking: Dordrecht
H-I-Ambacht
Alblasserdam
Bestuurscie. SD
Papendrecht
Zwijndrecht
Drechtraad (AB)
Regiogriffie
Drechtstedenbestuur (DB)
Bureau D’steden Portef.houders overleggen
Netwerkdirectie
Sociale Dienst
Onderzoekscentrum
Sliedrecht
Ingenieursbureau
Gem. Belastingen
Servicecentrum
Netwerkstad Drechtsteden
Figuur 10: Bestuurlijke en ambtelijke structuur Netwerkstad Drechtsteden. 5
De commissie-Meijdam betreft een visitatiecommissie. Deze commissie kwam tot aanbevelingen voor de doorontwikkeling van deze samenwerking. De commissie-Meijdam heeft in maart 2010 haar eindrapportage uitgebracht.
De zes gemeenten die samen Netwerkstad Drechtsteden vormen zijn zowel eigenaar, opdrachtgever als opdrachtnemer van de samenwerking. Deze rollen worden door verschillende gremia vanuit de gemeenten ingevuld. Zo treden de gemeenteraden op als eigenaar, de collegeleden als opdrachtgever en de gemeentesecretarissen als opdrachtnemer namens de gezamenlijke steden. Het goed beleggen van deze rollen wordt van essentieel belang geacht voor de doorontwikkeling van de samenwerking. Onder betrokkenen dient een intrinsieke motivatie tot samenwerking te worden gecreëerd. Een heldere communicatie en ‘teambuilding’ worden daartoe als belangrijke voorwaarden gezien. De regelingen op basis waarvan gezamenlijke beleidsvorming en uitvoering plaatsvindt verschilt per taakgebied. In het geval van de Sociale Dienst is sprake van aan Netwerkstad Drechtsteden overgedragen gemeentelijke taken. De gemeenten leveren hiervoor een financiële bijdrage aan het samenwerkingsverband op basis van hetgeen daarover in de Wet Werk en Bijstand is geregeld. In hun rol als ‘klant’ van het gezamenlijke Servicecentrum Drechtsteden, waarin alle ondersteunende functies zijn geconcentreerd, nemen de zes gemeenten diensten af op basis van een dienstverleningsovereenkomst. Er is voor de afname van diensten een onderscheid aangebracht tussen een zogenaamd basis- en pluspakket, waarbij tevens kwaliteitsmaatstaven zijn benoemd. Hierdoor ontstaat een betere afstemming tussen vraag en aanbod. Het vormgeven van deze contracten is overigens een lastige exercitie gebleken. De zes gemeenteraden spelen als ‘eigenaar’ een belangrijke rol in de samenwerking. De fractieleiders van ‘Er was in het begin geen structuur de partijen uit deze gemeenteraden die bepaalde hoe deze samenwerking vormen samen het hoogste orgaan: zich moest gaan ontwikkelen. We Drechtraad. Deze regionale raad, het werkten zodoende vanuit de inhoud algemeen bestuur van het om een proces te starten. Daarna samenwerkingsverband, geeft de kwam pas de structuur.’ kaders aan en heeft daarnaast een controlerende taak. De Drechtraad wordt in haar taakuitvoering ondersteund door een regiogriffie. In het Dagelijks Bestuur, het zogenaamde Drechtstedenbestuur (DSB), is iedere partnergemeente vertegenwoordigd door een burgemeester of wethouder. Het DSB is verantwoordelijk voor de uitvoering van beleid en de bewaking van de beleidsprocessen. Het DSB wordt hierbij geadviseerd door vijf regionale portefeuillehoudersoverleggen, leden van het DSB treden daarvan op als voorzitter. De Bestuurscommissie Sociale Dienst Drechtsteden heeft een bijzondere rol in de samenwerking. Het is de taak van deze commissie, die bestaat uit de zes wethouders Sociale Zaken en de directeur van de Sociale Dienst, rechtstreeks verantwoording af te leggen over het functioneren van de Sociale Dienst aan de Drechtraad.
De gezamenlijke uitvoeringsorganisatie wordt gevormd door vijf ‘samenwerkingsdochters’, welke in figuur 10 zijn opgenomen. De ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door de directeur/ secretaris van Netwerkstad Drechtsteden en de concerndirecteur. Zij maken, samen met de gemeentesecretarissen van de partnergemeenten, beide onderdeel uit van de Netwerkdirectie Drechtsteden (NDD). Het is lastig de NDD organisatorisch te plaatsen in figuur 10, omdat deze directie op het geheel van de samenwerking invloed uitoefent. De NDD richt zich op het stimuleren van de regioverbanden en op het vormgeven van de band tussen de gemeenten en de GRD. De NDD is nog het best als ambtelijk eigenaar met toezichthoudende en ontwikkelende taken te kenmerken. De NDD is er nadrukkelijk niet voor het reguliere management van het samenwerkingsverband. Zowel het bestuurlijk als ambtelijk deel van het samenwerkingsverband wordt in haar functioneren ondersteund door het Bureau Drechtsteden. Dit bureau verzorgt de bestuursondersteuning en -advisering, de beleids- en programmacoördinatie, de strategieontwikkeling voor de regionale samenwerking als geheel en herbergt enkele staffuncties, zoals financiën en communicatie. Dilemma’s in de praktijk In de samenwerkingspraktijk tussen de zes gemeenten is een aantal dilemma’s aan te wijzen. We lichten ze toe. Inhoud en proces versus structuur; eigenaarschap De samenwerking tussen de Drechtsteden volgt principieel het uitgangspunt dat structuur volgt uit inhoud en proces. Omdat sterk vanuit de inhoud wordt geredeneerd, zijn gevoel en cultuur belangrijke aspecten. Het inbedden van eigenaarschap is daarom des te belangrijker. De samenwerking wordt pas in regelingen en structuren vervat als de belangen te groot worden of als het een expliciet ‘We denken dat eigenaarschap doel dient. De gemeentebesturen bijzonder belangrijk is in de moeten zich daarom nadrukkelijk samenwerking. Het zorgt dat het een eigenaar voelen van de samenwerking. Om het eigenaarschap goed te laten samenwerking van iedereen is en doordringen tot de gemeentebesturen, blijft.’ wordt in de Drechtsteden getracht de partijen constant te betrekken en te informeren. Weerstand ten aanzien van de samenwerking kan zo grotendeels worden voorkomen. In sommige gevallen zijn taken te snel overgedragen aan het samenwerkingsverband, ofwel vervat in een structuur. Achteraf blijkt dan dat het eigenaarschap onvoldoende de tijd heeft gehad zichzelf rondom deze taken te ontwikkelen.
Omgaan met een netwerkorganisatie versus de rol van de raad Netwerkstad Drechtsteden betreft een netwerksamenwerking waarin het belangrijk is dat respect bestaat voor de wensen van de verschillende partnergemeenten in het netwerk. Een van de voornaamste partijen in dit netwerk zijn de zes gemeenteraden. Het is noodzakelijk gebleken, uit oogpunt van eigenaarschap, deze gemeenteraden voortdurend te betrekken bij de ontwikkelingen rondom het samenwerkingsverband. Dit zorgt soms voor vertraging in het proces. Gelijktijdig is het samenwerkingsverband voor haar ontwikkeling gebaat bij het daadkrachtig en voortvarend doorpakken op allerlei terreinen. Dit zorgt voor een spanningsveld. Er zullen dus keuzes gemaakt moeten worden binnen de geldende structuur. Dit leidt echter tot het gevaar van het ontstaan van een kloof tussen eigenaren en opdrachtnemers. Er bestaat reeds een vrij grote tweedeling tussen deze geledingen. We noemen een voorbeeld waarbij het dilemma van de ontwikkeling van een netwerkorganisatie versus de rol van de raad tot uiting kwam. Het betreft het ‘Floriade Project’. Doel hiervan was om de Floriade naar de Drechtsteden te halen. Vanuit de netwerkorganisatie was reeds veel aandacht en dus tijd en geld besteed aan de uitwerking van deze plannen. Echter, er werd te weinig rekening gehouden met de wensen en eisen van de afzonderlijke gemeenteraden rondom dit project. De gemeenteraden bleken pas later niet de benodigde investeringen voor dit project te willen plegen, waardoor veel voorbereidingstijd verloren is gegaan. Les is dat de partijen uit de netwerkorganisatie zich voortdurend bewust moeten zijn van welke andere partijen er aan het netwerk deelnemen. Wie moet je mobiliseren? Wie zijn voorstanders, wie is tegen? Met welke wensen moeten we vooraf rekening houden? Voorkomen moet worden dat dit resulteert in manipulatief gedrag. Alle partijen moeten dus worden betrokken, waarbij sprake moet zijn van een bepaalde balans in het netwerk om tot succes te kunnen komen. Lokale afstemming versus invloed via regionale afweging Het spanningsveld tussen regionale opgaven en belangen enerzijds en de lokale beleidsvrijheid anderzijds kent verschillende dimensies. De lokale identiteit moet behouden blijven, maar het is tevens van belang om een bepaalde binding aan te gaan met de regionale identiteit. Dit leidt telkens tot de vraag: ‘Wat doe ik alleen en wat doen we met z’n ‘Regelmatig is sprake van winst voor zessen?’ De regionale identiteit dient het collectief, waarbij de individuele onderdeel uit te maken van de lokale gemeente zijn verlies moet nemen.’ identiteit en het is mogelijk dat deze beide sporen derhalve naast elkaar bestaan. Het spanningsveld ‘lokaal versus regionaal’ zien we op verschillende niveaus binnen de samenwerking terugkomen. Politieke geledingen gaan met dit dilemma in de praktijk namelijk vaak wat anders om dan bestuurders.
Vanuit politiek oogpunt staat vaak het lokale belang primair voorop, daar waar bestuurders nadrukkelijker schakelen tussen de regionale en lokale belangen. Ook op het niveau van de gemeentesecretaris wordt voortdurend geschakeld tussen deze dimensies. Het blijkt hoe dan ook nu eenmaal niet mogelijk dat alle partnergemeenten uit iedere krachtenbundeling voordeel behalen. Gemeenten accepteren steeds beter het feit dat ze op sommige momenten ‘verlies’ lijden ten gunste van het regionale belang. Kortom, samenwerken blijkt een kwestie van geven en nemen te zijn, waarbij gemeentebesturen elkaar soms ook iets moeten gunnen. Communicatie is hierbij het sleutelwoord. 6.5 Factoren die inwerken op ontwikkeling en effectiviteit samenwerking De volgende factoren werken in of hebben ingewerkt op de ontwikkeling en effectiviteit van de samenwerking tussen de zes gemeenten in Netwerkstad Drechtsteden. Deze factoren hebben de samenwerking op sommige momenten gestimuleerd (bevorderende factoren) dan wel afgeremd (belemmerende factoren). 6.5.1 Bevorderende factoren voor ontwikkeling en effectiviteit Eigenaarschap We stonden er in de beschrijving van de huidige structuur, werkwijze en dilemma’s al uitgebreid bij stil. Gezien het enorme belang voor de succesvolle ontwikkeling van de samenwerking herhalen we het punt op deze plaats nogmaals; eigenaarschap. Het goed inbedden van eigenaarschap wordt binnen het Drechtstedenverband als dé succesfactor voor de samenwerking gezien. Dit vergt vooral een ‘Eigenaarschap blijft een dilemma: frequente, zorgvuldige en heldere Enerzijds wil je partijen constant communicatie tussen partijen binnen de netwerkorganisatie. Het werken blijven betrekken, terwijl je anderzijds volgens het principe: ‘Eerst inhoud verder wil met het ontwikkelen van en proces, dan pas de structuur’, de samenwerking.’ vraagt extra inzet op het creëren van eigenaarschap. Homogeniteit en vertrouwen Het lijkt vanzelfsprekend, maar het is van wezenlijk belang, dat er een gemeenschappelijke basis tussen de samenwerkende gemeenten moet bestaan. Tot deze basis behoort natuurlijk een sociaal-culturele, historische en geografische samenhang in de regio, maar we scharen daartoe ook het gezamenlijk zoeken naar concrete ‘win-win’ situaties en het hanteren van een gezamenlijk arbeidsvoorwaardenbeleid. Tegelijkertijd dienen goede onderlinge verhoudingen te worden bewerkstelligd.
Wanneer sprake is van een bepaalde homogeniteit tussen de partnergemeenten en de sleutelfiguren rondom de samenwerking vertrouwen elkaar, dan kunnen tegenslagen beter gezamenlijk worden overwonnen. Systematisch werken aan legitimiteit en legaliteit Fouten die gemaakt worden binnen de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie zijn ‘dodelijk’ voor de samenwerking. Vertrouwen kan verloren gaan en het gevoel van eigenaarschap kan afnemen. Het risico op ‘wij-zij-verhoudingen’ is dan nadrukkelijk aanwezig. Zorgvuldigheid, kwaliteit en professionaliteit zijn kernbegrippen die gelden voor de dienstverlening richting de opdrachtgevende gemeenten. Anderzijds kan de kracht van het regionale proces ook bijdragen aan de doorontwikkeling van de individuele gemeenten. Vruchtbare coalities Het blijkt dat succesvolle samenwerking in de loop der jaren voortdurend wordt ‘geregeerd’ door groepen, die in een bepaalde periode ‘de kar trekken’. Dergelijke groepen hebben ook een belangrijke rol vervuld in de totstandkoming en verdere ontwikkeling van de samenwerking binnen de Drechtsteden. Bijvoorbeeld worden de ex-burgemeester van Dordrecht en de voormalig gemeentesecretaris van Dordrecht, door andere betrokkenen als sleutelpersonen gezien voor de ‘versnelling’ (sinds 2002) in de totstandkoming van Netwerkstad Drechtsteden. Deze personen vervulden een voortrekkersrol, omdat zij voortdurend het belang en de kansen van samenwerking uitdroegen. Dit werkte enorm stimulerend in aanloop naar de intensivering van de samenwerking. Er zijn mensen die stellen dat de samenwerking zonder de inbreng van deze personen ineen was gezakt. Er wordt onderkend dat een dergelijke groep van personen, die vaak voor een aanzienlijke periode een vaste samenstelling kent, elkaar vertrouwt en de koers bepaalt. Maar hierbij moet worden opgemerkt dat het slagen van het samenwerkingsverband tevens afhangt van de kracht, de werking en de visie van de samenwerking zelf. Het samenwerkingsverband mag en kan niet bestaan bij de gratie van individuen, het collectief moet sterker zijn. Individuen spelen zeker een belangrijke rol, maar nog belangrijker is de combinatie van personen. Ieder individu moet vervangbaar zijn zonder dat de samenwerking uiteen valt. Planmatige en zorgvuldige aanpak Het is in het geval van Netwerkstad Drechtsteden gebleken dat het van belang is om vanuit een stevige inhoudelijke basis sterk planmatig en fasegewijs te werk te gaan in de opbouw van de samenwerking. De samenwerking tussen de Drechtsteden wordt uitgebouwd volgens het principe ‘kwaliteit voor tijd’. Ofwel, zorgvuldigheid staat altijd voorop in het proces om de samenwerking tot groei en bloei te laten komen. Het werken met een gedegen plan van aanpak bij de start, een strategische visie, een haalbaarheidsstudie en een bedrijfsplan, zijn voorbeelden die deze stelling ondersteunen.
Aan de hand van een dergelijke zorgvuldige aanpak konden betrokkenen op alle niveaus binnen de betreffende gemeenten (raadsleden, bestuurders, ambtelijke top en medewerkers) overtuigd worden van het belang en de toegevoegde waarde van meer gestructureerde samenwerking. 6.5.2 Belemmerende factoren voor ontwikkeling en effectiviteit Geen verbinding met bepaalde groepen in ‘het netwerk’ We noemen nog maar eens het feit dat het uit het oog verliezen van bepaalde groepen rondom de samenwerking, zoals gemeenteraden, funest kan zijn voor de ontwikkeling en effectiviteit van het samenwerkingsverband. In het geval van de Drechtsteden zijn, naast de gemeenteraden, ook de burgemeesters op gezette tijden te weinig betrokken of in stelling gebracht. De burgemeesters zijn tamelijk ontevreden, omdat zij geen formele rol vervullen in Netwerkstad Drechtsteden. Dit punt wordt binnen de Drechtsteden onderkend, maar hoe hieraan invulling gegeven gaat worden is nog niet bekend. Sterke focus op het eigen lokale belang; geen oog voor de regio De focus van sommige politieke partijen in de afzonderlijke gemeenteraden is soms sterk gericht op het eigen lokale belang. Regionale belangen worden daarbij op een tweede plan gesteld. Politieke partijen kunnen zich op het standpunt stellen dat samenwerking de ‘doodsteek’ voor de lokale autonomie is. Er wordt door deze partijen niet zozeer gezocht naar nieuwe ambities voor de samenwerking. 6.6 De verwachtingen getoetst aan Netwerkstad Drechtsteden De contouren van het samenwerkingsverband tussen de zes Drechtsteden zijn geschetst. We maken in deze paragraaf de balans op door te reflecteren op de verwachtingen, zoals geformuleerd bij aanvang van het onderzoek in de vorm van stellingen en potentiële voor- en nadelen. 6.6.1
De stellingen; juist of onjuist?
Bij aanvang van het onderzoek zijn negen stellingen geformuleerd, zoals opgenomen in hoofdstuk 1. Deze stellingen zijn, op basis van deze casusbeschrijving van de samenwerking tussen de gemeenten Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Alblasserdam, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht binnen Netwerkstad Drechtsteden, door de onderzoeker getoetst. Deze toets maakt duidelijk of een stelling in het geval van Netwerkstad Drechtsteden juist of onjuist is. We lopen ze een voor een langs.
Stelling 1: Effectieve intergemeentelijke samenwerking kan alleen worden gerealiseerd indien sprake is en blijft van een grote ‘druk’ om samen te werken. Deze druk kan extern ontstaan (rijk, provincie) of intern gevoeld worden (financieel, kwetsbaarheid). Juist. De provincie Zuid-Holland en het Rijk hebben in positieve zin bijgedragen aan en druk gezet op de samenwerking. Zij stimuleerden de zes gemeenten om tot samenwerking te komen en om deze samenwerking verder uit te bouwen. Daarnaast zorgde een aantal regionale opgaven in de zin van grootstedelijke problematiek voor een gevoel van urgentie tot samenwerking. Ook wensten de gemeenten tot samenwerking te komen vanuit het besef van kwetsbaarheid van de eigen organisaties en omdat ze samen als sterke partner in de regio wilden opereren. Er was dus sprake van zowel externe als interne druk om tot samenwerking te komen. Stelling 2: Het komt effectieve intergemeentelijke samenwerking ten goede indien weinig partnergemeenten, maximaal drie of vier, samenwerken. Onjuist. De Drechtsteden is het gelukt om een effectief intergemeentelijk samenwerkingsverband op te zetten met zes partnergemeenten, waarbij sprake is van een groot netwerk van verschillende partijen. Aanvankelijk waren zelfs negen gemeenten bij de eerste initiatieven tot vorming van het samenwerkingsverband betrokken. Drie gemeenten (’s-Gravendeel, Nieuw-Lekkerland en Graafstroom) zagen echter af van verdere verkenning naar de mogelijkheden tot samenwerking, omdat zij een andere oriëntatie hebben; landelijk in plaats van grootstedelijk. Voor wat betreft de Drechtsteden kunnen we stellen dat niet zozeer het aantal partners bepalend is voor de mate van succes van de samenwerking, maar dat de homogeniteit tussen deze partners een veel belangrijkere rol speelt. Vooral de inhoudelijke binding, de gezamenlijke regionale opgaven en dus de aanwezigheid van gemeenschappelijke vraagstukken was leidend bij de keuze van de partnergemeenten. Het aantal speelde daarin een ondergeschikte, of eigenlijk geen rol. Stelling 3: Intergemeentelijke samenwerking kan alleen tot ontwikkeling komen en effectief worden indien een ‘Gideonsbende’ aanwezig is. De Gideonsbende is een dragende groep van bestuurlijk en/ of ambtelijk betrokkenen uit verschillende partnergemeenten, kent een zekere vastigheid qua samenstelling en de leden ervan vertrouwen elkaar en zorgen voor sturing van het proces. Juist. Rondom de totstandkoming van de Drechtsteden is sprake van een vaste groep van bestuurders en gemeentesecretarissen die voor sturing op en richting in het proces hebben gezorgd. Zonder de inbreng van deze sleutelpersonen zou de samenwerking niet van de grond zijn gekomen. Deze sleutelpersonen dragen het belang van de samenwerking uit en laten anderen kansen zien die de samenwerking te bieden heeft. Dit heeft vooral geholpen bij de aanloop naar de samenwerking. Er was - en is - dus sprake van een zekere vastigheid in de aanwezigheid van sleutelpersonen. Personen die elkaar vertrouwen en steunen. Er was dus in het geval van de Drechtsteden dus zeker sprake van een Gideonsbende, ofwel van ‘vruchtbare coalities’.
Stelling 4: Processen die leiden tot effectieve intergemeentelijke samenwerking starten, redenerend vanuit de veranderperspectieven van De Caluwé en Vermaak, vanuit een ‘gele’ veranderaanpak. Juist. Vanuit een stevige vertrouwensbasis en de nodige onderlinge loyaliteit is door de Drechtsteden gezocht naar ‘win-win’ situaties. Het ‘geeldruk denken’ in fase 1 van de samenwerking blijkt een goede basis te hebben gevormd voor de verdere ontwikkeling van een stabiele krachtenbundeling. Het was vooral een periode waarin naar ‘het gemeenschappelijke’, naar een bepaalde verbondenheid, tussen de zes gemeenten werd gezocht. Zonder te pretenderen volledig en tot in detail van de analyse nauwkeurig te zijn, hebben we in het kader van dit onderzoek ook ‘gespeeld’ met de gehanteerde veranderkleuren in de fasen die volgden na deze ‘gele’ aanpak. We hebben deze korte analyse hieronder verwoord voor de geïnteresseerde lezer. We stellen dat deze gele fase wordt gevolgd door een periode van ‘blauwdruk’ denken. De samenwerking kenmerkt zich in deze periode op onderdelen grotendeels door een planmatige aanpak. De sterk planmatige en onderzoeksmatige aanpak is vooral gehanteerd bij de ontwikkeling van onderdelen binnen het grotere samenwerkingsverband, zoals bijvoorbeeld de opzet van het Servicecentrum Drechtsteden. Van een ‘blauwe aanpak’ is namelijk geen sprake bij de ontwikkeling van de samenwerking als geheel. Momenteel is binnen de samenwerking vooral aandacht voor borging van hetgeen eerder is uitgedacht qua systemen en werkwijzen. Er wordt nu vooral gewerkt aan behouden van draagvlak en betrokkenheid van partijen. Leren en blijvend verbeteren zijn kernbegrippen voor de Drechtsteden, waarbinnen medewerkers veel nieuwe kansen en uitdagingen worden geboden. HRM is daarbij een belangrijk punt, maar ook het creëren van goede verhoudingen en een heldere communicatie worden belangrijk geacht. We spreken daarom in deze fase overwegend van ‘rooddruk denken’, waarbij borging en heldere communicatie centraal staat met een combinatie van ‘groendruk denken’, waarbij het lerende karakter van de organisatie het uitgangspunt vormt. Stelling 5: Bij aanvang van het proces tot effectieve intergemeentelijke samenwerking formuleert de Gideonsbende de urgentie van de samenwerking en worden doelstellingen zowel kwalitatief als kwantitatief vastgelegd. Deels juist. Diverse sleutelpersonen toonden het belang en de kansen van een samenwerkingsverband aan. Deze voordelen waren niet altijd te kwantificeren. Kwantificering is ook niet altijd wenselijk, bijvoorbeeld waar het samenwerking rondom inhoudelijke vraagstukken betreft. Het gaat dan vooral om een gezamenlijke visie en om het realiseren van ambities. In het geval van samenwerking op ondersteunende of uitvoerende taken wordt kwantificering van doelstellingen wel degelijk van belang geacht. Het is daarbij van essentieel belang dat het samenwerkingsverband haar toegevoegde waarde kan aantonen richting haar eigenaren en opdrachtgevers.
Stelling 6: Wil een proces tot intergemeentelijke samenwerking daadwerkelijk tot een effectief samenwerkingsverband leiden, dan wordt tijdig in het proces afspraken gemaakt over het aantal partnergemeenten, de hierin onder te brengen taken en de (juridische) vorm van het samenwerkingsverband. Deels juist. Ook bij deze stelling moeten we onderscheid maken tussen beleidsinhoudelijke samenwerking en samenwerking op uitvoerende of ondersteunende taken. De samenwerking tussen de Drechtsteden heeft zich over het algemeen tamelijk ‘organisch’ ontwikkeld. Inhoud en proces kwam altijd op de eerste plaats, de structuur volgde daar eventueel later uit. Voor wat betreft de samenwerking op ondersteunende en uitvoerende taken acht de Drechtsteden het wel van belang om tijdig afspraken te maken over bijvoorbeeld omvang, vorm, kosten en opbrengsten. Stelling 7: Samenwerking op ondersteunende of uitvoerende processen, ofwel op a-politieke taken, leidt relatief eenvoudiger tot effectieve samenwerking. Samenwerking op beleidsinhoudelijke terreinen werkt daarentegen sterk complicerend en vermindert de kans op effectieve samenwerking op langere termijn. Onjuist. De zes Drechtsteden tonen samen aan dat juist vanuit de beleidsinhoudelijke terreinen vertrokken kan worden. Dit komt de verbondenheid en daarmee effectiviteit en onvoorwaardelijkheid van de samenwerking ten goede. De gezamenlijke aanpak van inhoudelijke vraagstukken vormt een solide basis voor de toekomst. Het is goed om deze inhoudelijke verbondenheid op den duur wel te koppelen aan samenwerking op uitvoerende en/ of ondersteunende taken. Daardoor wordt het potentieel van samenwerking in de regio optimaal benut. Stelling 8: De complexiteit van de samenwerking neemt toe naarmate het aantal taken binnen het samenwerkingsverband groeit. Op langere termijn is daarom een gedeconcentreerd samenwerkingsverband dat meer taakvelden omvat dan het partners telt onhoudbaar. Onjuist. In het geval van de Drechtsteden zien we juist dat hoe meer taken binnen het samenwerkingsverband worden ondergebracht, hoe steviger de samenwerking wordt. De gezamenlijke belangen worden groter naarmate het aantal taken in de samenwerking toeneemt, er is op een bepaald moment geen weg terug meer denkbaar. Stelling 9: Iedere vorm van intergemeentelijke samenwerking, ongeacht het aantal samenwerkende partners, de in de samenwerking ondergebrachte taken en de mate van effectiviteit, roept na enkele jaren op tot een verder reikend perspectief op de samenwerking of leidt tot herindeling. Juist. Hoewel binnen de Drechtsteden vooral de focus ligt op de optimalisatie van het huidige samenwerkingsconcept, bijvoorbeeld door aanpassingen in het projectmanagement, wordt er verschillend gedacht over een ‘doorontwikkeling’ van de samenwerking. De zes samenwerkende gemeenten beseffen dat de complexe netwerkorganisatie met verschillende partijen niet altijd optimaal functioneert. Het toetreden van andere partnergemeenten in de samenwerking valt tevens moeilijk te realiseren door de sterke homogeniteit tussen de huidige partnergemeenten.
Er gaan geluiden op in de Drechtsteden over de mogelijkheid tot de doorontwikkeling van de samenwerking naar een meervoudig geconcentreerde vorm, ofwel een bundeling van alle ambtelijke organisaties tot één gezamenlijke uitvoeringsorganisatie. 6.6.2
De potentiële voor- en nadelen; herkenbaar?
Naast de toetsing van de praktijksituatie in Netwerkstad Drechtsteden aan de stellingen, kunnen we Netwerkstad Drechtsteden ook ‘beoordelen’ op de mate waarin de potentiële voor- en nadelen, van een dergelijke meervoudig gedeconcentreerde samenwerking, zich voordoen. Deze voor- en nadelen lopen we een voor een langs. Voordeel 1: Professionalisering en verminderen kwetsbaarheid snel te realiseren Herkenbaar. De focus van het samenwerkingsverband op inhoudelijke vraagstukken zorgde al snel voor professionalisering van de taakuitvoering. Beleidshiaten werd in sommige gemeenten opgevuld en de dienstverlening werd naar een hoger plan getrokken. De gemeenten vormen samen ook een veel steviger ‘knooppunt’ in diverse netwerken. Door de samenwerking op uitvoerende en ondersteunende taken is op onderdelen de kwetsbaarheid van de organisaties afgenomen. We zien dat vooral de kleinere gemeenten in het samenwerkingsverband daarvan voordeel hebben. Voordeel 2: Andere gemeenten kunnen relatief makkelijk in samenwerking instappen Niet herkenbaar. De tegengestelde bewering gaat op bij de Drechtsteden. De complexe organisatie, de homogeniteit tussen de partnergemeenten en de specifieke inhoudelijke kenmerken van de regio Drechtsteden, maken het relatief moeilijk voor andere gemeenten om in de samenwerking te stappen. Voordeel 3: Beperkte investeringskosten door gebruik maken sterkten partners Herkenbaar. Qua schaalomvang worden er met deze samenwerking voordelen behaald. Met een totaal van ongeveer 850 formatieplaatsen en een begroting van circa 240 miljoen euro staat er een grote gezamenlijke uitvoeringsorganisatie in de Drechtsteden, met alle voordelen ten aanzien van continuïteit, kwaliteit en carrièrekansen van dien. Met een relatief lage bijdrage per inwoner, van net geen 10 euro, kunnen de ambities op regionaal niveau goed worden uitgevoerd. Wel dreigt voortdurend bureaucratisering. Het vergt veel sturing om de voordelen van de samenwerking vast te blijven houden. De investeringskosten zijn beperkt door gebruik te maken van de expertise van de verschillende partners. Nadeel 1: Medewerkers wisselen van werkgever, leidt tot mogelijke obstakels in cultuur Deels herkenbaar. Er is sprake van cultuurverschillen op het niveau van gemeenteraden en op het niveau van de medewerkers die fysiek op een locatie zijn gebundeld.
Dit leidde zeker in de beginfase wel eens tot obstakels. Toch lijkt de krachtenbundeling vooral voor meer gemotiveerdere medewerkers te hebben gezorgd. Het feit dat alle medewerkers van de zes gemeenten dezelfde rechtspositie hebben, heeft ook bijgedragen aan het wegnemen van verschillen en leidt tot arbeidsmobiliteit tussen de gemeenten. Nadeel 2: Integrale aanpak lastig door organisatorische scheiding Deels herkenbaar. De complexiteit qua afstemming en integraliteit wordt binnen de Drechtsteden vooral veroorzaakt door het vraagstuk rondom eigenaarschap. Ook is het soms lastig voor een goede afstemming te zorgen met bijvoorbeeld de regio ZuidHolland Zuid. Nadeel 3: Spanningsveld tussen confectie (efficiency) en maatwerk (autonomie) Herkenbaar. De samenwerking tussen de Drechtsteden wordt vooral gedreven vanuit inhoudelijke regionale vraagstukken, daarnaast is sprake van samenwerking op uitvoerende en ondersteunende taken. Dit brede palet aan samenwerkingsgebieden zorgt ervoor dat er inderdaad een spanningsveld bestaat tussen het, omwille van de efficiency, leveren van standaardproducten (confectie) en het vragen om maatwerk producten om de eigen ‘couleur locale’ te kunnen waarborgen (autonomie). 6.7 Netwerkstad Drechtsteden samengevat, belangrijkste lessen op een rij De beschrijving en analyse in dit hoofdstuk geeft een beeld van de meervoudig gedeconcentreerde samenwerking Netwerkstad Drechtsteden. Om te voorkomen dat deze samenvatting een herhaling van zetten wordt, kiezen we voor een opsomming van de voornaamste lessen die deze uiteenzetting bevat. Dilemma’s Inhoud en proces versus structuur; eigenaarschap Omgaan met een netwerkorganisatie versus de rol van de raad Lokale afstemming versus invloed via regionale afweging Bevorderende factoren Eigenaarschap Homogeniteit en vertrouwen Systematisch werken aan legitimiteit en legaliteit Vruchtbare coalities
Bevorderende factoren Planmatige en zorgvuldige aanpak Belemmerende factoren Geen verbinding met bepaalde groepen in ‘het netwerk’ Sterke focus op het eigen lokale belang; geen oog voor de regio Stellingen
Juist of onjuist?
1.
Aanwezigheid interne of externe ‘druk’ noodzakelijk
Juist
2.
Weinig partnergemeenten werkt bevorderend
3.
Gideonsbende moet aanwezig zijn
Juist
4.
Proces dient vanuit ‘gele’ veranderaanpak te starten
Juist
5.
Gideonsbende formuleert bij start urgentie en doelen
Deels juist
6.
Tijdige afspraken over partners, taken en vorm is vereiste
Deels juist
7.
Beleidsinhoudelijke samenwerking werkt sterk complicerend
Onjuist
8.
Complexiteit stijgt naarmate takenpakket groeit
Onjuist
9.
Iedere vorm roept na enkele jaren om nieuw perspectief
Onjuist
Juist
Potentiële voor- en nadelen
Herkenbaar?
+ Professionalisering en verminderen kwetsbaarheid snel te realiseren
Herkenbaar
+ Andere gemeenten kunnen relatief makkelijk in samenwerking instappen
Niet herkenbaar
+ Beperkte investeringskosten door gebruik maken sterkten partners
Herkenbaar
-/- Medewerkers wisselen van werkgever, leidt tot mogelijke obstakels in cultuur
Deels herkenbaar
-/- Integrale aanpak lastig door organisatorische scheiding
Deels herkenbaar
-/- Spanningsveld tussen confectie en maatwerk
Herkenbaar
Deze casusbeschrijving maakt integraal onderdeel uit van het boek:
‘Samen sterker’ samenwerking tussen gemeenten geanalyseerd In dit boek zijn naast Netwerkstad Drechtsteden nog elf praktijkgevallen van (pogingen tot) intergemeentelijke samenwerking geanalyseerd. Waarom is het initiatief tot samenwerking genomen? Hoe heeft de samenwerking zich ontwikkeld in de loop der jaren? Welke dilemma’s doen zich daarbij voor? Voldoen deze samenwerkingsverbanden aan de verwachtingen? Is er sprake van succesvolle samenwerking? Zo ja, wat bevordert het succes? Of hapert de samenwerking en welke factoren hebben dan blijkbaar een remmende werking? De auteur leidt u in dit boek langs de antwoorden op deze vragen. Naast de casusbeschrijvingen bevat het boek tevens enkele inleidende hoofdstukken waarin wordt stilgestaan bij de verschillende samenwerkingsvormen en de voor- en nadelen van deze vormen. Tevens bevat het boek een uitgebreid analysehoofdstuk, waarin de balans wordt opgemaakt op basis van de twaalf casusbeschrijvingen. Het boek is tot stand gekomen door een samenwerking tussen SeinstravandeLaar B.V. en het programma Krachtig Bestuur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Voor vragen of opmerkingen over deze casusbeschrijving of het boek ‘Samen sterker’ kunt u contact opnemen met Stan van de Laar. Stan is auteur van de publicatie en verrichte tevens het onderzoek dat aan dit boek ten grondslag ligt. Stan is bereikbaar via 06 – 303 72 997 of
[email protected]. ‘Samen sterker’ is uitgegeven door Eburon (ISBN 978-90-5972-464-8) en onder andere verkrijgbaar via www.eburon.nl, www.seinstravandelaar.nl en www.managementboek.nl.
