5. téma
Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní poţadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace 5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů 5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů 5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání
Bez vhodné investiční podpory je jakýkoliv inovační záměr nerealizovatelný! •
•
•
•
Úspěšná komercializace inovačního řešení je podmíněna způsobem a mírou investiční podpory realizace inovačního záměru organizace (musí se jednat o tzv. dobrou investici) Investice do zajištění úspěšného vstupu inovace na zvolený cílový trh se vesměs zhodnocují rozvojem účelnosti a efektivity (a tím vyvolaným růstem výnosnosti) investičního podnikání. Dobré investice do realizace inovačního záměru organizace charakterizuje trpělivost investora při čekání na zvyšování hodnoty firmy vyvolaného nárůstem rozsahu inovačního podnikání. Zároveň však dobrý investor vyvíjí tlak na maximalizaci ziskovosti inovace jiţ v prvních fázích komercializace inovačního nápadu. O charakteru investice - o tom zda je dobrá nebo špatná - rozhoduje způsob vynaloţení investovaného kapitálu v daném situačním rámci, nikoliv zdroj jeho původu. Dobré i špatné investice mohou pocházet od rizikových stejně jako od konzervativních investorů!
Proč a za jakých podmínek je investiční podpora pro úspěch inovačního podnikání nezbytná? •
•
•
•
Inovační nápad většinou vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k investiční podpoře vstupu inovace na cílový trh - pro uvedení slibného inovačního nápadu do ţivota. Za této situace je pro organizaci jedinou schůdnou cestou k překlenutí nedostatku potřebných finančních zdrojů vyuţití cizího kapitálu k realizaci vlastního nápadu. Představitelé vedení organizace - autora (vlastníka) inovačního nápadu si však přitom musí v plném rozsahu uvědomit, ţe svým rozhodnutím o vyuţití cizího kapitálu pro účely vlastního inovačního (podnikatelského) nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného komerčního úspěchu inovace s poskytovatelem kapitálu. Spojení inovačního nápadu a investičního kapitálu je strategickým partnerstvím organizací s různými individuálními cíli. Aby toto partnerství bylo úspěšné, musí oba partneři respektovat to, ţe v tomto vztahu platí ustálená pravidla a oboustranně závazné podmínky!
Několik zásad, kterými se musí řídit úvahy o financování inovačního (podnikatelského) záměru •
•
Rozhodnutí o financování inovačního záměru není pouze rozhodnutím o způsobech hospodaření organizace, má mnohem širší dopady: musí být koncipováno podnikatelsky! Cizí kapitál, vyuţívaný ke krytí vstupu inovace na cílový trh potřebných investic je investorem poskytován komerčně: organizace proto musí splatit nejenom dluh, ale také cenu peněz, které zadluţením získala. Finanční instituce, které mohou poskytnout potřebný kapitál, nejsou ani charitativní organizace, ani nemají povinnost poskytovat kapitál komukoliv na poţádání. Jsou to podnikatelské subjekty, které obchodují se specifickým typem zboţí - s penězi - a jejich cílem je zcela přirozeně: vydělat na uzavřených obchodech. – Cena do rozvoje inovačního podnikání investovaného kapitálu je přitom tím vyšší, čím vyšší je podnikatelské riziko inovačního záměru, který je finanční institucí kapitálově podporován. – Cizí kapitál však můţe organizace pro realizaci svého inovačního záměru získat pouze tehdy, přesvědčí-li zvolenou finanční instituci, ţe je schopna dluh uhradit za podmínek, které budou výhodné pro investora (nezávisle na tom, zda budou výhodné také pro realizátora inovačního záměru).
•
•
Finanční instituce, od kterých mohou podnikatelské subjekty získat prostředky na investice do připravených inovačních záměrů, jsou většinou ekonomicky mnohem silnější neţ tyto subjekty inovačního podnikání a také své síly ve vztahu „investor-dluţník“ využívají. – Aby finanční instituce získaly záruku, ţe se jimi investovaný kapitál účelně zhodnotí, vyhrazují si obvykle právo kontrolovat jeho pouţívání či dokonce (přímo nebo nepřímo) ovlivňovat inovační podnikání organizace. Při vyjednávání s finanční institucí o poskytnutí potřebného investičního kapitálu musí organizace předpokládanému investorovi předem poskytnout i poměrně důvěrné informace o svém majetku, o hospodářské situaci a také poskytnout garance o předpokladech (podnikatelských) dostát svým závazkům. A spoléhat na to, ţe investor tyto informace nezneuţije k jiným účelům.
Pro volbu vhodné metodiky vyuţitelné pro získávání cizího kapitálu neexistuje ţádný univerzální návod. Volba vhodného finančního nástroje k získání cizího kapitálu potřebného pro podporu realizace určitého inovačního záměru je závislá na individuálních podmínkách organizace, na příslibech výhod představených moţnými investory a především na stavu podnikatelské výkonnosti organizace a jeho předpokládaném rozvoji po úspěšném vstupu inovace na cílový trh.
VE SLOŢITĚJŠÍCH INVESTIČNÍCH PŘÍPADECH JE PRO VĚTŠINU ORGANIZACÍ VÝHODNĚJŠÍ VYUŢÍT PŘI ROZHODOVÁNÍ O VOLBĚ VHODNÉHO INVESTORA SLUŢEB FINANČNÍHO PORADCE.
5.1. Základní poţadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace •
•
Kaţdý inovační záměr musí být ekonomicky proveditelný - organizace musí mít a/nebo získat dostatečný objem finančních prostředků na investice, nezbytné pro provedení zvoleného záměru, pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Organizace proto musí před realizací určitého inovačního (podnikatelského) záměru provést důslednou finanční rozvahu: – Úspěšné uskutečnění zvoleného inovačního záměru je většinou podmíněno navýšení hodnoty aktiv organizace, která tento záměr realizuje. Tento poţadavek však současně vede ke zvýšení jejích pasiv. – Uskutečněním určitého inovačního záměru musí organizace vţdy sledovat zvýšení úrovně své podnikatelské výkonnosti a tím také navýšení její hodnoty. – Organizace přitom většinou musí většinou získat pro účely krytí investičních potřeb realizace svého inovačního záměru cizí kapitál. Především proto, aby nedošlo k neţádoucímu poklesu úrovně její likvidity.
INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv
LIKVIDITA Zabezpečení trvale dostatečné výše volných peněţních prostředků
Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace
Cizí kapitál Splácení závazků ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci inovačních řešení
Výplata dividend
•
•
•
•
Organizace má pro krytí nákladů, nutných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, k dispozici dvě základní moţnosti: – vyuţití vlastních výnosů, přidělených do několika interních fondů, které představují vlastní zdroje investičního kapitálu; – vyuţití cizího kapitálu. K tvorbě vlastních zdrojů investičního kapitálu organizace vyuţívá především odpisy a nerozdělený zisk. Většinou však ani velké a ekonomicky silné subjekty nepracují pouze s vlastním investičním kapitálem. Malé a střední firmy musí spoléhat na vyuţití cizího kapitálu téměř vţdy. Organizace musí vyuţít cizí kapitál v situacích, kdy jí připravený inovační záměr není efektivně a komplexně proveditelný bez vyuţití dodatečných finančních zdrojů. Přitom se nemusí jednat pouze o splnění podmínky ekonomické proveditelnosti záměru, ale vyuţití cizího kapitálu si často vyţaduje také plnění dalších podmínek proveditelnosti inovačního záměru (Např. organizace nemůţe bez určitých investic dodrţet termín vstupu inovace na cílový trh apod.). Organizace přitom musí nezávisle na zdrojích investičního kapitálu realizovat svůj inovační záměr s nejniţšími moţnými náklady tak, aby výnosy z prodeje nových produktů zajistily ziskovost inovace jiţ od prvních fází komercializace inovačního řešení.
S jakými informacemi musí pracovat management organizace při financování inovačních aktivit? • • • • •
S informacemi o majetkové (aktiva) a kapitálové (pasiva) struktuře organizace obsaţenými v rozvaze (BS = Balance Sheet). S informacemi o výnosech (zisku) a ztrátách zahrnutými ve výsledovce organizace (PL = Profit and Loses Report) S informacemi o vývoji finančních toků a výši peněţní zásoby organizace, představovanými výkazem příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. Tyto informace je moţné získat v organizaci samotné (kontrolní procesy a měření podnikatelských výsledků), od strategických partnerů (včetně investorů), od finančních institucí, z datových základen podnikatelských sdruţení a také z veřejných informačních zdrojů (i z medií).
BS - Rozvaha aktuální zhodnocení toho, co organizace vlastní ve srovnání s jejími závazky • •
Aktiva: vše, do čeho organizace investovala za účelem generování výnosů. Pasiva: zdroje, ze kterých byla tato aktiva pořízena. AKTIVA • Stálá aktiva:
PASIVA • Dlouhodobá pasiva:
– hmotný majetek – nehmotný majetek – finanční majetek
•
– vlastní zdroje: základní jmění, kapitálové fondy, nerozdělený zisk minulých let, hospodářský výsledek běţného roku – cizí zdroje: dlouhodobé závazky
Oběţná aktiva: – zásoby – pohledávky – peníze
•
Oběţná pasiva: – krátkodobé závazky a úvěry – nezaplacené daně a odvody
Čistý pracovní (provozní) kapitál = Oběţná aktiva - Oběţná pasiva
PL: Výsledovka přehled výsledků hospodaření organizace za určité období (obvykle 1 roku); informace o výnosech, které organizace v tomto období získala, a o nákladech, které na získání těchto výnosů musela vynaloţit Trţby z prodeje produktů/sluţeb - přímé (variabilní) náklady ----------------------------------------------------------------------------------Příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku (přidaná hodnota) - fixní náklady ----------------------------------------------------------------------------------Provozní zisk (EBIT) - placené úroky a další finanční náklady ----------------------------------------------------------------------------------Zdanitelný zisk (výsledek hospodaření z běţné činnosti) - daně ----------------------------------------------------------------------------------Zisk po zdanění - (+) mimořádné položky ----------------------------------------------------------------------------------Čistý zisk (výsledek hospodaření za určité období)
Výdělečná síla organizace
Vhodná míra zadluţení organizace Vyuţití cizího kapitálu je většinou výhodnější neţ investovat do rozvoje podnikání pouze vlastní kapitál. Pásmo optimální výše zadluţení nejvýhodnější kapitálové struktury
Pokles, způsobený zvyšováním nákladů finanční tísně při zvyšujícím se zadluţení organizace
Navýšení vyvolané působením daňového štítu na sniţování vlastních nákladů zadluţené organizace
Výdělečná síla nezadluţené organizace, jejíţ podnikání je financováno pouze z vlastních zdrojů
Míra zadluţení organizace: poměr cizí/vlastní kapitál
Ztráty
Oblast ziskovosti
Výnosy
BOD ZVRATU
Náklady (B)
variabilní
Náklady (A)
fixní
Výše finančního ocenění
Bod zvratu - vztah mezi výnosy a náklady firmy determinuje ziskovost inovace
MA
MB
Objem prodeje
CF: Výkaz o finančních tocích přehled o příjmech a výdajích v určitém období (cyklu obnovy finančních toků) a o výši peněţní zásoby organizace, která musí být trvale likvidní •
•
•
Výnosy jsou účetní pojem, vznikají okamţikem odeslání faktury zákazníkovi; příjem (inkaso peněz!) reálně vzniká později, teprve aţ zákazník fakturu uhradí. Likvidita (existence disponibilní finanční zásoby) je pro organizaci mnohem důleţitější neţ ziskovost jejího podnikání. Organizace můţe být vysoce zisková (účetně), ale přesto nemusí být likvidní (reálně schopná dostát svým závazkům), pokud většinu jejích výnosů představují dosud neuhrazené pohledávky. Při snaze získat investora pro realizaci slibného inovačního záměru proto musí organizace garantovat nejenom ziskovost inovace, ale spolu s tím musí garantovat také reálnost dlouhodobé prognózy finančních toků, tedy zabezpečení bezpečné úrovně likvidity.
Cyklus obnovy peněţních toků organizace Nákup materiálu a zásob od dodavatelů
Prodej produktů/sluţeb
Doba obrátky provozního kapitálu
Doba splatnosti závazku
Vyrovnání závazků vůči dodavatelům
Doba splatnosti pohledávky
Cyklus obnovy finančních toků
Peněţní příjmy od zákazníků
Rozpočet nákladů na realizaci inovačního záměru •
•
•
•
Rozpočet nákladů, které musí být vynaloţeny v průběhu realizace inovačního záměru - přípravy úspěšného vstupu inovace na cílový trh musí zohlednit finanční nároky provedení všech aktivit a opatření, vedoucích k vytýčeným cílům záměru. Zpracování rozpočtu se musí řídit běžnými rozpočtovými pravidly, musí respektovat samostatné zpracování jednotlivých nákladových kategorií, musí zohlednit daňové a odvodové povinnosti a také pracovat s nezbytnými rezervami pro krytí realizačních rizik. Rozpočet musí být zpracován pro každou etapu postupu samostatně s tím, ţe pro kaţdou následující etapu musí být zpřesňován - na základě postupného zpřesňování úvodní představy o cestě ke konečnému úspěchu zvoleného inovačního řešení. Inovační záměr je ve své podstatě sloţitý projekt, proto je nutné v rozpočtu uvaţovat i s náklady na řízení projektu; čím je projekt sloţitější, tím větší podíl (u záměru, zaloţeném na podstatných inovacích je tento podíl vyšší neţ 50%) na celkovém rozpočtu představují administrativní náklady, nezbytné pro účelnou koordinaci jednotlivých aktivit a opatření spojených s přípravou vstupu inovace na cílový trh.
•
•
Při sestavování rozpočtu se organizace nesmí omezit jen na přímé náklady, spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých programů scénáře uvádění inovačního řešení do ţivota. Rozpočet musí zohlednit také: – nepřímé náklady, nutné k pokrytí výdajů spojených s řízením a administrativní podporou inovačního projektu, s vyhledáváním a nákupem potřebných informací, s přípravou výběrových řízení a se zajištěním zdrojů cizího kapitálu; – vyvolané náklady, nutné pro krytí dodatečných výdajů na sanaci dosavadního podnikání organizace - její podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout ani jinak utrpět uváděním inovačního záměru do praxe; – zbytkové náklady, představované dosud neodepsanou hodnotou hmotných aktiv, kterých se organizace zbavuje z důvodu modernizace své technologie, vyvolané poţadavky efektivního provedení inovačního záměru. Do rozpočtu musí být zahrnuty také náklady, spojené se subdodávkami prací a sluţeb, které při realizaci inovačního záměru organizace nakupuje od externích dodavatelů - buď pro nedostatek vlastních kapacit anebo proto, ţe není v jejích technických a provozních moţnostech potřebné práce a sluţby zajistit vlastními silami.
Hodnocení výhodnosti investic do realizace inovačního záměru •
•
Při hodnocení výhodnosti investice se uplatňují tři základní kritéria: – výnosnost investice: vyjádřená vztahem mezi vynaloţenými náklady a získanými výnosy; – rizikovost investice: míra pravděpodobnosti dosaţení očekávaných výnosů; – doba splacení: rychlost přeměny investice na peněţní prostředky. Postup hodnocení výhodnosti investice je moţné rozdělit do čtyř základních kroků: – odhad výše investičních nákladů na přípravu vstupu inovace na cílový trh; – prognóza budoucích výnosů z komerčního úspěchu inovace a budoucích finančních toků, včetně ocenění rizika těchto prognóz; – výpočet nákladů na investiční kapitál, získaný pro účely krytí odhadnutých investičních nákladů; – výpočet hodnot zvolených ukazatelů finanční analýzy a jejich porovnání s ukazateli odvětví resp. zvolených objektů benchmarkingu.
5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace •
•
•
•
Inovační záměry organizace se orientují na: – identifikaci charakteristik cílových segmentů trhu, jejichţ zákazníky chce organizace uspokojit nabídkou nových produktů/sluţeb; – vývoj a vznik produktů/sluţeb, které svými vlastnostmi odpovídají charakteristikám zákazníků na zvolených cílových segmentech trhu. Manaţeři proto musí identifikovat kritické procesy v jejichţ provádění musí organizace excelovat, pokud má dosáhnout vytýčené strategické cíle svých inovačních záměrů a získat zákazníky na zvolených cílových segmentech trhu. Při identifikaci těchto kritických procesů musí manaţeři respektovat existenci kauzální vazby mezi výnosy dosahovanými realizací inovačních záměrů a na jejich získání vynaloţenými náklady. Musí přitom překonat konvenční pojetí managementu, zaměřené převáţně na monitorování a vylepšování nákladů, kvality a průběţných dob existujících podnikatelských procesů.
Kauzální vazba mezi tvorbou výnosů a vynaloţenými náklady ROCE (Míra návratnosti investovaného kapitálu) FINANČNÍ PERSPEKTIVA
Loajalita zákazníka Podmínky dodávky ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
Kvalita procesů
Procesní cyklus
PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ
Způsobilosti pracovníků PERSPEKTIVA UČENÍ SE A ROZVOJE
•
•
•
V organizaci musí existovat komplexní a jednotný systém kontroly a řízení interních procesů, jehoţ působením dojde prostřednictvím zvyšování kvality operací, zvyšování úrovně zákaznického servisu a díky nabídce lepších produktů k vylepšení jejích hospodářských výsledků prostřednictvím vyšších prodejů, vyšší ziskové marţe, lepšímu vyuţití aktiv a sníţení vlastních nákladů; k vylepšení finanční perspektivy organizace. Kauzální řetězec vazeb mezi výnosy a náklady je východiskem pro uplatnění metodologie BSC (Balanced Scorecard), která je primárně orientována na zajištění zdravého hospodaření organizace (její finanční situace). Proto všechny ukazatele, které hodnotí účinnost jednotlivých perspektiv musí mít silnou kauzální vazbu na ukazatele hospodaření - na atributy finanční perspektivy. Tato metodologie úspěšně vyuţívá hodnocení ukazatelů finanční perspektivy v kontextu jejich kauzálních vazeb na ukazatele dalších třech perspektiv; umoţňuje vedení organizace vyhnout se chybným rozhodnutím, vyvolanými autonomními poţadavky na vylepšení hodnot krátkodobých ukazatelů hospodaření pouze v oblasti managementu financí.
Perspektiva interních procesů: Obecný model hodnotového řetězce organizace Inovační procesy
Provozní operace
Poprodejní servis
Management rizik Identifikace potřeb zákazníka
Vytváření cílového trhu
Tvorba Vznik nových distribučních produktů kanálů
Marketing Distribuce a a prodej servis
Upevnění Uspokojení vztahů se potřeb zákazníky zákazníka
Management podnikání STRATEGICKÁ TÉMATA:
Zaměření na výnosné segmenty STRATEGICKÉ UKAZATELE:
Kvalita podílu na trhu (ziskovost různých cílových segmentů)
Navykání zákazníka na distribuční kanály % výnosů z prodeje nových produktů na celkových výnosech
Zajištění kvality sluţeb
Cross-sell
Spokojenost zákazníků
Podíl cross-sell na celkových výnosech
Spokojenost dealerů
Výše nových prodejů na jednoho prodejce
•
•
•
•
BSC je nástrojem prezentace podnikatelské (inovační) strategie organizace, kdyţ vymezuje vztah dlouhodobých cílů hospodaření k realizaci souboru finančních, komerčních (zákaznická perspektiva), provozně-technických a organizačních (perspektiva interních procesů) a personálních i motivačních (perspektiva učení se a rozvoje) opatření, jejichţ splnění povede k dlouhodobé podnikatelské prosperitě organizace. Na rozdíl od pojetí konvenčního managementu podnikatelských aktivit se management hodnotového řetězce zaměřuje na efektivnost interních procesů ve vztahu k jejich příspěvku k dosaţení cílů hospodaření organizace a vysoké úrovně spokojenosti zákazníků. Všechny ukazatele, slouţící k hodnocení účinnosti jednotlivých perspektiv BSC, přitom musí být v účelové kauzální vazbě na tvorbu hodnot jednoho či několika ukazatelů, vyuţívaných k hodnocení účinnosti finanční perspektivy organizace. Management provozních operací se v této situaci musí zaměřit na minimalizaci průběţných dob jejich trvání a na maximalizaci efektivity operačního cyklu (hodnoty MCE). – Průběţná doba = (procesní + inspekční + dopravní + ztrátový) čas – MCE = Procesní čas/Průběţná doba
Strategické ukazatele hodnocení účinnosti finančního hospodaření organizace Kategorie strategických ukazatelů
Nárůst prodejů na jednotlivých segmentech Podíl nových produktů/sluţeb resp. nových zákazníků na celkových výnosech
Výnosy na zaměstnance
Rozvoj
Vyuţití zdrojů Poměr investic a celkových výnosů Podíl investic do výzkumu a vývoje
Uchování
Sniţování nákladů Zvyšování produktivity
Podíl cílových zákazníků na celkových výnosech Cross-selling Podíl nových produktů/sluţeb na celkových výnosech Ziskovost jednotlivých produktů resp. zákazníků
Výše nákladů ve srovnání s náklady konkurentů Míra poklesu nákladů Podíl reţijních nákladů na celkových nákladech
Výše provozního kapitálu Likvidita ROCE klíčových zdrojů Vyuţití aktiv
Sklizeň
Podnikatelská strategie
Růst výnosů
Ziskovost jednotlivých produktů resp. zákazníků Podíl neziskových (ztrátových) zákazníků
Jednicové náklady (na jednotku výstupu, na jednu transakci)
Návratnost Délka peněţního cyklu
•
Finanční cíle představují milníky na cestě k plnění dlouhodobých záměrů hospodaření organizace: zajistit vysokou úroveň zhodnocení do jejího inovačního podnikání vložených kapitálových investic.
•
Metodologie BSC umoţňuje explicitní vymezení finančních cílů organizace prostřednictvím specifikace širšího spektra podnikatelských cílů jednotlivých kategorií jejích podnikatelských aktivit, spojených se vstupem inovace na trh v různých stádiích realizace inovačního záměru.
Zákaznická perspektiva - klíčoví ukazatelé Podíl na trhu
Získávání zákazníků
Výnosnost zákazníků
Udrţení zákazníků
Spokojenost zákazníků HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA = VLASTNOSTI PRODUKTU/SLUŽBY + IMAGE + VZTAHY
Zákazníci: Cílový segment trhu Okrajový segment trhu
Ziskoví
Neziskoví
UDRŢET
TRANSFORMOVAT
MONITOROVAT
ELIMINOVAT
Rámec perspektivy učení se a rozvoje VÝSLEDKY Retence pracovníků
Produktivita pracovníků Spokojenost pracovníků
Způsobilosti lidí
Technologická infrastruktura
Sociální klima
Strategické znalosti Intenzita výcviku Zvyšování dovedností
Strategické technologie Strategické databáze Kodifikace zkušeností Finanční software Patenty, autorská práva
Klíčové rozhodovací cykly Strategická orientace Delegování pravomocí Soulad zájmů Akceptované hodnoty Týmová spolupráce
Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci 1. Priorita orientace na zákazníka posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběţné vylepšování procesů v zájmu dosaţení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibility, coţ umoţňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími produkty/sluţbami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takţe kaţdý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, uskutečňování vize jejího budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umoţňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáţí sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšování produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektováním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospodářské výsledky.
5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů •
•
•
Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vţdy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: – v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého vyuţití), – v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), – v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). Tato rizika je nutno předvídat, identifikovat včas jejich vznik a odhalit příčiny těchto rizik, redukovat moţné negativní dopady jejich vzniku a připravit se na likvidaci negativních důsledků naplněných rizik.
PERCEPCE
Management znalostí aplikace ICT pro provoz MIS
Správné vymezení charakteristik neurčitosti Vhodné rozhodovací techniky
Vyuţívání zpětnovazebních kanálů a participace pracovníků
KOGNITIVITA VYHODNOCENÍ
PŘIJETÍ ROZHODNUTÍ V PODMÍNKÁCH NEURČITOSTI
REALIZACE PŘIJATÉHO ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO DOPADŮ
Příprava rozhodnutí
Rizika rozhodovacích procesů Kvalita informací Kvalita znalostí Kvalita metodiky
Analytický SW, umělá inteligence a vyuţití DSS
Vytvoření podmínek pro revokaci či úpravy přijatých rozhodnutí
Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání: •
•
•
Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce – nesprávná identifikace potřeb a poţadavků cílového segmentu trhu; – chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/sluţeb; – špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce – nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; – nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu – nesolventnost zákazníků; – inflace a vývoj měnových kursů; – legislativní úpravy.
Management hlavních rizik inovačního podnikání •
•
•
•
Všechna rizika mají (pokud dojde k jejich naplnění) negativní dopady na hospodaření organizace, způsobené vlivem kauzálních vazeba mezi tvorbou výnosů a dalšími perspektivami inovačního podnikání. Vedení organizace proto musí přijmout opatření, která povedou k eliminaci moţnosti naplnění potenciálních podnikatelských (inovačních!) rizik a/nebo alespoň k minimalizaci jejich negativních dopadů na vnitřní prostředí organizace. Prevence vzniku podnikatelských rizik je představována souborem opatření, která eliminují příčiny moţných rizik v interních procesech organizace vhodnou modifikací jejich pojetí. Finanční krytí nákladů na provádění preventivních opatření je obvykle zabezpečeno ze zdrojů provozního kapitálu.
•
•
•
•
•
Rizika, jejichţ vznik nemůţe organizace ovlivnit, musí její vedení akceptovat jako součást podnikání a zajistit přípravu vhodné reakce organizace na situaci, kdy k naplnění rizik této kategorie dojde. Minimalizaci negativních důsledků naplněných rizik této kategorie musí organizace zajistit – provedením předem připravených nápravných opatření (spuštěním krizového reţimu); – zajištěním následné likvidace negativních dopadů naplněného rizika. Vedení organizace musí při akceptování přijatelných podnikatelských rizik vytvářet kapitálové rezervy pro krytí nákladů na realizaci nápravných opatření a aktivit, spojených s likvidací negativních dopadů naplněného rizika. Akceptování rizik proto zvyšuje nároky na dlouhodobá pasiva organizace. Při posilování dlouhodobých pasiv musí vedení organizace vyuţívat kapitálové zdroje, které jsou levnější neţ vlastní jmění nebo dlouhodobé bankovní úvěry. Významným zdrojem finančních prostředků pro krytí aktivit, spojených s následnou likvidací škod je také pojištění podnikatelských rizik, které by mělo vedení organizace účelně vyuţívat.
Klíčové faktory, podle kterých investor hodnotí rizikovost investice do inovačního podnikání organizace 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnosti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimo-bilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktuální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvládnout podobné situace.
Strukturovaný přístup k hodnocení technologických rizik inovačního řešení Jak můţe volba technického řešení nových produktů/sluţeb ovlivnit úspěšnost inovačního podnikání organizace? Můţe být progresivní technologie inovačního řešení zdrojem podnikatelských rizik? Metodický postup vyhledání odpovědí na výše uvedené otázky je představen čtyřmi základními kroky: 1. Pochopit podnikatelský potenciál nové technologie. 2. Identifikovat zákazníky, kteří novou technologii mohou efektivně vyuţít k provedení práce, kterou jim inovační řešení umoţní. 3. Odhadnout jak nová technologie ovlivní dynamiku vývoje trhu, na kterém působí potenciální zákazníci (a jak změní strukturu jejich hodnotového řetězce). 4. Formulovat strategii, zaměřenou na účelnou komercializaci příleţitosti (či na účinnou obranu proti hrozbě) vznikající díky aplikaci nové technologie.
Rizika generující přidanou hodnotu vers. pasivní rizika •
•
•
•
Strategické úvahy vrcholového managementu organizace se většinou řídí hledáním nejlepší odpovědi na otázku: Jaká aktiva a jaké způsobilosti v jejich užití umožní organizaci získat převahu nad jejími rivaly? Mnohdy však takto uvaţující manaţeři zapomínají posuzovat stejným prizmatem moţností získat určité konkurenční výhody také podnikatelská rizika, kterým musí organizace čelit. Přitom ke krytí všech rizik (přidávajících hodnotu i pasivních) musí organizace vytvářet kapitálové rezervy (polštář tlumící dopady moţných rizik); výhodné je, je-li představovaný většinou dosud nevyrovnanými závazky organizace. Ve skutečnosti je v mnoha organizacích často vyuţívána ke krytí rizik, doprovázejících realizaci jejich inovačních aktivit podstatná část dlouhodobých pasiv. Způsobem, při kterém negenerují přidanou hodnotu v očekávané výši nebo jí negenerují vůbec.
Vyrovnání se s působením finančních rizik •
•
•
•
Podstatou účelného vyuţívání dlouhodobých pasiv je vytváření minimálních kapitálových rezerv ke krytí rizik, spojených s realizací podnikatelských aktivit s vysokým potenciálem generování přidané hodnoty, a eliminace kapitálového polštáře, slouţícího ke krytí pasivních (nepřinášejících přidanou hodnotu) rizik. Tato orientace vyuţití kapitálových zdrojů organizace nijak nezvyšuje úroveň jejích finančních rizik, kterým musí čelit při realizaci svých inovačních záměrů. Pouze nutí vedení organizace akceptovat jiný typ s tím spojených podnikatelských rizik. Vhodné pojetí managementu finančních rizik přitom organizaci umoţní uvolnit podstatnou část jejích dlouhodobých pasiv ke krytí strategických (inovačních) aktivit, generujících přidanou hodnotu a umoţňujících rozvoj jejího podnikání. Organizace přitom nemusí rozšiřovat objem svých pasiv a není tak nucena zvyšovat své dlouhodobé závazky.
Manaţeři organizace většinou usilují o vysokou pruţnost její kapitálové struktury, ke zvýšení úrovně pasiv však musí získat vhodné investory a platit jim cenu za navýšení kapitálu. Ale platit za vytváření rezervního fondu (kapitálového polštáře) na krytí všech podnikatelských rizik navýšením dlouhodobých pasiv je plýtváním finančních zdrojů organizace. Stejný účinek totiţ můţe mít alternativní rezervní fond, vytvořený díky výhodnějšímu vyuţití levnějších kapitálových zdrojů.
Jaké levnější kapitálové zdroje můţe organizace vyuţít ke krytí svých finančních rizik? • • • • •
Kontokorentní úvěr (výhodné krytí fluktuace poţadavků na výši provozního kapitálu) Finanční leasing (pořízení nových aktiv, vyţádaných vývojem nových technologií) Půjčky na nemovitosti - hypotéky (představují relativně bezpečnou půjčku) Faktoring (odprodej pohledávek před lhůtou splatnosti) Forfaiting (odprodej budoucích výnosů z uzavřeného kontraktu)
Institucionální podpora inovačních aktivit •
Zvýhodněné úvěry Českomoravské záruční a rozvojové banky • Strukturální fondy EU ---------------------------------------------------------• Rizikový kapitál (přímé investice do inovačního podnikání) – Business Angels (pasivní investice) – Venture Capital (aktivní ovlivňování inovačního podnikání) – Burza (emise nových akcií) • Podpora vývozu – EGAP – Záruka (Performance Bond) – Akreditiv ( záruka uskutečněn platby po splnění podmínek obchodního kontraktu)
5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů •
•
•
Existuje celá řada finančních kritérií, která více či méně přesně ilustrují dosaţenou efektivnost investic do realizace inovačních záměrů organizace. Vypočtené hodnoty zvolených kritérií však nemají vypovídací hodnotu samy o sobě, ale musí být posuzovány v kontextu kauzálních vazeb jejich konstrukce na kritické faktory úspěchu ve všech čtyřech základních perspektivách inovačního podnikání. Má-li být zjištěná hodnota zvoleného ukazatele efektivnosti investice správně interpretována, musí subjekt provádějící hodnocení dobře porozumět obecným principům podnikání v oboru a konfrontovat zjištěnou hodnotu s hodnotami stejného ukazatele v případech dalších subjektů, které v tomto oboru také podnikají. Hodnotit efektivnost investice do realizace inovačního záměru podle pouze jednoho (vesměs finančního) ukazatele není postačující. Hodnocení se vţdy musí opírat o skupinu logicky provázaných ukazatelů a předmětem hodnocení nejsou jenom vypočtené hodnoty kaţdého z ukazatelů, ale také jejich vzájemná korelace.
•
•
Zjištěná hodnota kaţdého ze zvolených ukazatelů je přitom pouze aktuálním snímkem výsledků inovačního podnikání v okamţiku hodnocení. Rozhodujícím ukazatelem efektivnosti investice do realizace určitého inovačního záměru organizace jsou však vývojové trendy hodnoty zvoleného ukazatele. Zhodnocení vynaloţené investice je totiţ podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marţí nových produktů/sluţeb, který nesmí být pouze konjunkturální (dočasný), ale musí mít dlouhodobý charakter - ve všech rozvojových fázích ţivotního cyklu inovace po jejím vstupu na cílový trh.
V této souvislosti je nutné upozornit na slabinu hodnocení efektivnosti investic do realizace inovačního záměru organizace prostřednictvím finančních ukazatelů: Klasické finanční výkazy (jako BS, PL a CF) nejsou schopny zachytit důsledky chybných podnikatelských rozhodnutí. Zdravý rozum však říká, ţe finanční pokuta ztracené příleţitosti není o nic méně reálná (a významná) jenom proto, ţe se neprojeví v obsahu některého z finančních výkazů, vyuţívaných pro účely managementu hospodaření organizace.
Nejčastěji pouţívané ukazatele finanční analýzy • Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva • Rentabilita trţeb = čistý zisk/trţby z prodeje • Likvidita = (peněţní zásoba + prodejná oběţná aktiva)/krátkodobé závazky • Zadluţenost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva ------------------------------------------------------------------------------------------------------• ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady • Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) • ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál • ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál ------------------------------------------------------------------------------------------------------• Obrat provozního kapitálu = roční trţby/průměrný provozní kapitál • Ziskovost = EBIT/trţby z prodeje • Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje
•
•
První skupina ukazatelů slouţí k hodnocení toho, jak realizace inovačního záměru přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace a tím i ke zvýšení její podnikatelské výkonnosti. – Je hodnocen nárůst výdělečné síly organizace (vyvolaný vstupem inovace na trh) a míra zvýšení rentability trţeb. Hodnota rentability trţeb však musí být posuzována i z hlediska toho, jak se liší od hodnoty, která je v oboru běţná, a také od hodnot rentability, vykazované lídry v oboru. – Dalším hlediskem hodnocení je to, jak se vyvíjí finanční zdraví organizace. Realizace inovačního záměru by neměla sniţovat její likviditu, ani zvyšovat její zadluţenost. Druhá skupina ukazatelů umoţňuje hodnotit jak se realizace inovačního záměru odráţí v hospodaření organizace. – Rentabilita investice (jednorázových nákladů) do zabezpečení vstupu inovace na trh musí být vyšší neţ je to v oboru běţné, stejně jako doba její návratnosti nesmí být delší neţ je běţná úroveň návratnosti investic v oboru podnikání organizace. – Ukazatele rentability kapitálu (ROCE i ROE) pak slouţí k porovnání příspěvku komercializace inovačního řešení k vylepšení výsledku hospodaření organizace jako celku.
•
Třetí skupina ukazatelů je vyuţívána k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit organizace, představovaných zhodnocením investic do realizace kaţdého z připravených inovačního záměru. – Inovace musí vést ke sniţování objemu finančních prostředků vázaných v jednom cyklu obnovy finančních toků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení úrovně obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. – Inovace musí být jiţ od prvního okamţiku po vstupu na trh zisková. Nedojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení míry ziskovosti organizace, pak hodnocená inovace k naplnění tohoto cíle nepřispívá, spíše naopak. – Hodnocení finančních efektů z realizace inovačního záměru nemůţe být komplexní, není-li jeho součástí hodnocení přínosu komercializace inovačního nápadu na kapitálové výnosy vlastníků organizace, kteří do jejího podnikání vloţili (mnohdy dost velký) k tomu potřebný kapitál.
Jak na investici do realizace inovačního záměru nahlíţí potenciální finanční investor? •
•
Uplatňuje tři nefinanční kritéria: – Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? – Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? – Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se podle čtyř finančních kritérií: – Rentabilita nebo návratnost vynaloţeného kapitálu (ROI nebo ROCE) – Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). – Úroveň ziskovosti inovace. – Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na kaţdou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná trţní hodnota organizace (tedy také 1 Kč).
Jak můţe organizace upoutat zájem finančního investora? •
•
Při hledání finančního investora pro podporu svého inovačního záměru se musí vedení organizace vyuţívat zásady propagace, musí vhodně – informovat potenciální investory o svém zájmu o finanční pomoc; – vysvětlit výhody, které investorovi nabízí a objasnit, co vše investicí můţe získat a za jakých podmínek; – připomínat podnikatelské schopnost organizace a vlastní důvěryhodnost. Vedení organizace musí přesvědčit potenciální investory také o svých schopnostech zajistit úspěšný prodeje nabízených nových produktů/sluţeb: – prokázat ţe organizace disponuje vhodnými distribučními cestami s potřebnou kapacitou; – prokázat, ţe organizace je schopna úpravami nabízených produktů/sluţeb schopna rychle a pružně reagovat na změny v postojích zákazníků; – přesvědčit o své schopnosti poskytnout klienty poţadované garance a zajistit rychlé vyřízení případných stížností a reklamací zákazníků.
Čím musí organizace přesvědčit finanční investory k podpoře jejího inovačního záměru? •
•
Prvním předpokladem získání podpory finančního investora pro realizaci inovačního záměru je záruka výhodné návratnosti vynaloţených investic: – Ta je zaloţena na kvalitě připraveného podnikatelského záměru, který slibuje úspěšný vstup inovace na cílový trh. – Také se opírá o smluvní záruky dělby výnosů z dosaţeného komerčního úspěchu inovačního nápadu organizace s investorem. Druhým předpokladem získání vhodného finančního investora pro realizaci určitého inovačního záměru je otevřenost v jednání s investorem - organizace nemůţe představit jen pozitivní stránky svého záměru, musí také upozornit na jeho slabiny a s nimi spojená rizika případného komerčního neúspěchu. – Některým skupinám investorů riziko investic nevadí, pokud jsou na jeho výši předem upozorněni; řídí se totiţ zásadou, ţe vysoká rizika jsou většinou spojena s moţností vysokých zisků.
•
Třetím předpokladem pro získání finančního investora je poskytnutí záruk splacení závazků také v případech neúspěchu inovačního záměru, na jehoţ podporu byly investice poskytnuty. – Většina finančních investorů proto vyţaduje poskytnutí moţnosti působit na vývoj podnikání organizace v zájmu zvýšení ochrany investic vloţených do rozvoje jejího jejího podnikání. – Některé organizace se takové (dobrovolné) ztrátě své rozhodovací samostatnosti brání - výsledkem těchto postojů je vesměs nedůvěra finančních investorů k návrhům na realizaci i velmi slibných inovačních záměrů. Získání podpory vhodného finančního investora je pro kaţdou organizaci dlouhodobý a náročný proces rozvíjení vzájemných vztahů a důvěry s tímto partnerem. Důvěru investora lze však rychle a snadno ztratit nevhodným přístupem k jeho poţadavkům!
5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání •
•
•
Většina organizace usiluje o sniţování vlastních nákladů prostřednictvím racionalizace svých operací (zeštíhlením jejich rozsahu). Přitom usiluje o zvýšení odbytu nabízených produktů/sluţeb jejich permanentní inovací. Přitom však dochází k tomu, ţe jejich snahy o inovaci (spojenou s rozšířením sortimentu nabízených produktů/sluţeb) vedou mnohdy paradoxně ke zvyšování vlastních nákladů organizace - díky zvyšování úrovně komplexnosti operací, které jsou nutné k zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Inovační aktivity organizace, které zvyšují komplexnost sortimentu jí nabízených produktů, tak v mnoha případech vedou k tomu, ţe návratnost investic do realizace nezbytných inovačních záměrů se sniţuje a tím inovační aktivity působí kontraproduktivně: Namísto, aby úspěšné inovace přispívaly ke zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace, jsou příčinou jejího (nežádoucího!) poklesu.
•
•
•
Typickou reakcí většiny organizací na vysoké vlastní náklady je „optimalizace“ jejich operací - zavádění systému řízení kvality, uplatnění metod just-in-time a zeštíhlování výrobních operací. – Většinou jen s dílčími úspěchy; tyto zásahy se zaměřují vţdy jen na jednu určitou oblast podnikatelských aktivit organizace. Ale nepostihují příčiny vysoké náladovosti. Jejich zdrojem je stoupající komplexnost operací v jakémkoliv místě hodnotového řetězce. Také systém finančního řízení a jím vyuţívané výkazy nemohou přispět k identifikaci zdrojů zvýšených nákladů (odhalit kauzální souvislost mezi rozšiřováním sortimentu inovací a náklady na komplexnost operací), protoţe velká část těchto nákladů je povaţována za náklady fixní. – Ve finančních výkazech jsou zahrnuty nikoliv jako jednicové náklady, ale jako režijní náklady. Vedení organizace musí usilovat o dosaţení bodu inovační rovnováhy: stavu, kdy je úroveň zákazníkovy spokojenosti s organizací nabízeným sortimentem produktů/sluţeb v rovnováze s úrovní komplexnosti operací, kterými organizace vznik této nabídky zajišťuje.
Bod inovační rovnováhy (innovation fulcrum) •
•
•
Kde leží bod inovační rovnováhy organizace? Odpověď na tuto otázku vyţaduje nalezení správných odpovědí na otázky: – Jaká skladba sortimentu nabídky produktů/sluţeb organizace zajistí nejvyšší výnosy (objemy prodeje) při současné minimalizaci vlastních nákladů? – Jakými způsoby lze úspěšně („dost dobře“) uspokojit diferencované potřeby, přání a poţadavky jednotlivých skupin zákazníků? Pravidelná nabídka nových produktů a rozšiřování sortimentu organizací nabízených produktů/sluţeb zvyšuje poţadavky na komplexnost tento vývoj podporujících operací, coţ vede ke zvyšování nákladů (větší nároky na zásobování, vyšší objemy rozpracované výroby, vyšší úroveň zásob, vyšší pohledávky, ….) a tím i ke sniţování zisku. Přitom, zvyšuje-li rozsah realizace svých inovačních řešení, dostává se organizace často nechtěně do situace, kdy její zisky stagnují či se dokonce sniţují. Důvod vzniku této situace lze shrnout jednou větou: Organizace překročila úroveň přijatelné komplexnosti jejích operací.
Co zákazníci opravdu chtějí? •
•
Nalezení polohy bodu inovační rovnováhy vyţaduje postupovat od koncového bodu: uvědomit si, jak organizace nahlíţí na své zákazníky a hodnotí jejich potřeby. – Vedení organizace si musí jasně uvědomit kolik různých produktů/sluţeb zákazníci skutečně poţadují a pak definovat rozsah operací, které jsou nezbytné pro jejich uspokojení - vymezit minimální stupeň jejich poţadované komplexnosti a nepokoušet se o nic víc. Někdy je však pro některé organizace výhodné připustit vyšší stupeň komplexnosti svých operací v zájmu vyváţenosti skladby sortimentu nabídky jejich produktů/sluţeb, optimalizace postupů provádění k jejich vzniku potřebných operací a také sníţení rizika výrobních výpadků z titulu absence potřebných skladových poloţek (nedostačujících zásob).
Koncept „Modelu T“ Název vychází z parafráze výroku H.Forda: U mne si může každý zákazník zvolit automobil libovolné barvy, pokud se rozhodne pro barvu černou! •
• •
Nalezení bodu inovační rovnováhy je spojeno s analytickým postupem: – v prvním kroku je definována nulová základna komplexnosti (model T); – v následujících krocích jsou postupně k této základně přidávány další produkty a je sledován dopad tohoto opatření na vývoj výnosů z prodeje i vlastních nákladů v celém hodnotovém (dodavatelském) řetězci; – pokud od určitého bodu roste výše nákladů rychleji neţ výnosy z prodeje k modelu T jiţ přidaných (determinovaných) sortimentních poloţek, došlo k překročení bodu inovační rovnováhy organizace. Identifikace nulové základny odpovídá na otázku: jak by vypadalo podnikání organizace, pokud by se rozhodla nabízet jen jediný produkt/službu? Pouze provedení myšlenkového experimentu vedoucího k omezení šíře sortimentu nabídky mohou manaţeři organizace jasně vidět jak komplexnost a šíře nabídky ovlivňuje výnosy i náklady podnikání.
Nalezení „modelu T“ organizace
Stávající šíře sortimentu nabídky
Porozumění tomu, jak se mění interní procesy organizace díky rozšiřování (inovaci) sortimentu jí nabízených produktů/sluţeb
Někdy je účelné při hledání bodu inovační rovnováhy analyzovat podmínky také v příbuzných oborech!
Postupná eliminace jednotlivých poloţek sortimentu a hodnocení jejího dopadu na spokojenost zákazníků
Nulová základna komplexnosti nabídky: Model T
Bod inovační rovnováhy organizace
Přidávání dalších poloţek, jejichţ prodej přispívá ke zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků s nabídkou produktů/sluţeb organizace
Organizace můţe identifikovat více neţ jeden „model T“: pokud obsluhuje několik různých zákaznických segmentů * pokud vyuţívá několik různých výrobních procesů * pokud vyuţívá několik různých distribučních kanálů
Organizace musí udrţet co nejniţší úroveň komplexnosti svých operací •
•
Nalezení aktuální polohy bodu inovační rovnováhy je pouze prvním krokem k úspěšné volbě, je nutné udrţet sortiment nabídky na této úrovni trvale. Prostřednictvím respektování těchto zásad: – Nový produkt, který nahrazuje určitou sortimentní poloţku nabídky, musí být více ziskový neţ poloţka, kterou nahrazuje. – Při rozhodování o šíři sortimentu sledovat moţnost modularity technického řešení kaţdého z produktů (zajistit jejich skladbu z univerzálních stavebních modulů). – Zdroje komplexnosti nabídky musí být omezovány již na počátku hodnotového řetězce (nejlépe jiţ v procesech vývoje nového produktu); sniţuje to vlastní náklady organizace. Ale pozor! Poloha bodu inovační rovnováhy se mění při změnách v okolí organizace; je nutné tento vývoj průběţně sledovat a reflektovat na něj pruţně a adekvátně.
Náklady na prodávané poloţky (% z výnosů)
Rozšiřováním sortimentu poloţku po poloţce můţe vedení organizace získat úplný a názorný pohled na to, jak zvyšující se komplexnost nabídky ovlivňuje vlastní náklady a přitom přispívá ke zvyšování výnosů z prodeje.
100
Alternativa B je jiţ překročením bodu inovační rovnováhy organizace
50
Alternativa B: 8 sortimentních poloţek Nárůst vlastních nákladů o 400%
80%
Alternativa A: 7 sortimentních poloţek Nárůst vlastních nákladů o 100%
40%
20%
Model T 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Počet poloţek v celkovém sortimentu nabídky
Organizace, kterým se podaří udrţet rovnováhu mezi tempem inovací a komplexností operací, nutných k zabezpečení jejich úspěšné komercializace, dosahují nižších nákladů při vyšších výnosech z prodeje nabízených produktů/sluţeb.
Udrţení tempa rozvoje vlastního inovačního podnikání v okolí bodu inovační rovnováhy je pro kaţdou organizaci zdrojem konkurenčních výhod (vyšší ziskovost) i příleţitostí k rozvoji její podnikatelské výkonnosti (rozšíření pozice na cílových trzích).
