4.6 Emotionele intelligentie Een andere manier van slim zijn Wat werkgevers willen Onrustwekkend spanningsveld: stijgende intelligentie versus

4.6

Emotionele intelligentie De werknormen veranderen. We worden volgens een nieuwe maatstaf beoordeeld. Het gaat er niet langer om hoe slim u bent. Alles draait nu om de vraag hoe goed u met uzelf en met anderen omgaat. Een andere manier van slim zijn Na de publicatie van het befaamde boek ‘Emotionele intelligentie’ van Daniel Goleman lijkt de zakenwereld ontdekt te hebben dat het niet in de eerste plaats belangrijk is om uit te blinken in technische expertise of boekenkennis. Het nieuwe credo heet emotionele intelligentie. Het gaat er zo te zien voortaan vooral om hoe mensen zich opstellen, met andere mensen omgaan, in teamverband werken en leiderschap vertonen. De beperkte ‘deskundigheid-boven-alles’ opvatting over capaciteiten staat ter discussie. Het draait voortaan om een andere manier van slim zijn. Onrustwekkend spanningsveld: stijgende intelligentie versus dalende emotievaardigheid Sedert 1918, toen tijdens de eerste wereldoorlog voor het eerst Amerikaanse rekruten massaal aan een IQ-test werden onderworpen, is het gemiddelde IQ in de VS met 24 punten gestegen. Wereldwijd heeft zich in de ontwikkelde landen een vergelijkbare stijging voorgedaan. Tegelijk schuilt hierin een gevaarlijke paradox: terwijl kinderen naar IQ steeds slimmer worden gemeten, vertoont hun emotionele intelligentie een achteruitgang. Uit grootschalig onderzoek blijkt dat de huidige generatie kinderen meer emotionele problemen heeft dan de vorige. Gemiddeld zijn kinderen eenzamer en depressiever, bozer en nerveuzer, impulsiever en agressiever. Wat dat voor de werkplek voorspelt, laat zich raden: een groeiend gebrek aan emotionele intelligentie bij werknemers. De emotioneel achterop hinkende generatie die onder meer Dr. Thomas Achenbach (University of Vermont) aan het eind van de jaren tachtig bestudeerde, heeft zich rond de eeuwwisseling bij het arbeidspotentieel gevoegd. 406

Wat werkgevers willen Onderzoek onder werkgevers in de VS en West-Europa toont aan dat de helft van hun werknemers niet gemotiveerd is om bijscholing te volgen om hun werk vervolgens beter te beheersen. Steeds meer werkgevers klagen over een gebrek aan sociale vaardigheden. In een op landelijke schaal uitgevoerd onderzoek naar de kwaliteiten waar werkgevers bij beginnende werknemers naar zoeken, worden specifieke technische vaardigheden als minder belangrijk beoordeeld dan de onderliggende gave om tijdens het werk te leren. Worden daarentegen wél specifiek benoemd: • luisteren en verbale communicatie; • aanpassingsvermogen en creatieve respons bij tegenslagen en obstakels; • zelfredzaamheid, vertrouwen, motivatie om naar een doel toe te werken; • doeltreffendheid in groepen en intermenselijke contacten, coöperatie en teamwerk. Van de zeven verlangde eigenschappen was er maar één academisch van aard: kunnen lezen, schrijven en rekenen. Nochtans omarmen de meeste trainingprogramma’s een academisch model. Een enorme vergissing, waarmee onnoemelijk veel tijd en geld wordt verspild. Wat we nodig hebben, is een totaal nieuwe manier van denken over wat er noodzakelijk is om mensen te ondersteunen bij de ontwikkeling van hun emotionele intelligentie.

Vooreerst: wat is intelligentie eigenlijk? Een eerste definitie van intelligentie is geassocieerd met opleiding, de kennis die een persoon heeft in vergelijking met anderen in zijn of haar leeftijdscategorie. Dat is een kijk vanuit het perspectief van prestaties. Andere definities zien intelligentie als een product van opleiding en meer als een mogelijkheid om opgeleid te worden en te leren. Al vroeg in de bestudering van het begrip benoemden psychologen intelligentie als een eigenschap van een persoon: mensen verschillen in de mate dat ze die intelligentie bezitten. Intelligentie werd opgevat als een breed begrip. Naarmate er meerdere tests werden ontwikkeld, begonnen onderzoekers echter verschillende vormen van intelligentie te ontdekken. Vormen zoals geheugen en verbale, perceptuele en rekenkundige mogelijkheden. Een wereldwijd geaccepteerde definitie van intelligentie, die door Gardner in 1983 werd voorgesteld, is de volgende: intelligentie is de toepassing van cognitieve vaardigheden en kennis om problemen op te lossen, te leren en doelen te bereiken die door het individu en de cultuur worden gewaardeerd. Als intelligentie zo breed omschreven wordt, wekt het geen verbazing dat er verschillende vormen van zijn. Zo heeft Gardner dan ook een theorie van meervoudige intelligenties samengesteld, zoals interpersoonlijke intelligentie (sociale vaardigheden, de mogelijkheid om te communiceren en met anderen te kunnen opschieten) en intrapersoonlijke intelligentie (inzicht in uzelf en iemands emoties en motieven). Daarnaast stelt Gardner dat er ook bewegingsintelligentie bestaat (bijvoorbeeld bij atleten, acrobaten en dansers)

Wanneer een slimme mens zijn emoties niet in de hand heeft, wordt hij dom.

en muzikale intelligentie. Andere onderzoekers voegen ook nog emotionele intelligentie aan dit lijstje toe. Het is echter zeer de vraag of dat laatste domein al niet afgedekt wordt door de intra- en interpersoonlijke intelligentie.

De grenzen van het IQ Het is opmerkelijk hoe weinig IQ kan verklaren over succes in het werk en het leven. Zeker tegen de achtergrond van het belang dat er vanuit de onderwijswereld aan wordt gehecht. Wanneer IQ-tests worden gerelateerd aan de mate waarin mensen presteren in hun carrière, beloopt de hoogste schatting van de invloed van IQ ongeveer 25 procent. Maar een zorgvuldige analyse laat zien dat een meer accurate schatting wel eens niet hoger dan tien procent zou kunnen uitkomen en misschien zelfs bij 4 procent blijft steken. (Daniel Goleman, Emotionele intelligentie in de praktijk, p. 32).

Dat betekent dus dat IQ alléén pakweg tussen de 75 en de 95 procent onverklaard laat. Met andere woorden: het kan in zijn eentje niet vaststellen wie slaagt en wie faalt. Zo liet een onderzoek onder Harvard-gediplomeerden in rechten, medicijnen, didactiek en management zien dat de cijfers die werden behaald bij het toelatingsexamen (een surrogaat voor IQ) geen of zelfs een negatieve correlatie hadden met het uiteindelijke succes in hun carrière. Het lijkt een paradox, maar IQ slaat de bal het vaakst mis bij het voorspellen van succes onder die groep mensen die slim genoeg zijn om zich staande te houden in de cognitief meest veeleisende velden. De betekenis die emotionele intelligentie heeft voor succes wordt krachtiger naarmate

de intelligentiebarrières hoger zijn om een bepaald vak­ gebied te bereiken. Sterker nog, wanneer een slimme mens zijn emoties niet in de hand heeft, wordt hij dom. Wanneer iemand emotioneel verstoord raakt, verdwijnt zijn vermogen om met cognitieve complexiteit om te gaan – zijn redelijkheid – als sneeuw voor de zon.

De kwaliteiten die u nodig hebt voor succes beginnen bij intellectuele paardenkracht, maar mensen hebben des te meer emotionele capaciteiten nodig om hun talenten ten volle te kunnen benutten. De reden waarom we niet de volle inzet van mensen krijgen, ligt in hun emotionele incompetentie.  (D. Lennick, directeur American Express)

De wereld van de emotionele intelligentie … Bij emotionele intelligentie gaat het dus kort gezegd over hoe iemand met zijn emoties en die van anderen omgaat. Een hoog EQ – emotionele intelligentie – wordt in verband gebracht met maatschappelijk succes. Een laag EQ zou aan de basis kunnen liggen van problemen als depressie, alcoholmisbruik, eetstoornissen en agressief gedrag.

Tijdens een lezing over intelligentie stelt Prof. Dr. J. Derksens, hoogleraar psychologie in Nijmegen, dat de waarde van emotionele intelligentie een belangrijke maat is voor het succes in uw leven. Hij trekt daarbij een vergelijking tussen het IQ en het EQ: waar het IQ de pk’s vormen, is het EQ de rijvaardigheid.

4.6. Emotionele intelligentie | 407

DOEN

1. Emotionele intelligentie: vooraf een duidelijke omkadering van het begrip

Hoewel Daniel Goleman niet de bedoeling had om het als ‘officieel begrip’ te introduceren, is de term ‘emotionele intelligentie’ toch door velen overgenomen en stilaan ingeburgerd geraakt. Bij deze vorm van intelligentie gaat het kort gezegd om gevoel, gevoeligheid voor, bewustzijn van en invoelend vermogen betreffende de eigen emoties en die van anderen. Daarnaast gaat EQ ook over associatief denken en oefent het als zodanig invloed uit op het verwerven van vaardigheden.

Nog steeds heel wat misverstanden Over emotionele intelligentie bestaan er inmiddels een flink aantal misvattingen die we eerst en vooral de wereld uit willen helpen. Ten eerste betekent emotionele intelligentie niet vooral ‘aardig’ zijn. Op strategische momenten kan het net nodig zijn om niet ‘aardig te zijn’ en mensen bijvoorbeeld te confronteren met een onplezierige waarheid met verstrekkende gevolgen die ze uit de weg zijn gegaan.

emotionele intelligentie onder duizenden mannen en vrouwen kwam naar voren dat vrouwen zich over het algemeen sterker bewust zijn van hun emoties, meer empathie voelen en beter zijn in intermenselijke contacten. Daar staat tegenover dat mannen meer zelfvertrouwen hebben, optimistischer zijn, zich makkelijker aanpassen en beter met stress omgaan.

•

Tot slot ligt ons niveau van emotionele intelligentie niet genetisch vast en ontwikkelt het zich niet alleen in onze vroege jeugd. Het heeft er alle schijn van dat emotionele intelligentie (in tegenstelling tot het IQ, dat na onze tienerjaren amper nog verandert) voor een groot deel kan worden aangeleerd, in de loop van ons leven van onze ervaringen leert en zich verder blijft ontwikkelen: we kunnen er dus vaardiger in worden.

•

•

•

•

Samenspel tussen emotie en verstand Een goede samenwerking tussen emotie en verstand is fundamenteel om in het leven beslissingen te kunnen nemen. Het voelen weegt daarbij minstens even zwaar door als het denken. Op momenten dat iemand emotioneel van slag is, is hij niet in staat om helder te denken. Andersom geldt ook – zo blijkt uit onderzoek – dat als iemand weinig contact heeft met zijn eigen emoties en/ of er geen toegang toe heeft, dat een beperkende factor vormt bij het nemen van beslissingen.

Ten tweede houdt emotionele intelligentie niet in dat u uw gevoelens permanent de vrije loop laat, ‘dat u er alles maar uitgooit’. Het betekent veeleer dat u uw gevoelens zodanig onder controle hebt dat u ze op de juiste wijze en effectief kunt inzetten, met als gevolg dat u in staat bent om soepel met anderen samen te werken aan gemeenschappelijke doelen.

De vijf dimensies van Solvay en Mayer Solvay en Mayer, twee Amerikaanse psychologen, hebben het concept ‘emotionele intelligentie’ omschreven. Zij benoemen vijf dimensies: • • • •

Ten derde: vrouwen zijn niet slimmer dan mannen, wat emotionele intelligentie betreft. Net zo min als mannen academisch intelligenter zouden zijn dan vrouwen. Iedereen heeft op dit vlak een eigen, persoonlijk profiel van sterke en zwakke punten. Mannen en vrouwen hebben over het algemeen wel als groep een gemeenschappelijk, seksebepaald profiel van sterke en zwakke punten. Uit een onderzoek naar

408

EQ - Persoonlijkheidskenmerken

•

Er bestaan diverse omschrijvingen en definities van emotionele intelligentie, maar globaal zijn de volgende persoonlijkheidskenmerken altijd van de partij: Aanpassingsvermogen Flexibiliteit en realisme. Mensen met een hoog EQ zijn realistisch en goed in staat om op (veranderende) omstandigheden in te spelen en er soepel mee om te gaan.

Omgang met emoties Stress en impulsief gedrag. Mensen met een hoog EQ kunnen het opbrengen om emoties en impulsen te reguleren en te werken aan iets wat ze op langere termijn willen bereiken. Algemene gemoedstoestand Vrolijkheid, somberheid, optimisme. Mensen met een hoog EQ denken positief over hun eigen mogelijkheden en laten zich niet snel uit het veld slaan. Interpersoonlijk EQ Empathie: inlevingsvermogen en invoelend vermogen. Mensen met een hoog EQ kunnen zich goed verplaatsen in de gevoelens van anderen. Intrapersoonlijk EQ Inzicht in de eigen emoties; zelfkennis. Mensen met een hoog EQ zijn zich bewust van hun eigen emoties en gevoelens. Sociale vaardigheden Sociaal contactueel vermogen. Mensen met een hoog EQ kunnen goed omgaan met zowel bekenden als vreemden.

•

Kennis van de eigen emoties Regulering en beheersen van emoties Zelfmotivatie Andermans emoties (h)erkennen Omgang met anderen en sociale vaardigheden

1. Kennis van de eigen emoties

Kennis van emoties gaat om zelfbewustzijn, een gevoel (h) erkennen op het moment dat het een rol speelt. Wanneer men zijn eigen gevoelens en emoties niet kan onderkennen, heeft men er minder greep op en gaan ze een eigen leven leiden. Het onderkennen van de eigen emoties is een

2. Emoties reguleren en beheersen (emotionele zelfcontrole)

Emoties en gevoelens zodanig hanteren dat ze positief bijdragen aan het leven. Mensen die niet goed omgaan met bijvoorbeeld gevoelens van angst, depressie en irritatie hebben veel minder energie ter beschikking voor productieve doeleinden. Bewustwording van emoties is de eerste stap naar het reguleren ervan. Hoewel men niet altijd in staat is om emoties te controleren, zijn ze over het algemeen wel te beïnvloeden door de aandacht ergens anders op te richten. Mensen die over een goede emotionele zelfcontrole beschikken en in staat zijn om impulsen uit te stellen, blijken productiever te zijn in wat ze ondernemen. 3. Zelfmotivatie

Het vermogen om zichzelf te kunnen motiveren. Men kan emoties positief inzetten om de eigen capaciteiten te verwezenlijken. Emoties kunnen iemand opzwepen tot uitzonderlijke prestaties. Mensen die hoopvol en optimistisch zijn, overwinnen makkelijker emoties als angst en depressiviteit. Met een goed humeur denkt en voelt men positiever. Als men helemaal opgaat in een activiteit, ontstaat er een staat van ontspannenheid (ontspannen hersenactiviteit). Daardoor lijkt alles vanzelf te gaan en is men in staat tot topprestaties. Factoren die daarbij een rol spelen: moeilijke dingen als een uitdaging ervaren, impulscontrole van de eigen emoties en behoeftes uitstellen om doelen op langere termijn te bereiken.

Het beroemde marshmallow-experiment van Walter Mischel De Amerikaanse psycholoog Walter Mischel voerde in de jaren zestig van de vorige eeuw een wereldberoemd geworden onderzoek, met een opmerkelijke uitkomst. Mischel, hoogleraar aan Stanford University, liet duizenden kleuters van 4 jaar in een klein kamertje aan een tafel zitten waarop een schaal marshmallows prijkte. De kindjes stonden voor een lastige keuze: ‘Ofwel eet je de marshmallow die op je bordje ligt nu direct op ofwel krijg je er straks, als ik over een paar minuten terugkom, nog een tweede.’ Daarop verliet Mischel of zijn medewerker het kamertje en werd het kindje met een verborgen camera geobserveerd. Mischel kwam door het experiment tot de conclusie dat uitstel van genot een groot goed is. Wie dat al op jonge leeftijd doorheeft, komt volgens dit onderzoek heel ver in

4. Andermans emoties (h)erkennen

Empathie, want daarover gaat het hier, houdt in: een invoelend vermogen, het (h)erkennen van emoties in en van anderen. Mensen die empathie hebben, zijn goed in het onderkennen van de gevoelens en verlangens van anderen, waardoor die zich op hun gemak en begrepen voelen. Empathie hoeft niet te betekenen dat men ‘het met iemand eens is’, maar wel dat men begrip kan opbrengen voor de ander, wat het contact en de samenwerking vergemakkelijkt. Mensen die signalen van de ander beter onderkennen, blijken succesvoller te zijn.

het leven. Kinderen met een groot vermogen om te wachten (de zogenaamde ‘high gratification delayers’) blijken later op vrijwel alle terreinen een succesvoller leven te leiden: sociaal, economisch en ook wat persoonlijk geluk betreft. In feite zit het nog wat subtieler: Mischel en zijn team vermoedden dat de mogelijkheid tot zelf­controle iets fijns kunnen uitstellen om later iets veel beters te kunnen krijgen - voor een deel intelligentie is. Wie de omstandigheden naar zijn of haar hand kan zetten, is slim. Met andere woorden: soms moet je iets op korte termijn opgeven om op lange termijn je doel te bereiken.

5. Omgang met anderen en sociale vaardigheden

Emoties van anderen kunnen hanteren. Voorbeelden van sociale vaardigheden zijn: oog hebben voor de motieven en interesses van anderen, persoonlijke aansluiting vinden bij anderen, in overleg kunnen samenwerken, kunnen onderhandelen over oplossingen en iets kunnen organiseren voor een groep. Deze vaardigheid maakt mensen tot goede leiders en maakt ze populair. Kunnen omgaan met gevoelens van anderen wijst doorgaans op het vermogen om de eigen gevoelens en emoties te (h)erkennen en op een goede manier vorm te geven. Er is dus als het ware een soort van interactie tussen beide deelaspecten.

4.6. Emotionele intelligentie | 409

DOEN

belangrijke basis voor emotionele intelligentie. Bij een beslissing weegt het gevoel meestal het zwaarst door. Dat maakt het belangrijk om zich bewust te zijn van de eigen emoties en gevoelens. Mensen met een grotere sensitiviteit inzake hun gevoelens en emoties blijken betere ‘managers van hun eigen leven’ dan wie dat niet heeft. Zo maken ze bijvoorbeeld betere keuzes op het vlak van studie, baan of partner. Psycho­ analytici noemen deze capaciteit ‘het observerende ego’.

2. Emotionele intelligentie ontwikkelen

Bart en Koen, twee hooggeschoolde ICT-specialisten, gingen in dezelfde periode aan de slag bij een topbedrijf in de computerindustrie. Beiden hadden nagenoeg dezelfde referenties en hadden dezelfde afstudeercijfers behaald en vergelijkbare stages doorlopen. Op het moment dat ze bij het bedrijf binnenstapten, vielen alle gelijkenissen echter weg. Bart gedroeg zich nog steeds alsof hij aan de universiteit zat: hij zat constant achter zijn computer­ scherm, verslond pakken technische documentatie en bestudeerde nieuwe softwareprogramma’s. Hij was ervan overtuigd dat hij het dankzij zijn technische vakkennis in deze business zou maken. Koen bewandelde een totaal andere weg. Hij besteedde een gepaste hoeveelheid tijd aan zijn werk.

Valt emotionele intelligentie te trainen? Is het mogelijk om Bart het roer te helpen omgooien? Een studie van Carnegie-Mellon University wijst erop dat Koen zich strategieën heeft aangemeten die typisch zijn voor toppers. Hij weet niet alleen wat de winnende strategie is, hij is ook in staat om die uit te voeren, door te netwerken en samen te werken op grond van de vereiste emotionele vaardigheid. Wil iemand als Bart de noodzakelijke stap zetten, dan volstaat het dus niet om intellectueel te beseffen dat een bepaalde aanpak nuttig kan zijn. Er is nu eenmaal een fundamenteel verschil tussen verklarende kennis (een concept en de technische details kennen) en procedurele kennis (in staat zijn om concept en details in daden om te zetten). 410

Een ander leermodel dringt zich op

De resterende tijd wijdde hij aan de kennismaking met zijn nieuwe collega’s, hij ontdekte hun interesses, projecten en zorgen. Toen zij een helpende hand nodig hadden, bood hij spontaan zijn hulp aan. Na zes maanden werken had Bart zijn werk technisch iets beter onder de knie, maar Koen werd beschouwd als iemand die goed in een team kon functioneren, die initiatieven nam en die al op weg was om promotie te maken. Bart had niet door dat het onderhouden van relaties in zijn functie een wezenlijke vaardigheid was. Koen bleek uit te munten in diverse emotioneel intelligente vaardigheden, maar als Bart voordeel wil halen uit zijn technische competenties zal hij zich die emotionele vaardigheden eigen moeten maken.

Uit een analyse van managementtrainingen binnen een aantal risicovolle industriële bedrijven bleek dat er zeer weinig correlatie bestond tussen de kennis die managers op het gebied van leiderschapsvaardigheden hadden opgedaan en het daadwerkelijk toepassen daarvan in hun afdeling of bedrijf. Veel cursisten bleken in de training zeer goed begrepen te hebben wat ze op de werkplek moesten doen. Toen het op de eigenlijke uitvoering aankwam, faalden ze evenwel. Intellectueel begrip van de noodzaak van een vaardigheid biedt geen enkele garantie dat men bereid zal zijn om daadwerkelijk een aanvang te maken met ander gedrag. Inzicht kan nuttig en soms zelfs noodzakelijk zijn, maar is op zich ruim onvoldoende om in gedragsverandering uit te monden.

Wezenlijke verandering vereist een nieuwe aanpak van ingeslepen gewoontes en denkbeelden, gevoelens en gedrag. Vaardigheden kunnen nu eenmaal worden gezien als een gecoördineerde bundeling van gewoontes, datgene wat we denken, voelen en doen om een bepaalde taak te volbrengen. Wanneer een dergelijke gewoonte contraproductief blijkt te werken, moet ze vervangen worden door een meer doeltreffende gewoonte. Dat vereist voldoende oefening van een betere gewoonte en onderdrukking van de foute aanpak. Zodat het neurale netwerk van het oude gedrag vervaagt (psychologen noemen dat ‘uitdoving’) en het netwerk van het nieuwe gedrag zich sterker ontwikkelt. Wat dat betreft, is training voor de technische aspecten van het werk relatief eenvoudig. Het is veel moeilijker om mensen te leren flexibel en integer op te treden of intermenselijke vaardigheden aan de dag te leggen. Technische training is heel wat makkelijker dan de ontwikkeling van emotionele intelligentie. Ons westers onderwijssysteem is gericht op de overdracht van cognitieve vaardigheden. Wanneer het echter op het leren van emotionele vaardigheden aankomt, blijkt ons systeem ernstig te falen. Kwaliteiten zoals empathie of flexibiliteit verschillen op cruciale punten van cognitieve bekwaamheden. Ze voltrekken zich in compleet andere gebieden van de hersenen. Voor intellectuele vaardigheden is het klaslokaal een gepaste omgeving. Voor gedragsverandering is het leven van alledag de ware arena voor de leerprocessen.

Intellectueel begrip van de noodzaak van een vaardigheid biedt geen enkele garantie dat men bereid zal zijn om daadwerkelijk een aanvang te maken met ander gedrag.

Wat dat betreft, is training voor de technische aspecten van het werk relatief eenvoudig. Het is veel moeilijker om mensen te leren flexibel en integer op te treden of intermenselijke vaardigheden aan de dag te leggen.

‘Wat u ook doet, het vormt uw brein. Door dit vormen van uw hersenen, kunt u uw vaardigheden (verder) ontwikkelen en op die manier worden wie of wat u wilt zijn. Stapje voor stapje in een continu proces van interactie tussen hersenen en gedrag. Door te zijn vormt u uw brein. Maar uw hersenen en uw gedrag beïnvloeden elkaar, dus door uw brein te vormen, vormt u ook uw zijn. De ontwikkeling van uw hersenen en uw gedrag is een continu proces van zijn en worden. En in dit proces van zijn en worden, kunt u alles inzetten wat u hebt: uw motoriek en uw zintuigen, maar ook uw denken en uw emoties. Ze oefenen allemaal invloed uit op de ontwikkeling van uw hersenen en oefenen dus allemaal invloed uit op de ontwikkeling van uzelf. Zing, vecht, huil, bid, lach, werk en bewonder. Doe het in de juiste combinatie en u ontwikkelt er uw vaardigheden en uw hersenen mee in de richting die u voor ogen staat.’

•

•

Het wetenschappelijke betoog van Sitskoorn kan als volgt worden samengevat: De hersenen van volwassen mensen kenmerken zich door tal van plasticiteitsprincipes. Op basis van deze principes verandert het gebruik van uw zintuigen en motoriek, maar ook het gebruik van emotie en verstand, de vorm en de functie van uw hersenen. U kunt uw hersenen dus vormen door uw gedrag. Dat kan positieve, maar ook negatieve gevolgen hebben (bijvoorbeeld onveilig gedrag). Hoe vaker u iets gebruikt of hoe groter de relevantie voor overleving is, hoe groter de impact op uw hersenen is.

•

•

•

‘eisenpakket’. Er kan daartoe gebruik worden gemaakt van specifieke persoonlijkheidstests, zelfreflectieoefeningen, feedback van collega’s, simulatieopdrachten of een combinatie daarvan. Door deelnemers zelf een ‘mapping’ te laten maken van hun vraag- en aanbodprofiel ontstaat inzicht en sensibilisatie ten aanzien van de specifieke aspecten van emotionele intelligentie die zij zullen moeten ontwikkelen.

Met behulp van gerichte training ontwikkelt u uw hersenen in een bepaalde richting. Gerichte training bestaat uit de juiste combinatie van zintuiglijke prikkeling, beweging, cognitie en emotie. Zeg maar: het bespelen van alle leerstijlen, naast het bewandelen van alle kwadranten van ons 4D-breinmodel (denken, dromen, durven en doen). Gerichte training is over het algemeen intensief en langdurig. Zo kunt u de motorische, zintuiglijke, emotionele en cognitieve vaardigheden ontwikkelen die u wilt beheersen. Door uw hersenen te vormen, kunt u worden wie u wilt zijn.

Een volgende stap – nog steeds in de beschermende omgeving van het leslokaal – kan erin bestaan om de deelnemers een drietal gedragsintenties te laten formuleren. Op basis van eerdere modules is u ongetwijfeld inmiddels duidelijk dat intenties nooit leiden tot gedrag, en zeker niet tot een structurele gedragsverandering. Daarom zal het nodig zijn om de deelnemers de geformuleerde gedragsintenties te laten omzetten in ‘MAP’-gedrag (MAP staat voor Meetbaar, Actief en Persoonlijk). Praktisch betekent dit dat een vage intentie (‘Ik zal belangstelling tonen voor de veiligheids-aspecten van het werk’) plaatsmaakt voor feitelijk en objectief waarneembaar gedrag. Een medewerker moet dus zelf aangeven hoe hij zijn intentie gaat vertalen naar de realiteit van elke dag.

Interessant, maar hoe pakken we dit in de praktijk het best aan? Als we de bovenstaande inzichten op een pragmatische manier willen toepassen, valt een aanpak waarbij gebruik wordt gemaakt van het ABC-gedragsveranderingsmodel (voor meer details, zie module 4.3) sterk aan te bevelen. •

Tijdens opleidingsessies wordt (cognitief) ingezoomd op wat er aan emotionele intelligentie nodig is om een bepaalde functie of taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Het is belangrijk dat deze benadering degelijk onderbouwd wordt en zeker geen ponerend karakter heeft. Creativiteit en variatie in werkvormen zijn bij deze onontbeerlijk. Sensibilisatie en cognitieve acceptatie gelden hier namelijk als randvoorwaarden (zie in dit verband ook de ‘ontwikkelklok’ in module 1.2. Ontwikkeling van mens en organisatie). Tegelijkertijd dienen deelnemers ook inzicht te verwerven in hun eigen instapniveau ten aanzien van het gestelde

•

Het gedrag dat op die manier geformuleerd wordt, maakt evenwel nog geen deel uit van het normale gedrags­ patroon van de medewerkers. Het komt er nu dus op aan

Voor intellectuele vaardigheden is het klaslokaal een gepaste omgeving. Voor gedragsverandering is het leven van alledag de ware arena voor de leerprocessen. 4.6. Emotionele intelligentie | 411

DOEN

Deze stelling wordt bevestigd en onderbouwd door hersenonderzoekster Margriet Sitskoorn in haar boek ‘Het maakbare brein’ (p.147):

om dit gedrag zoveel mogelijk uit te voeren. Zodat er nieuwe gedragspatronen in de hersenen worden opgebouwd en oude patronen worden afgebouwd. Onze ervaring leert dat dit leerproces zelden succesvol is zonder een begeleidend coachen. Zowel leidinggevenden als collega’s spelen hierin een sleutelrol. We verwijzen in dit verband naar de modules 4.5 (Doeltreffend coachen) en 4.10 (’Peer coaching’).

Welke richtlijnen gelden er voor de ontwikkeling van emotionele vaardigheden? Op basis van een onderzoek van het zakenblad Fortune bij de top-500 bedrijven heeft het ‘Consortium on emotional Intelligence in the Organisation’ vuistregels opgesteld voor de beste aanpak om emotionele vaardigheden aan te leren. Beoordeel het werk De training moet gericht zijn op de meest noodzakelijke vaardigheden in de betreffende functie of rol. Het is zinloos om niet ter zake doende vaardigheden te trainen. Beoordeel het individu Beoordeel sterkten en zwakten van het individu, in functie van de vereiste verbeteringen. Stem de training af op de individuele behoeften. Stuur mensen niet naar trainingen van vaardigheden die ze al hebben of niet nodig hebben. Beoordeel voorzichtig Feedback op iemands sterke en zwakke punten is altijd emotioneel geladen. Gebruik emotionele intelligentie om een eerste evaluatie te geven van iemands emotionele vaardigheid. Misplaatste feedback kan verstorend werken; goed gedoseerde feedback is motiverend.

412

Peil de trainingbereidheid Mensen vertonen uiteenlopende niveaus van bereidheid. Beoordeel de bereidheid: is iemand er nog niet aan toe, dan is de eerste doelstelling de bereidheid aan te wakkeren. Als mensen niet aan een training toe zijn, is een en ander waarschijnlijk verspilling. Motiveer Mensen leren op grond van hun motivatie (bijvoorbeeld door te beseffen dat een vaardigheid belangrijk is om in hun werk succesvol te zijn) en van de mate waarin zij de vaardigheid als een persoonlijk veranderingsdoel zien. Maak duidelijk waarom een training belangrijk is voor het werk, voor de individuele carrière of waarom het verder nog de moeite loont. Als mensen ongemotiveerd zijn, is training niet effectief. Geef zeggenschap over de veranderingen Als mensen het leerprogramma zelf kunnen afstellen op hun eigen behoeften, omstandigheden en motivatie, leren ze effectiever. Laat mensen hun eigen ontwikkelingsdoelen kiezen en plannen opstellen om die te bereiken. Uniforme programma’s passen bij niemand goed. Streef heldere, hanteerbare doelen na Mensen willen duidelijkheid over de vaardigheden en over de stappen die nodig zijn om te verbeteren. Maak de kenmerken van de vaardigheid tot in de puntjes duidelijk en stel een praktisch plan op om een en ander te verwezenlijken. Slecht gerichte of onrealistische veranderingsprogramma’s leiden tot vage resultaten en mislukking. Voorkom terugvallen Gewoontes veranderen langzaam, en terugvallen en missers betekenen nog geen mislukking.

Help mensen om terugvallen en missers als les te gebruiken om de volgende keer beter voorbereid te zijn. Mensen kunnen ontmoedigd geraken door het gebrek aan snelle verandering en de ongrijpbaarheid van oude gewoontes. Geef feedback over de prestaties Permanente feedback moedigt aan en geeft richting aan de verandering. Bouw in het veranderingsplan feedback van chefs, collega’s en vrienden in: kortom, iedereen die kan aanmoedigen, raad kan geven of inzicht kan verschaffen in de vorderingen. Vage feedback kan iemand op een verkeerd spoor zetten. Moedig aan tot oefenen Blijvende verandering vereist voortdurende oefening, zowel tijdens als buiten het werk. Laat oefeningen aansluiten bij situaties die normaal op het werk en thuis voorkomen en probeer de nieuwe

Allesandro Calvesi, bijgenaamd ‘de hordenpaus’, is één van de grootste hordentrainers die de atletiekwereld ooit heeft gekend. Hij begeleidde Europese en wereldtoppers als Ottoz, Frinoli en Morales. Als professor in de bio­mechanica aan de universiteit van Rome was hij één van de eersten wier training op louter wetenschappelijke basis was gestoeld. Tijdens één van zijn trainingsstages deed Calvesi de volgende, tot nadenken stemmende uitspraak: ‘Een hordenloper ben je niet enkel tijdens wedstrijden of op training. Je bent het altijd en overal. In alles zie je een horde: een stoel, een paaltje langs de weg, een vuilniszak, een slagboom. Voor een topper zijn het allemaal horden: hij kan ze onmogelijk voorbijwandelen of -lopen zonder de simulatie van een hordenbeweging te maken. Alleen op die manier wordt hordenlopen een tweede natuur!’

Zorg voor ondersteuning De steun die gelijkgestemde personen die dezelfde veranderingen proberen door te voeren elkaar kunnen bieden, kan van doorslaggevend en blijvend belang zijn. Bouw een netwerk op dat ondersteunt en aanmoedigt. Zelfs één enkele goede vriend of coach helpt al. Als je er alleen voor staat, is veranderen moeilijker. Geef het voorbeeld Personen die effectief te werk gaan en een hoog aanzien genieten, kunnen aanzetten tot verandering. Moedig leidinggevenden aan om zich deze houding eigen te maken en uit te dragen. Leidinggevenden die een ‘doe-wat-ik-zeg’ houding uitstralen, in plaats van een ‘doe-zoals-ik-doe’ houding, ondermijnen verandering. Zorg voor aanmoediging Er zal meer ten goede veranderen als de werkomgeving de verandering ondersteunt, waarde toekent aan de vaardigheid en een veilige sfeer biedt voor experimenteren. Moedig veranderingen aan die binnen de doelstelling van de organisatie passen. Toon aan dat vaardigheid belangrijk is voor werkverdeling, promotie, prestatiebeoordeling en dergelijke. Als er geen echte ondersteuning is, vooral van de leiding, lijken inspanningen om te veranderen hetzij zinloos, hetzij te riskant. Bevestig de veranderingen Mensen hebben erkenning nodig: het gevoel dat inspanningen om te veranderen ertoe doen. Zorg ervoor dat de organisatie consequent waardering voor de veranderingen laat blijken en zorg ook voor salaris­

verhoging of een uitbreiding van verantwoordelijkheden. Een gebrek aan bevestiging is ontmoedigend.

Sensitiviteit Met sensitiviteit of inlevingsvermogen wordt bedoeld: de mate waarin iemand rekening houdt met de gevoelens en behoeften van anderen. Wanneer u gevoelig bent voor de gevoelens van anderen, noemen we dat ook wel empathie. Bij inlevingsvermogen gaat het echter niet alleen om gevoelens en emoties. U kunt uiteraard ook gevoelig zijn voor iemands doelstellingen, belangen of wensen.

Evalueer Organiseer de evaluatie van de trainingsinzet, om blijvende effecten te kunnen vaststellen. Zoek maatstaven voor de vaardigheid of vaardigheden in de werksituatie, bij voorkeur voor en na de training en diverse maanden of zelfs jaren later. Weinig of geen ontwikkelingsprogramma’s worden geëva­ lueerd, waardoor fouten of zinloze programma’s niet worden aangepakt.

Het zal u niet verbazen dat mensen met een hoge sensitiviteit ontzettend gefrustreerd kunnen raken door anderen die daar een fundamenteel gebrek aan hebben. De voorbeelden liggen wat dat betreft voor het rapen: mails niet beantwoorden, op een plompe manier voorbijgaan aan andermans gevoeligheden, niet vragen naar de gezondheidstoestand van een ziek kind, geen feedback geven op opmerkelijke prestaties, geen rekening houden met iemands vakantieplanning … Er lopen zo te zien heel wat olifanten doorheen uw porseleinkast.

[Bron: Emotionele intelligentie in de praktijk – D. Goleman]

3. Specifieke toepassingsgebieden van emotionele intelligentie Emotionele intelligentie heeft verschillende gezichten. Dat is u bij het lezen van de vorige paragraaf zonder enige twijfel duidelijk geworden. Bepaalde aspecten van emotionele intelligentie kunnen mogelijk ‘ver van ons bed’ lijken. Bij andere aspecten kunt u zich misschien heel wat meer voorstellen, omdat ze direct aansluiten bij de praktijk van elke dag. In deze paragraaf zoomen we kort in op een aantal concrete deelaspecten. Sensitiviteit, complimenteren en waarderen, emotionele chantage: op een of andere manier kreeg u er ongetwijfeld (in positieve of negatieve zin) reeds mee te maken.

Het zal u niet verbazen dat mensen met een hoge sensitiviteit ontzettend gefrustreerd kunnen raken door anderen die daar een fundamenteel gebrek aan hebben.

•

Waar draait het om? Sensitief zijn wil eigenlijk zeggen dat u in uw eigen gedrag rekening houdt met de gevoelens van anderen. U laat hen in hun waarde en verplaatst zich in hun positie. Eigenlijk laat u blijken dat u de gevoelens en behoeften van anderen onderkent. U toont uzelf bewust van de invloed van uw eigen doen en laten.

•

Sensitiviteit in de praktijk Empathie uit zich op heel concrete wijze in uw gedrag. Hieronder vindt u alvast enkele voorbeelden: U spreekt uw vertrouwen in iemand uit. U toont waardering en geeft complimenten. U verwoordt in een persoonlijk gesprek de gevoelens en behoeften van de ander.

• • •

4.6. Emotionele intelligentie | 413

DOEN

gedragingen herhaaldelijk en consequent een aantal maanden uit. Een seminar of workshop is een begin, maar op zich ruim onvoldoende.

•

• • •

•

•

•

U luistert echt naar iemand die kennelijk een boodschap wil overbrengen. U geeft iemand anders de ruimte om zich uit te spreken. U nodigt mensen uit om hun inbreng te leveren. U begrijpt wanneer iets pijnlijk voor iemand is en u houdt daar tactvol rekening mee. U houdt rekening met lastige omstandigheden waarin de ander verkeert. U toetst of u de gevoelens van iemand anders goed hebt waargenomen. U laat merken wanneer mensen elkaar niet goed begrijpen of langs elkaar heen praten. Maar naast deze gedragsaspecten spelen er uiteraard ook morele aspecten. Empathie houdt ook in dat u andermans principes en ethische of morele overtuigingen respecteert. Of begrip toont voor andere standpunten, culturen, omgangsvormen en gewoonten. U past uw gedrag aan dat van iemand anders aan. En uiteraard gunt u uw collega’s of medewerkers volop en van harte hun deel van de eer, wanneer er een succes wordt geboekt.

Waarderen en complimenteren Geeft u als leidinggevende eigenlijk wel genoeg complimenten? Complimenteren is een geweldige manier om uw medewerkers te motiveren. Een gemeend compliment geeft een medewerker persoonlijke aandacht en waardering. Bovendien toont u dat u opmerkzaam en aardig bent. Een goed compliment zegt dus tegelijkertijd veel over uzelf. Tijd en aandacht voor de ‘positive stroke’ Uit alles blijkt dat het compliment een prioritair aandachtspunt zou moeten zijn. Niet alleen omdat het zo’n krachtige vorm van motivatie is, maar misschien nog meer omdat het – vreemd genoeg – nog steeds niet vanzelf­sprekend

414

is om elkaar dagelijks de nodige portie positieve aandacht te geven. Waarom is complimenteren toch zo moeilijk? Er kunnen voor de vuist weg vier redenen worden vermeld waarom het uitspreken van waardering voor heel wat leidinggevenden zo moeilijk is: • Eerst en vooral is er het feit dat complimenteren niet meteen deel uitmaakt van onze cultuur. En op die manier ook voor de meesten onder ons geen ingewortelde gewoonte is. • Een tweede oorzaak heeft te maken met opmerkzaamheid. Vooral mannen laten het wat dat betreft wel eens afweten. Met andere woorden: u heeft misschien niet eens gemerkt dat uw medewerker een bijkomende veiligheidsvoor­ ziening heeft aangebracht, en dus zegt u er ook niets van. • Een derde reden kan te maken hebben met uw neiging tot ‘ongezouten’ directheid. Misschien vindt u dat de genomen maatregel nu eenmaal tot zijn verantwoordelijkheid behoort en ziet u geen reden om daar veel poeha over te verkopen. • Een vierde reden om niet al te waarderend te zijn, kan te maken hebben met de vrees voor een afwijzende reactie. Nuchtere Europeanen hebben immers nogal vaak de neiging om ontvangen complimenten te ontkrachten of te minimaliseren. Niet zonder risico Complimenten geven is inderdaad niet zonder risico. U schept er verwachtingen mee, u kunt er mensen mee voor het hoofd stoten, u kunt aanzien worden als een slijmerd. Dat alles kan ertoe leiden dat u dan maar liever niemand complimenteert, behalve bij werkelijk uitzonderlijke prestaties. Alledaagse werkzaamheden krijgen geen extra aandacht - hoogstens eenmaal per jaar op een speciale dag of tijdens evaluatiegesprekken. En bij die laatste worden complimenten soms slechts geuit ter inleiding van

Een inspirerende leidinggevende heeft oog voor het goede en weet anderen steeds op originele wijze te waarderen. Daardoor oogst hij bovendien zelf ook meer waardering en succes! het gesprek en meteen daarna overschaduwd door een opsomming van de punten die niét goed gaan. Een inspirerende leidinggevende heeft oog voor het goede en weet anderen steeds op originele wijze te waarderen. Daardoor oogst hij bovendien zelf ook meer waardering en succes! Waardering is een belangrijke motiverende kracht. De wijze waarop u die waardering geeft, hoeft niet steeds dezelfde te zijn. Originaliteit, variatie en creativiteit zijn belangrijk, als het om het geven van persoonlijke aandacht gaat. U kunt daar zeker een tweede natuur van maken, waardoor het complimenteren geen handeling meer is, maar eerder een levensstijl wordt. U verandert dan in een enthousiasmerende persoonlijkheid. Een inspirator die de goede eigenschappen van zijn medewerkers gemakkelijk herkent en steeds op een bijzondere manier weet te waarderen. U kunt ervan op aan dat een dergelijke levenshouding zijn vruchten afwerpt. In tal van bedrijven is namelijk gebleken dat het regelmatig complimenteren van medewerkers veel productiever werkt dan frequent berispen, als er daarbij tenminste sprake is van een oprechte en onvoorwaardelijke waardering. Door deze manier van doen zult u bovendien ook zelf aardig gevonden worden. Onvoorwaardelijke waardering Een goed compliment hoeft niet noodzakelijk centen te kosten. De persoon in kwestie moet gewoon het gevoel overhouden dat u hem bijzonder waardeert. Hij moet vooral

niet het idee krijgen dat u hem enkel complimenteert opdat hij zijn werk in de toekomst (nog) beter zou doen.

DOEN

Maak het voorwerp van de waardering concreet Bij een persoonlijk compliment is het vooral belangrijk dat u stilstaat bij wat u waardeert. Een memo sturen met de tekst: ‘Goed gewerkt!’ is misschien wel leuk, maar niet voldoende. Beter is het om kort even met uw medewerker samen te zitten en te vertellen wat u eigenlijk zo goed vindt en daarbij ook uw enthousiasme te tonen. Luister aandachtig naar wat uw medewerker over het gebeuren vertelt en reageer daar positief op. Bij een goed compliment geeft u uw goed gevoel aan hem door. U geeft hem iets terug van uw eigen beleving. Zo maakt u het succes van uw medewerker tot een gezamenlijke ervaring waar jullie beiden trots op zijn.

4.6. Emotionele intelligentie | 415

Enkele manieren om een compliment te geven Door André Verbeken. André heeft een carrière opgebouwd als preventieadviseur in diverse multinationals. Hij was een van de pioniers van de introductie van ‘positive behaviour’ op de werkvloer.

hun leidinggevende te horen. Ook hier is het belangrijk om goed duidelijk te maken waarom u deze medewerker zo’n geweldige kracht vindt. Maar maak er geen gratuite uitspraak van; dan verliest uw compliment namelijk alle waarde.

dergelijk compliment zegt u niets over de prestatie, maar wel over de werkrelatie tussen uzelf en uw medewerker. U maakt duidelijk dat u zijn persoonlijkheid waardeert en dat u het goed met hem kunt vinden - los van hoe hij zijn werk verricht.

3. Ik weet dat ik dit aan jouw zorg kan toevertrouwen!

Waardering uiten is een krachtig managementinstrument en tegelijk blijft het een kunst apart. Het is belangrijk dat u uw waardering op het juiste moment uit en dat u uw complimenten in een goede vorm giet. Het is niet de bedoeling dat u met uw compliment onredelijke verwachtingen schept. U wilt uiteraard niet dat andere collega’s zich miskend gaan voelen als u slechts één van hen waardeert. Daarnaast wilt u evenmin als een slijmbal overkomen. Als u elke dag iedereen altijd op dezelfde manier complimenteert, zal de waarde ervan pijlsnel devalueren. Ook dat was niet uw bedoeling. Hieronder vindt u een aantal manieren waarop u anderen kunt complimenteren. U zult verschillen zien in de psychologische waarde ervan. Ook verschilt nogal hoe de complimenten kunnen worden opgevat.

Hiermee spreekt u vertrouwen uit over de opdracht die u toewijst. Iemand een moeilijke taak delegeren - waarbij u blindelings vertrouwt op zijn kennis en kunde - is een geweldig compliment! Uw medewerkers voelen zich belangrijker en meer gewaardeerd. Het delegeren van dergelijke opdrachten wordt slechts zelden beschouwd als het afschuiven van werk. U laat immers zien dat u vertrouwen hebt in de capaciteiten van uw medewerkers. 4. Schitterend, hoe heb je dat voor elkaar gekregen?

Door belangstelling te tonen voor de manier waarop de medewerker iets heeft gedaan, toont u dat uw compliment ook inhoud heeft. U geeft niet alleen een compliment, maar toont ook bijzondere aandacht voor de persoon en diens werkwijze.

1. Je hebt dit bijzonder goed gedaan!

Een eenvoudig compliment voor een eenmalige actie. Het belet u niet om, indien dat nodig zou zijn, uw mede­ werker de volgende dag voor iets anders te corrigeren of zijn dagelijkse taak als iets vanzelfsprekends te beschouwen. Toch is het goed om stil te blijven staan bij een goede prestatie. De eenvoudige woorden ‘Goed gedaan!’ of ‘Knap!’ krijgen we soms zo moeilijk door de strot. Maak uw compliment zo concreet mogelijk: vertel ook wát uw medewerker net zo goed deed. 2. Je bent een geweldige medewerker!

Met dergelijke woorden waardeert u een werknemer voor de totaliteit van zijn prestaties. U geeft aan dat u de manier waarop hij zijn dagelijkse taken ter harte neemt ten zeerste waardeert. Het is goed voor medewerkers om dit eens van 416

5. Je ziet er goed uit!

Op het werk complimenteren we elkaar niet zo snel voor onze uiterlijke verschijning. Dit lijkt een gemakkelijk uit te spreken compliment, maar het kan evenzeer een foute perceptie scheppen. Daarom moet de onderlinge relatie van die aard zijn dat de ander het compliment niet kan opvatten als grensoverschrijdend gedrag. Ook hier geldt de regel dat u mogelijke misverstanden uit de wereld helpt door het compliment concreet te maken. Door bijvoorbeeld ook te vermelden dat u duidelijk merkt dat uw medewerker regelmatig sport, krijgt uw compliment een totaal andere kleur. 6. Ik vind het aangenaam werken als je er bent …

Aangenaam, gezellig, tof… Het zijn waarden van een andere orde dan bijvoorbeeld nauwgezetheid. Met een

7. Bedankt, je was een geweldige collega!

Een compliment kan ook als woord van dank worden uitgesproken. Dat kan gebeuren aan het einde van een succesvol project of als iemand uit de organisatie vertrekt. Een groot voordeel van een dergelijk compliment is dat de persoon waar het op slaat meteen weet dat er geen verwachtingen aan vastkleven. Geen slijmerig gedoe, maar een uiting van waardering - recht uit het hart! 8. Een geschenkje omdat ...

Soms is het aardig om lovende woorden te ondersteunen met een geschenkje. Kies dan iets dat bij het compliment past. Houd er rekening mee dat u de ander in verlegenheid brengt als u hem iets erg kostbaars aanbiedt. Een geschenk dient in verhouding te staan tot datgene waarvoor u complimenteert. Zo niet schept u verwachtingen voor de toekomst, wat zeker niet bij een compliment past. 9. Ook lichaamstaal kan complimenteren

Voor een compliment zijn niet altijd veel woorden nodig. Een glimlach doet vaak al wonderen. Verder kunnen ook een schouderklopje, een opgestoken duim of een knipoog waardevol zijn. Houd er wel rekening mee dat lichaamstaal op meerdere manieren kan worden gelezen. Een gebaar kan dus gemakkelijk verkeerd opge­vat worden. Overweeg dus goed in welke situaties u lichaamstaal wil gebruiken. En laat dat overigens ook niet de enige manier zijn waarop u uw waardering laat blijken. Soms kunt u beter gewoon zeggen wat u goed vindt.

Het is niet alleen belangrijk om na te gaan hoe u het best complimenten kunt geven. Ook de rol van de ontvanger verdient hier de nodige aandacht. Wat we al vaststelden bij het krijgen van kritiek geldt namelijk ook voor complimenten: niet iedereen kan er goed mee overweg. Openstaan voor positieve of negatieve feedback, het blijft een kunst apart. Een compliment diskwalificeren Het lukt ons niet altijd even goed om een compliment in ontvangst te nemen. Het maakt ons onzeker, we twijfelen over de oprechtheid, we vinden dat onze prestatie niet de moeite waard is of menen dat anderen het compliment meer verdienen. We diskwalificeren dus vaak de waardering van anderen. Wat voor hen niet meteen een aanmoediging inhoudt om zich nog eens lovend over ons of onze prestaties uit te laten. En vervolgens beklagen we ons er dan over dat we zo weinig complimentjes ontvangen. Wat steken we soms raar in elkaar! Als u de waardering van uw omgeving op een deskundige manier de grond wilt inboren, kunt u gerust een van de onderstaande technieken gebruiken. Bagatelliseren Als we gewaardeerd worden door anderen zijn we snel geneigd om het compliment te bagatelliseren. We halen onze schouders op en doen alsof onze geweldige prestatie vanzelfsprekend was: ‘Ach, dit stelt toch niets voor!’. Ook complimenten over ons uiterlijk weten we weg te wuiven. In plaats van de ander te bedanken voor het complimentje over onze kleding, ontkrachten we het door te zeggen: ‘Och, niets bijzonders hoor, tweedehands gekocht’ of ‘Och, ik vind juist dat dit pak me dik maakt!’. De ander is er waarschijnlijk helemaal niet in geïnteresseerd waar u die kleding hebt gekocht en hoe u daar zelf over denkt. Het is hem gewoon opgevallen dat ze u goed staat.

Het gelijkheidsprincipe Complimenten zijn niet als ruilobject bedoeld. Toch menen veel mensen een compliment te moeten retourneren met een compliment aan de ander. Nochtans is het niet diens bedoeling om zelf ook naar een complimentje te vissen. Een complimentje terug ontkracht gewoon het compliment van de ander. Het is zijn initiatief en zijn compliment. Neem het dus dankbaar in ontvangst, in plaats van de waardering die u krijgt minder belangrijk te maken door haar terug te geven. Generaliseren Onze bescheidenheid maakt het ons vaak moeilijk om een persoonlijk compliment te accepteren. Veel mensen doen hun best om er meteen een algemeen verhaal van te maken. Als hen verteld wordt dat ze iets goed hebben gedaan, sommen ze meteen een aantal mensen op die ook een bijdrage hebben geleverd. Soms noemen ze een heel team of zelfs bedrijf op, als iemand hen persoonlijk in het zonnetje wil zetten: ‘Dat heb ik niet alleen gedaan! We hebben allemaal ons steentje bijgedragen!’ Achterdocht ... Sommige mensen nemen een compliment altijd met enig wantrouwen in ontvangst. Ze denken dat de ander iets van hen wil. Waarom zouden ze anders zo aardig zijn? De reactie is dan navenant: ‘Dank je. En nu moet ik mijn zakken dichthouden, zeker?’ Terwijl een compliment doorgaans onvoorwaardelijk wordt gegeven. De persoon die het compliment geeft, hoeft er helemaal niet beter van te worden, maar laat gewoon zijn waardering blijken. Laat dus uw achterdocht varen en ga er van uit dat de ander het meent. Verkeerd begrijpen Ook met onbegrip en een ontkenning van de waarheid kunt u een compliment om zeep helpen. Een ander kan

er waardering voor hebben dat u iets goed heeft uitgevoerd, terwijl u zelf van mening bent dat het eigenlijk helemaal zo denderend niet was. Als een klant u bedankt voor uw professionele hulp en u complimenteert voor uw inzet, is het mogelijk dat u daar zelf een andere indruk van had. Het kan zijn dat u het compliment dan juist als verkapte kritiek opvat. Als een medewerker tegen u zegt: ‘Je hebt hier ongetwijfeld een pak energie ingestoken!’, kunt u dat met een frons ontkennen en eraan toevoegen dat het echt wel meeviel. De ander, die u gewoon met de beste bedoelingen een compliment wil geven, snapt dan uiteraard niets van uw reactie. Ongewenst grensoverschrijdend gedrag Tot slot zijn er ook mensen die elk compliment van een bepaalde persoon als een liefdesverklaring beschouwen. Vooral als een man zijn vrouwelijke collega een compliment geeft, kan dat aangevoeld worden als een verkapte avance. Om die reden houden nogal wat vrouwen de nodige afstand, zeker als ze telkens opnieuw complimenten van één en dezelfde persoon ontvangen. Een afwerende reactie is dan dikwijls het gevolg.

Hoe neemt u een compliment goed in ontvangst? Als een ander u een compliment geeft, wil hij u waarderen voor wie u bent of wat u doet. Een gepaste reactie is een bedankje voor dat compliment. U kijkt de ander aan met een glimlach en laat hem blijken dat u de aandacht en lof waardeert. U hoeft u niet te verontschuldigen, u hoeft het compliment evenmin door te schuiven naar iemand anders en u hoeft ook niet meteen een compliment terug te maken. Het compliment dat u krijgt, is een stuk persoonlijke waardering van de ander. U kunt er misschien simpelweg van genieten?

4.6. Emotionele intelligentie | 417

DOEN

Hoe neemt u een compliment in ontvangst?

Is dat het enige? Nee! Een compliment is net als kritiek een vorm van feedback. Het is een terugkoppeling van hoe de ander u op een bepaald moment ziet en ervaart. En net als bij kritiek wilt u graag weten waarom u deze feedback krijgt. Als een kok te horen krijgt dat zijn gerecht niet lekker is, kan hij weinig aanvangen met die informatie. Hij weet namelijk niet waarom het eten niet is bevallen. Het gaat hier vaak om een kwestie van smaak en de kok wil graag vernemen of hij het in het vervolg anders moet aanpakken. Vonden de gasten het gerecht te flets of net te pittig? Vonden ze het vlees te weinig of te hard gebakken? Maar ook als de kok een compliment krijgt, zou het goed zijn als hij zou weten wát de gasten precies zo lekker vonden. Ook deze informatie kan hij gebruiken om zijn kookkunst te optimaliseren. Aan een compliment als: ‘Fantastisch! Goed gedaan!’ hebt u dus weinig. Het is niet wenselijk om dat soort complimenten met loze inhoud te geven. En het is evenmin wenselijk om ze in ontvangst te nemen, zonder dat u meer weet over het waarom. Vraag daarom meer uitleg als u zo’n compliment krijgt. Wát vond men precies zo goed? Wat betekent dat voor de toekomst? Natuurlijk hoeft u dat niet bij elk compliment te doen. Soms is zeer duidelijk waarom men u een compliment geeft. U hoeft daar dan verder niets over te vragen. Geniet gewoon van de positieve waardering die u krijgt!

Emotionele chantage • • • •

418

Heeft u wel al eens de volgende opmerkingen gehoord? Zie je dan niet wat je mij allemaal aandoet? Na alles wat ik voor jou heb gedaan ... Ik doe toch ook heel veel voor jou ... Als jij dit aan mij zou vragen, zou ik het zeker doen ... Dit zijn slechts enkele voorbeelden van emotionele chantage of manipulatie. Werken op het schuld- en verantwoordelijkheidgevoel zijn de meest subtiele vormen daarvan. De meeste mensen doorzien ze niet altijd meteen.

De basisemoties die chanteurs inzetten, kunnen we samen­ vatten met schuld, plicht en angst. Emotionele chantage en manipulatie komen overal voor: in relaties, vriendschappen, opvoeding, scholen, werk, reclame, seks, religie en politiek. Als u toegeeft aan deze vorm van chantage zal het meestal niet bij die ene keer blijven. Eenmaal de chanteur uw zwakke plek heeft ontdekt, zal hij er vaker gebruik van maken. Soms hebben mensen zelf niet eens in de gaten dat ze emotionele chantage of manipulatie gebruiken. Het is voor hen gewoon de aangeleerde methode om dingen voor mekaar te krijgen. Als een bepaalde techniek eenmaal werkt en niemand protesteert, kan zij bij gebrek aan andere vaardigheden bijna een levenswijze worden. Waarom laten mensen zich emotioneel chanteren of manipuleren? Tegenover elke persoon die misbruik maakt van chantage of manipulatie staat ook iemand die zich laat chanteren of manipuleren. Hij of zij staat dus toe dat de ander dat doet. Maar waarom geven we toe aan iets wat we eigenlijk niet willen? Vaak ligt de reden bij een zwakke plek waar de ander handig misbruik van maakt. Enkele voorbeelden: • Gebrek aan zelfvertrouwen en/of eigenwaarde • Groot verantwoordelijkheidsgevoel • Schuldgevoelens • Sterke beschermingsdrang • Angst voor nog meer stress Het gebeurt vaak dat men in eerste instantie niet eens doorheeft dat men gemanipuleerd wordt. Omdat het om een zwak punt van uzelf gaat, voelt u zich bijvoorbeeld goed omdat u iets verantwoordelijks heeft gedaan of bent u opgelucht omdat u zich niet schuldig hoeft te voelen. Daardoor doorziet u vaak niet dat u eigenlijk iets tegen uw eigen zin hebt gedaan. Ook zijn de mensen die manipuleren vaak partners,

Om problemen te voorkomen, kan het eenvoudiger zijn om toe te geven aan emotionele chantage. Als u al in een probleemsituatie zit, is het voor de ander heel eenvoudig om ‘het voorkomen van nog meer problemen’ als chantagemiddel te gebruiken. Men kan bijvoorbeeld rust en stabiliteit als beloning vooropstellen om zijn zin te kunnen doordrijven. Als u merkt dat meerdere mensen van dezelfde kwetsbare plek gebruik maken, kunt u van een valkuil spreken. Als u bijvoorbeeld een zeer sterk rechtvaardigheids- of verantwoordelijkheidsgevoel heeft, zult u misschien merken dat bepaalde patronen zich in uw leven herhalen. In plaats van simpelweg de schuld te leggen bij de mensen die gebruikmaakten van uw kwetsbaarheden is het belangrijk om te onderzoeken wat uw eigen aandeel daarin was. U heeft het namelijk laten gebeuren en als u er niets aan doet, zal het in de toekomst nog gebeuren. Het is heel belangrijk om uw eigen valkuilen te leren kennen en technieken aan te leren om u daartegen te beschermen. Grenzen stellen Een belangrijk wapen tegen manipulatie is duidelijk maken waar uw grenzen liggen: ‘Tot hier en niet verder!’ Als de ander toch probeert de grenzen iets te verleggen, denk dan eerst goed na of u dat wel wilt. Anders moet u gewoon botweg weigeren. Geen discussie of poging tot overhalen mogelijk, dit is uw grens! Dat is vaak heel moeilijk maar het is de enige methode om uzelf niet te verliezen. Het kan wel tot heftige conflicten leiden en soms lijkt het eenvoudiger om voor de goede

vrede toe te geven. Maar ook dat is weer een vorm van chantage (toegeven in ruil voor rust) waar u niet op in moet gaan. Voordat u uw grenzen gaat verdedigen, moet u wel eerst goed nadenken waar zij precies liggen. Dat vergt enige tijd en wat inzicht, maar het is cruciaal. Niet alles is emotionele manipulatie Er zijn ook voorbeelden van situaties die door de ander als chantage of manipulatie uitgelegd kunnen worden maar het eigenlijk niet zijn, de grens is soms heel subtiel. Als iemand zijn afspraken niet nakomt en u hem duidelijk maakt dat hij de volgende keer geen beroep meer op u kan doen, dan is dat geen chantage of manipulatie. U kunt iemand op zijn of haar verantwoordelijkheden wijzen zonder daar meteen iets tegenover te zetten. Blijf gewoon eerlijk en geef duidelijk aan wat uw bedoeling is, zonder op emoties te werken. Hoe gaat u om met emotionele chantage of manipulatie? Eénmaal u de techniek van de emotionele chantage doorziet, kunt u proberen haar te beëindigen. Mensen die er bewust of onbewust gebruik van maken, lijken vaak onterecht sterke persoonlijkheden. Doorgaans zijn het evenwel personen die vooral hun zin willen doordrijven en geen andere techniek tot hun beschikking hebben of gewoon de makkelijkste weg kiezen. Ze hebben een laag zelfbeeld en kunnen slecht omgaan met mensen die hen tegenspreken. Ze zijn heel erg bang om te verliezen wat ze hebben. Ze beschuldigen hun slachtoffer van egoïsme, gevoelloosheid en egocentrisch gedrag, zonder te realiseren dat dit eigenschappen zijn die ze zelf heel sterk hebben. Als u realiseert dat u het slachtoffer bent van emotionele chantage of manipulatie moet u goed nadenken of u daar iets aan wilt doen. U moet zich namelijk realiseren dat u zelf ook een aandeel hebt in de situatie, doordat u onbewust akkoord bent gegaan met uw rol. De ander heeft in feite uw toestemming nodig heeft om u te kunnen manipuleren; uiteindelijk hebt u dus de touwtjes in handen. Meestal is de manipulatie wel al

een langere tijd aan de gang. Het kan dan ook veel tijd kosten om haar te doen stoppen. Ook is het heel belangrijk om niet op uw beurt zelf die ander te gaan chanteren. Dat leidt namelijk tot een machtsstrijd die op het eind alleen maar verliezers oplevert. Als u merkt dat de ander u probeert te manipuleren, kunt u een aantal dingen zeggen en doen. Leg geen verklaring af, geef geen uitleg, zeg gewoon: ‘Ik wil dat niet’ of ‘Ik voel dat niet’. Ga niet in zelfverdediging, zeg gewoon: ‘Jammer dat je het zo opvat’. Laat uzelf niet intimideren, zeg gewoon: ‘Als je gaat schreeuwen, luister ik niet langer’ of ‘Je bent nu nogal kwaad, we praten wel verder als je weer wat kalmer bent’. Laat u niet verleiden tot een zinloze discussie, zeg gewoon: ‘Blijkbaar zien wij de dingen toch anders’ of ‘Ik heb daar een andere mening over’. Als het gesprek echt uit de hand loopt, ga dan ergens anders zitten en negeer de ander even, tot die weer tot rede of rust is gekomen. Negeer kleinerende opmerkingen over ‘altijd weg­ lopen voor problemen’. Hij of zij probeert toch maar op uw gevoel te werken. U bepaalt zelf of u wilt luisteren of niet, daarmee breekt u de macht van de ander. Bedenk dat u iets heel redelijks vraagt, namelijk dat de ander stopt met manipuleren. Als u weigert toe te geven of te onderhandelen, volgt waarschijnlijk een periode van mokken. Dan komt het erop aan om voet bij stuk te houden, tot het probleem op een volwassen en redelijke wijze kan worden besproken. Als de chanteur nu zijn zin probeert te krijgen door te blijven mokken, blijf hem dan negeren en laat op geen enkele wijze merken dat dit u iets doet, anders haalt hij alsnog zijn slag thuis. Als u bang bent dat de relatie of vriendschap daardoor stuk zal gaan, bedenk dan dat dit nog altijd minder erg is dan dat de relatie met uzelf stuk zou gaan. U bent belangrijk genoeg om met respect behandeld te worden, u bent baas over uw eigen leven! 4.6. Emotionele intelligentie | 419

DOEN

vrienden of collega’s, en zijn zij op zich zo aardig dat u niet verwacht dat ze u manipuleren. Meestal kennen zij uw diepste geheimen en kwetsbaarheden en gebruiken ze die persoonlijke informatie om hun zin te krijgen. Pas wanneer dingen uit de hand lopen, realiseren mensen vaak hoe sterk ze gemanipuleerd worden. Een kleinigheid kan dan de druppel zijn die de emmer doet overlopen. Dat kan het einde betekenen van een goede werkrelatie.

4. Emotionele intelligentie: de praktijk Ontleend aan het werk van onder meer Carnegie, Goleman en McCormick, gerenommeerde auteurs op het vlak van emotionele en relationele intelligentie, treft u hieronder tot slot nog een aantal praktische richtlijnen en adviezen. Direct toepasbaar op de werkvloer, maar ook thuis of onder vrienden. De keuze is aan u. •

•

•

Als u lovende woorden hoort over een collega, aarzel dan niet om die rechtstreeks aan de betrokken medewerker terug te koppelen. Verveel andere mensen nooit met persoonlijke problemen. Iedereen heeft genoeg aan zijn eigen bekommernissen. Met een goed humeur bent u overal en bij iedereen welkom; enthousiasme werkt aanstekelijk.

Vermijd prestigediscussies, die hebben namelijk altijd twee verliezers. Het gaat er overigens niet om wie gelijk heeft of krijgt. Iedereen heeft nu eenmaal zijn eigen mening en zijn eigen perceptie van de dingen. • Toon nadrukkelijk dat u vertrouwen stelt in uw medewerker. Hij zal zich inspannen om dat vertrouwen waar te maken. • Kijk op geen enkele moeite om anderen te helpen; niets geeft zoveel als geven. • Iemand die luistert, toont dat hij over mentaal ‘gewicht’ beschikt; holle vaten klinken wat dat betreft het hardst. • Ontwikkel uw zin voor humor; humor helpt nu eenmaal om de dingen te relativeren en in het juiste perspectief te plaatsen. • Vermijd het om op de tekortkomingen van anderen te wijzen; we hebben allemaal onze kleine kantjes. •

• •

• •

•

•

Wees discreet; houd vertrouwelijke informatie voor u. Toon u vertrouwenswaardig; doe geen beloftes die u niet kunt nakomen. Leg een oprechte belangstelling voor de ander aan de dag. Onderschat bij een eerste ontmoeting de impact van de eerste paar seconden niet! U krijgt nooit een tweede kans op een eerste indruk. Laat de ander gerust denken dat een idee van hem is; ook al gaat het over een suggestie die u hem eerder aan de hand deed. Beschouw het als een compliment dat hij uw idee tot het zijne heeft gemaakt. Bekijk de situatie altijd door de ogen van de ander. Hoe zou u zich in zijn plaats voelen, hoe zou u reageren?

Emoties Emoties raken aan het wezenlijke van ons mens zijn. De manier waarop we ermee omgaan - de verwoording van de emotie en de beleving ervan naar onszelf en anderen – kleurt het beest in ons, niet alleen op het niveau van de sekse – vrouwen kunnen in het algemeen beter bij hun emotie dan mannen - maar ook op individueel niveau. Emotie is een lichamelijke sensatie, plus het besef van die sensatie, in reactie op wat we meemaken, ervaren of verwachten. In essentie is emotie een combinatie van racende zenuwen, hormonen die hun werk doen en veranderende spierspanning, én de registratie daarvan in ons brein.

420

Alle emoties zijn variaties op en gradaties van deze vier: blijheid, woede, verdriet en angst. Daarvan is angst – levensangst – de basisemotie, de emotie die ons verbindt met de wereld buiten ons en waarvan alle andere zijn afgeleid. Emotie is ingebakken in het menszijn, al vanaf de oertijd. Het is de primaire sensor waarmee we de wereld buiten

onszelf aftasten en ervaren. Emoties vertellen ons:’ Ik vind dit fijn, ik wil hier weg, ik vind je walgelijk, ik ben teleurgesteld, ik heb je lief, ik ben verdrietig, ik wil lachen’. Emotie ervaren én ons denken over en verwoorden van datgene wat we emotioneel ervaren, die combinatie maakt ons tot mens.

Aanpassingsvermogen

M ee

rvoudige intelligentie

Theorie van Gardner

Omgang met emoties

Persoonlijkheids

Algemene gemoedstoestand

ke n m

er k

s at i W

en

i n te

ti lligen

e? Grenzen van IQ = Sleutel tot succes

EQ

Interpersoonlijk EQ

Intrapersoonlijk EQ en

EQ = aardig zijn Ge vo

Kennis van eigen emoties

5 dimensies Solvay &

Emotionele zelfcontrole

Mayer

d ig

en

va Sensitiviteit

ie d

Trainen in het leven

eb

pas Toe

sin

en kennen geen garantie voor "doen"

intelligentie

sg

e

i

ale

tionele

Si t s k o

Omgang met anderen

oc ns

e t en W mo

ar

se

Vrouwelijk EQ genetisch bepaald

ne

Herkennen anderman

hed en

s

ie

Misverstanden

a Ontwikkelen v

Zelfmotivatie

t mo

EMOTIONELE INTELLIGENTIE

elens vrije loop

g

or

n-H

Hersenen worden gevormd door gedrag

et maakbare brein

Frequentie en relevantie verhogen impact ren Complimenteren en waarde Training in 4D

ij n e n Praktische richtl

cht

lijnen

voor ontwikkeling

He

Ri

tage Emotionele chan

rs

en

en

vormen = worden wie u wil zijn

4.6. Emotionele intelligentie | 421

DOEN

Sociale vaardighed