2.3 Een inspirerende visie, een consequent beleid

2.3

Een inspirerende visie, een consequent beleid Een autoritaire managementstijl mobiliseert uw medewerkers niet langer. Evenmin brengt betutteling van het micromanagement enig soelaas. Het nieuwe adagio heet: ‘Een inspirerende visie, ondersteund door een consequent beleid’. We doen opnieuw een beroep op uw verbeelding. Drie groepen vrienden brengen een gezellige middag door, op wat een ‘tuinfeest’ heet. Plots dreigt er een flinke stortbui. In de eerste groep zegt iemand: ‘Opstaan en meekomen’. Wanneer hij merkt dat slechts een paar mensen aanstalten maken om hem te volgen, schreeuwt hij de rest toe: ‘Opstaan’, zei ik, ‘en wel meteen!’ In de tweede groep zegt iemand: ‘We zullen ergens anders naartoe moeten gaan. Dit is mijn plan: ieder van ons neemt een deel van de spullen op tafel mee en loopt ermee naar het gebouw aan de overkant. Het is het beste dat jullie niet overhaast te werk gaan, zodat er niets breekt. Laat ook geen spullen achter die beter niet nat worden. Laat de kinderen plaatsnemen aan de kleine tafeltjes achteraan. Eenmaal we allemaal ter plaatse zijn, zullen we meteen de tafels daar netjes dekken met de witte borden die in de kast achteraan staan …’ In de derde groep zegt iemand: ‘Beste vrienden, binnen een paar minuten gaat het regenen. Waarom zouden we niet meteen alle spullen onderbrengen in het gebouw aan de overkant? Daar blijven we lekker droog, er is een speelhoek voor de kinderen en we kunnen er ook genieten van een lekker kopje koffie met een likeurtje.’

Het is verbazingwekkend om te zien hoeveel hogere leidinggevenden hun organisatie proberen te transformeren met behulp van technieken en methodes die één op één ontleend lijken aan de eerste twee scenario’s. Beide benaderingen werden in de vorige eeuw op grote schaal toegepast in ondernemingen. Ze waren vooral gericht op het in stand houden van de bestaande systemen. En niet op de ombouw van die systemen tot iets beters. Als gedragsverandering het doel is, werkt een autocratische aanpak niet. Tenzij de leidinggevende een extreem hoge machtsfactor in de schaal kan leggen. Maar dan nog zal de gedragsverandering hooguit instrumenteel zijn. En al zeker niet duurzaam en van harte. Naarmate de scope van de beoogde veranderingen complexer wordt, werkt de autoritaire aanpak steeds minder. Medewerkers zullen u simpelweg negeren of pretenderen dat ze meewerken. In werkelijkheid zullen ze alles in het werk stellen om uw pogingen onderuit te halen. Micromanagement, de tweede aanpak uit het bovenstaande voorbeeld, probeert dit probleem dan weer uit de weg te gaan door tot in de kleinste details te vertellen wat mensen moeten doen en er vervolgens op toe te zien dat de uitgewerkte instructies nauwgezet worden opgevolgd. Het is een aanpak die bepaalde obstakels met betrekking tot verandering mogelijk kan omzeilen. Alleen kost het een onverantwoorde hoeveelheid tijd en energie. De veranderingen die op deze manier tot stand worden gebracht, zijn letterlijk marginaal. Tegelijkertijd voelen al uw medewerkers met een hoog zelfondernemend vermogen zich daarbij behandeld als ‘randdebielen’. Alleen de aanpak die in het derde scenario wordt geschetst, draagt de potentie in zich om de krachten die het status quo ondersteunen, te doorbreken. Deze benadering steunt op een inspirerende visie. Het vormt een sleutelelement in alle vormen van visionair leiderschap.

212

MICROMANAGEMENT

INSPIRERENDE VISIE

KRACHTEN DIE HET STATUS QUO IN STAND HOUDEN

•

Als gedragsverandering het doel is, werkt een autocratische aanpak niet. Tenzij de leidinggevende een extreem hoge machtsfactor in de schaal legt.

1. Visie en beleid: eerst en vooral enkele beschouwingen Waarom is een visie eigenlijk essentieel? Het moet duidelijk zijn: een visie heeft betrekking op een toekomstbeeld. Het bevat op zijn minst een kiem van een impliciete of expliciete boodschap – noem het wat ons betreft zelfs een prikkel – waarom mensen ernaar zouden moeten streven om die toekomst vorm en gestalte te geven. Tegelijk draagt een visie ook een zeker ‘utopie’-gehalte in zich. In mensentaal heet het niet voor niets uw ‘veiligheidsdroom’.

•

In een veranderingsproces ondersteunt een visie op zijn minst drie aspiraties. Ten eerste: doordat zij de beoogde verandering in haar eindresultaat verduidelijkt, vereenvoudigt zij een veelvoud van andere detailbeslissingen.

•

Ten tweede: ze mobiliseert mensen om in de juiste richting actie te ondernemen. Ook al hebben bepaalde personen er in het begin enige moeite mee. Ten derde: aan de hand van de ‘visievlag’ kunnen de acties van alle medewerkers snel en efficiënt gecoördineerd worden.

‘Welke weg moet ik nemen?’, vroeg Alice aan de kat. ‘Dat hangt ervan af waar je heen wilt’, antwoordde de kat. ‘Dat weet ik niet!’, zei Alice. ‘Dan maakt het ook niet uit welke weg je verder neemt’, besloot de kat. [Uit: Alice in Wonderland]

Het is essentieel om de richting van een verandering te duiden. Omdat mensen het vaker niet dan wel eens zijn over de richting of zich simpelweg afvragen waarom de verandering alweer nodig was. Met een heldere visie en een ondersteunend beleid kunnen deze obstakels netjes worden ondervangen. Het wordt op dat ogenblik glashelder waarom er, tegen de achtergrond van een veranderende werkcontext, dwingende redenen zijn waarom we de geprojecteerde veranderingen voor ogen moeten houden. Als de eindbestemming voor iedereen duidelijk is, smelt het onvermogen om beslissingen te nemen als sneeuw voor de zon. Die ene, simpele vraag – Is dit in lijn met onze visie? – maakt doorgaans ellenlange steriele discussies overbodig. In dezelfde zin kan er dankzij een inspirerende visie een duidelijke lijn worden getrokken. Dure en energieverslindende ballast kan overboord. Een tweede wezenlijke functie van een visie is dat ze ingrijpende veranderingen initieert door mensen te prikkelen tot specifieke acties die niet meteen in hun eigen (kortetermijn) belang zijn. Zelfs in situaties die belangrijke inspanningen vereisen, en waarin men van nature geneigd is de toekomst te ontkennen (wegens te moeilijk of te lastig), kan de juiste visie mensen een inspirerend richtsnoer bieden om er toch voor te knokken. De derde functie van een visie bestaat erin om alle personen op één lijn te helpen brengen en zo de acties van de medewerkers doelmatig te stroomlijnen. Het alternatief, een onoverzichtelijk aantal meetings en richtlijnen, is veel trager en duurder. In wezen is een visie de enige toetssteen voor de vraag die voor de hele organisatie alles bepalend is: ‘Doe ik de juiste dingen?’ Wat doeltreffend bijdraagt tot de overkoepelende visie is ‘juist’. Als de visie voor iedereen duidelijk is, kunnen leidinggevenden en medewerkers voor zichzelf 2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 213

DROMEN

AUTOCRATISCH MANAGEMENT

­ itmaken wat ze moeten doen. Zonder om de haverklap een u hogere leidinggevende om advies te moeten vragen. Het woord ‘visie’ heeft een aura van iets groots of mystieks. Maar de richting die geslaagde transformaties aanstuurt, is vaak zeer eenvoudig. Bijvoorbeeld iets in de zin van: ‘Het gaat regenen, laten we samen opruimen, alles overbrengen naar het gebouw aan de overkant en daar samen een lekker kopje koffie drinken …’ Een visie kan dan misschien gewoontjes en eenvoudig zijn – omdat ze slechts één element is uit een veelheid van elementen waaronder strategie, beleid, plannen en budgetten – het is en blijft wel een zeer belangrijke factor. Dat wordt duidelijk gemaakt in de onderstaande figuur.

D1 - DENKEN

Zonder visie kan een strategiebepaling met veel meer controverse gepaard gaan en kan een budgettering verworden tot een domweg aanpassen van de cijfers van afgelopen jaar, met enkele procenten naar boven of naar beneden. Bovendien zal een knappe strategie of een logisch plan zonder goede visie maar zelden inspireren tot het soort actie dat nodig is om ingrijpende veranderingen tot stand te brengen. [John Kotter – Leiderschap bij verandering]

•

•

• •

•

•

D2 - DROMEN

Of ze nu gewoontjes klinken of niet, werkbare visies lijken op zijn minst zes belangrijke kenmerken te hebben: Voorstelbaar: een ‘tastbaar’ beeld van hoe de te realiseren toekomst eruit zal zien. Inspirerend: spreekt de langetermijnbelangen van alle belanghebbenden aan. Realiseerbaar: omvat realistische, bereikbare doelen. Gericht: is duidelijk genoeg om bij besluitvorming als richtsnoer te dienen. Kneedbaar: is voldoende conceptueel om bij veranderende omstandigheden individueel initiatief en alternatieve pistes toe te laten. Onderdraagbaar: is gemakkelijk te communiceren; kan in vijf minuten uitgelegd en begrepen worden.

In wezen is een visie de enige toetssteen voor de vraag die voor de hele organisatie alles bepalend is: ‘Doe ik de juiste dingen?’

Leiderschap creëert: Visie: een doordacht, uitdagend en aantrekkelijk toekomstbeeld Strategie en beleid: een logica voor de manier waarop de visie verwezenlijkt kan worden

Management creëert: Plannen: specifieke stappen en tijdschema’s om de strategieën te implementeren en tot uitvoering te brengen Middelen en Budgetten: plannen omgezet in financiële ramingen en materiële middelen

D3 - DURVEN 214

D4 - DOEN

Effectieve en niet-effectieve visies In zekere zin is het heel wat eenvoudiger om een visie te schrijven die niet aanzet tot het realiseren van noodzakelijke veranderingen dan een visie die dat wel doet. Een paar voorbeelden van ineffectieve visies maken dat duidelijk.

‘Het aantal ongevallen met werkverlet met 10 procent per jaar laten dalen’ Een dergelijk kwantitatief doel is volgens sommigen niet aantrekkelijk. Volgens anderen is het dan weer niet haalbaar en geeft het nauwelijks aanwijzingen voor het soort maatregelen dat nodig is om dit doel te bereiken.

Evenmin is een effectieve visie een hopeloos vage opsomming van positieve waarden. ‘We streven naar een hogere veiligheid, een betere gezondheid en een schoner milieu’. Een dergelijke wollige verklaring levert nooit een duidelijke richting op. Daarenboven stoot ze de meeste mensen af, een paar idealisten niet te na gesproken … Wat is dan wel een doeltreffende visie? Het management van een productiebedrijf in de petrochemie meent dat het volgende bijdraagt tot een positieve transformatie van de veiligheid binnen hun bedrijf:

Het is ons streven om op het vlak van veiligheid en gezondheid binnen de zeven jaar de meest toonaangevende onderneming binnen de groep te worden. In de betekenis die wij eraan geven, staat ‘toonaangevend’ voor een continue vermindering van het aantal arbeidsongevallen en incidenten, minder werkverlet en een beter welzijn op het werk dan bij welke andere concurrent of bij welk ander collega-bedrijf dan ook. Om deze ambitieuze doelstellingen te realiseren, zal zeer waarschijnlijk een jaarlijkse verbetering van ons globale veiligheidsgedrag met meer dan tien procent (consolidatie kengetallen Safety Balanced Score Card) noodzakelijk zijn. In ieder geval zal het nodig zijn dat we onze aandacht voor veiligheid en gezondheid niet langer beperken tot de technische en organisatorische aspecten ervan, maar ons meer richten op het veiligheidsgedrag van alle medewerkers. Een actievere rol door onze leidinggevenden,

aanzienlijk minder bureaucratie en meer oog voor de emotionele beleving van eenieder zullen daarbij noodzakelijke randvoorwaarden zijn. We geloven oprecht dat we deze verandering tot stand kunnen brengen door middel van een synergie tussen directie, lijnmanagement, arbeiders, preventiedienst en HR. Zodat we steeds manifester een bedrijf worden dat respect en bewondering afdwingt bij onze aandeelhouders, klanten, medewerkers en gemeenschap.

Een doeltreffende visie is niet een dikke map boordevol procedures, waarin één of ander ‘Veiligheidszorgsysteem’ wordt beschreven. Soms zijn verklaringen als deze weinig meer dan holle grootspraak. Maar lees de bovenstaande tekst opnieuw en u zult merken dat die heel wat informatie bevat. Hoewel deze verklaring in niets op een gedetailleerde richtlijn lijkt, biedt ze zonder twijfel de nodige focus. Onder meer door de vele mogelijkheden te elimineren, door vooral te wijzen op gebieden die moeten veranderen (focus op gedragsverandering, de rol van de hiërarchische lijn) en door duidelijk een vlag te planten (‘binnen de zeven jaar de meest toonaangevende onderneming binnen de groep’). Verder wordt er expliciet iets gezegd over aantrekkelijkheid ­(‘respect en bewondering afdwingen bij aandeelhouders …’). Tot slot is ze ook nog vrij gemakkelijk te communiceren. Een meer uitgebreide versie van deze korte verklaring beslaat meestal een drietal pagina’s. Die gaat dan verder in op de haalbaarheid ervan en biedt een korte toelichting bij het beleid dat zal worden gevolgd. Maar zelfs de inhoud van een drie pagina’s tellend document kan in vijf minuten worden overgedragen.

DROMEN

Een doeltreffende visie is niet een dikke map boordevol procedures, waarin één of ander ‘Veiligheidszorgsysteem’ wordt beschreven. Mensen die meer dan vijfhonderd pagina’s doorploegd hebben, eindigen gefrustreerd en verward, eerder dan er een lading positieve energie aan over te houden.

Als u uw visie niet in vijf minuten aan iemand duidelijk kunt maken en tegelijkertijd zijn belangstelling kunt prikkelen, bent u nog lang niet klaar met dit onderdeel van uw integrale veiligheidscultuur.

2. Het creëren van een visie: niet een kwestie van één nacht ijs … Onze beschouwingen zouden mogelijk de indruk kunnen wekken dat, eenmaal we erin geslaagd zijn om een inspirerende visietekst te brouwen die aan de gestelde criteria beantwoordt, we ons huiswerk meteen al achter de rug hebben. ‘Leuk!’, reageren de gele denkers onder u. ‘Dan sturen we toch gewoon een paar van onze beschouwingen, samen met de genoemde criteria, naar de copywriter. Klaar is Kees!’

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 215

Op grond van onze ervaringen kunnen we rustig stellen dat een bruikbare visie ontwikkelen zowel de zaak van het hoofd als van het hart is. Sterker nog: een kwestie van denken, ­dromen, durven en doen!

Helaas, zo eenvoudig is het allemaal niet. Op grond van onze ervaringen kunnen we rustig stellen dat een bruikbare visie ontwikkelen zowel de zaak van het hoofd als van het hart is. Sterker nog: een kwestie van denken, ­dromen, durven en doen! Het duurt enige tijd, er zijn altijd meerdere mensen bij betrokken en het is verdomd moeilijk om het goed te doen.

Enkele redenen waarom het zo moeilijk is om een visie te formuleren Misschien wel de belangrijkste reden waarom het zo moeilijk is om een deugdelijke visie te formuleren, is dat de meeste leidinggevenden tot manager zijn opgeleid en niet tot leider. In de denkwereld van een manager staat het creëren van een visie gelijk met het opstellen van een planning. Vraag de gemiddelde manager wat zijn visie is en u zult vermoedelijk iets te horen krijgen over het operationele plan (bijvoorbeeld om tegen uiterlijk eind volgend jaar een nieuw veiligheidsbeheersysteem te introduceren). Helaas kan een plan, in tegenstelling tot een visie, nooit gelijktijdig meerdere acties in beweging brengen, aansturen en convergeren. Daarom is een plan ruim onvoldoende om een organisatie te transformeren. Enkele decennia terug, toen veranderingen zich nog niet met dezelfde snelheid ontwikkelden als nu, was het creëren van een visie in veel mindere mate aan de orde. Wat toen op een gegeven moment succesvol was, was dat vermoedelijk zeven jaar later ook nog wel. Een dergelijk uitgangspunt is vandaag bedrijfsmatig je reinste zelfmoord. 216

Een tweede reden moet worden gezocht in het feit dat, hoewel een goede visie van een elementaire eenvoud is, de gegevens en de synthesen die ertoe leiden doorgaans verre van eenvoudig zijn. In bepaalde gevallen kunnen er stapels documenten, rapporten, statistieken en financiële gegevens nodig zijn om tot een verklaring van welgeteld één velletje papier te komen. Helaas is de analyse van al die informatie niet het soort activiteit dat men aan één of andere supercomputer delegeert. Een derde reden ligt in het feit dat het formuleren van een inspirerende visie een kwestie is van 4D-denken. Het is met name een complex denkproces, waarbij een veelheid aan rationele analyses (blauw) op een holistische manier (geel) moet worden verwerkt tot een compacte synthese. Het antwoord op het ‘waarom’ van deze synthese laat zich aan de eindstreep nog nauwelijks verwoorden, omdat er in de visie zoveel verschillende overwegingen en bedenkingen hebben meegespeeld. Een visie is nu eenmaal een intuïtieve synthese van de complexe gegevensverwerking waarvan daarnet al sprake was. Tegelijkertijd draagt een goede visie echter ook een emotioneel aspect in zich (rood). Ze moet in de eerste plaats de ontwerpers vervullen met een gevoel van enthousiasme en verlangen om ermee aan de slag te gaan. Tot slot is een goede visie ook realiseerbaar en overdraagbaar; ze draagt dus per definitie ook reeds de kiem van planbaarheid en organiseerbaarheid (groen) in zich. Deze 4D-dominanties op elkaar afstemmen, met de ‘dromer’ aan het stuur, is al een opdracht op zich. Een opdracht waarbij de hulp van een deskundige procesbegeleider sterk aanbevolen is. Als vierde potentieel obstakel zien we een gebrek aan teamspirit binnen het team dat de visie tot stand brengt. Dat kan namelijk de directe aanleiding tot bekrompenheid en kortzichtigheid zijn. Een gebrek aan eensgezindheid in het denken kan het creëren van een visie doen verworden tot een reeks van steriele discussies en onderhandelingen.

Een vijfde en laatste moeilijkheid is een mogelijk gebrek aan urgentie. Een crisissituatie (bijvoorbeeld ontstaan door een zwaar arbeidsongeval) maakt zeer dikwijls dat iedereen plots wel bereid is om tijd en energie in dit proces te stoppen. Is de mate van urgentie evenwel niet hoog genoeg, dan vindt men meestal de tijd niet om dit proces te voltooien. Zonder dat men er erg in heeft, is er een jaar verstreken zonder dat er veel van de visie is terechtgekomen. Op dat moment wordt er dan druk uitgeoefend om toch met ‘iets’ af te komen. Er wordt dan een verre van ideaal product geaccepteerd, waarna iedereen weer overgaat tot de orde van de dag.

Een ondoordachte visie is mogelijk nog erger dan helemaal geen visie. Een slecht ontwikkelde visie kan uw veiligheidsbeleid de afgrond in sturen. Weet dat lippendienst zonder engagement een gevaarlijke illusie creëert! U denkt dat u op een stevige fundering verder bouwt, terwijl u na verloop van tijd tot de vaststelling komt dat de bodem van uw beleid er uitvalt. En dat al uw werk voor niets was. Daarbij komt dat, wanneer uw medewerkers tegen de problemen aanlopen die het gevolg zijn van een foute visie, ze meestal bijzonder cynisch worden over welk ontwikkelbeleid dan ook. En er zijn bij ons weten nog maar weinig grote en succesvolle veranderprocessen gerealiseerd met cynische mensen ...

3. Hoe praktisch te werk gaan om een doordachte visie en een doordacht beleid te creëren?

Het onderstaande schema biedt alvast een goed houvast als leidraad voor uw visionaire denkproces.

Zoals in deel 2 reeds werd aangegeven, is een visie het resultaat van intensief denk- en analysewerk. Daarom is het altijd handig om dit op een gestructureerde manier aan te pakken. Zodat alle deelnemers aan dit proces op elk ogenblik weten waar de organisatie zich ergens bevindt.

Grofmazig doorloopt u doorheen het totale proces drie grote fasen:

houdelijke confrontatie tussen enerzijds een aantal bedrijfsinterne krachten en anderzijds een aantal externe invloeden of krachten. Daarom zal het zaak zijn om de meest relevante van die interne en externe krachten in kaart te brengen en te analyseren.

De eerste en tegelijk ook meest intensieve fase is die waarbij u de eigenlijke visie uitkristalliseert. Het ontwikkelen van een toekomstvisie gebeurt op basis van een in-

De tweede fase houdt in dat u uw visie alvast een stuk gaat operationaliseren door haar te onderbouwen met een consequent beleid. U zou dit kunnen vergelijken met het

DROMEN

TRENDS

EXTERNE KRACHTEN

V&G VISIE

1

V&G BELEID

2

UITVOERING V&G-BELEID

PLANNEN INTERNE KRACHTEN

BELEIDSVERKLARING

∧ Normged drag Normgedrag ∧ Veiligheidsprogramma’s ∧ Projecten ∧ Globaal Plan - JAP

EVALUATIE ∧ Resultaten ∧ Verankeren of verbeteren

3

UITVOEREN ∧ Acties ∧ Middelen ∧ Communicatie ∧ Stimuli

MONITORING ∧ Audits ∧ Monitoring & Measurement ∧ Records

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 217

uitlijnen van de pistes die u zult bewandelen om uw visie progressief vorm en gestalte te geven. Een ondubbelzinnige beleidsverklaring zal daarbij tegelijkertijd handig en nuttig blijken. De derde fase bestaat uit de uitvoering van uw veiligheidsbeleid. Daarbij worden een permanente verbetering en ontwikkeling nagestreefd. Daarom wordt deze derde fase opgehangen aan een PDCA-aanpak. Elk van deze drie fasen wordt hierna meer in detail uit­ gewerkt.

Fase 1: Uw veiligheidsvisie, een confrontatie tussen de interne en externe krachten Zoals in de inleiding reeds werd aangegeven, is het tijdens deze fase in eerste instantie zaak om de meest relevante interne en externe krachten in kaart te brengen en aan een grondige reflectie te onderwerpen.

De vraag die u daarbij permanent in het achterhoofd dient te houden, is: ‘Welke aspecten kunnen ons veiligheidsbeleid in positieve of negatieve zin versterken?’ U zal hen namelijk op één of andere manier moeten verdisconteren in de uitwerking van uw visie op veiligheid. Uiteraard spelen er hier verschillende interne krachten. Onderstaand schema helpt u alvast een eind op weg om hen op een gestructureerde manier in beeld brengen: Met betrekking tot de interne krachten draait het vooral om het antwoord op de vraag wat de belangrijkste actuele sterkten en zwakten van uw globale veiligheidscultuur zijn. Een korte toelichting bij de belangrijkste krachten die op het schema vermeld staan, biedt alvast enige verduidelijking. Uw huidig 4D-veiligheidsprofiel Wanneer u uw toekomstvisie met betrekking tot veiligheid

De strategische speerpunten van het bedrijf

De bedrijfsdoelstellingen

INTERNE KRACHTEN

De resultaten van de S@W-nulmeting

PARADIGMA’S EN/OF-SHIFTEN

218

Flankerende beleidsplannen

Specifieke wensen en verwachtingen van onze stakeholders

wenst uit te werken, ontkomt u niet aan de werkelijkheid van een aantal startposities. De eerste – vermoedelijk meest overkoepelende – startpositie is zonder enige twijfel uw huidig 4D-veiligheidsprofiel. Bij tal van visiebegeleidingen konden we vaststellen dat het voor de deelnemers bijzonder verhelderend was om na te denken over de specifieke eigenheden van het 4D-veiligheidsprofiel van hun organisatie. Maar ook over de rechtstreeks daaraan te ontlenen kernkwaliteiten, uitdagingen, valkuilen en allergieën. U leest daar alles over in module 0.7 (het 4D-Veiligheidsbrein). Een organisatie met bijvoorbeeld een uitgesproken linkerdominantie (blauw/groen), maar met tal van blinde vlekken binnen het rode en gele kwadrant, krijgt al meteen een stevige indicatie ten aanzien van de richting waarin zij zich op het vlak van veiligheid in de toekomst bij voorkeur zal dienen te ontwikkelen. De binnen uw organisatie heersende paradigma’s ten aanzien van veiligheid Eerst en vooral: wat is een paradigma eigenlijk? Een korte toelichting is hier zeker op zijn plaats. Een paradigma is volgens de Amerikaanse wetenschaps­ historicus Thomas Kuhn een verzameling opvattingen die door de betrokken partijen (wetenschappers, ondernemers, managers, politici …) worden gedeeld. Een soort ‘wereldbeeld’ dus. Een paradigma is m.a.w. een set fundamentele uitgangspunten waarop het hele bouwwerk (in dit geval het bouwwerk van het veiligheidsbeleid) rust. Ze is te vergelijken met een axioma in de wetenschap. Het typische ontwikkelpatroon van een volwassen beleidsveld is de overgang van één paradigma in een ander door een proces van revolutie. Uit het ‘schokkende’ karakter van zo’n overgang volgt dat paradigma’s fundamenteler van aard zijn dan bijvoorbeeld beleidsdoelstellingen. Paradigma’s hebben een lange

Een kenmerkende paradigmawissel uit het verleden is bijvoorbeeld de vraag wat het middelpunt vormt van het heelal. Galilei concludeerde op grond van waarnemingen met zijn nieuw ontwikkelde kijkers dat de planeten in ons zonnestelsel manen hebben die om hen heen draaien en dat de planeten zelf om de zon heen draaien. Deze nieuwe feiten strookten niet met de gangbare opvatting dat de aarde het centrum van de schepping was. De collega-wetenschappers van Galilei wilden niet door zijn kijker kijken en accepteerden alleen informatie die bij hun eigen wereldbeeld paste.

Een actuele paradigmastrijd die nog steeds niet is uitgewoed, speelt zich af op het gebied van de klimaatverandering. De éne groep steunt de hypothese dat de klimaatverandering wordt veroorzaakt doordat de mens te veel fossiele brandstoffen gebruikt. De andere groep verklaart de temperatuurstijging van de laatste honderd jaar vanuit de toegenomen activiteit van de zon.

Tegen de achtergrond van de hierboven geschetste context is het belangrijk dat de groep die werk maakt van de

In de verschillende cultuurprojecten die we in het verleden mochten begeleiden, hebben we zowat elk van deze paradigma’s ontmoet als ‘heersend’ binnen een organisatie. Het spreekt voor zich dat elk uitgangspunt garant staat voor een totaal andere benadering van het eigen veiligheidsbeleid. •

• •

•

Veiligheid gaat steeds op één of andere wijze ten koste van productiviteit Veiligheid en productiviteit versterken elkaar Met betrekking tot deze twee paradigma’s heerst in veel organisaties de overtuiging dat veiligheid en productiviteit zich ten opzichte van elkaar in een conflictmodel verhouden. Zolang men dit uitgangspunt stilzwijgend accepteert, zal men veiligheid vooral als een kostenpost zien en niet als een investering met een latente meerwaarde. Dat betekent één op één dat een organisatie totaal anders met bijvoorbeeld veiligheidsverhogende maatregelen en initiatieven zal omgaan dan wanneer men veiligheid en productiviteit als twee elementen beschouwt die een synergiemodel ondersteunen.

•

•

• •

•

Iedereen staat in voor zijn eigen veiligheid; het is hier ieder voor zich De preventiedienst is verantwoordelijk voor de veiligheid op de site De directie is verantwoordelijk voor de veiligheid op de site De hiërarchische lijn is verantwoordelijk voor de veiligheid op de site Iedere medewerker is medeverantwoordelijk voor eenieders veiligheid op de site

Specifieke veiligheidsopleidingen zijn nuttig en nodig om veilig gedrag op de werkvloer te ontwikkelen … Een opleiding leidt nooit tot gedragsverandering; de inhoud van de opleiding moet te allen tijde door de leidinggevende worden doorvertaald en begeleid tot op de werkvloer … Opnieuw een fundamentele keuze. Creëren we veilig gedrag door middel van opleidingen of zijn zij hooguit een prikkel om gedragsverandering uit te lokken? Net zoals bij de voorgaande voorbeelden staat de keuze voor het ene of andere uitgangspunt synoniem voor fundamenteel verschillende manieren om met veiligheidsgedrag om te gaan. In het ene geval zal investeren in opleidingen en trainingen de boventoon voeren, in het andere geval zal men opleidingen meer zien als een eerste opstap naar gedragsverandering. Een opstap die gevolgd moet worden door tal van andere initiatieven, zoals begeleiding, coaching of andere vormen van peterschap.

Met betrekking tot het ontwikkelen van een inspirerende visie op veiligheid is het wezenlijk dat het projectteam dat daarvoor verantwoordelijk is, tot een duidelijke synthese komt van de paradigma’s die deze visie in de toekomst zullen aansturen.

Vijf fundamenteel verschillende paradigma’s. U herkent op de achtergrond de vijf niveaus van onze maturiteitsladder. 2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 219

DROMEN

veiligheidsvisie van uw bedrijf zich fundamenteel gaat beraden over de heersende veiligheidsparadigma’s. Maar ook en vooral reflecteert over de paradigmaomwentelingen die zich opdringen. Daarom is het goed om ten aanzien van een aantal cruciale opvattingen meerdere paradigmamogelijkheden onder de loep te nemen en ze grondig door te praten. Een paar voorbeelden van heersende paradigma’s maakt dit een stuk duidelijker.

tijdshorizon en bevinden zich op een hoger abstractieniveau. De aanleiding voor een paradigmawissel wordt gevormd door het feit dat er op een bepaald terrein een aantal onoplosbare problemen zijn. Langzaam groeit het besef dat het heersende paradigma niet zal volstaan. Men gaat bijgevolg op zoek naar een nieuw paradigma.

Uw huidige veiligheidsbeleid Om dit specifieke aspect in te schalen, kan gebruik worden gemaakt van één van de talrijke ‘quick scans’ met betrekking tot veiligheidsbeleid. Hieronder vindt u een voorbeeld van een dergelijke scan. Het betreft de zogenaamde Preventie Check©, zoals die wordt beschreven in de publicatie ‘Succesvol Preventiebeleid’ van het VBO (2009).

De overkoepelende bedrijfsdoelen Zowel direct als indirect kunnen de bedrijfsdoelstellingen invloed uitoefenen op de ontwikkeling van een veiligheidsvisie en -beleid.

•

Zo zal de doelstelling om in versneld tempo een groei in productievolume te realiseren zich in veel gevallen vertalen in een versnelde aanwas van het personeelsbestand. Daardoor dreigt een ‘verwatering’ van de gemiddelde vakbekwaamheid en ervaring; met een directe impact op de toekomstige arbeidsveiligheid …

In deze Preventie Check komen de belangrijkste onderdelen van het preventiebeleid aan bod: Beleid en plannen Verantwoordelijkheden Instrumenten Informatie en opleiding Resultaten ©

• • • • •

Elke hoofdgroep bestaat uit drie specifieke items. Samen gaat het dus om vijftien items waarmee u de grote krijtlijnen van uw huidige preventiebeleid kunt schetsen. Zij stellen uw ‘leidende coalitie’ in staat om de belangrijkste sterkten en zwakten van uw veiligheidsbeleid bloot te leggen: opnieuw belangrijke input dus om uw toekomstvisie te formuleren. De resultaten van recent uitgevoerde cultuurmetingen of veiligheidsaudits Vermits de essentie van een analyse van de interne krachten erin bestaat om de belangrijkste sterkten en zwakten van uw actuele veiligheidsbeleid in beeld te brengen, ligt het voor de hand dat u eveneens gebruik maakt van recent uitgevoerde cultuurmetingen of veiligheidsaudits. In dit verband verwijzen we naar module 5.1. (Verankering van een generatieve veiligheidscultuur). Daar zult u bijvoorbeeld merken dat doorheen de daarin geschetste projectaanpak de resultaten van een in een eerder stadium opgezette nulmeting één op één worden aangewend om een update van het eigen veiligheidsbeleid te voeden. 220

•

• •

•

Daarom zal uw leidende team zich op zijn minst het volgende moeten afvragen: Wat zijn onze belangrijkste bedrijfsdoelstellingen? In welke mate en op welke wijze hebben zij een impact op de arbeidsveiligheid? Hoe kleurt dit mogelijk onze veiligheidsvisie?

• •

Flankerende beleidsplannen Binnen de meeste organisaties worden parallel met specifieke veiligheidszorgsystemen ook andere zorgsystemen [kwaliteit, milieu …] beheerd. Naast het feit dat veiligheid met deze flankerende zorgsystemen bepaalde strategische doelstellingen deelt [legal compliancy, continuous improvement …] zal elk van hen zich ook kenmerken door een set van eigen beleidplannen en accenten. Uiteraard dient te worden nagegaan in welke mate deze ‘flankerende beleidsplannen’ specifieke uitgangspunten hanteren en/of accenten plaatsen die uw visie op veiligheid op een of andere manier kunnen beïnvloeden en/of bijkleuren.

De strategische speerpunten van het bedrijf Zowel direct als indirect oefenen de overkoepelende ondernemingsvisie en -strategie invloed uit op de ontwikkeling van een veiligheidsvisie en -beleid. •

Een concreet voorbeeld verduidelijkt deze invalshoek: De strategische keuze om zoveel mogelijk zaken die niet tot de eigen kernactiviteiten behoren door contractoren te laten uitvoeren, impliceert één op één dat men zich op de eigen site voortdurend geconfronteerd weet met een diversiteit van veiligheidsculturen. En mogelijk ook met een Babylonische spraakverwarring. Een doordacht ’contractor management’ wordt op dat ogenblik meer dan noodzakelijk.

Daarom is het aangewezen dat het leidende team (John Kotter noemt dat laatste ook wel uw ‘leidende coalitie’) zich op zijn minst het volgende afvraagt: Wat is de overkoepelende visie van ons bedrijf? Wat is ons globaal toekomstbeeld? Wat zijn de strategische speerpunten die onze organisatie sturen? Hoe beïnvloeden zij mogelijk onze visie op veiligheid? Hoe kleuren zij mogelijk ons veiligheidsbeleid?

•

•

•

•

Voor uw leidende projectteam dringen zich alvast de onderstaande reflectievragen op: Welke zorgsystemen zijn op dit ogenblik binnen ons bedrijf aan de orde? In welke mate zijn zij geïntegreerd in één overkoepelend systeem? Welke uitgangspunten daarvan ondersteunen mogelijk onze veiligheidsvisie? Welke uitgangspunten van deze zorgsystemen conflicteren mogelijkerwijze daarmee? Hoe kleuren zij mogelijk onze visie op veiligheid?

(C. De Gaulle)

Eenmaal deze inventarisatie en de daaraan verbonden analyses en reflecties achter de rug zijn, verdient het aanbeveling om uw belangrijkste conclusies te vatten in een zevental krachtlijnen. Zo voorkomt u dat uw team zich al te zeer in allerlei detailoverwegingen verliest. Zodra de synthese van de interne krachten op papier staat, kunnen we op dezelfde manier ook werk maken van een analyse van de externe krachten. Een visie ontstaat immers, zoals we reeds eerder hebben gesteld, uit de confrontatie tussen de interne en externe krachten die op een organisatie inwerken. Bij het opzetten van uw externe analyse houdt u het best permanent een ander soort vraag in uw achterhoofd, namelijk: ‘Welke kansen en bedreigingen kunnen wij aan de verschillende externe invloeden ontlenen?’ In eerste instantie zullen we de verschillende omgevingsvariabelen in kaart moeten brengen en we zullen daarbij moeten bekijken welke invloed elk van hen mogelijkerwijs uitoefent op onze veiligheidsvisie. Het bovenstaande submodel kan daarbij een handig hulpmiddel vormen. Dit model gaat er conceptueel van uit dat de omgevingsvariabelen die de visie en het beleid van een organisatie beïnvloeden, kunnen worden opgedeeld in een aantal ‘niveaus’. Op elk niveau kunnen een aantal specifieke groepen worden geïdentificeerd, met daarbinnen diverse variabelen.

STABILITEIT

ECONOMIE

COMPLEXITEIT

POLITIEK & WETGEVING

TECHNOLOGIE

VRUCHTBAARHEID

SOCIO-CULTURELE FACTOREN

MAATSCHAPPELIJKE STROMINGEN

BRANCHEVARIABELEN

MARKTPARTIJEN

VEILIGHEID

DROMEN

De tien geboden zijn zo kort en duidelijk, omdat ze zonder een commissie van deskundigen tot stand zijn gekomen.

TRENDS

EXTERNE KRACHTEN

Op het meest abstracte niveau ‘zweven’ drie metavariabelen: de stabiliteit, de complexiteit en de vruchtbaarheid van de zakelijke omgeving waarbinnen de organisatie opereert. Wanneer bijvoorbeeld de stabiliteit van de zakelijke omgeving zeer laag is (bijvoorbeeld door de aanwezigheid van veel nieuwe spelers in de markt, veel faillissementen of zware prijsconcurrentie), zal de onderneming geen andere keuze hebben dan daarop te antwoorden met een maximale flexibiliteit. Dat laatste vertaalt zich zeer dikwijls in onregelmatige werkuren of de uitvoering van een hoge diversiteit van taken. Wat op zijn beurt dan weer het opbouwen van routinematig gedrag ondergraaft en dus veiligheidsgedrag in het gedrang brengt. U merkt het: alles hangt met alles samen …

De daaronder liggende invloedssfeer noemt men ook wel het macroniveau. Dat is het invloedsniveau met een veelheid aan krachtvelden die in principe alle organisaties beïnvloeden. Het zijn als zodanig stuk voor stuk onveranderbare grootheden. Welke invloedsgroepen u zich daarbij moet voorstellen? Welnu, van invloedsgroepen als economie, politiek en wetgeving, technologie of sociaal-culturele factoren kijkt u ongetwijfeld niet verbaasd op. Het zijn grootheden die alle organisaties treffen. Het niveau daaronder is het zogenaamde mesoniveau. Daar bevinden zich de branchespecifieke krachtvelden. In die zin belangen ze enkel de actoren binnen uw sector aan. Zo zijn er de verschillende marktpartijen (concurrenten,

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 221

contractoren, toeleveranciers …), maar ook specifieke branchevariabelen, zoals de centrale overheid, het aanbod van kapitaal en arbeid, of de publieke opinie ten aanzien van de sector waarin uw organisatie actief is.

Enkele voorbeelden van trends en ontwikkelingen ontleend aan de macroomgeving

veranderd; dit is nog maar het begin van een nieuw tijdperk.

Sociaal-culturele factoren Technologie

• •

Het niveau dat zich tot slot het dichtstbij bevindt, ook vanwege het inhoudelijke karakter ervan, is het domein van de arbeidsveiligheid. Hierboven vindt u een globaal schema met de verschillende invloedsniveaus, de verschillende invloedsgebieden en de variabelen die daarbinnen het meest voorkomen. Ter illustratie hebben we, ontleend aan elk van de hierboven geschetste niveaus, een paar voorbeelden van trends en ontwikkelingen uitgewerkt. De vragen die u zich bij een analyse van deze trends dus telkens zou moeten stellen, zijn: Welke invloed oefenen zij uit op onze visie op veiligheid? Welke kansen en bedreigingen kunnen daaraan ontleend worden?

222

Onze samenleving staat bol van de innovatieve vernieuwingen op het vlak van producten, productiemethodes en -systemen. Innovaties kunnen marktpartijen binnen een branche sterk beïnvloeden. De geavanceerde communicatietechnologie heeft de wereld tot een dorp gemaakt en de voortschrijdende economische integratie zal die ontwikkeling alleen maar versterken. De evolutie van de technologie heeft een exponentieel karakter. In één eeuw hebben we de opkomst gezien van radio, televisie, kabeltelevisie, internet … Het laatste decennium van de 20e eeuw kunnen we beschouwen als een keerpunt in de geschiedenis. Informatietechnologie (IT) heeft plaats gemaakt voor informatie- en communicatietechnologie (ICT). Het accent is verschoven van hardware naar software, van apparaten naar dienstverlening via netwerken; de informatiemaatschappij is werkelijkheid geworden… Kennis ligt aan de basis van deze technologische explosie. Anderzijds hebben moderne technologieën de productie en verspreiding van informatie verregaand

•

•

•

•

Individualisering: een transformatie die een culturele overgang betreft van collectiviteit naar individualiteit. Kenmerkend voor deze transformatie zijn onder meer: De mens beschouwt zichzelf steeds minder als een onderdeel van vaststaande collectiviteiten (kerk, stand, zuil, arbeidersklasse, familie, bedrijf…) We zien onszelf eerder als een op zichzelf staand mondig en zelfbewust individu met zelfgekozen sociale relaties en netwerken. In de samenleving is er in toenemende mate tijd, ruimte en aandacht voor wat zich in ‘de hoofden’ van de mensen afspeelt … Gelijklopend met deze transformatie voltrekt er zich een verschuiving van lichaam naar geest (van kwantiteit naar kwaliteit, van materialistisch naar postmaterialistisch, van collectieve volgzaamheid naar persoonlijke zingeving).

Ecologisch bewustzijn Er is sinds een aantal jaren bij een deel van de bevolking een duidelijke tendens om gezonder te leven en zich meer om het milieu te bekommeren. In Duitsland is de milieubeweging zo sterk dat de president van de Deutsche Bundesbank voorspelde dat op lange termijn alleen die bedrijven overlevingskansen hebben die het ontzien van het milieu als een geïntegreerd en natuurlijk onderdeel van hun bestuur beschouwen. Milieuorganisaties plaatsen bedrijven steeds meer voor hun verantwoordelijkheid.

Een paar voorbeelden van trends en ontwikkelingen ontleend aan het mesoniveau Klantenrelaties

DROMEN

Onze klantenrelaties bepalen in toenemende mate ons veiligheidsbeleid. Ooit stelden klanten zich tevreden met een ‘bevredigend product’ tegen een ‘bevredigende prijs’. Vervolgens gingen klanten steeds nadrukkelijker kwaliteitseisen stellen. De laatste jaren stellen klanten en opdrachtgevers steeds meer eisen aan het veiligheidsbeleid van ondernemingen. Steeds meer betekent een zorgwekkende ongevallenstatistiek dat men niet langer in aanmerking komt als zakenpartner. Steeds meer bedrijven hanteren de veiligheidscijfers van mogelijke leveranciers en contractoren als een belangrijk zakelijk beslissingscriterium.

Publieke opinie Dit omvat de houding van de samenleving ten aanzien van een bepaalde branche of organisatie. Zo zal de chemische industrie in het algemeen laag scoren inzake gezondheid en milieuvriendelijkheid. Deze algemene opinie is van invloed op onder andere het aantrekken van personeel, het verkrijgen van een milieuvergunning en het aantrekken van investeringskapitaal.

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 223

Maar in de eerste plaats mogen, bij het bepalen van uw veiligheidsvisie en -beleid, een aantal specifieke ontwik­ kelingen op het vlak van arbeidsveiligheid niet aan uw aandacht ontsnappen. Met betrekking tot arbeidsveiligheid vallen er de laatste 10 tot 15 jaar namelijk een aantal opmerkelijke ontwikkelingen te noteren.

224

In België mag de Wet van 4 augustus 1996 [Welzijn van de Mens op de Werkplek] een mijlpaal worden genoemd. Deze specifieke wetgeving introduceerde een belangrijke ommekeer in het denken van organisaties over arbeidsveiligheid en bij uitbreiding arbeidswelzijn. Daar waar in het verleden alles over veiligheid imperatief werd uitgedrukt in termen van regels, richtlijnen en normen [zie onder meer het ARAB], legt de Welzijnswet de verantwoor-

delijkheid en de aanpak veel sterker in handen van de werkgever en zijn aangestelden [Codex]. Het is bijvoorbeeld aan de werkgever om ervoor te zorgen dat er binnen de organisatie een DRBS [Dynamisch Risico Beheersings Systeem] werkzaam is. Maar daarnaast kunnen we ook niet omheen een aantal specifiekere ontwikkelingen.

Organisaties lopen in de strijd om het aantal arbeidsongevallen terug te dringen pijnlijk tegen de grenzen van de technische en organisatorische veiligheidsaanpak aan. Met behulp van technologie en normen werden er belangrijke verbeteringen inzake veiligheid gerealiseerd. In een latere fase, na de invoering van veiligheidsmanagementsystemen, verbeterden de prestaties door erover te waken dat de technologie en normen consistent werden ingezet. Steeds meer organisaties beseffen echter dat er, om tot een permanente en vooral duurzame verbetering te komen, een cultuur moet worden gecreëerd waarin mensen intrinsiek gemotiveerd worden om de elementen van het managementsysteem in werking te laten treden. De aandacht voor BBS [Behaviour Based Safety] is sindsdien niet meer weg te denken… Ook de rol van de preventieadviseur (PA) zal daarbij het voorwerp uitmaken van een paradigmawissel.

De zich in de feiten snel wijzigende rol van de preventieadviseur Binnen het geheel van de Welzijnswetgeving is de taak van de PA duidelijk vastgelegd: hij wordt verondersteld de hiërarchische lijn te adviseren in veiligheidsspecifieke aangelegenheden. Ook de rol van de PA maakt echter het voorwerp uit van een paradigmawissel. De eerste generatie ‘veiligheidschefs’ van de jaren ‘80 werd gekenmerkt door een grote aandacht voor de technische aspecten van de veiligheid, die beschreven werden in een reglementering van middelen [ARAB…]

‘mens/machine’ was een boeiend onderzoeksdomein. Voor deze generatie betekende veiligheid: risico’s opsporen, systematisch analyseren en evalueren om incidenten te vermijden. Bij de derde generatie, de ‘preventieadviseurs’, wordt veiligheid uitgebreid naar welzijn en wordt de aanpak van beroepsrisico’s een managementaanpak. De opdracht van de preventieadviseur bestaat erin de waarde ‘welzijn’ te integreren in de bedrijfsvoering, naast rentabiliteit, kwaliteit en milieu. Het technische paradigma en het systeemparadigma hebben hun waarde gehad. Specifieke problemen rond mens en systeem zijn echter nog niet opgelost geraakt. Om dat te kunnen realiseren, is er opnieuw een wezenlijke paradigmawissel nodig. Het toekomstige paradigma wordt het ‘cultuurparadigma’. Dat bevraagt het menselijk gedrag: hoe kunnen we de mens betrekken bij veiligheid, zodat de technische middelen en de systeemelementen gebruikt worden? We kunnen hem informeren, we kunnen met hem communiceren, we kunnen hem opleiden en trainen, we kunnen hem doen participeren. De uitdaging voor de preventieadviseur van de toekomst ligt zonder twijfel in de verdere ontwikkeling langsheen de gedragslijn, waar hij op zoek gaat naar technieken om de mens te bereiken en bij de organisatie te betrekken. Hij zal moeten begrijpen hoe mensen zich gedragen in systemen die ze zelf gecreëerd hebben en hoe hij hen kan motiveren om de doelstellingen van het systeem tot hún doelstelling te maken. Hij zal moeten leren wat mensen beweegt en inspireert, om de waarde ‘veiligheid’ tot bouwsteen van hun cultuur te maken. [De preventieadviseur van morgen – UAMS 2009]

•

•

•

•

In grote lijnen worden doorgaans de volgende principes gehanteerd: Een ongeval werd veroorzaakt door persoonlijke motieven: alleen de natuurlijke persoon is aansprakelijk. Een ongeval is te wijten aan een natuurlijke persoon maar ‘wetens en willens’: zowel de natuurlijke als de rechtspersoon kunnen aansprakelijk worden gesteld. Als de nalatigheid toerekenbaar is aan een geïdentificeerde natuurlijke persoon: enkel degene die de zwaarste fout heeft begaan. De nalatigheid is toerekenbaar aan een niet-geïdentificeerde natuurlijke persoon: de rechtspersoon is aansprakelijk.

Ontwikkelingen in de arbeidsongevallenverzekering: premiecontributie en -differentiatie Het Faraoplan [Federaal Actieplan voor de Reductie van Arbeidsongevallen] uit maart 2004 heeft – de naam zegt het al – de bedoeling het aantal arbeidsongevallen en hun ernst in België te doen dalen. Twee van de maatregelen die genomen werden om dat doel te realiseren, zijn de invoering van een forfaitaire preventiecontributie ten laste van de ondernemingen met een ­verzwaard risico op arbeidsongevallen en de premiedifferentiatie inzake arbeidsongevallenverzekering [premievermindering van 15% beneden de basispremievoet afhankelijk van de schadestatistieken van de onderneming].

Evoluties in de rechtspraak In de tweede generatie ‘VGV-functionarissen’ werd het expertiseniveau steeds verder verhoogd en werd het actieterrein verbreed naar psychosociale aspecten. De interface

Binnen het geheel van de arbeidsongevallenrechtspraak valt het op dat niet enkel de rechtspersoon wordt aangesproken maar ook – en steeds meer – de natuurlijke persoon. 2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 225

DROMEN

Snel groeiende aandacht voor ‘Behaviour Based Safety’

Tot daar een aantal voorbeelden van externe ontwikkelingen op elk van de verschillende invloedsniveaus. Uiteraard is deze lijst verre van volledig. Als u deze oefening binnen uw organisatie doet, zal uw eerste opdracht er dus in bestaan om alle mogelijk relevante ontwikkelingen te identificeren en vervolgens te analyseren. De denkschema’s die wij in deze module hebben aangereikt, zullen u daarbij ongetwijfeld helpen.

VISIE N TE ZW AK

ST E

RK

TE

N

Confrontatie

INTERNE KRACHTEN

De essentie van uw veiligheidsbeleid moet erin bestaan dat het de grote lijnen weergeeft van de weg die uw organisatie wenst te bewandelen om de in de vorige fase geformuleerde visie ook daadwerkelijk te realiseren. Het spreekt voor zich dat dit geen ‘nattevingeroefening’ is. Ook dit willen we op een doordachte manier onderbouwen. Vandaar dat u hier logischerwijze opnieuw gebruik zult maken van de resultaten van uw interne en externe analyse. In wezen is wat nu volgt een sterk geel gekleurd proces, want in hoofdzaak creatief en innovatief van inslag. Wat nu vooral aan de orde is, is het genereren van diverse beleidsopties. U leest het goed: opties; geen definitieve keuzes dus.

RE BE D

KA

N SE

N

IG IN

GE

EXTERENE KRACHTEN

Fase 2: Uw veiligheidsbeleid, de eerste stap naar het operationaliseren van uw visie

Om de blauw/groene denkers onder u niet al te zeer een gevoel van onbehagen te bezorgen bij het experimentele en bij wijlen intuïtieve karakter van deze tussenstap, geven we u de hiernaast staande ‘confrontatiematrix’ mee. Die bevat vier kernvragen die u als richtsnoer kunt gebruiken om mogelijke beleidsopties te genereren.

N

Net zoals u dat hebt gedaan na de inventarisatie en analyse van de interne krachten, is het aangewezen om ook nu de belangrijkste conclusies (lees: kansen en bedreigingen) die u aan uw externe inventarisatie en analyse ontleent samen te vatten in een zevental hoofdlijnen.

Even recapituleren: Een doordachte veiligheidsvisie ontstaat vanuit een ‘confrontatie’ tussen de conclusies van respectievelijk uw interne en externe analyse. U moet dus uw interne sterkten en zwakten afwegen tegen de kansen en bedreigingen die u hebt ontleend aan de ontwikkelingen in de externe omgeving. De resultante van deze afweging is een krachtige formulering van het soort ‘ideale’ veilig­ heidsbeleving dat u als organisatie wilt realiseren. U leest wel degelijk ‘ideale’ en niet ‘idealistische’ veiligheidsbeleving. Het geprojecteerde toekomstbeeld is namelijk wel degelijk onderbouwd. Het steunt immers op een gedegen analyse.

Belangrijk daarbij is dat de deelnemers aan dit denkproces zich bij het ontwikkelen van de beleidsopties in geen geval afvragen in welke mate een optie ‘goed’, ‘haalbaar’ of ‘bruikbaar’ is. De beoordeling van de verschillende opties maakt het voorwerp uit van een volgende stap. Tijdens deze stap is het ons te doen om de ontwikkeling van ‘mogelijke’ pistes, pistes die alle aspecten van het veiligheidsbeleid moeten bestrijken. Onze ervaring leert dat na deze tussenstap een veelheid van ideeën op tafel ligt. Waarbij het ene idee al bruikbaarder is dan het andere. Dat is nu eenmaal eigen aan creatief en lateraal denken …

226

KANSEN

BEDREIGINGEN

ZWAKTEN

Hoe helpt deze sterkte de kans te benutten?

In welke mate verhindert deze zwakte om de kans te benutten?

Hoe helpt deze sterkte de bedreiging te weren?

In welke mate verhindert deze zwakte om de bedreiging af te weren?

Daarom zal het nodig zijn om elk van de verschillende ideeën op zijn merites te beoordelen. We schakelen daarvoor terug over naar ons blauwe en groene kwadrant. We doen dit immers op een rationele en gestructureerde manier, door elke optie te onderwerpen aan vier beslissingscriteria. We zetten ze kort voor u op een rijtje.

Alle opties die de (al dan niet gewogen) toets van de onderstaande beslissingscriteria hebben doorstaan, vinden in principe hun weg naar het beleidsdocument. Daarom moet er nu een beleidsverklaring worden opgesteld. Die zal bij voorkeur betrekking hebben op zowel de eigen medewerkers als op tijdelijke krachten. In de beleidsverklaring moet het management zijn positieve houding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid ten aanzien van veiligheid en gezondheid vastleggen. Uiteraard is het niet de bedoeling dat deze verklaring vervolgens ergens onder het stof verdwijnt of als een leuke poster naast de receptiebalie wordt ingekaderd. Alle medewerkers moeten ermee vertrouwd worden gemaakt.

cipes krachig benoemd. Het voordeel van deze insteek is dat ze makkelijk communiceerbaar is en dat er in de dagelijkse praktijk op eenvoudige wijze naar die principes kan worden verwezen. Anderzijds kan een beperking tot de algemene principes mogelijk te veel ruimte laten voor interpretatie.

Veiligheids- Gezondheids- en Milieuprincipes

DROMEN

STERKTEN

U vindt hierna enkele representatieve voorbeelden van beleidsverklaringen uit de dagelijkse praktijk. Zoals u kunt merken, durft de vorm wel eens van organisatie tot organisatie te verschillen. Een eerste voorbeeld van een beleidsverklaring vindt u hiernaast. Hierin worden zeven fundamentele beleidsprin-

Vier fundamentele beslissingscriteria: • Doeltreffendheid: in welke mate draagt deze optie bij tot het realiseren van de eerder geprojecteerde visie op veiligheid? • Haalbaarheid: in welke mate is de uitvoering van deze opties concreet haalbaar? Met andere woorden: beschikken we over de nodige middelen en competenties om deze piste te bewandelen? • Acceptatie: in welke mate vinden we voor deze piste het nodige draagvlak bij onze interne en externe belangengroepen? • Omkeerbaarheid: in welke mate rijden we ons met deze piste niet onherroepelijk vast? Met andere woorden: kunnen we zonder schade of verlies van geloofwaardigheid deze piste afvoeren, indien zou blijken dat ze niet het verwachte resultaat oplevert?

De beleidsverklaring van Umicore beschrijft dan weer vijf grote focusgebieden, die inhoudelijk een stuk gedetailleerder worden uitgewerkt. Het voordeel van deze insteek is dat de inhoudelijke beschrijvingen een concreter karakter hebben. Wat mogelijk in het nadeel van deze insteek spreekt, is haar minder makkelijke communiceerbaarheid.

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 227

1.1. Beleidsverklaring

Een actief welzijnsbeleid is voor Umicore Precious Metals Refining een noodzakelijke bouwsteen voor duurzaam ondernemerschap. 1. Verantwoordelijkheid van de onderneming Het welzijn van al onze werknemers en onderaannemers maakt integraal deel uit van onze strategische doelstellingen en activiteiten. Het naleven van wettelijke voorschriften is hierbij een minimum vereiste. 2. Voortdurende ontplooiing en verbetering Iedere werknemer, zowel uitvoerend als leidinggevend, moet zich zo volledig mogelijk kunnen ontplooien en zijn gaven en bekwaamheden ten volle kunnen gebruiken en ontwikkelen. Nieuwe wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen, sociale inzichten en de economische realiteit vormen onze inspiratiebron. 3. Communicatie en opleiding van het personeel Gesteund door het stimuleren van hun bewustwording, hun vorming en hun motivatie, nemen onze medewerkers verantwoordelijkheid op voor hun eigen welzijn en dat van hun collega’s. Wij stellen daarvoor gepaste instructies en werkingsprocedures ter beschikking. De dialoog die wij met onze medewerkers voeren, steunt op wederzijds vertrouwen en respect. Wij geven en krijgen informatie en communiceren gepast, zowel op individueel vlak als in de collectieve overlegorganen. 4. Risicobeheer We zorgen voor veilige werkplaatsen en zetten ons in om alle risico’s zo klein mogelijk te houden. Naast het lichamelijke welzijn streven we naar een geestelijk welzijn, door onze mede­ werkers een afwisselend en boeiend werk te geven. Ook de veiligheid en gezondheid van onze buren maakt integraal deel uit van ons voorkomingsbeleid. 5. Evaluatie en zelfcontrole Om de naleving van alle voorschriften en procedures die het welzijn van de werknemers verzekeren, bij te sturen, zetten wij permanente opvolgingsprogramma’s op. Het beheers­ systeem wordt regelmatig geëvalueerd om het gepast bij te sturen volgens de noden van alle betrokken partijen.

228

Lezers die van een gestructureerde aanpak houden, zullen de onderstaande insteek ongetwijfeld zeer interessant vinden. Een niet nader bij naam genoemde organisatie stelt haar beleidsverklaring zodanig op dat er aan een zogenaamde ‘beleidsverplichting’ meteen ook een operationeel takenpakket (‘beleidsvereisten’) wordt verbonden. Een benadering die de vertaling van het beleid naar de praktijk uiteraard sterk in de hand werkt.

We zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving van onze medewerkers zorgen en proberen om alle werkgerelateerde verwondingen en ziekten uit te sluiten. • Gebruik risicobeoordeling als basis voor het vaststellen, beoordelen en controleren van werkgerelateerde gevaren en risico’s • Onderzoek verwondingen en gevallen van werkgerelateerde ziekten • Controleer en rapporteer gezondheids- en veiligheidsresultaten • Implementeer verbeterplannen die erop zijn gericht werkgerelateerde verwondingen en ziekten uit te sluiten

Fase 3: Planning en organisatie van de operationele uitvoering Laat de derde fase het ‘groene’ aanhangsel zijn van dit bij uitstek ‘gele’ onderwerp. Want inderdaad: een visie op veiligheid en een beleidsverklaring die niet ten uitvoer worden gebracht, zijn weinig meer dan een steriele bezigheidstherapie. Aangezien het werken aan een veiligheidsvisie per definitie een permanent karakter van groei en ontwikkeling in zich draagt, ligt het bijna voor de hand dat u hier kiest voor het permanente verbeterkarakter dat eigen is aan de Deming-cirkel.

Deze aanpak sluit overigens ook één op één aan op de aanpak die de Belgische wetgever heeft voorzien bij het opleggen van het DRBS – Dynamisch Risico Beheersings Systeem.

Een visie op veiligheid en een beleidsverklaring die niet ten uitvoer worden gebracht, zijn weinig meer dan een steriele bezigheidstherapie.

Plan

Do

Check Act Wat dat inhoudelijk betekent, vindt u keurig terug op het schema hiernaast. Het allereerste aandachtspunt in de fase ‘Plannen’ is het vastleggen van het normgedrag. Concreet gaat het hier om de operationele doorvertaling van uw beleid in termen van waarneembaar gedrag. En dat zowel voor het hogere management, de hiërarchische lijn, de preventiedienst als de mensen van de werkvloer. Het is pas wanneer u een veiligheidsbeleid uitdrukt in termen van waarneembaar gedrag, dat het concreet kan worden omgezet in actie, kan worden geobserveerd, voorwerp kan zijn van een objectieve evaluatie en kan worden bijgestuurd.

PLANNEN • • • •

Normgedrag Veiligheidsprogramma’s Projecten Globaal Plan - JAP

UITVOEREN • • • •

Acties Middelen Communicatie Stimuli

Aansluitend op het Umicore-voorbeeld van beleidsverklaring, ontdekt u hierna een inspirerend voorbeeld van normgedrag. Meer bepaald voor de operationele medewerkers.

Gedragsnormen 1. Ik ken en respecteer de procedures om mijn werk

Een andere organisatie zien we, naast een aantal meer generieke gedragsnormen (‘Overbrug geen beveiligingen, neem ze niet weg en schakel ze niet uit’) ook normgedrag uitwerken op het niveau van een aantal specifieke operationele domeinen, zoals het dragen van PBM of het melden van incidenten. Het onderstaande voorbeeld kan u wat dat betreft evenzeer inspireren.

veilig uit te voeren. het volgen van de veiligheidsregels. 3. Ik herken en voorkom risicogedrag en 4. onveilige toestanden. 5. Ik spreek anderen aan op risicogedrag en wil daar

ook zelf op aangesproken worden. 6. Ik bereid mijn werk goed voor met aandacht voor

alle gezondheids-, veiligheids- en milieu-aspecten.

EVALUATIE

MONITORING

7. Bij onvoorziene risico’s neem ik direct 8. maatregelen om veilig verder te werken en 9. informeer mijn overste.

• Resultaten • Verankeren of verbeteren

• Audits • Monitoring & Measurement • Records

10. Ik zorg voor een ordelijke, nette en veilige

werkomgeving en werk mee aan verbeteringsinitiatieven van veiligheid, gezondheid en milieu.

Melding incidenten Het doel van ongevalsincidentenonderzoek is vooral preventie, niet twee keer dezelfde fout maken. Alle incidenten moeten daarom schriftelijk gemeld worden aan de VGMcoördinator. Vanwege het leereffect van ongewenste gebeurtenissen zal de toedracht van elk incident worden besproken tijdens één van de maandelijkse toolboxbijeenkomsten. De volgende incidenten dienen te worden gemeld: 1. Bijna-ongevallen (= ongewenste gebeurtenis zonder letsel of schade). 2. Ongeval zonder verzuim (= ongeval met letsel, verzuim hierdoor korter dan 1 dag). 3. Ongeval met verzuim (= ongeval met letsel, verzuim hierdoor langer dan 1 dag). 4. Materiële schade. 5. Milieu-incidenten (= ongewenste gebeurtenissen met ernstige schade aan het milieu: bodem, lucht of water). 6. Brandschades.

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 229

DROMEN

2. Ik moedig veilig gedrag aan en geef het voorbeeld in

4. Alles nog eens kort samengevat Een van de belangrijkste aspecten bij het opzetten van een veiligheidssysteem is het vastleggen van een visie, een beleid en doelstellingen als een samenhangend en coherent geheel. In de praktijk blijkt vaak dat organisaties een prachtige beleidsverklaring opstellen en haar vervolgens in een schilderijlijstje ophangen. Al te dikwijls bestaat deze beleidsverklaring uit een aantal onsamenhangende kreten die in een ver verleden misschien wel enige richting hebben gegeven, maar inmiddels achterhaald zijn door de feiten en geen enkele relatie meer hebben met de werkelijkheid van de eigen interne en externe omgeving.

•

Er kan pas een coherent geheel ontstaan indien er volgens een watervalmodel wordt gewerkt: Er moet een visie ontwikkeld worden als resultante van een confrontatie tussen aan de ene kant de interne sterkten en zwakten van het eigen veiligheidsbeleid, en aan de andere kant de kansen en bedreigingen die voortvloeien uit verschillende trends en ontwikkelingen in de externe omgeving.

•

De veiligheidsvisie moet geconcretiseerd worden door middel van een beleidsverklaring, die de grote kracht­ lijnen weergeeft van de manier waarop de organisatie haar visie in de toekomst vorm en gestalte wenst te geven.

•

Het beleid moet verder geoperationaliseerd worden door het om te zetten in concrete gedragsnormen voor alle niveaus en focusgroepen binnen de organisatie.

•

Het uitgestippelde beleid moet uitgevoerd worden door middel van een cyclische PDCA-aanpak.

230

Om de beleidsresultaten te kunnen toetsen, moeten er concrete doelstellingen en indicatoren worden vastgelegd. Naast het benoemen daarvan verdient het aanbeveling om tevens aan te geven wie er verantwoordelijk is voor deze informatie, met welke frequentie er wordt ge-

rapporteerd en waar de informatie vandaan moet komen. Daarvoor moet er op ieder niveau een terugkoppeling plaatsvinden. Daarom is blijven evalueren, analyseren en rapporteren de boodschap!

Inter n eig en e ste rkten e n veil ig h eidsb z w a k t e n el e i d

Ver 3 aspirati Ondersteunt

Confrontatie

Duidelijke richting van verandering

l?

ss e

nt

i

Fase 1: uitkristaliseren visie

ee

Prikkelt mensen om erv

visi m is

Breng

ties

Beleidsverklaring

Fase 2: ligheidsvisie concretiseren eigen vei

P ra k t i s c h

gedr

ersone

Kwantitatief

n op é

én lijn Dikke map

Beschouwingen

E f f ect

No rm

t alle p

oor te knokken

Niet effectief Wollige verklaringen

iev e e n ni e t e f f e c t i e v e v i s i e

ag

Bevat nodige focus

Effectief Fase 3: uitvoering

m

n

PDCA - DRBS

Vlot

Ke

EEN INSPIRERENDE VISIE, EEN CONSEQUENT BELEID

Aantrek

erk

en w

e r k e nd

e vi s ie

kelijk

te co

mmun

i c e ren

C ohe r e n t

Voorstelb aar Inspirerend Redenen

V i s i e g e e n o p e r a t i o n e e l p l a n: m a n a g e r n i e t a l t i j d e e n l e i der

In p ut / an a l ys e ni et e en voudig Inspirerende visie = 4D denken

Reali Moeilijkheden bij het creëren van een visie

seerbaar

Gericht Kneedbaar

Ov e r d r a ag b aar

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 231

DROMEN

se op

slissi ng en

Visievlag coördineert mensen

Waa ro

Diver

deta ilbe

Mobiliseert mensen

es

en

ee

ing dreig n beeving e n e g Kanes rne om ext

udigd ee nvo

‘Veiliger werken komt altijd neer op beter werken’ Bedrijfsprofiel BASF is een van de grootste multinationale chemieconcerns ter wereld. Ruim 8000 chemische grondstoffen en halffabrikaten vinden hun weg naar honderdduizenden toepassingen voor consument en industrie. Met hoogwaardige producten en intelligente oplossingen helpt BASF mee een antwoord te vinden op globale uitdagingen als klimaatbescherming, energie-efficiëntie, voeding en mobiliteit.

Wouter De Geest Gedelegeerd bestuurder BASF

BASF Antwerpen is het grootste geïntegreerde chemische productiecentrum van België en het tweede belangrijkste productieplatform van de BASF-groep. Een terrein van 600 hectare herbergt in totaal 54 productie-installaties. Er werken ongeveer 5000 personen, waarvan circa 3500 eigen medewerkers en ongeveer 1500 medewerkers van partners en contractoren.

Wie is wie? Wouter De Geest startte zijn professionele loopbaan als advocaat maar ging in 1982 de juridische dienst van BASF Antwerpen leiden. Sinds 1 februari 2007 is hij er gedelegeerd bestuurder. Lauris Van Hove is sinds 2007 Manager Prevention Policy bij BASF Antwerpen.

Lauris Van Hove Manager Prevention Policy BASF 232

Wat zijn de grote krachtlijnen van de BASF-visie op veiligheid en gezondheid op het werk? Wouter De Geest: Als bedrijf dat ‘verantwoord maatschappelijk ondernemen’ hoog in het vaandel draagt, willen wij de risico’s voor medewerkers, contractanten en buren continu beperken. We hebben een Responsible Care®verbintenis onderschreven die luidt dat economische be-

langen in geen geval voorrang hebben op veiligheid, gezondheid en milieu (VGM). Veiligheid is voor BASF dus een absolute topprioriteit, waar we concrete acties en doelstellingen aan verbinden. Sinds enige tijd slaan we daarbij ook steeds nadrukkelijker de brug van het puur rationele naar meer emotionele zaken. We hebben ingezien dat mensen pas veilig kunnen werken als ze fysiek en mentaal weerbaar zijn. Lange tijd overheerste de perceptie dat veiligheid vooral iets was wat door de wetgeving werd opgelegd. En ook wel een statistisch kengetal waarin je nu eenmaal goed moet scoren. Nu is veiligheid een key driver voor duurzaam succes, iets wat voluit geïntegreerd moet worden in het algemene beleid van de onderneming. De mensen moeten het gewoon worden om veiligheid te betrekken bij hun dagelijkse gesprekken. In een volgende fase willen we de medewerkers overtuigen dat veiligheid en persoonlijk gedrag hand in hand moeten gaan om tot kwaliteitsvol werk te kunnen komen. Lauris Van Hove: Nu wordt veiligheid op de vloer nog altijd vaak beschouwd als een puur technisch gegeven. Daar willen we dus van af. Sommige teams staan op dat vlak ook al verder dan andere. Hoe brengt BASF haar VGM-visie in lijn met de overkoepelende ondernemingsvisie? Wouter De Geest: Er is bij ons absoluut geen tegenstelling tussen die twee. Integendeel, ze versterken elkaar en vormen samen één totale visie op modern ondernemen. BASF kan pas echt duurzaam zijn als het economische, ecologische en sociale in evenwicht zijn. Het zou niet geloofwaardig zijn om te beweren dat we puur uit menslievendheid aan veiligheid werken. Veiligheid heeft een directe invloed op de economische belangen van een onderneming. Storingen zijn nefast voor het succes. ‘Veiliger werken’ komt altijd neer op ‘beter werken’.

Wouter De Geest: Ons management team bekijkt tweemaal per jaar hoe de ondernemingsvisie verder kan worden scherpgesteld en telkens is veiligheid het allereerste thema op de agenda. We ervaren zonder meer dat veiligheid iets is wat de mensen bindt: zodra je de fase van de technische verbeteringen voorbij bent, vallen de klassieke tegenstellingen weg. Al voelt het telkens wel aan alsof we de Rubicon oversteken: er is dus wel enige aarzeling om bepaalde nieuwe stappen te zetten. Hoe brengt BASF haar VGM-visie tot leven binnen de organisatie, zodat ze geen dode letter blijft maar door iedereen actief ‘geleefd’ en ‘beleefd’ wordt? Lauris Van Hove: Daarin schuilt natuurlijk de grootste uitdaging. De kunst is om iedereen te overhalen tot ‘Welgemeend Opgenomen Verantwoordelijkheid’. Ik zie drie kritische factoren om de mensen echt mee te krijgen: creativiteit (de zaken op de juiste manier aanpakken), betrokken communicatie (de juiste stijl, woorden en gevoelens hanteren) en zichtbaarheid (de leidinggevenden geven het goede voorbeeld). De preventiedienst moet eigenlijk alleen het juiste kader scheppen en de nodige instrumenten aanreiken. Maar met losse acties alleen sorteer je zeker geen blijvend effect, je hebt ook structu-

rele maatregelen nodig. Zo hebben we een netwerk uitgebouwd van 300 Veiligheids Aanspreek Punten: gedreven collega’s die perfecte ambassadeurs zijn van de gezamenlijk ontwikkelde veiligheidspolitiek. Zij fungeren als vertrouwenspersonen en hebben de belangrijke taak om op de vloer veiligheid bespreekbaar te maken en vooral ook te houden. Wouter De Geest: Toch lijdt het geen twijfel dat de bottomup beweging nog verder versterkt moet worden. Soms spelen er ook cultuurproblemen: niet iedereen durft een collega aan te spreken op onveilig gedrag. Dat is jammer, want fouten zijn belangrijke leermomenten. De moderne werknemer is mondig en zelfbewust, en vaak ook eigengereid. Veiligheid op het werk vereist echter discipline en een zich compromisloos conformeren aan procedures. Hoe pakt BASF die schijnbare tegenstelling aan? Wouter De Geest: Op zich kan een alerte houding de veiligheid alleen maar ten goede komen. De inbreng van de vloer is onontbeerlijk om afspraken en procedures werkbaar te houden, aan te scherpen en te verbeteren. Het is zeker toegelaten om de regels in vraag te stellen en efficiëntere alternatieven voor te stellen. Iedereen heeft het recht en zelfs de plicht om ‘stop’ te zeggen als de veiligheid op welke manier ook in het gedrang dreigt te komen. Maar dit is natuurlijk wel een chemiebedrijf: er zijn grenzen aan de vrijheid die mensen kunnen krijgen. We willen eigenlijk evolueren naar de situatie waarbij een team zelf ondubbelzinnig aangeeft wanneer het licht op rood, oranje of groen staat. Een visie omzetten in beleid veronderstelt zeer vaak ook verandering, zowel organisatorisch als in menselijk gedrag. Hoe gaat BASF om met de weerstand die onvermijdelijk wordt opgeroepen? Lauris Van Hove: Nu we steeds nadrukkelijker op gedrag focussen, wringt het inderdaad hier en daar nog wel wat,

maar van echte weerstand is toch steeds minder sprake. Het proces krijgt op den duur een heel eigen dynamiek en versterkt gewoon zichzelf. Opleiding en vorming in het klaslokaal horen er zeker nog altijd bij, maar het moet zover komen dat collega’s elkaar op de vloer systematisch gaan begeleiden. Zo wordt iedereen uiteindelijk mee opgenomen in een positieve spiraal. Wouter De Geest: Het probleem is vooral dat de mensen bereid moeten zijn om aan zichzelf te werken. We moeten hen zover krijgen dat ze gaan geloven dat ze aan de overkant van die brede en woelige Rubicon kunnen geraken zonder hun identiteit te verliezen. We pakken dat onder meer aan door stevig in te zetten op een verdere ontwikkeling van de kritische competenties en door het begrip ‘operationele excellentie’ mee op te nemen in het BASF-productiesysteem. En veiligheid is daar uiteraard een volledig geïntegreerd onderdeel van. In dat kader plannen we trouwens ook een organisatorische aanpassing: het is de bedoeling om elke afdelingsdirecteur een persoonlijke sparringpartner voor veiligheid te geven, een coach die het veiligheidsbeleid op de vloer actief kan aansturen. BASF Antwerpen heeft de voorbije jaren al een hele weg afgelegd. In welke richting zal de organisatie zich verder moeten ontwikkelen om deze positieve evoluties te bestendigen? Wouter De Geest: De sleutel ligt ongetwijfeld bij consequent veiligheidsgedrag en persoonlijke betrokkenheid: men moet het zelf doén en tegelijk ook de anderen coachen. Veiligheid moet gewoon een dragend element worden in een zich ontwikkelende, lerende organisatie. Op termijn zouden we daarin even ver moeten staan als nu al op vaktechnisch gebied het geval is. Pas als we daarin slagen, zullen we de Rubicon echt over zijn.

2.3. Een inspirerende visie, een consequent beleid 233

DROMEN

Wordt de VGM-visie gevoed door interne en/of externe input of is ze vooral het resultaat van een ‘creatieve denkoefening’ op directieniveau? Lauris Van Hove: Participatie staat in deze echt wel centraal. We vertrekken uiteraard vanuit het geldende wettelijke kader. Constructief en structureel overleg via onder meer het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk draagt daar in belangrijke mate toe bij. Maar ook los daarvan staan we altijd open voor suggesties van medewerkers, contractoren, collega’s, experts, buren… Dit is absoluut geen top-down verhaal, maar een continu evoluerend proces waar iedereen aan kan meewerken. Iedereen draagt een deel van de oplossing in zich.