Implementace PM do organizace

Implementace PM do organizace Matěj Vala Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze © Matěj Vala, 2011

Projektové řízení LS 2010/11, Předn. 6

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Matěj Vala (FIT ČVUT)

Implementace PM do organizace

MI-PRM, 2010, Předn. 6

1 / 31

Obsah

Obsah • Systémy řízení organizace • Zavedení procesního a projektového řízení • • • • • •

Analýza firmy Stanovení metodik procesního a projektového řízení Definice a výběr podpůrného softwaru Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace Implementace procesního a projektového řízení Provoz, rozvoj a údržba systému řízení

• Multiprojektové prostředí

Matěj Vala (FIT ČVUT)



2 / 31

Systémy řízení organizace




3 / 31

Procesní a projektové řízení

Procesní a projektové řízení • Systém řízení lze definovat jako soubor metod a technických prostředků používaných k zabezpečení objektivního a efektivního řízení. • Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé.


Implementace PM do organizace Název prezentace


4 / 31

Liniové x projektové x procesní řízení organizace

Liniové řízení organizace Jsou organizační jednotky s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečují příkazové řízení ve vertikální dimenzi. Svoji činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. Výhody: snížení kompetenčních konfliktů, jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary, průhlednost celého systému, lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem. Nevýhody: nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení, dlouhé cesty mezi řídícími místy, zhoršení komunikace v důsledku řídících mezičlánků, těžkopádnost organizace, pomalá reakce na změny okolí, nízká operativnost.




5 / 31


Procesní řízení organizace V rámci této struktury jsou seskupováni pracovníci do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. V čele takových útvarů stojí obvykle vicepresident (náměstek ředitele) pro danou funkci: vicepresident pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance. Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb a výroba je rutinní (nejsou realizovány projekty). Převládá tendence k centralizaci řízení, neboť jednotlivé funkce, které jsou prováděny odděleně vyžadují celkovou koordinaci. Výhody: efektivnost zdrojů, rozvoj kvalifikace zaměstnanců, rychlejší postup v kariéře, centralizace, kvalifikace zvyšuje koordinaci jež je předpokladem týmu Matěj Vala (FIT ČVUT)

Nevýhody: horší kvalita rozhodnutí, menší počty inovací (nelze propojit), neexistuje odpovědnost za finální produkt, špatná koordinace mezi útvary, těžká příprava top manažera



6 / 31


Projektové řízení organizace V organizační struktuře zůstává základní vztah podřízenosti a nadřízenosti procesního řízení. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena (projekty). Vedoucí projektu a vybraní pracovníci tvoří tým, který se podílí na řešení samostatného úkolu komplexního charakteru (projektu). Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů.




7 / 31


Projektové řízení organizace

Výhody: Nevýhody: silně reaguje na požadavky trhu, dvojí podřízenost, pracovníci v týmech rotují boj o moc v podniku, (nemusíme přijímat nové), časově náročnější rozhodování, týmy se vytvářejí operativně bez vysoké náklady na zaškolení zásahu do organizační struktury, vedoucího projektu, rostou zkušenosti a kvalifikace školení mezilidských vztahů pracovníků, manažer má více času na koncepční rozhodování Matěj Vala (FIT ČVUT)



8 / 31

Zavedení procesního a projektového řízení do firmy




9 / 31

Zavedení procesního a projektového řízení

Zavedení procesního a projektového řízení • Rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a jejich trvalá podpora po celou dobu přechodu na nový způsob řízení. • Jasně určeny společné cíle a jejich měřitelné hodnoty a odsouhlasen postup zavádění procesního řízení včetně použitých nástrojů a technik. • Získat podporu a pochopení přínosů projektového řízení vrcholovým managementem i řadovými zaměstnanci firmy - snížit riziko neúspěchu. • Metodiky a software musí plnit funkci užitečného pomocníka, nepřinášet nadměrnou zátěž a administrativu.




10 / 31

1. Analýza firmy a návrh nového stavu

Analýza firmy a návrh nového stavu • Analýza firmy definuje obecné firemní procesy, její cíle, principy fungování a organizační strukturu. • Předmětem analýzy se z pohledu vedení firmy (a tedy jejích procesů) stávají vrcholové cíle firmy, řídící a podpůrné procesy, organizační struktura a celá oblast řízení zdrojů. • Analýza není cíl, ale prostředek k jeho dosažení. Rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky. • Účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení. • (informační audit %)




11 / 31


Informační audit Nakládání s informacemi je jedním z klíčových faktorů ovlivňujících úspěšnost a produktivitu firmy. Je důležité centrálně evidovat, aktualizovat a spravovat informace, dokumentace projektů, řídící dokumentace firmy a znalosti (know-how). Informační audit provede analýzu současného stavu práce s informacemi a způsobů jejich sdílení, archivace a dalšího využití.

• Informace • Dokumenty • Know-how




12 / 31


Kritická místa analýzy firmy Kritickým faktorem analýzy firmy je nedostatečná podpora vedení firmy zavádění procesního a projektového řízení. To způsobuje, že informace získané konzultanty provádějícími analýzu jsou neúplné a nepřesné a navržené úpravy systému řízení pak nemohou mít očekávaný dopad. Vedení organizace musí alokovat dostatek svého času pro spolupráci na analýze firmy, pro definici cílů zavedení procesního a projektového řízení a musejí také zajistit dostatečnou součinnost relevantních pracovníků. Tato fáze je pro celý proces klíčová, protože nesprávně popsané principy řízení firmy způsobí kolaps celého procesu zavádění procesního a projektového řízení. Jako validační mechanismus jsou zavedeny schvalovací procedury výstupů každé fáze procesu zavádění procesního a projektového řízení. Jak předejít kritickým situacím: • Přiřadit procesu zavádění procesního a projektového řízení nejvyšší prioritu. • Předem alokovat časové kapacity vedení firmy a dalších relevantních pracovníků. • Pojmenovat a uvědomit si šíři řešeného problému. • Minimalizovat zmatky a nedorozumění v přípravě procesu.




13 / 31

2. Stanovení metodik procesního a projektového řízení

Stanovení metodik procesního a projektového řízení • • •

•

•

Na základě provedené analýzy a ve spolupráci s relevantními pracovníky firmy je popsán nový systém řízení firmy. Systém řízení je složen ze dvou základních principů – principy procesního řízení firmy a principy projektového řízení projektů. Účelovost systému řízení - pokud je systém řízení pouze metodický rámec činností, které však probíhají z procesních či organizačních důvodů uspokojivě jinak, stane se systém „otravným“, Úprava / fixace projektové struktury a definice přičemž se činnosti a výstupy v lepším případě budou životního cyklu projektu a jeho náležitostí dělat pouze proto, že je systém vyžaduje; v horším se dělat Úprava / fixace cílů firmy a principů jejich Řídící dokumentace firmy nebudou. měření Cíle a strategie firmy Úprava / fixace procesního Procesní schéma a metodiky procesů schéma firmy, popis Trvalé vyhodnocování Organizační schéma a popisy rolí (Organizační řád) procesů a definice Metodika řízení projektů vlastníků smysluplnosti a přínosu Seznam dokumentů a pravidla pro práci s informacemi Požadavky na funkcionalitu SW pravidel fungování. Pravidla pro řízení kvality Úprava / fixace organizačního schéma Vycházet z reálných potřeb firmy organizace - u každého výstupu a činnosti je třeba se ptát na smysl a přínos. Úprava / fixace principů práce s informacemi a dokumenty




Definice principů řízení kvality

14 / 31


Projekty Typové projekty jsou projekty, které se ve firmě často opakují a jsou realizovány stejnými postupy (jsou to podobné projekty). Obecný popis principu řízení typového projektu (životní cyklus projektu) lze tedy využít jako vzor, podle kterého jsou pak jednotlivé projekty realizovány. Unikátní projekty jsou vždy specifické a jejich řešení nelze předem určit. Pro realizaci těchto projektů je však nutné předem nastavit pravidla, podle kterých bude k projektu přistupováno, jakým způsobem bude projekt evidován a dokumentován a jaké budou určeny rozhodovací mechanismy.

Činnosti/checklist Tvorba metodiky řízení projektů. Definice a popis typových projektů. Definice principů řízení unikátního projektu. Definice principů evidence projektů. Schválení všech provedených kroků a jejich výstupů.




15 / 31


Multiprojektové prostředí Nikdy neexistuje jeden projekt, který by probíhal ve firmě sám. Vždy je v souběžné realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem ovlivňují, každý projekt však v jiné fázi. Díky jasné definici životního cyklu je možné jednotlivé projekty sledovat, vyhodnocovat postup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty mezi sebou. Současně je možné provádět přehledy nad jednotnými metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro rozhodování vrcholového vedení firmy. Metodika řízení multiprojektového prostředí popisuje způsob synchronizace projektů mezi sebou, sdílení lidských (a jiných) zdrojů, sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik celého multiprojektového prostředí a zajištění využívání stejných znalostí a postupů ve všech projektech.




16 / 31


Kritická místa stanovení metodik procesního a projektového řízení Kritická místa

Opatření k minimalizaci vzniku

Nevhodně nastavené cíle a metriky firmy, které jsou nesplnitelné nebo jejich plnění není možné vyhodnocovat

Věnovat definici cílů a metrik dostatečnou prioritu a validovat je na úrovni vrcholového vedení firmy

Nesprávná definice procesů firmy, nevhodné přiřazení vlastníků procesů

Procesní schéma odvodit od strategie a cílů firmy

Nesprávná definice organizační struktury

Organizační strukturu přizpůsobit procesnímu schéma firmy

Neschopnost a neochota obhájit a prosadit navržené změny ve firmě

Zvážit rozhodnutí o zavádění procesního a projektového řízení a pak za takovým rozhodnutím stát




17 / 31

3. Definice a výběr podpůrného softwaru

Definice a výběr podpůrného softwaru Funkčnost IS musí vycházet ze stanoveného systému řízení firmy a projektů. Pokud má skutečně být pomocí, musí svou funkčností působit jako metodika, tedy tak, aby zaměstnanci jeho používáním naplňovali požadavky metodických postupů i své povinnosti (na základě svých rolí). Není přijatelné, aby se práce ve firmě přizpůsobovala vlastnostem IS, jak tomu v praxi často bývá.




18 / 31

3. Definice a výběr podpůrného softwaru

Kritická místa definice a výběru podpůrného softwaru Požadavky na funkcionalitu musejí odrážet potřeby systému procesního a projektového řízení a zároveň specifika dané firmy. Smluvní vztahy s dodavateli informačních systémů - smluvně ošetřen nejen rozsah informačního systému, ale rovněž časové harmonogramy, sankce za jejich nedodržení a ošetřeny případy, kdy software vykazuje při provozu chyby.




19 / 31

4.Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace

Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace

Na základě zpětné vazby z pilotního provozu, tedy připomínkám, požadavkům a zejména měřeným ukazatelům procesů a projektů je vyhodnocena efektivita nového způsobu řízení. V případě potřeby větších změn je nutné vypracovat návrhy na změny v zadání softwaru dle požadavků zaměstnanců a potřeb firmy. Pokud pilotní provoz proběhne bez závaznějších připomínek a nedostatků, je firmě doporučeno zahájit implementaci procesního a projektového řízení. Tzn. všichni budoucí uživatelé systému musí být proškoleni a ihned začnou software plně využívat ke své práci. Matěj Vala (FIT ČVUT)



20 / 31

4.Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace

Kritická místa pilotního provozu Pilotní provoz je kritickým místem celého procesu zavádění procesního a projektového řízení. Pilotní provoz má ověřit přínosy pro firmu a jeho výsledky jsou velmi závislé na správném výběru předmětu pilotního ověřování. Projekty - je třeba vybírat projekty, které jsou co nejtypičtější a jejich případné pozitivní výsledky v největší míře ovlivní výsledky celé firmy. Zároveň musí existovat možnost srovnání, aby bylo možno určit, zda jsou nové postupy efektivnější. Přístup zaměstnanců - nízká motivovanost, laxnost, nevole může způsobit paralyzování celého pilotního ověřování a může přinést výrazně zkreslené výsledky.




21 / 31

5. Implementace procesního a projektového řízení

Implementace procesního a projektového řízení Zavedení každé změny ve firmě přinese krátkodobé snížení efektivity práce, po překonání „porodních bolestí“ se však vždy efektivita firmy zvýší. Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců firmy s přínosy změn pro každého z nich. Souběžná implementace software pro podporu procesního a projektového řízení firmy poskytne všem zaměstnanců dostatečnou oporu při výkonu činností podle nových pravidel, protože SW je nositelem těchto změn a udrží zaměstnance v nastavených pravidlech.




22 / 31

5. Implementace procesního a projektového řízení

Kritická místa implementace procesního a projektového řízení Kritická místa Nedostatečné zavedení změn do firmy Nevyhovující SW, nemožnost migrace stávajících dat do softwaru


Opatření k minimalizaci vzniku Školení a motivace zaměstnanců Srozumitelná a dostupná dokumentace změn a metodik pro práci podle nového principu Důkladná specifikace požadavků na funkcionalitu SW a na migraci dat v zadávací dokumentaci, kvalitní fixace povinností dodavatele SW ve smlouvě



23 / 31

6. Provoz, rozvoj a údržba systému řízení

Provoz, rozvoj a údržba systému řízení




24 / 31

6. Provoz, rozvoj a údržba systému řízení

Kritická místa provozu, rozvoje a údržby systému řízení Kritickým faktorem provozu procesního a projektového řízení firmy je „usnutí na vavřínech“. • Trvalý rozvoj a aktualizace systému řízení • Trvalý tlak na zaměstnance k respektování systému • Sběr a vyhodnocování vnitřní a vnější zpětné vazby




25 / 31

Multiprojektové prostředí




26 / 31


Multiprojektové prostředí Vzniká tehdy, pokud paralelně musí probíhat více dostatečně rozsáhlých projektů. Cíle a důvody multiprojektového řízení • Dosáhnout potřebných cílů v potřebné kvalitě, termínech a ceně • Definovat nadřazené, společné a průřezové cíle • Dodávat projektům energii, potřebný drive • Optimalizovat využití zdrojů (minimalizovat celkové náklady) • Zajistit maximální koordianci, synchronizaci a kompatibilitu v projekcích a řešeních všech projektů • Vědět co se v projektech děje (transparentní (téměř online) reporting) • Včas poznat nedostatky v řízení jednotlivých projektů a tyto operativně řešit




27 / 31


Multiprojektová matice Metriky projektů a další důležité informace, lidské a ostatní zdroje. Subprojekt 1

Subprojekt 2 Definice cílů, založení projektu, určení projektového vedoucího, určení hlavních mílníků a plánu projektu

Políčka matice evidují např: • plánované řešení • reálné plnění • odpovědnost • problematické / sporné otázky

Subprojekt 3

Subprojekt n

Určování cílů

Procesní řešení

Plán a sledování jeho plnění

Věcné řešení

Marketing a PR

Zdroje

Podpůrný IS

Řízení kvality, VZV

ICT

Typy podpůrných oblastí se mění v závislosti na vývojových fázích a technologických typech subprojektů.




28 / 31


Průřezové procesní schéma • Standardizace chápání jak se projekty doplňují, navazují na sebe, jak společně přispívají k určitým cílům atp. • Generelní plánování a sledování plánu přes všechny projekty • Odvozuje se z něho typické procesní schéma konkrétního projektu • Popsané procesní schéma slouží pro určení potřebných zdrojů (org-chartu a dalších členů projektového týmu, dodavatelů a podobně) a jejich odpovědnosti




29 / 31


Průřezové procesní schéma - metriky




30 / 31


Nadprojektový reporting -průřezové informace -celkové finanční analýzy -stav vytěžování zdrojů -report o stavu kvality -vnější zpětná vazba -...

Vydává se měsíčně pro potřeby vrcholové exekutivy organizace

Optimalizace ZDROJŮ Koordinace ČINNOSTÍ Sdílení INFORMACÍ Standardizace PROJEKTŮ Reporting vedení MPP Porovnávání projektů/lidí na úrovni MPP Matěj Vala (FIT ČVUT)



31 / 31

MI-PRM: Projektové řízení Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze © Matěj Vala, 2011

Děkuji za pozornost

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Matěj Vala (FIT ČVUT)



Implementace PM do organizace

Recommend Documents