5. téma
Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů 5.3. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů 5.4. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání
5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace •
•
Každý inovační záměr musí být ekonomicky proveditelný - organizace musí mít a/nebo získat dostatečný objem finančních prostředků na investice, nezbytné pro provedení zvoleného záměru, pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Organizace proto musí před realizací určitého inovačního (podnikatelského) záměru provést důslednou finanční rozvahu: – Úspěšné uskutečnění zvoleného inovačního záměru je většinou podmíněno navýšení hodnoty aktiv organizace, která tento záměr realizuje. Tento požadavek však současně vede ke zvýšení jejích pasiv. – Uskutečněním určitého inovačního záměru musí organizace vždy sledovat zvýšení úrovně své podnikatelské výkonnosti a tím také navýšení její hodnoty. – Organizace přitom většinou musí většinou získat pro účely krytí investičních potřeb realizace svého inovačního záměru cizí kapitál. Především proto, aby nedošlo k nežádoucímu poklesu úrovně její likvidity.
INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv
LIKVIDITA Zabezpečení trvale dostatečné výše volných peněžních prostředků
Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace
Cizí kapitál Splácení závazků ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci inovačních řešení
Výplata dividend
•
•
•
•
Organizace má pro krytí nákladů, nutných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, k dispozici dvě základní možnosti: – využití vlastních výnosů, přidělených do několika interních fondů, které představují vlastní zdroje investičního kapitálu; – využití cizího kapitálu. K tvorbě vlastních zdrojů investičního kapitálu organizace využívá především odpisy a nerozdělený zisk. Většinou však ani velké a ekonomicky silné subjekty nepracují pouze s vlastním investičním kapitálem. Malé a střední firmy musí spoléhat na využití cizího kapitálu téměř vždy. Organizace musí využít cizí kapitál v situacích, kdy jí připravený inovační záměr není efektivně a komplexně proveditelný bez využití dodatečných finančních zdrojů. Přitom se nemusí jednat pouze o splnění podmínky ekonomické proveditelnosti záměru, ale využití cizího kapitálu si často vyžaduje také plnění dalších podmínek proveditelnosti inovačního záměru (Např. organizace nemůže bez určitých investic dodržet termín vstupu inovace na cílový trh apod.). Organizace přitom musí nezávisle na zdrojích investičního kapitálu realizovat svůj inovační záměr s nejnižšími možnými náklady tak, aby výnosy z prodeje nových produktů zajistily ziskovost inovace již od prvních fází komercializace inovačního řešení.
S jakými informacemi musí pracovat management organizace při financování inovačních aktivit? • • • • •
S informacemi o majetkové (aktiva) a kapitálové (pasiva) struktuře organizace obsaženými v rozvaze (BS = Balance Sheet). S informacemi o výnosech (zisku) a ztrátách zahrnutými ve výsledovce organizace (PL = Profit and Loses Report) S informacemi o vývoji finančních toků a výši peněžní zásoby organizace, představovanými výkazem příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. Tyto informace je možné získat v organizaci samotné (kontrolní procesy a měření podnikatelských výsledků), od strategických partnerů (včetně investorů), od finančních institucí, z datových základen podnikatelských sdružení a také z veřejných informačních zdrojů (i z medií).
BS - Rozvaha aktuální zhodnocení toho, co organizace vlastní ve srovnání s jejími závazky • •
Aktiva: vše, do čeho organizace investovala za účelem generování výnosů. Pasiva: zdroje, ze kterých byla tato aktiva pořízena. AKTIVA • Stálá aktiva:
PASIVA • Dlouhodobá pasiva:
– hmotný majetek – nehmotný majetek – finanční majetek
•
– vlastní zdroje: základní jmění, kapitálové fondy, nerozdělený zisk minulých let, hospodářský výsledek běžného roku – cizí zdroje: dlouhodobé závazky
Oběžná aktiva: – zásoby – pohledávky – peníze
•
Oběžná pasiva: – krátkodobé závazky a úvěry – nezaplacené daně a odvody
Čistý pracovní (provozní) kapitál = Oběžná aktiva - Oběžná pasiva
PL: Výsledovka přehled výsledků hospodaření organizace za určité období (obvykle 1 roku); informace o výnosech, které organizace v tomto období získala, a o nákladech, které na získání těchto výnosů musela vynaložit Tržby z prodeje produktů/služeb - přímé (variabilní) náklady ----------------------------------------------------------------------------------Příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku (přidaná hodnota) - fixní náklady ----------------------------------------------------------------------------------Provozní zisk (EBIT) - placené úroky a další finanční náklady ----------------------------------------------------------------------------------Zdanitelný zisk (výsledek hospodaření z běžné činnosti) - daně ----------------------------------------------------------------------------------Zisk po zdanění - (+) mimořádné položky ----------------------------------------------------------------------------------Čistý zisk (výsledek hospodaření za určité období)
Výdělečná síla organizace
Vhodná míra zadlužení organizace Využití cizího kapitálu je většinou výhodnější než investovat do rozvoje podnikání pouze vlastní kapitál. Pásmo optimální výše zadlužení nejvýhodnější kapitálové struktury
Pokles, způsobený zvyšováním nákladů finanční tísně při zvyšujícím se zadlužení organizace
Navýšení vyvolané působením daňového štítu na snižování vlastních nákladů zadlužené organizace
Výdělečná síla nezadlužené organizace, jejíž podnikání je financováno pouze z vlastních zdrojů
Míra zadlužení organizace: poměr cizí/vlastní kapitál
Ztráty
Oblast ziskovosti
Výnosy
BOD ZVRATU
Náklady (B)
variabilní
Náklady (A)
fixní
Výše finančního ocenění
Bod zvratu - vztah mezi výnosy a náklady firmy determinuje ziskovost inovace
MA
MB
Objem prodeje
CF: Výkaz o finančních tocích přehled o příjmech a výdajích v určitém období (cyklu obnovy finančních toků) a o výši peněžní zásoby organizace, která musí být trvale likvidní •
•
•
Výnosy jsou účetní pojem, vznikají okamžikem odeslání faktury zákazníkovi; příjem (inkaso peněz!) reálně vzniká později, teprve až zákazník fakturu uhradí. Likvidita (existence disponibilní finanční zásoby) je pro organizaci mnohem důležitější než ziskovost jejího podnikání. Organizace může být vysoce zisková (účetně), ale přesto nemusí být likvidní (reálně schopná dostát svým závazkům), pokud většinu jejích výnosů představují dosud neuhrazené pohledávky. Při snaze získat investora pro realizaci slibného inovačního záměru proto musí organizace garantovat nejenom ziskovost inovace, ale spolu s tím musí garantovat také reálnost dlouhodobé prognózy finančních toků, tedy zabezpečení bezpečné úrovně likvidity.
Cyklus obnovy peněžních toků organizace Nákup materiálu a zásob od dodavatelů
Prodej produktů/služeb
Doba obrátky provozního kapitálu
Doba splatnosti závazku
Vyrovnání závazků vůči dodavatelům
Doba splatnosti pohledávky
Cyklus obnovy finančních toků
Peněžní příjmy od zákazníků
5.2. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů •
•
•
Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: – v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), – v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), – v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). Tato rizika je nutno předvídat, identifikovat včas jejich vznik a odhalit příčiny těchto rizik, redukovat možné negativní dopady jejich vzniku a připravit se na likvidaci negativních důsledků naplněných rizik.
Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání: •
•
•
Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce – nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; – chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; – špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce – nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; – nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu – nesolventnost zákazníků; – inflace a vývoj měnových kursů; – legislativní úpravy.
Management hlavních rizik inovačního podnikání •
•
•
•
Všechna rizika mají (pokud dojde k jejich naplnění) negativní dopady na hospodaření organizace, způsobené vlivem kauzálních vazeba mezi tvorbou výnosů a dalšími perspektivami inovačního podnikání. Vedení organizace proto musí přijmout opatření, která povedou k eliminaci možnosti naplnění potenciálních podnikatelských (inovačních!) rizik a/nebo alespoň k minimalizaci jejich negativních dopadů na vnitřní prostředí organizace. Prevence vzniku podnikatelských rizik je představována souborem opatření, která eliminují příčiny možných rizik v interních procesech organizace vhodnou modifikací jejich pojetí. Finanční krytí nákladů na provádění preventivních opatření je obvykle zabezpečeno ze zdrojů provozního kapitálu.
•
•
•
•
•
Rizika, jejichž vznik nemůže organizace ovlivnit, musí její vedení akceptovat jako součást podnikání a zajistit přípravu vhodné reakce organizace na situaci, kdy k naplnění rizik této kategorie dojde. Minimalizaci negativních důsledků naplněných rizik této kategorie musí organizace zajistit – provedením předem připravených nápravných opatření (spuštěním krizového režimu); – zajištěním následné likvidace negativních dopadů naplněného rizika. Vedení organizace musí při akceptování přijatelných podnikatelských rizik vytvářet kapitálové rezervy pro krytí nákladů na realizaci nápravných opatření a aktivit, spojených s likvidací negativních dopadů naplněného rizika. Akceptování rizik proto zvyšuje nároky na dlouhodobá pasiva organizace. Při posilování dlouhodobých pasiv musí vedení organizace využívat kapitálové zdroje, které jsou levnější než vlastní jmění nebo dlouhodobé bankovní úvěry. Významným zdrojem finančních prostředků pro krytí aktivit, spojených s následnou likvidací škod je také pojištění podnikatelských rizik, které by mělo vedení organizace účelně využívat.
Klíčové faktory, podle kterých investor hodnotí rizikovost investice do inovačního podnikání organizace 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnosti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimo-bilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktuální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvládnout podobné situace.
Strukturovaný přístup k hodnocení technologických rizik inovačního řešení Jak může volba technického řešení nových produktů/služeb ovlivnit úspěšnost inovačního podnikání organizace? Může být progresivní technologie inovačního řešení zdrojem podnikatelských rizik? Metodický postup vyhledání odpovědí na výše uvedené otázky je představen čtyřmi základními kroky: 1. Pochopit podnikatelský potenciál nové technologie. 2. Identifikovat zákazníky, kteří novou technologii mohou efektivně využít k provedení práce, kterou jim inovační řešení umožní. 3. Odhadnout jak nová technologie ovlivní dynamiku vývoje trhu, na kterém působí potenciální zákazníci (a jak změní strukturu jejich hodnotového řetězce). 4. Formulovat strategii, zaměřenou na účelnou komercializaci příležitosti (či na účinnou obranu proti hrozbě) vznikající díky aplikaci nové technologie.
Rizika generující přidanou hodnotu vers. pasivní rizika •
•
•
•
Strategické úvahy vrcholového managementu organizace se většinou řídí hledáním nejlepší odpovědi na otázku: Jaká aktiva a jaké způsobilosti v jejich užití umožní organizaci získat převahu nad jejími rivaly? Mnohdy však takto uvažující manažeři zapomínají posuzovat stejným prizmatem možností získat určité konkurenční výhody také podnikatelská rizika, kterým musí organizace čelit. Přitom ke krytí všech rizik (přidávajících hodnotu i pasivních) musí organizace vytvářet kapitálové rezervy (polštář tlumící dopady možných rizik); výhodné je, je-li představovaný většinou dosud nevyrovnanými závazky organizace. Ve skutečnosti je v mnoha organizacích často využívána ke krytí rizik, doprovázejících realizaci jejich inovačních aktivit podstatná část dlouhodobých pasiv. Způsobem, při kterém negenerují přidanou hodnotu v očekávané výši nebo jí negenerují vůbec.
Vyrovnání se s působením finančních rizik •
•
•
•
Podstatou účelného využívání dlouhodobých pasiv je vytváření minimálních kapitálových rezerv ke krytí rizik, spojených s realizací podnikatelských aktivit s vysokým potenciálem generování přidané hodnoty, a eliminace kapitálového polštáře, sloužícího ke krytí pasivních (nepřinášejících přidanou hodnotu) rizik. Tato orientace využití kapitálových zdrojů organizace nijak nezvyšuje úroveň jejích finančních rizik, kterým musí čelit při realizaci svých inovačních záměrů. Pouze nutí vedení organizace akceptovat jiný typ s tím spojených podnikatelských rizik. Vhodné pojetí managementu finančních rizik přitom organizaci umožní uvolnit podstatnou část jejích dlouhodobých pasiv ke krytí strategických (inovačních) aktivit, generujících přidanou hodnotu a umožňujících rozvoj jejího podnikání. Organizace přitom nemusí rozšiřovat objem svých pasiv a není tak nucena zvyšovat své dlouhodobé závazky.
Jaké levnější kapitálové zdroje může organizace využít ke krytí svých finančních rizik? • • • • •
Kontokorentní úvěr (výhodné krytí fluktuace požadavků na výši provozního kapitálu) Finanční leasing (pořízení nových aktiv, vyžádaných vývojem nových technologií) Půjčky na nemovitosti - hypotéky (představují relativně bezpečnou půjčku) Faktoring (odprodej pohledávek před lhůtou splatnosti) Forfaiting (odprodej budoucích výnosů z uzavřeného kontraktu)
5.3. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů •
•
•
Existuje celá řada finančních kritérií, která více či méně přesně ilustrují dosaženou efektivnost investic do realizace inovačních záměrů organizace. Vypočtené hodnoty zvolených kritérií však nemají vypovídací hodnotu samy o sobě, ale musí být posuzovány v kontextu kauzálních vazeb jejich konstrukce na kritické faktory úspěchu ve všech čtyřech základních perspektivách inovačního podnikání. Má-li být zjištěná hodnota zvoleného ukazatele efektivnosti investice správně interpretována, musí subjekt provádějící hodnocení dobře porozumět obecným principům podnikání v oboru a konfrontovat zjištěnou hodnotu s hodnotami stejného ukazatele v případech dalších subjektů, které v tomto oboru také podnikají. Hodnotit efektivnost investice do realizace inovačního záměru podle pouze jednoho (vesměs finančního) ukazatele není postačující. Hodnocení se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných ukazatelů a předmětem hodnocení nejsou jenom vypočtené hodnoty každého z ukazatelů, ale také jejich vzájemná korelace.
•
•
Zjištěná hodnota každého ze zvolených ukazatelů je přitom pouze aktuálním snímkem výsledků inovačního podnikání v okamžiku hodnocení. Rozhodujícím ukazatelem efektivnosti investice do realizace určitého inovačního záměru organizace jsou však vývojové trendy hodnoty zvoleného ukazatele. Zhodnocení vynaložené investice je totiž podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů/služeb, který nesmí být pouze konjunkturální (dočasný), ale musí mít dlouhodobý charakter - ve všech rozvojových fázích životního cyklu inovace po jejím vstupu na cílový trh.
V této souvislosti je nutné upozornit na slabinu hodnocení efektivnosti investic do realizace inovačního záměru organizace prostřednictvím finančních ukazatelů: Klasické finanční výkazy (jako BS, PL a CF) nejsou schopny zachytit důsledky chybných podnikatelských rozhodnutí. Zdravý rozum však říká, že finanční pokuta ztracené příležitosti není o nic méně reálná (a významná) jenom proto, že se neprojeví v obsahu některého z finančních výkazů, využívaných pro účely managementu hospodaření organizace.
Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy • Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva • Rentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje • Likvidita = (peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva)/krátkodobé závazky • Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva ------------------------------------------------------------------------------------------------------• ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady • Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) • ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál • ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál ------------------------------------------------------------------------------------------------------• Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál • Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje • Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje
•
•
První skupina ukazatelů slouží k hodnocení toho, jak realizace inovačního záměru přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace a tím i ke zvýšení její podnikatelské výkonnosti. – Je hodnocen nárůst výdělečné síly organizace (vyvolaný vstupem inovace na trh) a míra zvýšení rentability tržeb. Hodnota rentability tržeb však musí být posuzována i z hlediska toho, jak se liší od hodnoty, která je v oboru běžná, a také od hodnot rentability, vykazované lídry v oboru. – Dalším hlediskem hodnocení je to, jak se vyvíjí finanční zdraví organizace. Realizace inovačního záměru by neměla snižovat její likviditu, ani zvyšovat její zadluženost. Druhá skupina ukazatelů umožňuje hodnotit jak se realizace inovačního záměru odráží v hospodaření organizace. – Rentabilita investice (jednorázových nákladů) do zabezpečení vstupu inovace na trh musí být vyšší než je to v oboru běžné, stejně jako doba její návratnosti nesmí být delší než je běžná úroveň návratnosti investic v oboru podnikání organizace. – Ukazatele rentability kapitálu (ROCE i ROE) pak slouží k porovnání příspěvku komercializace inovačního řešení k vylepšení výsledku hospodaření organizace jako celku.
•
Třetí skupina ukazatelů je využívána k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit organizace, představovaných zhodnocením investic do realizace každého z připravených inovačního záměru. – Inovace musí vést ke snižování objemu finančních prostředků vázaných v jednom cyklu obnovy finančních toků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení úrovně obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. – Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Nedojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení míry ziskovosti organizace, pak hodnocená inovace k naplnění tohoto cíle nepřispívá, spíše naopak. – Hodnocení finančních efektů z realizace inovačního záměru nemůže být komplexní, není-li jeho součástí hodnocení přínosu komercializace inovačního nápadu na kapitálové výnosy vlastníků organizace, kteří do jejího podnikání vložili (mnohdy dost velký) k tomu potřebný kapitál.
Jak na investici do realizace inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor? •
•
Uplatňuje tři nefinanční kritéria: – Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? – Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? – Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se podle čtyř finančních kritérií: – Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) – Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). – Úroveň ziskovosti inovace. – Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč).
Jak může organizace upoutat zájem finančního investora? •
•
Při hledání finančního investora pro podporu svého inovačního záměru se musí vedení organizace využívat zásady propagace, musí vhodně – informovat potenciální investory o svém zájmu o finanční pomoc; – vysvětlit výhody, které investorovi nabízí a objasnit, co vše investicí může získat a za jakých podmínek; – připomínat podnikatelské schopnost organizace a vlastní důvěryhodnost. Vedení organizace musí přesvědčit potenciální investory také o svých schopnostech zajistit úspěšný prodeje nabízených nových produktů/služeb: – prokázat že organizace disponuje vhodnými distribučními cestami s potřebnou kapacitou; – prokázat, že organizace je schopna úpravami nabízených produktů/služeb schopna rychle a pružně reagovat na změny v postojích zákazníků; – přesvědčit o své schopnosti poskytnout klienty požadované garance a zajistit rychlé vyřízení případných stížností a reklamací zákazníků.
Čím musí organizace přesvědčit finanční investory k podpoře jejího inovačního záměru? •
•
Prvním předpokladem získání podpory finančního investora pro realizaci inovačního záměru je záruka výhodné návratnosti vynaložených investic: – Ta je založena na kvalitě připraveného podnikatelského záměru, který slibuje úspěšný vstup inovace na cílový trh. – Také se opírá o smluvní záruky dělby výnosů z dosaženého komerčního úspěchu inovačního nápadu organizace s investorem. Druhým předpokladem získání vhodného finančního investora pro realizaci určitého inovačního záměru je otevřenost v jednání s investorem - organizace nemůže představit jen pozitivní stránky svého záměru, musí také upozornit na jeho slabiny a s nimi spojená rizika případného komerčního neúspěchu. – Některým skupinám investorů riziko investic nevadí, pokud jsou na jeho výši předem upozorněni; řídí se totiž zásadou, že vysoká rizika jsou většinou spojena s možností vysokých zisků.
•
Třetím předpokladem pro získání finančního investora je poskytnutí záruk splacení závazků také v případech neúspěchu inovačního záměru, na jehož podporu byly investice poskytnuty. – Většina finančních investorů proto vyžaduje poskytnutí možnosti působit na vývoj podnikání organizace v zájmu zvýšení ochrany investic vložených do rozvoje jejího jejího podnikání. – Některé organizace se takové (dobrovolné) ztrátě své rozhodovací samostatnosti brání - výsledkem těchto postojů je vesměs nedůvěra finančních investorů k návrhům na realizaci i velmi slibných inovačních záměrů. Získání podpory vhodného finančního investora je pro každou organizaci dlouhodobý a náročný proces rozvíjení vzájemných vztahů a důvěry s tímto partnerem. Důvěru investora lze však rychle a snadno ztratit nevhodným přístupem k jeho požadavkům!
5.4. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání •
•
•
Většina organizace usiluje o snižování vlastních nákladů prostřednictvím racionalizace svých operací (zeštíhlením jejich rozsahu). Přitom usiluje o zvýšení odbytu nabízených produktů/služeb jejich permanentní inovací. Přitom však dochází k tomu, že jejich snahy o inovaci (spojenou s rozšířením sortimentu nabízených produktů/služeb) vedou mnohdy paradoxně ke zvyšování vlastních nákladů organizace - díky zvyšování úrovně komplexnosti operací, které jsou nutné k zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Inovační aktivity organizace, které zvyšují komplexnost sortimentu jí nabízených produktů, tak v mnoha případech vedou k tomu, že návratnost investic do realizace nezbytných inovačních záměrů se snižuje a tím inovační aktivity působí kontraproduktivně: Namísto, aby úspěšné inovace přispívaly ke zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace, jsou příčinou jejího (nežádoucího!) poklesu.
•
•
•
Typickou reakcí většiny organizací na vysoké vlastní náklady je „optimalizace“ jejich operací - zavádění systému řízení kvality, uplatnění metod just-in-time a zeštíhlování výrobních operací. – Většinou jen s dílčími úspěchy; tyto zásahy se zaměřují vždy jen na jednu určitou oblast podnikatelských aktivit organizace. Ale nepostihují příčiny vysoké náladovosti. Jejich zdrojem je stoupající komplexnost operací v jakémkoliv místě hodnotového řetězce. Také systém finančního řízení a jím využívané výkazy nemohou přispět k identifikaci zdrojů zvýšených nákladů (odhalit kauzální souvislost mezi rozšiřováním sortimentu inovací a náklady na komplexnost operací), protože velká část těchto nákladů je považována za náklady fixní. – Ve finančních výkazech jsou zahrnuty nikoliv jako jednicové náklady, ale jako režijní náklady. Vedení organizace musí usilovat o dosažení bodu inovační rovnováhy: stavu, kdy je úroveň zákazníkovy spokojenosti s organizací nabízeným sortimentem produktů/služeb v rovnováze s úrovní komplexnosti operací, kterými organizace vznik této nabídky zajišťuje.
Bod inovační rovnováhy (innovation fulcrum) •
•
•
Kde leží bod inovační rovnováhy organizace? Odpověď na tuto otázku vyžaduje nalezení správných odpovědí na otázky: – Jaká skladba sortimentu nabídky produktů/služeb organizace zajistí nejvyšší výnosy (objemy prodeje) při současné minimalizaci vlastních nákladů? – Jakými způsoby lze úspěšně („dost dobře“) uspokojit diferencované potřeby, přání a požadavky jednotlivých skupin zákazníků? Pravidelná nabídka nových produktů a rozšiřování sortimentu organizací nabízených produktů/služeb zvyšuje požadavky na komplexnost tento vývoj podporujících operací, což vede ke zvyšování nákladů (větší nároky na zásobování, vyšší objemy rozpracované výroby, vyšší úroveň zásob, vyšší pohledávky, ….) a tím i ke snižování zisku. Přitom, zvyšuje-li rozsah realizace svých inovačních řešení, dostává se organizace často nechtěně do situace, kdy její zisky stagnují či se dokonce snižují. Důvod vzniku této situace lze shrnout jednou větou: Organizace překročila úroveň přijatelné komplexnosti jejích operací.
Co zákazníci opravdu chtějí? •
•
Nalezení polohy bodu inovační rovnováhy vyžaduje postupovat od koncového bodu: uvědomit si, jak organizace nahlíží na své zákazníky a hodnotí jejich potřeby. – Vedení organizace si musí jasně uvědomit kolik různých produktů/služeb zákazníci skutečně požadují a pak definovat rozsah operací, které jsou nezbytné pro jejich uspokojení - vymezit minimální stupeň jejich požadované komplexnosti a nepokoušet se o nic víc. Někdy je však pro některé organizace výhodné připustit vyšší stupeň komplexnosti svých operací v zájmu vyváženosti skladby sortimentu nabídky jejich produktů/služeb, optimalizace postupů provádění k jejich vzniku potřebných operací a také snížení rizika výrobních výpadků z titulu absence potřebných skladových položek (nedostačujících zásob).
Koncept „Modelu T“ Název vychází z parafráze výroku H.Forda: U mne si může každý zákazník zvolit automobil libovolné barvy, pokud se rozhodne pro barvu černou! •
• •
Nalezení bodu inovační rovnováhy je spojeno s analytickým postupem: – v prvním kroku je definována nulová základna komplexnosti (model T); – v následujících krocích jsou postupně k této základně přidávány další produkty a je sledován dopad tohoto opatření na vývoj výnosů z prodeje i vlastních nákladů v celém hodnotovém (dodavatelském) řetězci; – pokud od určitého bodu roste výše nákladů rychleji než výnosy z prodeje k modelu T již přidaných (determinovaných) sortimentních položek, došlo k překročení bodu inovační rovnováhy organizace. Identifikace nulové základny odpovídá na otázku: jak by vypadalo podnikání organizace, pokud by se rozhodla nabízet jen jediný produkt/službu? Pouze provedení myšlenkového experimentu vedoucího k omezení šíře sortimentu nabídky mohou manažeři organizace jasně vidět jak komplexnost a šíře nabídky ovlivňuje výnosy i náklady podnikání.
Nalezení „modelu T“ organizace
Stávající šíře sortimentu nabídky
Porozumění tomu, jak se mění interní procesy organizace díky rozšiřování (inovaci) sortimentu jí nabízených produktů/služeb
Někdy je účelné při hledání bodu inovační rovnováhy analyzovat podmínky také v příbuzných oborech!
Postupná eliminace jednotlivých položek sortimentu a hodnocení jejího dopadu na spokojenost zákazníků
Nulová základna komplexnosti nabídky: Model T
Bod inovační rovnováhy organizace
Přidávání dalších položek, jejichž prodej přispívá ke zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků s nabídkou produktů/služeb organizace
Organizace může identifikovat více než jeden „model T“: pokud obsluhuje několik různých zákaznických segmentů * pokud využívá několik různých výrobních procesů * pokud využívá několik různých distribučních kanálů
Organizace musí udržet co nejnižší úroveň komplexnosti svých operací •
•
Nalezení aktuální polohy bodu inovační rovnováhy je pouze prvním krokem k úspěšné volbě, je nutné udržet sortiment nabídky na této úrovni trvale. Prostřednictvím respektování těchto zásad: – Nový produkt, který nahrazuje určitou sortimentní položku nabídky, musí být více ziskový než položka, kterou nahrazuje. – Při rozhodování o šíři sortimentu sledovat možnost modularity technického řešení každého z produktů (zajistit jejich skladbu z univerzálních stavebních modulů). – Zdroje komplexnosti nabídky musí být omezovány již na počátku hodnotového řetězce (nejlépe již v procesech vývoje nového produktu); snižuje to vlastní náklady organizace. Ale pozor! Poloha bodu inovační rovnováhy se mění při změnách v okolí organizace; je nutné tento vývoj průběžně sledovat a reflektovat na něj pružně a adekvátně.
Náklady na prodávané položky (% z výnosů)
Rozšiřováním sortimentu položku po položce může vedení organizace získat úplný a názorný pohled na to, jak zvyšující se komplexnost nabídky ovlivňuje vlastní náklady a přitom přispívá ke zvyšování výnosů z prodeje.
100
Alternativa B je již překročením bodu inovační rovnováhy organizace
50
Alternativa B: 8 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 400%
80%
Alternativa A: 7 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 100%
40%
20%
Model T 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Počet položek v celkovém sortimentu nabídky
Organizace, kterým se podaří udržet rovnováhu mezi tempem inovací a komplexností operací, nutných k zabezpečení jejich úspěšné komercializace, dosahují nižších nákladů při vyšších výnosech z prodeje nabízených produktů/služeb.
Udržení tempa rozvoje vlastního inovačního podnikání v okolí bodu inovační rovnováhy je pro každou organizaci zdrojem konkurenčních výhod (vyšší ziskovost) i příležitostí k rozvoji její podnikatelské výkonnosti (rozšíření pozice na cílových trzích).
