2016

VYDAVATEL

HR forum

6/2016

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I   S A M I S E B E

TÉMA MĚSÍCE

Inspirace ze startupů KNOW HOW

Konference Vzpomínky na budoucnost: změny se stále zrychlují FORUM

Odměňování nejsou jen peníze

ŠÁRKA DRBOVÁ

Japonské know how, české

srdce

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T

KNOW HOW

Imigrace a náš pracovní trh

HR forum

6/2015

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

TÉMA MĚSÍCE

HR forum

2/2015

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

TÉMA MĚSÍCE

PARTNER ČASOPISU

Talent management v českých firmách

20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

FORUM

Tři čtvrtiny zaměstnavatelů jsou nespokojeni s pracovně-právní legislativou

5/2015

V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

Síla HR aneb čtyři stupně k úspěchu!

PARTNEŘI ČASOPISU

VYDAVATEL

VYDAVATEL

HR forum

VYDAVATEL

HR forum

VYDAVATEL

HR forum

VYDAVATEL

HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla 10/2015 3/2015 HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla D RU H É I S A M I S E B E D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO HR síla HR síla HR síla HROsíla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla KONFERENCE HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sílaVÝROČNÍ HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla PARTNER ČASOPISU PARTNER ČASOPISU HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla TÉMAHR MĚSÍCE síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sílaJaká HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Pracovně-právní je přidaná hodnota HR? Konference se zaměří na přínos HR HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRz pohledu síla HR síla síla HR síla HR síla HR sílajak HRglobální, síla HRtak sílalokální HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla jehoHR interních zákazníků. Vydefinuje legislativa HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRpožadavky síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla společností na současnou podobu HR servisu. HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Program představí čtyři příklady excelence podle modelu Davida Ulricha: HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla 1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. Strategický partner HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla TÉMA MĚSÍCE HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Efektivní JItKA JAn dItA HAnA KAReL ALenA JULIe PetR JAnA AnnA ALICe HR síla HR síla HR síla HR síla HR dIAMOnd síla HR SCHMIedOVá síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRRIeBOVá síla HRVítKOVSKý síla HR síla HR sílaneLIS HR sílaKOzáKOVá HR síla HR síla HR síla šVeJnAR SteJSKALOVá KRBCOVá HůRKA KnOtKOVá HR síla HR síla HR síla HRzpůsoby síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Odborná veřejnost: 6 990 Kč (místo 7 990 Kč). Členové PMF: 5 490 Kč (místo 6 490 Kč). HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla odměňování HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRna síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Více www.peoplemanagementforum.cz/konference/ KNOW-HOW HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRMBTI? síla HR síla HR síla HR síla Sedmdesát letHR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla stále v síla kurzu HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla FORUM HR síla HR síla HR síla HRSvoboda síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla a smysluplná práce HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla jako největší benefity HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla VRBOVSKÁ HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla ANDREA HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla MILAN JASNÝ HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla

Diverzita zvyšuje efektivitu firmy

FORUM

KNOW HOW

Autisté: potenciální talenti do každého týmu

Agenturní zaměstnávání v ohrožení

KNOW HOW

Nevidomí a práce s počítači? Proč ne

PARTNER ČASOPISU

FORUM

Uspěje Amazon s velkým náborem?

TÉMA MĚSÍCE

Revitalizace firem po krizi KNOW-HOW

Odvážná komunikace pro HR

Generální partner

Hlavní partneři

Partneři

Radostná JAN BUBENÍK

Mediální partneři

doba

?

Bitva o talenty

Naši personalisté

HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla

Primář a hlavní sestra

SILA_HR forum.indd 1

začíná

Z Česka řídíme světového

FORUM

Krize ve firmách zlepšila systém vzdělávání

SVEN SOMMERLATTE

giganta nta

Skvělí lídři se nepřestávají JULIE DIAMOND

učit

27.04.15 21:11

Stručné představení témat časopisu HR forum pro rok 2016 VYDÁNÍ

TÉMA

INZERTNÍ PŘÍLOHA

LEDEN

Zavíráme HR? Jak obhájíme svou existenci? Sdílená ekonomika v HR

MBA, školy, kurzy

ÚNOR

Příběhy firemních transformací

Poradenské společnosti

BŘEZEN

Způsoby hodnocení zaměstnanců Hodnocení senior týmů.

Vzdělávací agentury, poradenské firmy

DUBEN

Sociální sítě a jejich využití v HR Využití umělé inteligence v HR

Personální agentury, recruiteři, poradenské společnosti

KVETEN

Nástupnictví v rodinných firmách i korporacích

Vzdělávací agentury, poradenské firmy

ČERVEN

Nové způsoby odměňování Inspirace ze start upů E –stravenky

Benefity a jejich správa

LETNÍ DVOJČÍSLO

Trh práce v nové Evropě, zaměstnávání cizinců, migrantů

Pracovní agentury

ZÁŘÍ

Rozvoj týmů i jednotlivce, osobnost jako součást odbornosti

Vzdělávací společnosti Koučink a kurzy pro HR

ŘÍJEN

Vzdělání a kariéra v HR

HRIS

LISTOPAD

Job rotace a další formy flexibilizace práce

Vzdělávací společnosti

PROSINEC

Trendy v recruitementu, interpretace a čtení náborových dat

Headhunteři, recruiteři, personální agentury

1

červen 2016

EDITORIAL

Proč přitahují startupy?

Vydavatel: People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Vítkova 244/8, Praha 8, 186 00 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

N

ejistý výsledek, práce i odměňování. A přesto startupová kultura je tím, co je v  současné době dáváno korporacím za příklad a jako grál toho, co mladé lidi

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Vítkova 244/8, Praha 8, 186 00 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

táhne. A  to nejen až ty z  pověstné generace X a  Z. Vzhledem k tomu, že jsem v takovém startupu v devadesátých letech pracovala, umím si představit, co na tom mladé lidi, kteří si nepřejí být

Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

svázáni konvencemi, přitahuje. Možnost ovlivňovat výsledek ze všech stupňů řízení, příležitost vytvářet něco nového, malá hie-

Korektury: Eva Navrátilová

rarchie, flexibilita ve všech směrech, adrenalin. Postupem času

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

se však ze startupu stala velká korporace a zaměstnanci si začali zvykat na výhody jistoty práce. V současné době však zjišťujeme,

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

že negativa práce ve velkých klasických firmách převažují nad

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

nadšením z práce pro startup, a že se to projevuje i na firemních výsledcích a hlavně na ochotě lidí pro danou firmu pracovat. Což

Péče o klienty: Sandra Huri, telefon: 774 712 795, e-mail: [email protected]

je v současné době nízké nezaměstnanosti velká otázka i pro nás personalisty.

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

Jak ale tedy pozitiva startupu a malých firem převézt do klasické velké firmy? Problém je, že ochota riskovat a potřeba jistoty jsou si v přímém protikladu. Zatímco korporace sytí své zaměstnance jis-

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 15. 6. 2016. ISSN 1212-690X

totou a bezpečným prostředím, jejich ochota riskovat, vytvářet průlomové věci, které se však nemusí chytnout, mizí. Korporace tak hledají jiné cestičky, kterými by mladého kreativního ducha do svých kanceláří dostaly. Vytváří menší týmy, kterým laboratorně dají stejné podmínky jako ve startupu, nebo se snaží našroubovat do korporátu procesy okoukané z mladých firem. Eva Hejlová prezidentka PMF

Například nové principy odměňování. Ovšem málokdy to funguje. Těžko říci, jestli je to tím, že v korporacích pracují ti, kteří musí myslet na svou hypotéku a uživení rodiny, nebo prostě korporátní mašinérie je tak silná, že dokáže výhonky čehokoliv nového zadusit. Proto jsou příklady velkých firem, kterým se to daří, tak obdivuhodné. V tomto čísle jich vám pár představíme, doufám, že vás budou inspirovat. n

2 ZE ZÁKULISÍ

8

www.HRforum.cz

5

otázek,

na které

30

V TOMTO

čísle

Jak nastavit mzdovou politiku?

<

<

hledáme

Jak zvýšit úroveň znalostí lidí ve výrobní firmě?

ODPOVĚDI

26

14

21 < <

<

Jaká je japonská firemní kultura?

Jaké změny se dnes odehrávají v HR?

Jak se mění styl práce a vztahy na pracovištích?

ze zákulisí

N

a loňské květnové obálce našeho časopisu byla fotografie Julie Diamond, americké konzultantky a lektorky, která pak vystoupila jako key note speaker na konferenci Síla HR. Této křehké ženě letos vyšla úžasná kniha Power intelligence – inteligence v používání moci. Téma moci a zacházení s ní zůstává jedním s posledním tabu v korporátní kultuře. Už se dokážeme bavit o šikaně či harassmentu, ale o tom, jak kdo z nás pracuje se svou mocí, se ostýcháme mluvit. Přitom to je zcela klíčová záležitost, která ovlivňuje naše působení na druhé, jejich odezvu na nás, celkově náš úspěch. Možná se stydíme říkat, že máme moc. Nebo by nám přišel hovor o  vlastním vlivu příliš sebevědomý? O  moci tak nejčastěji hovoří ti, kteří ji (záměrně)nemají – staví se do roli oběti. Pravdou ale je, že právě rolí oběti si moc získávají.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

Bez vlastní moci bychom nebyli schopni nic dokázat, nic prosadit. Svou moc používáme ve své roli rodičovské, ve vztahu k podřízeným, ale i kolegům, když pro nás na něčem pracují. Využijeme ji ale často i v manželství, ve škole, při zájmové činnosti. Potřebujeme ji, když chceme prosadit nějaké změny ve svém okolí, například v bytovém družstvu. Při čtení vás Julie od začátku uklidní, že na povídání si o své moci není nic špatného. Dokáže vás bezpečně provázet intimními pocity a pochybnostmi, které většina z nás v  souvislosti s  používáním moci pociťuje. Kniha je psána tak trochu jako učebnice či dokonce cvičebnice. Nabízí manuál, na čem svůj vliv vystavět tak, aby vnitřní konstrukce byla co nejpevnější a dávala i svému okolí možnost se o ni opřít. Nedivím se, že kniha se stala bestsellerem. Vřele ji doporučuji!

3

červen 2016

AKTUÁLNĚ

otázka pro…

kalendárium

Bohdana Wojnara člena představenstva za oblast řízení lidských zdrojů, Škoda Auto

Co je podle vás největší výzvou pro současnou společnost? V současné době se snižuje nezaměstnanost a roste počet volných pracovních míst. Zároveň ale roste konkurenceschopnost robotů. Klesá cena práce robota, která je nyní cca 3–6 EUR za hodinu, přičemž v Německu stojí pracovní síla mezi 30–50 EUR. Společenskou výzvou současnosti proto je zvyšování kvalifikace a konkurenceschopnosti, při zachování pracovních míst a sociálních jistot. Jak bude vypadat továrna budoucnosti, ve které dochází ke spolupráci lidí a robotů? Důležité je zaměřit se na ergonomii a zajištění důstojné práce, která zároveň odpovídá věku lidí. Musíme také být ochotni dále se vzdělávat a být si vědomi, že nemůžeme setrvávat na stejném pracovním místě po celou dobu své ekonomické aktivity.

Pracovní místa podporovaná státem jsou drahá Za jedno pracovní místo vzniklé díky investičním pobídkám zaplatil stát v  průměru 163 tisíc korun. Příspěvky firmám na vznik na pracovních míst se v  posledních letech prudce zvýšil, vyplývá ze zprávy Nejvyššího kontrolního úřadů. Podle NKÚ ministerstvo práce nadhodnotilo rozpočet na nová pracovní místa o  880 milionů korun. Zatímco do konce roku 2013 stát vynakládal na jedno nové místo 50 tisíc korun, postupně se příspěvek zvýšil až na 200 tisíc. Od poloviny roku 2015 na některá nová pracovní místa vytvořená ve zvýhodněných průmyslových zónách příspěvek vzrostl až na 300 tisíc korun, uvedl NKÚ. Dopad na nezaměstnanost přitom nelze jednoznačně vyhodnotit. Tvorbu nových pracovních míst podporují i  další dotační programy, nové pozice neobsazují jen uchazeči z  řad nezaměstnaných a  souběžně se vznikem nových míst jiná místa zanikají. Podle NKÚ od roku 2012 do roku 2015 nezaměstnanost sice klesla z  8,6 procenta na 6,5 procenta, počet uchazečů evidovaných na úřadech práce déle než jeden rok ale stoupl ze 186 tisíc na 211 tisíc. Přitom z  celkové částky určené na investiční pobídky v  letech 2012 až 2014 byla vyčerpána pouze pětina prostředků.

zapište si do diáře

24.–25. 8.

LETNÍ HR ŠKOLA Během dvou dnů intenzivní přípravy můžete rozvinout svoje kompetence v pěti oblastech, které jsou pro současné HR nezbytností. Martina Možná, HR Director společnosti Schindler, poskytne návod, jak spočítat finanční přínos vašich zaměstnanců. Pracovat na komunikačních dovednostech optikou diagnostiky čtyř živlů s vámi bude Barbora Muhrová, Projekt manager QED Group. Nové trendy a technologie pro nábor přes sociální sítě vás naučí využívat Zdeněk Bajer, CEO společnosti Datacruit. Tereza Eréneyi, advokátka PRK Partners vás provede nástrahami aktuálních změn v zákoníku práce. Managing Partner společnosti Employer Brand Baker Petr Hovorka vás naučí, jak posilovat svoje jedinečné know-how a budovat svojí značku zaměstnavatele. To vše v prostředí Zámku Štiřín. Více na www.peoplemanagementforum.cz

Textilka Veba musí propouštět Společnost Veba Broumov, která patří k  největším českým textilním firmám, kvůli krizi na africkém trhu propouští. Za poslední rok a půl opustilo firmu přes 300 zaměstnanců, a  do konce letošního roku by mělo odejít dalších 120 lidí. Hlavním produktem firmy je bavlněný brokát, který Veba vyvinula speciálně pro africký trh. Po šesti letech konjunktury na afrických trzích, kdy společnost v Česku nabírala lidi a  dosahovala stomilionových zisků a  rekordních tržeb, přišel v roce 2015 zásadní obrat. Podnik se dostal do ztráty a průměrný počet zaměstnanců firmy loni klesl o 11 procent na 1 117.

červenec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7. 2016 13 13. Recruitment Academy: 14 Cvičíme LinkedIn, Brno 15 16 17 18 7. 2016 19 19. MotivP Business Brunch®: 20 Člověk hledá smysl, Ostrava 21 22 23 24 25 26 7. 2016 27 27. InAkademia: se pracovat se stresem, 28 Naučte Pardubice 29 30 31

4

www.HRforum.cz

AKTUÁLNĚ

lidé

Švýcaři v  referendu odmítli zavést garantovaný příjem

Ondřej Slabý Nový personálním ředitelem společnosti Fortuna Game se stal Ondřej Slabý. V  oblasti HR se pohybuje od roku 1996. Nejprve působil na trhu telekomunikací ve společnostech Eurotel, T–Mobile a Contactel v oblasti HR Training & Development. V  roce 2003 následovala pozice HR Managera společnosti GE Money. Posledních 6 let byl byl personálním ředitelem společnosti Coca-Cola HBC pro Českou republiku a Slovensko.

Ondřej Slabý

Martina Bednářová Na pozici Talent Acquisition Lead nastoupila do FEI Martina Bednářová. Ve své nové pozici bude mít na starosti akvizici talentů a  funkční propojení recruitmentu s  brandingem. Jejím úkolem je profilovat brněnskou pobočku FEI nejen jako výrobce elektronových mikroskopů, ale také jako vývojářskou a softwarovou společnost. Vystudovala Podnikatelskou fakultu VUT, obor Podnikové finance a obchod. Po absolvování pracovala v  Nizozemské obchodní komoře. Deset let strávila v Německu, kde působila mimo jiné ve farmaceutické společnosti Merck v oblasti HR.

Martina Bednářová

Petr Žikeš Z  pozice provozního ředitele firmy Safetica Technologies byl Petr Žikeš jmenován novým ředitelem celé společnosti, která se na tuzemském trhu specializuje na ochranu firemních dat před únikem a eliminaci bezpečnostních incidentů. Ve vedení firmy využije svoje dlouholeté zkušenosti, které získal v oblasti z oblasti ochrany citlivých dat. Devět let působil na pozici Senior Training Manager ve společnosti AVG Technologies. Dále působil dva roky jako vedoucí zákaznické podpory ve společnosti Safetica Technologies.

Petr Žikeš

Švýcaři v nedávném referendu jasně zamítli možnost, že jejich země jako první na světě zavede tak zvaný garantovaný státní příjem určený pro všechny občany. Ten měl podle návrhu činit 2 500 franků (asi 61 000 Kč) měsíčně bez ohledu na to, zda je dotyčný nějakým způsobem ekonomicky aktivní, anebo je nezaměstnaný. Na druhou stranu by po zavedení tohoto garantovaného státního země zrušila veškeré sociální dávky, podpory a  sociální příspěvky. Proti takovému modelu se podle konečných výsledků postavilo 76,9 procenta voličů. Podobně Švýcaři v  roce 2012 odmítli prodloužit si placenou dovolenou ze čtyř na šest týdnů, jako důvod tehdy uvedli především obavu ze ztráty konkurenceschopnosti svojí země, proslulé vysokou pracovní morálkou. Pobírat zaručený příjem od státu by v případě schválení měli nejen Švýcaři, ale i cizinci žijící v této zemi nejméně pět let, a  to i  v  případě těchto cizích státních příslušníků bez ohledu na to, zda jsou ekonomicky aktivní či nikoli. V případě nezletilců by tento příjem měl činit 625 franků (asi 15 300 Kč). Vzhledem k vysokým nákladům jde o poměrně nízké částky. Autoři návrhu, kteří garantovaný státní příjem označují jako revoluční, jej zdůvodňují jako nutnost, vzhledem k  rostoucí nezaměstnanosti způsobené stále častěji robotizací. Podle ekonomů by však garantovaný příjem přetnul vazbu mezi prací a mzdou, v důsledku čehož by lidé pracovali méně. O  zavedení zaručeného příjmu se ale uvažuje i jinde ve světě. Finská vláda tuto myšlenku míní otestovat na skupině 8 000 lidí s nízkým příjmem. V nizozemském městě Utrecht se má podobný experiment rozběhnout v lednu 2017.

Konkurenceschopnost Česka se zvýšila V  aktuálním žebříčku ekonomické konkurenceschopnosti se na první místo posunul Hongkong následovaný Švýcarskem, na třetí pozici se propadly dříve vedoucí Spojené státy. Česká republika postoupila o dvě příčky na 27. místo, takže je nově nejkonkurenceschopnější ekonomikou mezi novými členskými zeměmi EU. Česká ekonomika je podle zveřejněné studie atraktivní díky kvalifikované pracovní síle, nákladové konkurenceschopnosti, úrovni vzdělanosti a  spolehlivé infrastruktuře. Ke zlepšení přispěl rychlý růst české ekonomiky v roce 2015, výrazně pozitivněji vyhodnotili respondenti pozici ČR i  v  oblasti veřejných financí, vzdělávání a  produktivity a  efektivity. K  mírnému zlepšení přispěl i  posun v  infrastruktuře a  kvalitě institucionálního rámce. Pozici ČR naopak oslabovaly oblasti jako legislativa pro podnikání a  trh práce. Porovnání s  ekonomikami na špičce žebříčku ukazuje, že cestou k  dalšímu růstu konkurenceschopnosti by mělo být další zlepšování a zpřehlednění regulace a institucí. Česká ekonomika se může u lépe hodnocených ekonomik inspirovat pozitivními příklady. V případě Hongkongu třeba hrál hlavní roli závazek podporovat příznivé podnikatelské prostředí, v případě Švýcarska pak kombinace malé velikosti ekonomiky a snahy o orientaci na kvalitu. Ze zemí EU se nejvýše umístilo Švédsko, které postoupilo z  9 na 5. pozici. V první desítce bylo i Dánsko (6. místo), Irsko (7. místo) a Nizozemsko (8). Velká Británie si mírně polepšila (18), naopak Německo kleslo na 12. místo. Pozice evropských zemí se celkově zlepšila díky výraznějšímu zlepšení ve střední a východní Evropě a mírnému pozitivnímu posunu v západní Evropě. Naopak Asie zaznamenala v  posledním období lehký pokles konkurenceschopnosti.

5

červen 2016

AKTUÁLNĚ

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

26 480 Taková byla průměrná mzda v České republice v letošním prvním čtvrtletí. Meziročně se zvýšila o 1119 korun na 26 480 Kč. Nominální růst tak činil 4,4 procenta. Reálně, po odečtení inflace, mzda stoupla o 3,9 procenta. Na růstu se podílela více podnikatelská sféra než nepodnikatelská. V podnikatelské sféře se mzdy zvýšily o 4,5 procenta, v nepodnikatelské sféře o něco málo méně, celkově o 3,6 procenta. Výsledek odpovídá odhadům analytiků. Medián mezd činil v prvním čtvrtletí 22 533 korun, a proti stejnému období předchozího roku byl vyšší o 6,5 procenta. Osmdesát procent zaměstnanců tak pobíralo mzdu mezi 12 117 a 40 997 korunami. Z hlediska pohlaví se podle ČSÚ zvýšení mezd projevilo o něco více u mužů, kterým vzrostl plat o 6,8 procenta, u žen to bylo o 6,2 procenta. Muži mají i  značně vyšší mzdovou úroveň, v  prvním čtvrtletí byl medián mezd žen 20 165 Kč, naopak u mužů 24 570 korun.

Nejvíc přidáno dostávají nejméně placení lidé

Francouzští podnikatelé: v  Česku chybí pracovní síla

Průměrná hrubá měsíční mzda v  prvním čtvrtletí letošního roku nejvýrazněji vzrostla zaměstnancům, kteří patří k  nejníže odměňovaným. Jde o  práce v oblasti ubytování, stravování a  pohostinství, kde mzdy narostly o  7,2 procenta, nebo o administrativní pracovníky, jimž se zvedly o  6,5 procenta. Minimální mzda stoupla z 9200 na 9900 Kč. Každý pátý zaměstnanec v České republice pobíral méně než dvě třetiny mediánu, tedy prostřední mzdy, která je nyní na úrovni 22 533 Kč. Mezi tuto takzvanou pracující chudobu, jak jsou z  pohledu statistiky tito nízkopříjmoví zaměstnanci označováni, patřily mimo jiné dvě třetiny uklízeček nebo pouličních prodejců a  více než polovina pracovníků ochranek nebo pomocných a nekvalifikovaných pracovníků.

Slabá podpora investic a nedostatek pracovní síly, tak hodnotí francouzští zaměstnavatelé Českou republiku. Vyplynulo to z  průzkumu Francouzsko-české obchodní komory mezi 101 francouzskými firmami působícími v  ČR. Pozitivně naopak respondenti vnímají politickou stabilitu (78 pct.) a  kvalitu zaměstnanců na manažerských pozicích (77 pct.). Kontroverzně hodnotí francouzské firmy českou pracovní sílu. Ačkoli 80 procent z  nich hodnotí pozitivně její kvalitu a  dvě třetiny její cenu, třetina si stěžuje na její nedostupnost. Nedostatek pracovní síly vnímá jako překážku dalšího ekonomického růstu 41 procent dotazovaných. Každý druhý podnik s francouzským majitelem přitom plánuje v  příštích třech letech nabírat nové zaměstnance.

Zeptali jsme se Michala Martocha ze společnosti Talentwork Jak zvyšovat motivaci lidí prostřednictvím flexibility? Díky možnostem práce na dálku lidé dnes už nemusejí volit mezi typem práce a místem, ve kterém chtějí bydlet. Technologie umožňuje jiný styl života. Pracovat v týmu, ve kterém se lidé navzájem osobně ani nikdy nesetkali. Nebo žít v  Česku a přitom  pracovat pro firmu v zahraničí. Dnes se to už zdaleka netýká jen IT, ale podobnou změnu vidíme u celé mladé generace. Mladí jsou dnes dokonce ochotni vyměnit vyšší mzdu za flexibilitu. Jak dlouho trvá, než firma na takový způsob práce přejde? Z  našich zkušeností trvá organizaci naučit se pracovat flexibilně, a přitom efektivně zhruba půl roku. Za tu dobu se naučí kontaktovat lidi různými kanály, umět vyřešit, pokud něco nefunguje, nikdo při problémech nepanikaří. Jaké možnosti dnes firmy mají, pokud chtějí využít potenciál lidí, kteří se ale nechtějí nechat zaměstnat tzv. nastálo? Například my využíváme lidi na volné noze. Máme tzv. blackbox, do kterého vkládáme ucelené pracovní úkoly, většinou se jedná o rutinní mikroúkoly, a lidé si je sami vybírají ke zpracování. Tímto způsobem můžeme dobře využít mimo jiné ženy na rodičovské dovolené, studenty. Další možností je sdílení pracovníků, kteří například na 20 % svého úvazku pracují v jiné firmě, na jiném projektu, a tím se zároveň profesně posouvají. Jak si při takovém způsobu práce lidi udržet? Důležité je vědět, s kým pracujete. Jsou určité typy pracovníků – někteří jsou soutěživí, ty musíme mezi sebou poměřovat. Pak jsou naopak lidé, kteří k  tomu, aby podali maximální výkon, potřebují samostatnost. Jsou také lidé, kteří naplno pracují svých osm hodin, ale pak chtějí jít domů, vypnout a od práce se odpoutat. A ještě k tomu existují lidé, kteří jsou mimo jakékoli kategorie. Jsou neřiditelní a dělají si jednoduše, co sami chtějí. Těmto lidem musíme být ochotni nechat obrovský prostor. Takovým lidem k  motivovanosti stačí, že jim umožníme dělat na jejich vlastním projektu, bez zásahů zvenčí a vlastně někdy i s minimální odměnou. Je to důvod, proč řada firem přejímá startupou filosofii? Ano, taková motivace hodně funguje. Když totiž tyto lidi dokáže firma integrovat, může z toho obrovsky profitovat. Zároveň ale největším problémem velkých firem je, že neznají aktuální vytížení svých lidi a neví ani, jaký je jejich potenciál. My nebereme firmu jako největší hodnotu, nejdůležitější je člověk a  jeho potřeby. Každý žijeme svůj život. Když je lidem umožníme žít a  zároveň jim umožníme dělat v práci to, v čem jsou dobří, pak budou dlouhodobě dělat tu nejlepší práci. n

6

www.HRforum.cz

FORUM

Startupy: nižší mzdu vynahrazuje Odměňování je náročnou disciplínou, kterou mnohdy s  obtížemi zvládají i  korporace, které si mohou dovolit najmout celé týmy specialistů. Navíc nároky mladších generací se mění a  jen plat není tím, co talentované lidi ve firmě udrží. Inspiraci v  přístupu k  mzdové politice mohou personalisté hledat i  v  takových prostředích, jako jsou startupy.

N

e každá mladá firma je startup, ne každý nápad na trhu obstojí. Pokud bychom chtěli definovat, co vlastně startup je, musíme vyjít z několik základních charakteristik. Především je startup právním subjektem, který vznikl jako podnikatelské prostředí pro realizaci obchodního plánu navázaného na určitý produkt, nápad, inovaci. Součástí procesu je vývoj tohoto produktu, produkce a prodej. Obvykle se jedná o inovativní firmu, která usiluje o rozšíření své inovace v masovém (globálním) měřítku. Nemusí se nutně jednat o inovaci v oblasti IT, technologické firmy však převažují. Míra rizika neúspěchu startupů je podle statistik až 95 %. Šance, že se inovaci podaří prorazit a na trhu uspět, je tedy extrémně nízká. V zahraničí je běžné, že se startupy financují prostřednictvím investorů a jejich (často rizikového) kapitálu, v České republice je situace v oblasti financování zatím trochu jiná. Podle analýz je prakticky každý druhý nový podnik typu startup profinancovaný výhradně vlastními penězi zakladatele, každý pátý pak financuje jeho nejbližší rodina. Podle dotazníkového šetření ministerstva průmyslu a obchodu jen 9 % startupů získalo zdroje od tzv. business angeles a pouhých 7 % financuje svůj provoz díky úvěru od bank. Ty jsou s ohledem na vysokou míru rizikovosti investice v otázce úvěrování dost ostražité. V posledních týdnech se na českém trhu objevují i možnosti tzv. crowfundingového financování, kdy do určitého projektu vloží více investorů menší částky. Před dvěma týdny tak byla například spuštěna platforma Fondlift, která umožňuje tzv. lidem z  ulice jednoduchým

způsobem investici do vybraných startupů. Stále více se rovněž lze globálně setkat s tím, že do startupů investují přímo korporace, které díky tomu získávají podíly na případném úspěchu inovace. Kromě toho je to v podstatě jediná možnost, jak do firem začlenit talentované lidi, kteří jsou pro ně na trhu práce nedostupní, především kvůli jejich nechuti vůči korporátní kultuře. Mzdová politika u  zakládajících členů startupů je poněkud ošemetná. V jaké hladině se bude plat lidí ve startupech pohybovat, ovlivňuje celá řada faktorů. V  praxi existuje několik pří-

stupů, které mohou personalistům z  větších firem naznačit, jaký vlastně má odměňování reálný dopad. Byť ne všechny přístupy jsou v  korporacích a  větších firmách využitelné, mohou představovat zajímavou inspiraci i pro specialisty na mzdy. 1. Bez investora versus investor Zejména v okamžiku, kdy zakladatelé do rozjezdu používají výhradně svůj kapitál, často volí strategii nevyplácet si žádnou odměnu. Sázejí tedy vše na jednu kartu, tedy budoucí úspěch svého byznysu. Kromě snahy minimalizovat výdaje, se jedná také o  projev tzv. downshiftingu, tedy vědomého rozhodnutí mít sice nižší příjem, ale zajímavou a kreativní práci. Downshifting je jednou z charakteristik nejmladší generace na trhu práce. Pokud se podaří získat prostředky od investora, sahají zakladatelé naopak k variantě vyplácet si mzdu, které víceméně odpovídá jejich hodnotě na trhu práce. S takovými požadavky se pak mohou setkat především ty korporace, které podporují určitý typ startupů, jako do značné míry své firemní inovační středisko. Rozumný a  odborníky doporučovaný přístup je počkat s  vyplacením odměny pro zakladatele až do okamžiku, když se podaří získat externí finanční zdroje, ale s  částkou na plat účetně počítat jako se závazkem firmy. Tato suma pak může být chápána i jako jeden z bodů při vyjednávání s investory, případně je s ním počítáno při prodeji společnosti. 2. Jeden zakladatel versus tým Mzdovou politiku zásadním způsobem ovlivňuje, kdo za startupem stojí. Pokud je to pouze jeden zakladatel, většinou se přiklání k  variantě nižšího či žádného platu, a  to do značné míry i  z  důvodů daňových. Snadněji také dochází k  případným úpravám výše finanční odměny, jejíž flexibilita může pomoci překlenout kritické okamžiky. Pokud ale v počátcích projektu stojí tým lidí, musejí o  svých odměnách disku-

7

červen 2016

FORUM

flexibilita práce tovat. Výsledkem je většinou mzda blížící se tomu, co by za podobnou pozici s podobnou zodpovědností mohli dostat na trhu práce. 3. Vlastní práce není zadarmo Častý omyl, co se mzdové politiky startupů týká, je považovat vlastní práci za něco, co je v  nejlepším případě úspora. Vlastní práce na vlastním projektu má hodnotu, kterou lze propočítat – a  tato hodnota představuje pro firmu náklad, výdaj. Rozhodnutí, kolik v časných fázích platit sobě a svým nejbližším spolupracovníkům, by měla vždy být založená na objektivizovaném rozhodnutí a  měla by brát v  úvahu právě i  hodnotu vlastní práce. Odměny ve startupech, stejně jako v  jakémkoli jiném podnikatelském subjektu, mají být transparentní a  založené na reálných analýzách. V  opačném případě dojde velmi rychle k totální ztrátě motivace. Schopnost nastavit férové odměňování je ale mimo to i pozitivním signálem pro investory, kteří kromě potenciálu pro úspěch na trhu hodnotí právě i přístup k financím. Racionální přístup k penězům může být rozhodujícím v úvahách, zda do konkrétního podniku prostředky vložit. Právě v tomto bodě mohou být startupy dobrou inspirací pro mzdové politiky ve větších firmách. Rozhodnutí, kolik komu platit, by i zde mělo vycházet nejenom z toho, co tzv. dávají jinde, ale mělo by vychá-

zet ze znalosti toho, co přesně konkrétní člověk společnosti přináší, kolik je schopen vygenerovat prostředků. Platí rovněž, že kvalifikované rozhodnutí o  hladině mezd musí být dodržováno konzistentně. Pokud se například zakladatelé dohodnou držet své platy na úrovni 50 % své tržní ceny, musejí být srozuměni s tím, že tuto hladinu budou dodržovat u  všech. U  malých týmů je odchýlení nahoru i dolů často prvním uvolněným kamínkem, který spouští lavinu problémů. Ostatně stejně konzistentní musejí být i personalisté při nastavování mezd ve větších firmách, kde se sice ona pomyslná lavina utrhne později, ale se stejnou razancí a ničivými dopady. Zaměstnanec ve startupu? Vášeň především Pokud se prvotní záměr ukáže jako ekonomicky zajímavý, vznikne ve startupu potřeba rozšířit pracovní týmy. Ti, kdo přijdou v  dalších vlnách, jsou už v  trochu jiné pozici než zakladatelé a mzdová politika vůči nim se blíží klasickým firmám. To, proč se někdo rozhodne ve startupu pracovat, nejsou (výhradně) peníze. Je to vášeň, nadšení pro věc, touha ukázat, co dovedu. To může být dobrá škola pro každého personalistu: jak zařídit, aby lidé měli dostatečnou svobodu svou vášeň proměnit ve výsledky. Na druhou stranu i  ve startupech

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

platí, že loajální je nakonec pouze ten, kdo je za své nadšení férově zaplacen. n

Nefinanční benefity především • Začínající společnosti často nabízejí nefinanční benefity typu flexibilita, možnost práce na dálku, přívětivá firemní kultura, akceptace životního stylu uchazeče. Tím se snaží vynahrazovat poněkud nižší úroveň příjmu a chybějící komplexní balíčky benefitů, které nabízejí korporace. • U startupů se tak uplatňuje řada nástrojů, které rozšířují flexibilitu práce a zvyšující atraktivitu zaměstnavatele pro ty, kteří volnost hledají. • Zaměstnanci si obvykle mohou vyjednat individualizované benefity, podle toho, co je konkrétně pro ně důležité. Mohou to být placené dny nemoci (sick days), 10 hodin práce 4 dny v týdnu, částečný plat ve dnech „mimo sezonu“ bez nutnosti docházet do kanceláře apod. • Možností, jak zaměstnanci startupů mohou zlepšit svou finanční pozici, jsou rovněž akciové opce, které mohou v případě úspěchu znamenat zajímavou částku.

8

www.HRforum.cz

FORUM

Mzdová politika má být férová a založená na analýzách

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

Čísla jsou neúprosná: čím víc pozitivních zpráv o  klesající nezaměstnanosti, tím více se trh přehřívá. Jedním ze způsobů, jak být při recruitmentu konkurenceschopný a  zároveň si udržet své stávající lidi, je mzdová politika. Jak ji však nastavit, aby plnila obě role zároveň? Takové bylo téma nedávné Inspirace HR, na které se svými zkušenostmi vystoupili hned tři zástupci členů organizace Peple Management Fora.

S

tejně jako každá stavba musí mít dobře udělané základy, stejně precizně by měl být nastaveny i  základy mzdové politi­ ky. A takovými základy je popis pozic. Příklad společnosti Ahold ukazuje, že takový základ pomůže společnosti rychle se vyrovnat i s vel­ kými změnami. „Díky tomu, že máme pozice popsány dobře, nemuseli jsme přes veškeré proměny firmy dělat ve mzdové politice zá­ sadní změny,“ říká Ivana Dufková, Reward Manager Senior. U společnosti velikosti Ahol­ du, který zaměstnává zhruba 17 000 lidí, by představovala každá větší úprava mezd kvůli špatně popsaným pozicím dost velký problém. Jak Ivana Dufková hodnotí současnou si­ tuaci na trhu práce? Lidé se neshání snadno. Všechny společnosti, které se zabývají prode­ jem, to pociťují především tehdy, pokud ote­ vírají nové prodejny. Rostou také požadavky uchazečů na výši platu – trh se přehřívá. Per­ sonalisté pak stojí před otázkou, do jaké míry mohou jejich firmy zvyšování nástupních platů akceptovat, s  ohledem na své současné zaměstnance. „Usilujeme o  interní spravedlnost,“ říká Dufková s  tím, že samozřejmě sledují i  mo­ tivovanost a  výsledky jednotlivých lidí. „Pro­ dejny máme po celé republice, ohledy musíme brát také na regionální rozdíly,“ říká. Současná mzdová politika v její společnosti je výsledkem dlouhodobého procesu. I  když je nastaven s  péčí a  ozkoušen, je průběžně analyzován. „Děláme benchmarky, interní analýzy, pou­ žíváme různé zdroje k tomu, abychom věděli, co se děje na trhu,“ vypočítává Dufková. „Po­

žadavky na nástupní platy rostou, ale persona­ listé by se neměli nechat k rozhodnutí dotlačit bez znalosti celého systému,“ říká. Dufková doporučuje, aby si firmy dělaly podrobné pro­ počty, co bude znamenat, pokud svůj systém odměňování kvůli tlaku trhu zvýší. „Rozhodo­ vání musí být podloženo,“ dodává. Je to pocho­ pitelné, rozhoduje se doslova o miliardách na mzdových nákladech.

Personalisté kvůli přehřátému trhu stojí před otázkou, do jaké míry mohou jejich firmy zvyšování nástupních platů akceptovat, s ohledem na své současné zaměstnance. Personalisté by podle ní proto měli sledo­ vat trendy, ale ještě více pozornosti věnovat dění uvnitř své firmy. Sledovat retenci, fluk­ tuaci. „Třeba pak zjistí, že nejvíce lidí odchází po roce stráveném ve firmě. Pak není problém s nastavením mzdové politiky, ale s adaptací,“ říká Dufková. Dufková připomíná, jak důležitá je ve fi­ remním organismu komunikace. Platí to i  v  případě benefitů: ty považuje za důležitý nástroj pro dosažení retence zaměstnanců, ale jen tehdy, pokud je firma dokáže tzv. pro­

dat. Vypadá to jako samozřejmost, ale v řadě firem lidé vlastně ani netuší, jaké všechny be­ nefity mají k dispozici a kdy na ně mají nárok. „Osvědčil se nám osobní přístup v komunika­ ci,“ říká Dufková s tím, že ve firmě samozřejmě využívají všechny možné komunikační kanály. „I když je to časově náročné, jezdíme k oblast­ ním manažerům, abychom jim mohli přiblížit, co se aktuálně děje a také nasloucháme jejich komentářům. To nám pomáhá posunout se dál,“ říká Dufková. To, jak důležité je dokázat prodat celou škálu benefitů, potvrzuje i  Martin Hruška, Head of C&B, Reporting and HR IS z  České spořitelny. Odměňování v  ní stojí na čtyřech principech: transparentnosti, vnitřní sprave­ dlnosti, konkurenceschopnosti a  schopnosti motivace. „Hodně komunikujeme. Představa, že se ve firmách výše platů utají, je iluzorní. Je lepší být otevřený,“ říká Hruška. Každý za­ městnanec tak ví, jak je vypočítáván jeho bo­ nus. Navíc firma pokládá za důležité, aby byla její struktura maximálně prostupná, lidé tak mohou procházet jak různými bandy, tak i po­ zicemi. Při přechodu na jinou pozici si s sebou nesou svůj systém benefitů. „Na svém účtu v  benefitové kafeterii každý vidí, co všechno má k dispozici,“ vysvětluje Hruška. Důležitou součástí mzdové politiky České spořitelny také je, ukázat a vyčíslit i nefinanč­ ní benefity. Pokud zaměstnanci vidí přehledně a jasně, co vše za svou práci od firmy dostávají, vnímání benefitů je skutečně motivační. „Kaž­ dý manažer má navíc k dispozici budget na be­ nefity tzv. navíc, které může přidělovat napříč celou skupinou,“ říká Hruška. Typicky tak po­ dle něj manažeři vyjádří poděkování členu ji­ ného týmu za pomoc na konkrétním projektu, úkolu. Tento nástroj podle něj funguje velmi dobře a osvědčuje se. „To, zda se nějaký benefit osvědčuje nebo ne, musíme pravidelně analy­ zovat a vyhodnocovat,“ připomíná Hruška. Univerzální ideál neexistuje Co se odměňování týká, neexistuje jeden správný, univerzální systém. Ale všichni tako­

9

červen 2016

FORUM

vý hledají, říká Daniel Soukup HR manager ve významné advokátní kanceláři Havel, Holásek & Partners. HR podle něj není statická zále­ žitost, vše se mění a vyvíjí. „A v tom je právě krása práce s lidmi,“ říká Soukup. Jeden trend podle něj stíhá druhý, cykly se opakují. Podob­ ná situace, tedy vysoce přehřátý trh, který se vyznačuje mimořádnou poptávkou po pracov­ ní síle, se podle něj velmi podobá té z  konce léta roku 2008. On sám v  té době pracoval v  bankovním sektoru, který tehdy řešil akutní nedostatek lidí na pobočkách. Jeho tehdejší zaměstnava­ tel udělal masivní náborovou kampaň, díky které přijal 50 lidí. Jenže ve velmi krátké době přišla krize a bylo nutné začít naopak propou­ štět. Situace se v  současné propojené ekono­ mice může měnit skutečně prakticky z měsíce na měsíc.

Jestli může odměňování hrát roli při moti­ vování lidí k požadovanému výkonu, to je po­ dle Soukupa do určité míry mantra HR. Která však v  reálu příliš nefunguje. „Daniel Pink ukázal, že to mnohdy naopak působí kontra­ produktivně,“ připomíná Soukup. Například může vedení navrhnout odměnu za uzavřený obchod. To vypadá jako velká motivace, snažit se uzavírat co největší počet obchodů. Bohu­ žel ale může nastat situace, kdy obchodník úvěr ve 500 000 Kč tzv. rozepíše na pět smluv, takže má rázem „pět čárek“ do hodnocení. Pro firmu to ale pochopitelně znamená obrovský nárůst práce pro backoffice, dokonce v takové míře, že je potřeba najmout vyšší počet lidí na zpracování smluv. „Pokud metoda cukru a  biče funguje ve skutečnosti obráceně, než předpokládáme, tak jí nepoužívejme,“ říká Soukup. Jak se tedy

k mzdové politice postavit? Podle Soukupa je nutné platit férově, dostatečně vzhledem k vý­ konům, zkušenostem lidí. Advokacie, ve které se Soukup pohybuje, je do značné míry specifické prostředí, co se lidských zdrojů týká. Z vysokých škol odchází každoročně jen omezený počet absolventů, navíc existují stavovské předpisy, které počet lidí v  profesí také regulují. Advokáti vykoná­ vají vysoce specializovanou činnost, která je ovšem jednoduše přenositelná na jiné půso­ biště. Přesto je v této profesi vysoká míra loa­ jality a odborníci nemění své místo často. Ad­ vokacie naznačuje, jakým způsobem mohou v  budoucnu fungovat i  jiné, specializované profese, či jak může fungovat nábor a odmě­ ňování u nejmladší generace. Často se totiž poukazuje na to, že mla­ dí lidé stále více fungují jako dosti uzavřená komunita spolužáků. V  advokacii je již nyní důležitou součástí odměňování tzv. refe­ renční program, tedy odměna za doporučení. Přesto je pro toto prostředí životně důležité vychovávat si své odborníky uvnitř, umožnit jim růst a  spolu s  růstem znalostí navyšovat jejich ohodnocení. Jeho společnost přitom razí cestu maximální otevřenosti, co se platů týká. „Říkáme veřejně, kolik svým lidem platí­ me. Chceme maximální výkon, platíme proto dobře a  necháváme lidem prostor,“ uzavírá Soukup. Jak ukazují zkušenosti odborníků, mzdová politika v různých firmách může (či dokonce musí) být odlišná. Jedno ale mají společné: je nutné věnovat jim péči a nastavené parametry průběžně upravovat. Jen tak může být odmě­ ňování skutečně spravedlivé a motivační. n

INZERCE

Sledujte zdarma záznamy českých

3000+

a slovenských konferencí na MotivP.com

2000+

10

www.HRforum.cz

FORUM

Odměňování nejsou jen peníze Tento rok, opět, budou mít firmy omezené mzdové rozpočty. Musí je využít chytře a  přitom se zaměřit na trendy, které

TEXT: JANA ONDERKOVÁ, KOUČINK CENTRUM, S.R.O.

přicházejí. Jaké? Stále to bude boj o  získání a  udržení talentů. Kralovat bude ten, kdo bude silný v  HR analytice, kdo bude umět otevřeně a  transparentně komunikovat filosofii odměňování a  bonusů v  souladu s  kulturou společnosti, segmentovat a  diferencovat platy, podporovat zdraví zaměstnanců a  flexibilitu práce. Zaměstnancům dnes nezáleží pouze na výši platu, ale také na prostředí, ve kterém pracují, a  na kvalitně stráveném volném čase mimo firmu. Do popředí se dostává zájem o  flexibilní pracovní dobu, podporu zdraví, příjemný kolektiv, a  to včetně šéfa, který umí komunikovat.

Segmentace a diferenciace Rozdíl ve výši platů mezi profesemi je zřejmý. Co je zásadní – organizace již nemohou rozdělovat všem stejně. Namísto toho budou muset investovat do klíčových pracovníků a  talentů, kteří hrají zásadní roli v  návratnosti investic společnosti, a  organizace se je nemůže dovolit ztratit. Motivovat můžeme výší platu, příplatky, benefity nebo přidáním volných dnů. Podle zprávy společnosti Hays za rok 2015 se stále největší oblibě těší bonusy a  finanční odměny. Především pro zaměstnance, kteří mají tak nízký příjem, že od výplaty k výplatě skoro neušetří, jsou tradiční benefity jako stravenky, telefon nebo příspěvky na pojištění vítané, rozhodně to ale pro ně není lákadlo. Méně tradičními, ale oblíbenými benefity se staly zaměstnanecké akcie, zdravotní péče, příspěvky na dětské tábory nebo kadeřnickou péči. Pro management a  vyšší management bude lépe fungovat možnost home office a  odborná školení a  osobní rozvoj. Zvláštní oblibu si získal osobní koučink i  kurzy zaměřené na koučování týmů, na štěstí v práci

rou práci, jíž jsou schopni vzhledem ke svým dovednostem a znalostem. Nenechte se však zmýlit, že je to jednoduché. Vypadá to jednoduše, když si o trojúhelníku přečtete v  knize Timothy Gallweye, ale úplně jiné je zažít práci s tímto trojúhelníkem na živo nebo na vlastní kůži, třeba na kurzu. Lidé, kteří umí sladit všechny tři proměnné a komunikovat s druhými, tvoří vysoce výkonné týmy a společnosti. Analytika lidských zdrojů Analytika je důležitým tématem v  každé části podniku. V HR je více než kdy jindy králem ten, kdo má vhled a umí identifikovat patřičná data, dobře je interpretovat a  na jejich základě podniknout správné kroky. Platí to, ať se problémy HR točí kolem talentů, výkonnosti zaměst-

VÝKON nebo na posun od stresu k  vnitřní stabilitě. Využívat v  zaměstnání koučovací přístup znamená podporovat zaměstnance, ponechat jim odpovědnost za práci a  současně podporovat jejich sebedůvěru a  rozvíjet je. K nejlepšímu využití potenciálu lidí dojde při využití koučovacího přístupu pro nalezení rovnováhy trojúhelníku Výkon – Rozvoj – Radost. Pokud jedna z  těchto veličin chybí, nebo je nízká, lidé nikdy neodvedou tak dob-

nanců, konkurenční výhody nebo spokojenosti pracovníků. Často při snaze řešit tyto otázky narážíme na složitosti, nevíme jak dál, cyklíme se. Zapomínáme, že vše vlastně víme, jen si musíme dovolit tyto své skryté možnosti využít. Vše není jen v  tvrdých datech, ale také v  předávání znalostí a  ve zdravém selském rozumu. Jak si dovolit využít, co je v  nás? Rozbořit staré zvyky a  nahradit je vzorci, které fungují? Může pomoci kouč vysoce výkonných týmů a  ještě lépe kouč se specializací Action Coach nebo manažer, který tímto kurzem úspěšně prošel. Action Coach

11

červen 2016

FORUM

je nový směr koučinku. Pomůže zlepšit dovednosti při reálných každodenních činnostech, přímo v akci. Pomůže zefektivnit porady, zlepšit prezentace, porozumět ostatním, zvýšit osobní spokojenost, zaměřit pozornost na to, co vás i firmu, povede rychleji k  cíli. Můžete tak vytvořit prostředí, které podporuje nalezení podstatného a  podání maximálního výkonu.

Flexibilita Zaměstnanci budou i nadále hledat zaměstnání s větší flexibilitou pracovní doby. S možností práce z domova a práce v netradičních pracovních hodinách. Začalo to u programátorů a od „ajťáků“ se tento trend přesouvá do dalších profesí a stává běžnějším. Pokud je to možné, zaměstnavatelé zvažují a zavádí politiku flexibilní pracovní doby, aby přilákali nové talenty a  zařadili je mezi své zaměstnance. Zajímavým příkladem je Microsoft se svými coworkingovými centry, různorodými místy, kde mohou zaměstnanci pracovat, ale nemají svůj vlastní stůl v kanceláři.

ROZVOJ

V HR je více než kdy jindy králem ten, kdo má vhled a umí identifikovat patřičná data, dobře je interpretovat

Zdraví Zdraví je hodnota, se kterou se setkáváme neustále. Ať se jedná o zdraví jednotlivce nebo o  zdravou firmu. Některé podniky již podporují zdravé návyky zaměstnanců, jako je správná volba potravin, pravidelné cvičení a zvládání stresu. Předcházení stresu na pracovišti se má dostat i do novely zákoníku práce v příštím roce. Pokud firmu odbourávání dlouhodobého a chronického stresu zajímá a je pro ni důležité zajistit tento benefit zaměstnancům, může se inspirovat metodou, kterou vyvinuli MUDr. Edd Hanzelik, T. Gallwey a MUDr. John Horton, a zajímat se o svou „vnitřní hru“, vyrovnat se s nástrahami života a dosáhnout vnitřní stability. Co tedy vlastně ti zaměstnanci chtějí? Zaměstnanci již nechtějí pouze plat a stravenky. Důležité je pro ně prostředí, dobré osobní vztahy na pracovišti, komunikativní šéf, kariérní postup a hlavně se nestresovat. Když mají tolik peněz, že i něco ušetří, chtějí si je ve volném čase užít. To znamená volný čas mít a flexibilně s ním zacházet. To je příznačné hlavně pro nově přicházející generaci Y. Prostě trojúhelník Výkon – Rozvoj – Radost získává stále více na významu. n

a na jejich základě podniknout správné kroky.

Komunikativnost Každý člověk je jiný. Co mají všichni společné, je touha pracovat v „příjemném prostředí“, ať již vizuálně, či s milým kolektivem. A to je i v zájmu každého zaměstnavatele. Spokojenost zaměstnanců má pozitivní ekonomický efekt. Proto je důležitý šéf, který umí dobře komunikovat. Umí jednat otevřeně a transparentně, a z hlediska HR umí vysvětlit zaměstnancům filosofii firmy a filosofii odměňování, aby pochopili, proč jít za ním a s ním.

Komunikace je dovednost, která se dá naučit. Výborné výsledky dosahují manažeři, kteří absolvovali program Inner Game Practitioner, který je zaměřen na rozvoj jakýchkoli dovedností s  pomocí tzv. kritických proměnných (například sledování pozornosti nebo počtu otázek).

RADOST

12

www.HRforum.cz

FORUM

Rok stravenkové karty Stravenková karta Ticket Restaurant® Card je na trhu od  června loňského roku. Ihned po svém představení o  ni projevili velký zájem jak zaměstnavatelé, tak i  restaurace a  další provozovny.

T

icket Restaurant® Card je jediným řešením na trhu s podporou platební asociace MasterCard, jedná se o standardní předplacenou čipovou a bezkontaktní platební kartu, která funguje v uzavřené smluvní síti provozoven. Zaměstnavatelé oceňují jednoduchost s  nabíjením měsíčních příspěvků na stravování, odpadá řada administrativních kroků spojených dříve se skladováním a  distribucí papírových stravenek. Zaměstnanci mají díky síti s více než 5 700 aktivními provozovnami po celé České republice dostatečně široký výběr, kde s kartou Ticket Restaurant® Card platit. Počet provozoven

každým dnem přibývá. Jedná se tak o první celorepublikově rozšířenou elektronickou stravenkovou kartu. Držitelé karty si rychle zvykají na komfort, který jim bezkontaktní čipová karta nabízí. Rychlost a bezpečnost platby, částka, která přesně odpovídá účtence, blokace karty při ztrátě či odcizení a také konec hlášky „na stravenky nevracíme“. Zaměstnanec si může na svůj mobil stáhnout speciální aplikaci TicketCard by Edenred, která mu ukazuje online aktuální zůstatek na kartě a  přehled transakcí. Aplikace obsahuje i  vyhledávač provozoven, kde lze kartou platit, mapu s vyhledáváním podle GPS i  klasických atributů

jako název provozovny, město či ulice. Výhody digitalizace benefitů zaznamenávají oproti běžným stravenkám i  restaurace, které za pomoci platebního terminálu v reálném čase získají peníze z  Ticket Restaurant® Card na svůj účet. Se stravenkovou kartou je možné bezpečně a  rychle platit obědy a  nakoupit potraviny i  v  místech, která nejsou vybavena klasickými bankovními terminály, platby lze totiž realizovat i přes speciální aplikaci E-Pay by Edenred v  chytrém telefonu či tabletu. Za toto řešení dostala společnost Edenred od České asociace manažerů informačních technologií CACIO prestižní ocenění IT projekt roku 2015. Kartu Ticket Restaurant® Card nyní využívá přes 200 firem. Zájem o stravenkovou kartu projevilo dalších 500 firem s celkem 100 000 zaměstnanci z celé České republiky. n

INZERCE

Žádné rozdělování a třídění stravenek

Rychlé on-line objednávky a dobíjení karet

USPOŘTE ČAS A MĚJTE PŘEHLED.. U S KARTOU PLNOU STRAVENEK.

Platí se pouze tolik, kolik stojí oběd. Žádná hotovost.

Karta motivuje ke zdravému stravování.

www.trc.cz

13

červen 2016

FORUM

Brexit: pro pracovní trh představuje propad do nejistoty Kdo do evropského klubu vstoupí, může také odejít. Co by však odchod jedné z  nejvýznamnějších evropských ekonomik – Velké Británie – z  EU znamenal pro evropský trh práce? Tyto otázky vyvolávají snahy o  tzv.

Pro ně by Brexit znamenal výrazné zpřísnění podmínek pro získání pracovního povolení, zakládání firem, stejně tak jako zhoršení možnosti studovat a  přivádět do zemí EU ostatní členy své rodiny. I když by se s největší pravděpodobností snažila vláda vyjednat pro Brity snazší podmínky (polovina britského zahraničního obchodu je v rámci EU), odborníci předpokládají, že by „opuštěná“ Unie nebyla kompromisům nakloněna.

Brexit.

Z

atímco se pozornost během horkého léta loňského roku zaměřovala především na problémy Řecka a  diskutovala se možnost Grexitu, britský premiér v duchu své předvolební kampaně usiluje o  splnění svého předvolebního slibu, uspořádání referenda o  setrvání Velké Británie v  evropském společenství. Jedním ze základních principů Evropské unie je volný pohyb pracovní síly. V  současné době z  tohoto faktu profitují nejenom čeští zaměstnanci, kteří nacházejí uplatnění mimo tuzemský pracovní trh, ale také čeští podnikatelé. Ti se v posledních měsících snaží získat do svých řad lidi pocházející z méně rozvinutých členských zemí EU, především Rumunska a  Bulharska. Zaměstnat občana Evropské unie je pro firmy administrativně nejméně náročné a  znamená to zajistit si (o něco) levnější pracovní sílu. Stejně tak láká cizince britský pracovní trh. Díky možnosti volného pohybu osob je v Británii v současné době 1,73 milionů občanů EU. Drtivá většina z nich, téměř 80 %, do Británie přisla za prací a jsou zde zaměstnáni. Naopak více než 2,2 milionů Britů žije jinde než na ostrovech (1 milion v Brity oblíbeném Španělsku). Jen necelý půl milion z nich je v důchodovém věku, ostatní jsou ekonomicky aktivní.

Dlouholetí expati hlasovat nesmí Britové, kteří dlouhou dobu žijí a  pracují v České republice, se shodují: odchod by pro nás znamenal zhoršení naší pozice. Bohužel však nemají možnost výsledek nijak ovlivnit, byť se jich nejvíce týká. Britové žijící více než 15 let v zahraničí se totiž červnového referenda nesmí účastnit. Co by však Brexit pro pracovní sílu mohl reálně znamenat? V  tuto chvíli to bohužel není zcela jasné, vše se odehrává v  rovině spekulací a odhadů. Což je s ohledem na závažnost podobného rozhodnutí nejenom pro Brity nemilá zpráva. Podle odborníků vývoj ohledně pracovní síly bude záležet na dvoustranných smlouvách, vyjednávání a ochotě jednotlivých zemí dohodnout pro své občany lepší podmínky. To

by pochopitelně znamenalo obrovský nárůst nejistoty na pracovních trzích, přechodné období by se protáhlo na dlouhá léta, během nichž by se podmínky pro občany různých států postupně měnily. EU přitom má s  výjimkami zkušenosti: ve zvláštním režimu funguje volný pohyb pracovní síly mezi zeměmi EU a  Švýcarskem, speciální režim mají také pracovníci z Norska. Britští experti na pracovní právo doufají, že do podobné pozice by se časem mohla posunout po svém případném odchodu z Unie i sama Británie. Prozatím se však shodují, že v první vlně by velká většina občanů EU pracujících v  Británii musela z  různých důvodů svá místa opustit. Stejně tak Britové zaměstnaní mimo Spojené Království. Do hry by mimo jiné vstoupila otázka jejich zdravotního a sociálního pojištění, nákladů na proplacení případné zdravotní péče… Ať nastane jakákoli situace, břemeno odpovědnosti za statut pracovníka se přesune na zaměstnavatele. Ten by musel zjistit a  zajistit, do jaké kategorie jeho potencionální pracovník spadá a jaké se na něj vztahují podmínky. I britský trh práce přitom zažívá prakticky ideální zaměstnanost a  ztížená možnost získat pracovní sílu ze zahraničí by představovala pro řadu firem existenční problém. Británie tak stojí před klíčovým rozhodnutím, které pro zaměstnavatele jak v  Británii, tak ve všech ostatních členských zemích představuje velkou neznámou. Svobodná pravidla pro najímání pracovní síly by skončila, nová by se musela dohodnout. S jakým výsledkem, není v tuto chvíli zřejmé. To se může odrazit v  ochotě cizinců usilovat o  vstup na britský pracovní trh, stejně jako v ochotě zaměstnávat občany Velké Británie. Navíc může omezení volného pohybu pracovní síly rozpoutat lavinu protiopatření. Pro zaměstnavatele napříč Evropou to dobrá zpráva není. n

18

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Talent Management –  výzva současnosti

TEXT: PAVEL JIRŮTKA, HCM TEAM LEADER

S  vývojem společnosti se mění i  pohled na pracovní sílu. Spolu s  ním se vyvíjí i  potřeba práce s  lidským kapitálem – Talent Management. Jaké nároky klade současnost na tuto oblast?

D

oba se mění. Toto klišé na nás útočí v různé intenzitě po celou lidskou historii. Změny se tak staly přirozenou součástí našich životů, a pokud se neodehrávají příliš překotně, většinou si jich ani nevšimneme. Například v  roce 1900 našeho letopočtu světu dominovala Velká Británie se svou tehdy nejvýkonnější ekonomikou a  největší a  nejlépe vyzbrojenou armádou. Asi není mnoho lidí, kteří to dnes vědí, a  možná ještě méně těch, které to zajímá. Již delší dobu probíhá změna pohledu na pracovní sílu. Respektive posun od termínu Human Resources – lidské zdroje k Human Capital Management – řízení lidského kapitálu. Tento posun je důsledkem poznání, že ve většině moderních společností představuje lidský kapitál tu největší hodnotu. Jako dobrý nápad se ukazuje snaha o ní pečovat. Přístup „koupit a  spotřebovat“, ke kterému by sváděl termín „zdroj“, už v  moderní ekonomice nesměřuje ke světlým zítřkům. Posun zaznamenává také termín Talent Management. Tradičně byl za „talent“ považován vybraný zaměstnanec na začátku své pracovní kariéry. Péče o talenty pak znamenala organizaci speciálních rozvojových programů pro tyto vybrané jedince. Jednalo se tak o časově omezenou aktivitu týkající se malé části zaměstnanců. Za dobrou zprávu považuji, že v moderním pojetí je „talentem“ každý zaměstnanec bez ohledu na věk a délku pracovní praxe. Talent Management tak představuje proces budování, měření a  rozvoje kompetencí potřebných pro udržení konkurenční výhody společnosti.

Tento proces časově zahrnuje celou dobu práce u dané společnosti a často i dobu zaměstnání předcházející. Takto definovaný Talent Management nenachází dostatečnou podporu v HR informačních systémech. Ty jsou zpravidla budovány tradičním způsobem, tj kombinací systémů orientovaných na jednotlivé procesy (evidence, mzdová agenda, docházka, hodnocení zaměstnanců atd). Na některé agendy se nedostane vůbec, nebo jen ve formě excelovských souborů. Vytrácí se tak jednotný pohled na zaměstnance napříč jednotlivými procesy, chybí jednotná datová základna pro reportování a analýzy a vytrácí se synergie, která je mezi některými agendami velmi silná (hodnocení -> odměňování, hodnocení -> nástupnictví -> kariérní rozvoj, kariérní rozvoj -> vzdělávání). Navíc bývají takové systémy navrženy primárně pro HR oddělení, což se ukazuje jako hrubě nedostatečné. Jak by tedy mělo řešení pro podporu moderního Talent Managementu vypadat? V  první řadě by mělo být schopno poskytnout podporu pro všechny agendy, ze kterých se moderní Talent Management skládá: • prezentace společnosti na pracovním trhu • nábor a adaptace zaměstnanců • nastavení cílů a jejich hodnocení • katalog a hodnocení kompetencí • nástupnictví • kariérní rozvoj • vzdělávání • odměňování To vše optimálně v rámci jednotného uživatelského prostředí a  nad jed-

Pavel Jirůtka Autor v  současnosti pracuje jako Team Leader skupiny Human Capital Management ve společnosti Sophia Solutions. Za svou praxi nasbíral více než 20 let zkušeností s  působením v  obchodních a  manažerských pozicích v  různých IT společnostech. Jedním z  jeho hlavních cílů je pomoci posílit pozici HR ve společnosti tak, aby se stalo respektovaným business partnerem pro vedení společnosti.

nou datovou základnou. Takové řešení pak umožní provádět potřebné reportování, analýzy a  plánování. Řešení musí být navrženo pro potřeby všech zaměstnanců a práci v různých rolích – HR pracovník, manažer a zaměstnanec. Tím pádem je kladena extrémní náročnost na uživatelskou přívětivost. Řešení musí být přijato napříč společností a maximalizovat poměr mezi poskytnutou hodnotou a úsilím vynaloženým na jeho obsluhu. Více než žádoucí je i možnost mobilního přístupu pro práci mimo kancelář. Ze zkušenosti vyplývá, že vybudovat takové řešení doplněním tradičních HR informačních systémů vývojem dalších modulů s  příslušnou funkcionalitou nevede k požadovanému cíli. Důsledkem takových pokusů je většinou zmařená investice, ztráta času a promeškaná příležitost. Pokud se podíváme na západ od našich hranic, a ještě lépe pokud dohlédneme až za oceán, je patrný masivní trend investic do řešení, která jsou už od základu navržena pro podporu moderního Talent Managementu. Výše uvedená definice jim byla dána do kolébky při jejich zrodu. Tyto firmy totiž přirozeně dospěly k poznání, že se nejedná o investici do administrativního systému pro podporu neproduktivního procesu, za který je dnes ještě občas HR považováno. Jedná se naopak o řešení pro řízení toho nejcennějšího a  nejdražšího nástroje, na kterém je přímo závislá konkurenceschopnost společnosti na trhu a její budoucí osud. Tento trend již začíná pronikat i  do našich krajů, zatím spíše ve formě prvních předjarních vlaštovek. n

Profesionální natáčení Proč si vybrat MotivP pro natočení interních akcí, konferencí, přednášek, promo videí, rozhovorů atd.? » jsme zkušený tým, který natočil za poslední tři roky více jak 3 200 videí » máme profesionální techniku, kterou používáme denně » provozujeme vlastní videoportál MotivP.com

40:21

• • • •

možnosti oprávnění přístupu

MotivP.com dnes využívá

veřejné video unikátní URL adresa video pouze pro zaměstnance

Doplňkové služby:

• Titulky a přepis videa • Zpětná vazba ohledně prezentačních dovedností • Propojení PPT prezentace a videa Martin Jelínek +420 777 668 475 [email protected]

42 124 uživatelů

z 365 firem

20

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Elektronická stravenka – rychlá platba s minimem administrativy

Z

jednodušení, zrychlení a minimum administrativy. Právě to jsou klíčové výhody elektronické verze nejoblíbenějšího zaměstnaneckého benefitu – stravenky. Na našem trhu je známe více než dvacet let a každý den je využívá přes 1,3 milionů zaměstnanců. Od loňského roku máme možnost využívat i  jejich elektronickou verzi. Na nejmodernější formu oblíbeného benefitu jsme se zeptali marketingového ředitele společnosti Sodexo Benefity, Štěpána Tůmy. Jak přesně elektronická stravenka funguje? Elektronická stravenka Sodexo Gastro Pass CARD je velmi podobná standardní platební kartě. Její používání je ale ještě jednodušší, a to jak pro klienty, tak pro uživatele. Zaměstnanci

dostávají na své konto příspěvky na stravování a za obědy v restauracích jednoduše platí elektronickou stravenkou. Platba je rychlá a  jednoduchá, zaměstnanec má navíc možnost zaplatit vždy přesnou částku, což je velmi pohodlné. Papírové stravenky jsou osvědčené a řadě firem vyhovují, proč by zaměstnavatelé měli zavést stravenky elektronické? Není přechod na elektronickou stravenku komplikovaný? Naopak, elektronické stravenky znamenají zjednodušení pro zaměstnavatele i  zaměstnance. Objednávání je stejné jako u  papírových stravenek, zaměstnanci dostanou jednorázově karty a pak už zaměstnavatel pouze

pravidelně dobíjí elektronické stravné. Odpadá tedy distribuce, skladování stravenek, náklady na logistiku a s tím veškerá administrativa. Elektronické stravenky ale zatím nemají takovou síť, jako papírové… Když jsme s elektronickou stravenkou poprvé přišli za našimi partnery, byla to pro ně převratná inovace, někteří se nadšeně připojili okamžitě, řada z nich se rozhodovala, vyčkávali a  připojovali se postupně. Dnes máme přes  7 000 nasmlouvaných partnerů a síť se každý den rozšiřuje. A jsme rádi, že je Sodexo Gastro Pass CARD v současné době uživatelsky nejpřívětivější elektronická stravenka na českém trhu s nejsilnější partnerskou sítí. n

INZERCE

Ušetřete za distribuci stravenek Sodexo Gastro Pass CARD Mějte všechny stravenky na jedné kartě. Elektronická stravenka vám přinese řadu výhod.

Šetří čas a snižuje administrativu

Platí snadno, rychle a bezpečně

Vše máte přehledně pod kontrolou

Je daňově výhodná jako papírové stravenky

Volejte: 233 113 435

www.gpcard.cz

21

červen 2016

VEDENÍ A TÝM

Pracovní (r)evoluce Práce budoucnosti je zde. Změny v  moderních technologiích, kultuře a  ekonomice mají vliv na to, jak lidé po celém světě pracují. Ovlivňují také způsob spolupráce mezi zaměstnanci i  nástroje, které při práci využívají. Tyto změny se sice mohou lišit v  závislosti na konkrétní zemi, průmyslovém odvětví či pracovní pozici, nicméně zaměstnanci i  zaměstnavatelé se jim musí přizpůsobovat ve stejně rychlém tempu, v  jakém k  nim přicházejí.

Z

  výsledků studie, kterou na toto téma z  celosvětového hlediska zpracovala společnost ADP a  její Výzkumný institut (Research Institute© – ADP RI), jednoznačně vyplývá, že můžeme vyzdvihnout některé hlavní rysy těchto nových trendů a jejich společné jmenovatele. Lidé po celém světě vnímají většinu nových trendů v zaměstnání pozitivně. Např. zaměstnanci v asijsko-pacifické oblasti, kde pracovní místa rychle přibývají a věkový průměr je zde nižší, inovace vítají. Také v Latinské Americe lidé nové trendy vnímají pozitivně. Ekonomické překážky a pomalý růst zde však v mnoha případech neumožňuje jejich zavádění ve stejném tempu, jako v jiných zemích.

Největší zlom naší civilizace Je však také nutné zmínit inovace, na které se lidé dívají negativně; především tedy ty, které mohou ohrozit stabilitu zaměstnanců, např. automatizace nahrazující určitá pracovní místa. Zaměstnance v  dnešní době spíše než jen vysoký plat a dobré benefity zajímá smysl a  význam jejich práce. Rychlý technologický pokrok a  obrovské změny jako globální konkurence, korporátní komunikace a  mobilita talentů zásadním způsobem ovlivňují to, jak lidé na celém světě žijí a pracují. Především nové technologie přinesly zaměstnancům i zaměstnavatelům novou flexibilitu. Zaměstnancům na určitých pracovních pozicích nabídly větší pocit volnosti, zaměstnavatelům větší efektivitu a  oběma stranám mnohem větší propojení, než bylo dříve vzhledem k  tradičnímu omezení místem a  časem možné.

Zaměstnanci se potřebují dále rozvíjet a  zaměstnavatelé se tomu musí přizpůsobit. Pravdou ovšem je, že rychlost, se kterou firmy ke změnám přistupují, se jeví jako nedostačující. Jakékoliv další prodlení ovšem z  dlouhodobého hlediska pravděpodobně ohrozí udržitelnost řady z  nich. Když se podíváme na jejich náborovou politiku neboli „akviziční strategii“, většinou je zaměřena čistě lokálně a upřednostňuje kandidáty s podobným, ne-li totožným profilem. Kromě toho se firmy ještě musí potýkat se stárnutím populace nebo narůstajícím počtem „externích pracovníků“ (konzultantů, projektových manažerů nebo zkrátka „zhotovitelů“), který by v  následujících 10 letech mohl v  nejrozvinutějších ekonomikách představovat 25–40  % pracující populace. Pokud toto číslo skutečně dosáhne až na onu vyšší hranici, významným způsobem to ovlivní plánování zaměstnanosti (strategické plánování počtu zaměstnanců a potenciál firem), vztah mezi zaměstnanci a společnostmi, pro které pracují (neboť sociální vztah mezi firmami a jejich pracovníky slábne) a  také koordinaci a  spolupráci mezi „interními“ a  „externími“ pracovníky, a další jevy. Svoboda užívat si života Co ovlivňuje změny v  práci? Lidé chtějí svobodu, aby si mohli užívat života. Chtějí se sami rozhodovat, kdy, kde a jak budou pracovat. Tato touha je zřejmá

TEXT: SIMONE PIANA, VICE PRESIDENT HR, MULTINATIONAL CORPORATIONS

v  tom, jaké možnosti zaměstnanci požadují a jak je využívají s ohledem na to, aby si mohli stanovovat vlastní pracovní dobu či pracovat z domova v jiném městě, regionu či zemi, než se nachází sídlo jejich zaměstnavatele. Tuto možnost volby mívají především zaměstnanci, kteří většinu práce odvedou na telefonu či na počítači. Lidé chtějí mít v práci přístup ke zdrojům, nástrojům a  informacím. Zároveň chtějí také čas na to, aby si při ní mohli osvojit nové dovednosti. Moderní technologie jim nabízí možnost, aby k výkonu své práce potřebovali stejnou či kratší dobu než v  minulosti. Zaměstnavatelé však častěji očekávají, že lidé svou práci odvedou rychleji, než bývalo možné. Moderní technologie také zaměstnancům zjednodušily přístup k informacím z celého světa. Mohou je tedy snadno využít k rozvoji svých dovedností, k hledání řešení problémů a zvýšení efektivity v  práci. Díky tomuto neustálému vzdělávání si své dovednosti rozšiřují rychleji a  mohou tak uspokojovat potřebu firem zaměstnávat všestranné pracovníky. Vzrůstající dostupnost technologického propojení firmám umožňuje, aby nové zaměstnance i externí spolupracovníky hledaly mezi lidmi z celého světa. Pro zaměstnance by to zase mělo znamenat určitou formu jistoty. Zaměstnanci jsou v  dnešní době čím dál více motivováni něčím víc než je výplatou. Většinou chtějí pracovat na projektech, které pro ně osobně něco znamenají, mají pozitivní vliv na společnost a jsou všeobecně prospěšné. Nejenže si tedy někteří z nich mohou díky moderním technologiím sami zvolit kdy, kde a  jak budou pracovat, ale zároveň si mohou jednodušeji vybrat takové zaměstnání, které je bude uspokojovat víc než jen z finančního hlediska. Firmy a  personální oddělení, které tuto potřebu respektují, se snaží své zaměstnance více zapojovat jak do celkového směřování firem, tak do důležitých rozhodovacích procesů. n

22

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Nový cyklus odborného vzdělávání startuje

S

lavnostním předáním diplomů a  certifikátů v  průběhu Konference HR know how Vzpomínky na budoucnost skončil jarní cyklus programů PMF Institutu. Institut nabízí programy ve třech úrovních (HR PROFESIONÁL, HR MANAŽER a HR STRATÉG). Porota ocenila přínos a  inovativnost jednotlivých prací. Mezi těmi, kteří za svou obhajobu obdrželi od poroty uznání, byla také Simona Bulawová ze společnosti ČEZ Korporátní služby. Zaměřila se na to, jak je využíván požadavkový systém v  Personálních službách v rámci její mateřské společnosti. Absolvovala certifikační program HR PROFESIONÁL. „Vzdělávání v  PMF Institutu mi umožnilo získat komplexní pohled na HR procesy, jejich vzájemnou provázanost a důležitost vazby na byznys,“ hodnotí s  odstupem Bulawová. Během programu podle svých slov prohloubila své znalosti a  získala nové zkušenosti a  poznatky. „Zároveň jsem navázala nové vztahy s ostatními účastníky, díky kterým jsem měla možnost získat srovnání v  úrovni nastavení HR procesů a využívání HR nástrojů v jiných prostředích, třeba v neziskovém sektoru nebo v  oblasti zdravotnictví,“ podotýká Bulawová. Kromě vzájemného sdílení zkušeností z  různých oborů hodnotí také fakt, že přednášející jsou rovněž kolegové přímo z praxe. „Oceňuji

velkou kvalitu lektorů, jejichž přednášky byly v  mnoha případech velmi inspirativní.,“ shrnuje Bulawová. Jednou z oceněných absolventek letošního programu HR MANAŽER je Monika Bednářová Monika ze společnosti ČEZ. Odborné porotě představila práci s tématem Potřeba rozvoje v nízkonákladové společnosti v kontextu s přesyceností zaměstnanců rozvojovými programy. I ona oceňuje příležitost setkat se s kolegy z oboru a sdílet. „Pro mě studium v PMF znamenalo mimo jiné: setkávání se s kolegy z HR napříč trhem. Seznamování se s  jejich praxí v oblastech, které již mají zpracované, sdílení zkušeností. Díky přátelské atmosféře bylo velmi snadné komunikovat otevřeně,“ říká. „Musím říct, že během programu nebylo možné nezískat inspiraci. Přednášela nám celá řada, ve svém oboru velmi zkušených, mana-

žerů,“ hodnotí. „Myslím, že se k poznámkám, které za dobu studia mám, budu vracet ještě velmi dlouho. Dovídali jsme se informace z mnohaleté praxe, které sebou nesly i poučení, které si z  nich přednášející odnesli. Mám díky tomu možnost, se některým chybám sama vyvarovat,“ uzavírá. Porota kromě její práce ocenila i Kláru Marečkovou ze společnosti O2, která se zaměřila na inovace v  tréninkových metodách, změna pohledu na vzdělávání ve větších firmách. „Vážím si především přátelské otevřené atmosféry, která nám umožnila sdílet zkušenosti napříč celým spektrem HR problematiky, vnímat odlišné kultury organizací různých velikostí, a tím získat určitý nadhled při řešení vlastních problémů,“ hodnotí Marečková. Dalšími oceněnými v programu byli Blahoslav Číčel Blahoslav, Diakonie ČCE (Možnosti, cíle a strategie zavádění korporátních hodnot do každodenní praxe Diakonie ČCE – střediska Most) a Jakub Mareš z LATECOERE Czech Republic, který se zaměřil na úpravu politiky roční variabilní složky mzdy pro střední a top management směřující k vyšší motivaci, spravedlnosti a transparentnosti. Registrace pro další ročník všech tří programů právě probíhá. Více informací najdete na www.pmf-institut.cz. n

INZERCE

Když si to dovolíte, můžete stanout v krásném a zajímavém světě. Ve vlastní duši, v duchu všech, kteří budou několik týdnů, spolu s Vámi, vytvářet nové společenství. Můžete najít co jste nehledali, vzpomenout si na to, kým jste. Nebo to objevit. Být sami sebou. Probudit se, vnímat, učit se. Vidět. Nahlížet přítomnost z více úhlů, v jednom okamžiku. Učit se tak moc, jak jste připraveni, způsobem, kterým si přejete. Můžete se učit formálně, ale více se naučíte neformálně. Ze zkušenosti. Tím víc Vás to bude bavit. Samovolně. Nahlédnete své vnitřní zdroje. Budete mít příležitost zkoumat otázky, týkající se vaší vnitřní a vnější hry. Můžete zakusit lidskost, v nejširším barevném spektru. Pokud budete mít stejné štěstí, jako já… Bude Vás to bavit! Tento trénink je bezesporu jedinečný. Nemůžete jen poslouchat a tiše přihlížet. Zapojíte všechny smysly. Osobně se domnívám, že Inner Game se nemůžete naučit z knih, musíte ji jednoduše zažít na vlastní kůži. Vaše koučování se dostane do úplně nové dimenze, získáte do ruky raketový nástroj. Máte neodolatelnou touhu si vše osvojit, ale nevíte kde a jak začít, nedostanete žádný návod. Ale Začíná tříměsíční CCE ICF program přesto na konci celého výcviku přesně cítíte, odkud Inner Game vychází a jak v duchu této filozofie žít a pracovat. Ve stejný okamžik “bohužel” také zjistíte, INNER GAME PRACTITIONER že už nikdy nic nebude jako dřív a že jste se vydali na cestu, ze které není návratu. The Inner Game International School T. Gallweye. Inner Game dá Vašemu osobnímu i pracovnímu životu úplně nový rozměr. Kurz Inner Game mi přinesl mnoho cenného. Není lehké vybrat, aby to bylo stručné, ale Podrobnosti, reference a registrace: obecně volbu jiného způsobu myšlení a nazírání na činnosti, situace a vůbec na www.inner-game.eu život. Konkrétní věci, které mi přinesl jsou důležitost všímání si, jak co dělám, jak si to užívám, co jsem se z toho naučila. Dále uvědomování si toho co si myslím, co cítím, co chci, kde jsem, kam jdu, co pro to potřebuji. Pro mě velmi důležitá věc, jedna z nej… z kurzu je uvědomění si volby na co se zaměřit. Užívání IG mi zlepšuje život, vnímám lépe, cítím se lépe, více si věci užívám, jsem mnohem klidnější. Vím, že můžu důvěřovat pocitům, tělu, ale musím na tom velmi pracovat. Myslím si, že IG je jedna z nejlepších věcí, co jsem v životě potkala, cítím vděk za to, že se mi to stalo. Před absolvováním kurzu jsem měl koučování za vrcholnou disciplínu vzdělávání a rozvoje lidí. Inner game jde v mých očích ještě dál tím, že dovede odvést pozornost od rušivých vlivů, které mají často na

15.9. 2016

23

červen 2016

VEDENÍ A TÝM

Letní radovánky s MultiSportem: Více než 1 000 míst pro aktivní zábavu a odpočinek Při pohledu z  okna na nás v  těchto dnech vykukují první sluneční paprsky, květy jsou v  plném rozpuku a  období letních dovolených se nezadržitelně blíží. S  tím se pojí také každoroční otázka: „Kam letos vyrazíme?“ Statistiky ukazují, že v  posledních letech navštěvujeme stále častěji zajímavé turistické destinace v  tuzemsku a  na Slovensku. Zásluhou Karty MultiSport máme možnost prožít na těchto místech spoustu sportovních zážitků a  příjemně zregenerovat tělo i  mysl.

U

živatelé Karet MultiSport vědí, že při cestování mohou v  rámci České republiky a  Slovenska navštěvovat více než 1 000 zařízení s  širokou nabídkou sportovních a relaxačních aktivit. K  velmi oblíbeným fit centrům, wellness centrům a  bazénům letos přidáváme i  pestrou nabídku venkovních aktivit. Na letošní letní sezónu jsme pro naše uživatele připravili novinku v  podobě beach volejbalu. Držitelům Karty MultiSport se v těchto dnech zpřístupňují letní tenisové kurty a  zanedlouho je potěšíme i  řadou koupališť a  venkovních bazénů. Nemalá skupina uživatelů již tradičně v horkých letních měsících upřednostňuje

Karta MultiSport je díky široké nabídce aktivit skvělým parťákem na cestách, zabaví celou rodinu a zpříjemní vám pohodové a vydařené prázdniny!

před tréninkem v  posilovně nebo skupinovými lekcemi v  aerobních sálech zmiňované široké spektrum nabízených venkovních aktivit – mimo jiné např. street workout, funkční kruhové tréninky, lekce TRX, jógy či pilates i  lezecké stěny. Dlouhodobě se zaměřujeme na to, abychom pro naše uživatele zajistili dostatek sportovního vyžití v co největším počtu cílových destinacích, a tím jim umožnili uplatnění Karty i v době dovolených. Karta MultiSport je díky široké nabídce aktivit skvělým parťákem na cestách, zabaví celou rodinu a zpříjemní vám pohodové a vydařené prázdniny! n

Den zdraví ve společnosti Huawei Technologies

24

www.HRforum.cz

ROZVOJ

Úzká místa  na českém pracovním trhu

TEXT: B ARBARA HANSEN ČECHOVÁ

O  pracovním trhu v  současnosti stále častěji mluvíme v  souvislosti s  nedostatkem pracovníků. Jak se na český pracovní trh dívají odborníci, kteří pracují se statistikami a  mezinárodními srovnáváními? Na setkání klubu HR Leaders Forum odborník z  CERGE–EI Filip Pertold hovořil o  svých stanoviscích k  problémům pracovního trhu z  pohledu statistik, a  překvapil některé přítomné HR ředitele.

T

rh práce je zásadní pro efek­ tivní fungování celé ekono­ miky. Má přímou návaznost na vzdělávácí systém, důchodový a zdravotnický systém, jejich nasta­ vení a efektivitu. Veřejná politika by měla reflektovat celý životní cyklus pracovníků na trhu práce, včetně přechodu ze vzdělání do prvního zaměstnání, rodičovství, přechodu do důchodu apod. Jaké jsou největší problémy současného trhu práce? Podle Pertolda jsou základní pro­ blémy čtyři: 1. Vzdělávací systém 2. Daňové zatížení práce 3. Mateřství a trh práce 4. Důchodový systém Ve vzdělávacím systému se ze statistického hlediska potýkáme s  několika zásadními problémy. Prvním je naprosto neodpovídající platové ohodnocení pedagogů, kte­ ré nedosahuje ani šedesáti procent průměru ohodnocení vysokoškolské populace. S  tímto poměrem jsme na naprostém chvostu Evropy. Není bez zajímavosti, že poslední místa

sdílíme se Slovenskem, Rakouskem a Maďarskem, zkrátka zde můžeme vidět jakýsi relikt z  doby společné monarchie. Další problém vyvolal řadu dota­ zů: podle Pertolda jsou problémem českého školství příliš úzce specia­ lizovaní středoškoláci. „Ve srovnání se světem se naši středoškoláci příliš brzy specializují, což jim pomáhá na začátku kariéry, ale je velkou zátěží od středního věku. Potřebujeme, aby středoškoláci zůstávali na vše­ obecné úrovni a specializovali se až později.“ Přítomní z  řad výrobních firem však situaci vnímají přesně naopak. Nyní bojují s  nedostatkem učňů ze specializovaných učilišť. Pertold při­ pustil, že v některých oborech může být učňů nedostatek, ale že z dlou­ hodobého hlediska mají absolventi z  učilišť třikrát větší šanci být ne­ zaměstnanými než absolventi všeo­ becných škol. V  oblasti vysokého školství Per­ told na grafu ukázal velmi nízkou úroveň humanitního vzdělávání v České republice, která je se světem

Filip Pertold Vysokou školu ekonomickou v  Praze absolvoval v  roce 2004, poté byl do září 2005 novinářem v  týdeníku Ekonom. V  roce 2007 obhájil na CERGE-EI titul M.A. a  získal doktorát v  oboru ekonomie (program akreditován v  USA). Ekonomem juniorem byl v  České národní bance v  období od října 2007 do října 2008. Od roku 2009 působí jako výzkumný pracovník CERGE-EI. Nyní pracuje mimo jiné jako postdoktorandský výzkumný pracovník na Aarhuské univerzitě v  Dánsku. Hostoval na Institute for Health Research and Policy na University of Illinois v  Chicagu, působil rovněž jako konzultant Světové banky. Zabývá se výzkumem trhu práce a  ekonomií veřejného sektoru. Spolupracoval na řadě výzkumných projektech o  dopadech veřejného sektoru na ekonomiku a  to jak pro domácí, tak i  pro mezinárodní instituce.

absolutně nekonkurenceschopná. „Lepší úroveň má výzkum v oblasti techniky a ještě lepší v přírodovědě.“ Jako další problém Pertold ro­ zebíral vysoké daňové zatížení práce, které je jedním z  nejvyšších v  Evropě. „Nejvíce doléhá asi na absolventy, kteří musejí obhájit svou přidanou hodnotu a  jsou pro zaměstnavatele velmi drazí.“ Hovo­ řil také o  českém specifiku: velkém množství zaměstnanců „zaměstna­ ných“ na živnostenský list, které je daňově oboustranně velmi výhodné. „Považuji to za velmi nespravedlivé. Do budoucna by se příjem do stát­ ní pokladny měl zvedat především vyšším daňovým zatížením živnost­ níků.“ Ženy matky chybí trhu práce Za velký problém Pertold označu­ je velké výpadky žen na pracovním trhu kvůli mateřské dovolené. „De­ vadesát procent žen má děti a  jen dvacet procent z nich do tří let věku

Co udělat, aby český trh práce dlouhodobě nestagnoval? • Zvýšit důraz na všeobecné vzdělání. • Zvýšit ohodnocení učitelů a zlepšit kariérní perspektivy. • Snížit odvody za práci zaměstnanců. • Zvýšit dostupnost jeslí a  školek, zkrátit rodičovskou dovolenou. • Ukazovat, že pracující matka může být též „dobrá“ matka. • Změnit daňově-důchodový systém a  trh práce tak, aby důchodci mohli a  chtěli déle pracovat.

25

červen 2016

ROZVOJ

dítěte pracuje,“ řekl Pertold. Zdůraznil mezi­ národní srovnání, kde většina matek v západ­ ním světě zůstává doma jen rok, nebo i méně. „V České republice fungují předsudky vůči jeslím, mediálně živené psychology, kteří to však nemají podložené žádnými výzkumy. V zahraničí se negativní vliv jeslí vůbec nete­ matizuje, naopak je předškolní výchova brána jako velké pozitivum – smazává sociální roz­ díly.“ Výpadek matek je na českém pracovním trhu velmi znatelný. A to nejen po dobu jejich mateřské dovolené. Ještě několik let po ní je zvýšen už tak značný rozdíl mezi platy žen a mužů. Jako poslední agendu vybral Pertold od­ chod do důchodu. Ze statistik vyplývá, že Češi odcházejí do důchodu příliš brzy, a často tím přicházíme o  kvalitní pracovníky. Celková míra zaměstnanosti důchodců je podle něj velmi nízká. „Cestou není nekonečné zvyšo­ vání věkové hranice odchodu do důchodu, ale větší individuální flexibilita,“ uzavřel. n

Kancelář bez židlí zvyšuje produktivitu

P

odle aktuální studie publikované v ča­ sopise IIE Transactions on Occupatio­ nal Ergonomics and Human Factors práce vykonávaná ve stoje místo při sezení na židli je produktivnější. Vědci sledovali po dobu půl roku skupi­ nu 167 lidí zaměstnaných v call centru spo­ lečnosti poskytující služby v oblasti zdraví. Za úspěšný je společností považován takový telefonický hovor, během kterého poradce vede s klientem smysluplný rozhovor, zjistí například podrobnosti o  pokroku klienta v  jeho cvičebním programu, nebo že bere správně léky. Zaměstnanci obvykle prove­ dou mezi 400 až 500 hovory měsíčně, po­ žadovány přitom jsou dva úspěšné hovory za ho­dinu. Výsledek? Jestliže poradci při telefono­ vání stáli, byli schopni limit splnit. Jestliže seděli, dosahovali v průměru 1,5 úspěšného

hovoru na hodinu. Tento závěr překvapil i  vědce, tak razantní zvýšení efektivity ne­ předpokládali. Stejný scénář se však opako­ val každý pracovní den, každou hodinu, po celý půl rok u  každého pracovníka. Samo­ zřejmě se obdobný výsledek nemusí opako­ vat u každého typu práce v každé kanceláři, přesto jsou závěry jasné: kognitivní výkon­ nost může být významně zvýšena, pokud pracovník nesedí. Stejně tak jsou mnohem efektivnější i  porady, pokud se konají ve stoje. Podle zkušeností firem, které je aplikují, zkrátí se délka porad až na jednu třetinu původní délky, aniž by přitom utrpěla kvalita roz­ hodnutí. Rychlé porady „na stojáka“ jsou přitom známé již od první světové války, kdy byly používány některými vojevůdci jak způsob, jak v co nejkratším čase probrat strategii. n

INZERCE

www.benefit-plus.eu

Už vás nebaví rozdávat stravenky? Přejděte na elektronické. • žádná distribuce papírků • okamžité načtení všem zaměstnancům • stravování i volný čas na jedné kartě

Benefit Management s.r.o. www.benefit-plus.eu obchod@benefit-plus.cz +420 225 377 777

Y NKK VEE RAA N Y STT É V T A R Z EV TÉ S PŘŘ P EVZA

26

www.HRforum.cz

Z KULOÁRŮ PMF

Konference Vzpomínky na budoucn Svět se mění – od té doby, co existuje. Jenže změny, se kterými se musí vyrovnávat trh práce, jsou stále rychlejší a  stále více zasahující do samé podstaty personální práce. Jak se na tyto změny připravit a  jak s  vývojem udržet krok, takové bylo téma výroční HR know-how konference, kterou pořádala na sklonku května letošního roku ogranizace People Management Forum.

K

onference se symbolickým názvem Vzpomínky na budoucnost se setkala s  mimořádným zájmem odborné veřejnosti. I to ukazuje, jak náročné úkoly před HR stojí a jak významná je jeho role v byznysu. V úvodu konference vystoupil filosof a spisovatel Stanislav Komárek, který propojoval řadu kontextů a s nadhledem historického vývoje hovořil o současné situaci na starém kontinentu. V paralelách ukázal na typické prvky pozdních fází civilizací, kterou nyní prožíváme. Zdůraznil povážlivý propad evropské populace: „Je pozoruhodné, jak málo se nad ním pozastavujeme. Kdyby tak ubývalo alpských svišťů, jako ubývá rakouského obyvatelstva, pořádala by se jedna demonstrace za druhou. My však dále pod kotlem HDP zatápíme vlastní rozmnožovací schopností.“ Podle Komárka žijeme nejpohodlnějším a  nejbezpečnější život v celé historii lidstva. Žádné generace před námi neměly tak vysoký životní standard. Přesto (nebo možná právě proto) připadá v západní civilizaci jen 1,4 dítěte na rodinu. „Populace stárne a  stále prodlužovat věk, po který pracujeme, také není řešení,“ říká Komárek. Oddalovat odchod do důchodu sice trhu práce krátkodobě pomůže, ale nedostatek mladých lidí se dříve či později projeví. „Je to stejné, jako když v lese nevysazujeme nové stromy,“ přirovnává Komárek. Evropa stojí před velkými výzvami a  nese s sebou mnohé nedořešené. Není schopná se sama vojensky ubránit, potřeba síly USA je zjevná. Navíc se do Spojených Států také stahují nejlepší mozky, technologický vývoj tu jde rychle dopředu. Evropě navíc reálně hrozí, že se dostane od ekonomický vliv Číny. Jenže každá krize, nebezpečí, je začátkem nové éry, kterou pochopitelně různí lidé mohou vnímat

různě. Pro někoho znamená zkázu, pro jiného rozkvět. „Co mohu doporučit já za sebe, je drobná, každodenní práce. Vykonávat svůj díl s maximální nasazením a co nejlépe,“ doporučuje Komárek. HR jako hybatel změn  Jak změní robotizace trh práce? Podle Bohdana Wojnara, člena představenstva za oblast řízení lidských zdrojů ve Škodě Auto zásadním způsobem. Průmyslové revoluce přicházejí postupně, to není nic nového. Nová je ale překotnost, rychlost, s jakou kybernetická revoluce, kterou právě prožíváme, mění technologie, průmysl i svět práce jako takový. „Průmysl se poprvé v  historii nevyvíjí lineárně, ale v  řadě oborů exponenciálně,“ říká Bohdan Wojnar. „Tyto změny mají vliv nejenom na samotnou výrobu, ale i na způsob uvažování, řízení lidí, management,“ dodává. Podle něj je potřeba připravit se na komplexní změnu podnikových kultur.

Marilyn Atkonson: Výborné manažerky se od dobrých liší tím, že se ptají, nikoliv říkají, co se má udělat. Ženy mají k tomuto přístupu blízko, jen jej v sobě musí znovu odhalit.

„Hybatelem těchto změn je HR,“ říká Wojnar. Úlohou personalistů je dokázat firmy touto změnou provést. K tomu potřebují připravit nový systém vzdělávání, dokázat získat důvěru lidí. Wojnar také upozornil na to, že legislativa za změnami způsobenými kybernetickou revolucí pokulhává. Zákony by měly nejenom reflektovat to, co už umíme, ale především nastavovat pravidla hry do budoucna. „Svět práce se bude kvůli postupující robotizaci radikálně měnit. Prakticky polovina současných prefesí do dvaceti let zanikne,“ říká Wojnar. Směřujeme podle něj k  zániku nízko kvalifikované práce. „To všechno od nás vyžaduje rychlé reakce a akcentování určitých témat,“ říká s tím, že bychom měli především usilovat o vytvoření plánu průmyslu 4.0. „Stát by měl stanovit cíle, jak být s  výhledem na dalších 15 let konkurenceschopnými a my bychom potom měli hledat nástroje, jak tyto cíle naplnit,“ uzavírá.  Echo? Často znamená záhubu  Vstup generálního partnera konference Express People byl věnován zaměstnávání cizinců. Pánové Petr Kulík, HR ředitel Brose CZ a  jednatel společnosti Express People Peter

27

červen 2016

Z KULOÁRŮ PMF

nost: změny se stále zrychlují

Dosedla ukázali na příkladu a příběhu společnosti Brose CZ, jak se podařilo doplnit chybějících 100 zaměstnanců právě z řad Rumunů. Příspěvek stručně představil trendy, vývoj míry nezaměstnanosti i  vývoj mezd v  letech 2010–2016 v České republice, Bulharsku, Rumunsku a na Ukrajině. Ve  videovstupu měli účastníci možnost exkluzivně si poslechnout jednoho z  nejvýznamnějších současných psychologů, Američana Roberta Hogana. Hovořil o  základních parametrech, které by měli lídři zvládnout. Patří mezi ně morální integrita, schopnost dobrého rozhodování, znalost oboru a  sdílení vize. Podle něj nejsou specifikem dobrých lídrů komunikační dovednosti. Dobrý lídr je spíše skromný; charismatičtí lídři mají podle Hogana většinou narcistní sklony a v důsledku vedou firmu skrze své ego do záhuby. Jako příklad dobrého lídra uvedl Angelu Merkel. Co se týče inteligence, lídři musí být inteligentní, ale není zde korelace mezi výší IQ a úspěchu na pozici. Hogan se nedomnívá, že charakteristiky lídrů ovlivní nové generace. „Člověk je stále stejný po tisíce let!“ Na programu konference byly také dvě panelové diskuse. První se týkala tématu náboru

a  potřebných náborových dovedností. Účastníci panelu živě reagovali na dotazy moderátora Petra Horkého. Jaké je současná situace v  oblasti náboru hodnotili panelisté různě, stejně tak jako jsou obory jejich činností různé. Hana Velíšková, People Director společnosti KPMG, označila jejich situaci v  náboru za velmi specifickou. Zaměstnance si vychovávají a vybírají již z řad studentů a absolventů. Dále uvedla, že podstatné je jít uchazečům vstříc a být v kontaktu s těmi správnými lidmi. „U nás v KPMG chybí zejména talenti,“ dodala.  Jaroslav Lhoťan, personální náměstek Fakultní nemocnice v  Olomouci, označil jejich situaci také za specifickou, a to i v souvislosti s  regionem Olomouckého kraje. V  současné době jim chybí 10 zdravotních sester a 10 lékařů. Mnoho sester a lékařů odchází za prací do zahraničí a ne vždy se vrací. Podmínky tam mají lepší. HR ředitelka společnosti Moser, Světlana Hančová, uvedla, že u nich ve sklárně je zejména nedostatek řemeslníků jako sklářů, brusičů, foukačů, rytců skla, mistrů ve výrobě a dalších techniků ve sklářském oboru, kde studijní obory vymizely. „U nás ve sklářství je důležitý důraz na detail a ti, kdo sklo dělají, musí tuto práci milovat a dělat ji stále. Jako zdroj náboru funguje v Moseru kontakt se školami, vlastní interní zaučení, případně rekvalifikace.“ HR ředitelka Air Bank, Veronika Horáková sdělila, že  největší nedostatek zaměstnanců je na pobočkách, kdy jsou velké rozdíly v jed-

Stanislav Komárek: Co mohu doporučit já za sebe, je drobná každodenní práce. Vykonávat svůj díl s maximální nasazením a co nejlépe.

notlivých regionech. Nejhůře je na tom Praha. „Chybí nám dále marketingoví specialisté, junioři v oblasti controllingu a obecně expertní pozice. Naopak leaderů máme dostatek,“ uvedla konkrétněji Horáková. Aby nábor fungoval, je potřeba znát podle Lhoťana predikci trhu a  podrobně také svoji konkurenci. Horáková dodala, že proces náboru by měl být rychlý, ale ne za každou cenu. Funguje pouze tehdy, když je HR partnerem managementu, který dané pozice obsazuje. Na dotaz, které dva faktory běží hlavou uchazečům v  okamžiku přijetí zaměstnání, odpověděli panelisté různě. Hančová zdůraz-

28

www.HRforum.cz

Z KULOÁRŮ PMF

nila zejména výhody v práci, co z práce budou zaměstnanci mít a pocit uspokojení a radosti z  řemesla. V  KPMG patří mezi nejdůležitější work-life balance, firemní kultura, stabilita. „Lidé chtějí mít možnost práci ovlivňovat, znát osobně toho, kdo nahoře rozhoduje,“ říká Horáková z Air Bank. Lhoťan zdůraznil potřebu rozejít se korektně, nezpřetrhat vazby. Lidi se pak rádi vrací.  Všichni účastníci diskuse se shodli, že klasický nábor, tak jak jej byli zvyklí personalisté dělat po dlouhá léta, dnes už jednoduše nefunguje. „Firma se nemůže spoléhat na to, že vypíše inzerát a bude čekat na kandidáty, kteří se budou sami hlásit,“ říká Velíšková. „Musí být aktivní, jít jim sami naproti. Firmy také potřebují mít ve svých lidech své ambasadory, kteří pomáhají šířit její dobré jméno,“ dodává. Síla značky je v  procesu náboru klíčová, souhlasí i Horáková z Airbank. Kromě toho je ale podle ní nutné mít i pokoru k dalším hráčům na trhu, být partnery svým manažerům, naslouchat a  rozumět jejich potřebám. A  přemýšlet o tom, jak má firma v následujících dvou třech letech vypadat. Zbořme své hranice  Zahraniční hvězda konference Kanaďanka Marilyn Atkinson v tématu leadership a gender zdůraznila roli koučování jako silné podpory žen ve vedoucích pozicích.

Robert Hogan: Dobrý lídr je spíše skromný. Charismatičtí lídři mají většinou narcistní sklony a v důsledku vedou firmu skrze své ego do záhuby.

V naší době je podle Atkinson velmi nutné umět pracovat s  týmem, aby měl dynamiku, udržel si svou inteligenci, generoval nápady, aby lidé neodcházeli z  týmových sezení, aby se uměli ptát. A to všechno se sbíhá u dovednosti klást otázky. „A to je dovednost, kterou většinou mají spíše ženy,“ říká Atkinson. „Výborné manažerky se od dobrých liší tím, že se ptají, nikoliv říkají, co se má udělat. Ženy mají k tomuto přístupu blízko, jen jej v sobě musí znovu odhalit.“ Marilyn Atkinson přiblížila sovu zkušenost z jedné velké nadnárodní firmy, ve které fungovala jako konzultantka. „Konzultovala jsem s  viceprezidenty, s  vysoce postavenými manažery. Každý z nich byl jiný, ale jedno měli společné – žádný z nich nechtěl být řadovým

členem týmu, každý chtěl být teamleaderem,“ říká Atkinson. Každý z nich – a byli to především muži – chtěl mít rozhodující slovo, kontrolu a vliv. Pro firmu to byl problém, protože když chce každý vést a nechce se chovat týmově, na ekonomické výsledky to má destruktivní vliv. Naopak schopnost ptát se, objevovat překvapivé vztahy, které jsou často přehlíženy, vidět širší rámec, to je dovednost, která umožňuje týmům velmi dobře fungovat. A která jim bohužel často chybí. Často také žijeme v  zajetí svých představ, sami si nastavujeme mantinely, které nás omezují. Atkinson to přirovnává k  příběhu žraloka, který žil ve svém akváriu, spokojený, ale malý. Pak byl převezen do velké nádrže, ve které během roku vyrostl dvojnásobně, takže ho jeho původní majitel vůbec nepoznal. Stejně tak pokud my dokážeme zrušit své hranice, můžeme vyrůst. n -aceS obsahem dalších příspěvků konference vás seznámíme v letním vydání časopisu HR Fora.

29

červen 2016

Z KULOÁRŮ PMF

Elektronické stravenky:

příležitost, ale i důvod k zamyšlení Velkou vlnu mediálního zájmu a  ohlasu zvedlo zavádění elektronických stravenek na domácím trhu zaměstnaneckých výhod. Jaké jsou uživatelské přínosy elektronizace nejrozšířenějšího zaměstnaneckého benefitu? Mohou být naplněna očekávání zaměstnavatelů i  uživatelů od nových technologií? Nad výhodami i  riziky elektronizace se zamýšlí generální ředitel Up Česká republika Jiří Kráčmar. Co je to vlastně E-stravenka, mohl byste nám ji přiblížit? Jak si ji máme představit? E-stravenku si můžeme představit jako elektronický platební nástroj, s  jehož pomocí se provádí platba za vybrané zboží a službu v restauraci nebo v obchodě z účtu zaměstnance, na kterém jsou uloženy virtuální prostředky určené pro nákup tohoto zboží. Může jím být například elektronická karta, podobná té bankovní, kterou všichni známe a  běžně používáme k  platbám u  obchodníků. Záměrně říkám „může být karta“, jelikož E-stravenka může mít také i jiné formy – od identifikačního voucheru vytisknutého na běžné tiskárně, přes plastovou identifikační kartu bez jakékoliv inteligence až po čipové bezkontaktní karty podobné kartám bankovním, či virtuální účty, jež budou přístupné prostřednictvím chytrých telefonů. A s vývojem nových technologií můžeme jít dále. V čem spatřujete její hlavní výhody? Má i nějakou nevýhodu? Hlavní výhody spočívají v logistice, a to jak na straně zaměstnavatele, tak i na straně uživatele a  provozovny – obchodu. Dis-

tribuce papírových poukázek k  uživatelům je nahrazena nabitím jejich účtů a  podobně distribuce od provozoven zpět k  vydavateli a proplácení se provádí elektronickou cestou. Nicméně stravenková karta je jedna strana nabídky – druhou stranu tvoří síť prodejen a  restaurací, kde bude možné tímto novým platebním prostředkem nákupy uhradit. Bez dostatečně široké sítě provozoven je celý mediální humbuk vytvořený kolem elektronizace stravenek jen bublinou, která nenabízí dostatečné uplatnění. Z  tohoto pohledu se dnes největší nevýhodou jeví reálný stav a nepřipravenost trhu na akceptaci stravenkových karet – tedy síť provozoven, restaurací a prodejen potravin, které dnes akceptují papírové stravenky. Jen malý počet z  celkových asi 30 tisíc obchodních míst je vybaven terminály pro akceptaci elektronických karet. A  pravděpodobně ani případné zavedení elektronické evidence tržeb v  on-line režimu v  příštích letech na této skutečnosti nemusí nic změnit. Dále pak, některé výhody mohou být i  nevýhodou – jistě víte, že každé elektronické médium zanechává svou „elektronickou stopu“ – což za jistých

okolností nemusí být pro každého skutečnou výhodou. Z těchto a dalších důvodů stále ještě u uživatelů i provozoven převládají výhody klasických papírových stravenek nad výhodami elektronických. Jsou prostě zavedené, dlouhé roky osvědčené, všichni jsme na ně zvyklí a hlavně – díky široké síti akceptačních míst je možné je použít téměř kdekoliv. Co si od nového produktu slibujete? Nový produkt znamená především posun k novým technologiím, zjednodušení a urychlení logistiky. Nové technologie pak umožní bližší kontakt s konečným uživatelem a možnost nabídky nových služeb a produktů, a to jak pro uživatele, tak i  pro provozovny. Nemusím snad ani zdůrazňovat, že nová technologie je také šetrnější k  životnímu prostředí. Momentálně pracujeme na technologickém vývoji karty a celého IT řešení, takže očekáváme, že našim klientům nabídneme nový produkt ve čtvrtém kvartále letošního roku, tedy v době, kdy již budeme mít dostatečně širokou síť pro uplatnění a bude to pro uživatele zajímavé a dostupné. Nastává dle vašeho názoru nová éra nefinančních benefitů? Takto to rozhodně nemohu říci, mění se pouze technologie a  nosiče, benefity zůstávají. Otázkou ovšem je, zda se s  novými technologiemi neotevře prostor pro nové benefity, kterými budou chtít zaměstnavatelé motivovat své zaměstnance nebo obecně soukromé či veřejné instituce a organizace své členy a  spotřebitele – pravděpodobně tedy časem ano. n

30

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Výsledek firmy tvoří lidé Analýza firemních ztrát a  jejich příčin, rychlý technologický vývoj a  nedostatek techniků na trhu práce. To jsou faktory, které vedly k  vytvoření Technické akademie ve společnosti Automotive Lighting s.r.o. Její komplexní projekt interního rozvoje zaměstnanců byl oceněn jako nejlepší v  letošním ročníků cen HREA Excellence Award® v  kategorii nad 500 zaměstnanců.

S

trojírenská firma Automotive Lighting s.r.o. je součástí celosvětového kon­ cernu FCA. Automotive Lighting s.r.o. představuje aktuálně 23 výrobních závodů po celém světě, z  nichž součástí některých jsou vývojová centra. Globálně zaměstnává firma 18 000 zaměstnanců v ČR, v Jihlavě 2 400 za­ městnanců.

Jihlavský závod je organizován ve 3 samo­ statných výrobních jednotkách, které však organizačně vystupují jako jeden podnikatel­ ský subjekt. Organizaci závodu charakterizu­ je struktura tzv. servisních středisek (center), která jsou sdílená odděleními, která přímo souvisejí s výrobou a jejím uspořádáním. Tyto jsou organizovány tak, aby byly zastoupeny v každém z výrobních závodů, metodicky jsou však vedeny jednotně, napříč všemi výrobní­ mi jednotkami. Automotive Lighting Jihlava jako pilot V  rámci technologického i  obchodního vývo­je organizace existuje dnes jasná stra­ tegie do roku 2018. Být inovátorem v tech­ nických řešeních, a díky tomu distribuo­ vat vývojové i  výrobní know-how napříč kontinenty. Závod v  Jihlavě je cílem a  ohnis­ kem zájmu obou iniciativ. S  ohle­ dem na domovské vývojové i výrobní zázemí je dlouhodobě posilována role

českého závodu, což znamená dopad na za­ městnanost a s ní související atributy. Narůs­ tající počet zaměstnanců a důraz na zvyšování technologického zázemí je dobrým signálem pro firmu, místní trh a  regionální rozvoj. In­ terně však znamená plán požadavků na počet zaměstnanců – techniků do roku 2019 velkou výzvu. Technologický růst je nutné podpořit dob­ rou a stabilní vědomostní základnou stávající­ ho personálu tak, abychom byli schopni pře­ dávat vědomosti a znalosti dalším především interně. To znamená umět zafixovat know­ -how v  systému vzdělávání, který následně souvisí nejen s  adaptačními plány nově na­ stupujících zaměstnanců, ale rovněž vytvoří potenciál pro interní mobilitu zaměstnanců. „Rozhodli jsme se pro zavedení interního vzdělávacího programu, který by se zamě­ řil na vzdělávání zaměstnanců v  oblastech, jež jsou na základě aktuálního stavu znalostí a vědomostí, budoucího technologického vý­ voje a  organizačního rozvoje pro společnost klíčové,“ říká autorka projektu a HR manager ALCZ Marcela Brožová. „Důvodem pro návrh vzdělávacího programu Technická akademie je fakt, že obecně, v  souvislosti s  výkonností firem, dlouhodobému výhledu situace na trhu práce, a  změnách v  očekáváních stávajících i  budoucích zaměstnanců v  organizacích, je investice do systému vzdělávání jednoznačně jedním z nejrychlejších a nejefektivnějších ře­ šení, kterými jsme schopni saturovat mezery v profesích na trhu práce,“ říká. Geneze firemních potřeb Jak samotný název napovídá, jedná se o vzdě­ lávací program zaměřený na zvyšování tech­ nického know-how. To dnes není nijak re­ voluční. Co je však velmi významné, je vznik a dlouhodobý plán tohoto programu. Technická akademie je projekcí systema­ tické metodiky, která vychází ze skutečnosti, kdy známe firemní ztráty, na základě pareta fi­ remních ztrát prioritizujeme oblasti, na které se budeme zaměřovat s ohledem na očekáva­ né úspory z těchto ztrát. Ve chvíli, kdy známe prioritní oblasti, víme, co máme dělat a jakým způsobem je budeme atakovat.

31

červen 2016

PŘÍPADOVÁ STUDIE

V  otázce JAK dnes dokážeme určit zna­ losti a vědomosti, které budeme pro projekty potřebovat. V tuto chvíli vstupuje zásadně do hry práce týmu lidských zdrojů. Právě v oblasti JAK definujeme, zda potřebné znalosti máme a  pokud ne, jakým způsobem budeme tyto znalosti doplňovat. Ve stejném logickém cyk­ lu postupujeme nejen pro aktuální sledované období, ale i pro rok příští a přes-příští. Technická akademie je přesným reprezen­ tantem této geneze firemních potřeb. Program vznikl v roce 2014 s 5 tematickými celky, v roce 2015 jsme ho rozšířili na 10 témat. Na základě procesního mapování jsme definovali cílové pozice, pro něž je program primárně určen. Komplexita je základ Program vznikl ve spolupráci se Střední prů­ myslovou školou v  Třebíči. Díky této formě spolupráce vznikl velmi komplexní vzdělávací modul, kdy obsah osnov jednotlivých témat je minimálně z poloviny totožný s obsahem stře­ doškolského studia, druhou polovinu tvoří modifikace na základě firemních potřeb. Harmonogram studia kopíruje školní rok, výuka probíhá každých 14 dnů ve 4-hodino­ vých blocích. V červnu 2014 absolvovalo 95 za­ městnanců, aktuálně studuje dalších 135. Zvyšujeme technické know-how Projekt si klade za cíl zvýšení znalostí lidí na stávajících pozicích a  schopnost transferu těchto znalostí na další zaměstnance, ale i zvý­ šení schopnosti lidí tvořit standardy pro pře­

dávání informací ve firemním systému vzdělá­ vání. Dále chceme podpořit systém motivace zaměstnanců díky jejich konkurenceschop­ nosti na interním i externím trhu práce a vy­ tvořit si zdroje pro rotace zaměstnanců v pří­ padě obsazování volných pracovních pozic. Víme, jak dál Samotný vzdělávací projekt ale nezaručí úspěch, jestliže zaměstnanec nerozumí sa­ motnému účelu a  očekávanému výsledku. Zásadní je obsah a kvalita interní komunikace k vysvětlení cíle tohoto programu. Zodpověd­ nost zaměstnance za účast v programu se stala součástí systému hodnocení. Vzdělávací program Technická akademie startoval v  první etapě v  5 specializovaných modulech pro identifikované požadavky na znalosti zaměstnanců, v září 2015 bylo přidáno dalších 5 modulů zaměřených na oblast tech­ nického know-how. A  jaké jsou jeho proza­ tímní výsledky? „Dopad nového způsobu vzdělávání za­ městnanců je nejen na úrovni jednoho závo­ du, ale s přesahem do závodů sesterských. Ze zkušenosti minulých let víme, že lokální závod je mentorem ve výrobních oblastech, tzn. za­ městnanci lokální firmy mají potenciál vést a  rozvíjet kolegy napříč sesterskými závody. Tento parametr se samozřejmě nerealizuje v  masovém měřítku, nicméně v  případě vý­ stavby nových výrobních linek, nových výrob­ ních technologií, má lokální základna znalostí výrazný přesah. Systém lokálního interního

vzdělávání vytváří potenciál pro vzdělání ve více lokalitách,“ říká Brožová. Výrazně dotčenou skupinou je rovněž kategorie vedoucích zaměstnanců. Primární zodpovědností každého vedoucího zaměst­ nance je vedení a rozvoj lidí. „Interní vzdělá­ vací program tak, jak je navržen a realizován, nemůže existovat bez nich. Jestliže nebudou zaměstnanci vedeni k  tomu, aby efektivně využili potenciálu tohoto vzdělávání, je ire­ levantní jejich účast,“ upozorňuje Brožová. Vedoucí zaměstnanec musí umět flexibil­ ně pracovat s  požadavky na pracovní místo v kontextu aktuální situace nebo budoucího vývoje. Tento vývoj nemusí být vždy nutně spojen jen s technologiemi, ale i s rozvojem, růstem a změnami v daném týmu. Tým per­ sonalistů pak funguje jako vlastník procesů, expert a  koordinátor, nositeli procesů jsou jednotlivá oddělení. n Automotive Lighting, s.r.o. (ALCZ) je strojírenskou firmou, která dodává přední světlomety do automobilek. Své výrobky dodává přímo na sériové linky automobilek, tedy v rámci dodavatelského řetězce přímo ovlivňuje chod linky zákazníků. Firma je z pohledu industriálního rozvoje a inovací leaderem na území České republiky, v konkurenčním srovnání tržeb zaujímá prvenství v Evropě. Portfolio zákazníků tvoří automobilky, jež vyrábějí vozy vyšší a střední třídy.

32

www.HRforum.cz

NÁZORY

Opioidy – heroin pro masy

N

edávné výsledky toxikologických testů potvrdily: zpěvák Prince zemřel na předávkování léky proti bolesti. Jeho přátelé říkají, že opioidy bral kvůli problémům s kyčlí už více než deset let. Opioidy jsou léky, které svou návykovostí i  fyziologickými účinky připomínají opium. Nejznámějším je ilegální heroin, další jsou ale legální a v USA hojně předepisované: oxykodon, hydrokodon, kodein, morfium a fentanyl. OxyContin lidé šňupali či užívali nitrožilně tak často, až jeho výrobce vyvinul nerozdrtitelnou verzi. Podle Americké společnosti pro návykové látky (ASAM) trpělo v  roce 2014 v USA závislostí na heroinu 586 000 lidí, 1,9 milionů Američanů bylo

závislých na lécích proti bolesti. V daném roce zemřelo v USA na předávkování heroinem zhruba 10 500 lidí, zatímco na předávkování opioidy to bylo téměř dvakrát tolik (19 000). Závislost na lécích proti bolesti bývá nazývána epidemií. V  medicínském slova smyslu je ale epidemie definována jako široce rozšířený výskyt infekčního onemocnění. Opioidy nejsou nemoc a infekční v běžném slova smyslu také nejsou. Více k věci je tak zkoumání nápaditých cest, kterými farmaceutické společnosti umožňují lékařům předepisovat léky proti bolesti na čím dál více neduhů. Kritické hlasy tvrdí, že byznys s  opioidy je vlastně legálním obchodem s  heroinem. Jedním z  těchto

kritiků je Richard Taite, který říká, že 90 % pacientů, kteří přicházejí do jeho kalifornské léčebny, má problém s  opioidy na předpis. Přitom v  roce 2005, když léčebnu otevřel, byl jejich podíl jen 20 %. Taite si myslí, že peníze, které dříve putovaly ke drogovým kartelům, nyní končí u  velkých farmaceutických společností a  výsledek je téměř identický. Jen málo Američanů osobně znalo někoho, kdo padl v  boji v  některé z  nedávných válek. Skoro každý ale zná někoho, kdo zemřel na předávkování opioidy. n

Jsou tři druhy hodnot, které potřebujete v jakékoli práci na světě: kapitál, vědomosti a svoboda. Tomáš Baťa

ERIK BEST

www.pmf-institut.cz

Personalisté zařizují efektivní růst a rozvoj celé firmě. Často však zapomínají na sebe. Dopřejte si kvalitu, kterou dáváte ostatním. Soňa Míčánková

HR Manažer, Léčebné Lázně Jánské Lázně, absolventka programů HR PROFESIONÁL a HR MANAŽER.

HR PROFESIONÁL

HR MANAŽER

HR STRATÉG

Absolvent zvládá všechny oblasti práce HR specialisty, ovládá HR procesy, metodiky a nástroje.

Absolvent umí propojit svou práci s podnikatelskými procesy a ovládá dovednosti potřebné pro jednání s TOP managementem.

Absolvent umí pracovat se strategickým pohledem na HR v organizacích v kontextu dlouhodobého vývoje a přispívá ke zvýšování prosperity organizace.

Chcete získat více informací o studiu? Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu, tel.: + 420 724 168 515, e-mail: [email protected]

PLÁN AKCÍ PEOPLE MANAGEMENT FORA II. POLOLETÍ 2016 návody zaměřené na posílení a prohloubení dovedností a znalostí. Účastníkům umožňuje poznat know-how nejlepších profesionálů oboru. Workshopová setkání se vždy zaměřují na různé pohledy na jedno aktuální téma.

digitalizaci, robotizaci a IT využití v oblasti personalistiky i  komplexního vedení firem z  různých oborů činností. Překlad ČJ/AJ zajištěn po celou dobu akce. Zvýhodněná cena pro členy PMF.

Pro členy PMF vstup zdarma

LEGISLATIVNÍ FORUM

disKUzNÍ sETKÁNÍ říjen, Praha LETNÍ HR ŠKOLA

OsVOjTE si PěT UNiKÁTNÍCH dOVEdNOsTÍ 24. – 25. srpna, Zámek Štiřín, Ringhofferova 711, Kamenice Dvoudenní rozvojový program pro posílení tvrdých i  měkkých manažerských dovedností nejen pro personalisty. Lektory jsou zkušení HR manažeři z praxe a osobnosti českého lektorského prostředí.

Během setkání projednáme nejzásadnější otazníky v  pracovněprávní legislativě z  pohledu praxe zaměstnavatelů a  budeme diskutovat se zástupci zákonodárců, politiků i advokátů, kteří se na koncepci a  prosazování zákonů zásadním způsobem podílejí. Zvýhodněná cena pro členy PMF.

INSPIRACE HR

jOb ROTACE – PŘÍKLAdy dObRé PRAXE listopad, Praha

Zvýhodněná cena pro členy PMF. Pro členy PMF vstup zdarma

ExCHANGE MEETING

VE sPOLEčNOsTi AMMANN NA TéMA KONTA PRACOVNÍ dOby prosinec, Ammann Czech Republic a.s., Nové Město nad Metují ExCHANGE MEETING

RECRUiTMENT jAKO zÁKLAd ObCHOdNÍHO úsPěCHU sPOLEčNOsTi sKyPiCKER INSPIRACE HR

20. října, Kiwi.com, Květná 34, Brno

VýzVy NOVýCH GENERACÍ – jAK sPOLEčNOsTi VyUžÍVAjÍ PRÁCE s GENERACEMi Xyz

Pro členy PMF vstup zdarma.

20. září, Ostrava

KONFERENCE

Pro členy PMF vstup zdarma.

ExCHANGE MEETING

NA TéMA MzdOVÁ POLiTiKA prosinec, Brno Pro členy PMF vstup zdarma.

sVěTOVÁ LAbORATOŘ LEAdERŮ Pro členy PMF vstup zdarma.

INSPIRACE HR

FiREMNÍ KLiMA jAKO sOUčÁsT bRANdU 21. září, Praha INSPIRACE HR poskytuje 4× ročně praktické

PRůMySL 4.0. MěNÍ ByZNyS I HR. BUďTE NA Něj PřIPRAVENI! 2. listopadu, Praha Další ročník úspěšné konference opět nabídne zajímavé světové top řečníky, kteří se podělí o své zkušenosti a principy práce s lidmi, ověřené praxí. Téma konference se bude věnovat

Více informací naleznete na www.peoplemanagementforum.cz pod záložkou AKCE. People Management Forum, z. s. a HR FORUM, s. r. o. | Vítkova 244/8 | 186 00 Praha 8 - Karlín | e-mail: [email protected] | tel.: +420 222 560 073

Bonus: T VIP HOS ÍM RN VE VEČE MU PROGRA

LETNÍ ŠKOLA HR A MANAŽERSKÝCH DOVEDNOSTÍ 24. a 25. srpna Zámek Štiřín Ringhofferova 711 Štiřín

Letní HR škola je dvoudenním rozvojovým programem pro HR specialisty a generalisty, kterým nabízí posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v HR.

Dovednosti, které si budete moci připsat do CV: 1 Spočítejte si finanční přínos Vašich zaměstnanců Martina Možná, HR Director, Schindler CZ, a.s.

2 Jak odhalit u pohovoru lži? Naučte se číst neverbální komunikaci našich partnerů Barbora Muhrová, Project Manager, QED GROUP

3 Nové triky a trendy při náboru přes sociální sítě osloven expert na recruitment přes sociální sítě

4 Zorientujte se v novinkách a úpravách Zákoníku práce Tereza Erényi, advokátka specializující se na pracovní právo, PRK Partners, advokátní kancelář

5 Získejte jedinečné know-how a posilujte značku zaměstnavatele

Petr Hovorka, Managing Partner, Employer Brand Baker

POPLATEK ZA ÚČAST Pro členy PMF: 10 990 Kč + DPH. Pro ostatní zájemce: 14 990 Kč + DPH. V ceně je zahrnuto: dvoudenní odborný program, ubytování v jednolůžkových pokojích ve čtyřhvězdičkovém hotelu na barokním zámku Štiřín, stravování po celou dobu pobytu

www.peoplemanagementforum.cz