3 Interne organisatiekundige theorieën

3

Interne organisatiekundige theorieën

3.1 Inleiding Historisch gezien speelt de gedachte dat de omgeving een belangrijke rol vervult nog niet eens zolang in managementtheorieën. Fayol en Taylor gingen nog uit van een gesloten systeem. Zij ontwikkelden algemene organisatie principes die altijd en overal zouden gelden. Pas na de Tweede Wereldoorlog maakte de zogeheten open systeembenadering opgang. Overigens was dat concept al in 1932 ontwikkeld door de bioloog Von Bertalanffy. De contingentiebenadering is bij uitstek de stroming die het verband tussen omgeving en interne organisatie onderzoekt14. De contingentiebenadering probeert op rationele gronden uitspraken te doen over verstandig handelen. Thompson (1967) is daar het meest expliciet in, veel uitspraken beginnen met "Under the norms of rationality, organizations seek to...". De kern van de contingentiebenadering is ’the goodness of fit’. Dit houdt in dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van de mate van congruentie tussen haar structuur en haar omgeving. Hiermee thematiseert deze stroming het verband tussen verschillende interne en externe aggregatieniveaus. Galbraith (1973:2) formuleert twee uitgangspunten van de contingentiebenadering: "There is no one best way to organize" en "Any way of organizing is not equally effective." Met de eerste claim wordt afstand genomen van de gesloten systeembenadering. In de gesloten systeembenadering wordt een ideale organisatiestructuur beredeneerd, zonder rekening te houden met allerlei externe variabelen. Andere mogelijkheden, die inspelen op de externe variabelen, met een andere organisatiestructuur worden afgewezen. Deze opvatting leidt ertoe dat het management geen afwegingen hoeft te maken. Verstandig handelen leidt tot maar één mogelijkheid: de ideale situatie. De contingentiebenadering trekt deze ’one best way’ in twijfel. De tweede claim geeft aan dat het wel degelijk relevant is na te denken over verstandige handelingen. Niet alle handelingsopties zijn altijd even zinvol en haalbaar. Hiermee wordt de positie ingenomen dat er een zekere mate van keuzevrijheid is. De contingentiebenadering is interessant omdat in de benadering de handelende actor (zoals de ondernemer) verschijnt, die afwegingen moet maken over the ’way of organizing’.

14

Burrell & Morgan (1979) laten zien dat de contingentiebenadering is voortgekomen uit drie stromingen: (a) het structureel-functionalistische denken met auteurs als Selznick en Parsons, (b) het open systeem denken met auteurs als Katz & Kahn en (c) empirische studies naar organisaties zoals van Woodward, Burns & Stalker en de Aston-onderzoekers zoals Pugh en Hickson.

Hoofdstuk 3

28

De vraag welke de belangrijkste beperkende factoren (contingenties) zijn heeft veel discussies opgeleverd. De omvang van de organisatie is een tijdlang bestudeerd als contingentiefactor. De omvang is met name door de Aston-groep veelvuldig onderzocht. De resultaten hiervan zijn echter wisselend15. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. Gezien de balanceringsproblematiek is het interessant hier in te gaan op deze twee contingentiefactoren. De contingentiebenadering plaatst de afweging van verstandig handelen in de context van deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren op de interne en externe besturing en de definitie van de contingentiefactoren kunnen een bijdrage vormen aan het conceptueel model. Het is verder interessant in te gaan op de wijze van afstemming tussen organisatiestructuur en contingentiefactoren. In verband daarmee worden de keuzevrijheid en de verklaring voor dynamiek eveneens bestudeerd. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen. De contingentiebenadering heeft de afgelopen decennia veel aandacht maar ook kritiek gekregen. Onder invloed daarvan ontstond een ’neo-contingency perspective’ (Miles & Snow, 1978: 260) ook wel ’dynamic contingency approach’ geheten. De oorspronkelijke auteurs werden daarmee ook indirect of direct geclassificeerd in de ’orthodox contingency approach’ of ’static contingency approach’. In paragraaf 3.2 wordt de orthodoxe benadering besproken. In paragraaf 3.3 wordt een overzicht gegeven van kritiekpunten op deze benadering. Paragraaf 3.4 gaat over de neo-contingentiebenadering en er wordt voortgebouwd op de kritiek, zoals in paragraaf 3.3 verwoord. In paragraaf 3.5 wordt commentaar gegeven op de neo-contingentiebenadering. De samenvatting in paragraaf 3.6 gaat over de denkbeelden die de contingentiebenadering bijdraagt aan het in deze studie te ontwerpen conceptueel model. 3.2 Orthodoxe contingentiebenadering In deze paragraaf wordt ingegaan op de orthodoxe contingentiebenadering, ook wel ’static contingency appraoch’ genoemd. De belangrijkste twee contingentiefactoren, omgeving en technologie worden besproken. Er zijn veel auteurs

15

Er werden in de Aston-studies verbanden aangetroffen tussen structuur en omvang. Zo bleek uit een onderzoek dat dit verband sterker was dan het verband tussen structuur en technologie. Hunt (1970: 248) wijst er fijntjes op dat dat wellicht te verklaren valt uit een correlatie tussen omvang en diversiviteit. Kleine bedrijven zullen technologisch meer homogeen zijn dan zeer grote bedrijven. Impliciet stelt Hunt vast dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen één produkten multiproduktondernemingen. Woodward (1965: 31) concludeerde eveneens dat de factor ’size’ geen verklarende rol speelde.


29

ingegaan op de onderwerpen omgeving en technologie. Hier worden enkele auteurs besproken. Deze auteurs hebben belangrijke bijdragen geleverd aan de contingentiebenadering. Ze hebben ideeën ontwikkeld over de inrichting van de organisatie in relatie tot de omgeving en/of de technologie. De interesse gaat uit naar de vragen hoe deze auteurs de omgeving en technologie definiëren, hoe veranderingen optreden en verklaard worden en in hoeverre het management invloed kan uitoefenen op de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. De antwoorden op deze vragen kunnen een bijdrage vormen aan de ontwerpbenadering van het te ontwikkelen conceptueel model. Burns & Stalker Burns & Stalker onderzochten Engelse en Schotse industriële bedrijven. Zij onderzochten 20 bedrijven, waarvan er 15 in de elektronica-industrie actief waren (1961: 12). Zij beoogden "the description and explanation of what happens when new and unfamiliar tasks are put upon industrial concerns organized for relatively stable conditions" (1961: vii). Zij ontdekten dat de organisatiestructuur van een organisatie in een dynamische omgeving beduidend anders was dan van een organisatie in een stabiele omgeving (1961: 119-121). Op grond van deze ééndimensionale typologie van de omgeving (stabiliteit-dynamiek) beschrijven ze twee ideaaltypen met een organische en mechanische structuur (tabel 3.1). De organische structuur past bij een dynamische omgeving en de mechanische structuur bij een stabiele omgeving. De ideaaltypen zijn de uitersten van een continuüm. Hierdoor zijn meerdere organisatievormen denkbaar en nemen ze afstand van de deterministische ’one best way’ gedachte. Characteristic

Mechanistic

Organic

Task definition Communication Formalization Influence Control

Rigid Vertical High Authority Centralized

Flexible Lateral Low Expertise Diverse

Tabel 3.1

De kernverschillen van de mechanische en organische organisatiestructuur (Robbins, 1990: 211; zie ook Burns & Stalker, 1961: 120-121).

Burns & Stalker zijn van mening dat verandering van de omgeving "refers to technological basis of production and to the market situation" (Burns & Stalker, 1961:vii). Hiermee geven ze weliswaar geen scherpe definitie van het begrip omgeving en ontbreekt een verklaring voor dynamiek, maar duidelijk wordt dat de markt daarin een rol speelt en dat die markt kan veranderen. De invloed die de

Hoofdstuk 3

30

ondernemer kan hebben, op bijvoorbeeld de marktontwikkeling, is onduidelijk. Burns & Stalker hebben geen ontwerpbenadering, waarin de handelende actor, die afwegingen maakt over de aansturing van de interne en externe organisatie, centraal staat. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt is daarom de enige bijdrage aan de vorming van het instrument. Emery & Trist Emery & Trist (1965) onderscheiden vier typen van de omgeving op basis van twee dimensies. Deze zijn de mate van onderlinge verbondenheid en de mate van verandering in de omgeving. De vier typen zijn (a) placid, randomized environment, (b) placid, clustered environment, (c) disturbed-reactive environment en (d) turbulent fields. In een rustige omgeving met verspreide invloeden (placid, randomized environment) bestaan geen onderlinge verbindingen tussen de entiteiten. De omgeving verandert slechts langzaam en is zodoende vrij stabiel. Een rustige, gestructureerde omgeving (placid, clustered environment) is ook een stabiele omgeving, terwijl er nu wel verbindingen en coalities zijn. Een verstoorde omgeving (disturbed - reactive environment) omvat ook concentraties van entiteiten terwijl er nu meer gelijkgerichte en concurrerende entiteiten zijn. De turbulente omgeving (turbulent fields) heeft de meeste dynamiek en de onderlinge verbondenheid is erg hoog. Emery & Trist zien tussen de bovenstaande eerste drie ideaaltypen een overeenkomst met respectievelijk perfecte mededinging, onvolledige mededinging en oligopolistische concurrentie. Emery & Trist definiëren niet scherp wat zij onder de omgeving verstaan. Ze beschrijven wel een casus over marktontwikkeling van ingevroren en ingeblikte groenten en vruchten. Hiermee lijken ze de markt te zien als de omgeving. De verklaring voor de dynamiek en de invloed die de ondernemer op onder andere de markt uit kan oefenen blijft evenwel onbesproken. Emery & Trist hebben geen ontwerpbenadering. De bijdrage die Emery & Trist aan het instrument bieden, blijft beperkt tot de gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt. Lawrence & Lorsch Lawrence & Lorsch onderzochten tien bedrijven in drie bedrijfstakken: de plastic-, voedingsmiddelen- en blikverpakkingsindustrie. De selectie van bedrijfstakken vond plaats op grond van de mate van onzekerheid16 en loopt in de genoemde

16

Galbraith (1973, 1977) gaat bij uitstek in op de factor onzekerheid. Hij legt een verband tussen de onzekerheid van de omgeving en de interne informatieprocessen. "The greater the task uncertainty, the greater the amount of information that must be processed among decision makers during execution in order to achieve a given level of performance" (1977: 36).


31

volgorde van hoog naar laag (1967a: 19-20). De onzekerheid bestaat uit (a) de technologische ontwikkeling van produkten en processen en (b) de marktontwikkeling. Zij stelden zich de vraag: "What kind of organization does it take to deal with various economic and market conditions?" (1967a: 1). De kenmerken van de interne organisatie omschrijven ze met differentiatie en integratie. "Differentiation is defined as the state of segmentation of the organizational system into subsystems, each of which tends to develop particular attributes in relation to the requirements posed by its relevant external environment. Differentation, as used here, includes the behavioral attributes of members of organizational subsystems; this represents a break with the classical definition of the term as simply the formal division of labor. Integration is defined as the process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization’s task. Task is defined as a complete input-transformation-output cycle involving at least the design, production, and distribution of some goods or services" (1967b: 3-4). Net als in het onderzoek van Burns & Stalker zien Lawrence & Lorsch dat een onzekere omgeving leidt tot een hoge mate van differentiatie en dat zekerheid aanleiding geeft tot minder differentiatie. In beide situaties moet de mate van integratie hoog zijn, wil men althans succesvol zijn, zo bleek uit hun onderzoek. De mate van integratie bleek in alle drie de industrieën te corresponderen met de mate van succes in termen van performance. Lawrence & Lorsch zijn van mening dat elke afdeling van een organisatie geconfronteerd wordt met een eigen specifieke omgeving op grond waarvan de structuur van die afdeling ontstaat. De marketingafdeling en de produktieafdeling kunnen zo een verschillende structuur hebben. De organisatie zal gedifferentieerder zijn wanneer de afdelingen met verschillende eisen uit de omgeving worden geconfronteerd. Dan zal het ook moeite kosten om toch een zekere mate van integratie te bereiken. Sterk verschillende taken in bedrijven zullen leiden tot verbijzondering oftewel differentiatie. Aparte afdelingen vragen vervolgens extra maatregelen tot integratie, waardoor de organisatie haar doelstellingen kan blijven realiseren. Differentiatie heeft betrekking op de arbeidsverdeling en verbijzondering en op verschillen in houding en gedrag. Integratie betreft de mate waarin afdelingen samenwerken en gelijkgericht zijn en de mogelijkheden waarmee dit kan worden bereikt, zoals procedures, hiërarchie, enz. Het bleek dat conserven-fabrikanten met een eenvoudige en stabiele omgeving, weinig differentiatie en integratie hadden. Bedrijven in de plastic-branche met een dynamische en complexe omgeving kenden veel differentiatie en integratie. Lawrence & Lorsch geven geen scherpe definiëring van het begrip omgeving. Lawrence & Lorsch (1967a: 23) gebruikten één typologie van de omgeving, maar deze werd uiteengerafeld in twee dimensies. Het ging de auteurs

32

Hoofdstuk 3

om de mate van onzekerheid en deze werd onderverdeeld in diversiteit en dynamiek. Een duidelijke verklaring voor de dynamiek wordt ook niet gegeven. Wel wordt er een verband gelegd met technologische veranderingen en concurrentieverhoudingen (1967a: 23). Dit wordt verder niet uitgewerkt. De invloed die een ondernemer kan uitoefenen blijft onduidelijk. Lawrence & Lorsch hebben geen ontwerpbenadering. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt is wederom de enige bijdrage aan het ontwerp van het instrument. Woodward Woodward probeerde een verklaring te vinden voor de vraag of er een verband is tussen organisatiestructuur en effectiviteit. Ze vond dat er een verband was tussen organisatiestructuur en technologie en dat dit verband van invloed is op de effectiviteit. Woodwards onderzoek was descriptief van aard en bestond uit twee fasen. In de eerste fase onderzocht ze algemene trends (1965: 4-16). Op grond van die resultaten werden in de tweede fase drie bedrijven diepgaand onderzocht (1965: 83-95). In Woodwards onderzoek staat de technologie centraal en ze geeft in twee publicaties (1958, 1965) een technologie-schaal weer. Woodward onderscheidt drie hoofdvormen van produktiesystemen: (1) unit or small batch production, (2) large batch or mass production en (3) continuous flow or process production. Daarnaast omschrijft ze elf subvormen. De schaal geeft een toename aan complexiteit weer, waarmee ze de beheersbaarheid van het produktieproces en de voorspelbaarheid van prestatie bedoelde, oftewel de mate van onzekerheid. Ze was van mening dat deze schaal de chronologische ontwikkeling van het produktieproces representeert, van de oudste vorm naar de nieuwste vorm. De technologieschalen in de twee oorspronkelijke publicaties verschillen onderling overigens enigszins (Schrama, 1991: 71) en de schaal is vooral goed toepasbaar in de industrie doordat de schaal gericht is op tastbare produkten (Schreögg, 1978: 188; Thompson, 1967: 15). Dessler vat het onderzoek van Woodward over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur samen in een schema (tabel 3.2). Woodward maakt later duidelijk dat de organisatiestructuur een indirect verband heeft met technologie. Het directe verband bestaat uit de control en coördinatie. Het verband beïnvloedt de structuur. Ze zag de technologie-schaal ook als een weergave van onpersoonlijke ’control’ (Woodward & Kynaston Reeves, 1970). Bij de ’unit production’ is sprake van persoonlijke beheersing van administration, bij ’mass production’ is er onpersoonlijke beheersing door het technocratische systeem en bij ’process production’ is de beheersing mechanisch door machines. Overigens ziet zij geen enkele relatie met de omvang van het bedrijf. Unit produktie kan dus ook in grote bedrijven voorkomen.


33

Technological Characteristics

Unit and Small Batch Production

Large-Batch and Mass Production

Process Production

Lower levels

Informally organized, narrow spans of control

Organized by formal process; wide spans

Organized by technological task demands; narrow spans of control

Higher levels

Informally organized: no distinction between line and staff

Organized by administrative process with line-staff seperation

Informally organized; no distinction between line and staff

General characteristics

Few levels; narrow spans of control, low "organizational consciousness"; no clear chain of command; low ratio of administrative to nonadministrative personnel

More "organizational consciousness"; more clearly defined positions; clear chain of command

Many levels; less "organizational consciousness"; high ratio of administrative to nonadministrative personnel

Tabel 3.2

Summary of Woodward’s research findings on the organizational structures of succesful firms (Dessler, 1986: 98).

Technologie als contingentiefactor valt op twee manieren te verduidelijken. Het gedrag op het aggregatieniveau van een produktiemedewerker wordt beïnvloed door de machines die hij bedient. De beperkingen in het gedrag worden op eenzelfde manier voorondersteld op het hogere analyseniveau van de organisatie. Gedragingen van de organisatie worden beïnvloed door de technologie. De technologie beïnvloedt de organisatiestructuur in meer of mindere mate (Kynaston Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4-5). Woodward maakt verder een onderscheid naar ’production task’ en ’technology’. De production task is het produkt dat de onderneming voortbrengt, de technology wordt gevormd door de fabriek, de machines, het gereedschap en de middelen (Kynaston Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4). Voor de vorming van het conceptueel model is Woodwards denkwijze van belang. Ze maakt duidelijk dat de technologie in het produktieproces van invloed is op gedragingen van individuele medewerkers en op de afdelingsvorming. Ze definieert de technologie helder, mensen lijken daar echter geen deel van uit te maken, terwijl de kunde en vaardigheden van de produktiemedewerkers van invloed zijn op de vraag inhoeverre de technologie een contingentiefactor is. Woodward wordt veelal technologisch determinisme verweten (Perrow, 1967). De invloed van de ondernemer zou afwezig zijn. Woodward stelt dat: "The patterns which emerged in the analysis of the data indicated that there are prescribed and functional relationships between structure and technical demands" (1965: 41). De intentie van technologisch determinisme heeft ze echter niet. Ze is van mening dat organisaties een eigen keuze kunnen maken. Dat geldt dan vooral op

Hoofdstuk 3

34

de wat langere termijn en minder voor de korte termijn (Kynastan Reeves, Turner & Woodward, 1970: 5, 12). De technologie en het administratieve systeem beperken de keuzevrijheid, aldus Woodward. Maar tegelijkertijd is het mogelijk de technologie en het administratieve systeem te beïnvloeden (1970: 6). Onder het administratieve systeem verstaat ze supervisie en andere regelingen gericht op de uitvoering en beheersing van de produktie (1970: 4, voetnoot). Bovendien wil ze niet suggereren dat technologie de enige of de belangrijkste determinant voor de organisatie vormt (Woodward, 1965: 50; 1973: 60). De keuzevrijheid wordt verder toegelicht door er op te wijzen dat een individu zowel door de omgeving wordt beïnvloed als wel dat hij de omgeving zelf kan beïnvloeden. Ze neemt expliciet afstand van een deterministisch standpunt en gaat uit van een wisselwerking tussen omgeving en individu (1970: 7). Hoe de wisselwerking precies plaatsvindt blijft onduidelijk. Woodwards positie is begrijpelijker dan de positie van andere auteurs, maar biedt op het punt van de wisselwerking geen diepgaand inzicht. De omgeving speelt in haar verklaringen geen expliciete rol, maar wordt ook niet uitgesloten. Later noemt ze expliciet de markt als een factor die van invloed is op de ’production task’. Zo kan de omvang van de markt van invloed zijn op de grootte van de batches en de introductie van kostenbesparende produktiemethoden (Rackham & Woodward, 1970: 26). Woodward gaat niet uit van statica, maar verklaart de dynamiek slechts summier. Veranderingen in het technisch systeem komen voort uit (a) aanpassing van de doelstelling met als gevolg de introductie van een geavanceerd produktiesysteem of (b) door een technische dan wel administratieve ontwikkeling waardoor de eigenlijke doelstelling anders en effectiever kan worden bereikt (1965: 44). Verder stelt ze over dynamiek: "Where technical change resulted in a change in a production system, the tendency was to move towards a newer and more complex system; form unit and smal batch to large batch and mass production, and form large batch and mass production to continuous-flow and process production" (1965: 47)17. De technologie-schaal geeft daarmee de dynamiek weer, maar verklaart de dynamiek niet. Woodwards bijdrage aan het te construeren instrument is vooral haar denkwijze over het verband tussen organisatiestructuur en technologie. Ze vooronderstelt weliswaar keuzevrijheid en dynamiek, maar biedt geen inzicht op deze punten. De markt blijkt van invloed te zijn op het produktieproces.

17

Dit laatste onderzoeksresultaat sluit aan op de visie van Hayes & Wheelwright; zie hoofdstuk 5. In de beschrijving die Woodward geeft blijkt er een verband te zijn met de marktontwikkeling, die deels zelf geïnitieerd lijkt te zijn en deels gevolgd wordt (Woodward, 1965: 212-214). Dit verband diept ze verder niet uit.


35

Thompson Thompson is een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de contingentiebenadering. Volgens Thompson vormen technologie en omgeving de belangrijkste bronnen van onzekerheid voor een organisatie. Tussen de technologie, omgeving en organisatiestructuur moet het management ’co-alignment’ bereiken. Dit begrip definieert hij niet, maar het vertoont verwantschap met ’goodness of fit’ (1967: 147). Hij stelt dat er dynamiek is in de drie elementen technologie, omgeving en organisatiestructuur. Waar de dynamiek door veroorzaakt wordt blijft echter onduidelijk. Thompson beschrijft drie typen technologie (long-linked, mediating, intensive), drie typen interdependenties (sequential, pooled en reciprocal) en ook drie typen coördinatiemechanismen (coordination by standardization, by plans en by mutual adjustment). Thompsons technologie indeling wordt in de literatuur als vaag ervaren. Schrama (1991: 97) vindt "de grondslag van de driedeling [...] ronduit onduidelijk". Long-linked technology omschrijft Thompson als "serial interdependence in the sense that act Z can be performed only after succesful completion of act Y, which in turn rests on act X, and so on" (1967: 15-16). Een voorbeeld is de lopende band. Mediating technology betreft "the linking of clients or customers who are or wish to be interdependent" (1967: 16). Voorbeelden zijn banken en telefoonbedrijven. Intensive technology wordt omschreven als "a variety of techniques is drawn upon in order to achieve a change in some specific object; but the selection, combination and order of application are determined by feedback from the object itself" (1967: 17). Een voorbeeld is een ziekenhuis waar verschillende disciplines zoals de röntgenafdeling, het laboratorium, de specialist, het verplegend personeel en het keukenpersoneel met elkaar samenwerken voor de patiënt. De drie interdependenties zijn sequential, pooled en reciprocal. Pooled interdependence zijn verbindingen waarbij "each part renders a discrete contribution to the whole and each is supported by the whole" (1967: 54). Sequential interdependence wordt omschreven als "a serial form" (1967: 54). Reciprocal interdependence is het geval wanneer " the outputs of each become inputs for the others" (1967: 55). Thompson legt een verband tussen deze interdependenties, de mate van complexiteit en het feit dat ze cumulatief zijn: "all organizations have pooled interdependence; more complicated organizations have sequential as well as pooled; and the most complex have reciprocal, sequential, and pooled" (1967: 55). De drie coördinatiemechanismen zijn coordination by standardization, by plans en by mutual adjustment. Standardization "involves the establishment of routines or rules which constrain action of each unit or position into paths consistent with those taken by others in the interdependent relationship" (1967:

Hoofdstuk 3

36

56). Coordination by plan "involves the establishment of schedules for the interdependent units by which there actions may then be governed" (1967: 56). Coordination by mutual adjustment "involves the transmission of new information during the process of action" (1967: 56). Volgens Thompson hangen de coördinatiemechanismen samen met de mate van complexiteit en interactie en nemen de coördinatiekosten daarmee toe. Om nu de coördinatiekosten te minimaliseren moeten eerst de reciproke verbindingen gestructureerd worden, vervolgens de sequentiële en tenslotte de pooled verbindingen (1967: 58-59). Er zijn auteurs die er vanuit gaan dat er tussen de drie typen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen een één-opéén relatie bestaat (Schrama, 1991: 100). Thompson zelf beschreef alleen zo’n relatie tussen de coördinatiemechanismen en de interdependenties (1967: 56). Jelinek (1977: 21) en Fry (1982: 538) vooronderstellen een één-op-één relatie tussen technologie en interdependenties en Robbins (1990: 191) tussen technologie en coördinatiemechanismen (tabel 3.3). Schrama (1991: 100-101) wijst een éénop-één relatie af. Hij acht het onderscheid tussen coordination by plan en standardization te vaag. Pooled interdependence ziet hij als dominante vorm alleen bij organisaties met een zeer lage complexiteit voorkomen en laat het daarom buiten beschouwing. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen de begrippen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen in Thompsons denkkader allerminst helder is. Het technologiebegrip vormt daardoor in beperkte mate een bijdrage voor het conceptueel model.

Technology

Interdependence

Coordination by

mediating long-linked intensive

pooled sequential reciprocal

standardization plan mutual adjustment

Tabel 3.3

Het verband tussen de drie typen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen van Thompson volgens Thompson, Jelinek, Fry en Robbins.

Thompson omschrijft de directe omgeving als ’task environment’ (1967: 27) in navolging van Dill (1958). Dill richt zich op "that part of the total environment of management which was potentially relevant to goal setting and goal attainment as the task environment" (Dill, 1958: 410). Dill verstaat daaronder vier categorieën die hij weer onderverdeelt: (a) afnemers zoals distributeurs en gebruikers, (b) toeleveranciers van bijvoorbeeld grondstoffen, arbeidskrachten en kapitaal, (c) concurrenten op de verkoop- en inkoopmarkt en (d) regulerende groepen zoals de overheid en de vakbonden (1958: 424). Thompson onderscheidt twee dimensies


37

van de omgeving: homogeniteit versus heterogeniteit en stabiliteit versus verandering (1967: 72). Deze dimensies vertonen verwantschap met die van Lawrence & Lorsch, maar doordat Thompson ze niet operationaliseert valt er verder geen preciezere uitspraak over te doen (Eppink, 1979: 32). Thompsons afbakening van de omgeving is scherp, de dimensies zijn echter onhelder en de verklaring voor dynamiek in de omgeving is onduidelijk. Thompson ziet de omgeving niet als een deterministische factor (1967: 148). Hij stelt expliciet "there is no ’one best way’" (1967: 78). Ook stelt hij dat "it must be clear that such factors as technology and task environment seldom completely determine how organizations act. When the immutable facts of organizational life have been faced and the contingencies spelled out, organizations have choices" (1967: 99). Hij acht het bijvoorbeeld mogelijk dat organisaties de input- en outputstromen beheersen door verticale integratie (1967: 40-41). En hij noemt expliciet een wisselwerking tussen omgeving en organisatie: "organization survival requires adaptive as well as directive action" (1967: 148). Alhoewel Thompson afstand neemt van determinisme kunnen sommige uitspraken wel een aanleiding vormen om het tegendeel te denken: "Some of the factors involved in organizational action become constraints; for some meaningful period of time they are not variables but fixed conditions to which the organization must adapt. Some of the factors become contingencies, which may or may not vary, but are not subject to arbitrary control by the organization" (1967: 24). Thompsons’ visie lijkt niet geheel helder. Er is sprake van enige keuzevrijheid, die echter niet duidelijk wordt behandeld. De dynamiek in de wisselwerking is eveneens niet uitgewerkt. De problematiek van de handelende actor is daarmee onvoldoende besproken en biedt op dat punt geen bijdrage aan het conceptueel model. Thompsons visie op de contingentiefactoren technologie en omgeving, zijn visie op dynamiek, keuzevrijheid van het management en de wisselwerking, bieden geen bijdrage aan het te vormen instrument. Thompson ziet in navolging van Dill de markt als een belangrijk element van de omgeving. Samenvattend valt op dat de hier besproken auteurs over het algemeen de omgeving niet scherp en eenduidig definiëren en met verschillende dimensies omschrijven. Uit het onderzoek van Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence & Lorsch, Woodward, Thompson en Dill valt wel af te leiden dat de markt een belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven. Woodwards denken over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De verklaring voor dynamiek ontbreekt echter in de orthodoxe contingentiebenadering. De benadering lijkt deterministisch al nemen de auteurs daar juist afstand van. De balanceringskwestie speelt in de benadering geen prominente rol. De

Hoofdstuk 3

38

handelende actor staat niet centraal. De orthodoxe contingentiebenadering is uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering. 3.3 Kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering Op de statische contingentiebenadering zijn verscheidene punten van kritiek naar voren gebracht. De belangrijkste onderwerpen, gezien de onderhavige studie, worden hier besproken. Allereerst wordt het begrip ’goodness of fit’ onderzocht. Dit begrip vormt een kernbegrip binnen de benadering. Er wordt dan ook ruim aandacht geschonken aan dit begrip. Tevens wordt ingegaan op de vraag wat dit begrip nu betekent voor de handelingsvrijheid van de manager. Vervolgens worden het deterministische en statische karakter van de benadering besproken. Daarna worden de belangrijkste contingentiefactoren besproken, gevolgd door het begrip ’organisatiestructuur’. Bij elk onderwerp wordt de relevantie voor het conceptueel model besproken. ’the goodness of fit’ De ’goodness of fit’ vormt een kernbegrip in het contingentiedenken18. Ingegaan wordt hier op de dimensies en op de constructie van de dimensies, waarbij de keuzevrijheid en de dynamiek worden bediscussieerd. In de discussie over wat nu eigenlijk een ’fit’ is spelen drie termen de hoofdrol: effectiviteit, efficiëntie en efficacy. Effectiviteit wordt geassocieerd met ’doing the right things’ en efficiëntie met ’doing things right’. Een organisatie kan zo efficiënt zijn zonder effectief te zijn en andersom. Efficacy wordt omschreven als ’does the means work’. Hier gaat het om de werkzaamheid van de handelingen. De begrippen effectiviteit, efficiëntie en efficacy worden hieronder besproken. Er worden in de literatuur nog veel meer criteria genoemd. Bovendien verschilt de interpretatie van de criteria op grond van het feit dat elke belangengroep (stakeholder) eigen criteria aanlegt (Haselhoff, 1987). Hier wordt de discussie beperkt tot de management optiek en wordt vanuit die optiek de relevantie van het begrip ’fit’ bestudeerd. De ’goodness of fit’ wordt meestal als effectiviteit opgevat in de contingentiebenadering. De vraag is hoe effectiviteit geformuleerd en geoperationaliseerd wordt. Het blijkt een lastige discussie te zijn. In de literatuur zijn zeer veel criteria

18

De discussie over ’fit’ wordt overigens in meerdere theoretische stromingen gevoerd (zie Lewin & Minton, 1986, Miles, 1980: 360-361).


39

genoemd om de effectiviteit van organisaties te bepalen (Miles, 1980: 355-359). Campbell (1977: 36-39) noemt er maar liefst 30. Mahoney & Weitzel (1969: 358) noemen 24 dimensies van effectiviteit. Deze 24 zijn gebaseerd op 114 variabelen, die met een factoranalyse tot 24 relatief onafhankelijke dimensies zijn gereduceerd. Seashore & Yuchtman (1967: 383) noemen 10 performance factoren en geven daar verschillende indicatoren van. Effectiviteit wordt ook gehanteerd in de besturingstheorie van De Leeuw (zie ook paragraaf 6.3). Effectiviteit ontstaat in die theorie wanneer er aan vijf voorwaarden is voldaan. Deze interpretatie van het begrip effectiviteit wordt als een belangrijke bijdrage aan het conceptueel model gezien. Het maken van keuzes, die uitmonden in consistent gedrag, is hier van het grootste belang. Vanuit een besturingsoptiek is het begrip effectiviteit daardoor van groot belang. De besturingstheorie doet geen concrete uitspraken over consistent gedrag. Het geeft wel een denkwijze weer die in deze studie relevant is. De efficiëntie bepalen is erg lastig. Efficiëntie wordt veelal economisch geïnterpreteerd, terwijl sociale aspecten buiten beschouwing blijven. Mintzberg (1983: 270-273) wijst erop dat het voorgaande verklaarbaar is omdat sociale aspecten zo moeilijk te meten zijn waardoor de aandacht onwillekeurig gericht wordt op meetbare economische begrippen als met name kosten en in mindere mate opbrengsten. Niet alleen het gevaar van immoreel beleid neemt daardoor toe, de aandacht voor financieel-economische criteria heeft nog enkele andere nadelen. Zoals gezegd wordt efficiëntie vaak uitgedrukt in kosten en in mindere mate in opbrengsten. Het is de vraag of efficiëntie in de zin van kosten wel zo’n grote rol speelt in het denken van managers. Waardesurplus zal belangrijker worden geacht dan kostenbesparingen. Dat leidt er bijvoorbeeld toe dat in een groeimarkt, waar de marges ruim zijn en de winsten hoog zijn, inefficiënt gedrag tot op zekere hoogte getolereerd kan worden. Efficiëntie opgevat als opbrengsten is voor een ondernemer belangrijker dan kosten. Financieel-economische criteria hebben verder een indirecte bepaling van de ’fit’, die pas achteraf plaats vindt (Piëst, 1990: 70). Een ’fit’ ontstaat doordat het management de organisatie en de markt zodanig bestuurt dat er een afstemming ontstaat. Deze afstemming leidt ertoe dat de organisatie goede resultaten boekt, hetgeen tot uitdrukking komt in de financieel-economische criteria. Ten eerste is het mogelijk dat de goede resultaten niet het gevolg zijn van de besturing van het management. Er kunnen andere factoren zijn die de resultaten gunstig beïnvloeden. Dit zijn dan factoren die buiten de besturing van de ondernemer vallen. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. Het management kan zijn uiterste best doen de organisatie en de markt te besturen, terwijl het bedrijf verlies leidt. De op zich consistente besturing komt dan niet tot uitdrukking in de financieel-

Hoofdstuk 3

40

economische criteria. Gezien de balanceringsproblematiek, waar het juist gaat om consistente besturing, zijn financieel-economische criteria minder relevant. Efficiëntie in de zin van financiële kenmerken is veelal bedoeld om onderlinge vergelijkingen mogelijk te maken. Het is daarvoor ten eerste pas een goede maatstaf wanneer er alleen bedrijven worden vergeleken die op dezelfde markt actief zijn. Winsten en marges zijn namelijk deels afhankelijk van de ontwikkeling van de markt. Ten tweede gaat het er in deze studie niet om organisaties onderling te vergelijken, maar om de balanceringsproblematiek in één bedrijf. Efficiëntie is voor dit onderzoek geen geschikt criterium. Het begrip efficacy is afkomstig van Checkland (Checkland & Scholes, 1990: 39, 288). Het wordt omschreven als "does the means actually works in producing the output" (does the means work) en heeft als criterium de werkzaamheid. Bij de beoordeling van de transformatie van de input in de output, gebruikt Checkland dit criterium naast efficiëntie en effectiviteit. Volgens Checkland verricht een ondernemer handelingen op grond van bepaalde intenties: "Given the creation of an interpreted, not merely an experienced world, we can form intentions, we can decide to do one thing rather than another, in the light of how we are interpreting our situation" (Checkland & Scholes, 1990: 2). De intenties zijn deels gebaseerd op interpretaties van de situatie. De interpretaties komen voort uit de zogeheten ’Weltanschauung’: "Verschillende standpunten daarover geven evenzoveel verschillende beschrijvingen van het systeem" (Checkland, 1988: 369). Het interessante van zijn benadering voor dit onderzoek is dat hij stelt dat een discussie over de zinvolheid van handelingen niet losgezien kan worden van de Weltanschauung. Wat voor de één een terroristische actie is, ziet de ander als een bevrijdingsactie (Checkland, 1994: 86). Op grond van de interpretaties en de intenties verricht de ondernemer (zinvolle) handelingen. "Thus, on this argument, human beings cannot help attributing meaning to their experienced world; and they can then decide to do some things and not do others. They can take purposeful action in response to their experience of the world. By purposful action we mean deliberate, decided, willed action, whether by an individual or by a group" (Checkland & Scholes, 1990: 2). De ondernemer19 hoopt met deze handelingen knelpunten op te lossen: "The ’manager’ tries to ’improve’ situations which are seen as problematical" (1990: 1). Door de veranderingen ontstaat er een nieuwe situatie waardoor "the yesterday’s ’solutions’ may now be seen as today’s ’problems’" (1990: 1). De ’contents’ oftewel ’setting’ van het systeem verandert

19

Uit het voorgaande citaat valt af te leiden dat de manager of ondernemer bij Checkland een individu of een groep kan zijn, overeenkomstig de opvatting in deze studie.


41

"continually (but not necessarily continuously)" (1994 : 82). De zinvolheid van handelingen hangt zo bezien sterk samen met de Weltanschauung van de ondernemer. Deze wordt geconfronteerd met een dynamisch systeem. Hij probeert de knelpunten in het systeem op te lossen door zinvolle handelingen te verrichten. Deze benaderingswijze is gezien de balanceringsproblematiek interessant. De vraag wat nu zinvolle handelingen zijn, is echter nog niet nauwkeurig beantwoord. Voor de vorming van het conceptueel model biedt de discussie over de criteria van ’fit’ wel bijdragen ondanks dat het niet gaat om de ’fit’. De begrippen effectiviteit van De Leeuw en efficacy van Checkland bieden een belangrijke zienswijze voor de vorming van het conceptueel model. Effectiviteit voorondersteld net als efficacy dat er intenties zijn die nagestreefd worden en waar handelingen voor worden verricht om de doelstelling te bereiken. In dit onderzoek gaat de interesse uit naar de intenties en de zinvolle handelingen waarmee de ondernemer problemen hoopt op te lossen. Het resultaat van de handelingen speelt minder een rol. Doordat Checkland expliciet uitgaat van intenties bij efficacy is het een relevante benadering voor deze studie en vormt het een aanvulling op effectiviteit. Het onderwerp van deze dissertatie is ook niet de vraag hoe een ’fit’ bereikt kan worden, maar de vraag hoe de ondernemer kan beredeneren welke handelingen verstandig zijn en welke niet. Verstandig handelen wordt vooraf beredeneerd en pas achteraf is te concluderen of er inderdaad een ’fit’ is bereikt. Dit betekent dat verstandige handelingen geen garantie bieden voor een ’fit’. En dat het mogelijk is dat een ’fit’ toch bereikt wordt ondanks onverstandige handelingen. Hiermee is de vraag welke handelingsopties er zijn te onderscheiden echter nog onbeantwoord, daarom volgen hier definities van verschillende ’handelingsbegrippen’ zoals die in deze studie worden gebruikt (figuur 3.1). Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waaruit gekozen kan worden. Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen bereiken. De niet-zinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen hebben een negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk. Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op grond van logica. De grens tussen verstandige en onverstandige handelingen wordt enerzijds bepaald door de uitgangspunten (zoals de visie van de ondernemer op de

42

Hoofdstuk 3

markt, de eigen gekozen strategische positionering en de doelstelling) en anderzijds door de gehele set van handelingen, die onderling consistent dienen te zijn. Deze grens laat de nuances tussen verstandig en onverstandig enigszins onderbelicht. Benadrukt wordt daarom dat een verstandige handeling kan variëren van zeer verstandig tot een beetje verstandig. Een onverstandige handeling valt op vergelijkbare wijze te karakteriseren, van zeer onverstandig tot een beetje onverstandig. Het is echter niet zo dat er sprake zal zijn van een continuüm, met aan de uitersten zeer verstandige of onverstandige handelingen en in het midden een beetje verstandig of een beetje onverstandig. Een dergelijk continuüm leidt er namelijk toe dat in het midden een handeling zowel verstandig als onverstandig te karakteriseren is. Een dergelijke gedachte wordt hier verworpen. Wel is er een continuüm van zinvolle handelingen, met aan de uitersten zinvolle en onzinnige handelingen en in het midden niet-zinvolle handelingen.

Figuur 3.1

De samenhang tussen verschillende handelingsbegrippen.

Het begrip ’goodness of fit’ is als constructie vrij onduidelijk. Verscheidene auteurs hebben hierover geschreven. Schoonhoven (1981) noemt vijf nadelen van de contingentiebenadering, waarbij het begrip ’goodness of fit’ als constructie centraal staat. De eerste is ’lack of clarity’ waarmee ze de vage begrippen bedoelt als ’consistent with’, ’congruence’, ’fit’ en ’coalignment’. Ten tweede wijst ze op de ’contingency relations as interactions’. Hiermee wil ze aangeven dat wanneer er twee variabelen een derde voorspellen, over het hoofd wordt gezien dat tussen de eerste twee variabelen een onderlinge interactie kan plaatsvinden. Ze voegt daar het derde punt van kritiek aan toe: ’functional forms of interaction’. Doordat een begrip als ’fit’ vaag blijft, wordt niet duidelijk hoe de interactie kan plaatsvinden tussen bijvoorbeeld technologie, structuur en effectiviteit. Een mathematische aanduiding van de interactie blijft veelal achterwege en zou nu juist de begrips- en


43

theorievorming verhelderen. Als vierde punt noemt ze ’the analytic model used’, daarmee aangevend dat "because of the tendency to rely on the general lineair model and correlational procedures, the relationships studied within the contingency framework are typically assumed to be linear" (Schoonhoven, 1981: 353). Het gevolg hiervan kan zijn dat onderzoekers de vooronderstelde lineariteit niet onderzoeken evenals de vooronderstelde symmetrische relaties tussen de contingenties. Tenslotte noemt ze als vijfde punt van kritiek de ’assumptions about contingency relations’. Ze vervolgt daarmee haar vierde kritiekpunt. De vooronderstelde relaties laten het in haar visie toe dat "a low value of uncertainty and a low value of structure cannot be distinguished from high-high combinations, since both combinations of values should yield equally effective organizations" (Schoonhoven, 1981: 353). Oorspronkelijk onderscheidt Van de Ven vier betekenissen van het begrip ’fit’ (1979: 323). Later wordt dit aantal gereduceerd tot drie. Van de Ven & Drazin (1985: 335) noemen drie benaderingen: (1) Selection approach, deze liggen in het verlengde van de kritiek van Schoonhoven: "Fit is an assumed premise underlying causal organization context-structure models." Hiermee wordt bedoeld dat de organisatiestructuur aangepast moet worden aan de context om effectiviteit te krijgen. (2) Interaction approach : "Fit is the interaction of pairs of organizational context-structure factors on performance." Voorondersteld wordt dat er een bivariate interactie is tussen de organisatiestructuur en de context die van invloed is op de effectiviteit. (3) Systems approach : "Fit is the internal consistency of multiple contingencies, structural, and performance characteristics." De effectiviteit wordt beïnvloed door de interne consistentie van de organisatiestructuur en de context als geheel. Van de Ven & Drazin (1985: 353) vooronderstellen dat er verschillende ideaaltypen zijn, waardoor equifinaliteit ontstaat en dit de mogelijkheid open laat tot een zekere keuzevrijheid20. Uit publicaties van Venkatraman blijkt, evenals bij Van de Ven & Drazin, dat er een ontwikkeling is waar te nemen over het begrip ’goodness of fit’. In 1984 definieerde Venkatraman samen met Camillus zes benaderingen van

20

De systems approach van Van de Ven en de configuratiehypothese van Mintzberg komen met elkaar overeen. "Most recently, the systems approach has begun to incorporate the general systems theory concept of equifinality by interpreting fit as feasible sets of equally effective alternative designs, with each design internally consistent in its structural pattern and with each set matched to a configuration of contingencies facing the organization" (Drazin & Van de Ven, 1985: 520). De pagina erop spreken Drazin & Van de Ven over "the ideal type". Elders (Van de Ven & Drazin, 1985: 348) wordt het verband expliciet naar voren gebracht. "Systems theoretics conceive of organizations as holistic entities [...] In organization theory these elements have been referred to as ideal types. [...] Mintzberg (1979), and others have all identified basic patterns of organizing that are coherently designed to yield a systematic configuration to the components and that affect performance."

Hoofdstuk 3

44

’fit’ op grond van twee criteria: (a) de inhoudelijke of procesmatige kant van het concept en (b) het domein waarop de stroming is gericht, intern, extern of een combinatie (Venkatraman & Camillus, 1984: 514-515). Venkatraman onderscheidt in 1989 wederom zes betekenissen van ’fit’. Hij hanteert nu twee andere criteria: (a) "the degree of specificity of the theoretical relationship(s) [...] between the underlying variables" en (b) "a particular criterion (e.g., effectiveness) or to adopt a criterion-free specification" (1989: 424). De zes vormen van ’fit’ acht Venkatraman allen statisch. Venkatraman (1989: 441) vindt het dan ook gewenst dat er een dynamische variant wordt ontwikkeld. Uit deze beschouwing komt naar voren dat ’fit’ als constructie allerminst helder is. De manier waarop factoren op meerdere aggregatieniveaus samenhangen is veelal onduidelijk, aldus Schoonhoven. Het concept is verder ontwikkeld in de loop der jaren en is minder deterministisch geworden, volgens Van de Ven & Drazin. Het concept is echter nog steeds statisch, vindt Venkatraman. Voor de vorming van het conceptueel model biedt de constructie ’fit’ dan ook geen bijdrage. De basale denktrant biedt wel aanknopingspunten. Uit het conceptueel model moet onder andere gaan blijken op welke manier de interactie tussen organisatie en omgeving wordt voorondersteld. Er worden in deze studie wel afwijkende opvattingen gehanteerd. Equifinaliteit is, evenals het begrip ’fit’, te zien als het resultaat van handelingen. Het is een kwalificatie van een situatie. Voorafgaand daaraan is het mogelijk te beredeneren of een bepaalde set van handelingen in beginsel het gewenste resultaat zal hebben. Verschillende sets van handelingen worden hier opgevat als equifinaal21 wanneer elke set consistent is. De verschillende sets leiden in beginsel (ceteris paribus) tot gelijkwaardige situaties, die allen equifinaal zijn. De set kan zowel zinvolle als niet-zinvolle handelingen bevatten, maar is in zijn totaliteit verstandig te noemen. determinisme en statica Child (1972) wordt gezien als de belangrijkste criticus als het gaat om het deterministische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering. Child lanceerde het begrip ’strategic choice’ en nam afstand van de deterministische gedachte. "To summarise, we have argued that the analysis of organization and environment must recognise the exercise of choice by organizational decision-makers" (1972: 10). Child (1972) bedoelt met ’strategic choice’ niet alleen de keuzevrijheid die er bestaat om zelf de organisatiestructuur te bepalen, maar ook de mogelijkheid om de omgeving te beïnvloeden en de mogelijkheid zelf de beoordelingsmaatstaven te

21

Equifinale handelingen kunnen tot equifinale situaties leiden. Het verband tussen equifinaliteit en ideaaltypen, zoals Van de Ven & Drazin dat zien, wordt hier verworpen. Zoals verderop in dit hoofdstuk zal worden betoogd, bieden de ideaaltypen geen bijdrage aan deze studie.


45

bepalen. Child bedoelt niet dat ’strategic choice’ een volkomen voluntaristische benadering is. De mens als actor kan weliswaar handelingen verrichten uit eigen vrije wil, maar is ook onderhavig aan allerlei beperkingen. Child ziet de ’strategic choice’ als het verbindende element tussen context (omgeving, technologie, grootte), organisatiestructuur en performance. Ook Schreyögg (1980: 308) heeft belangrijke kritiek geleverd. Zijn belangrijkste kritiek verwoordt hij als: (1) There is only one best structural ’answer’ to a specific contextual situation. This means that within given situations there is no choice among alternative structural arrangements, (2) The environment is to be considered as given, which means that the organization has no possibility of influencing or controlling its environmental situation. De keuzevrijheid omschrijft Schreyögg met de ’scope of choice’. Deze is voor elke organisatie verschillend. Sommige bedrijven zullen de markt beter kunnen beïnvloeden dan andere bedrijven. De ’scope of choice’ is daardoor erg lastig te bepalen. Bovendien is er sprake van dynamiek: "Even apart from this, internal and external conditions of a system are more or less changing over time so that there are varying scopes at the same time" (Schreyögg, 1980: 316). Donaldson (1982) reageert op Schreyöggs eerste punt van kritiek door er op te wijzen dat er wel degelijk equifinale alternatieven zijn in een bepaalde context. Donaldson (1985a: 144) is bijvoorbeeld van mening dat wanneer twee of meer contingenties tegenstrijdige eisen aan een organisatiestructuur stellen, er sprake is van equifinaliteit wanneer er een ’fit’ is met één van de contingentiefactoren. Bovendien, vindt Donaldson, is de contingentiebenadering pas zinloos wanneer elke denkbare organisatiestructuur bij elke situatie geschikt zou zijn. Schreyöggs tweede punt pareert Donaldson door te stellen dat de ’fit’ bereikt kan worden door aanpassing van de structuur aan de contingenties òf de contingenties aan de structuur òf beide (Donaldson, 1982: 68). Later neemt Donaldson (1987: 15) de positie in dat de aanpassing van de contingenties aan de structuur slechts sporadisch voorkomt. Donaldsons positie is hierdoor niet geheel helder en de deterministische gedachte uit zijn laatstgenoemde publicatie wordt in dit proefschrift niet gesteund. De theorieën uit de orthodoxe contingentiebenadering zijn vrij deterministisch en geven onvoldoende verklaring voor dynamiek. De vraag waarom organisaties veranderen komt niet of slechts summier aan de orde. Die verklaring geven ook verscheidene andere auteurs niet, die in de traditie van de contingentiebenadering ingaan op de interne en externe organisatie. De afstemming tussen markt, technologie en organisatiestructuur wordt door verschillende auteurs genoemd (o.a. Van de Ven, 1976; Montanari, 1978; Jelinek & Burstein, 1982; Broekstra, 1984; Hansen & Wernerfelt, 1989; De Graaf, Jaspers & Schreuder, 1989). Keuning & Eppink (1986: 12-15) spreken in dit verband over een organisa-

Hoofdstuk 3

46

tiestructureringsprobleem in relatie tot een intern en een extern afstemmingsprobleem. De dynamiek komt in de genoemde besprekingen nauwelijks ter sprake. Zo noemen Jelinek & Burstein drie belangrijke elementen voor de ’fit’, te weten ’market choices’, ’production technology’ en ’organization design choices’ (1982: 246). Dynamiek verklaren ze door veranderingen in deze elementen. De produktlevenscyclus wordt daarbij als voorbeeld genoemd. De precieze impact van de produktlevenscyclus wordt in het artikel niet uitgewerkt. Het determinisme en statische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering maken deze benadering in essentie ongeschikt voor de vorming van het conceptueel model. contingentiefactoren en organisatiestructuur Het begrip omgeving is in de organisatiekundige literatuur veelal op twee manieren beschreven. De eerste manier heeft betrekking op een afbakening van entiteiten en de tweede manier op abstracte typologieën van die omgeving. Om te beginnen worden de entiteiten besproken. In het algemeen wordt de omgeving opgevat als al datgene dat buiten de organisatie als juridische eenheid ligt. Het is niet ongebruikelijk dat de omgeving wordt gezien als alles buiten de organisatie. De gehele omgeving is door Hall (1972) opgedeeld in de ’general’ en ’specific’ omgeving. De ’general’ omgeving bestaat uit indirecte factoren als technologie, wetgeving, politiek, economie, demografie, ecologie en cultuur. De ’specific’ omgeving omvat organisaties waarmee de individuele organisatie directe contacten mee heeft zoals leveranciers en afnemers. Deze entiteiten zijn in directe zin relevant voor het behalen van de doelstellingen. De ’specific’ omgeving is door anderen op vergelijkbare wijze besproken, zoals Dills ’task environment’ (zie ook de bespreking over Thompson in de vorige paragraaf). Duncan (1972: 315) geeft een vergelijkbare omschrijving. Op grond van eerder en ongepubliceerd onderzoek stelt Duncan dat de externe omgeving bestaat uit vijf hoofd componenten: klanten, toeleveranciers, concurrenten, socio-politiek en technologie22. De vraag die nu gesteld kan worden is welke entiteiten in de omgeving de belangrijkste zijn voor de ondernemer. Robbins (1990) stelt dat voor een goed begrip van de ’specific’ omgeving het noodzakelijk is te weten wat het ’domain’ is. Hiermee doelt hij op de produkt-marktcombinatie. Als antwoord op de vraag waarom het concept van het ’domain’ van belang is, stelt hij: "Change the domain and you will change the specific environment" (Robbins, 1990: 208). Hiermee geeft Robbins antwoord op de hiervoor gestelde vraag. Het belangrijkste deel van

22

Duncan hanteert twee dimensies van de omgeving: eenvoudig-complex en stabiel-dynamisch. Hij geeft geen verklaring voor de dynamiek.


47

de omgeving is de markt en op die markt zijn concurrenten en afnemers actief. De ’task environment’ of ’specific’ omgeving, zoals gehanteerd in de orthodoxe contingentiebenadering, zijn vanuit dat oogpunt minder interessant voor de vorming van het conceptueel model. De produkt-marktcombinatie is van groter belang. De omgevingstypologieën zijn om twee redenen ontstaan (Eppink, 1979: 29). Ten eerste ontstond er in de organisatietheorie de behoefte om vergelijkende studies te verrichten. Het type omgeving werd beschouwd als de onafhankelijke variabele. Ten tweede ging men er van uit dat een organisatie zich aanpast aan de omgeving. Om hierover een zinnige uitspraak te kunnen doen is het dan natuurlijk nodig de kenmerken uit de omgeving te kunnen beschrijven. De meest genoemde kenmerken of dimensies zijn dynamiek, onzekerheid en complexiteit of heterogeniteit. Met name onzekerheid heeft veel aandacht gekregen in de literatuur (Miles & Snow, 1978: 354). Miles (1980: 221) geeft een overzicht van verschillende onderzoeken die gericht waren op de dimensies van de omgeving. De dimensies van de in dit hoofdstuk besproken auteurs zijn samengevat in tabel 3.4.

Auteurs

Dimensies van de omgeving

Emery & Trist

disconnected placid

interconnected turbulent

Thompson

homogeneous stable

heterogeneous shifting

Dill

homogeneous stable unified

heterogeneous rapidly shifting segmented

Burns & Stalker

low volatility

high volatility

Lawrence & Lorsch

low diversity stable

high diversity dynamic

Duncan

simple static

complex dynamic

Tabel 3.4

De verschillende dimensies van de hier besproken auteurs (Miles, 1980).

Problematisch in de orthodoxe contingentiebenadering is het gebrek aan de eenduidigheid van de dimensies. Er worden verschillende dimensies en definities gehanteerd. De consistentie in de conceptualisering en de operationalisatie van het begrip onzekerheid is ver te zoeken. De onzekerheidsschaal van Duncan en Lawrence & Lorsch zijn bijvoorbeeld met elkaar vergeleken. De schalen leverden geen identiek resultaat op (Downey, Hellriegel & Slocum, 1975). Dat is ook niet

Hoofdstuk 3

48

verwonderlijk, want er worden in de literatuur verschillende definities gegeven van het begrip onzekerheid. Daarnaast operationaliseren sommige auteurs het begrip als een objectief fenomeen, terwijl anderen uitgaan van de perceptie (Milliken, 1987). Een problematischer punt, dan het gebrek aan eenduidigheid, is eigenlijk de relevantie van de veelvuldig gebruikte dimensies. De vraag is namelijk wat de relevantie van dergelijke dimensies is voor een individuele ondernemer. De dimensies gaan voorbij aan de vraag waar de onzekerheid, dynamiek, enz. door ontstaan. Die vraag is veel interessanter. Het antwoord hierop biedt mogelijkheden gericht een probleem op te lossen, waarbij de oplossing niet per sé gevonden hoeft te worden in de organisatiestructuur, zoals de orthodoxe contingentiebenadering vooronderstelt. De oplossing kan evengoed in de omgeving of in het produktieproces te vinden zijn. Dit leidt er eveneens toe dat verschillende situaties met dezelfde mate van onzekerheid toch tot verschillende oplossingen kunnen leiden. Impliciet wordt in de orthodoxe contingentiebenadering voorondersteld dat de verschillende oorzaken niet van invloed zijn op de organisatie. Het enige wat telt is de mate waarin de omgeving stabiel, complex, divers en vijandig (uit te drukken in dimensies D1,...,D4) is. De redeneertrant luidt dan dat knelpunten K1 en K2 leiden tot een hoge mate van D1, die weer van invloed is op (een deel van) de ontwerpparameter(s) O1,...,O9 ongeacht de oorzaak. Dit standpunt is opmerkelijk, de verschillende oorzaken kunnen wel degelijk leiden tot verschillende oplossingen. Die oplossingen kunnen sterk van elkaar verschillen. De redeneertrant is dan dat knelpunt K1 bijvoorbeeld van invloed is op ontwerpparameter O1 en knelpunt K2 op ontwerpparameters O5 en O6. Knelpunten K1 en K2 kunnen tot dezelfde mate van D1 leiden. Bovendien hoeft zoals gezegd de oplossing voor de knelpunten principieel niet (alleen) gezocht te worden in de organisatiestructuur. Hiermee wordt afstand genomen van het gebruik van dimensies van de omgeving en wordt het standpunt ingenomen dat de kennis van de knelpunten in de omgeving meer inzicht verschaft in de besturing van de organisatie. Verder wordt de omgeving in deze studie niet als onafhankelijke variabele gezien, maar als een te beïnvloeden factor. Op grond van deze argumenten wordt gesteld dat de dimensies van de omgeving geen bijdrage vormen aan het conceptueel model. Technologie wordt algemeen gezien als een contingentiefactor, die de keuzevrijheid beperkt23. In de opinie van Woodward is de keuzevrijheid het grootst bij stuk-produktie en het laagst bij ’continuous flow’ (Rackham & Woodward, 1970:

23

Ook in andere disciplines wordt technologie zo opgevat. Zo kan volgens Schumpeter de technologie een beperkende factor vormen die de keuzevrijheid van de ondernemer reduceert (1954: 1030-1031, 1052).


49

34-35). Naast de invloed die technologie op de keuzevrijheid uitoefent, wordt in de orthodoxe contingentiebenadering ook de invloed op de organisatiestructuur erkend. De verbanden tussen technologie en structuur komen bijvoorbeeld sterk naar voren als het gaat om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hetgeen van invloed is op de ’span of control’. Deze verdeling wordt voor een deel beïnvloed door de gebruikte technologie. Het analytische onderscheid tussen structuur en technologie is daardoor empirisch een stuk lastiger (Van der Krogt & Vroom, 1988: 114). Er bestaat verschil van inzicht over de vraag op welk aggregatieniveau de invloed van technologie nu betrekking heeft en hoe het begrip gedefinieerd moet worden. De empirische technologie begrippen in de orthodoxe contingentiebenadering van Woodward, Thompson en de Astongroep verschillen onderling en hebben betrekking op het primaire proces oftewel op subunitniveau. Fry (1982) en Schrama (1991: 67, 122) stellen dat er globaal een driedeling te maken is van technologie in verband met verschillende aggregatieniveaus. Zij onderscheiden de technologie van (a) een organisatie als geheel, (b) een subunit (het primaire proces) en (c) een afzonderlijke positie vervuld door een individueel organisatielid. Reimann (1980), Fry (1982) en Schrama (1991) gaan uit van de organisatie, terwijl Scott (1990: 119) de subunit noemt en Gerwin (1981: 5-9) expliciet een verband legt tussen organisatie en een individuele ’job’. Het begrip technologie is dan ook op verschillende manieren geïnterpreteerd. Fry (1982) laat in een literatuuroverzicht zien dat er verschillen zijn qua definitie, operationalisatie en analyseniveau. In deze studie wordt de technologie op twee manieren opgevat. De ene is de ontwikkeling van de produktietechnologie zoals procesinnovaties en de ontwikkeling van kennis en vaardigheden die aanwendbaar is in de bedrijfstak. Daarnaast gaat het om de produktietechnologie die een onderneming heeft. Deze laatste wordt ook wel ’technical system’ genoemd en wordt in deze studie technologie op microniveau genoemd. Onder de technologie in het produktieproces van een individueel bedrijf worden de gebruikte machines, apparatuur, kennis en vaardigheden van het produktiepersoneel in het primaire proces verstaan. De technologie binnen de organisatie omvat zowel de toegepaste kennis en kunde bij de specifieke combinatie van machines en apparatuur, als wel de potentiële kennis en kunde die niet wordt aangewend. Technologie wordt hier primair in verband gebracht met het uitvoerend personeel en de machines in het produktieproces. Technologie heeft volgens deze visie de meeste invloed op de werkzaamheden van het uitvoerend personeel. Vanzelfsprekend heeft dit ook gevolgen voor de werkzaamheden van anderen in de organisatie en dat betreft in directe zin vooral het middenkader (Mintzberg, 1979: 249, 266). Tussen beide technologie begrippen, zoals die hier gehanteerd worden bestaat een wisselwer-

50

Hoofdstuk 3

king. Deze wisselwerking wordt in hoofdstuk 5 expliciet besproken. Voor nu is het belangrijk te stellen dat de wisselwerking een verklaring biedt voor dynamiek en keuzevrijheid in de technologie op microniveau. Samenvattend wordt technologie in de orthodoxe contingentiebenadering op vele wijzen gedefinieerd en geoperationaliseerd. De technologie in het produktieproces determineert niet, maar beïnvloedt wel de keuzevrijheid. De dynamiek in de technologie wordt in de orthodoxe contingentiebenadering verder niet uitgewerkt. Doordat innovaties niet verklaard worden, vormt de technologie in de bedrijfstak in wezen een één-op-één relatie met de technologie in het produktieproces. Het technologie-begrip uit de orthodoxe contingentiebenadering wordt in deze studie daarom geherdefinieerd op twee aggregatieniveaus zoals hierboven is weergegeven. Op deze manier komen de dynamiek en de keuzevrijheid in het technologiebegrip tot uitdrukking. De vraag hoe de organisatiestructuur beschreven kan worden is in de orthodoxe contingentiebenadering verschillend beantwoord. Er bestaat geen eenduidige mening over de organisatiestructuur tussen de verschillende auteurs die zijn besproken in paragraaf 3.2. Dat geldt ook voor andere auteurs, zo hanteren de auteurs van de Aston-studies vijf kernparameters: specialisation, standardization, formalization, centralization en configuration (Pugh, Hickson, Hining & Turner, 1968). Hill, Fehlbaum & Ulrich (1974) noemen zes parameters: Zentralisation, Funktionalisierung, Delegation, Participation, Standardisierung en Arbeitszerlegung. Montanari (1979) geeft een overzicht van 14 meest gebruikte ontwerpparameters. De in de orthodoxe contingentiebenadering genoemde ontwerp-parameters verschillen van elkaar en de onderlinge samenhang van de gehanteerde parameters ontbreekt. Verder gaan de meeste auteurs niet diep in op interne afstemmingsmechanismen. De orthodoxe contingentiebenadering biedt op dit punt geen relevante bijdrage aan het conceptueel model. Samenvattend is de kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering dat het een deterministische en statische visie op organisaties weergeeft. De constructie en de dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de organisatiestructuur en contingentiefactoren zijn niet eenduidig omschreven. De begrippen keuzevrijheid, equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model, evenals de basale denktrant rond het begrip ’fit’. De basale denktrant van ’fit’ gaat uit van een afstemming tussen interne en externe factoren. Dat is ook de denktrant achter de balanceringsproblematiek.


51

3.4 Neo-contingentiebenadering Onder invloed van de genoemde kritiek ontstond de neo-contingentiebenadering. Hier worden de ’resource dependence’ benadering van Pfeffer & Salancik24, Mintzbergs ’structure in fives’ en Miller & Friesens ’quantum view’ besproken. Zij hebben belangrijke bijdragen geleverd aan deze benadering. Ingegaan wordt op de definitie van de omgeving en de technologie, de verklaring voor dynamiek en de keuzevrijheid van de handelende actor bij de aansturing van de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. Daarnaast wordt ingegaan op ’the goodness of fit’ en de organisatiestructuur. Het model van Mintzberg wordt uitgebreider besproken. Zoals nog zal blijken biedt zijn benadering elementen voor de vorming van het instrument in deze dissertatie. Pfeffer & Salancik Pfeffer & Salancik zijn geïnteresseerd in de afhankelijkheidsrelaties en ruilprocessen tussen organisaties en de omgeving. Ze spreken over ’resource dependence’. Ze beschouwen deze processen vanuit de optiek van een individuele organisatie en kennen aan het strategische gedrag een zekere mate van keuzevrijheid toe. De afhankelijkheid (’dependence’) neemt toe wanneer de inputfactoren (zoals produktiefactoren) geconcentreerd worden bij een beperkt aantal leveranciers. De afhankelijkheid neemt ook toe wanneer de output (zoals produkten) wordt afgezet bij weinig afnemers (1978: 46). Pfeffer & Salancik richten zich op zowel verticale als horizontale verbindingen in de bedrijfstak en bedrijfskolom. Concentratie en integratie zijn vooral van belang voor beheersing en dominantie in de bedrijfskolom (1978: 114). Bovendien neemt de onzekerheid af, doordat de concurrentie-intensiteit daalt. Pfeffer & Salancik beseffen dat het begrip omgeving moeilijk te definieren is. Een scherpe afbakening maken ze echter niet (1978: 12, 63). Wel omschrijven ze drie dimensies waarmee ze de omgeving karakteriseren: "concentration, the extent to which power and authority in the environment is widely dispensed; munificience, or the availability or scarcity of critical resources; and interconnectedness, the number and pattern of linkages, or connections, among organizations" (1978: 68). Ze zijn van mening dat deze drie dimensies van invloed zijn op de relaties tussen actoren. Met deze opvattingen blijft het begrip omgeving onduidelijk, terwijl ze juist geïnteresseerd zijn in de wisselwerking tussen organi-

24

Pfeffer & Salancik vormen een beetje een vreemde eend in de bijt. Zij vallen niet echt onder de contingentiebenadering. Ze hebben een eigen benadering. Het sluit echter nauw aan op het contingentie denken en algemeen worden Pfeffer & Salancik in de literatuur in een adem genoemd met de contingentiebenadering (Pennings, 1989).

52

Hoofdstuk 3

satie en omgeving. Het gebruik van dimensies is reeds in de vorige paragraaf bekritiseerd. Ze beschouwen de omgeving niet als een gegeven. Ze stellen onder andere: "Constraints are not predestined and irreversible [...] One function of management, then, is to guide and control this process of manipulating the environment" (1978: 18). Ze zien de omgeving ook niet als een volledig produkt van enactment. Er zijn wel degelijk beperkingen in de keuzevrijheid. Over de keuzevrijheid zeggen ze: "While the environment (or more correctly, actions of others in the environment), may present contingencies that create problems for the organization, those actions must be enacted and considered by organizational members" (1978: 228). Alhoewel ze expliciet uitgaan van keuzevrijheid, definieren ze niet wat ze eronder verstaan. De consequentie ervan voor het management wordt verder niet gethematiseerd. De analyse van Pfeffer & Salancik is statisch. Verklaringen van veranderingen en consequenties van veranderingen worden niet uitgewerkt. Verder maakt de organisatiestructuur nauwelijks onderdeel van hun concept uit, waardoor de interne besturing onvolledig wordt bestudeerd. De bijdrage van de resource-dependencebenadering aan de thematiek in dit proefschrift is per saldo beperkt. De belangrijkste bijdrage is dat het concept relaties problematiseert op verschillende aggregatieniveaus: organisatie, bedrijfstak en bedrijfskolom. De keuzevrijheid en de dynamiek worden echter te weinig uitgewerkt. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De benadering van Pfeffer & Salancik is geen ontwerpbenadering. Mintzberg Mintzberg heeft een synthese uitgevoerd van organisatiekundige studies en vervolgens een samenhangende theorie gepresenteerd. Zijn theorie is opgebouwd uit vijf elementen. Hij onderscheidt (a) vijf basisdelen van een organisatie (keyparts), (b) vijf coördinatiemechanismen (coordinating mechanisms), (c) negen structuur ontwerp parameters (design parameters), (d) vier sets van contingentie factoren (contingency factors) en (e) vijf consistente organisatie configuraties (configurations of structure). Mintzberg omschrijft de organisatiestructuur als: "the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them" (1979: 2). Deze samenvatting is gebaseerd op Mintzberg (1979, 1980) en Jansen (1991). Hier wordt het denkkader van Mintzberg vooral beschreven. In de volgende paragraaf wordt het denkkader bekritiseerd en wordt de relevantie voor deze dissertatie besproken. Mintzberg onderscheidt zoals gezegd vijf basisdelen. De strategische top (strategic apex) die wordt gevormd door de managers aan de top van de hiërarchie. Het


53

middenkader (middle line) bestaande uit alle andere managers met formeel gezag. De technostructuur (techno structure) waaronder analisten en specialisten vallen die het werk van anderen standaardiseren, zoals administrateurs, industriële ingenieurs, lange-termijn-planners en begrotingsanalisten. De ondersteunende stafafdelingen (support staff) die ondersteunende diensten verlenen, zoals kantine, receptie, public relations en juridische adviseur. Deze afdelingen onderscheiden zich van de technostructuur doordat ze zich niet richten op allerlei standaardisatiemethoden. Het uitvoerende personeel (operating core) bestaat uit de medewerkers die de primaire produkten of diensten voortbrengen of de produktie direct ondersteunen. De coördinatiemechanismen worden in een organisatie aangewend om alle opgedeelde taken met elkaar te integreren. Mintzberg onderscheidt vijf coördinatiemechanismen. Wederzijdse afstemming (mutual adjustment) waarbij de coördinatie plaatsvindt door de informele communicatie tussen individuen. Met name in gecompliceerde situaties, wanneer er onvoldoende kennis en ervaring is, wordt dit mechanisme gehanteerd. Directe supervisie (direct supervision) is een methode waarbij iemand specifieke instructies geeft en het werk in de gaten houdt. Standaardisatie van werkprocessen (standardization of work processes) coördineert en standaardiseert processen door specificatie, programmering, regels, werkopdrachten en regulering. Standaardisatie van output (standardization of outputs) coördineert het werk door de resultaten van het werk te specificeren. Hoe de resultaten gerealiseerd worden is vrij. Standaardisatie van vaardigheden (standardization of skills) coördineert het werk doordat gestandaardiseerde vaardigheden, kennis en opleiding de beoogde uitvoering aansturen. Mintzberg onderscheidt vier sets van contingentiefactoren. Leeftijd en omvang (age and size) hebben effect op de formalisatiegraad. Hoe ouder en groter de organisatie is, des te meer is het gedrag geformaliseerd. Technisch systeem (technical systeem) heeft eveneens invloed op de organisatie. Hoe meer het technisch systeem het werk beheerst, des te geformaliseerder zijn de werkzaamheden. Hoe ingewikkelder het technisch systeem, des te meer is er sprake van decentralisatie en horizontale verbindingen. Omgeving (environment) vormt een zeer belangrijke factor. De dynamiek, complexiteit, heterogeniteit en vijandigheid leiden tot organische en decentrale organisatiestructuren. Macht (power) in de vorm van externe of interne beheersing van de organisatie is van invloed op de formalisatie- en centralisatiegraad. Mintzberg beschrijft de organisatie met negen ontwerpparameters. Deze worden samengebracht in vier categorieën: (a) individuele posities (functiespecialisatie, formalisatie van gedrag en training en socialisatie), (b) hoofdstructuur van afdelingen (afdelingsvorming en afdelingsgrootte), (c) verbindingen tussen

54

Hoofdstuk 3

afdelingen (plannings- en beheersingssystemen en horizontale verbindingen) en (d) besluitvorming in de organisatie (verticale en horizontale decentralisatie). Functiespecialisatie (job specialization) betreft enerzijds het aantal taken en de variatie daarin (horizontal job specialization òf job enlargement) en anderzijds de mate waarin het eigen werk zelf wordt aangestuurd (vertical job specialization òf job enrichment). Horizontale taakspecialisatie (horizontal job specialization) kenmerkt zich door een bepaalde vorm van herhalingen in de uitvoering van de taken. Hieraan zijn twee voorwaarden verbonden. Er dienen methoden of machines te zijn die dat mogelijk maken en de specialisatie is pas zinvol wanneer het werk van voldoende omvang is. Horizontale taakspecialisatie heeft twee consequenties. Het risico van demotivatie (’Modern Times’ effect) neemt toe waardoor de produktiviteit juist weer kan afnemen. De behoefte aan meer coördinatie en communicatie neemt toe. Taakverbreding (horizontal job enlargement) kan óók wanneer aan de bovengenoemde twee voorwaarden is voldaan, toch verstandiger zijn dan horizontale taakspecialisatie. De produktiemethode waarbij groepen van werknemers één produkt of een deel daarvan produceren in kringen in de autoindustrie is daar een voorbeeld van. Deze methode werpt wel degelijk vruchten af, terwijl taakspecialisatie toepasselijker lijkt. Het resultaat hangt sterk af van de job in kwestie. (Mintzberg, 1979: 76). Taakverruiming (vertical job specialization) betekent een toename van het management. Het heeft betrekking op het controle-element. Taakverruiming is vaak het geval wanneer er sprake is van horizontale taakspecialisatie. Door de horizontale specialisatie ontbreekt in dat geval het overzicht voor een adequate beheersing en besturing. Een manager is dan gewenst. De situatie geldt vooral voor eenvoudige taken. Voor complexe taken treedt een situatie op waarin ’professionals’ opereren. Dan is er sprake van horizontale taakspecialisatie en verticale taakverruiming. Formalisatie van gedrag (behavior formalization) omvat de formalisatie en standaardisatie door regels, procedures, functiebeschrijvingen, werkinstructies enz. Het doel van gedragsformalisatie is standaardisatie en regulering van het werkproces waardoor de voorspelbaarheid en beheersing toeneemt. De formalisatie brengt verticale taakspecialisatie en een bureaucratie met zich mee ("centralized or not"). Een sterke gedragsregulering kent twee voorwaarden. (1) De omgeving moet stabiel zijn. (2) Het soort werk moet geschikt zijn voor gedragsregulering. Zo zullen afdelingen die zich bezighouden met strategie-ontwikkeling en R&D zich niet lenen voor een sterke gedragsregulering. Het zal ten koste gaan van de creativiteit die juist onontbeerlijk is. Training en socialisatie (training and indoctrination) is enerzijds gericht op de vergroting van de voorspelbaarheid en de standaardisatie van het gedrag via vaardigheden en kennis. Anderzijds gaat het om socialisatie aan denkbeelden in de


55

organisatie. Bovendien is het werk zo te beheersen en te coördineren. De training vindt doorgaans buiten de organisatie plaats, zoals bij opleidingsinstituten. Afdelingsvorming (unit grouping) kent twee hoofdvormen op basis waarvan groepen gevormd kunnen worden. Bij marktgerichte groepering (market grouping) staan de ’ends’ centraal: output, client en placegrouping. Bij functionele groepering (functional grouping) staan de ’means’ centraal: knowledge, skill, workproces (’grouping by time’ valt onder beide hoofdvormen). Marktgerichte groepering (grouping by market) betekent dat er relatief autonome afdelingen ontstaan. Alle belangrijke reciproke en sequentiële relaties zijn daarin opgenomen. De structuur is vrij organisch en de taken zijn niet zo gespecialiseerd en niet zo herhalend. Hierdoor kunnen vrij eenvoudig wijzigingen worden aangebracht in de structuur en de taken, dan wel dat de afdeling wordt afgestoten. Van de andere kant heeft het ontbreken van specialisatie twee nadelige gevolgen. Ten eerste vervalt de mogelijkheid voordeel te halen uit ’economies of scale’. Ten tweede bestaat de afdeling vaak uit collega’s met verschillende opleidingen, die daardoor gezamenlijk verschillende taken aankunnen. Hierdoor kan het gemis ontstaan aan contact met collega’s, die als ’soortgenoten’ zijn te bestempelen. Dit kan demotiverend werken. Functionele groepering (grouping by function) betekent dat de pooled en sequentiële relaties centraal staan. De structuur is vrij bureaucratisch en de taken zijn gespecialiseerd en herhalend. Hierdoor kunnen de voordelen van de ’economies of scale’ bereikt worden. Van de andere kant betekent de specialisatie dat de kans bestaat dat men meer op de eigen afdeling is gericht dan op de doelstelling van de hele organisatie. Bovendien brengen de pooled en sequentiële relaties met zich mee dat de performance moeilijk gemeten kan worden. Mintzberg noemt vier criteria voor groepering. De interdependenties kunnen gebaseerd zijn op de ’workflow’ (Thompson), het proces (specialisten), de schaalgrootte (efficiënte omvang) en de sociale interdependenties (gevaarlijk werk). Het gaat om een balancering van enerzijds de eerste drie objectieve factoren en anderzijds de laatste subjectieve factor. Marktgerichte groepering is interessant als de workflow de significante interdependentie vormt en als standaardisatie van de taken niet mogelijk is. Functionele groepering is van belang als de workflow onregelmatig (job shop) is, standaardisatie van de workflow mogelijk is, of interdependenties van het proces en schaalgrootte significant zijn. Afdelingsgrootte (unit size) ook wel ’span of control’ geheten, gaat om het aantal medewerkers dat onder een afdelingshoofd valt. In de traditionele literatuur is de ’span of control’ alleen beschouwd vanuit het coördinatiemechanisme van supervisie. Mintzberg gaat ook in op de andere vier mechanismen, waarbij hij de drie vormen van standaardisatie clustert. Hij ziet een belangrijke samenhang tussen afdelingsgrootte en coördinatiemechanisme. Mintzberg stelt dat de afdelingsgrootte omhoog gaat bij gebruik van de coördinatiemechanismen van

56

Hoofdstuk 3

standaardisatie. Daarentegen gaat de afdelingsgrootte omlaag bij gebruik van directe supervisie en wederzijdse aanpassing. Mintzberg gaat ook in op de afdelingsgrootte in relatie tot de vijf basisdelen (keyparts) en hij baseert zich deels op Woodward. Plannings- en beheersingssystemen (planning and control systems) zijn gericht op de regulering vooraf van concrete activiteiten (actieplanning) of op resultatenbewaking (resultatenbeheersing) van alle activiteiten achteraf. Bij resultatenbeheersing (performance control) vindt de regulering van de totale resultaten plaats. Vooraf worden doelen gesteld, budgetten gegeven of operationele plannen opgesteld. Achteraf wordt de balans opgemaakt. Beoordeeld wordt het totaal resultaat over een bepaalde periode en de specifieke besluiten of acties worden niet bekeken. Resultatenbeheersing kan overal in de organisatie gehanteerd worden, maar is vooral van toepassing op situaties waar de interdependentie tussen afdelingen is gebaseerd op pooled relaties. Het gaat zodoende om relatief autonome afdelingen, die vaak gebaseerd zijn op markten. Resultatenbeheersing is een mengeling van top-down en bottom-up besturing. Bij actieplanning (action planning) vindt de regulering van specifieke acties plaats. Het kan betrekking hebben op één of meerdere afdelingen en betreft acties zoals de bouw van fabrieken of de introductie van een nieuw produkt. Het is een vorm van sturen die vooraf plaatsvindt. Actieplanning komt vooral voor in organisaties met een functionele structuur. Directe supervisie en standaardisatie van het werkproces liggen daarbij voor de hand. Actieplanning is een vorm van top-down besturing. Horizontale verbindingen (liaison devices) zijn gebaseerd op een continuüm van verbindingen in relatie tot de mate van complexiteit (Galbraith, 1973). In navolging van Galbraith onderscheidt Mintzberg vier basistypen van liaison devices: liaison posities, tijdelijke teams en permanente commissies, integrerende managers en een matrix structuur. Zoals al eerder omschreven ziet Mintzberg twee hoofdvormen op basis waarvan afdelingen gegroepeerd kunnen worden: functionele en marktgerichte groepering. Elke vorm heeft zijn beperkingen en er blijven interdependenties (Thompson, 1967) bestaan ongeacht de vorm van groeperen. De opvulling van deze overgebleven interdependenties kan op vier manieren plaatsvinden: (a) hiërarchische structuur, (b) lijn & staf structuur, (c) ’liaison overlay’ structuur (omvat de eerste drie genoemde basistypen) en (d) matrixstructuur (omvat het laatstgenoemde basistype). Horizontale verbindingen moedigen wederzijdse aanpassing aan, deze coördinatievorm is vooral van toepassing op kleine afdelingen. Horizontale verbindingen zijn te verwachten in situaties waar geen standaardisatie mogelijk is. De toepassing vindt vooral plaats in organische structuren en in situaties die gekarakteriseerd kunnen worden door de volgende combinatie van factoren: horizontaal gespecialiseerd, complex en zeer interdependent. De matrixstructuur is een ’buitenbeentje’. Deze vorm is bij uitstek


57

geschikt voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en voor de coördinatie van complexe meervoudige interdependenties. Een plannings- en beheersingssysteem sluit niet aan op een matrixstructuur. Verticale decentralisatie (vertical decentralization) heeft betrekking op de mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd. Centralisatie omschrijft Mintzberg in de ultieme vorm als de situatie waarin de ’power for decision making’ in de handen ligt van één individu. Al erkent hij dat het uiteindelijk draait om de beheersing van de ’action’ waarvoor de beheersing van het besluit slechts een onderdeel vormt van het besluitvormingsproces (1979: 187). Verticale decentralisatie wijst op de delegatie van de beslissingsbevoegdheid naar lagere medewerkers in de hiërarchie. Mintzberg noemt drie redenen om te decentraliseren: decentralisatie is relevant wanneer alle besluiten niet meer door één persoon te omvatten zijn, door decentralisatie kan de organisatie snel reageren op plaatselijke gebeurtenissen (tijdsdimensie) en decentralisatie stimuleert de motivatie, hetgeen van groot belang is voor managers. Hieruit valt af te leiden dat er verschillende factoren zijn die decentralisatie beïnvloeden. De eerste reden verwijst naar zowel de omvang als de complexiteit van de besluiten. De tweede reden verwijst naar de dynamiek en de onzekerheid waarmee een organisatie te maken kan hebben. De derde reden houdt verband met het soort werk, het mensbeeld van de ondernemer en de behoefte bij de werknemer. Horizontale decentralisatie impliceert relatief autonome afdelingen en deze afdelingen ontstaan door de schakering van reciproke en sequentiële interdependenties. Hierdoor neemt de invloed op andere afdelingen af in geval van verstoringen en instabiele situaties. Horizontale decentralisatie (horizontal decentralization) omvat de mate waarin niet-managers over beslissingsbevoegdheid beschikken. Samenvattend omschrijft Mintzberg de organisatiestructuur helder met zowel coördinatiemechanismen als ontwerpparameters. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming. Op basis van de ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en contingentiefactoren, formuleert Mintzberg vijf zogeheten configuraties. De vijf configuraties zijn intern consistent en vormen ideaaltypen. Hij acht de ’goodness of fit’ tussen ontwerpparameters en contingentiefactoren (congruentie-hypothese) ontoereikend en streeft daarom tevens een ’fit’ na waarbij de ontwerpparameters intern consistent zijn (configuratie-hypothese). Mintzberg stelt dat er tussen de ontwerpparameters verbanden zijn op grond van causaliteit, consistentie en logica. "The relationships among the design parameters are clearly reciprocal, not sequential: The design parameters form an integrated system in which each is

58

Hoofdstuk 3

linked to all the others as a dependent as well as independent variable: change any one design parameter and all the others must be changed as well" (1979: 181182). De vijf typen zijn de ’simple structure’, ’machine bureaucracy’, ’professional bureaucracy’, ’divisionalized form’ en ’adhocracy’ (zie tabel 3.5). Deze configuraties ziet hij als descriptief. Gezien de thematiek van het onderhavige onderzoek is het nog van belang stil te staan bij de definiëring van de omgeving en technologie en de verklaring voor dynamiek en keuzevrijheid. Mintzberg ziet de omgeving als de belangrijkste contingentiefactor (1979: 287). Hij definieert de omgeving als alles buiten de organisatie en spreekt van de ’general environment’. "So environment comprises virtually everything outside the organization" (1979: 267). De omgeving beschrijft hij met vier karakteristieken: stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid (1979: 268-269). In paragraaf 3.3 is reeds kritiek geuit op een dergelijke definitie van de omgeving en er is kritiek gegeven op vergelijkbare karakteristieken. Mintzberg heeft in verschillende publicaties een aanzet gegeven tot dynamisering van zijn denkkader. Dit resulteerde in een organisatielevenscyclus (Mintzberg, 1979: 241-248; 1983: 503-516; 1984; 1989: 281-300). Hij verklaart de veranderingen van organisaties enerzijds op grond van externe ontwikkelingen zoals technologische ontwikkelingen, verandering in de wetgeving en nieuwe concurrentie en anderzijds op grond van veranderingen in de macht binnen de organisatie. Hij presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen. Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af waarin verschillende stadia zijn met verschillende (ideaal-)configuraties. Een aspect van de groei vormt de ’revitalisatie’. Revitalisatie wordt gezien als een geleidelijk verlopend proces, waarbij de organisatie teruggaat naar een vorige fase. Dit proces vindt eigenlijk alleen plaats in de volwassenheidsfase en wordt veroorzaakt door krachten van binnen uit (1989: 295). De revitalisatie vindt - als het al plaats vindt - slechts op beperkte wijze plaats. Opnieuw beginnen als ’entrepreneurial structure’ of ’simple structure’ is volgens Mintzberg niet reëel. De levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden afgelopen en biedt zo nauwelijks keuzevrijheid. De handelende actor speelt zo amper een rol. In paragraaf 3.5 wordt hier verder op ingegaan. Woodward onderscheidt zoals gezegd drie hoofdvormen van het produktieproces: (a) unit or small batch production, (b) large batch or mass production en (c) continuous flow or process production. Mintzberg baseert zijn visie op technologie op deze hoofdvormen en laat de negen subvormen verder buiten beschouwing. De drie produktievormen worden in verband gebracht met de designparameters en coördinatiemechanismen. Mintzberg bespreekt niet alle


59

designparameters. ’Unit or small batch production’ houdt ongestandaardiseerd werk in. De structuur is organisch en bij de produktie zijn er kleine afdelingen. De coördinatiemechanismen wederzijdse aanpassing en directe supervisie zijn belangrijk. ’Large batch or mass production’ houdt massale produktie in met als gevolg standaardisatie en gedragsformalisatie. De routine en formalisatie vragen om coördinatie via standaardisatie. ’Process production’ houdt een massale en geautomatiseerde produktie in. Er is een sterke mate van standaardisatie, terwijl het werk bij de produktie wordt uitgevoerd door vaardige werknemers. Training en socialisatie zijn belangrijk evenals horizontale verbindingen en wederzijdse aanpassingen als coördinatiemechanisme. Mintzberg noemt twee dimensies van ’technical system’: ’regulation’ en ’sophistication’ (1979: 250). ’Regulation’ geeft aan in welke mate het ’technical system’ de keuzevrijheid in het werk van het produktiepersoneel beïnvloedt. Zo kunnen machines een hoge mate van regulering betekenen in de vorm van procedures. ’Sophistication’ geeft aan in welke mate het ’technical system’ complex is en moeilijk te begrijpen is. Dit betekent dat een zeer sophisticated systeem steun uit de stafafdelingen (support staff) vereist. Mintzberg vooronderstelt dat naar mate de regulering van het technisch systeem (technical system) toeneemt, de organisatiestructuur in de produktie-eenheid geformaliseerder wordt. Hij is van mening dat de mate van regulering toeneemt op de schaal van Woodward, althans voor zover dit het uitvoerend personeel (operating core) betreft (1979: 261). Mintzberg beziet de technologie vooral als een factor die van invloed is op de organisatiestructuur in het produktieproces en de keuzevrijheid in het handelen van het produktiepersoneel. De dynamiek in de technologie wordt verder niet uitgewerkt door Mintzberg. Technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt hier dieper op ingegaan. Samenvattend is de synthese van Mintzberg gericht op verschillende aggregatieniveaus, waaronder de individuele positie, afdeling, organisatie en omgeving. Het begrip omgeving is erg ruim gedefinieerd. Mintzberg verklaart dynamiek enigszins en is in de uitwerking van de dynamiek vrij deterministisch. De handelende actor heeft vrijwel geen keuzevrijheid. Mintzbergs benadering is dan ook geen ontwerpbenadering (in de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan). De technologie wordt duidelijk omschreven, zonder de dynamiek uitgebreid te verklaren. De technologie is vooral van invloed op de organisatiestructuur in het produktieproces en de keuzevrijheid van het produktiepersoneel in het primaire proces. Het begrip ’fit’ wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese en de organisatiestructuur wordt helder gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt zoals gezegd uitgebreid ingegaan op de relevantie van Mintzbergs studie voor de vorming van het instrument in dit proefschrift.

60

Hoofdstuk 3


61

Simple Structure

Machine Bureaucracy

Professional Bureaucracy

Key coordinating mechanism:

Direct Supervision

Standardization of work

Standardization of skills

Key part of organization

Strategic Apex

Technostructure

Operating core

Design parameters: Specialization of jobs: - horizontal - vertical

low high

high high

high low

Training

low

low

high

Indoctrination

low

low

high

Formalization of behavior

low

high

low

Grouping

usually functional

usually functional

functional and market

Unit size

large

large

large

Planning and control systems

little

action planning

little

Liaison devices

few

few

some in administration

Decentralization

centralization

limited horizontal decentralization

horizontal and vertical decentralization

Contingency factors: Age Size

young small

old large

varies varies

Technical system - regulation - complexity - automated

low low no

high low no

low low no

Environment - complexity - dynamism

low high

low low

high low

strategic apex

technostructure, often external

professional operators

Power - focus

Tabel 3.5a

Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg (1980).

Hoofdstuk 3

62

Divisionalized Form

Adhocracy

Key coordinating mechanism:

Standardization of outputs

Mutual Adjustment

Key part of organization

Middle line

Support staff

Design parameters: Specialization of jobs: - horizontal - vertical

some some

high low

Training

some

high

Indoctrination

some

varies

Formalization of behavior

high

low

Grouping

market

functional and market

Unit size

large

small

Planning and control systems

performance control

limited action planning

Liaison devices

few

many throughout

Decentralization

limited vertical decentralization

selective decentralization

Contingency factors: Age Size

old very large

young varies

Technical system - regulation - complexity - automated

high low no

low high often

Environment - complexity - dynamism

low low

high high

middle line

experts

Power - focus

Tabel 3.5b

Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg (1980).


63

Miller & Friesen Miller heeft alleen en samen met Friesen verscheidene malen gepubliceerd over configuraties. Zij gebruiken deze term niet zozeer, maar spreken meer over ’gestalts’ en ’archetypes’. Ze bedoelen er hetzelfde mee. Miller onderscheidt gestalts op een bepaald moment (adaptive pattern) en gestalts door de tijd heen (adaptive scenario) (1981: 22). Ze hebben een dynamische kijk op organisaties en vooronderstellen keuzevrijheid. In hun uitwerkingen lijkt dit standpunt echter plaats te maken voor statica en determinisme. Naast deze twee onderwerpen wordt ingegaan op de definiëring van het begrip omgeving en de betekenis van de configuraties voor individuele organisaties. Miller stelt dat organisaties de omgeving kunnen veranderen met hun strategie (1982: 135). In hun beschouwingen echter, zien Miller & Friesen organisaties hun omgeving eigenlijk niet snel veranderen. Ook intern zijn ze niet sterk geneigd veranderingen door te voeren. Er bestaan weerstanden waardoor een uiteindelijke verandering een revolutionair karakter heeft (Miller & Friesen, 1980b, 1984: 209). De veranderingen worden geforceerd door ontwikkelingen buiten de organisatie. De gestalts zien zij dan ook als het resultaat van Darwinistische en deterministische (’dictates’) invloeden (Miller, 1981: 11, Miller & Friesen, 1984: 21). Deze Darwinistische visie wordt in deze studie niet overgenomen. Ondernemers hebben keuzevrijheid en kunnen de omgeving wel degelijk beïnvloeden en veranderen. De omgeving ziet Miller als een ’competitive marketplace’. "Customers, suppliers and competitors are members of the external environment" (Miller, 1982: 134). De omgeving omschrijven ze met drie dimensies: dynamiek, heterogeniteit en vijandigheid (Miller & Friesen, 1980a: 291; 1984: 277). Deze dimensies relateren ze aan de mate waarin andere bedrijven in de bedrijfstak hetzelfde ondervinden. Zoals al eerder aangegeven, wordt het gebruik van dimensies in deze dissertatie afgewezen. De afbakening van de omgeving daarentegen biedt wel een bijdrage aan het conceptueel model. De dynamiek is door Miller omschreven in een organisatielevenscyclusmodel (Miller, 1987: 690). Dit model lijkt in de uitwerking het levensverloop van een monopolie te beschrijven en is daardoor vrij beperkt. De opkomst, bloei en verval van de onderneming lopen parallel met de groei van het produkt op de markt. Het is bijvoorbeeld onduidelijk welke gevolgen er zijn voor een nieuwe concurrent die een verzadigde markt betreedt. De verklaring voor de dynamiek zoals Miller die geeft biedt geen bijdrage aan het conceptueel model. Overigens acht Miller het mogelijk dat er verschillende vormen zijn van opleving. Hiermee worden er meer veranderingspaden erkent dan in het levenscyclusmodel van Mintzberg.

Hoofdstuk 3

64

Miller & Friesen beschrijven verscheidene gestalts. Deze verschillen van die van Mintzberg. In de publicaties van Miller & Friesen wordt wel verwezen naar Mintzberg, maar niet uitgelegd waarom deze niet voldoen en er behoefte bestaat aan andere configuraties. Ze erkennen wel, anders dan Mintzberg, dat er veel meer effectieve configuraties denkbaar zijn (Miller & Friesen, 1984: 7). De vormen van gestalts die ze beschrijven wisselen in verschillende publicaties, waardoor er enige onduidelijkheid bestaat over hun zienswijze (Miller & Friesen, 1984: 103-125, Miller, 1986, 1987: 690). Hybride organisatievormen, die verkeren tussen twee of meer configuraties in, worden als disfunctioneel en intern inconsistent beschreven (Miller, 1982: 142-143). In hun studies zien ze de ideale configuraties als nastreefbare organisatievormen voor individuele organisaties (Miller, 1982: 142, Miller & Friesen, 1984: 6). De gestalts hebben predictieve implicaties. De configuraties zijn zodoende te hanteren voor herontwerp van een individuele organisatie. Dit standpunt wijkt af van Mintzberg die zijn configuraties niet zegt toe te passen op individuele organisaties. Voor Mintzberg zijn de configuraties descriptief en niet prescriptief. Miller & Friesen zien het omgekeerd. De vraag is echter of deze opvatting nog wel ruimte biedt voor keuzevrijheid voor een ondernemer. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. Samenvattend is Miller & Friesens visie in essentie deterministisch. De handelende actor speelt geen rol van betekenis. De verklaring voor dynamiek is vrij beperkt. De omgeving is beperkt tot de ’competitive marketplace’, en de omgeving wordt omschreven met dimensies. Er is verder onduidelijkheid over gestalts en deze hebben een prescriptieve betekenis. De benadering van Miller & Friesen biedt dan ook geen relevante bijdrage aan het conceptueel model, alleen de afbakening van het begrip omgeving biedt een bijdrage aan het model.

Auteurs

Dimensies van de omgeving

Pfeffer & Salancik

disconnected munificent concentrated

interconnected scarce dispersed

Mintzberg

simple stable integrated munificent

complex dynamic diversified hostile

Miller & Friesen

homogeneous stable munificent

heterogeneous dynamic hostile

Tabel 3.5

De verschillende dimensies van de omgeving volgens de hier besproken auteurs uit de neo-contingentiebenadering.


65

De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek. De analyses bieden uiteindelijk weinig keuzevrijheid en nauwelijks een verklaring voor dynamiek. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen een verband met de markt. De organisatiestructuur en technologie zijn duidelijk omschreven door Mintzberg. Er wordt een verband gelegd tussen de organisatiestructuur en de technologie. De technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd en de dynamiek in de technologie wordt niet verklaard. Fit wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese. 3.5 Kritiek op de neo-contingentiebenadering Mintzberg kan gezien worden als de belangrijkste representant van de neocontingentiebenadering. De kritiek op deze benadering wordt hier beperkt tot Mintzberg. Bovendien worden elementen uit zijn denkkader in het conceptueel model betrokken, waardoor een bespreking van de kritiek op zijn denkkader van belang is. Het denkkader van Mintzberg heeft een aantal beperkingen waarvan er hier drie worden besproken te weten het determinisme, het begrip omgeving en de verklaring voor dynamiek. Om te beginnen wordt de betekenis van de configuraties besproken in relatie tot de keuzevrijheid. Er wordt ingegaan op het aantal configuraties, de basisdelen (keyparts) en coördinatiemechanismen, het prescriptieve en descriptieve karakter, de rol van de handelende actor en de ontwerpbenadering. Vervolgens wordt er aandacht geschonken aan de factor omgeving. En tenslotte wordt ingegaan op de dynamiek in het denkkader van Mintzberg, waarbij de contingentiefactor leeftijd ter sprake komt. Het aantal van vijf configuraties heeft vragen opgeroepen. De vijf worden gepresenteerd in een gesloten pentagon waardoor het zoeken naar nieuwe configuraties zinloos is geworden (Van den Berg, 1990: 98). Toch heeft Mintzberg er zelf twee configuraties bij ontwikkeld, de missionaire configuratie en de politieke configuratie. In beide gevallen is de configuratie niet volledig uitgewerkt en blijft het onduidelijk hoe de ontwerpparameters er uitzien en welke eigenschappen de contingentiefactoren hebben. Dat is natuurlijk ook erg lastig als er oorspronkelijk per configuratie de nadruk op één basisdeel en één coördinatiemechanisme is gelegd (zie tabel 3.5). Waar moet de nadruk in de zesde en zevende configuratie dan liggen? Daarvoor introduceerde Mintzberg een nieuw coördinatiemechanisme (standaardisatie van normen) en een nieuw basisdeel (ideologie). Deze spelen een

66

Hoofdstuk 3

dominante rol in de zesde configuratie (missionaire configuratie). De zevende configuratie (politieke configuratie) heeft geen dominant coördinatiemechanisme of basisdeel. Het is merkwaardig dat Mintzberg met een zesde en zevende vorm komt. Eerder was hij helemaal lyrisch over vijf vormen. Hij verwees naar "the historic harmony of the fives’" (1980: 323) in de Chinese oudheid, waar het getal vijf de essentie vormde van de universele wetten. Een ander punt is dat de coördinatiemechanismen en basisdelen een belangrijke rol in de configuratie-hypothese spelen. Mintzberg is echter onduidelijk in de operationalisatie van wat nu het belangrijkste basisdeel èn het belangrijkste mechanisme is. Bovendien lijkt het erop dat de nadruk op een bepaald basisdeel automatisch leidt tot de nadruk op een passend coördinatiemechanisme. De variabelen lijken niet onafhankelijk en zijn slecht te operationaliseren (Schreuder et al., 1989). De configuratie-hypothese is op te vatten als descriptief en/of prescriptief. Met prescriptief wordt bedoeld dat het denkkader een bijdrage kan vormen bij het (her)ontwerp van een individuele organisatie. Mintzberg ziet een configuratie tenslotte als een consistente structuur waarin alle stukjes samenvallen. Zo spreekt hij van het ontwerpen van een individuele organisatie als een legpuzzel (1989: 280). Twee andere voorbeelden van zijn eigen visie op de bijdrage die zijn studie levert zijn de titel van zijn boek uit 1983 ’Structure in fives, designing effective organizations’ en hij stelt dat "configuration seems to be effective for classification, for comprehension, for diagnosis, and for design" (Mintzberg, 1991: 58) (cursief J.R.). Dit duidt op een prescriptieve interpretatie van zijn vijf ideaaltypen. Van der Krogt (1986) en Lammers (1986) hebben een vergelijkbare discussie gevoerd over de ideaaltypen van laatstgenoemde. Zijn Lammers’ typen ideaaltypen of ideale typen? Of zoals Van der Krogt het uitdrukt: zijn ze toepasselijk of toepasbaar? Mintzberg neemt zelf een tweeslachtige houding aan. De genoemde ondertitel van zijn boek uit 1983, duidt op ’ideale typen’ die toepasbaar zijn, terwijl hij elders expliciet afstand neemt van prescriptieve management theorieën (Mintzberg & Quinn, 1991: xii). Vanuit die optiek zou zijn denkkader alleen te zien zijn als een instrument voor de beschrijving van organisaties. Wanneer de prescriptieve bijdrage aanvaard wordt doemen er verschillende problemen op. Het descriptieve karakter bestaat dan uit de beschrijving van de ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en contingentiefactoren. Het prescriptieve karakter omvat de vraag welke (interne) variabelen veranderd moeten worden om consistentie te verkrijgen (Van den Berg, 1990: 95). Er wordt dan uitgegaan van een interne aanpassing, terwijl het vanzelfsprekend ook mogelijk is de omgeving bij de interne structuur te laten aanpassen. De keuzevrijheid van de handelende actor neemt in Mintzbergs beschouwing af, wanneer zijn bijdrage als prescriptief geïnterpreteerd wordt.


67

De vraag die vooral gesteld kan worden is wat de betekenis is van hybride organisatievormen. Mintzberg acht het mogelijk dat organisaties een mengvorm van twee configuraties zijn. Een mengvorm wordt overigens niet uitgewerkt in zijn boek. Er zijn nu verschillende vragen te formuleren. Dient een individuele organisatie te veranderen wanneer het tussen twee of meer configuraties inzit? Zo ja, naar welke van de configuraties moet de organisatie ’toegroeien’? Zo nee, hoe kunnen de hybride vormen blijven bestaan, terwijl die inconsistent zijn? Dient een organisatie precies te voldoen aan een configuratie? Of is een kleine afwijking acceptabel? Zo ja, wanneer wordt de afwijking onacceptabel? Deze vragen zijn lastig, dan wel onmogelijk te beantwoorden. Een prescriptieve toepassing van het denkkader op een individuele organisatie leidt al gauw tot determinisme. De handelende actor hoeft geen afweging te meer te maken, zijn organisatiestructuur kan het beste overeenkomen met die van een configuratie. De handelende actor kan ook geen keuze maken naar welke configuratie zijn voorkeur uitgaat. Mintzberg sluit in wezen de mogelijkheid uit de omgeving structureel te veranderen, door uit te gaan van interne aanpassingen. Daardoor rest een manager slechts de mogelijkheid een configuratie te ontwerpen die past bij de kenmerken van de omgeving. De begrippen ’strategic choice’ en ’equifinaliteit’ hebben dan geen enkele waarde meer, evenals de hybride vormen. Er zijn in wezen vijf typen omgeving en daaraan dient een organisatie zich maar aan te passen. Binnen één type omgeving zijn verschillende equifinale organisatiestructuren ondenkbaar. Gelijke condities kunnen maar tot één type configuratie leiden. Een andere configuratie ontstaat pas als de condities veranderen. Deze optiek laat weinig mogelijkheden open voor keuzevrijheid van de handelende actor. Een erkenning van het bestaan van levensvatbare hybride vormen, leidt tot een ontkenning van het prescriptieve karakter, omdat de richtlijnen voor een herontwerp ontbreken. De ideaaltypen zijn daarom vooral nuttig als beschrijving en veel minder nuttig bij enig ontwerp. De ideaaltypen kunnen weliswaar een richtlijn vormen bij herontwerp, maar wanneer gekozen wordt voor een hybride organisatiestructuur, blijft een eigen visie onontbeerlijk. De vraag blijft dan bestaan welke afwijkingen van het ideaaltype verstandig zijn en welke onverstandig. De configuratie-hypothese reikt geen oplossing aan. Mintzbergs benadering is geen ontwerpbenadering. In deze studie worden de configuraties daarom niet gebruikt bij de balanceringsproblematiek. De verwerping van de ideaaltypen heeft als gevolg dat ook de verbanden die Mintzberg ziet op grond van die ideaaltypen in beginsel worden verworpen in deze studie. De ontwerpparameters en de coördinatiemechanismen zijn daarentegen erg nuttig bij het besturingsvraagstuk. Er zijn vele auteurs die ontwerpparameters beschrijven. Het interessante van Mintzberg is dat hij allerlei organisatiestudies heeft bestudeerd en vervolgens een synthese van de belangrijkste ontwerppa-

68

Hoofdstuk 3

rameters heeft gemaakt. Mintzbergs ontwerpparameters bestrijken verschillende aggregatieniveaus en zijn onderling consistent. De coördinatiemechanismen van Mintzberg zijn interessant omdat hij als een van de eerste meerdere vormen onderscheidt en er zijn sindsdien geen belangrijke wijzigingen meer geweest. Ook bij Mintzberg is de afbakening van het begrip omgeving en het gebruik van abstracte dimensies problematisch. De omgeving omvat alles en wordt beschreven met abstracte dimensies. De kritiek hierop is reeds in paragraaf 3.3 genoemd. Hier wordt het standpunt ingenomen dat de produkt-marktcombinatie de belangrijkste component in de omgeving vormt. Een organisatie die geen afzet op een markt kan realiseren heeft geen bestaansrecht. Er moet vraag zijn naar het produkt. De markt is bovendien de laatste decennia belangrijker geworden. In het algemeen wordt een verschuiving waargenomen van een sellers-market naar een buyersmarket. Bovendien wordt de produktlevenscyclus alsmaar korter. De visie dat de produkt-marktcombinatie de belangrijkste component in de omgeving vormt, is ook terug te vinden bij Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence & Lorsch, Dill, Miller en Robbins. Verder is het opmerkelijk dat Mintzberg eigenlijk ook uitgaat van een produkt-marktcombinatie. Bij de operationalisatie van het omgevingsbegrip baseert hij zich sterk op Lawrence & Lorsch en Burns & Stalker. Deze auteurs stellen de markt in wezen centraal. Ook bij de beschrijving van de dimensies van de omgeving valt op dat Mintzberg impliciet verband legt met de produkt-marktcombinatie (1979: 268-269). Verscheidene auteurs proberen de dynamiek in organisaties te verklaren. Een aantal richt de aandacht op de organisatielevenscyclus (Kimberley & Miles, 1980; Miller & Friesen, 1983; Robbins, 1990). Naast de poging de dynamiek te beschrijven met het concept van de organisatielevenscyclus, hebben andere auteurs geprobeerd een verklaring te geven zonder de organisatielevenscyclus. Miles heeft onder andere een model gepresenteerd waarin de ontwikkeling van organisaties in de tijd werd besproken (1980: 310-313). Dit model gaat uit van interactie tussen omgeving en organisatie, via ’strategic choice’. Het model is daardoor dynamisch en gaat uit van keuzevrijheid. Het model is echter vrij abstract. Verklaringen voor veranderingen worden niet gegeven, evenals definities van de organisatiestructuur en de omgeving. Hierdoor is het model in de praktische betekenis onbruikbaar voor het hier te construeren conceptueel model. Mintzberg presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen. Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af waarin verschillende stadia zijn met verschillende configuraties. In zijn levenscyclusmodel is het opmerkelijk dat de individuele organisaties steeds weer een configuratie vormen en geen hybride structuur hebben. Dit punt is hiervoor reeds


69

besproken. Het is overigens niet ongebruikelijk, ook Greenwood & Hinings (1988) en Miller & Friesen (1984) beschrijven een dynamische ontwikkeling van individuele organisaties langs de configuraties. Verder valt op te merken dat de organisatielevenscyclus van Mintzberg vrij deterministisch is. De levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden afgelopen, omdat revitalisatie vrijwel wordt uitgesloten. Hiermee spreekt hij zijn eigen Pentagon tegen. In dit model (1979: 470-471) staan verschillende pijlen tussen de configuraties, die aangeven dat een organisatie een andere configuratie kan worden. De mogelijkheden in het Pentagon tot organisatieverandering zijn vele malen groter dan in het levenscyclusmodel. De verklaring voor het deterministische trekje van de organisatielevenscyclus kan wellicht gevonden worden in de contingentiefactor leeftijd. Naarmate een organisatie ouder wordt moet er wel een andere configuratie ontstaan. Een afwijzing van deze contingentiefactor maakt daarom een realistischere verklaring van de organisatie-ontwikkeling mogelijk. Een volgend punt is dat de verklaringsgrond voor de dynamiek beperkt is. Enerzijds noemt Mintzberg enkele externe ontwikkelingen die zorgen voor een ontwikkeling in de organisatielevenscyclus. Hij noemt verschuivingen in de technologie, een nieuwe wet van de overheid en een nieuwe concurrent. Anderzijds legt hij de nadruk op interne ontwikkelingen. Een verschuiving van de macht zou leiden tot een nieuwe configuratie. Er ontstaat een verandering in het basisdeel en het coördinatiemechanisme. De interne verklaringsfactor macht speelt de voornaamste rol bij Mintzbergs verklaring voor dynamiek. De marktdynamiek speelt zo een ondergeschikte rol, hetgeen vanuit zijn eigen perspectief, waarin de omgeving zo belangrijk is, opmerkelijk genoemd mag worden. Verder wordt hier afstand genomen van het begrip organisatielevenscyclus. Dit patroon is alleen van toepassing op een monopolie met één produkt. De geboorte en sterfte van de organisatie komt dan overeen met die van het produkt en de markt. In een andere situatie ontstaan er complicaties. Dient een beginnende ondernemer, die een verzadigde markt betreedt, te starten als een ’simple structure’ of eerder als een ’machine bureaucracy’? Kan een onderneming die geschetst wordt als machine bureaucratie een innovatie doen en moet het nieuwe produkt dan voortgebracht worden in een simple structure? Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden en maken duidelijk dat de organisatielevenscyclus beperkt toepasbaar is. Daarom dient de verklaring voor dynamiek in organisaties in de markt gevonden te worden en niet in de organisatie. Hofer legt dit verband wel (1975). Hij vooronderstelt dat de produktlevenscyclus (en niet de organisatielevenscyclus) de belangrijkste variabele is bij de bepaling van de strategie. Hiermee legt hij een verband met de markt, omdat de cyclus van het produkt wordt beïnvloed door de marktontwikkeling. Hofer vooronderstelt verder dat de belangrijke wijzigingen in de strategie over het

70

Hoofdstuk 3

algemeen vereist zijn in de introductie-, verzadigings- en stagnatiefase (1975: 798799). Moore & Tushman, die een standpunt innemen in de lijn van Hofer, stellen "that management must [...] be prepared to manage the transitions between relatively incompatible strategies, structures and organizational processes which are required at different points in the product life cycle" (1982: 132). Andere auteurs verrichtten onderzoek in dezelfde traditie (Thorelli & Burnett, 1981; Anderson & Zeithaml, 1984; Hambrick & Lei, 1985; Balkin & Gomez-Mejia, 1987). De precieze consequenties voor de organisatiestructuur blijven echter vrijwel onbelicht. Het verband tussen de produktlevenscyclus en de organisatiestructuur is nauwelijks uitgewerkt (Donaldson, 1985b). De verklaring voor dynamiek in het balanceringsprobleem wordt daarmee door verscheidene auteurs gezocht in de produktlevenscyclus. De precieze impact blijft evenwel onduidelijk. 3.6 Samenvatting In dit hoofdstuk is de ontwikkeling van de contingentiebenadering besproken. Deze stroming gaat in op het verband tussen de interne organisatie en de omgeving. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. De contingentiebenadering plaatst de inrichting van de organisatie in de context van deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren op de interne en externe organisatie en de definities ervan kunnen een bijdrage vormen aan de balanceringsproblematiek en het conceptueel model. Verder werd ingegaan op de keuzevrijheid en de verklaring voor dynamiek. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen. De orthodoxe contingentiebenadering is statisch en eigenlijk deterministisch. De balanceringsproblematiek wordt daardoor summier gethematiseerd. De orthodoxe contingentiebenadering is uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering. Het constructie en de dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de organisatiestructuur en contingentiefactoren omgeving en technologie zijn niet eenduidig omschreven. Uit het onderzoek valt wel af te leiden dat de markt een belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven, maar Woodwards denken over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De begrippen keuzevrijheid, equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model evenals de basale denktrant rond het begrip ’fit’. Onder invloed van kritiek ontstaat de neo-contingentiebenadering. De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de


71

wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek. Deze benadering blijkt uiteindelijk te stranden als relatief deterministisch en statisch. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen expliciet een verband met de markt, Mintzberg doet dat impliciet. Voor de vorming van het hier te ontwikkelen conceptueel model, is duidelijk geworden dat het balanceringsprobleem te maken heeft met de markt, technologie en organisatiestructuur. Verder is het element organisatiestructuur (ontwerpparameters en coördinatiemechanismen) van Mintzberg hier van belang. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming. De ideaaltypen van Mintzberg worden in deze studie niet gebruikt. De factor technologie verdient nog verder aandacht om na te gaan welke invloed er van uitgaat op de keuzevrijheid en hoe de dynamiek van de technologie te verklaren is. In hoofdstuk 5 zal het begrip technologie worden behandeld. In hoofdstuk 4 wordt vooral het begrip markt besproken. Het is namelijk na bestudering van de contingentiebenadering duidelijk dat de markt de belangrijkste component van de omgeving vormt en dat de produktlevenscyclus hier een rol in speelt, maar het is nog onduidelijk hoe de markt gedefinieerd moet worden, hoe de concurrenten afgebakend kunnen worden, hoe dynamiek ontstaat en hoe individuele ondernemers de markt kunnen beïnvloeden.

3 Interne organisatiekundige theorieën

Recommend Documents