32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. 4.1.1
Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Sekolah Madania Yayasan Pendidikan Madania Indonesia (YPMI) berdiri pada 1995 dengan para pendiri Prof. Dr. Nurcholish Madjid, Drs. Achmad Fuadi dan Prof. Dr. Komaruddin Hidayat. Nama “Madania” berasal dari bahasa Arab “madaniah”, satu akar kata dengan Madinah, yang artinya peradaban. Madinah sendiri berarti tempat peradaban, yang juga sering diartikan kota, yaitu suatu tempat yang dihuni oleh masyarakat berperadaban, penuh ketaatan, displin, dan tunduk-patuh kepada Tuhan. Karena itu, baik “madaniah” maupun “madinah” adalah kata turunan dari kata dasar daana, yadiinu, diinan, yang artinya taat, tunduk, patuh dan pasrah. Madaniah dan madinah juga berasal dari kata dasar madana-yamdunu, madyinah, yang artinya membangun, yakni membangun peradaban. Dengan semangat makna tersebut, pada tahun 1996 YPMI mendirikan Sekolah Madania. Sekolah Madania adalah sekolah Indonesia yang menghargai perbedaan agama dan pemikiran, serta menghormati individu dengan kebutuhan pembelajaran yang beragam sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-beda. Sekolah Madania memberikan kekayaan pengalaman belajar dalam atmosfir kearifan Indonesia yang menghargai spiritualitas, tradisi, nilainilai luhur, seni budaya dan sejarah bangsa, dan berstandar internasional, serta didukung oleh SDM, program pembelajaran dan fasilitas berkualitas.
4.1.2
Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan Visi A True Indonesian School For The Next Generation of Leaders
33
Misi Educating towards reviving consciousness of God, actualizing world class standards, living with noble character, and respecting Indonesian Values. Dengan Visi-Misi ini, Sekolah Madania mempersiapkan siswa menjadi generasi pemimpin masa depan, yang memiliki kesadaran Tuhan, berwawasan internasional, berkarakter mulia dan menjunjung tinggi nilai-nilai luhur dan tradisi Indonesia. Values: a. Truth Keyakinan akan adanya kebenaran mutlak yang diekspresikan dalam bentuk upaya menghilangkan ego (hawa nafsu) sehingga yang ada tinggal (kehendak) Tuhan. b. Inclusive Niat dan kemampuan untuk menjadi pribadi yang menerima perbedaan secara ikhlas dalam agama, keyakinan dan kemampuan, serta keunikan diri sendiri dan orang lain. c. Integrity Menjalankan niat, pemikiran, perasaan dan perbuatan yang baik dan benar, serta keberpihakan (komitmen) kepada yang baik dan benar. d. Care Niat dan kemampuan peduli membantu orang lain demi melaksanakan pelayanan kepada seluruh umat manusia secara adil, penuh penghargaan dan penuh rasa hormat yang diwujudkan dengan teladan dalam pengabdian dan pelayanan melalui mendidik, mengajar, menghormati, membimbing, mengarahkan dan membantu dengan segenap kasih-sayang. 4.1.3
Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan Sekolah Madania mempunyai struktur organisasi yang cukup sederhana dan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Struktur organisasi sangat diperlukan untuk pengaturan tugas, tanggungjawab dan wewenang, sehingga proses dapat berjalan dengan baik dan benar.
34
Penjelasan mengenai Job description para responden sebagai berikut : Job Description Head of Secondary a. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya untuk melaksanakan performance target sesuai dengan rencana. b. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya (grade 7-12). c. Melaksanakan kebijakan sekolah dalan hal pendidikan dan pengajaran, serta memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya. d. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu dan memberikan pemahaman yang benar kepada guru dan staf dalam hal perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima, memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar standar dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik. e. Memastikan terpenuhinya semua standar pendididikan nasional bagi SMP dan SMA (Secondary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan Nasional. f. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi efektif, inter dan antar bagian, terkait tugas dan tanggungjawab department of secondary. g. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam rangka pengembangan pegawai. h. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya tersedia sesuai dengan kebutuhan dan dan sumber daya yang ada. i. Merepresentasikan secondary (SMP dan SMA) dalam setiap kegiatan kedinasan. j. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai pendidikan dan pengajaran di secondary maupun primary untuk menciptakan continuous learning environment.
35
k. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan, standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau kebijakan yang dibuat oleh perusahaan. l. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan kapasitas sebagai Head of Secondary. Job description Head of Primary a. Setiap akhir tahun ajaran membuat Performance Target untuk satu tahun ajaran berikutnya, yang berisi target individu sebagai head of primary. b. Setiap akhir tahun ajaran membuat Rencana Kerja Tahunan untuk satu tahun ajaran berikutnya yang berisi rencana kerja sebagai head of primary yang meliputi rencana kerja seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya beserta anggarannya. c. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya untuk membuat Performance Target dan melaksanakannya sesuai dengan rencana. d. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya (Grade 1-6) e. Melaksanakan kebijakan sekolah dalam hal pendidikan dan pengajaran, dan memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya. f. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu dan memberikan pemahaman yang benar kepada para guru dan staf dalam hal perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima, memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar standard dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik. g. Memastikan terpenuhinya semua standar pendidikan nasional bagi SD (Primary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan Nasional. h. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi yang efektif, inter dan antar bagian, terkait tugas dan tanggungjawab department of Primary.
36
i. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam rangka pengembangan pegawai. j. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya tersedia sesuai dengan kebutuhan dan sumber daya yang ada. k. Merepresentasikan primary (SD) dalam setiap kegiatan kedinasan. l. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai pendidikan dan pengajaran di primary maupun secondary untuk menciptakan continuous learning environment. m. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan, standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan. n. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan kapasitas sebagai head of Primary. Job description coordinator grade 10-12: a. Memastikan bahwa semua base teacher 10-12 yang dipimpinnya sudah menjalankan tugas sebagaimana mestinya sesuai dengan job description untuk base teacher. b. Membantu dan mengarahkan base teacher dalam menyelesaikan masalah kesiswaan. c. Mengkomunikasikan hasil meeting koordinator kepada base teacher dan guru pada grade yang dipimpinnya. d. Bekerjasama dengan koordinator community service dan ekstrakurikuler mengkoordinasikan hal-hal yang berkaitan dengan kesiswaan : community service dan ekstrakurikuler. e. Membantu koordinator subject dalam menyusun kegiatan remedial dan berdasarkan masukan dari base teacher dan memastikan terlaksananya kegiatan remedial. f. Bekerjasama dengan koordinator school event mengorganisir kegiatan kesiswaan dalam lingkup grade yang dipimpinnya. g. Memimpin rapat grade mingguan.
37
h. Menyusun jadwal grade assembly rutin dan menunjuk Person In Charge (PIC) untuk setiap kegiatan. i. Melalui base teacher memastikan proses kenaikan kelas berjalan lancar melalui mekanisme rapat umum yang dipimpin Kepala Sekolah. j. Melalui base teacher memastikan setiap siswa telah memenuhi semua persyaratan kelulusan atau kenaikan kelas (KKM, internship, final paper, reading passport, dan community service). k. Melakukan koordinasi dengan MSR l. Melakukan koordinasi dengan student service dalam menangani Organisasi Intra Sekilah (OSIS) (Student Council) bekerja sama dengan pembina OSIS yang ditunjuk langsung oleh kepala sekolah. m. Merekomendasikan penanganan suatu masalah kepada student service, atau SEN sesuai dengan kebutuhan. n. Bekerjasama dengan guru kelas 12 untuk mempersiapkan siswa menghadapi ujian nasional. o. Bekerjasama dengan guru kelas 10 untuk melaksanakan proses penjurusan. p. Membantu kepala sekolah mempersiapkan UN kelas 12 melalui serangkaian program: tryout, ujian praktek, ujian sekolah, reinforcement, dan ujian nasional. q. Menjalankan kewajiban mengajar sebanyak maksimal delapan (8) periode. r. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan, SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan. s. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai dengan kapasitas bersangkutan Job Description Teacher Subject a. Merencanakan pembelajaran sesuai dengan kurikulum yang sudah ditetapkan dalam bentuk semester outline dan power point. b. Mengunduh rencana dan materi pembelajaran ke dalam sistem yang sudah disediakan. c. Melakukan lesson plan meeting dengan koordinator subject setiap minggu. d. Melakukan kegiatan pembelajaran seoptimal mungkin. e. Mempersiapkan evaluasi harian, tengah semester dan akhir semester.
38
f. Mengolah hasil evaluasi belajar siswa secara holistik meliputi tes tertulis, penugasan, proyek, usaha, dan lain-lain. g. Mengupload nilai hasil evaluasi belajar siswa dalam sistem yang disediakan. h. Menulis rapor narasi di setiap akhir semester. i. Mencatat perkembangan siswa berkaitan dengan subject yang diajarkannya. j. Melaporkan perkembangan siswa yang cukup nyata kepada orang tua. k. Mengembangkan pembelajaran sesuai dengan standar Madania. l. Melakukan perhitungan KKM di awal semester. m. Memastikan minimal 90% siswa mencapai nilai di atas KKM. n. Memberikan program remedial kepada siswa yang membutuhkan. o. Melaporkan perkembangan siswa yang nyata kepada base teacher. p. Mengikuti training-training untuk meningkatkan kompetensi mengajar. q. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan, SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh perusahaan. r. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai dengan kapasitas bersangkutan. 4.2.
Karakteristik Pegawai Di bagian ini menjelaskan gambaran umum tentang responden yang terdiri dari Guru Primary dan Secondary Sekolah Madania. Total keseluruhan untuk pegawai yang diteliti adalah 76 pegawai. Dalam penelitian ini karakteristik responden dianalisis secara deskriptif dan peubah yang dianalisis meliputi Jenis Kelamin, Umur, Pendidikan Terakhir, Lama/Masa Kerja, Unit Kerja dan Pendapatan. Tabel karakteristik responden dapat dilihat pada Tabel 2.
39
Tabel 2. Karakteristik responden Karakteristik Pegawai
Usia (Tahun)
Jenis Kelamin
Pendidikan
Masa Kerja (Tahun) Unit Kerja
Pendapatan (juta rupiah)
20 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 45 Laki-laki Perempuan SMA SMK Diploma S1 S2 1-5 6 - 10 11 -15 Primary Secondary < 2 juta 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7
Jumlah Pegawai (Orang) 3 26 22 18 7 19 57 2 4 4 62 4 24 43 9 26 50 3 17 29 18 8 1
Persentase (%) 4 34 29 24 9 25 75 3 5 5 82 6 32 57 12 34. 66 4 23 38 24 11 2
Uraian pada Tabel 2 sebagai berikut : 1. Jenis Kelamin Responden Responden dalam penelitian ini berjumlah 76 pegawai dari 234 karyawan Sekolah Madania. Berdasarkan Tabel 2 diatas dapat disimpulkan bahwa responden dengan jenis kelamin laki-laki 19 orang (25%) dan wanita 57 orang (75%). Penentuan jenis kelamin diperlukan, karena dalam menentukan gaya kepemimpinan seorang pemimpin dibutuhkan pandangan dari para karyawan laki-laki maupun perempuan, sehingga jenis kelamin dijadikan salah satu karakteristik untuk mengetahui gaya kepemimpinan pada Sekolah Madania.
40
2. Usia Responden Berdasarkan Gambar 4, bahwa usia responden dengan usia 20-25 tahun sebanyak 3 orang (4%), usia 26-30 tahun sebanyak 26 orang (34%), usia 3135 tahun sebanyak 22 orang (29%), usia 36-40 tahun sebanyak 18 orang (24%), usia 41-45 tahun sebanyak 7 orang (9%). Pegawai Sekolah Madania dominan berusia 26-30 tahun (34%) dikarenakan sebagian besar pegawai adalah pegawai senior yang sudah lama bekerja di Sekolah Madania dan yang terendah adalah usia 20-25 tahun (4%). Minimal dan maksimal rinciannya dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Persentase responden berdasarkan usia
41
3. Pendidikan Formal Responden Berdasarkan Gambar 5, pendidikan formal didominasi oleh pegawai dengan pendidikan S1 62 orang (81,6%), karena syarat umum untuk dapat menjadi pegawai Sekolah Madania adalah pendidikan S1. Semakin tinggi pendidikan seseorang, maka semakin paham dan lebih luas pandangannya terhadap gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Disisi lain terdapat pegawai yang pendidikannya rendah yaitu SMA 2 orang (3%).
Gambar 5. Persentase responden berdasarkan pendidikan 4. Masa Kerja Responden Masa kerja pegawai biasanya menunjukkan tingkat kemampuan dan pengalaman yang dimiliki oleh seseorang berdasarkan Tabel 2, masa kerja responden dibagi menjadi tiga (3) kelompok, yaitu 1-5 tahun, 11-15 tahun dan 6-10 tahun. Kelompok responden lebih dominan berada pada kelompok masa kerja 6-10 tahun (57%), dan relatif sedikit pada pegawai yang bekerja pada kelompok 1-5 tahun (12%). Data sebaran pegawai menurut masa kerja dapat dilihat pada Gambar 6.
42
Gambar 6. Persentase responden berdasarkan lama bekerja 5. Unit Kerja Responden Berdasarkan Tabel 2, Kelompok unit kerja responden terbagi menjadi dua (2) bagian, yaitu level primary (tingkat SD) sebesar 34% dan level secondary (tingkat SMP-SMA) sebesar 66%.
Gambar 7. Persentase responden berdasarkan unit kerja 6. Pendapatan Rataan Responden Berdasarkan
Gambar
8,
pendapatan
rataan
responden
di
bawah
Rp.2.000.000 sebanyak 3 orang (4%), untuk pendapatan Rp.2.000.000Rp.3.000.000 sebanyak 17 orang (22%), pendapatan Rp.3.000.000Rp.4.000.000 sebanyak 29 orang (38%), pendapatan Rp.4.000.000Rp.5.000.000 sebanyak 18 orang (24%), pendapatan Rp.5.000.000-
43
Rp.6.000.000 sebanyak 8 orang (11%), pendapatan lebih dari Rp.6.000.000 sebanyak 1 orang (1%), sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai
Sekolah
Madania
memiliki
pendapatan
Rp.3.000.000-
Rp.4.000.000. Pendapatan lebih dominan pada Rp.3.000.000-Rp.4.000.000 (38%) dan relatif kecil pada pendapatan dari Rp.6.000.000 (1%).
Gambar 8. Persentase responden berdasarkan pendapatan
4.3.
Analisis Gaya Kepemimpinan Kuesioner gaya kepemimpinan disampaikan kepada pegawai yang terdiri dari guru dan tenaga kependidikan untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang memengaruhi kinerja pegawai. Gaya kepemimpinan seseorang adalah tingkah laku yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam proses mengarahkan dan memengaruhi orang-orang di bawahnya. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan alat analisis regresi linear sederhana. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara, atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat. Gaya kepemimpinan pendidikan lebih terlihat pada pola-pola yang dikembangkan dalam berbagai kebijakan yang ditempuhnya dalam menjalankan kepemimpinan. Berbagai bentuk gaya kepemimpinan tersebut terimplementasi dalam melakukan semua kebijakan pendidikan, yang meliputi pengadaan
44
pembinaan terhadap semua personel pendidikan, pelaksanaan program-program pendidikan, serta berbagai bentuk realisasi program itu sendiri. Menurut hasil penelitian, rataan skor tertinggi terdapat dalam gaya kepemimpinan Transformasional. Hal ini menggambarkan bahwa Kepala Sekolah menginginkan para Guru bekerja sesuai arahan dari Kepala Sekolah dan memberitahukan apa yang dijalankan untuk setiap unit kerja yang ada di Sekolah Madania. Ini membuktikan bahwa transfer-knowledges yang dilakukan Kepala Sekolah sudah baik dan harus dipertahankan karena hal ini merupakan hal positif untuk kemajuan Sekolah. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4. Tabel 3. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Primary Skor
Deskripsi Pernyataan
Total* (T)
Rataan = T/n
1
2
3
4
5
Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya.
0
0
2
20
4
106
4,08
Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.
9
11
3
3
0
52
2,00
Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh Direktur dan Principal).
5
11
5
4
1
63
2,42
Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik
2,83
Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek kegiatan-kegiatan di kantor.
0
3
7
14
2
93
3,58
Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.
1
1
10
10
4
93
3,58
Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat, dan kritikan-kritikan dari bawahan.
1
2
7
12
4
94
3,62
Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.
0
3
7
9
7
98
3,77
Rataan Gaya Kepemimpinan Partisipatif
3,23
Kepala Sekolah memberikan tanggung jawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.
0
5
7
11
3
90
3,46
Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff.
1
3
6
11
5
94
3,62
45
Lanjutan tabel 3. Skor
Deskripsi Pernyataan
Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.
1
2
3
4
5
0
1
8
11
6
Total * (T)
Rataa n= T/n
100
3,85
Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez
3,34
Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pegawai.
0
1
2
12
11
111
4,27
Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat pegawai.
0
1
4
11
10
108
4,15
11
111
4,27 4,23 3.52
dari
Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 1 2 12 Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional Gaya kepemimpinan *) (0x1)+(0x2)+(2x3)+(4x20)+(5x4)=106, perhitungan berikutnya dilakukan dengan cara yang sama.
1.213
Tabel 4. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Secondary Skor
Deskripsi Pernyataan
Total* (T)
Rataan = T/n
1
2
3
4
5
Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya.
0
1
11
31
7
194
3,88
Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.
21
24
5
0
0
84
1,68
Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh: Direktur dan Principal).
5
26
13
6
0
120
2,40
Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik
2,65
Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek kegiatan-kegiatan di kantor.
1
12
15
17
5
163
3,26
Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.
0
7
24
17
2
164
3,28
Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat dan kritikan-kritikan dari bawahan.
0
2
20
24
4
180
3,60
Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.
1
4
17
25
3
175
3,50
Rataan Gaya Kepemimpinan Partisipatif
3,03
46 Lanjutan Tabel 4.
Skor
Deskripsi Pernyataan
Total * (T)
Rataan = T/n
1
2
3
4
5
Kepala Sekolah memberikan tanggungjawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.
4
15
23
8
0
135
2,70
Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff.
3
21
10
15
1
140
2,80
Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.
4
2
21
20
3
166
3,32
Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez
3,01
Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pegawai.
0
4
23
15
8
177
3,54
Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat pegawai.
2
5
19
12
12
177
3,54
Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 15 10 Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional Gaya kepemimpinan
18
7
167
3,34 3,47 3,10
dari
2.042
*) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.
4.4.
Faktor-faktor Kinerja Pegawai Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja pegawai merupakan salah satu tolak ukur keberhasilan sebuah perusahaan, atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Berdasarkan penelitian yang dilakukan di Sekolah Madania dapat diketahui persepsi, atau penilaian pegawai terhadap pernyataan-pernyataan yang menyangkut kinerja pegawai sebagai seperti dimuat pada Tabel 5.
47 Tabel 5. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Primary Sekolah Madania Skor 1
2
3
4
5
Total* (T)
Rataan = T/n
Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh pegawai sudah sesuai dengan kemampuan.
0
0
5
6
15
114
4,38
Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.
0
2
5
2
17
112
4,31
Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan.
0
2
3
4
17
114
4,38
Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu yang telah ditentukan.
0
3
3
3
17
112
4,31
Deskripsi Pernyataan
Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru
4,35
Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.
0
0
0
3
23
127
4,88
Pegawai melaksanakan pekerjaan pembagian kerja masing-masing.
0
0
0
2
24
128
4,92
0
3
3
3
17
112
4,31
0
0
5
4
17
116
4,46
Pegawai mempunyai ketepatan menyelesaikan pekerjaan.
menurut
waktu
dalam
Pegawai bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang diberikan.
Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru
4,48
Pegawai masuk kerja tepat waktu.
0
2
4
1
19
115
4,42
Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam kerja.
0
1
1
0
24
125
4,81
Pegawai tidak hukuman.
0
1
1
0
24
125
4,81
0
0
2
1
23
125
4,81
pernah
dikenakan
sanksi
atau
Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.
Rataan Kinerja Disiplin Guru
4,55
Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan pekerjaan.
0
2
5
4
15
110
4,23
Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam bekerja.
0
1
4
6
15
113
4,35
Pegawai mampu bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja.
0
1
7
5
13
108
4,15
Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan.
0
2
7
6
11
104
4,00
Rataan kinerja Inisiatif Guru Kinerja Guru
*) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.
4,47 1.860
4,46
48
Tabel 6. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Secondary Sekolah Madania Skor Deskripsi Pernyataan
Total* (T)
Rataan = T/n
1
2
3
4
5
Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh pegawai sudah sesuai dengan kemampuan.
0
6
5
32
7
190
3,80
Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.
0
12
10
15
13
179
3,58
Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan.
0
18
11
10
11
164
3,28
Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu yang telah ditentukan.
0
11
14
12
13
177
3,54
Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru
3,55
Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.
0
0
8
27
15
207
4,14
Pegawai melaksanakan pekerjaan pembagian kerja masing-masing.
0
2
0
16
32
228
4,56
0
5
14
12
19
195
3,90
0
1
6
8
35
227
4,54
Pegawai mempunyai ketepatan menyelesaikan pekerjaan.
menurut
waktu
dalam
Pegawai bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang diberikan.
Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru
3,88
Pegawai masuk kerja tepat waktu.
0
0
2
3
45
243
4,86
Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam kerja.
0
1
3
5
41
236
4,72
Pegawai tidak pernah hukuman.
0
1
3
5
41
236
4,72
0
1
1
5
43
240
4,80
dikenakan
sanksi
atau
Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.
Rataan Kinerja Disiplin Guru
4,13
Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan pekerjaan.
0
11
18
15
6
166
3,32
Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam bekerja.
0
9
19
14
8
171
3,42
Pegawai mampu bekerjasama dengan baik dengan rekan kerja.
0
4
5
16
25
212
4,24
Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan.
0
5
26
16
3
167
3,34
Rataan kinerja Inisiatif Guru Kinerja Guru *) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.
4,02 3.238
3,89
49
Pada data penelitian di Primary dan Secondary Sekolah Madania, rataan skor tertinggi terdapat pada faktor kinerja kedisiplinan Guru. Penjelasan pernyataan pada tabel, mengacu kepada tingkat displin pada waktu dan tanggungjawab. Tentunya sering didengar kata disiplin waktu, maksudnya memiliki arti demikian ketika dihadapkan pada waktu dalam melakukan sesuatu artinya dalam melakukan sesuatu tersebut kita memiliki tanggungjawab kepada waktu. Displin tidak terlepas dari peraturan, peraturan bersifat mengikat artinya siapapun yang berada pada lingkungan yang memiliki suatu peraturan secara tidak langsung memiliki tanggung jawab pada peraturan tersebut. Ketika orang tersebut mematuhi peraturan tersebut maka ia telah bersikap disiplin dan ketika berbuat sebaliknya dia telah berbuat tidak disiplin dan akan dikenai sanksi sesuai aturan yang berlaku. Kedua cakupan ini harus dipenuhi oleh setiap orang, jika ingin disebut telah memiliki sikap disiplin diri, sehingga meningkatkan kinerja terhadap pekerjaannya. 4.5.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru Bahwa gaya kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap kinerja guru. Disamping itu juga penghargaan berupa perhatian pimpinan terhadap hasil kerja yang dicapai para guru, dengan ucapan yang menyejukan, membuat guru juga termotivasi dengan baik sehingga meningkatkan kinerja guru tersebut. Hasil penelitian keseluruhan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja guru yang diberikan baik oleh pimpinan secara keseluruhan sangat menunjang dalam meningkatkan mutu kerja para guru. Hal tersebut dapat dilihat dari analisis data dengan menggunakan kinerja Guru sebagai peubah terikat dan gaya kepemimpinan sebagai peubah bebasnya, sehingga menggunakan metode analisis liniear sederhana (Lampiran 9). Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh peubah independen terhadap peubah dependen. Nilai R square 0,289 menunjukkan sumbangan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai 28,9% dan sisanya (71,1%) dipengaruhi oleh faktor lain.
50
Berdasarkan hasil pengolahan regresi linear sederhana, pola gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai memiliki nilai 0,000 < 0,05, maka gaya kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai. Persamaan regresi untuk pola gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah : Ŷ = 1,504 + 0,679X1 Persamaan model regresi diinterpretasikan bahwa setiap kenaikan satu satuan pola gaya kepemimpinan akan meningkatkan kinerja 1,504.
4.6.
Uji Hipotesis Uji F dan uji t digunakan untuk menguji hipotesi apakah gaya kepemimpinan tidak berpengaruh atau berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hipotesis penelitian adalah : H0. : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai H1 : Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
4.6.1 Uji F Uji F digunakan untuk menguji secara serentak, apakah gaya kepemimpinan (X), berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hasil uji F menunjukkan nilai F 30,143 dengan nilai nyata 0,000 < 0,05, sehingga terima H0. tolak H1. Jadi, dapat disimpulkan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan (X) terhadap kinerja pegawai (Y). 4.6.2 Uji t Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui, apakah peubah
independen secara
individu mempunyai pengaruh berarti terhadap peubah dependen. Berdasarkan uji t gaya kepemimpinan yang memiliki nilai nyata kurang dari 0,05 adalah gaya kepemimpinan (X) 0,001. Gaya kepemimpinan inilah yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekolah Madania.
51
4.7.
Penerapan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Kepemimpinan merupakan bagian tidak terpisahkan dalam kehidupan berorganisasi. Banyak gaya kepemimpinan dapat dipilih untuk kemudian diterapkan oleh seorang pemimpin dalam organisasi yang dipimpinnya. Sekalipun gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang terbaik, namun pelaksanaanya membutuhkan beberapa kondisi, baik dalam diri pemimpin, maupun kondsi organisasinya. Dari hasil penelitian yang dilakukan, kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania, karena Kepala Sekolah berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan dalam mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun, sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.
4.8.
Implikasi Manajerial Hubungan antara Gaya yang diinginkan dengan Gaya yang dipakai sangat erat. Melihat dari penerapan Gaya yang diterapkan oleh Kepala Sekolah Primary dan Kepala Sekolah Secondary Madania adalah Gaya Kepemimpinan Transformasional, dimana gaya kepemimpinan ini berorientasi kepada proses membangun komitmen menuju sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada bawahan untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Langkah operasional yang dapat diterapkan oleh Kepala Sekolah adalah : 1.
Para Kepala Sekolah mentransformasi dan memotivasi para bawahannya dengan membuat lebih sadar tentang pentingnya menyelesaikan pekerjaan dengan baik, mendorong untuk lebih mementingkan organisasi, atau tim daripada kepentingan diri sendiri. Kepala sekolah sebagai pendidik selain mengatur Sekolah secara umum, juga memberikan pembelajaran, baik pada guru dan staf ataupun siswa/i, disamping menjadi guru dalam bidang bimbingan dan penyuluhan. Membimbing guru dalam menyusun, melaksanakan program pembelajaran sampai teknik evaluasi bagian dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh Kepala Sekolah.
52
2.
Pada penerapan kinerja yang bernilai sangat baik, yaitu kinerja tanggungjawab dan kinerja disiplin. Setiap pegawai memiliki kekurangan, maupun masalah yang dihadapi, ada baiknya Kepala Sekolah tidak hanya menuntut penyelesaian tugas tetapi juga memperhatikan kesejahteraan pegawai.
3.
Kinerja karyawan akan meningkat, apabila gaya kepemimpinan diperkuat. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih mempraktekkan gaya kepemimpinan kepada para pegawai Sekolah Madania. Tinjauan terhadap indikator penyusun peubah gaya kepemimpinan. Hasil ini menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan Sekolah Madania di seluruh unit kerjanya.
