III.
3.1
METODOLOGI
KERANGKA PEMIKIRAN
Pada masa krisis periode 1998-2000 usaha kecil merupakan salah satu bagian penting dari perekonomian Indonesia dikarenakan kemampuannya dalam menghadapi terpaan krisis moneter dan juga merespon krisis ekonomi secara cepat dan fleksibel dibandingkan dengan kemampuan usaha besar. Usaha skala kecil dinilai memiliki kinerja yang cenderung lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif. Usaha kecil juga mampu meningkatkan produktivitas melalui investasi dan perubahan teknologi serta memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan usaha berskala besar (Brata, 2003). Usaha kecil yang cukup berkembang dengan baik bahkan mampu menjadi penopang utama dalam perekonomian Indonesia pada masa krisis yaitu usaha di bidang agroindustri. Salah satu usaha kecil yang sampai saat ini bertahan dan menyumbang devisa untuk Negara yaitu usaha di bidang minyak atsiri, diantaranya minyak akar wangi. Indonesia merupakan salahsatu penghasil minyak akar wangi terbesar di dunia, yang sentranya itu sebagian besar (90%) berada di Garut. UKM penyulingan minyak akar wangi yang berada di Samarang Garut ini menjadi salahsatu penyumbang utama devisa negara. Dalam pelaksanaannya, UKM penyulingan minyak akar wangi di Indonesia mengalami berbagai kendala. Permintaan yang begitu banyak dari pembeli terhadap minyak akar wangi belum bisa dipenuhi oleh Negara Indonesia. Hal itu disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya keterbatasan bahan baku, teknologi yang masih sangat sederhana, kualitas minyak akar wangi Indonesia yang belum optimal, harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif, pemasaran ekspor yang belum optimal, dan terbatasnya informasi mengenai akses pasar. Hal ini mengakibatkan produktivitas ekspor minyak akar wangi Indonesia lebih rendah daripada Negara lain, misalnya saja Haiti. Haiti sebagai pesaing terbesar Indonesia lebih banyak mengekspor minyak akar wangi dan kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan lebih bagus daripada minyak akar wangi Indonesia. Selain itu masalah lain yang muncul pada UKM PWN ini yaitu keterbatasan informasi mengenai harga minyak akar wangi di pasar internasional. Sistem pemasaran yang selama ini dilaksanakan yaitu dengan menggunakan jasa eksportir, dan yang menjadi masalah adalah ketidakterbukaan eksportir kepada pihak penyuling mengenai informasi akses pasar, terutama masalah harga. Hal ini mengakibatkan harga jual minyak akar wangi di tingkat penyuling yang harusnya mendapatkan laba yang lebih tinggi menjadi kurang maksimal. Maka dari itu perlu dilakukan pengkajian mengenai masalah yang terjadi di UKM PWN, dan mengkaji strategi pemasaran ekspor yang tepat untuk pengembangan minyak akar wangi ini dengan cara menganalisis berbagai faktor internal dan eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM dan kemudian dilakuakan tahap pencocokan dengan analisis matriks IE dan SWOT, terakhir yaitu pemilihan prioritas dengan menggunakan matriks QSPM, sehingga bisa menjadi bahan pertimbangan untuk UKM dalam melakukan strategi pemasaran yang tepat. Diagram alir tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 8, dan kerangka penelitian dapat dilihat pada Lampiran 2.
22
Studi Pustaka, Mempelajari deskripsi produk dan industri
Melakukan pengumpulan data primer dan skunder
Analisis Lingkungan
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Analisis Lingkungan umum Politik Ekonomi Sosial budaya Teknologi
Analisis Industri Rivalitas dalam industri Ancaman pendatang baru Ancaman produk subtitusi Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli
Manajemen Keuangan Produksi/operasi Sistem Informasi Manajemen Pemasaran Penelitian dan pengembangan.
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran
Matriks QSPM
Prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi Gambar 3. Diagram UKM alirPWN tahapan penelitian Gambar 8. Diagram alir tahapan penelitian
23
3.2
PENDEKATAN MASALAH
Pendekatana masalah penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah tersebut akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan dan variabel-variabel yang ada, sehingga hasil penyelesaiannya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran ekspor UKM PWN 2. Bagaimanakah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM PWN 3. Alternatif strategi pemasaran apa saja yang sesuai dengan UKM PWN 4. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas utama bagi UKM PWN
3.3 TATA LAKSANA 3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan menggunakan metode penelitian survei di UKM PWN yang berlokasi di Kampung Legok Pulus, Desa Sukakarya, Kecamatan Samarang, Kabupaten Garut. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari sampai dengan Juni 2011. Menurut Moser (1969) dalam Singarimbun (1986) dan Effendi (1986) menyebutkan bahwa dalam penelitian survai informasi dikumpulkan dari responden dengan menggunakan kuisioner. Tujuan survai dapat merupakan pengumpulan data sederhana, atau dapat pula lebih jauh yaitu bersifat menerangkan atau menjelaskan, yakni mempelajari fenomena sosial dengan meneliti hubungan variabel penelitian. Jadi dapat praktis sifatnya tetapi dapat pula sangat teoritis.
3.3.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak UKM maupun lembaga yang terkait, dan pengisian kuesioner oleh para pakar. Untuk memperoleh data sekunder, metode yang dilakukan yaitu dengan studi pustaka (pencarian literatur dari buku, jurnal, dan internet), dan pencarian literatur yang relevan dengan penelitian. Selain itu dilakukan pengumpulan data atau informasi dari lembaga-lembaga pemerintahan yang terkait. Data sekunder juga diperoleh dari dokumen perusahaan dan dari lembaga-lembaga yang terkait seperti data luas perkebunan akar wangi dari Dinas Perkebunan, data ekspor impor minyak akar wangi dari Dinas Perdagangan, BPEN, data jumlah UKM Penyulingan minyak akar wangi dari Dinas Perindustrian, serta data-data lain yang berkaitan dengan minyak akar wangi dan perkembangannya dari DAI.
3.3.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data dilakukan dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Manajemen strategis menurut Kusnadi (2000) adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal yang senantiasa berubah sehingga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Data dan informasi akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Pengolahan data
24
secara kualitatif bersifat deskriptif, digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan), serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) dari perusahaan. Analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks IFE, dan matriks EFE, tahap pencocokan melalui matriks IE dan matriks SWOT dilanjutkan dengan tahap pengambilan keputusan yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan metode QSPM.
3.3.3.1 Tahap Pengumpulan Data a.
Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks IFE. Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Untuk melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan dengan metode wawancara, pengamatan dan kuesioner. Wawancara dilakukan kepada pimpinan UKM, kepala bagian pemasaran UKM, pegawai UKM, kepala desa Sukakarya. serta kepala dinas perdagangan, perindustrian, dan UMKM. Pemilihan responden tersebut berdasarkan pertimbangan bahwa pihak-pihak diatas mengetahui kondisi internal dari UKM PWN. Untuk kuesioner sendiri dibagikan kepada tiga orang pakar, yaitu dari pihak pengusaha dan pihak DAI. Menurut David (2004), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom satu 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (paling penting) pada kolom dua. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1.0. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penenetu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Tabel penilaian bobot faktor strategis internal Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
…
Total
Bobot
B C D … Total Sumber : Kinnear dan Taylor 1991
25
Menurut Kinnear dan Taylor (1991) bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑ Keterangan :
αi = Bobot variable ke- i Xi = Nilai variable ke i i = 1,2,3…..,n n = Jumlah variabel 3.
4. 5.
Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Penetuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat atau rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal. Matriks Internal Faktor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)
No
Faktor-Faktor Internal Kunci
Bobot (x)
Peringkat (y)
Total Skor (z) = (x) x (y)
Kekuatan A B C … Kelemahan A B C … Jumlah Sumber : David, 2006
1,0
26
b.
Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Seperti matriks IFE, analisis matriks EFE pun menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada tiga orang pakar, yaitu dari pihak pengusaha penyulingan minyak akar wangi dan dari pihak akademisi sekaligus dari lembaga DAI untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2004): 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom satu 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (paling penting) pada kolom dua. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1.0. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi eksternal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penenetu faktor eksternal. Setiap variabel digunakan skala 1,2,dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Tabel penilaian bobot faktor strategis eksternal Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
…
Total
Bobot
B C D … Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991 Menurut Kinnear dan Taylor (1991) bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑ Keterangan : αi = Bobot variable ke- i Xi = Nilai variable ke i
27
i = 1,2,3…..,n n = Jumlah variabel 3.
4. 5.
Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal (EFE) diberikan berdasarkan keadaan perusahaan untuk peluang perusahaan. Pemberian rating dimulai dari 1-4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, yaitu 1= respon perusahaan jelek, 2 = respon perusahaan rata-rata, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan superior. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya. Matriks Eksternal Faktor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Eksternal Kunci
No
Bobot (x)
Peringkat (y)
Total Skor (z) = (x) x (y)
Peluang 1 2 3 … Ancaman 1 2 3 … Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006
3.3.3.2 Tahap Analisis Data a.
Matriks Internal – Eksternal (I-E)
Matriks IE memiliki dua dimensi kunci IFE dan EFE. Dalam matriks IE, sumbu horizontal pada matriks tersebut menunjukkan total rata-rata terimbang IFE, sedangkan sumbu vertikal menunjukkan total rata-rata EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1.00 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal lemah, skor dari 2.00 sampai 2.99 menunjukkan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3.00 sampai 4.00 menunjukkan posisi internal yang kuat, sedangkan pada sumbu vertikal skor antara
28
1.00 sampai 1.99 menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman masih rendah, skor antara 2.00 sampai 2.99 tergolong sedang, dan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukkan kemampuan perusahaan yang sangat baik dalam merespon peluang dan ancaman. Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I, II, dan IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi ke samping). Daerah kedua yaitu sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, IX merupakan kondisi yang cocok dikelola dengan mengunakan strategi tuai atau divestasi (harvest or divest).
b. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan suatu alat analisis yang digunakan untuk menentukan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Untuk penyusunan matriks SWOT, terdapat delapan langkah yang digunakan, yaitu : 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T)
3.3.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Tahap pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya pada bab II, QSPM itu merupakan suatu teknik yang secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Untuk menyusun matriks QSPM, maka diperlukan delapan langkah (David, 2009) yaitu: 1. Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama pada kolom kiri QSPM. Informasi ini langsung diambil dari matriks IFE dan matriks EFE, minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati matriks-matriks tahap dua (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
29
4.
5.
Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score - AS). AS didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor daya tarik AS ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik adalah 1= tidak memiliki daya tarik, 2= daya tariknya rendah, 3= daya tariknya sedang, 4= daya tariknya tinggi. Jika jawaban atas pertanyaan diatas tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan skor daya tarik AS pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan AS pada suatu strategi, berikanlah AS pada strategi yang lain. Dengan kata lain jika Anda memberi tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu. Menghitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (Total Actractiveness Score TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan skor daya tarik (langkah 4) di setiap baris. Skor daya tarik total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).
6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlahkan skor daya tarik total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score – STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan daya tarik total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
30
