Abstrakt
Tato diplomová práce s názvem „Stanovení podnikatelské strategie lékárny“ se zabývá teorií a praxí strategického řízení lékárny. V teoretické části práce je popsán obecný postup při provádění strategické analýzy firmy pomocí vybraných metod a postupů. V praktické části jsou pak tyto metody uplatněny na konkrétní lékárně. Je provedena strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí lékárny a následně pomocí SWOT analýzy jsou zpracovány vhodné strategie, pomocí nichž by měla vybraná lékárna získat konkurenční výhodu.
Abstract This thesis entitled "Determination of the pharmacy business strategies" deals with the theory and practice of strategic management of the pharmacy. The theoretical part of the thesis describes a general approach for the implementation of firm strategic analysis using selected methods and procedures. In the practical part of of the thesis these methods are applied to a specific pharmacy. It made strategic analysis of external and internal environment of the pharmacy and then using the SWOT analysis are prepared appropriate strategies by which the selected pharmacy should obtain a competitive advantage.
2
OBSAH 1.
ÚVOD............................................................................................................ 5 ÚVOD
2.
CÍL A METODIKA DIPLOMOVÉ PRÁCE PRÁCE .............................................. 7
2.1. Cíl diplomové práce ....................................................................................................7 2.2. Metodika diplomové práce.........................................................................................7 3.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA VÝCHODISKA ................................................................. 9
3.1. Vymezení základních pojmů......................................................................................9 3.2. Strategický plánovacího cyklus ...............................................................................12 3.3. Metody analýzy prostředí managementu ...............................................................15 3.3.1. Analýza interního prostředí ..............................................................................15 3.3.2. Analýza externího prostředí..............................................................................16 3.3.2.1. Přímé vlivy ovlivňující fungování firmy....................................................17 3.3.2.2. Nepřímé vlivy ovlivňující fungování firmy ...............................................18 3.3.3. Pomocné nástroje analýzy prostředí ................................................................19 3.4. Analýza konkurence .................................................................................................22 3.4.1. Porterův model konkurenčního prostředí .......................................................22 3.5. SWOT analýza ..........................................................................................................24 3.6. Stanovení nejvhodnější strategie .............................................................................27 3.7. Varianty strategického rozvoje................................................................................29 4.
PRAKTICKÁ ČÁST.................................................................................. 31 ČÁST
4.1. Lékárnictví v Čechách..............................................................................................31 4.1.1. Historie lékárnictví v Čechách..........................................................................31 4.1.2. Lékárna ...............................................................................................................32 4.1.3. Zaměstnanci lékárny..........................................................................................32 4.1.4. Podmínky pro zahájení a vedení provozu lékárny v ČR................................34 4.1.5. Česká lékárnická komora..................................................................................35 4.2. Stanovení ceny léčiva ................................................................................................36 4.2.1. Cena léčiva ..........................................................................................................36 4.2.2. Marže...................................................................................................................36 4.2.3. Regulační poplatek.............................................................................................37 4.2.4. Doplatek pacienta...............................................................................................37
3
4.3. Charakteristika lékárny HELIOS s.r.o. Vyškov....................................................39 4.3.1. Analýza vnitřního prostředí ..............................................................................40 4.3.1.1. „7S“ ...............................................................................................................40 4.3.2. Analýza vnějšího prostředí................................................................................42 4.3.2.1. Přímé vlivy ...................................................................................................42 4.3.2.2. Nepřímé vlivy ...............................................................................................44 4.4. Analýza konkurence .................................................................................................47 4.4.1. Nemocniční lékárna ...........................................................................................51 4.4.2. Lékárna Dr.Max+ ..............................................................................................52 4.4.3. Lékárna APIS .....................................................................................................53 4.4.4. Lékárna U černého orla.....................................................................................54 4.4.5. Lékárna U nemocnice ........................................................................................54 4.4.6. Porterův model konkurenčního prostředí .......................................................55 4.5. Pomocné nástroje analýzy prostředí .......................................................................57 4.6. SWOT ........................................................................................................................60 4.6.1. Silné stránky .......................................................................................................61 4.6.2. Slabé stránky ......................................................................................................63 4.6.3. Příležitosti ...........................................................................................................64 4.6.4. Hrozby.................................................................................................................65 4.6.5. STRATEGIE SO ................................................................................................67 4.6.6. STRATEGIE WO ..............................................................................................68 4.6.7. STRATEGIE ST.................................................................................................69 4.6.8. STRATEGIE WT...............................................................................................70 4.7. Vyhodnocení nejvhodnější strategie........................................................................71 5.
DISKUSE ................................................................................................... 72
6.
ZÁVĚR........................................................................................................ 74 ZÁVĚR
7.
POUŽITÁ POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................ 75
8.
SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK 76 TABULEK A GRAFŮ....................................... GRAFŮ
Příloha č. 1 ………………………………………………………………………. ….78 Smlouva o poskytování a úhradě léčivých přípravků, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků Příloha č. 2 …………………………………………………………………………….92 Způsob předávání dat a přístup k funkcionalitám elektronické komunikace s Pojišťovnou, práva a povinnosti smluvních stran.
4
1.
ÚVOD Moderní společnost je závislá na specializovaných firmách a organizacích, které jí
poskytují požadované výrobky a služby. Tyto firmy jsou řízeny a ovládány jedním nebo několika jedinci, kterým se říká manažeři. Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli svých cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení nezbytné pro zabezpečení koordinace jednotlivých individuálních úsilí. V dnešním tržním hospodářství se každá firma setkává s konkurencí a je nucena s ní bojovat. Manažeři musí vytvořit takovou strategii, ve které využijí svých silných stránek, zlepší své slabiny a využijí všech možností, které je dovedou ke stanoveným cílům. Jen pokud je konkurenční strategie firmy dlouhodobě úspěšná a firmě se daří dosahovat svých cílů, dá se označit slovem konkurenceschopná. Manažeři vytvářejí podmínky, při kterých je nám poskytována práce, peníze, životní styl, výrobky, služby, zdravotní péče atd. Management je disciplína, která zvláště v posledních desetiletích zaznamenává bouřlivý vývoj. Hlavní zdroje úspěšného manažera jsou praxe, její spojení s teorií a odvážné manažerské projekty. Manažeři dlouhodobě úspěšných firem se musí pořád vzdělávat a nové poznatky v praxi uplatňovat. Ať už se jedná o manažera v automobilce, zdravotnickém zařízení, vedoucího pracovníka ve státní správě nebo ředitele, pro jejich práci je společná potřeba zvládnutí a uplatnění základních manažerských praktik, technik a metod, které manažerům umožní rutinní manažerské chování v různých situacích, ve kterých pracují a řeší úplně rozdílné úkoly. Tržní prostředí neustále vytváří nové příležitosti a hrozby a záleží jen na firmě samotné, jestli případné změny na trhu včas zaregistruje a dokáže použít účinnou strategii, která jí přinese úspěch. Určujícím na trhu se stává zákazník a ve firemních strategiích se hledají nové přístupy, jak si zákazníka získat a udržet. Manažeři by měli být především schopni reagovat na přání zákazníků, na jejich potřeby a změny v jejich požadavcích. Pomocí vhodně zvolené strategie nebo taktiky by měli na tyto změny reagovat rychleji než konkurence, a tím si zajistit úspěch a plnění firemních cílů. Smyslem manažerské práce je dosažení produktivní činnosti lidí a manažer musí umět zaměstnance motivovat. Nešlo by dosáhnout vysoké kvality a produktivity ve sféře výroby a služeb, kdyby v první řadě manažeři nebyli schopni dennodenně aplikovat
5
nejlepší techniky a dovednosti, které odpovídají daným požadavkům a podmínkám. Manažeři, kteří dokáží nejefektivněji využít lidské i materiální zdroje jsou pro své firmy nepostradatelným zdrojem prosperity. V dnešní době už je těžké najít někoho, kdo není rozhodnutím nějakého manažera ovlivněn.
6
2.
Cíl a metodika diplomové práce
2.1.
Cíl diplomové práce Celosvětově je lékárenství velmi atraktivní podnikatelské odvětví s velmi vysokými
zisky. S nárůstem spotřeby léčiv, zdravotnických prostředků a doplňků stravy rostou i příjmy farmaceutických společností a lékáren.
Farmaceutické společnosti, které
se orientují na výzkum a vývoj vyvíjejí pořád lepší a účinnější léky, které zlepšují životní úroveň, zdraví populace a prodlužují naši existenci. K lidem se léky dostávají prostřednictvím lékařů a lékáren. Očekává se, že spotřeba léčiv bude významně růst i nadále, protože po léčbě nových onemocnění a nových lécích vzniká vždycky nová a nová poptávka. Řekla bych, že pokud se významně nezmění česká legislativa, tak lékárenství je odvětví, které se o svoji budoucnost bát nemusí. Ovšem právě proto, že lékárenství je atraktivní podnikatelská činnost, s malými bariérami vstupu do odvětví, především ve velkých městech jich přibývá a tudíž roste konkurence. Cílem mé diplomové práce je stanovit podnikatelskou strategii zvolené lékárně ve městě Vyškově. Laické veřejnosti se může zdát, že lékárny nemají mnoho prostoru pro vzájemné soupeření, ale současné tržní prostředí jim různé příležitosti nabízí. Protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně ve Vyškově jako Referent zdravotní péče a mojí náplní práce je právě „zpracovávat“ doklady, recepty, dobropisy i faktury vyškovským lékárnám, spatřuji i v této podnikatelské oblasti možnosti jak získat konkurenční výhodu a přimět zákazníka, aby se vracel právě do jedné lékárny.
2.2.
Metodika diplomové práce Diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části a to na teoretická východiska
a na vlastní práci. Celá práce je koncipována tak, aby postupovala od věcí obecných k těm podrobnějším, a to v části teoretické i praktické. V části teoretická východiska jsem se především zaměřila na zpracování potřebné teorie k problematice, kterou jsem poté zpracovala do vlastní práce. Vybrala jsem takové, pomocí nichž se dá analyzovat malá nevýrobní firma tak, aby se vystihla její podstata a specifičnost. Pokusila jsem se o ucelené shrnutí toho nejdůležitějšího a o objasnění pojmů, které se práce týkají. Provedla jsem vymezení pojmu strategický management, strategie, strategický cíl, vnější a vnitřní marketingové prostředí, v němž se firma pohybuje. Charakterizovala jsem konkurenci
7
podnikající ve stejném oboru. Dále jsem objasnila princip pomocných nástrojů analýzy prostředí, kterými jsou matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE, také jsem použila SWOT analýzu. Přehled knih, i webových stránek, ze kterých jsem při zpracování své práce čerpala, je shrnut v přehledu literatury. V druhé části jsou teoretické poznatky transformovány do praxe a aplikovány konkrétně na lékárně Helios s. r.o. Nejdříve jsem charakterizovala lékárenství všeobecně, jakými činnostmi se zabývá, jaké podléhá legislativě. V kapitole o vnitřním prostředí popisuji řídící strukturu lékárny a pozornost věnuji pracovníkům firmy, zaměstnancům, uplatnila jsem zde metody zaměřené na interní prostředí. Konkrétně metodu „7S“. V další části diplomové práce charakterizuji externí prostředí lékárny, především zákazníky firmy, dodavatele léčiv a doplňkového sortimentu a ostatní lékárny ve Vyškově. Provedla jsem analýzu konkurence, sestavila matici IFE a EFE a SWOT analýzu firmy, zhodnotila jsem její výsledky a navrhla strategie. Na závěr jsem vybrala dvě strategie, které by měla lékárna v nejbližší době realizovat, aby zastavila pozvolný odliv zákazníků. Informace k praktické části jsem čerpala především z interních materiálů lékárny a diskusí s majitelkou Heliosu, PharmDr. Annou Hrubou. Bez jejích informací, poznatků a připomínek by praktická část práce nemohla vzniknout, byly pro moji práci nezbytné. Dílčí informace jsem získala ve svém zaměstnání, protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně a všechny oslovené lékárny souhlasily s uveřejněním těchto dat. Další údaje jsem zpracovala z internetových stránek Ústavu zdravotnických informací a statistiky, statistického úřadu a lékárenské komory.
8
3.
Teoretická východiska
3.1.
Vymezení základních pojmů
Management „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“1 Management je nezbytná součást jakékoliv organizace, uplatňuje se v malých i velkých firmách, v ziskových i neziskových organizacích, ve výrobních odvětvích i v odvětvích poskytujících služby. Manažer Osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více soukromých vlastníků vykonává v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucí k dosažení maximálního zisku. Manažeři jsou odpovědni za realizaci činností umožňující takovou práci jednotlivců, která co nejvíc přispěje ke skupinovým cílům. Strategie „Je soubor strategických cílů a odpovídajících strategických operací.“2 Koncept celkového chování firmy, dlouhodobý program a pojetí činnosti firmy, a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů.
Základní charakteristiky strategie •
Strategie míří do vzdálenější budoucnosti
•
Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu
•
Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd.
•
Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím.
•
Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech firmy.
•
Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů pro realizaci strategie.
•
1 2
Strategie musí zohledňovat firemní hodnoty, očekávání a firemní kulturu.
Koontz H., Weihrich H., Management, 1993, str. 16 Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str.161
9
Proč vytvářet nové strategie V mnoha firmách převládá velmi silná tendence nechat věci „tak jak jsou“. Často je zapotřebí, aby bylo dosaženo stavu blízkého krizi, než vedení věnuje víc než jen slovní podporu strategickému řízení. Je mnoho důvodů, proč některé firmy nevyhledávají nové strategie, k nimž především patří: •
Manažer si málo uvědomuje pravou situaci podniku. To může být způsobeno špatnými informačními zdroji, které vedení neposkytují informace, jež potřebuje, aby správně posoudilo pozici firmy, pokud jde o konkurenty, trendy kupujícího, náklady atd.
•
vedení samo sebe klame o pozici firmy. Považuje se za pevně spojenou skupinu, která sdílí tytéž stereotypní pohledy na konkurenci, zákazníky a pracovní sílu. Reinterpretují nebo ignorují nepříjemnou informaci, která není v souladu s jejich preferovaným způsobem nahlížení na okolní svět.
•
Úspěch v minulosti může způsobit, že jsou lidé slepí k současné situaci, ve které se firma nachází. Minulý úspěch vedení firmy nutí k tomu, aby zůstalo u osvědčených a spolehlivých strategií, které už ovšem můžou být nevhodné v nynějších a budoucích poměrech.
Naproti tomu existuje celá řada situací, které mohou pomoci zvýšit strategické vědomí vedení např.: • Pokles ve výkonu firmy může stimulovat skupinu vedení k tomu, aby začala s přehodnocováním vhodnosti současné strategie. • Nenadálý pohyb hlavního konkurenta může také působit jako stimul pro vedení firmy •
Nový příchozí do skupiny managementu může být katalyzátorem strategické změny
• Potřeba zvýšit kapitál si může vyžádat přehodnocení podnikatelského plánu. Strategický management Představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci slabých a silných stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti
10
nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) organizace.
Strategický cíl Cíle určují, kam se chce firma dostat, strategie určuje, jak se tam dostat. „Strategický cíl je žádoucí stav, jehož má být v budoucnosti dosaženo. Od strategických cílů se odvíjejí strategické operace, směřující k jejich zajištění. Prakticky využitelné cíle musí být vyjádřeny jednoznačně a konkrétně, aby bylo možno později hodnotit, jak jsou naplňovány. Cíle by měly být formulovány vždy tak, aby firmě zajišťovaly výhodnější pozici ve srovnání s konkurencí. Měly by být na jedné straně reálné, na druhé stimulující – podněcující k co nejlepším výsledkům při efektivním využívání zdrojů. Cíle by rovněž měly být vytyčovány tak, aby zajišťovaly stabilní vývoj, tj. aby byl daný systém při jejich realizaci schopen odolávat případným poruchám (např. havárie, významnější změny výchozích podmínek atd.).“3
Nejčastěji stanovovanými strategickými cíli bývají: Ziskovost Růst firmy Podíl na trhu Růst sociálních jistot zaměstnanců Růst kvality výrobků a služeb Efektivnost Finanční stabilita Požadavky na správné vyjádření cílů lze shrnout do tzv. označení „SMART“. Každé z písmen zastupuje určitý požadavek na cíl. Cíle by tedy měly být:
3
•
S – Specifické (má se na mysli konkrétnost, jednoznačnost a srozumitelnost),
•
M – Měřitelné (tj. prokazatelné),
•
A – Akceptovatelné (přijatelné pro celý management),
Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str.161
11
•
R – Realizovatelné (tj. reálně dosažitelné),
•
T – Termínované (management musí být schopen stanovit časovou hranici plnění).
3.2.
Strategický plánovacího cyklus
Obrázek 1: Schéma strategického plánovacího cyklu
Zdroj: „Bělohlávek a kol., 2006“
Tento cyklus začíná formulováním poslání společnosti. Pokračuje analýzou vnějšího prostředí, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu firmy. Analýza pomůže manažerům pochopit vnější prostředí, umožní identifikovat nejen příležitosti pro firmu, ale i hrozby a komplexně se podívat na silné a slabé stránky firmy. Dalším krokem by mělo být stanovení konkrétnější strategické vize a strategických cílů. Potom by se mělo pomocí několika zvolených technik strategické analýzy vytvořit několik alternativních strategií zaměřených na to, aby dovedly firmu ke stanovené strategické vizi.
12
Důležitou roli hraje hodnocení těchto strategií a výběr vhodné strategie. Dále následuje vytvoření taktiky a série krátkodobých projektů, které pomůžou promítnout strategii firmy do každodenního života firmy. Nakonec, ale i v průběhu plánovacího cyklu je nutné celý proces monitorovat a provádět korekce a kroky zpět. Po úspěšném průběhu celého cyklu je potřeba se vrátit na jeho začátek a koloběh opakovat.
Poslání firmy „Každá firma byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání – výrobu nebo poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání firmy koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.“4
Strategická analýza Aby mohla být navržena efektivní strategie vedoucí k budoucímu rozvoji firmy, je nutné před tímto návrhem provést strategickou analýzu okolí firmy. Je to proces, pomocí něhož manažer sleduje okolí firmy a zjištěné skutečnosti vyhodnocuje tak, aby v konečné fázi byl schopen určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro firmu představují. Také musí vyhodnotit vnitřní prostředí, slabé a silné stránky své firmy a využít jich tak, aby získal výhodu nad konkurencí.
Strategické cíle a vize firmy „Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat, kontrolovat. Velmi málo firem má pouze jeden cíl. U svých podnikatelských aktivit většina z nich sleduje určitou kombinaci cílů zahrnujících rentabilitu, zvýšení tržního podílu, omezení rizika, image atd.“5
4 5
Keřkovský, M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str.19 Kotler, P., Marketing management, 2001, s.93
13
Vize je nutná k tomu, aby vykonávaná práce v dané firmě dostala smysl a směr. Vizi je výhodné definovat na základě představ zakladatelů podniku o jeho působení a užitečnosti. Vize někdy bývá nazývána firemní filosofií, měla by se vejít do jedné věty a vyjadřuje jednoduchým způsobem základní fundamentální myšlenku daného podnikání. Až na základě této vize lze formulovat konkrétní principy – pilíře, na kterých stojí fungování podniku. Vhodně definovanou vizi je možné považovat i jako motivační faktor směrem dovnitř pro zaměstnance podniku.
Výběr optimální strategie Výběr optimální strategie představuje proces rozhodování, při kterém se tvoří možné
strategické
varianty
a alternativy
k výběru
strategie,
která
s
nejvyšší
pravděpodobností umožní dosažení vytyčených strategických cílů. Je možné zpracovat a využít více potenciálních strategií. Strategický výběr musí být prováděn s ohledem na riziko zahrnuté v jednotlivých rozhodnutích. Některé ziskové příležitosti se nemusí realizovat, protože kdyby strategie selhala, vedlo by to třeba i ke krachu firmy. Je třeba také vzít v úvahu reakci konkurentů.
Implementace strategie Prováděné analýzy by měly firmě sloužit ke zvolení optimální strategie. Implementace strategie znamená uvedení zvolené strategie od „života“. Od toho, jak úspěšně bude strategie implementována, do značné míry závisí její celkový úspěch. Vedení firmy musí vytvářet pozitivní předpoklady pro realizaci strategie, mezi něž patří: - musí být vytvořeny vhodné organizační podmínky, tzn. přesně stanovené rozdělení kompetencí - mělo by existovat klima podporující strategii a vhodná podniková kultura - musí být jasně definovány rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky plynoucí z přijaté strategie a řádně s nimi seznámit všechny, kdo se na realizaci podílí.
14
Monitorování a vyhodnocení strategie Vyhodnotit strategii lze srovnáním efektivnosti vlastních procesů s těmi nejlepšími v odvětví. Je to nejlepší cesta, jak posunout vlastní firmu kupředu. Strategie musí být během času podrobována kontrole, aby v případě potřeby mohla být pozměněna, upravena, obměněna.
3.3.
Metody analýzy prostředí managementu „V managementu, více než v jiných disciplínách, je třeba respektovat vliv prostředí.
Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách, takže zdánlivě stejný problém bude vyžadovat rozdílný řídící zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle stejného scénáře. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z nejrůznějších široce ověřených doporučení, které však vždy musí přizpůsobit, upravit s ohledem na konkrétní podmínky“. 6
3.3.1. Analýza interního prostředí Rozvoj firmy a její úspěšnost výrazně ovlivňuje řada prvků a činností, které se nacházejí uvnitř firmy. Jsou to především zaměstnanci, image firmy, organizační struktura, vztahy se zákazníky, atd. Vnitřní prostředí firmy lze analyzovat pomocí 7S modelu firmy Mc.Kinsey, „dle níž je strategické řízení, organizaci, firemní kulturu a další rozhodující faktory třeba pojímat a analyzovat v celistvosti, ve vzájemných vztazích a působení, systémově. V tomto (aspektů), které se vzájemně podmiňují, ovlivňují a ve svém souhrnu rozhodují o tom, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna. Především v harmonickém souladu mezi těmito faktory je nutno hledat klíčové faktory úspěchu každé firmy.“7
6 7
Veber J. a kol., Management, základy, prosperita, globalizace, 2001, str 23. Keřkovkcý M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str. 90
15
Model je nazýván „7S“ podle toho, že zahrnuje sedm faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písmenem S: Strategie - Strategy Struktura- Structure Systémy řízení - Systems Styl manažerské práce – Style Spolupracovníci – Staff Schopnosti - Skils Sdílené hodnoty - Shared values
Obrázek 2: Model „7S“
Zdroj: „Keřkovský, M., Vykypěl, O., 2003“
3.3.2. Analýza externího prostředí Podstata externí analýzy je v tom, že odhalí příležitosti a ohrožení v okolí firmy. Strategie by pak měla být koncipována tak, aby byla firma schopná využít příležitosti a aby uměla najít způsob, jak se případnému ohrožení vyhnout. Na firmu působí vnější prostředí, tj. oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum vlivů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost.
16
Tyto faktory se rozdělují na: •
přímé, které přímo ovlivňují fungování firmy - mezi ně patří hlavně zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje.
•
nepřímé, které ovlivňují klima, ve kterém firma působí (technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní a sociální).
Přímé a nepřímé vlivy fungování a prosperitu firmy hodně ovlivňují a jejich výskyt je značně nepředvídatelný a neovlivnitelný. Když chtějí manažeři svoji roli úspěšně vykonávat, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich případný vliv na firmu. Manažeři musí svůj podnik řídit tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby ve prospěch firmy využili jejich vliv pozitivní.
3.3.2.1.Přímé vlivy ovlivňující fungování firmy Zákazníci Zákazníci nakupují od organizací jejich výrobky nebo služby. Jsou pro firmu velice důležití, na nich je existence firem závislá. Proto musí firma odhadnout preference, zájmy a potřeby zákazníka a ty se snažit uspokojit. Jednotliví zákazníci se mohou lišit v mnoha směrech, např. vzděláním, příjmy, věkem, životním stylem.
Konkurence Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými firmy soupeří o zákazníky a potřebné zdroje, jako jsou např. pracovní síla, suroviny, materiál atd. Pro udržení trvalé prosperity musí firmy podnikat takové aktivity, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které konkurence nemůže snadno ohrozit. To vyžaduje dokonale poznat vnější vlivy a hlavně možnosti působení konkurence. Analýzou konkurence se bude zabývat samostatná kapitola.
Dodavatelé „Všechny organizace potřebují zdroje – kapitál, energii, stroje, zařízení, služby a materiál – aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto zdroje poskytují, se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují
17
pro nakupující organizace vstupy, které významným způsobem ovlivňují jakost, náklady a pružnost dodávek jejich produkce.“8 Hodně firem se snaží eliminovat možné problémy s dodávkami materiálu tím, že objednávají jednotlivé druhy potřebného materiálu od několika firem. Firmy, které využívají strategii výhradních dodavatelů, musí pečlivě zvažovat možnost neochoty dodavatele zvýšit kvalitu dodávek na požadovanou úroveň. V případě většího počtu dodavatelů jednoho druhu materiálu je mnohem jednodušší prosadit zvýšení jeho kvality. Obvykle stačí garantovat určitému dodavateli zvětšení objednávaného množství. Výhradní dodavatelé, oproti několika dodavatelům, jsou schopni víc garantovat větší konzistenci dodávaných materiálů. Více dodavatelů však vytváří lepší trvalé předpoklady pro plynulost produkce.
Lidské zdroje Lidské zdroje představují velké množství lidí ve vnějším prostředí, ze kterého firma získává potřebné zaměstnance. Lidé představují nejvzácnější interní zdroj, protože poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu firmy. Jestliže chce firma dosahovat vytyčených cílů, musí si získat a udržet potřebné pracovníky.
3.3.2.2.Nepřímé vlivy ovlivňující fungování firmy Politika a legislativa Řada zákonů předpisů, zákonných opatření reprezentuje politické a legislativní síly, které mají na firmu velký nepřímý vliv. Legislativa ovlivňuje mzdy a určuje velikost daní, které musí firmy odvádět do státního rozpočtu, určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců a vytváří zákonný rámec ochrany spotřebitele. Určuje i nezbytné bezpečnostní podmínky ochrany zdraví při práci, opatření proti požárům a stanoví zákonné podmínky přijímání a propuštění zaměstnanců.
8
Donelly J.H.jr, Gibson J. L., Ivancevich J.M., Management, 1997, str. 60
18
Ekonomika Firma musí nepřetržitě sledovat a analyzovat vývoj důležitých makroekonomických ukazatelů, jako je např. míra inflace, míra nezaměstnanosti, velikost státního rozpočtu atd. Musí eliminovat případné hrozby a využívat příležitosti. Řada firem využívá ekonomických předpovědí na podporu svého strategického rozhodování. Protože se však předpovědi předních analytických ekonomů často navzájem liší, má řada vrcholových manažerů k ekonomickým předpovědím značnou nedůvěru.
Sociokulturní vlivy Kulturní a sociální vlivy mohou ovlivnit chování firem a měnit potřeby a přání zákazníků. Každý národ má svůj kulturní a sociální systém, zahrnující určité postoje a hodnoty. K sociálním faktorům se řadí životní úroveň a vzdělanost obyvatelstva a demografické složení.
Technologie Technologický rozvoj, reprezentovaný novými poznatky a novými technikami, může vést ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy. Nová technologie může výrazně ovlivnit charakter produktů nebo služeb, které firma poskytuje. Technologický rozvoj vyžaduje, aby manažeři šli „s duchem doby“ a v rámci možností využívali technologický pokrok k posílení konkurenčního postavení firmy.
3.3.3. Pomocné nástroje analýzy prostředí Pro analýzu prostředí je možné využít: matici hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a matici hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE). Pomocí těchto matic lze konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly již identifikovány v rámci analýz prostředí s ohledem nejen na jejich důležitost, ale také na způsob, jakým analyzovaná firma svými strategiemi na tyto faktory reaguje.
19
Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: ♦ Identifikace kritických faktorů úspěchu V tomto kroku se volí cca. deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), jež mají určitý vliv na samotnou firmu, nebo na její odvětví. Musí se však brát zřetel na účinky jednotlivých faktorů ve vztahu k období jejich vlivu, protože některé faktory mohou představovat pro firmu hrozbu z hlediska krátkého období, ale z hlediska dlouhého časového horizontu mohou představovat příležitost. ♦ Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha slouží k určení důležitosti určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE) nebo důležitost faktoru pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy se mohou určit například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů případně týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. ♦ Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Známky se přiřazují podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor. Známkou 4 se hodnotí velmi dobrá reakce, 1 se hodnotí velmi špatná reakce, přičemž se předpokládá, že v analyzované firmě již existuje určitá strategie s určitou efektivitou. ♦ Výše zmiňované váhy a faktory se vynásobí stanovenou známkou. Dále se určí pro každý faktor vážené skóre. ♦ V posledním kroku se sečtou všechny vážené skóre a určí celkové vážené skóre pro danou organizaci. „Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průběrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná firma vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně, že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE) “9
9
Pošvář Z., Tomšík P., Žufan P. Management II, 2004, str. 81
20
Vnitřně-vnější matice (IE) Vnitřně-vnější matice (Internal-External Matrix) je devítibuňkový graf založený na dvou klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y . Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: 1,00 – 1,99 slabou vnitřní pozici, 2.00 – 2.99 průměr a 3.00-4.00 silnou vnitřní pozici. Obdobně potom hodnoty matice EFE na ose y vyjadřují: 1.00 – 1.99 nízké skóre, 2.00-2.99 střední a 3.004.00 vysoké skóre. Matice IE můžeme rozdělit do tří hlavních oblastí, které se liší svým významem pro firmu. První oblast, pole I, II nebo IV – je charakterizována skupinou strategií „Růst a rozvoj“. Nejvhodnějšími strategiemi pro firmu jsou strategie intenzívní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). Druhou oblastí jsou pole III, V a VII. Pro firmu řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné strategie charakterizované slovy „Udržení a posílení“ – zvláště pronikání trhu a vývoj nových výrobků. Třetí a poslední skupina tvoří pole VI, VIII nebo IX, a ty jsou charakterizovány jako skupina strategií typu „Sklizeň nebo prodej“. Úspěšné organizace dosahují portfolia divizí rozmístěných uvnitř nebo v blízkosti pole i matice IE. Obrázek 3 Vnitřně-vnější matice (IE) SKÓRE Z IFE 2,0 3,0
1,0
4,0 I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 SKÓRE Z EFE 2,0
1,0 I, II, IV růst a rozvoj III, V, VII udržení a posílení VI,VIII,IX sklizeň nebo prodej Zdroj: „Pošvář, Z., Tomšík,P.,Žufan,P.,2006“
21
3.4.
Analýza konkurence Cílem analýzy konkurence je identifikovat konkurenční strategie, taktiky,
konkurenční výhody a slabé stránky konkurence. Pomocí analýz lze možné aktivity konkurentů předvídat a přiměřeně na ně reagovat. Firmy se snaží dosáhnout a ochraňovat své konkurenční výhody proti možným výpadům konkurence.
3.4.1. Porterův model konkurenčního prostředí Analýza oborového prostředí zkoumá podmínky v té části trhu, ve které firma působí. Oborem rozumíme firmy, které přímo navzájem soutěží v obsluze určitého trhu podobnými výrobky, nebo službami. K tomu, abychom získali hlubší pohled na soutěživost v daném oboru firmy, používáme Porterův model pěti sil. „Pět sil určuje rozsah soutěživosti v tom kterém oboru. To racionální, co je v modelu obsaženo, je to, že výnosnost oboru není určována tím, jak produkt vypadá, ani tím, že ztělesňuje vysokou nebo nízkou technologii:je určována členitostí oboru.“10 Tvůrce tohoto modelu je Harvardský profesor Michael Porter, který poprvé tento model uvedl v roce 1979. Obrázek 4 Porterův model konkurenčního prostředí
Zdroj: „Porter, M.,E., 1994“
10
Bowman C., Strategický management, 1996, str. 31
22
Kupní síla zákazníků Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, když •
je velký z hlediska poptávky
•
může snadno přejít ke konkurenci
•
má k dispozici potřebné tržní informace o ceně atd.
•
nevnímá rozdíl mezi zbožím jednotlivých dodavatelů
Hrozba zastupitelnosti substituty Pro tyto účely je substitut něco, co vyhovuje témže potřebám jako produkt nebo služba poskytovaná v oboru. Jestliže se náhražka stane přitažlivější pokud jde o cenu, pak někteří kupující se od firmy v oboru odvrátí. Pokud náhražky představují opravdovou hrozbu, tak firmy v oboru jí musí předcházet tím, že nebudou zvyšovat ceny a nezapomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby.
Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, mohou vyžadovat vysoké ceny, což vede k menším ziskům. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikované práce, součástí atd. Dodavatelé jsou silní, pokud je: •
Vstup z nějakého hlediska pro kupujícího důležitý
•
Dodavatelský obor je ovládán několika málo velkými výrobci
•
Příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné do té míry, že není pro kupujícího jednoduché přejít od jednoho dodavatele ke druhému.
Hrozba vstupu nových konkurentů Když je snadné do oboru vstoupit, pak samozřejmě, jestliže zisky vypadají atraktivně, pak další firmy do oboru vstupují. Jestliže poptávka po výrobku nebo službě oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvětšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky pravděpodobně spadnou. Nejobecnějšími bariérami vstupu jsou: •
Kapitálové náklady na vybudování příslušné kapacity
23
•
Existence značných výhod nákladů plynoucích ze zkušenosti. Tady výhody neplynou ze široké škály materiálních možností, ale ze zkušenosti, získané při mnohonásobném opakování produkce výrobku nebo služby
•
Zákazníkova loajalita znesnadňuje vstupujícímu převzít zákazníky od jejich dosavadního dodavatele
•
Přístup k distribučním kanálům
Rivalita firem působících v daném odvětví Rivalita vzniká mezi firmami, které vyrábějí podobné produkty, poskytují stejné služby a prodávají je stejném trhu. Rivalita může být intenzivní, nebo se může řídit nepsanými „pravidly“, gentlemanskými dohodami, které oboru pomáhají vyhnout se škodě, kterou může v ziscích způsobit nadměrné snižování cen, reklama a propagace. Rivalita je obvykle intenzivní tam, kde se nedají přehlédnout tyto podmínky: •
Počet konkurentů roste a stávají se rovnějšími ve velikosti a schopnostech
•
Poptávka po výrobku nebo službě roste pomalu
•
Výrobky a služby konkurentů jsou tak podobné, že zákazníkovi přijde levněji, když přejde z jedné značky na druhou
3.5.
SWOT analýza Ke komplexnímu hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením
příležitostí a hrozeb se používá SWOT analýza. „Chceme-li si přiblížit metodu SWOT, pak můžeme vyjít z definice strategie jako vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení. Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“11 SWOT analýza je technikou poznání organizačního prostředí a vnitřních možností firmy, která prakticky zahrnuje výstupy všech technik strategické analýzy a umožní tak systematický výběr strategií.
11
Veber J. a kol. Management, 2001, str. 428
24
Metoda SWOT je založena na kombinaci: •
silných stránek podniku
•
slabých stránek podniku
•
příležitostí okolí
•
hrozeb okolí
SWOT je zkratka anglických slov strengths, weaknesses, opportunities, threats.
Strengths – silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které firmě umožňují získat převahu nad konkurencí. Je to přednost, schopnost nebo zdroj, který umožňuje firmě získat konkurenční výhodu na trhu. „Zjištění silných stránek firmy ještě neznamená automaticky konkurenční výhodu. Pro zákazníky síla některého faktoru nemusí nic znamenat, jestliže je v něm konkurence stejně silná. Proto je důležité pokusit se zjistit hodnoty síly stejných faktorů konkurenta.“ 12
Weaknesses – slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k menší výkonnosti organizace.
Opportunities – příležitosti jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potencionálním výstupům firmy. Mohou být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti pravděpodobnosti úspěchu.
Threats – hrozba je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě nedostatku účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Hrozby by měly být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Principy SWOT analýzy jsou popsány v tabulce č. 1.
12
Němec V.,Řízení a ekonomika firmy,1998, str. 46
25
Tabulka č. 1 Matice SWOT Vnitřní prostředí
Silné stránky
Slabé stránky
Strengths
Weaknesses
-vnitřní síly, síly
- vnitřní slabosti, slabosti
managementu,operací,
v managementu,operací,
Vnější prostředí
managementu, marketingu
managementu, marketingu
Příležitosti
Strategie SO
Strategie WO
Opportunities
Maxi-maxi
Mini-maxi
Vnější příležitosti, např.
Nejúspěšnější strategie,
Strategie pro překonání
současné a budoucí
která hledá sílu firmy pro
slabostí, aby bylo možno
ekonomické podmínky
využití příležitostí
využít příležitostí
Hrozby
Strategie ST
Strategie WT
Threats
Maxi- mini
Mini-mini
Vnější hrozby, např.
Např. využití vnitřních sil
Redukce, likvidace,
nedostatek
k překonání hrozeb nebo
rozdělení
konkurenceschopnosti, atd.
jejich omezení
Sociální a politické změny, nové technologie a služby
Zdroj: „Němec, V., 1998“
SO strategie je nejvíc žádoucí situace, ve které firma využije svoje síly na příležitosti. Jestliže má firma nějaké slabost, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se soustředila na příležitosti.
WO strategie se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buďto dále tato oblasti rozvíjet v rámci firmy, nebo může požadovat zlepšení z hlediska technologického nebo personální dovednosti z vnějšího prostředí. Vedení firmy si uvědomuje existenci příležitostí, ale není schopné ji využít pro nedostatek nutných dovedností nebo zdrojů.
26
ST strategie vychází z předpokladu, že se firma střetne s hrozbami z vnějšího prostředí. V situaci, kdy hrozba může poškodit přednost firmy, je cílem maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Tak může firma využít své finanční, technologické, manažerské i marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu uvedení na trh nového výrobku nebo služby, se kterým přišla konkurence.
WT strategie je zaměřena na minimalizaci slabostí i hrozeb. Situace, kdy externí hrozba je schopna ohrozit existenci firmy tím, že využije jejího interního nedostatku, může vyžadovat, aby firma použila redukování nebo likvidaci.
3.6.
Stanovení nejvhodnější strategie
Tři hlediska posuzování strategie: Vhodnost strategie - znamená, že uvažovaný návrh strategie splňuje následující požadavky: •
Strategie je konzistentní s vizí podniku (s jeho nadřazenými a navazujícími strategiemi);
•
Návrh logicky vyplývá z provedené strategické analýzy, tak aby bylo maximálně využito silných stránek podniku a jeho příležitostí a dopad slabých stránek byl společně s hrozbami minimalizován;
•
Při strategické analýze byly vzaty v potaz všechny relevantní faktory včetně těch, které se v současnosti projevují pouze slabě, ale mohou v budoucnu zásadně ovlivnit pozici podniku;
•
Návrh by se měl opírat o klíčové schopnosti podniku (zdroj konkurenční výhody);
•
Návrh by měl respektovat ekonomické zákonitosti, politickou situaci, právní řád rozšířený o morálku.
Přijatelnost strategie - znamená zejména skutečnost, že zamýšlená strategie uspokojí všechny rozhodující zainteresované osoby, kterými jsou především: zákazníci, vlastníci, zaměstnanci včetně managementu. Strategie by však měla být přijatelná i pro obchodní partnery, stát, orgány státní správy a samosprávy, banky a ostatní aktéry finančních trhů.
27
Uskutečnitelnost strategie - je především míněna ve smyslu zajištění výrobních faktorů potřebných pro její realizaci: tedy kapitálu, technologií, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, energií, surovin a materiálů, know-how, licenci, informací, apod. Jde také o to, aby potřebné zdroje byly k dispozici ve správný čas. Strategie by měla být v souladu s existující podnikovou kulturou. Posledním významným aspektem, který je nutno v této fázi uvažovat, je hledisko stabilního rozvoje podniku.13 Využívá se tzv. stabilizačních faktorů, které zvyšují schopnost podniku eliminovat neočekávané rušivé vlivy. Mohou jimi být např. využívání rezerv výrobních zdrojů, strategických aliancí, diverzifikace nebo pojištění proti potenciálním rizikům). Vedení podniku se musí při realizaci strategie zaměřit na vytváření určitých pozitivních předpokladů: •
Musí být vytvořeny vhodné organizační podmínky, tzn. přesně stanovené rozdělení kompetencí;
•
V podniku by mělo existovat klima podporující strategické řízení a vhodná podniková kultura;
•
Vrcholoví manageři musí jasně definovat rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky plynoucí z přijaté strategie a řádně s nimi seznámit všechny, kdo se na realizaci podílí;
•
Všichni pracovníci musí být o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a navazujících strategických cílů náležitě informováni;
•
Management musí vyvíjet tlak na realizaci strategie a současně motivovat ostatní k dosahování stanovených cílů;
•
Cíle strategie musí být srozumitelné a konzistentní;
•
Je třeba zajistit potřebné zdroje pro realizaci strategie (včetně kvalifikovaných lidských zdrojů);
•
Strategie musí během času být podrobována kontrole, aby v případě potřeby (jako reakce na změnu podmínek) mohla být revidována14;
13 14
Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str. 129 Keřkovkcý M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str. 130
28
3.7.
Varianty strategického rozvoje Když se firma musí rozhodnout o volbě strategie, může management přistoupit
k formulaci různých strategických alternativ. Je třeba však odpovědět na otázky typu: ♦ Zůstane firma v dosavadní oblasti podnikání? (strategie stability); ♦ Opustí firma některé oblasti podnikání? (strategie omezení); ♦ Bude firma schopná expandovat přidáním nových výrobků, trhů nebo služeb? (strategie expanze); ♦ Bude firma výše uvedené faktory nějakým způsobem kombinovat? (strategie kombinace).
Strategie stability Strategie stability je praktická a účelová pro podnik, který děla věci správně, okolí podniku je spíše stabilní a majitel je s dosavadní strategickou orientací firmy v zásadě spokojen. Firma pokračuje v nabízení svým stále stejným zákazníkům stejných produktů a doprovodných služeb, firma působí na stále stejných trzích a uplatňuje stále stejné služby, které se jí v minulosti osvědčily. Firma, která dělá správné věci, minimalizuje rizika, která by přinášela změna a může dále zpřesňovat a profesionalizovat své aktivity v rámci svého odvětví. Nejpodstatnější strategická rozhodnutí jsou tedy orientována na zefektivnění postupů v jednotlivých činnostech firmy.
Strategie omezení Strategie omezení by měla být uplatněna v případě, kdy o určité výrobky nebo služby firmy na trhu už není zájem. Firma nedělá něco správně a efektivně a v jiných oblastech by mohla dosáhnout vyšších rentability investovaných prostředků. Přijetí strategie bývá pro řídící pracovníky někdy velmi obtížné, protože tato strategie implicitně v sobě zahrnuje, že něco není v pořádku a pracovníci managementu nechtějí být hodnoceni jako chybující. Tato varianta strategického působení může vylepšit efektivitu činnosti firmy, a to tím, že uvolněné finanční, lidské a jiné zdroje mohou být použity v rentabilnějších činnostech. V případě strategie útlumu je omezován rozsah trhů a funkcí a strategická rozhodnutí tak směřují k zužování stávajících oblastí podnikání.
29
Strategie expanze Strategie expanze je přirozeným důsledkem podnikatelské zásady „využít příležitosti“. Tato strategie bývá spojená s jistou mírou rizika a předpokládá vyšší investice než např. strategie stability. Krátkodobě může vést i k nižší efektivitě, může vyvolávat antimonopolní tlaky a náhlé negativní reakce konkurentů, ale z hlediska dlouhodobého je pro firmu ze všech strategií nejvýnosnější (pokud je ovšem zvolena po správným způsobem provedené analýze). Expanze přináší klientům nové výrobky na nových trzích a s novými službami a strategická rozhodnutí jsou orientována na rozšiřování stávající oblasti podnikání.
Kombinovaná strategie Kombinovaná strategie se využívá především u firem, které se nacházejí v období změn životních cyklů výrobků a trhů nebo u velkých podniků, které jsou rozděleny na různé divize a závody. Strategie mohou být kombinovány buď souběžně (např. různé strategie pro různé organizační jednotky firmy) nebo sekvenčně (např. strategie stability pro nejbližší roky a následně změna na strategii expanze). Klíčovou roli při realizaci strategie hraje management. Nese odpovědnost za celé strategické řízení a musí ještě před samotnou realizací podnik na plánované změny připravit.
30
4.
Praktická část Protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně jako referent zdravotní péče,
rozhodla jsem se zaměřit diplomovou práci na zpracování konkurenčních schopností lékáren. Mnoho lidí se domnívá, že lékárny si kromě cen léků konkurovat nemohou, protože se musejí řídit především zákony, nařízeními a vyhláškami. Pokusila jsem se nalézt i další možnosti konkurence pro vybranou lékárnu, kterou je lékárna HELIOS, s.r.o. Vyškov je malé město s asi 22 tisíci obyvateli a v letošním roce zde byl otevřen obchodní dům Kaufland a činnost v něm před třemi měsíci zahájila i lékárna Dr.MAX+ Tuto skutečnost velice pocítily všechny lékárny ve Vyškově. Proto se pokusím navrhnout lékárně HELIOS takovou strategii, která by jí pomohla udržet si svoje zákazníky. Nejprve přiblížím lékárenství ve všeobecné rovině.
4.1.
Lékárnictví v Čechách
4.1.1. Historie lékárnictví v Čechách První doklady o veřejných lékárnách v Českých zemích jsou ze 13. století z Prahy. První lékárníci
u nás pocházeli většinou z Itálie. Postupem času se lékárny rozšířily
i do dalších měst. V 15. století už lékárny existovaly např. V Kutné Hoře, v Chebu, Jindřichově Hradci a Vysokém Mýtě. Existovalo klášterní nebo mnišské lékárenství, později se klášterní lékárny vyvíjely souběžně s civilními měšťanskými. Éra klášterních lékáren skončila v Čechách na konci 18. století. Klasická farmacie, kdy místem veškerých výkonů spojených s přípravou a prodejem léčiv bylo přímo pracoviště lékárny, prožívala svoje nejlepší období asi do poloviny 19. století. Až do této doby bylo lékárenství s farmacií totožné. Jako v jiných oblastech vědy a techniky souvisel tento vývoj a diferenciace s rozvojem lékařské vědy, s vývojem technologie
výroby
léčivých
přípravků,
novými
metodami
zpracování
látek,
i s mechanickou a později se strojovou výrobou léčivých přípravků ve velkém množství, která byla umožněna pokroky v technice. Došlo k bouřlivému rozvoji organické chemie a objevení morfinu a to už vyžadovalo, aby měli lékárníci úplné akademické vzdělání.
31
4.1.2. Lékárna Lékárenství představuje odvětví farmacie, které se zabývá zabezpečením léčiv a zdravotnických potřeb pro pacienty a zdravotnická zařízení. Každá země má svůj vlastní model lékárenství, kde jsou jeho pravidla určena pomocí odpovídajících vyhlášek, zákonů a nařízení. Hlavním místem k realizaci úkolů lékárenství je lékárna. Lékárna je specializovaný maloobchod, ve kterém probíhá kromě prodeje a výdeje léčiv také prodej zdravotnických prostředků, zdravotnického materiálu a doplňkového sortimentu. Lékárna v době prohlubující se kvality životního stylu nabízí svým zákazníkům také odborné služby.
Úkony a činnosti lékáren: •
Výdej a prodej léčiv a zdravotnických potřeb
•
Příprava léků a léčivých přípravků
•
Poskytování záruky na kvalitu prodávaného zboží
•
Zásobování podle potřeb pacientů a zdravotnických zařízení
•
Konzultační a informační činnost pro laiky i odborníky
•
Vedení administrativy
•
Provádění kontroly předepisování pro formální a odborné stránce, včetně správného řízení substituce předepsaného léčivého přípravku,
•
Plánování potřeby a objednávání léčiv,
•
Podmínky uchovávání léčiv,
•
Dodržování stanoveného postupu při výskytu závad v jakosti LP s cílem minimalizace nebezpečí pro pacienta,
•
Zajištění zneškodňování nepoužitelných léčiv,
•
Pravidelné sledování výsledků vývoje a klinického hodnocení nových originálních léčiv.
4.1.3. Zaměstnanci lékárny V lékárně je zastoupeno několik zdravotnických profesí. Farmaceut je absolventem nebo absolventkou vysokoškolského studia farmacie má teoretické a praktické znalosti o léčivech a léčivých přípravcích, o látkách užívaných
32
při jejich přípravě, o farmaceutické technologii a o fyzikálním, chemickém, biologickém, mikrobiologickém a klinickém hodnocení léčiv a léčivých přípravků. Má vědomosti o metabolismu, o mechanismech účinků léčivých látek, o pravidlech užití léčiv a léčivých přípravků, o působení toxických látek, o vyhodnocení vědeckých dat, týkajících se léčiv, o etických,
právních,
sociálně
ekonomických
a jiných
aspektech
souvisejících
s farmaceutickou praxí. Je kvalifikován podávat informace o všech těchto aspektech léčiv ostatním zdravotnickým pracovníkům i veřejnosti. V lékárně farmaceut provozuje všechny činnosti, které vyžadují vysokoškolské farmaceutické vzdělání. Jeho hlavní činností je příprava, kontrola a výdej léčiv. Farmaceut vykonává funkci odborného zástupce lékárny a je zodpovědný za bezpečnost práce v lékárně.
Farmaceutický laborant má dokončené úplné středoškolské zdravotnické vzdělání. Pracuje buď samostatně, nebo podle pokynů, které mu zadá lékař, farmaceut, nebo vedoucí zdravotnický pracovník. Náplní práce laboranta v lékárně je především příjem a uložení léků, jejich kontrola a příprava v souladu s platnou legislativou, prodej volně prodejných léčivých přípravků a další odborná činnost, která vyplývá z vlastní specializace. Termín farmaceutický laborant má být v budoucnu nahrazen pojmem farmaceutický asistent.
Sanitář je pomocný zdravotnický pracovník, který provádí pomocné práce při přípravě léčivých a jiných přípravků. Sanitář je pomocný zdravotnický pracovník vykonávající pod vedením pracovníků s vyšší odbornou kvalifikací činnost vyžadující zdravotnickou přípravu. Odbornou způsobilost k výkonu povolání získává absolvováním akreditovaného kvalifikačního kursu podle zákona č. 96/2004 Sb. Odbornou způsobilost k výkonu zdravotnického povolání sanitáře mají také osoby, které absolvovaly 2 semestry akreditovaného zdravotnického magisterského studijního programu farmacie nebo oboru diplomovaný farmaceutický asistent na vyšších zdravotnických školách, a to v oboru sanitář pro lékárenskou péči. Vykonává pomocné práce při přípravě léčivých přípravků, diagnostických a reagenčních roztoků, ukládá a doplňuje hromadně vyráběné léčivé přípravky a zdravotnický materiál podle pokynů lékárníka nebo farmaceutického asistenta či farmaceuta, myje a dezinfikuje laboratorní sklo, nádobí, nástroje, lékovky a lahve na sterilní roztoky, připravuje je k plnění a sterilizaci, přejímá minerální vody, obalový,
33
pomocný a provozní materiál a ukládá jej a doplňuje, pečuje o čistotu a pořádek na pracovišti.
4.1.4. Podmínky pro zahájení a vedení provozu lékárny v ČR Lékárna je ze zákona zdravotnické zařízení, které musí splňovat určité náležitosti. Pro provoz lékárny je nutný velký základní a provozní kapitál, který je vyšší než např. zařízení ordinace praktického lékaře. Zájemce o provozování lékárny musí získat osvědčení od hygienické a požární správy a pak musí lékárnu schválit Státní ústav pro kontrolu léčiv (SÚKL). Tento ústav posuzuje věcné a technické vybavení lékárny včetně prostorového uspořádání dle vyhlášky Ministerstva zdravotnictví ČR. Zájemce o provozování lékárny musí doložit, že má odborného zástupce, který musí splňovat podmínky stanovené licenčním řádem České lékárnické komory (ČLK). Musí mít např. atestace, doloženou odbornou praxi, vyjádření sdružení lékárníků atd. Odborný zástupce musí mj. podle Licenčního řádu ČLK splňovat podmínku specializované způsobilosti v příslušném oboru specializačního vzdělávání a 5 let praxe pro lékárnu základního typu nebo 7 let praxe v lékárně nemocniční. Všichni lékárníci pracující v ČR v lékárnách musejí být členy České lékárnické komory, která dbá na jejich profesní a odbornou úroveň. Nestátní lékárna je povinna se před zahájením svého provozu registrovat na Krajském úřadě jako nestátní zdravotnické zařízení, protože se musí zpracovávat statistika. Na konci každého roku má lékárna povinnost posílat na Krajský úřad údaje týkající se její činnosti, jako např. evidenci počtu předepsaných receptů, obrat v Kč za vydané léky a ostatní sortiment. Krajský úřad tyto údaje shromažďuje pro Český statistický úřad. V průběhu provozu lékárny jsou prováděny různé kontroly. Kontrolu lékárenského sortimentu provádí Státní ústav pro kontrolu léčiv. Kontrolu doplňkového sortimentu zajišťuje podle povahy výrobků Česká obchodní inspekce, hygienická služba, nebo Česká zemědělská a potravinářská inspekce. V této oblasti si lékárny samozřejmě konkurovat nemohou, zákony, vyhlášky a nařízení musí striktně dodržovat. Ve své diplomové práci chci nalézt a upozornit na aktivity, které by mnou vybraná lékárna měla uplatnit, aby si získala nové a udržela stávající zákazníky.
34
4.1.5. Česká lékárnická komora Česká lékárnická komora vznikla na základě zákona ČNR č. 220/1991 Sb., o České lékařské komoře, České stomatologické komoře a České lékárnické komoře v roce 1991. Komora je profesní stavovskou samosprávnou nepolitickou organizací, sídlo má v Praze. Členy Komory mohou být všichni absolventi oboru farmacie na příslušné fakultě v tuzemsku i v zahraničí, pokud pracují ve svém oboru v České republice; pro farmaceuty pracující v lékárnách je členství povinné. V současnosti má Komora více než 7000 členů, z tohoto počtu jen přibližně 870 členů nepracuje aktivně v lékárně (ženy na mateřské dovolené, důchodci). Mezi úkoly komory danými zákonem je na prvém místě dohled nad řádným výkonem lékárnického povolání, nad odborností i etikou lékárníků. Komora je garantem jejich odbornosti, vydává osvědčení k výkonu soukromé praxe pro vedoucí privátních lékáren či samostatně podnikající lékárníky, kteří tvoří 95 % z celkového počtu 2910 lékáren a 241 odloučených oddělení pro výdej léčiv a zdravotnických prostředků (stav k 31. 12. 2007). Komora také hájí profesní zájmy svých členů a jejich profesní čest. V souladu se zákonem vykonává komora vlastní kontrolní činnost v lékárnách. Od července 1999 vydává Komora stavovský Časopis českých lékárníků, který je distribuován všem členům. Vyvíjí činnost i v oblasti práce s veřejností, např. od roku 1999 organizuje Den lékáren. Pokud jde o zákonná oprávnění komory, účastní se jednání o koncepčních otázkách lékárenství, o seznamech léčiv, o tvorbě cen léčiv, její zástupci zasedají v komisích pro výběr vedoucích pracovníků ve zdravotnictví i zdravotnickém školství. Komora je také oprávněna řešit stížnosti na výkon lékárnického povolání, vede disciplinární řízení a ukládá disciplinární tresty provinilým členům. Významným oprávněním komory je také péče o další vzdělávání lékárníků, od roku 1998 organizuje ročně desítky odborných seminářů a účast při provádění specializačních zkoušek - atestací lékárníků.
35
4.2.
Stanovení ceny léčiva
4.2.1. Cena léčiva Tři základní stupně, které ovlivňují konečnou cenu léku, jsou výrobce, velkoobchod a maloobchod. Cena se odvíjí od ceny, za kterou farmaceutická společnost prodává léčivo distributorovi, od obchodní marže distributora, který lék prodává lékárně a od obchodní marže, kterou získá lékárna při výdeji léčiva pacientovi. Léčivo je komodita, která podléhá určité formě cenové regulace a to z důvodu udržení stability a racionality cen. Tvorba ceny v oblasti farmacie je ovlivňována hlavně vysokou finanční náročností u originálních léků, tj. zejména ve fázi výzkumu a vývoje. O ceně ovšem rozhoduje i to, jaký význam má přípravek pro farmakoterapii, jaká je cena ve srovnání s ostatními přípravky v dané ATC skupině (anatomicko- terapeutickochemický klasifikační systém), nebo jaké jsou ceny ve srovnání s cenami v ostatních zemích, kde je lék už registrovaný. Cenu také ovlivňuje marketingová a prodejní strategie farmaceutické firmy. V případě řádně zaregistrovaných léčiv na předpis Ministerstvo financí (MF ČR) určí maximální cenu přípravku, která se označuje MFC. O tuto cenu žádá tuzemský výrobce nebo zahraniční dovozce.
4.2.2. Marže Ve výši ceny léčiva hraje významnou roli obchodní marže. Cenový výměr MF ČR striktně stanovuje maximální obchodní marži ve výši 32 % z ceny výrobce. Proto může být doplatek na přípravek v každé lékárně rozdílný. Nejenom marže distributora může snížit až eliminovat doplatek, ale i lékárna si může svou marži snížit také. Za předpokladu vyšších odběrů lékáren, a z toho vyplývajících množstevních slev, se lékárna může s doplatkem dostat až na nulu. Do roku 2008 byla základem pro výpočet obchodní přirážky cena výrobce. K té se připočítávala obchodní marže v maximální výši 32 %. O tuto marži se však dělila lékárna s distributorem a pak se k této částce připočítala DPH. Teprve výsledný součet byl cenou, za kterou léčivý přípravek kupoval pacient. Za předpokladu, že DPH byla 5%, činila při prodejní ceně léčivého přípravku 100 Kč (cena od výrobce někde okolo 76 Kč) obchodní přirážka (při 32 %) 24 Kč, tedy mnohem méně než obecně uváděných 32 Kč. Z
36
těchto 24 Kč pak část připadne distributorovi, při běžné 5% přirážce je to zhruba 3,50 Kč a lékárně z léčivého přípravku v prodejní ceně 100 Kč zůstane okolo 19.50 Kč. Od 1. 6. 2006 byla zavedena tzv. degresivní obchodní přirážka na léčiva, tj. Na levnější léčivé přípravky vyšší a na dražší nižší okolo 20-10 %.
4.2.3. Regulační poplatek Od 1. 1. 2008 je nově zaveden regulační poplatek 30 Kč za položku na receptu a dochází k zásadní změně cenotvorby. Je dále prohloubena degresivní marže (36-5 %), zvýšena DPH z 5 % na 9 % a dále musí být povinně proveden odpočet podle vzorce 30 x (0,25*(arctg (výrobní cena bez DPH/50-2,5)+1,6)) z konečné ceny každého balení předepsaného na recept a hrazeného z veřejného pojištění. Regulační poplatek tedy v žádném případě nezůstává celý lékárně, ale prakticky celý je vrácen pacientovi snížením ceny, v případě předepsání více než 3 balení jednoho druhu léčivého přípravku na recept se dokonce lékárně dále snižuje marže, protože výsledný odpočet na balení je již vyšší než 30 Kč. Pouze v segmentu lékárenství je realizován systém kompenzace nákladů pojištěnci a zdravotní pojišťovně (na rozdíl od lékařů).
4.2.4. Doplatek pacienta V každé zemi je lék hrazen z veřejného pojištění, takže spotřebitele zajímá z ceny pouze případná výše doplatku. Doplatek za léčivý přípravek je rozdíl, který vznikne jako odečet ceny léku v lékárně a výší úhrady přípravku, kterou stanoví Ministerstvo zdravotnictví na základě doporučení kategorizační komise. Úhrada se stanovuje většinou od ceny nejlevnějšího užívaného přípravku ze stejné anatomicko-terapeuticko-chemické (ATC) skupiny. Na základě vyhlášky je vypracován Číselník Všeobecné zdravotní pojišťovny (VZP), který obsahuje úhrady léků. Při tvorbě číselníků přepočte VZP hodnotu úhrady denní definované dávky pro jednotlivé léčivé přípravky následovně – úhrada za 1 dávku krát počet dávek v jednom balení. Úhrada je v Číselníku VZP vedena ve sloupci MAX. Pokud je přípravek plně hrazen, pak je MAX rovno celkové ceně léčiva. V ČR je používán systém referenční úhrady, což znamená, že se zohledňuje obsah účinné látky v určité dané skupině léčiv. Charakteristické pro tento systém je existence tzv. referenčního přípravku, podle kterého se nastavuje výše úhrady pro celou konkrétní skupinu léčiv. Výše úhrady se stanovuje jako cena denní definované dávky. Nevýhoda 37
tohoto systému spočívá v náročnosti na udržování a aktualizaci a vyžaduje sledování vývoje cen a vstupu nových léčiv na trh. V případě prvního léku v nově vzniklé skupině je problém s objektivitou stanovení výše úhrady, tudíž se zohledňuje terapeutická výhodnost. V této fázi sehrávají roli týmy odborníků, kteří se snaží co nejobjektivněji posoudit přínos daných léčiv. Zákon o veřejném zdravotním pojištění č. 48/1997 Sb., ukládá pojišťovnám povinnost uhradit plně jeden lék v každé ATC skupině.
Úhrady léčiv jsou stanovovány nebo měněny v ČR dvakrát do roka. Důvodů k tomu je několik: 1. na trh vstupuje nové léčivo – inovativní látka, která je první svého druhu v určité ATC skupině, a proto jí musí být stanovena úhrada. 2. originálnímu léčivu vyprší patentová ochrana, na trh vstupují generické kopie s nižší cenou a podle nich se pak odvíjí i výše úhrady. 3. odborné lékařské společnosti v průběhu času mění svůj postoj k danému léku, mění svůj management léčení, což ovlivní zvýšení nebo snížení úhrady léku.
38
4.3.
Charakteristika lékárny HELIOS s.r.o. Vyškov
IČO: 26958899 Adresa: Puškinova 3 , 682 01 Vyškov Majitelka: PharmDr. Anna Hrubá
PharmDr. Anna Hrubá ukončila studium na vysoké školu farmaceutické a veterinární v Brně v roce 1982. Ještě tentýž rok nastoupila praxi magistry v nemocnici u svaté Anny. Zde pracovala 6 let a v roce 1988 po vykonání rigorózní zkoušky získala titul PharmDr. Od roku 1989 do roku 1992 pracovala v nemocniční lékárně ve Vyškově. Následujících 5 let vykonávala funkci Revizního lékárníka ve Všeobecné zdravotní pojišťovně ve Vyškově. Lékárnu Helios založila v roce 1998. Pronajala si prostory v Domě služeb, který se nachází na stejné ulici a nedaleko od nemocnice ve Vyškově a po nutných úpravách, aby vše odpovídalo výše uvedené legislativě, zahájila provoz. Zpočátku ve své lékárně pracovala sama jako magistra a zaměstnávala laborantku a sanitářku. V současnosti v lékárně Helios zaměstnává dva magistry, laborantku a sanitářku. V roce 2006 založila lékárnu Kojál, kde zaměstnává 1 farmaceuta, 1 laborantku a sanitářku pro případ zastupitelnosti. Ve funkci farmaceutů ale dochází k časté migraci. Dle ujištění PharmDr. Hrubé je na pracovním trhu nedostatek vysokoškolsky vzdělaných lékárenských magistrů. Často odcházejí pracovat jako dealeři do dodavatelských farmaceutických firem nebo do lékáren ve velkých městech, kde získají mnohem vyšší plat.
39
Poslání lékárny Lékárna Helios se zabývá zabezpečením léčiv a zdravotnických potřeb pro pacienty a zdravotnická zařízení. A také si uvědomuje, že produkty v lékárně by neměly být jen fyzické výrobky. Důraz by měl být kladen na kvalitu poskytovaných služeb.
Strategické cíle lékárny Helios s. r. o. Lékárna by neměla do povědomí zákazníka vstoupit jenom jako kamenný obchod, ale také jako garant služeb, na jejichž základě se vytváří vztah mezi zákazníkem a lékárnou. Dle slov PharmDr. Hrubé by také zákazník neměl hledat kde svůj lék sežene levněji, její motto zní:
„Lékárny by si měly konkurovat službami, ne doplatky“ proto si lékárna za cíl zvolila do roku 2010:
•
rozšířit spektrum služeb
•
zahájit prodej kosmetiky
•
zvýšit tržby
4.3.1. Analýza vnitřního prostředí 4.3.1.1.„7S“ Strategie V současné době nemá lékárna vypracovanou strategii dalšího rozvoje. Je ovšem nutné kvalitní strategii vypracovat a uplatnit, protože ve Vyškově zahájila činnost lékárna Dr.Maxe a už v prvních měsících svého provozu nastal citelný odliv zákazníků lékárny Helios. Musí se zpracovat taková strategie, která by pomohla zákazníky udržet a přilákat nové.
Struktura Řídící struktura lékárny je plochá. Na vrcholu stojí majitelka PharmDr. Anna Hrubá, která zároveň vykonává funkci managera. Na dalším stupni struktury pak stojí zaměstnanci, kteří vykonávají funkce farmaceuta, laborantky a sanitářky. Ze zákona musí v lékárně léčivo předepsané na recept vydávat magistr, proto majitelka zaměstnává dva magistry z důvodu zastupitelnosti. Laborantka a sanitářka se ve funkci dokáží nahradit.
40
Obrázek 5: Schéma řídící struktury Majitelka
Magistra
Magistra
Laborantka
Sanitářka
Zdroj: „interní materiály lékárny“
Systém řízení Vzhledem k ploché řídicí struktuře je systém řízení poměrně jednoduchý. Důraz je kladen na osobní zodpovědnost každého zaměstnance za svou práci. Majitelka průběžně kontroluje plnění cílů a spokojenost nejdůležitějších klíčových zákazníků.
Styl manažerské práce Zavedený systém řízení, kdy je majitelka se zaměstnanci v přímém kontaktu, malé lékárně vyhovuje. Dr. Hrubá sice vlastní dvě lékárny, ale protože výrazné zvýšení personálu lékárny nepředpokládá, považuje chod lékárny za efektivní a nebude jej měnit.
Spolupracovníci Zaměstnanci jsou v dnešní době velice důležitý zdroj lékárny, bez jejich znalostí a schopností by se neobešla. Lékárna umožňuje praxi studentů vysoké školy farmaceutické a snaží se je motivovat k tomu, aby po ukončení vysoké školy pracovali v lékárně a neodcházeli pracovat jako dealeři k farmaceutickým firmám.
Schopnosti V lékárně je důraz kladen na osobní rozvoj zaměstnanců a vzdělávání. Na trhu se objevují neustále nová a nová léčiva a doplňky stravy a lékárníci musí být tzv. „v obraze“. Proto je bezpodmínečně nutné, aby získávali poznatky a znalosti na různých kurzech a seminářích, které pro tyto účely zajišťuje Česká lékárnická komora, případně distributoři léčiv.
Sdílené hodnoty V současnosti jsou v lékárně zaměstnaní samí mladí lidé a vládne tam uvolněná přátelská atmosféra, která určitě pomáhá pracovníkům podávat vysoké výkony a odvádět kvalitní služby zákazníkovi. Ochota pomoci kolegům se stala nepsaným pravidlem chování
41
na pracovišti. Všichni zaměstnanci se také ztotožnili s heslem majitelky, že lékárny by si měly konkurovat hlavně službami a ne doplatky. Také si uvědomují, že při rostoucí konkurenci dochází k odlivu zákazníků a tím je ohrožena i existence lékárny a následně i jejich pracovní místo, proto se snaží vyjít zákazníkům maximálně vstříc.
4.3.2. Analýza vnějšího prostředí
4.3.2.1.Přímé vlivy K nejdůležitějším přímým vlivům ovlivňujícím činnost lékárny patří zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje.
Zákazníci Je plně v pravomoci občana, kterou lékárnu se rozhodne navštívit. Pacient má právo při obdržení přípravku být správně informován a vyžadovat od lékárníka poskytnutí nezbytných informací ohledně užívání léku, s jeho účinky (i nežádoucími), apod. Vzhledem ke skutečnosti, že na území ČR nejsou zavedeny pevné ceny léčiv, pacienti se snaží telefonicky informovat u jednotlivých lékáren ať už na cenu volně prodávaného léku nebo léku na předpis a případnou výši jeho doplatku. Lékárna Helios není odkázána pouze na návštěvy náhodných pacientů, ale má také uzavřeny smlouvy na odběr léčiv např. s Vojenskou ošetřovnou, která základní léky poskytuje vojákům přímo na místě ošetření a s Domovem důchodců ve Vyškově. Odebraná léčiva fakturuje 2x měsíčně a má tak zajištěn pravidelný příjem.
Konkurence Ve Vyškově vzrostl počet lékáren a dvě z nich se dokonce nacházejí pouhých několik metrů od nemocnice ve Vyškově, kde je státní lékárna. Je proto nutné rozšířit služby a vstoupit v kladném smyslu do povědomí zákazníka. Analýza konkurence bude podrobně provedena v samostatné kapitole.
Dodavatelé Dodavatelé jsou zprostředkovatelé prodeje a transportu léčivých přípravků a dalšího sortimentu z lékárenského velkoobchodu na cílové místo, kterým je maloobchod – lékárna. 42
Dodavatelé se musí řídit zákonem č. 79/1997 Sb, který vymezuje všechny činnosti sestávající z obstarávání, skladování, dodávání, kompletace, expedice, kontroly, dovozu nebo vývozu léčivých přípravků. Dodavatelem je fyzická nebo právnická osoba, která na základě povolení zajišťuje distribuci léčiv. Dodavatel musí mít vypracovaný účinný systém jištění jakosti, systém na dohledání jakékoliv šarže léčiva a systém k zajištění stažení léčivého přípravku z oběhu. Léčiva musí být dodávána do lékárny v neporušeném originálním spotřebitelském balení. Jako dealer může být zaměstnán pouze vysokoškolsky vzdělaný jedinec v oboru farmacie nebo medicíny. Počet léčivých přípravků, které má dealer ve svém portfoliu je různý, ale ze stránek Státního ústavu pro kontrolu léčiv jsem zjistila, že největší dodavatelé v ČR mají ve svém portfoliu až 20 tisíc přípravků farmaceutického a zdravotnického sortimentu.
Lékárna si vybírá dodavatele podle určitých kritérií: –
podle sortimentu
–
jaké firmy zastupuje
–
podle ceny
–
podle průměrné dodací doby od zadání objednávky a složení zboží v lékárně
–
informací o nabízených léčivech a produktech, dodavatelé do lékárny pravidelně zasílají nabídkové materiály.
Dodavatel je schopen díky své dokonalé síti poboček a dodavatelskému pokrytí regionu zásobit lékárnu požadovaným sortimentem během pár hodit po obdržení telefonické nebo e-mailové objednávky. Lékárna se snaží spolupracovat s co nejmenším počtem dodavatelů, aby měla co nejméně náročnou administrativní činnost. Dodavatel musí samozřejmě nabízet dostatečný sortiment.
Lidské zdroje Na pracovním trhu je výrazný nedostatek magistrů v oboru lékárenství. Absolventi vysoké školy farmaceutické po absolvování povinné roční praxe v lékárně odcházejí pracovat jako dealeři farmaceutických firem působících na našem území i v zahraničí.
43
Proto je důležité udržet si stávající zaměstnance a poskytnout jim takové podmínky, aby byli ve firmě spokojeni, jak s platem, tak s pracovním prostředím.
4.3.2.2.Nepřímé vlivy
Politika a legislativa. Současná politická situace se vyznačuje relativní stabilitou, proto jedinou hrozbou je snad až zbytečná nepřehlednost velkého množství zákonů, nařízení, předpisů a vyhlášek. K zákonům vymezujícím činnost lékárny patří zejména:
zákon č. 20/1996 Sb., o péči o zdraví lidu, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 160/1992 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění zákon č. 79/1997 Sb., o léčivech, ve znění pozdějších předpisů vyhláška č. 255/2006 Sb., kterou se stanoví správná lékárenská praxe, bližší podmínky přípravy a úprav léčivých přípravků, výdej a manipulace s léčivými přípravky ve zdravotnických zařízeních a bližší podmínky provozu lékáren a dalších provozovatelů vydávajících léčivé přípravky.
Lékárna má zákonné právo na uzavření smlouvy se zdravotní pojišťovnou. Smluvní vztahy se zdravotními pojišťovnami si musí zajistit, aby mohla vyúčtovávat léčiva a zdravotnické prostředky vydané na recept nebo poukaz pojištěncům. Není ovšem povinností pojišťovny uzavřít s lékárnou smlouvu, pokud nesplní stanovené náležitosti. V době svého založení v roce 1998 neměla lékárna Helios dočasně uzavřenou smlouvu se zdravotní pojišťovnou METAL-ALIANCE. Musela tedy pacienty registrované u této pojišťovny odmítat. V současné době už je problém odstraněn a lékárna má uzavřeny platné smlouvy se všemi zdravotními pojišťovnami, které v České republice provozují svoji
činnost – stejně jako ostatní vyškovské lékárny, konkurence v této oblasti tedy není možná.
44
Tabulka č. 2 Zdravotní pojišťovny Kód pojišťovny
Název zdravotní pojišťovny
111
Všeobecná zdravotní pojišťovna
201
Vojenská zdravotní pojišťovna ČR
205
Hutnická zaměstnanecká
207
Oborová zdravotní pojišťovna bank, pojišťoven a stavebnictví
211
Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra ČR
213
Revírní bratrská pokladna v Ostravě
217
Zdravotní pojišťovna METAL-ALIANCE
222
Česká národní zdravotní pojišťovna
Zdroj: „interní materiály lékárny“
Ekonomika V současné době roste ekonomika ČR rychleji než v západních zemích Evropské unie. Úroveň nezaměstnanosti se neustále zlepšuje, míra nezaměstnanosti začíná klesat, což je důsledek i příznivého růstu ekonomiky. Rostou i průměrné měsíční mzdy.
Tabulka č. 3 Vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR Rok
Nominální mzda (v Kč)
Nominální nárůst (v%)
Reálný nárůst (v %)
2004
18347
6,6
4,2
2005
19359
5,6
3,7
2006
20610
6,5
3,8
2007
22146
7,5
4,8
Zdroj: www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr
Sociokulturní vlivy K sociálním faktorům řadíme životní úroveň obyvatelstva, vzdělanost obyvatelstva a jeho demografické složení.
45
Životní úroveň Obavy Čechů ze snížení životní úrovně vstupem ČR k 1. 5. 2004 do Evropské unie se nenaplnily. Dle vlastního průzkumu provedeného v lékárně většina zákazníků není spokojená s třicetikorunovým poplatkem za položku na receptu a s platbami poplatků u lékařů. Především důchodcům, kteří musejí určené léky brát pravidelně a dlouhodobě, tvoří doplatky za léčiva velkou část jejich měsíční penze. Dalo by se říci, že tím se snižuje jejich životní úroveň, neboť už žádnou další částku nemohou vyčlenit na koupi vitamínů nebo jiných doplňků stravy.
Vzdělanost obyvatelstva Vzdělanostní struktura obyvatelstva v jednotlivých krajích ČR nezaznamenává výraznější rozdíly s výjimkou hlavního města Prahy, kde podíl vysokoškolsky a středoškolsky vzdělaných lidí podstatně převyšuje celorepublikový průměr. Na druhém místě se umístil Jihomoravský kraj.
Tabulka č. 4 Obyvatelstvo 15-ti leté a starší podle nejvyššího ukončeného vzdělání v ČR k 1. 3. 2001 (k poslednímu sčítání lidu v %) Dosažené vzdělání
Základní
Střední
Úplné střední s maturitou
Vyšší odborné
Vysokoškolské
Bez vzdělání
Nezjištěné
24,9
3,5
8,9
0,4
1,3
ČR 23,0 38,0 celkem Zdroj: http://www.czso.cz
Kulturní faktory jsou pro lékárnu těžko předvídatelné, a proto je jejich ovlivnitelnost docela mizivá. Kulturní prostředí ovlivňuje společnost a tím se vytvářejí vztahy, hodnoty, normy, apod.
Demografické vlivy Výrazná změna počtu místních obyvatel se v budoucnu neočekává, což pro lékárnu snad není hrozba, ale ani příležitost. Naopak velkou příležitost vidím v tom, že Česká republika vstoupila do NATO. Důvodem je vojenská posádka, která ve Vyškově sídlí. Soustřeďuje se sem větší množství vojáků, kteří zde absolvují různé kurzy a výcvik
46
Posádková
vojenská ošetřovna je musí zásobovat léčivy a jiným doplňkovým sortimentem a právě s ní má lékárna Helios uzavřenou smlouvu o dodávkách medikamentů.
Technologie Lékárna musí neustále vytvářet podmínky pro stálou odbornou garanci a provoz lékárny. Každým rokem jí např. rostou náklady na udržování přístrojů, jako jsou laminární box, sterilizátor, váhy, destilační přístroje a další, které jsou nezbytné pro přípravu individuálně připravovaných přípravků, přičemž tržby z prodeje těchto přípravků mají klesající úroveň.
4.4.
Analýza konkurence Ve Vyškově v současné době provozuje svoji činnost 7 lékáren. Šest z nich je
privátních, jedna státní. Jejich rozmístění je opravdu nerovnoměrné. Dvě jsou umístěny nedaleko od sebe a v blízkosti nemocnice, kde je státní lékárna nemocniční. V obchodním centru Kauflandu byla nedávno otevřena lékárna Dr.Max+, na vyškovském náměstí je lékárna U černého orla a lékárna Apis a v dalším menším nákupním středisku uprostřed města je lékárna Kojál, kterou také vlastní PharmDr. Anna Hrubá. V posledních letech se objevuje fenomén nerovnoměrného rozmístění lékáren v celé
ČR. Počet lékáren je dostatečný, jejich síť ale není rovnoměrná. Dostatek lékáren je v centrech
velkých
měst
a
v jejich
sousedství,
nebo
přímo
na poliklinikách
a v nemocnicích. V místech s vyšší koncentrací zdravotní péče a v místech s velkým pohybem obyvatel je síť lékáren naddimenzována. Rekord v počtu lékáren na jedno náměstí nebo ulici v ČR má Karlovo náměstí v Praze 3, kde je 7 prosperujících lékáren. Síť lékáren ve vesnicích a méně atraktivních lokalitách je nedostatečná. Dostupnost léků je špatná zvlášť pro obyvatele pohraničních oblastí. V současnosti se problémem lékárenské péče jeví lékárny v obcích s počtem obyvatel menším než 3000. Aby mohla lékárna v takto malé obci přežít, závisí na ochotě obecního úřadu ji podporovat. Jednou z forem takové podpory je třeba odpuštění nájemného v prvních měsících provozu lékárny.
47
Fungování každé lékárny je ovlivněno řadou faktorů. Velikostí spádové oblasti, počtem lékařů v okolí, vzdálenost od většího města, ale také přístupem
a odborností
lékárenského personálu. Protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně jako referent zdravotní péče, mám k dispozici počty receptů vyúčtovaných této pojišťovně za uvedená období všemi vyškovskými lékárnami. Ostatní pojišťovny mi tyto informace neposkytly.
Tabulka č. 5 Počty receptů lékáren v letech 2004-2008 2004
2005
2006
2007
do 07 2008
Helios
12985
13472
12903
11738
3597
Kojál
-
-
658
5215
2216
Apis
7312
7669
8230
7853
2818
-
5013
6206
4352
2106
Nemocniční
25296
26008
25587
24289
6932
U nemocnice
10112
11502
11658
10869
2615
-
-
-
-
3856
U černého orla
Dr.MAX+
Zdroj: „interní materiály VZP“
48
Graf č. 1 Počet vydaných receptů od uvedených lékáren v letech 2004 – 2008 Počet vydaných receptů 30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0 Helios
Kojál
2004
Apis
U černého Nemocniční U orla nemocnice
2005
2006
2007
Dr.MAX
do 07 2008
Zdroj: Tabulka č. 5
Z grafu je patrné že, počet receptů Všeobecné zdravotní pojišťovny, která má stále největší počet pojištěnců, má klesající charakter. Je to způsobeno i tím, že byl zaveden 30ti korunový regulační poplatek. Některým pacientům se finančně vyplatí, když si lék nenechají předepsat od lékaře a koupí ho za „hotové“, pokud to číselník VZP umožňuje. Také je z něho patrné, že největší konkurenci lékárně Helios představuje lékárna nemocniční a lékárna U nemocnice a začíná jí být i Dr.Max+. Lékárny mi z pochopitelných důvodů nedaly k dispozici výši svých měsíčních tržeb, a ani finanční analýza není předmětem této diplomové práce, proto pro zajímavost alespoň uvádím některé údaje získané ze stránek Ústavu zdravotnických informací a statistiky.
49
Tabulka č. 6 Tržby hodnocených lékáren v letech 2004-2007 v tis Kč.
Tržby za léčiva Tržby za zdravotní prostředky
2004
2005
2006
2007
57 648 129
59 437 419
59 954 490
63 851 171
51 092 403
53 026 071
53 371 702
57 096 260
2 339
2 447
2 747
2910
počet hodnocených lékáren Zdroj: „ÚZIS“
Tabulka č. 7 Průměrné hodnoty doplatků na jednoho pacienta v Kč. Doklad
2004
2005
2006
2007
Průměrná hodnota léků na 1 recept
418
439
442
445
Průměrná hodnota zdrav. potřeb na 1 poukaz
730
780
852
950
průměrný doplatek pacienta na 1 recept
54
62
72
87
průměrný doplatek pacienta na 1 poukaz
30
24
27
43
547
567
598
643
502
572
637
772
Průměrná hodnota nákupu volně prodejných léčiv pacienta celkem za rok průměrný doplatek na recepty a poukazy pacienta celkem za rok Zdroj: „ÚZIS“
Z uvedených dat vyplývá, že v republice od roku 2004 roste počet lékáren a přesto se zvyšují jejich tržby. Rostou i doplatky pacientů na recept. Očekává se ale, že tato částka bude od roku 2008 klesat z důvodu zavedení 30ti korunového poplatku za položku na receptu, jak jsem uvedla. Tento poplatek by také měl snížit množství léků, které občané vyžadují po lékařích předepsat, i když je nezbytně nepotřebují. Roste i částka, kterou obyvatelstvo investuje do volně prodejných léků. Lidé se víc o svoje zdraví zajímají, pečují o ně a také provozují samoléčbu.
50
4.4.1. Nemocniční lékárna Vedoucí lékárnice PharmDr. Marie Skoupá
Ve Vyškově se nachází státní nemocnice, která má svoji vlastní lékárnu v přízemí budovy. Nemocniční lékárenství je specializovaný obor, který má nezastupitelnou úlohu v zajišťování komplexní lékárenské péče, především pro lůžková zdravotnická zařízení. Nemocniční lékárna je nedílnou součástí těchto zařízení. Lékárenská péče v nemocničních lékárnách vede k soustavné a komplexní optimalizaci farmakoterapie a používání prostředků zdravotnické techniky. Optimalizací se rozumí racionální umisťování zdrojů při soustavném sledování jakosti a dostupnosti poskytované péče. Nemocniční lékárenství poskytuje lékárenskou péči:
hospitalizovaným pacientům pacientům propouštěným ze zdravotnických zařízení pacientům ambulantním pacientům v systému domácí péče Specializovanou péči poskytuje i obyvatelstvu, vlastním i cizím zdravotnickým zařízením a nezdravotnickým subjektům. Nemocniční lékárenství se zabývá všemi
činnostmi jako lékárny privátní, součástí nemocničního lékárenství je poskytování klinicky orientované péče na úrovni odpovídající potřebám nemocnice, v přímé spolupráci s dalšími odborníky lékaři, lékárníky, zdravotními sestrami, psychology, aj. Nemocniční
lékárenství
se aktivně
účastní
na pregraduální
průpravě
studentů
farmaceutických a lékařských fakult. Podílí se na postgraduální specializační přípravě lékárníků, lékařů a SZP.
Zaměstnanci státní lékárny Nemocniční lékárna musí mít ustanovenu nejméně jednu osobu s vysokoškolským vzděláním v oboru farmacie odpovědnou za to, že činnost v lékárně probíhá v souladu se zákonem o léčivech a jeho prováděcími právními předpisy. Vedoucím lékárníkem může být i provozovatel lékárny nebo jím pověřený odborný zástupce. V době své nepřítomnosti musí pověřit jiného farmaceuta. Ustanovená osoba zodpovědná za činnost lékárny může figurovat jako ustanovená osoba pouze v jedné lékárně.
51
Kvalifikačním předpokladem pro vedoucího lékárníka je specializovaná způsobilost ve specializačním oboru nemocniční lékárenství a 7 let praxe v nemocniční lékárně. Do funkce je jmenován na základě konkurzního řízení. Dále v nemocniční lékárně pracují řadoví magistři, farmaceutičtí laboranti a pomocný personál, tak jako v lékárně soukromé. Nemocniční lékárna představuje pro lékárnu Helios velkou konkurenci, má největší návštěvnost pacientů, protože ti si vyzvednou svůj lék přímo při odchodu z budovy, kde ordinuje jejich lékař. Z vlastní zkušenosti ale mohu napsat, že v lékárně nepracují příliš ochotní magistři a někteří pacienti si raději zajdou pro radu do blízké lékárny Helios.
4.4.2. Lékárna Dr.Max+ IČO 26230071
Konkurenci lékáren představují tzv. lékárenské řetězce. Majitelem lékáren na území
ČR se mohou stát i podnikatelské subjekty nezdravotnické povahy, jejichž hlavní předmět činnosti je jiný než podnikání ve farmacii a zdravotnictví. Např. ve Francii může být majitelem lékárny výhradně lékárník a vlastnit může jenom jednu lékárnu. V Německu může být provozovatelem lékárny také jenom lékárník, ale vlastnit může maximálně tři lékárny. Zdravotnicky orientované společnosti mají snahu zaujmout silnější postavení na lékárenském trhu. Toho mohou dosáhnout vytvořením systému, ve kterém probíhá ekonomicky výhodnější nákup zboží ve velkém. Výsledkem tvorby takového systému je seskupení lékáren do řetězců. Lékárenské řetězce ve vlastnictví např. lékárenského distributora znamenají výhodu vlastních jistých odběrních míst a nemají riziko nedobytnosti pohledávek. Řetězení lékáren by
mělo především přinést lepší
a profesionálnější službu pro pacienta a levnější pořízení zboží. Pacient může očekávat od tvorby řetězců zvýšení kvality služeb a lékárna motivaci ke zlepšení služeb. Řetězení lékáren ovšem ohrožuje postavení malých a středních lékáren vlastněných fyzickými osobami. Tyto lékárny se většinou nacházejí na místě s horším přístupem aut a starší věkovou strukturou obyvatel. Řetězcová lékárna má naproti tomu nejmíň dvakrát větší obrat a je ve velkém městě.
52
Síť lékáren Dr.Max+ vznikla v září 2006 sloučením A-lékáren a Lékáren u Kauflandu. Díky osobnímu přístupu k pacientům, vysoké odbornosti personálu, trvale výhodným cenám a široké nabídce výhod se stala síť lékáren Dr.Max+ největší společností na trhu lékáren v ČR a dnes už ji najdeme na 100 místech po celé České republice. Letos byla otevřena i v Kauflandu ve Vyškově a stala se velikou hrozbou všech místních lékáren.
K jejím přednostem patří:
•
Trvale nízké ceny celého sortimentu včetně léků a jejich doplatků
•
Bonus 5 Kč za každý recept
•
Lékárníci ochotně poradí, jak s předepsanými léky nakládat a čeho se vyvarovat
•
Otevřeno nejméně 12 hodin denně, sedm dní v týdnu
•
Snadný vstup do lékárny i s nákupním košíkem či kočárkem
•
Jednoduchá orientace díky zařazení sortimentu do tématických regálů
•
Akční slevy na vybraný sortiment každý měsíc
•
Pravidelné rozšiřování sortimentu o novinky Právě se vznikem této lékárny si lékárna Helios uvědomila, že je nutné přehodnotit
svoji dosavadní strategii, která převážně čerpala ze svého výhodného umístění. Nyní si zákazníci jedou nakoupit do obchodního centra a tam také s různými slevami a akcemi pořídí svoje léky.
4.4.3. Lékárna APIS IČO 27666565 Majitelka PharmDr. Marie Lužová
Také této lékárně způsobil vznik lékárny Dr.Maxe odliv zákazníků. Majitelka nyní
řeší nelehkou situaci, protože si pronajímá prostory v budově Všeobecné zdravotní pojišťovny a ta jí od ledna 2009 hodlá zvýšit nájem. Dalším negativním faktorem je to, že se z budovy odstěhovaly 2 ordinace praktického lékaře a jedna ordinace dětského lékaře a tím se stalo její umístění velice nevýhodným. V minulých letech byla prováděna rekonstrukce budovy a ta si vyžádala několikaměsíční uzavření lékárny. I to způsobilo,
53
že lékárna ztratila svoje stálé zákazníky. Magistra Lužová je žena důchodového věku a uvažuje o tom, že by provoz lékárny ukončila a šla pracovat jako magistra do jiné lékárny. Myslím si, že v současnosti nepředstavuje pro lékárnu Helios velkou konkurenci.
4.4.4. Lékárna U černého orla IČO 49688596
Magistra Barbora Plačková zahájila provoz své privátní lékárny v květnu 2005. Nejprve se jí dařilo a prosperovala, v dalším roce ovšem vznikla v nedalekém menším obchodním centru lékárna Kojál a tato malá lékárna zaznamenala citelné ztráty. Majitelka lékárnu prodala řetězci lékáren Lloyds s.r.o. a pracuje v ní jako vedoucí lékárník. Dle jejího tvrzení lékárna prosperuje především díky prodeji zdravotnických potřeb a zdravotnické obuvi, kterým se tento řetězec zabývá především.
4.4.5. Lékárna U nemocnice IČO 49451049 Majitelka PharmDr. Václava Nekulová
Tato lékárna představuje pro svoji „kolegyni“ lékárnu Helios další výraznou konkurenci a vládne mezi nimi velká rivalita. Doktorka Nekulová čeká na každý krok lékárny Helios, aby na něho reagovala protiúderem, jako je například ještě větší snížení ceny produktu, který nabízí Helios v „akci“ konáním dne otevřených dveří ve stejný den a podobně. Má podobnou nevýhodu jako lékárna Helios, kterou je její umístění přímo u frekventovaného tahu silnice, a proto zde nemohou parkovat auta. Nejbližší parkoviště je před areálem nemocnice a každý zákazník tedy logicky nejdříve navštíví nemocniční lékárnu a pak v případě neúspěchu pokračuje do okolních lékáren. Její výhodou je, že lékárna funguje ve vlastním domě majitelky, která má v prvním patře i byt. Splácí tedy pouze hypotéku a žádný nájem.
54
4.4.6. Porterův model konkurenčního prostředí
Kupní síla zákazníků Jak jsem už napsala, k největšímu a hlavně pravidelnému zákazníkovi patří Vojenská posádková ošetřovna. Aby tento zákazník nepřešel ke konkurenci, má ve smlouvě zakotveny i různé přednosti a zvýhodnění. Zákazník dostává množstevní slevy, objednávka je vykonána pomocí internetu a dodávku objednaného sortimentu provádí lékárna na místo určení. Splatnost faktur je do 14 dní. Tento zákazník platí své závazky promptně a ještě nikdy nedošlo ke zdržení nebo prodlevě platby. Dalším významným zákazníkem je Domov důchodců, jehož obvodním lékařem pečujícím o důchodce v domově ve Vyškově je MUDr. Ivan Hutař. i on má s lékárnou uzavřenu smlouvu o pravidelném odběru objednaných léčiv. Je mu také poskytována množstevní sleva na určitý druh léčiv, ale splatnost faktur je již mnohem delší, až 5 týdnů. Mnohokrát se už ovšem stalo, že ani tato lhůta nebyla dodržena a faktura byla zaplacena v mnohem pozdějším termínu. Přesto se lékárně vyplatí mít uzavřenou smlouvu na odběr léků 2x za měsíc.
Vyjednávací síla dodavatele Dodavatelé léčiv do lékárny Helios jsou firmy Phenix, Pharmo, a na doplňkový sortiment se specializuje firma Gehe. se všemi firmami má lékárna uzavřeny smlouvy, ve kterých má zakotveno, že sortiment dodají do druhého dne od elektronické objednávky, kterou dodavatel musí potvrdit. Dle slov PharmDr. Hrubé je v současné době na trhu velké množství distributorských firem a není problém přejít k firmě jiné. Situace je taková, že distributoři si lékárny předcházejí, aby nepřešly ke konkurenci. Protože od uvedených firem odebírají i lékárny okolní, není pro dodavatele cesta z Brna a Olomouce ztrátová, protože zároveň vozí zboží i do dalších vyškovských lékáren. V minulosti Helios odebírala léky od firmy Care, ale s tou neobnovila smlouvu, protože pro dodavatele bylo ztrátové denně jezdit s malým množstvím dodávaného sortimentu.
55
Hrozba vstupu dalších konkurentů Letos byl ve Vyškově otevřen obchodní dům Kaufland a v jeho prostorách zahájila
činnost lékárna Dr. Maxe. Už po pouhých třech měsících provozu zaznamenala lékárna Helios citelný úbytek pacientů. Nemá totiž před lékárnou dostatek parkovacích míst pro automobily a pacienti, kteří plánují odejít z nemocnice nakoupit, si bohužel obstarají léčivo u Dr.Maxe+, který nabízí velké množství výhod.
Hrozba zastupitelnosti substituty V posledních letech začali rozšiřovat farmaceutičtí výrobci své obchodní aktivity také do drogerií, kde je možné zakoupit hraniční přípravky, jiným názvem parafarmaka, která zahrnují především vitaminové, dietní a minerálové preparáty a další. Výrobci se tak snaží rozšířit počet prodejních míst svých výrobků. Přesto sortiment prodávaný v lékárnách zůstává sám o sobě prestižní už z historického pojetí lékárny jako privilegovaného místa s vysoce odborným poradenstvím, které zajišťuje kvalitu nabízených výrobků a vysokou úroveň prodeje. Lékárny jsou schopny se proti konkurenci drogerií a další nezdravotnické konkurenci bránit vyšším uspokojením zákazníka. Lékárna jako jediné maloobchodní místo poskytuje pacientovi informaci vedoucí k jeho samoléčení a tím k prevenci nemocí a komplikací z nich plynoucích, informuje o nevhodném výběru a interakcích léčiv. Mnohdy se však stává, že pacient si zjistí detailní informaci o přípravku v lékárně a pak si jej jde koupit do drogerie nebo supermarketu za zajímavou akční cenu. Ve Vyškově jsou dvě drogerie, Teta a DM, kde je tento doplňkový sortiment také prodáván.
Konkurenční rivalita Lékárna Helios nemá dobré vztahy s vedle stojící lékárnou u nemocnice. Tato lékárna byla založena dříve než lékárna Helios a její majitelka se s existencí konkurenční lékárny ve své blízkosti nemůže smířit. Napjaté vztahy se dokonce projevily tím, že v době nemoci magistry v lékárně Helios a momentální nepřítomnosti majitelky vydávala léčivo z receptu laborantka, což podle legislativy není přípustné. Majitelka lékárny u nemocnice PharmDr. Václava Nekulová o této skutečnosti ihned písemně uvědomila lékárnickou komoru. Tento přestupek se řešil, paní Hrubá musela dokladovat a obhajovat nepřítomnost magistry. Licence jí odebrána nebyla. 56
4.5.
Pomocné nástroje analýzy prostředí
Tabulka č. 8 EFE-vnější EFE ANALÝZA LÉKÁRNY HELIOS s.r.o. FAKTOR
VÁHA ZNÁMKA
VÁŽENÉ SKÓRE
Zvyšující se nájemné
0,1
3
0,3
Pronájem další místnosti
0,09
3
0,27
Nedostatek magistrů
0,08
3
0,24
Přísná a měnící se legislativa
0,1
2
0,2
Pozdní platby od pojišťoven
0,1
3
0,3
Druhotná platební neschopnost
0,08
2
0,16
Špatné vztahy s lékárnou „U nemocnice“
0,03
2
0,06
Vznik nové lékárny
0,2
3
0,6
Rozšíření sortimentu
0,05
2
0,1
Ordinace lékařů v téže budově
0,1
2
0,2
Preference předepisovaných léčiv lékařem
0,03
2
0,06
Generická substituce
0,04
2
0,08
1
x
2,57
CELKEM
57
Tabulka č. 9 IFE- vnitřní IFE ANALÝZA LÉKÁRNY HELIOS s.r.o. FAKTOR
VÁHA ZNÁMKA VÁŽENÉ SKÓRE
Umístění lékárny
0,2
4
0,8
Smluvní zákazníci
0,05
3
0,15
Homeopatika
0,01
2
0,02
Krátká provozní doba
0,03
2
0,06
Lékárenská pohotovost
0,03
2
0,06
Spolupráce s lékárnou Kojál
0,2
3
0,6
Omezený prostor
0,08
2
0,16
Dobré vztahy s dodavateli
0,03
2
0,06
Nízké ceny
0,1
3
0,3
Finanční ohodnocení zaměstnanců
0,09
3
0,27
Bezbariérový přístup
0,06
3
0,18
Málo parkovacích míst před lékárnou
0,05
1
0,05
Rozvoz objednaných léků
0,07
2
0,14
1
x
2,85
CELKEM
58
Tabulka č. 10 Vnitřně-vnější matice SKÓRE Z IFE 2,85 3,0 2,0
1,0
4,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
SKÓRE Z EFE 2,57 2,0
1,0 I,II,IV růst a rozvoj III, V,VII udržení a posílení VI,VIII,IX sklizeň nebo prodej
Do matice EFE jsme spolu s PharmDr. Hrubou vložily dvanáct faktorů z vnějšího prostředí lékárny, které podle našeho mínění představují pro lékárnu největší příležitosti a hrozby. K nim jsme přiřadily váhy, dle toho, jak nám faktor připadal důležitý. Součet vah musí být roven 1. Známky jsme také stanovily subjektivně podle toho, jak předpokládáme, že faktor bude na strategii reagovat. V matici IFE jsme postupovaly stejně u faktorů, které představují silné a slabé stránky lékárny. Do vnitřně-vnější matice jsem umístila skóre z matice IFE a EFE a výsledek je v poli V. Toto pole je charakterizované slovy „Udržení a posílení,“ a jsou pro něho vhodné strategie zaměřené na proniknutí na trh a vývoj nových výrobků nebo služeb.
59
4.6. SWOT Tabulka č. 10 SWOT analýza lékárny Helios s.r.o. Silné stránky S
Slabé stránky W
-dobré jméno firmy
- stísněné prostory v lékárně
- umístění lékárny
-silná vazba na dodavatele léků
- spolupráce s lékárnou Kojál
-málo parkovacích míst
- smluvní zákazníci
-absence reklamy v místním tisku
- nízké ceny
při akčních cenách vybraného
- bezbariérový přístup
sortimentu
- kvalifikovaní zaměstnanci
-krátká provozní doba
-vztahy s dodavateli
- absence víkendové pohotovosti
Příležitosti O
Strategie SO
Strategie WO
-vznik kosmetického
- rozšíření sortimentu produktů
- rozšíření prostor lékárny
studia „Karin“
o kosmetické přípravky
- prodloužení provozní doby
-příznivý vývoj české
- rozšíření sortimentu služeb
- zavedení víkendové pohotovosti
ekonomiky
- e-lékárna
Vnitřní prostředí
Vnější prostředí
-internet -generická substituce
Hrozby T
Strategie ST
Strategie WT
-silná konkurence
- sledování vnějšího prostředí
-reklama uvnitř lékárny
-nedostatek lékárníků
- včasná úhrada odběratelských
- reklama vybraného sortimentu s
-platební nekázeň
faktur
„akční“cenou v místním tisku
zdravotních pojišťoven
- zvýhodnění stálých zákazníků
-přísná legislativa
zavedením slevové zákaznické
- zvyšující se nájemné
karty
- preference
-motivace zaměstnanců
předepisovaných léčiv lékařem
60
4.6.1. Silné stránky Dobré jméno firmy Lékárna by během let, po které provozuje svoji činnost vybudovala mezi zákazníky dobré jméno. Vstoupila do povědomí obyvatelstva také proto, že přispívá sponzorskými dary na různé akce, které pořádá VZP. Např. u příležitosti dne dětí byl pojištěncům VZP mladších 15ti let umožněn vstup na místní krytý bazén zdarma. Děti zde od lékárny Helios dostávaly dárky v podobě vitamínových bonbónů a vzorky opalovacích krémů.
Umístění lékárny Lékárna Helios se nachází pouhých 100 metrů od nemocniční lékárny, která se nachází v přízemí před východem z polikliniky nemocnice. Většina pacientů, kteří navštívili svého obvodního lékaře nebo specialistu
praktikujícího v této budově
si ve velké většině vyzvedne nebo koupí svůj lék tady. Velkou výhodou lékárny Helios je, že v Domě služeb mají ordinace někteří privátní lékaři, jako gynekologové, psycholog a dětští lékaři. Není jich ovšem tolik, kolik v samotné nemocnici. Tito pacienti si zase zajistí lék v lékárně, kolem které vycházejí, když opouštějí budovu.
Spolupráce s lékárnou Kojál Lékárna musí řešit i další problémové situace, do kterých se dostává ve vztahu k zákazníkovi. Na trhu totiž existuje velké množství preparátů, bohužel žádná lékárna není schopná obsáhnout veškerý sortiment a tím plně uspokojit zákazníka. Nastává tedy problém, že požadovaný lék není v daném okamžiku k dispozici a zákazníkovi nezbývá, než si lék buď objednat nebo vyhledat jinou lékárnu, která lék bude mít k dispozici. Toto výborně vyřešila lékárna Helios tím, že spolupracuje se svojí „sesterskou“ lékárnou Kojál. PharmDr. Hrubá každou ze svých lékáren vybavila sortimentem od jiného výrobce a v případě potřeby si lékárny vypomáhají.
Protože od sebe nejsou příliš vzdáleny,
magistra zatelefonuje do sesterské lékárny, ujistí se, zda mají fyzicky požadovaný preparát a zákazník si pro něho už najisto jde, nebo ho pomocný personál dokonce přinese. Tato služba se zejména u starších občanů setkala s velkým ohlasem. V případě, že druhá lékárna léčivo také nemá musí zákazník jinam. Z toho také vyplyne objednávka, která by měla zajistit, aby už se situace, kdy není lék ani v jedné lékárně neopakovala.
61
Smluvní zákazníci Stálí zákazníci s dlouhodobě uzavřenou smlouvou o odběru léčiv jsou pro lékárnu velice důležití. Díky tomu, že dosud opravdu vždy uhradili svoje faktury včas, může magistra platit zase svoje závazky u dodavatelů léků a neohrožuje ji platební nekázeň zdravotních pojišťoven. Proto je velmi důležité, aby si tyto zákazníky udržela a poskytla jim i nějaké výhody, aby je nezačali hledat jinde.
Nízké ceny Lékárny jsou díky konkurenčnímu tlaku nuceny ke snižování státem povolené marže. Dochází tak k nejednotnosti cen, což převážná většina pacientů lékáren vnímá negativně. Není možné pro obyčejného člověka, který se nepohybuje v tomto oboru, aby neustále hlídal ceny sortimentu. Ty se mění i několikrát za rok. Rozdíl je ten, že např. spotřební elektroniku si můžeme a nemusíme pořídit, ale léčivý přípravek k naší léčbě potřebujeme. Pacient se má především soustředit na svou léčbu a ne na to, kde svůj léčivý přípravek sežene levněji. Princip tvorby ceny jsem už popsala.
Magistra Hrubá si uvědomuje,
že v bezprostřední blízkosti se nacházejí další 2 lékárny, a proto se snaží ceny svých léčiv udržet na nižším stupni než mají lékárny okolní, nebo alespoň na stejné úrovni.
Bezbariérový přístup Do původní lékárny Helios s.r.o. se vcházelo po schodišti. A samozřejmě pro lidi, kteří se špatně pohybují, byl přístup komplikovanější a raději odešli do lékárny u nemocnice. To už v minulosti majitelka zvážila a nechala vybudovat bezbariérový přístup. Myslím, že tato investice se jí vyplatila.
Kvalifikovaní zaměstnanci Mohu potvrdit, že v analyzované lékárně pracuje opravdu kvalifikovaný a vstřícný personál. Nesnaží se vnutit nejdražší preparáty, ale nabídnou zákazníkovi i jiné levnější substituty se stejným obsahem účinné látky. Trpělivě vysvětlují a podávají informace o působení, indikaci i kontraindikaci léčiv. Vědomosti si pravidelně doplňují na školeních a kurzech, které pořádá Česká lékárnická komora, nebo i někteří distributoři léčiv.
62
Vztahy s dodavateli Paní Hrubá udržuje s dodavateli velmi dobré vztahy. V minulosti měla několikrát problém s distributorem firmy Care, který nedodržel termín dodávky, a proto s ním lékárna postupně ukončila spolupráci. S nynějšími dodavateli nemá problém a konstatuje, že je na ně 100% spolehlivost.
4.6.2. Slabé stránky Stísněné prostory v lékárně Charakteristickým rysem lékáren jsou dva pulty, z nichž u jednoho jsou léky vydávány na recept, tento pult je nazýván „lékárenská tára“ a druhý pult zprostředkuje takzvaný „rukoprodej“, prodej volně dostupných prostředků, které si hradí spotřebitel v plné výši z vlastních prostředků. To vyplývá platné legislativy. Tyto se v lékárně samozřejmě nacházejí, ale jinak je v jedné místnosti velmi málo místa a zákazníci se musejí tlačit, pokud jich do stísněného prostoru vstoupí víc než 5. To některé z nich odradí a odejdou ke konkurenci.
Silná vazba na dodavatele léků Lékárna nemá žádné sklady, ale pouze má fyzicky v lékárně abecedně uloženo několik kusů každého přípravku. Musí předpokládat potencionální poptávku. V případě chřipkové nebo jiné epidemie se zaměřuje na větší objemy antibiotik a vakcín, v létě je největší poptávka po léčivech na sennou rýmu, kožní problémy, podrážděný žaludek a cestovní nemoci. Není v možnosti ani té největší superlékárny mít v daný okamžik všechny na území ČR registrované přípravky. Pokud je pacient ochoten čekat do druhého dne, lékárna provede objednávku u dodavatele.
Málo parkovacích míst V zadní části lékárny je vchod pro zaměstnance a také místo pro auto dodavatele, kterým přiveze objednané zboží, ale umístění nejbližšího parkoviště pro osobní motorová vozidla je výhodnější pro lékárnu u nemocnice. Tento „handicap“ nelze změnit ani ovlivnit, protože lékárna je v oblasti, kde vybudování dalšího a bližšího parkoviště není možné.
63
Absence reklamy v místním tisku při akčních cenách vybraného sortimentu V případě, že lékárna nakoupí od dodavatele větší množství jednoho druhu sortimentu, je jí poskytnuta množstevní sleva. Tím také může požadovat nižší cenu od zákazníka. Praktikuje tzv. „akční cenu“, která je momentálně u tohoto druhu přípravku nejnižší v okolí. O této skutečnosti informuje okolí pouze tištěným plakátem na dveřích lékárny. Pacienti, kteří kolem zrovna neprocházejí, se o této skutečnosti vůbec nemusí dozvědět.
Krátká provozní doba Lékárna Helios má otevírací dobu od 7 hod. do 16 hod. Tuto pracovní dobu odvodila od pracovní doby obvodních lékařů a specialistů ordinujících ve stejné budově. Tato provozní doba není optimální, protože lidé vracející se např. ze zaměstnání, už nemohou služby lékárny využít.
Absence víkendové pohotovosti Privátní lékárna nemá ze zákona povinnost sloužit víkendovou pohotovost. Tato povinnost se vztahuje pouze na lékárny státní. Krátkou dobu po svém založení Helios pohotovost sloužila, ale dostávala se tím do konfliktu s nedaleko umístěnou státní lékárnou. Několik málo zákazníků, kteří přišli s receptem z pohotovosti v sobotu, přenechala Helios státní lékárně a pohotovostní služby zrušila.
4.6.3. Příležitosti Vznik kosmetického studia „Karin“ V budově Domu služeb dosud fungoval obchod s rybářskými potřebami. Ten ale ukončil provoz a prostory si pronajala paní Karin Bastlová, která zde bude mít kosmetické studio se zaměřením na péči o tělo a lymfodrenáž. Nyní provádí rekonstrukci a činnost chce zahájit od února roku 2009. Do budovy bude přicházet víc žen a doporučenou kosmetiku by si mohly zakoupit v lékárně.
Příznivý vývoj české ekonomiky Jak jsem již napsala v kapitole o nepřímých vlivech, ekonomická situace v české republice je poměrně dlouhodobě stabilizovaná, nezaměstnanost klesá a rostou mzdy. Lidé 64
se více zabývají svým zdravím, zdravým životním stylem a udržováním svého dobrého zdraví. Kladou důraz na prevenci. Protože pomocí internetu nebo jiných médií mají informace o zdraví a nemocech, stále větší částky investují do preparátů, léčivých prostředků a doplňků stravy, které jim pomohou nemocem buď předcházet, nebo je zmírnit a vyléčit.
Internet V době počítačového věku není žádnou novinkou využívání služeb přes internet. Stejně je to i u lékáren, které jako jiné podnikatelské subjekty poskytují vybrané úkony on-line. Mám zejména na mysli objednávání volně prodejních léčiv, konzultační služby a další, které se mohou vztahovat například k reklamě apod. Souhrnně se tyto služby nazývají elektronické lékárenství.
Generická substituce Reálná generická substituce je moment, kdy lékárník může např. dle finančních možností pacienta, vydat i jiný léčivý přípravek se shodnou účinnou látkou, se shodným obsahem a v zásadě shodnou lékovou formou než napíše lékař (např. originální - zpravidla dražší, doplatkový, anebo generický - zpravidla levnější a bezdoplatkový). Farmaceutické firmy jsou tímto způsobem donuceny stanovit u svých léčivých přípravků takové ceny, aby mohly být v rámci úspor nabídnuty. Legislativa striktně stanovuje podmínky, za kterých a jak je ke generické substituci přistupováno. Lékárník je např. přinucen vybrat generikum z nejlevnější skupiny.
4.6.4. Hrozby Silná konkurence Se zahájením činnosti lékárny Dr.Max+ v Kauflandu ve Vyškově vzrostla lékárně Helios radikální konkurence. Až tato situace přiměla majitelku, aby se zamyslela nad tím, jaké kroky podniknout, aby zákazníci i nadále vyhledávali právě její lékárnu.
Nedostatek lékárníků Jak už jsem napsala, na pracovním trhu je velký nedostatek vystudovaných magistrů v oboru farmacie. Po absolvování povinné roční praxe v lékárně odcházejí pracovat
65
do soukromých distributorských firem, kde je jim nabídnut vyšší plat, nebo z téhož důvodu do velkých měst.
Zvyšující se nájemné Budovu služeb, ve které se lékárna Helios nachází, vlastní MUDr. Jaroslav Eim. Helios má s panem Eimem sepsanou smlouvu o pronájmu nebytových prostor na dobu určitou pěti let se stanovenou pevnou částkou nájemného za měsíc. Po uplynutí pěti let zatím vždy MUDr. Eim smlouvu prodloužil, ale zvýšil částku za pronájem. Dle slov PharmDr. Hrubé se ale stále jedná o částku přiměřenou, která vyváží přínos výhodného umístění lékárny. Proto prozatím o pronájmu jiných prostor neuvažuje.
Platební nekázeň zdravotních pojišťoven V posledních letech se bohužel stává, že zdravotní pojišťovny, především Oborová zdravotní
pojišťovna
bank
a pojišťoven,
Zdravotní
pojišťovna
Metal-Aliance,
ale i Všeobecná zdravotní pojišťovna, neplatí svoje závazky včas. Tento nešvar se ale čím dál častěji vyskytuje téměř u všech zdravotních pojišťoven a není výjimkou, že splatnost je zpožděna až o 3 týdny. Jedná se o vysoké částky, které pak lékárna nemůže použít na nákup léčiv a potřebného sortimentu od dodavatelů.
Přísná legislativa Obor lékárenství podléhá přísné a stále se měnící legislativě. Majitelé musí neustále sledovat a dodržovat aktualizované a novelizované zákony, vyhlášky a nařízení. V případě pochybení, hrozí vysoké pokuty nebo i ztráta licence. Dodržování kontrolují Česká lékárnická komora, Státní úřad pro kontrolu léčiv, Finanční úřad, ale i Pracovní úřad.
Preference předepisovaných léčiv lékařem Lékárníci jsou často srovnáváni se zelinářem a to neodpovídá realitě. Zatímco zelinář prodává vše a jeho rizikem je pouze to, že má plesnivé zboží, nebo není dobrý obchodník, lékárník je závislý na tom, zda a jak dlouho bude konkrétní léčivý přípravek lékař předepisovat. Jelikož bez lékařského předpisu nelze v ČR valnou většinu léčivých přípravků prodat a není možné odhadnout, jaké přípravky od které firmy budou lékařem preferovány a zda se změní při nové úhradě léčiv jejich doplatek (ten zpravidla zapříčiní
66
jeho "nevydatelnost"), je tu zcela zásadní rozdíl. Lékárník, i kdyby chtěl, není schopen z větší části (nevylučuje se doplňkový sortiment, který ovšem není tím hlavním artiklem v lékárně) výdej nebo prodej léčiv ovlivnit. A tak rozhodnutím třetí osoby vznikají lékárně, i přes sebevětší snahu, jí neovlivnitelné ztráty. Podle slov PharmDr. Hrubé je sortimentu v lékárně pouze z 20%
tvořen rychleobrátkovými léky. Dalších 80% sortimentu je
obchodováno 2-3x za měsíc. Mnoho tisíc korun lékárna ztratí na nespotřebovaných léčivech, která musí kvůli prošlé době exspirace zlikvidovat.
4.6.5. STRATEGIE SO Rozšíření sortimentu produktů o kosmetické přípravky Malý prostor v lékárně neumožňuje umístění vitrín s kosmetikou. Protože lidé např. s citlivou pletí nakupují kosmetiku pouze v lékárně, přichází Helios o zákazníky. Po rozšíření prostor bych volila prodej sortimentu kosmetických přípravků např. značky Vichy, nebo Avéne, které jsou kvalitní a cenově dostupné. Také by bylo vhodné, po konzultaci
s kosmetičkou ve vedlejším salonu, zaměřit se na značku kosmetiky,
kterou bude při své práci potřebovat a používat.
Rozšíření sortimentu služeb V dnešní době roste trend zdravého způsobu života a s ním spojené sledování tělesné kondice a životosprávy. Lidé se snaží být štíhlí a především ženy se snaží řešit svoji hmotnost různými dietami. Je pravda, že nadbytek tuku v těle může způsobit náchylnost k různým onemocněním jako je vysoký krevní tlak, cukrovka, srdeční choroby atd. Při dietě je ale obtížné kontrolovat úbytek tuků z těla a ne jen vody. Proto bych Dr. Hrubé doporučila, zakoupit přístroj tukoměr, který pomocí moderní metody vyhodnotí složení lidského těla se spolehlivou přesností. Už proto, že v budově má zahájit provoz kosmetické studio, které mimo jiné bude provádět lymfatické drenáže. Zákaznice by si ověřily účinnost lymfodrenáže v lékárně na tukoměru. Žádná lékárna ve Vyškově tento přístroj nevlastní. Tukoměr nemá velkou pořizovací cenu, ale vyžaduje určitý prostor a proto jeho pořízení je závislé až na zvětšení prostor lékárny.
67
E-lékárna PharmDr. Hrubá by měla využít možnosti internetu a nechat si vytvořit www stránky lékárny Helios. Mohla by sem umístit reklamu na akční sortiment a časem zahájit i prodej přes internet. Reklama objevující se na webových stránkách by měla být slušná a především přesná, nesmí být podbízivá a nesmí nabádat k nákupu nadměrného množství léčiv. Prodej léčiv přes internet je ve všech zemích dlouho diskutovaným problémem, tedy i v ČR. Podmínky pro diskrétní fungování internetového prodeje léčiv zahrnují:
•
Internetový prodej provozuje lékárník, který je zodpovědný za dispenzaci léčiv.
•
Webové stránky umožňující on-line prodej, který podléhá autorizaci třetí osobou.
•
Možnost ověření existence firmy, která on-line prodej provozuje.
•
Možnost uplatnit reklamaci a právní ochrana spotřebitele
4.6.6. STRATEGIE WO Rozšíření prostor lékárny Dr. Hrubá si pronajímá v Domě služeb 87m2. Jsou to čtyři místnosti. Největší místnost je stávající lékárna. Druhá místnost slouží jako kancelář majitelky a zároveň přejímací místnost materiálu od dodavatelů. Další představuje zázemí pro personál, které slouží jako šatna i jídelna a zaměstnanci se zde zdržují v době přestávek. Poslední místnost je kuchyňka. Toalety mají zaměstnankyně společné s ostatními firmami na patře. Jednoduchou stavební úpravou by bylo možné zmenšit prostor kuchyňky ve prospěch lékárny. Tento vzniklý prostor by se dal využít ekonomičtěji.
Prodloužení provozní doby Konkurence je také možná ve vztahu k provozní době lékárny. Provozní doba souvisí i s umístěním lékárny tak, aby se jí vyplatila co nejdelší provozní doba. Například lékárna, která je ve velkém nákupním centru, si může dovolit provozní dobu do pozdních hodin. Toto uplatňuje lékárna Dr.Max+ s otevírací dobou od 9 hod. do 21 hod. Delší pracovní doba pro lékárnu Helios není ekonomická, musela by zaměstnat více personálu na dvojsměnný provoz. A také už ze zkušenosti minulých let, kdy paní Hrubá lékárnu založila a sama v ní pracovala jako magistra, odvodila, že po 16 hod., po ukončení
68
pracovní doby lékařů v blízké nemocnici a stejné budově je počet přijatých receptů minimální.
Zavedení víkendové pohotovosti Pohotovostní služba, hlavně ta víkendová, je pro lékárnu velmi náročná a ekonomicky prodělečná. Navíc když ve městě začala fungovat lékárna Dr.Max+, která má provoz 12 hodin denně 7dní v týdnu, je zavedení víkendové pohotovosti bezpředmětné. Tuto strategii nedoporučuji využít.
4.6.7. STRATEGIE ST Sledování vnějšího prostředí Protože na území ČR nejsou zavedené pevné ceny léčiv, snaží se pacienti vypátrat pro ně nejpříznivější cenu. Na cenu volně prodejného prostředku, nebo na doplatek léku na předpis se informují prostřednictvím telefonu. Zejména starší zákazníci a důchodci, kteří tvoří největší skupinu odběratelů léků na předpis, mají čas zjistit si ceny léčiv osobní návštěvou lékárny a pak nakupují v lékárně pro ně „nejlevnější“. Lékárna proto musí neustále sledovat a hlídat ceny okolních lékáren a udržovat je na stejné nebo menší úrovni.
Včasná úhrada odběratelských faktur V současnosti existuje na trhu velké množství distributorů léčiv. Situace je taková, že dealeři si lékárny předcházejí, aby k nim mohli svůj sortiment dodávat. Ovšem kdyby se lékárna s platbami opožďovala a pravidelně neplnila svoje závazky, zřejmě by dealeři spolupráci ukončili. Lékárna by získala „špatnou pověst“, se kterou by se jí dodavatelé hledali podstatně hůř. Dalším důvodem pro včasné proplácení závazků je fakt, že z kvalitní spolupráce s dealery jí plynou výhody v podobě různých slev, vzorků zdarma a také pozvání k účasti na různých školeních o novinkách v lékárnictví.
Zvýhodnění stálých zákazníků zavedením „Slevové zákaznické karty“ Motivací pro zákazníka by byla „Slevová zákaznická karta lékárny Helios“. Při platbě nákupu v lékárně nad určitou částku by se na tuto kartu pomocí čárového kódu načítaly body a po obdržení určitého počtu bodů by zákazník získal buď peněžní prémii v podobě slevy, nebo nějaký vitamínový produkt. Pokud by zákazník takovou kartu 69
vlastnil, jistě by zvážil nákup ve vedlejší lékárně, z něhož by mu neplynuly body a tudíž sleva v budoucnosti.
Motivace zaměstnanců Na vyškovském pracovním trhu je nedostatek magistrů oboru farmacie. Ve Vyškově je vysoká nezaměstnanost a zdejší zaměstnavatelé v soukromé sféře mají tendenci vyplácet nízké mzdy. Aby dvě magistry, které v současnosti Dr. Hrubá zaměstnává, a je s jejich prací spokojená, nelákal odchod za vyšším výdělkem do většího města, měla by je zaměstnavatelka motivovat platem, odměnami, pochvalou a dobrými vzájemnými vztahy. Další motivaci zaměstnanců spatřuji také v prodloužení dovolené na zotavenou ze současných čtyř na pět týdnů.
4.6.8. STRATEGIE WT Reklama uvnitř lékárny Spotřebitel má možnost v lékárně obdržet léky na předpis, ale také si může zakoupit volně prodejné přípravky. S tím stoupá i důležitost reklamy hlavně ve formě letáků orientovaných právě na konečného spotřebitele. Pro zvýšení konkurenceschopnosti bych navrhovala, až to prostor v lékárně dovolí, vyčlenit mj. i místo pro propagaci volně prodejných léčiv a dalšího doplňkového sortimentu, který se v lékárně nachází. Helios by mohla zřídit LCD panel nad lékárenskou tárou, kde by běžely reklamní smyčky. Teprve až po shlédnutí reklamy může zákazník určitý produkt zakoupit, protože do té doby o jeho existenci buď nevěděl, nebo neznal jeho účinky.
Reklama vybraného sortimentu s „akční“ cenou v místním tisku Pokud chce PharmDr. Hrubá prodávat vybrané doplňky stravy se zvýhodněnou cenou, měla by o tom informovat širší veřejnost. To by bylo nejlepší pomocí inzerce v místním tisku „Vyškovské noviny“. Tato reklama se zase řídí zákonem a musí:
být formulována tak,aby bylo zřejmé, že výrobek je humánním léčivým přípravkem,
obsahovat název humánního léčivého přípravku tak, jak je uveden v rozhodnutí o registraci
obsahovat informace nezbytné pro správné použití
obsahovat zřetelnou dobře čitelnou výzvu k pečlivému pročtení příbalové informace 70
Dozvěděli by se o ní i občané, kteří běžně lékárnu nenavštěvují a v případě zajímavé a výhodné ceny by jistě do lékárny pro daný prostředek zašli.
4.7.
Vyhodnocení nejvhodnější strategie Z provedené analýzy vyplynula jako nejvhodnější strategie zavést zákaznickou
kartu. Pomocí ní by jistě došlo k menšímu odlivu zákazníků, protože každý zákazník, který tuto kartu využije, získá body a tím i slevu v budoucnosti. Doposud žádná lékárna ve Vyškově slevy spojené se zákaznickou kartou neposkytuje. Další strategie, kterou by měla PharmDr. Hrubá ihned uplatnit, je reklama akčního sortimentu v místním tisku. Tak se opět dostane do povědomí většího množství obyvatel Vyškova, z nichž se mohou stát potenciální zákazníci, i když běžně tuto lékárnu nenavštěvují. V případě, že by PharmDr. Hrubá realizovala strategii zvětšení prostor, doporučila bych uplatnit strategii rozšíření sortimentu o kosmetiku, neboť v budově bude otevřen kosmetický salon „Karin“ a tím lze předpokládat větší návštěvnost lékárny ženami, které budou využívat služeb salonu. Dalším krokem pro zvýšení konkurenceschopnosti je zakoupení LCD panelu s reklamními smyčkami a přístroje tukoměr, který zatraktivní lékárnu v očích veřejnosti. Průběžně musí majitelka lékárny uplatňovat strategii sledování vnějšího prostředí, což znamená například průběžně vyhodnocovat ceny léčiv a doplňkového sortimentu okolních lékáren a udržovat dobré vztahy s dodavateli. Jedině stálý přísun hodnotných informací zajistí vedení lékárny objektivní pohled na měnící se podmínky vnějšího prostředí a umožní tak na ně včas a správně zareagovat. Příležitosti musí využít ve svůj prospěch. Předpokladem úspěchu v oboru svého podnikání je motivovat zaměstnance k efektivní a kvalitní práci. To zahrnuje vstřícné, trpělivé a ochotné chování k zákazníkům.
71
5.
Diskuse Do července 2008 ve Vyškově provozovalo činnost 6 lékáren, jedna státní, pět
privátních. Největší konkurenci pro sebe znamenaly 3 lékárny umístěné v bezprostřední blízkosti vyškovské nemocnice. Státní lékárna přímo v přízemí nemocnice a nedaleká lékárna Helios a lékárna U nemocnice. Tyto lékárny udržovaly přiměřeně stejné ceny léčiv i doplňkového sortimentu a žádné výrazně nadstandardní služby návštěvníkům neposkytovaly. V červenci letošního roku ovšem v nově otevřeném nákupním centru vznikla další lékárna Dr.Maxe+, která svým zákazníkům nabízí velké množství výhod od 12ti hodinové otevírací doby přes nízké ceny až po vrácení 5Kč za recept. I když je tato lékárna od nemocnice vzdálená, pacienti se samozřejmě snaží její výhody využít. Ostatní lékárny zaznamenaly citelný úbytek návštěvníků. PharmDr. Hrubá si uvědomila, že dosud žádnou ucelenou strategii, mimo nízkých cen léčiv, nevyužívala. Největší „devizou“ bylo umístění lékárny v bezprostřední blízkosti nemocnice, kterou denně navštěvují pacienti nejen z Vyškova, ale i okolních obcí. Nezbytné bylo situaci zvážit, analyzovat a provést taková opatření, která by lékárnu v očích veřejnosti zatraktivnila a hrozbu v podobě nové lékárny pokud možno v maximální míře eliminovala. Bylo nutné utřídit silné a slabé stránky lékárny a zjistit, zda je lékárna připravena na změny, které nutně musí proběhnout, aby se přizpůsobila požadavkům měnících se preferencí zákazníků. Zpracovala jsem analýzu vnějšího prostředí a v něm působících přímých a nepřímých vlivů, sestavila matici IFE A EFE v nichž jsem zachytila všechny faktory působící na lékárnu a snažila se vyhodnotit, jak velký vliv na chování lékárny mají. Nejdůležitějším úkolem bylo zpracovat SWOT analýzu, zhodnotit její výsledky a z nich sestavit praktické a účelové strategie, které by mohla lékárna využít a uplatnit v praxi. V blízkém okolí se nacházejí i příležitosti, které by lékárna měla využít ve svůj prospěch. Ze zpracovaných analýz vyplynulo, že majitelka musí aplikovat strategii „udržení a posílení.“ Strategie, které jsem vyhodnotila jako nejvhodnější, bych doporučila k realizaci, protože maximálně využívají silných stránek lékárny a také její největší příležitosti z vnějšího okolí, kterou je zahájení činnosti kosmetického salonu ve stejné budově. Předpokládám, že služby salonu, mezi které bude patřit i v dnešní době hodně vyhledávaná lymfodrenáž, která slouží k odbourání celulitidy, budou využívat především mladé ženy, a proto bych doporučila zaměřit se na tento segment zákazníků. Zahájit prodej
72
cenově dostupné, kvalitní a klinicky testované kosmetiky, např. Vichy nebo Avéne. Také bych doporučila zakoupit přístroj na měření tuku v těle, aby zákaznice mohly sledovat úbytky váhy po absolvované kůře v kosmetickém salonu. O skutečnosti, že zakoupila tukoměr by lékárna měla informovat občany v místním tisku. Další vhodnou strategií je zavedení zákaznické karty. Zákazník bude motivován k nákupu, protože získá body a tím i slevu v budoucnosti. Doposud žádná lékárna ve Vyškově slevy spojené se zákaznickou kartou neposkytuje. Tyto strategie jistě přijmou i zaměstnanci, protože díky nim se lékárna stane atraktivnější v očích zákazníků, zvýší se její návštěvnost a tudíž i zisk lékárny. Lékárna bude stabilní firma, která nebude nucena propouštět zaměstnance. Ne všechny vytvořené strategie je však možné uplatnit z důvodu jejich neekonomičnosti, tj. prodloužení pracovní doby a zavedení víkendové pohotovosti. Jiné navrhované strategie sice nepřinesou lékárně ekonomický efekt okamžitě, tj. například nákup tukoměru, ale věřím, že zvýšením návštěvnosti pacientů se efekt dostaví. Jak bude lékárna úspěšná záleží na rozhodování majitelky. Kvalita a správnost těchto rozhodnutí je dána především dostatkem informací, které má majitelka k dispozici a jejich účelným využitím. Každé formulaci strategie by měl předcházet průzkum trhu, konkurence, zákazníků, odvětví a dalších faktorů, se kterými je lékárna v každodenním vzájemném kontaktu.
73
6.
Závěr Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni
řízení ovlivňují podnikání až z 80ti %. Lze říct, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, zhodnocení a kvalitní uplatnění poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení firmy se stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Konkurence je stále silnější, firmy by ji měly mít pod kontrolou a dobře zmapovanou. Protože ve Vyškově vnikla další lékárna, bylo nutné vytvořit takovou konkurenční strategii, pomocí níž by došlo k co nejmenšímu odlivu zákazníků. Na závěr mohu konstatovat, že z provedené analýzy jsem zjistila, že lékárna Helios s.r.o. je stabilní a úspěšná firma ve svém regionu, která si během svého působení na trhu získala respekt zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů i konkurence. Firma má mnoho silných stránek, mezi které patří zkušení zaměstnanci, dlouholeté zkušenosti s poskytováním služeb a dobré jméno. Lékárna ale musí i nadále sledovat svou konkurenci. I nadále je nezbytné, aby majitelka investovala finanční prostředky do modernizace a technického pokroku a udržovala neustálý kontakt se svými zákazníky, zohledňovala jejich preference a aby se dostala do podvědomí široké veřejnosti, mezi níž je jistě mnoho nových potencionálních zákazníků.
74
7.
Použitá literatura
1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., Management, Praha 2006, Comupter Press, 724 str., ISBN 80-251-0396-X 2. BOWMAN, C., Strategický management, Praha 1996, Grada Publishing, spol. s r.o., 152 str., ISBN 80-7169-230-1 3. DONNELLY, jr. J.H., GIBSON, J.L., IVANCHEVICH J.M., Management, Praha 2000, Grada Publishing, spol. s r.o., 821 str., ISBN 80-7169-422-3 4. HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J., Strategické řízení, Praha 1995, ČZU, 221 str., ISBN 60-213-0255-0 5. JOHNSON, G., SCHOLES, K., Strategické řízení: teorie pro praxi, Praha 2002, Comupter Press, ISBN 80-7226-220-3 6. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení teorie pro praxi, Praha 2002, C.H.Beck, 172 str., ISBN 80-7179-578-X 7. KOONTZ, H., WIHRICH, H., Management, Praha 1993, Victoria Publishing, 659 str., ISBN 80-85605-45-7 8. KOTLER, P., Marketing Management, Praha 2001, Grada Publishing, 720 str., ISBN 80-247-0016-6 9. PORTER, M.E., Konkurenční strategie, Praha 1994, Victoria Publishing, 403 str., ISBN 80-859605-11-2 10. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I, Praha 2001, Management Press, 700 str., ISBN 80-7157-633-6 11. SORCHER, M., Tajemství úspěchu manažera, Zlín 1992, Victoria Publishing a.s., 305 str., ISBN 80-85605-10-4 12. VÁGNER, I., Systém managementu, Brno 2006, Vydavatelství MU, 432 str., ISBN 80210-3972-8 13. VEBER, J., a kol., Management I, Praha 2001, Management Press, 700 str., ISBN 807261-029-5 14. www.czso.cz 15. www.uzis.cz 16. www.vzp.cz 17. www.člk.cz
75
8.
Seznam obrázků, tabulek a grafů
Obrázek 1: Schéma strategického plánovacího cyklu ..........................................................12 Obrázek 2: Model „7S“.........................................................................................................16 Obrázek 3 Vnitřně-vnější matice (IE)...................................................................................21 Obrázek 4 Porterův model konkurenčního prostředí............................................................22 Obrázek 5: Schéma řídící struktury ......................................................................................41
Tabulka č. 1 Matice SWOT .................................................................................................26 Tabulka č. 2 Zdravotní pojišťovny ......................................................................................45 Tabulka č. 3 Vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR...............................................................45 Tabulka č. 4 Obyvatelstvo 15-ti leté a starší podle nejvyššího ukončeného vzdělání v ČR k 1. 3. 2001 (k poslednímu sčítání lidu v %) .................................................................46 Tabulka č. 5 Počty receptů lékáren v letech 2004-2008 ......................................................48 Tabulka č. 6 Tržby hodnocených lékáren v letech 2004-2007 v tis Kč...............................50 Tabulka č. 7 Průměrné hodnoty doplatků na jednoho pacienta v Kč. .................................50 Tabulka č. 8 EFE-vnější........................................................................................................57 Tabulka č. 9 IFE- vnitřní......................................................................................................58 Tabulka č. 10 SWOT analýza lékárny Helios s.r.o...............................................................60
Graf č. 1 Počet vydaných receptů od uvedených lékáren v letech 2004 – 2008 ..................49
76
Příloha č. 1 SMLOUVA č.: ............... o poskytování a úhradě léčivých přípravků, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků Článek I. Smluvní strany ………………………………………………., provozovatel zařízení lékárenské péče, se sídlem:
…………………, ……....................................……….., PSČ ……… rozhodnutí o registraci: ………………, sp. zn.: ……………., ze dne ……………. zápis v obchodním rejstříku: •
soud ……………, oddíl …………., vložka ………., den ………….
•
nezapisuje se
IČO: název zařízení lékárenské péče: ………………………………………. IČZ: doručovací adresa: ...............………….., …...................………, PSČ ………. tel.: ………………..
fax: ……………………
e-mail: …………………
bankovní spojení: název a pobočka banky: ....................... číslo účtu/kód banky: ............................ (dále jen „Zařízení lékárenské péče“) na straně jedné a Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky, IČO 41197518, se sídlem v Praze 3, Orlická 4/2020, zřízena zákonem č. 551/1991 Sb., do obchodního rejstříku se nezapisuje
77
Krajská pobočka pro …………………………………., jejímž jménem jedná: ………………………........…, funkce: ....................... doručovací adresa: …….........………., ………...........….., .................................……, PSČ ……. tel.: ……………
fax: …………………
e-mail: ……………
bankovní spojení: název a pobočka banky: ....................... číslo účtu/kód banky: ............................. (dále jen „Pojišťovna“) na straně druhé uzavírají v souladu s vyhláškou č. 618/2006 Sb., kterou se vydávají rámcové smlouvy, platným zněním zákona č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, a dalšími právními předpisy upravujícími veřejné zdravotní pojištění a poskytování zdravotní péče tuto Smlouvu o poskytování a úhradě léčivých přípravků, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků (dále jen Smlouva). Článek II. Předmět Smlouvy Předmětem této Smlouvy je stanovení podmínek a úprava vztahů vznikajících mezi Zařízením lékárenské péče a Pojišťovnou při poskytování léčivých přípravků (dále jen léčiva), potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků hrazených z veřejného zdravotního pojištění (dále i hrazená zdravotní péče) a při jejich úhradě za pojištěnce Pojišťovny (dále jen pojištěnci), a to i v případě, kdy Pojišťovna plní roli výpomocné instituce při realizaci práva Evropské unie, nebo na základě mezinárodních smluv o sociálním zabezpečení, uzavíraných Českou republikou. Článek III. Práva a povinnosti smluvních stran (1) Smluvní strany
78
a) dodržují při vykazování a úhradě hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků dohodnutou metodiku, pravidla a datové rozhraní, b) zavážou své zaměstnance, s ohledem na ochranu práv pojištěnců a zájmů Zařízení lékárenské péče i Pojišťovny, k zachování povinné mlčenlivosti o osobních údajích15 a skutečnostech, o nichž se dozvěděli při výkonu své funkce nebo zaměstnání anebo při zpracování údajů z informačního systému na základě Smlouvy, popřípadě v souvislosti s nimi16, (2) Zařízení lékárenské péče a) poskytuje hrazená léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky v souladu s právními předpisy, b) poskytuje hrazená léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky pojištěncům z členských států EU, EHP a Švýcarska podle příslušných předpisů Evropské unie17 a pojištěncům dalších států, se kterými má Česká republika uzavřeny smlouvy o sociálním zabezpečení18 (dále jen pojištěnci z EU), za stejných podmínek jako pojištěncům Pojišťovny, v rozsahu dle jimi předložených dokladů, tak aby nedocházelo k jejich diskriminaci ani upřednostňování, a to ani v případě, že by pojištěnec z EU hradil zdravotní péči v hotovosti, c) odpovídá za to, že jeho zaměstnanci19, kteří budou pojištěncům poskytovat ve Smlouvě sjednanou hrazenou zdravotní péči, splňují požadavky stanovené právními předpisy pro výkon této činnosti20,
15
Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 551/1991 Sb., o Všeobecné zdravotní pojišťovně, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 280/1992 Sb., o resortních, oborových, podnikových a dalších zdravotních pojišťovnách, ve znění pozdějších předpisů 17 Nařízení Rady (EHS) 1408/71 a 574/72 18 Např. Sdělení Ministerstva zahraničních věcí č. 130/2002 Sb. m. s., o sjednání Smlouvy mezi Českou republikou a Svazovou republikou Jugoslávií o sociálním zabezpečení, Sdělení Ministerstva zahraničních věcí č. 83/2000 Sb. m. s., o sjednání Smlouvy mezi Českou republikou a Chorvatskou republikou o sociálním zabezpečení, Sdělení Ministerstva zahraničních věcí č. 135/2004 Sb. m. s., o sjednání Smlouvy mezi Českou republikou a Tureckou republikou o sociálním zabezpečení, Sdělení Ministerstva zahraničních věcí č. 2/2007 Sb. m. s., o sjednání Smlouvy mezi Českou republikou a Republikou Makedonie o sociálním zabezpečení 19 Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti 20 Zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů 16
79
d) zabezpečí při zacházení s léčivy, potravinami pro zvláštní lékařské účely a zdravotnickými prostředky podmínky pro zachování jakosti, účinnosti a bezpečnosti léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků pro pojištěnce a podmínky jejich výdeje v souladu se zvláštním právním předpisem21, e) odpovídá za plnění věcných a technických podmínek, stanovených pro jím poskytovanou
hrazenou
zdravotní
péči
podle
zvláštního
právního
předpisu22, f) odpovídá při přípravě léčivých přípravků za jejich jakost a bezpečnost přípravy pro pojištěnce, g) disponuje sortimentem hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků dostupným v České republice v rozsahu obvykle předepisovaném lékaři v příslušném regionu, který umožní uspokojit pojištěnce zpravidla po uplatnění receptu (poukazu) bez zbytečných nároků na jejich finanční spoluúčast; při své činnosti postupuje účelně a hospodárně. Za tím účelem zabezpečí v uvedeném rozsahu léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky tak, aby mělo k dispozici plně hrazené i cenově nejméně náročné výrobky, h) plní povinnost nahrazení léčivého přípravku v případech stanovených v § 32 zákona č. 48/1997 Sb.; v případě náhrady léčivého přípravku postupuje podle
zvláštního
právního
předpisu23,
při
dodržení
co
nejvyšší
hospodárnosti této náhrady, i) nebude od pojištěnce vybírat, pokud to nevyplývá z právních předpisů, žádnou finanční úhradu za poskytnutá léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky hrazené Pojišťovnou,
21
Zákon č. 79/1997 Sb., o léčivech a o změnách a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 61/1990 Sb., o hospodaření se zdravotnickými potřebami, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 343/1997 Sb., kterou se stanoví způsob předepisování léčivých přípravků, náležitosti lékařských předpisů a pravidla jejich používání, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 255/2003 Sb., kterou se stanoví správná lékárenská praxe, bližší podmínky přípravy a úpravy léčivých přípravků, výdaje a zacházení s léčivými přípravky ve zdravotnických zařízeních a bližší podmínky provozu lékáren a dalších provozovatelů vydávajících léčivé přípravky Zákon č.123/2000 Sb., o zdravotnických prostředcích a o změně některých souvisejících zákonů, v znění pozdějších předpisů 22 Vyhláška č. 49/1993 Sb., o technických a věcných požadavcích na vybavení zdravotnických zařízení, ve znění pozdějších předpisů. 23 § 49 zákona č. 79/1997 Sb.
80
j) oznámí, v případě nemožnosti poskytovat lékárenskou péči, pojištěncům nejbližší dostupné Zařízení lékárenské péče, k) nepodmíní právo pojištěnce na poskytnutí hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků změnou Pojišťovny nebo jiným způsobem, l) doloží při uzavírání smlouvy s Pojišťovnou doklad o pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou občanům v souvislosti s poskytováním hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků a bude pojištěno po celou dobu trvání smluvního vztahu s Pojišťovnou. (3) Pojišťovna a) uhradí Zařízení lékárenské péče hrazená léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky poskytnutá jejím pojištěncům i pojištěncům z EU, kteří si Pojišťovnu vybrali jako výpomocnou instituci při realizaci práva Evropské unie3, v souladu s právními předpisy a Smlouvou, b) dohledá na žádost Zařízení lékárenské péče bez zbytečného prodlení příslušnost pojištěnce k Pojišťovně v případech, kdy není dostupný průkaz pojištěnce a jsou dostupné jeho osobní údaje, c) nebude vyžadovat zvýhodňování svých pojištěnců na úkor pojištěnců ostatních pojišťoven, ani směřovat své pojištěnce do vybraných smluvních zařízení lékárenské péče, d) poskytuje Zařízení lékárenské péče k zajištění jednotných podmínek dohodnutou metodiku, pravidla, datové rozhraní a příslušné číselníky vydávané Všeobecnou zdravotní pojišťovnou České republiky k vykazování a výpočtu úhrady hrazené zdravotní péče, e) seznámí Zařízení lékárenské péče s dohodnutými změnami metodiky, pravidel a se změnami číselníků alespoň jeden měsíc a se změnou datového rozhraní alespoň dva měsíce před stanoveným termínem jejich platnosti. V případě změny právních předpisů, která neumožní tuto lhůtu dodržet, může být uvedená lhůta přiměřeně zkrácena.
81
Článek IV. Úhrada poskytnutých léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků (1) Léčiva ve smyslu zvláštního právního předpisu24, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky ve smyslu zvláštního právního předpisu7 Pojišťovna hradí podle zvláštních právních předpisů25 nebo podle platných cenových předpisů vydaných Ministerstvem financí26. (2) Zařízení lékárenské péče pro uplatnění nároků na úhradu vydaných hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků předává Pojišťovně dvakrát měsíčně recepty a poukazy na zdravotnické prostředky v dávkách spolu s vyúčtováním fakturou s přílohami. Faktura obsahuje náležitosti účetního dokladu27. Náležitosti přílohy jsou obsaženy v metodice nebo se v souladu s metodikou upřesní ve Smlouvě. V případě, že faktura neobsahuje náležitosti účetního dokladu a příloha neobsahuje náležitosti podle dohodnuté metodiky nebo Smlouvy, má Pojišťovna právo ji odmítnout a vrátit bez zbytečného odkladu Zařízení lékárenské péče k doplnění, popřípadě k opravě; v takovém případě běží lhůta splatnosti až od termínu jejího opětovného převzetí Pojišťovnou. (3) Doklady
(recepty
obsahující
náležitosti
stanovené
zvláštním
právním
předpisem7) za hrazená léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky, poskytnuté pojištěncům Pojišťovny a pojištěncům z EU, kteří si Pojišťovnu vybrali jako výpomocnou instituci při realizaci práva Evropské unie3, předává Zařízení lékárenské péče Pojišťovně spolu s vyúčtováním nejdříve ......... dne v měsíci a .................dne v měsíci: a) na elektronickém nosiči dat či v elektronické podobě*), b) na papírových dokladech*).
24 25 26 27 *)
§ 2 odst. 3 zákona č. 79/1997 Sb. Vyhláška č. 532/2005 Sb., o úhradách léčiv a potravin pro zvláštní lékařské účely, ve znění pozdějších předpisů § 10 zákona č. 526/1990 Sb., o cenách, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů nehodící se se škrtne
82
Pokud bude mezi smluvními stranami dohodnuto předávání vyúčtování prostřednictvím internetu, bude v této věci uzavřen samostatný dodatek ke Smlouvě. (4) Pojišťovna provede za své pojištěnce i pojištěnce z EU, kteří si Pojišťovnu vybrali jako výpomocnou instituci při realizaci práva Evropské unie3, úhradu léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků. Poskytnutím úhrady není dotčeno právo Pojišťovny k provádění následné kontroly proplacených vyúčtování v rozsahu a za podmínek stanovených právními předpisy a Smlouvou. (5) Zjistí-li Pojišťovna pochybení ve vyúčtování předaném Zařízením lékárenské péče dodatečně, tj. po úhradě a Zařízení lékárenské péče do 10 pracovních dnů od doručení písemné výzvy Pojišťovny příslušnou částku samo neuhradí, nebo nedoloží oprávněnost vyúčtované sporné částky nebo nebude mezi smluvními stranami dohodnut jiný termín úhrady, Pojišťovna jednostranným započtením pohledávky sníží Zařízení lékárenské péče o příslušnou částku úhradu za vyúčtování hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků předložené v následující vyúčtované dávce. (6) Pokud Pojišťovna při kontrole zjistí chyby v připojených dokladech způsobené Zařízením
lékárenské
péče
nebo
zanedbáním
povinnosti
Zařízením
lékárenské péče, chybný doklad vyřadí. V záznamu o vyřazených dokladech označí důvod vyřazení dokladu a výši částky, o kterou sníží úhradu částky vyúčtované Zařízením lékárenské péče. Opravené doklady může Zařízení lékárenské péče vyúčtovat v následujícím termínu spolu s dalším předávaným vyúčtováním. Neodůvodněně vyřazené doklady Pojišťovna uhradí, popřípadě zaplatí Zařízením lékárenské péče uplatněnou sankci. (7) Úhrada vyúčtovaných hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků, při dodržení podmínek dohodnutých ve Smlouvě, bude provedena při předání vyúčtování Pojišťovně na elektronickém nosiči či v elektronické podobě a jeho následné revizi Pojišťovnou prostřednictvím informačního systému do 25 kalendářních dnů a při předání vyúčtování
83
Pojišťovně na papírových dokladech a jeho následné revizi Pojišťovnou prostřednictvím informačního systému do 45 kalendářních dnů ode dne doručení faktury Pojišťovně. Lhůta splatnosti je dodržena, je-li platba poslední den lhůty připsána na účet Zařízení lékárenské péče. Článek V. Kontrola (1) Pojišťovna provádí v souladu s § 42 zákona č. 48/1997 Sb. a Smlouvou kontrolu výdeje a účtování hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků v jejich objemu a zachování podmínek kvality, včetně dodržování cen, a to prostřednictvím svého informačního systému, revizních lékařů a dalších odborných pracovníků ve zdravotnictví, způsobilých k revizní činnosti (dále jen „odborní pracovníci“). Revizním lékařem se rozumí i revizní lékárník. (2) Zařízení lékárenské péče poskytne Pojišťovně při výkonu kontroly nezbytnou součinnost, zejména předkládá doklady potřebné k účelu kontroly, sděluje údaje
a poskytuje
vysvětlení.
Umožní
revizním
lékařům
a odborným
pracovníkům Pojišťovny, zpravidla po předchozím projednání, vstup do svého objektu a nahlížení do dokumentace bezprostředně související s prováděnou kontrolou vyúčtovaných léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků. (3) V případě kontroly (šetření) v Zařízení lékárenské péče bude na místě zpracován záznam s uvedením nejdůležitějších zjištění a stanoviska Zařízení lékárenské péče. Tento záznam nenahrazuje zprávu podle odstavce 4. (4) Zprávu, obsahující závěry kontroly, Pojišťovna zpracuje a předá Zařízení lékárenské péče do 15 kalendářních dnů po ukončení kontroly; pokud nebude možno z objektivních důvodů tuto lhůtu dodržet, oznámí Pojišťovna tuto skutečnost Zařízení lékárenské péče. Kontrola bude ukončena zpravidla do 30 kalendářních dnů od jejího zahájení. (5) Zařízení lékárenské péče je oprávněno do 15 kalendářních dnů od převzetí závěru kontroly podat Pojišťovně písemně zdůvodněné námitky. K námitkám sdělí Pojišťovna stanovisko do 30 kalendářních dnů od jejich doručení. Pokud 84
nebude možno z objektivních důvodů tyto lhůty dodržet, prodlouží se příslušná lhůta na žádost smluvní strany až na dvojnásobek. Ve stanovené lhůtě Pojišťovna sdělí Zařízení lékárenské péče, zda potvrzuje nebo mění závěry kontroly. Podání námitek nemá z hlediska finančních nároků Pojišťovny vůči Zařízení lékárenské péče odkladný účinek. Tím není dotčeno právo Zařízení lékárenské péče uplatnit svůj nesouhlas s rozhodnutím Pojišťovny v jiném řízení. (6) Pokud kontrola prokáže neoprávněnost nebo nesprávnost vyúčtování hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků, Pojišťovna podle § 42 odstavce 3 zákona č. 48/1997 Sb., takovou péči neuhradí a je oprávněna postupovat podle sankčních ujednání uvedených ve Smlouvě. V případě, že se závěry kontroly prokážou jako neodůvodněné, uhradí Pojišťovna Zařízení lékárenské péče částku, o kterou na základě kontroly snížila úhradu poskytnutých hrazených léčiv, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků. Zařízení lékárenské péče je oprávněno postupovat podle sankčních ujednání uvedených ve Smlouvě. Článek VI. Doba účinnosti Smlouvy Smlouva se uzavírá na dobu 8 let, tj. do …………………… . Pokud jedna ze smluvních stran neoznámí druhé straně 1 rok před uplynutím této doby, že nemá zájem o pokračování smluvního vztahu podle této Smlouvy, doba účinnosti Smlouvy se prodlužuje o 1 rok. Článek VII. Způsob a důvody ukončení Smlouvy (1) Smlouva nebo její část zaniká: a) dnem, kdy nabylo právní moci rozhodnutí o zrušení nebo změně registrace podle zákona č. 160/1992 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních, ve znění pozdějších předpisů, nebo došlo ke zrušení nebo změně zřizovací listiny, vydané Zařízení lékárenské péče,
85
b) dnem zániku Zařízení lékárenské péče nebo Pojišťovny nebo dnem úmrtí fyzické osoby, která byla provozovatelem Zařízení lékárenské péče, c) dnem uvedeným v písemném oznámení Pojišťovně, pokud Zařízení lékárenské péče ze závažných zdravotních či provozních důvodů nemůže hrazenou zdravotní péči nadále poskytovat. (2) Před uplynutím sjednané doby lze Smlouvu ukončit písemnou výpovědí s
výpovědní lhůtou pěti měsíců, která začne běžet prvním dnem měsíce následujícího po doručení výpovědi druhé smluvní straně, jestliže v důsledku závažných okolností nelze rozumně očekávat další plnění Smlouvy, a to v případě, že a) smluvní strana 1. uvedla při uzavření Smlouvy nebo při jejím plnění druhou smluvní stranu v omyl ve věci podstatné pro plnění Smlouvy, 2. ve smluvních vztazích hrubým způsobem porušila závažnou povinnost uloženou jí příslušným právním předpisem, upravujícím veřejné zdravotní pojištění nebo poskytování zdravotní péče, nebo Smlouvou, 3. vstoupí do likvidace nebo na její majetek soud prohlásí konkurz, b) Zařízení lékárenské péče přes písemné upozornění 1. prokazatelně opakovaně neoprávněně účtuje léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky, 2. požaduje v rozporu s právními předpisy od pojištěnců finanční úhradu za léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky hrazené Pojišťovnou, 3. neposkytne nezbytnou součinnost k výkonu kontrolní činnosti prováděné Pojišťovnou v souladu se zákonem č. 48/1997 Sb., 4. poskytuje zdravotní péči bez odpovídajícího věcného a technického vybavení a personálního zajištění, c) Pojišťovna
86
1. přes písemné upozornění opakovaně neoprávněně neuhradí Zařízení lékárenské péče poskytnutá hrazená léčiva, potraviny pro zvláštní lékařské účely a zdravotnické prostředky, 2. nedodrží lhůty splatnosti dohodnuté ve Smlouvě, 3. přes písemné upozornění opakovaně překračuje rozsah kontrolní činnosti stanovený zákonem. (3) Před uplynutím sjednané doby lze Smlouvu ukončit a) stanoví-li tak zákon, b) písemnou dohodou smluvních stran, a to za podmínek a ve lhůtě uvedené v této dohodě.
Článek VIII. Vzájemné sdělování údajů a předávání dokladů nutných ke kontrole plnění Smlouvy (1) Smluvní strany a) používají pro jednoznačnou identifikaci Zařízení lékárenské péče v souladu s metodikou identifikační číslo organizace (IČO), identifikační číslo zařízení (IČZ), identifikační číslo pracoviště (IČP), b) sdělují si údaje nutné ke kontrole plnění Smlouvy, c) zajistí trvale přístupné a jasné informace o existenci smluvního vztahu a právech vyplývajících z něho pro pojištěnce, d) mohou si předávat údaje nezbytné k hodnocení kvality a efektivity poskytované hrazené zdravotní péče, a to v rozsahu a za podmínek dohodnutých pro každý konkrétní případ. (2) Zařízení lékárenské péče oznámí neprodleně, nejpozději do 30 kalendářních dnů druhé smluvní straně skutečnosti, které by podstatným způsobem mohly ovlivnit plnění Smlouvy,
87
např. vznik závad na výpočetním systému, změny údajů uvedených ve Smlouvě. Článek IX. Řešení sporů (1) Smluvní strany budou řešit případné spory týkající se plnění Smlouvy především vzájemným jednáním zástupců smluvních stran, a to zpravidla do 14 kalendářních dnů od výzvy jedné ze smluvních stran. Pokud mezi nimi nedojde k dohodě, mohou sporné otázky projednat ve smírčím jednání. Tím není dotčeno právo smluvních stran uplatnit svůj nárok na řešení sporu u soudu nebo v rozhodčím řízení podle zvláštního právního předpisu28, pokud se na něm smluvní strany dohodnou. (2) Smírčí jednání navrhuje jedna ze smluvních stran. Návrh musí obsahovat přesné a dostatečně podrobné vymezení sporu. Účastníkem smírčího jednání je smluvní strana, která podala návrh na projednání sporu, smluvní strana, které je návrh na projednání sporu adresován, zástupce příslušných skupinových smluvních zařízení lékárenské péče zastupovaných svými zájmovými sdruženími29 podle § 17 odstavce 3 zákona a zástupce pojišťovny. K projednání sporu si každá smluvní strana může přizvat nejvýše dva odborné poradce. Smírčí jednání se ukončí zápisem, obsahujícím smír nebo závěr, že rozpor nebyl odstraněn s uvedením stanovisek obou stran. Článek X. Zvláštní ujednání Smluvní strany se v souladu s ustanovením čl. 2 odst. 4 rámcové smlouvy (příloha č. 8 vyhlášky č. 618/2006 Sb., kterou se vydávají rámcové smlouvy dohodly na dále uvedených ujednáních nezbytných pro plnění Smlouvy a její kontrolu:
28 29
Zákon č. 216/1994 Sb., o rozhodčím řízení a o výkonu rozhodčích nálezů, ve znění zákona č. 245/2006 Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů, ve znění pozdějších předpisů §§ 20f a násl. zákona č. 40/1964 Sb., Občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů
88
(1) Zařízení lékárenské péče poskytuje hrazenou zdravotní péči pojištěncům z EU, kteří si Pojišťovnu vybrali jako výpomocnou instituci při realizaci práva Evropské unie3, za stejných podmínek jako pojištěncům Pojišťovny, a to v rozsahu dle jimi předložených dokladů; přitom postupuje dle platného metodického pokynu, zveřejněného ve Věstníku Ministerstva zdravotnictví ČR. Tuto péči vykazuje Zařízení lékárenské péče v souladu s metodikou. (2) Pojišťovna provádí úhradu poskytnuté hrazené zdravotní péče pojištěncům z EU, kteří si Pojišťovnu vybrali jako výpomocnou instituci při realizaci práva Evropské unie3, v souladu s právními předpisy platnými pro pojištěnce Pojišťovny. Článek XI. Ostatní ujednání (1) Právní vztahy mezi smluvními stranami, ve věcech neupravených právními předpisy upravujícími veřejné zdravotní pojištění a poskytování zdravotní péče a touto Smlouvou, se řídí obchodním zákoníkem a dalšími příslušnými právními předpisy. (2) Nedílnou součástí této Smlouvy jsou její přílohy: č. 1 Ověřená kopie rozhodnutí o registraci vydaného orgánem příslušným k registraci podle místa provozování
nestátního Zařízení lékárenské
péče nebo Ověřená kopie Zřizovací listiny (statutu) schválené zřizovatelem státního Zařízení lékárenské péče Ověřená
kopie
výpisu
z obchodního
rejstříku
u
fyzických
nebo
právnických osob, zapsaných do obchodního rejstříku. č. 2 Přehled zdravotnických prostředků, které vyžadují zvláštní způsob výdeje nebo splnění podstatných náležitostí, s uvedením čísla podskupiny a typu zdravotnického prostředku dle Číselníku ZP VZP ČR. č. 3 Metodika pro pořizování a předávání dokladů VZP ČR – verze č. 6.2
89
Pravidla pro vyhodnocování dokladů ve VZP ČR– verze č. 6.2 Datové rozhraní VZP ČR– verze č. 6.2. Pozn.: Ověření kopií provede Pojišťovna na základě předložení originálu dokladu. Článek XII. Závěrečná ujednání (1) Tato Smlouva nabývá platnosti dnem podpisu zástupci obou smluvních stran a účinnosti dnem …………………. . (2) Dnem účinnosti této Smlouvy se ve smyslu § 3 vyhlášky č. 618/2006 Sb. nahrazuje text Smlouvy o poskytování a úhradě léčivých přípravků a zdravotnických prostředků č. ................ ze dne …..................... textem této Smlouvy. (3) Smlouva je vyhotovena ve 2 stejnopisech, z nichž každá smluvní strana obdrží 1 vyhotovení. (4) Veškeré změny a doplňky této Smlouvy lze provádět výhradně písemnými očíslovanými dodatky, podepsanými na znamení souhlasu oběma smluvními stranami. dne ................................................................ dne ............................ …………….. .
razítko a podpis
zítko a podpis
Za Zařízení lékárenské péče
Za Pojišťovnu
titul, jméno a příjmení
titul, jméno a příjmení, funkce
90
Příloha č. 2 Dodatek č. ………… Smlouvy
Způsob předávání dat a přístup k funkcionalitám elektronické komunikace s Pojišťovnou, práva a povinnosti smluvních stran.
Práva a povinnosti Pojišťovny:
1)
Pojišťovna se zavazuje po dobu účinnosti této Smlouvy umožnit Zařízení lékárenské péče využívání zabezpečené elektronické komunikace s Pojišťovnou v rozsahu následujících úloh:
a) vyhledání příslušnosti pacienta ke zdravotní pojišťovně na základě čísla
pojištěnce b) vyhledání smluvního vztahu jiného zdravotnického zařízení k Pojišťovně
na základě IČZ tohoto zdravotnického zařízení c) vyhledání registrace pojištěnce ke kapitaci na základě čísla pojištěnce d) vyhledání informace o zařízení na základě zadání IČZ, IČP nebo části
názvu zařízení e) předávání souborů s dávkami vyúčtování zdravotní péče f) sledování stavu zpracování dávek vyúčtování zdravotní péče včetně
předávání příslušných protokolů g) ověření průběhu pojištění podle čísel pojištěnců zadaných v souboru h) předávání faktur za období nebo za dávky příp. ostatních druhů faktur
používaných při finančním vypořádání vyúčtování zdravotní péče, včetně sledování stavu zpracování faktur (přijetí, odmítnutí) i) obecné podání s možností přílohy j) předpřipravené úlohy -
náklady zdrav. zařízení (pro denní uzávěrku)
-
denní uzávěrka dávek k proplacení
-
denní uzávěrka odmítnutých dávek a dokladů
91
-
rekapitulace nároků na kapitační platbu (pro denní uzávěrku)
-
protokol o uznaných a odmítnutých registracích
-
protokol ukončených registrací
Pojišťovna si vyhrazuje právo dále upravovat seznam komunikačních možností bez nutnosti uzavírání dalších dodatků ke Smlouvě.
2) Pojišťovna se zavazuje bezplatně poskytovat po dobu účinnosti této Smlouvy
Zařízení lékárenské péče dohodnuté přístupy k elektronické komunikaci pro všechny zaregistrované certifikáty Zařízení lékárenské péče. O registraci certifikátů bude sepsán protokol dle vzoru uvedeného v příloze č. 2 tohoto dodatku Smlouvy. Aktivaci zaregistrovaných certifikátů provede Pojišťovna do jednoho pracovního dne od podpisu příslušného protokolu. Pojišťovna se zavazuje
bezplatně
registrovat
klientský
přístupový
certifikát
osob
zmocněných Zařízením lékárenské péče k elektronické komunikaci s Pojišťovnou. Stejně tak bezplatně registrovat podpisový certifikát osob zmocněných Zařízením lékárenské péče k zasílání dat v rámci elektronické komunikace s Pojišťovnou. 3) Pojišťovna má právo kdykoliv po dobu účinnosti této Smlouvy znemožnit
Zařízení lékárenské péče používání jakéhokoli registrovaného certifikátu pro dohodnutý přístup k elektronické komunikaci při oprávněném podezření z jeho zneužití nebo bude-li to považovat za nezbytné. 4) Pokud Pojišťovna znemožní dohodnutý přístup k elektronické komunikaci
dle předchozího odstavce, je povinna o tom Zařízení lékárenské péče následně písemně informovat.
Práva a povinnosti Zařízení lékárenské péče: 1) Zařízení lékárenské péče je povinno pověřit osoby zmocněné k elektronické komunikaci s Pojišťovnou a zajistit jejich vybavení komerčním certifikátem
92
určeným pro přístup i elektronický podpis od důvěryhodné certifikační autority akceptované Pojišťovnou. 2) Osoby zmocněné Zařízením lékárenské péče k elektronické komunikaci s Pojišťovnou
musí
před procesem
zaregistrování
certifikátů/certifikátu
Pojišťovnou absolvovat ze strany Pojišťovny nezbytnou kontrolu svých identifikačních údajů podle dokladů/dokladu, které/který předložily při získávání certifikátů/certifikátu.
Osoby
zmocněné
za
Zařízení
lékárenské
péče
k elektronické komunikaci s Pojišťovnou jsou uvedeny v Příloze č. 2 této Smlouvy. 3) Zařízení lékárenské péče je povinno Pojišťovnou registrované certifikáty používat v souladu s dodanou Certifikační politikou a k účelu stanovenému touto Smlouvou. 4) Zařízení
lékárenské
péče se
zavazuje
zabezpečit každý
Pojišťovnou
registrovaný certifikát proti jeho zneužití třetími osobami. 5) Zařízení lékárenské péče je povinno vést evidenci osob, kterým svěřilo přístup k certifikátům, a předat Pojišťovně jejich jmenný seznam a v případě změny osob s přístupem k certifikátům o této skutečnosti Pojišťovnu neprodleně písemně informovat. 6) Zařízení lékárenské péče je povinno hradit si z vlastních prostředků náklady na provoz Internetu, pořízení a obnovu certifikátů.
Odpovědnost: Obě smluvní strany jsou si vědomy míry zabezpečení přenosu citlivých dat v intencích zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů, zákona č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších předpisů, a předpisů s nimi souvisejících, v návaznosti na Zařízením lékárenské péče zvolenou formu certifikátu. Pojišťovna nenese odpovědnost za úroveň certifikace a zaručuje nejvyšší možnou ochranu pouze pro kvalifikovaný certifikát vydaný certifikační autoritou.
93
Protokol č. ……………….. Pojišťovna
registrovala
dne
…………….
Zařízení
lékárenské
péče
……………...(počet certifikátů) Osoby oprávněné k elektronické komunikaci
dne ……..………………. ……………….. dne ………………………………………
Požadavek získání přístupu k úlohám skupiny: apl pojištěnce apl zdravotnického zařízení apl zaměstnavatele apl instituce apl OSVČ apl dle smlouvy
dne ................... ………………………..
dne .................…………………………
razítko a podpis
razítko a podpis
..............................................................
…………………………………………….
Za Zařízení lékárenské péče
Za Pojišťovnu
titul, jméno a příjmení
titul, jméno a příjmení, funkce
94
