2016 Disruption in Reporting “If things seem under control, you are just not going fast enough." Mario Andretti
Voorwoord
Financiële rapportage is van alle tijden en kent meerdere doelen. Enerzijds is financiële rapportage een middel om verantwoording af te leggen, anderzijds om te informeren over ontwikkelingen in de organisatie en om de besluitvorming te ondersteunen. Het vakgebied (financiële) rapportage is volop in beweging. Dit is onder meer ingegeven door nieuwe regelgeving. De wereldwijde acceptatie van IFRS als gemeenschappelijke financiële taal is hier een belangrijke drijver in geweest. Afgelopen decennia is de focus meer gaan liggen op andere – non financial informatie zoals het MVO verslag, de CO2 footprint, Risk Management en de In Control Statement. Deze ontwikkelingen hebben de laatste jaren veel van de financial (boekhouder, controller) gevraagd. Uit verschillende bronnen moeten data worden gehaald die gecontroleerd en aangesloten moeten worden. Het uiteindelijke effect van deze veranderingen op de (financiële) rapportages is dat niet alleen de omvang van de rapportages enorm is toegenomen maar ook de frequentie.
met 200 pagina's is geen uitzondering meer. De vraag is of deze sterke toename van het aantal verantwoordingspagina’s leidt tot betere beslissingen. Ofwel, zijn financiële rapportages relevanter geworden? Een gedachte die hierbij meer aandacht behoeft is: “Less is More”. Een andere ontwikkeling die speelt is dat de gebruiker in de “drivers seat” is gaan zitten. Een gebruiker wil niet langer wachten totdat hij een rapport ontvangt. Hij wil zelf grasduinen in de data. De financiële afdeling (financial of business control) is niet langer de enige bron van waarheid als het aankomt op data en rapportages. De wereld van de financial staat door deze ontwikkelingen danig op de kop. De financial is heel druk om te voldoen aan wettelijke bepalingen en moet steeds meer gecontroleerde data opleveren. Tegelijkertijd haakt de gebruiker van de data af omdat de financiële rapportages niet langer actueel of relevant gevonden worden.
Er wordt meer gerapporteerd dan voorheen. Vergelijk een jaarverslag uit 2000 met een jaarverslag anno nu, dan zie je dat er substantieel meer wordt gerapporteerd. Een jaarverslag
i
In deze bundel geven een aantal financiële experts hun visie op het onderwerp: “Disruption in Reporting”. Hun visie is gebaseerd op praktijkervaringen en met opzet hier en daar wat provocatief verwoord. De lezer wordt hiermee uitgedaagd om het debat met ons aan te gaan over de gedeelde visies. Zie het als een uitnodiging om elkaar scherp te houden. Wat de toekomst brengt is onzeker, maar één ding is zeker. De geschetste ontwikkelingen gaan ons vakgebied de komende 10 jaar grondig door elkaar schudden en de wereld van de financial gaat er totaal anders uitzien. Disruptors in Reporting, 2016
ii
DISRUPTIE, ANDERS EN NIET BETER! drs P.J. (Prem) Mancham RE RA EPP Reporting Finance Cashmanagement | Syntrus Achmea Real Estate & Finance
Disruptie, Anders en niet beter!
drs P.J. (Prem) Mancham RE RA EPP Client Reporting | Finance | Cashmanagement | Syntrus Achmea Real Estate & Fi-
Anderen hebben in afgelopen decennia financiële rapportages uitgebracht middels apps. Ook zijn digitale jaarverslagen en You Tube filmpjes te vinden op websites.
nance Van disruptie is sprake als een echte ”Game Change” zich voordoet. Het beter doen dan voorheen leidt niet tot een ontwrichting, maar het anders doen wel. Voorbeelden zijn onder meer Netflix - TV, Skype - Telefonie, Uber Taxi, Whatapp - SMS. Disruptie komt altijd uit een onverwachte hoek. Nassim Taleb noemt dit De Zwarte Zwaan.
“Omdat het meer in lijn ligt met hetgeen de gebruiker al kreeg voelt het niet als een ‘echte’ disruptie”
Mooie initiatieven om het net iets anders te doen. Feitelijk is het op een andere manier dezelfde informatie distribueren en toegankelijk maken. Omdat het meer in lijn ligt met hetgeen de gebruiker al kreeg voelt het niet als een ‘echte’ disruptie.
In de afgelopen decennia is er niet of nauwelijks sprake geweest van disruptie op het gebied van Reporting. Er wordt gesproken over Integrated Reporting maar dat is geen disruptie. Of hebben de financials niet in de gaten dat onopgemerkt al andere informatie- en databronnen worden gebruikt door ontvangers van rapportages?
Wanneer is sprake van Disruptie?
Er zijn een aantal stappen gezet die je zou kunnen aanmerken als een vorm van disruptie. Zo hebben werden in de jaren 90/00 jaarverslagen niet alleen in hardcopy uitgebracht maar ook in pdf op websites.
✤ Rapportages worden uitgebracht op overeengekomen tijdstippen
Er is sprake van disruptie als een “Game Change” zich voordoet. Hoe gaat het nu: ✤ Rapportages worden door financials opgesteld op basis van standaarden, modellen en/ of vooraf overeengekomen formats
✤ Rapportages zijn gebaseerd om (samengestelde) data die nagenoeg altijd in bezit zijn van de rapporteur
4
Van disruptie is sprake als: 1.
we afscheid durven te nemen van vaste formats en rapporten los kunnen laten.
heid van rapporten. De lezer krijgt wat overeengekomen is volgens de standaarden en op overeengekomen momenten.
Denk anders. Denk in ‘Data’ in plaats van ‘Rapporten’.
Door IT is het mogelijk geworden om realtime data beschikbaar te stellen aan klanten zodat het voorziet aan hun continue informatiebehoefte. Mooi voorbeeld blijft het afschaffen van de dagafschriften en het ontsluiten van rekeninginformatie via mobile apps. Waarom wachten op maand, kwartaal of jaarrapporten als je realtime toegang kunt krijgen tot financiële data? En waarom niet zelf financiële data koppelen aan andere data?
2.
we de klant de mogelijkheid bieden om zelf aan de knoppen te zitten. Adopteer het ‘Self Service Concept’.
Financials moeten anno nu meer gaan investeren in kennis en kunde over data, het gebruik en ontsluiten ervan.
3.
we als financials actief de technologische mogelijkheden omarmen en data durven te koppelen. Durf ‘Columbusiaans’ te denken.
2. Self Service
“Denk in Data in plaats van Rapporten”
1. Data is de kern Financials zijn getraind om rapporten op te leveren die voldoen aan de daaraan te stellen eisen zoals IFRS, BW2-9 en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving. Geen eenvoudige klus, zeker gezien de vele wetten, handreikingen en nadere interpretaties die jaarlijks worden uitgebracht. Uiteraard is het belangrijk dat de rapporten voldoen aan de gemeenschappelijk overeengekomen afspraken. Dit bevordert niet alleen de leesbaarheid maar ook de vergelijkbaar-
De ontvangers van financiële rapporten zijn door de technologie ook anders gaan kijken naar hun rol in het rapportageproces. Waar je eerst afhankelijk was van de financial die de rapporteren produceerden en beschikbaar stelden volgens overeengekomen afspraken zie je nu dat de klant zelf aan de knoppen wil zitten. De klant wil tegenwoordig online en realtime informatie en wil niet wachten totdat het wordt opgestuurd.
“Het onmogelijke wordt met technologie mogelijk gemaakt. Het ondenkbare denkbaar”
5
Mooi voorbeeld is het journaal. Het nieuws wordt tegenwoordig met apps realtime gedeeld in plaats van alleen via het acht uur journaal. 3. Technologie De financial kan er niet meer om heen. De belangrijkste aanjager van disrupties is toch wel de Technologie. Het onmogelijke wordt met technologie mogelijk gemaakt. Het ondenkbare wordt denkbaar. Klanten verwonderen zich niet meer over hoe het kan. Ze willen alles snel en wel nu. Dat ze een maand of een jaar moeten wachten op financiële informatie is iets van de oude economie. Nu, makkelijk en snel daar gaat het om. Financials moeten continu oog houden op wat de technologie te bieden heeft. Ga dus niet alleen naar ‘vaktechnische jaarverslaggevings’ seminars maar ook naar Technology seminars.
6
REPORTING, AAN DE VOORAVOND VAN GROTE DISRUPTION drs R.R.M. (Rick) de Hoop Interim Financial Senior Manager/Controller, Real Estate, Trust, Private Equity
Reporting, aan de vooravond van grote disruption
drs R.R.M. (Rick) de Hoop Interim Financial Senior Manager/Controller, Real Estate, Trust, Private Equity Waarom? De manier waarop verslag wordt gelegd over de bedrijfsvoering verandert. Niet omdat medewerkers en management dat persé willen, maar vooral omdat de externe omgeving dit bepaalt. Crises hebben ervoor gezorgd dat toezichthoudende en controlerende organen in sterke mate van detail inzicht willen krijgen in de handel en wandel van een onderneming. Er wordt gevraagd naar heel veel data tot diep in de kelders van het bedrijf. Deze gevraagde data is veelal niet direct beschikbaar vanwege onvoldoende diepgang in de vastlegging van de business objecten en versplintering van databronnen en ICT systemen over de organisatie heen. Ondernemingen bestaan vanuit de hiërarchische opzet uit allerlei eilandjes waarbij het moeilijk is om data en systemen geïntegreerd te benaderen. “Toezichthoudende en controlerende organen willen meer details ”
Wat? Data is ruw, feitelijk en realiteit. In data zit niet de subjectiviteit van rapportages welke ondanks alle verslaggevingsregels en grondslagen een door de onderneming bepaalde weergave van de werkelijkheid is. Met de toegang tot de ruwe data kan een toezichthouder, maar ook elke andere stakeholder zelf zijn weergave van de werkelijkheid bepalen en verbanden leggen die in een rapportage stramien niet gelegd kunnen worden. Hierdoor kunnen heel andere inzichten worden verkregen in de prestaties van en met name de risico's die gelopen worden binnen een onderneming. Hoe? Om mee te kunnen gaan in de wijzigende behoefte van informatieverstrekking en beschikbaar stellen van de volledige ruwe data is het noodzakelijk om informatiesystemen en organisaties op een andere manier op te zetten dan traditioneel gebruikelijk is. Inzicht in de core bedrijfsprocessen en de bijbehorende stromen van begin tot einde zorgt er voor dat duidelijk is waar welke data vastgelegd wordt en op welke plekken in de organisatie gebruik
8
wordt gemaakt van deze data. Door verantwoordelijkheden te koppelen aan deze horizontale bedrijfsstromen kan een proceseigenaar daadwerkelijk ervoor zorgdragen dat data op een efficiënte manier wordt vastgelegd en op een effectieve manier wordt ingezet. Alle onderdelen van een bedrijfsproces maken gebruik van dezelfde database waarin de vastlegging plaatsvindt en van waaruit intern en extern de data beschikbaar gesteld kan worden ten dienste van de specifieke behoefte. Welke? Voor traditionele afdelingen als Finance en Reporting betekent bovenstaande dat er anders gekeken zal moeten worden naar de output en daarbij de manier van inzetten van medewerkers. Met het beschikbaar stellen van ruwe data zal de focus komen te liggen op volledigheid en betrouwbaarheid van de data en minder op de regels van verslaggeving, grondslagen en modellen. De medewerker van deze afdelingen zal een bewaker van data entry en data quality worden waarvoor andere skills en mindset nodig zijn die ver af staan van de huidige praktijk. Wie? Disruptors in reporting zijn die mensen die niet afwachten op wat de externe omgeving aan disruption veroorzaken maar die zelf actief binnen hun werkomgeving een verstoring teweegbrengen door niet alleen te wijzen op de veranderende behoefte van de buitenwe-
reld maar vooral ook op enorme voordelen die intern gehaald kunnen worden met de volledige beschikbaarheid van betrouwbare data. Door data creatief in te zetten in de bedrijfsvoering, met ICT systemen overal en altijd direct beschikbaar te maken en zelf verbanden te leggen tussen data onderdelen van waaruit helder wordt voor een onderneming waar de meerwaarde ligt. Conclusie? Disruption in reporting is niet het wijzigen van verslaggevingsregels en introduceren van nieuwe rapportage ontvangers maar is het volledig wegvallen van de traditionele manier van rapporteren en het in de plaats daarvan beschikbaar stellen van ruwe data. Loop je als onderneming te ver achter op deze ontwikkeling dan zul je in eerste instantie veel kosten moeten maken om geforceerd te kunnen leveren om vervolgens definitief af te haken wanneer de eindgebruikers bij dezelfde behoefte aan ruwe data zijn aangekomen en ondernemingen afrekenen op de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van deze data.
“De traditionele manier van rapporteren valt weg en in de plaats daarvan moet ruwe data beschikbaar worden gesteld”
9
FINANCIALS, GRIJP JULLIE ROL! drs. A.R. (Arnoud) Hassink RC Financial Reporting | Rabobank International | Nyenrode Business University
Financials, grijp jullie rol!
drs. A.R. (Arnoud) Hassink RC Financial Reporting | Rabobank International | Nyenrode Business University De technologische ontwikkelingen hebben mogelijkheden gebracht die voorheen ondenkbaar waren. Tijdens het autorijden maken we gebruik van een navigatiesysteem zodat we zonder veel moeite op onze bestemming aankomen. Maar onderweg kan er veel gebeuren. Daarom zijn sommige auto’s al uitgerust met sensoren om een botsing te voorkomen. En de zelfsturende auto is in aantocht. In de toekomst zullen we wellicht in staat zijn om grote afstanden af te leggen met supersonische snelheid of zelfs om “geteleporteerd” te worden. Automatisering en robotisering veranderen ons leven van alledag. Sommigen stellen dat er nog lang geen einde in zicht is aan deze ontwikkelingen. We staan volgens hen aan de vooravond een “nieuwe industriële revolutie”. Deze zal diep ingrijpen in ons leven en bepaalde beroepsgroepen drastisch door elkaar schudden. Doen robots straks ons werk? Een rapport van de Universiteit van Oxford (Frey & Osborne, 2013) voorspelt dat in 2030 98 % van de werkzaamheden van boekhouders geautomatiseerd kan worden. Voor accountants
is dat 94 %, voor economen 43 %, voor financieel specialisten 33 % en voor financieel onderzoekers 17 %. Heeft het vak van de financieel professional (financial) dan nog wel een toekomst? “In 2030 98 % van de werkzaamheden van boekhouders geautomatiseerd?”
Technologische, culturele en economische veranderingen zullen het werk van de financial naar verwachting ingrijpend veranderen. Hieronder wordt kort ingegaan op de veranderingen in de omgeving en vervolgens op de vraag wat dit betekent voor het werk van de financial. Technologische mogelijkheden Bij het vak Administratieve Organisatie leerde ik ooit dat een supermarkt geen actuele voorraadadministratie kon voeren aangezien het technisch gezien nog niet mogelijk was om online verband te leggen tussen de uitgaande goederenstroom en de afname van de voorraad. Het ging simpelweg om teveel goederen en teveel transacties. Daarom moest de voorraad periodiek worden opgenomen (inventarisatie). Door de komst van scanners bij
11
de kassa en snellere computers is dit probleem opgelost. Ieder pak melk dat bij de kassa wordt afgerekend leidt tot een mutatie in de voorraadadministratie. Door de voorraadadministratie van de supermarkt te koppelen aan het ordersysteem bij het distributiecentrum is het tegenwoordig mogelijk om een bestelling te plaatsen als de voorraad onder een bepaald niveau komt. In theorie hoeft de supermarkt dus nooit meer zonder melk te zitten. Doordat systemen en computers steeds intelligenter worden en ook kunnen leren, nemen de gebruiksmogelijkheden toe. Door geavanceerde analyses te maken kan de supermarkt uit het voorbeeld het aankoopgedrag van klanten voorspellen en beïnvloeden, bijvoorbeeld door bepaalde aanbiedingen te doen. Big data is hierbij het toverwoord. Door data uit verschillende bronnen te combineren kunnen ondernemingen het aankoopgedrag van hun klanten analyseren en persoonlijke profielen van de klanten maken. Alle werkzaamheden die routinematig zijn of volgens regels beschreven kunnen worden, kunnen en zullen naar verwachting in de toekomst geautomatiseerd worden. De minder routinematige werkzaamheden kunnen door robots worden gedaan. Daarbij zal een bepaald percentage uitval optreden dat onderhevig is aan "judgement", het oog van de expert. Computers kunnen onjuiste data entries en trendbreuken signaleren. Ze kunnen ongebruikelijk gedrag aantonen en daarmee worden ingezet om fraude te detecteren.
Ondernemingen komen uit een situatie van “dataschaarste” en belanden langzamerhand in een wereld met “data-overvloed”. Veranderende businessmodellen De komst van internet heeft consumenten mondiger en machtiger gemaakt. Door producten op internet te vergelijken kent de consument de productkenmerken die beschikbaar zijn, de prijzen die er op de markt zijn en heeft hij hierdoor een goede onderhandelingspositie. Lokale winkels worden grotendeels buitenspel gezet want je kunt hetzelfde artikel via internet ook bestellen in Amerika of China. Ook bankkantoren krijgen amper nog bezoekers aangezien de meeste klanten hun bankzaken via internet doen. Winkelstraten kampen steeds meer met leegstand. Een fysieke winkel (of advieskantoor) kan de strijd alleen nog winnen door van het winkelen een beleving te maken en echt goed, persoonlijk advies te geven. En door de persoonlijke, fysieke dienstverlening te combineren met online diensten. De klant bepaalt steeds meer het business model van een onderneming. “Het business model van financi le instellingen zal op de schop gaan”
12
Ook het business model van financiële instellingen zal op de schop gaan. “Eigenlijk is een bank een ICT-bedrijf”, merkte ING-topman Hamers recent op. Maar banken worden nog niet op die manier georganiseerd en aangestuurd. Banken en verzekeraars hebben een grote schat aan data. Ze maken op basis van de data die ze hebben een inschatting van de risico's die ze lopen. Aan de hand daarvan bepalen ze hun beleid, limieten en tarieven. Data wordt hierbij als grondstof gebruikt voor geavanceerde modellen maar nog niet als product dat waarde heeft. Door het combineren van de aanwezige data kunnen financiële instellingen meer inzicht krijgen in het gedrag van hun individuele klanten en in hun voorkeuren en behoeften. Op basis hiervan kunnen ze een beter advies uitbrengen. In Nederland zijn financiële instellingen nog zeer huiverig en terughoudend om dat te doen. De redenen hiervoor zijn de privacywetgeving en het beschadigde imago van banken en verzekeraars terwijl vertrouwen in deze business onontbeerlijk is. Mogelijk liggen hier in de toekomst mogelijkheden voor advisering en productontwikkeling maar dat zal steeds moeten passen binnen de regelgeving. De technische en maatschappelijke ontwikkelingen zullen overigens ook leiden tot wijzigingen in de wetten (ten aanzien van eigendom, privacy, etc.) Voor financiële dienstverleners ligt concurrentie op de loer van “outsiders” die veel verstand hebben van ICT en data maar nog wei-
nig ervaring hebben in de financiële dienstverlening. Wanneer de businessmodellen en de verdienmodellen veranderen, hoort daar uiteraard ook een andere prestatiemeting bij. Bij de opzet en invulling daarvan dient de financial een actieve rol te spelen. ‘Voor financi le dienstverleners ligt concurrentie op de loer van “outsiders” die veel verstand hebben van ICT en data maar nog weinig ervaring hebben in de financi le dienstverlening”
Veranderingen op de werkvloer De gevolgen van de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen zullen ook zichtbaar worden op de werkvloer. In het verleden klommen de meest ervaren en hoogst opgeleide werknemers van een bedrijf op tot directielid of manager. Door de lange klim op de hiërarchische ladder waren de leidinggevenden ook qua leeftijd het meest senior. Het ideaal van veel starters op de arbeidsmarkt is nog steeds om snel te klimmen op de hiërarchische ladder. Dit zou wel eens kunnen veranderen. Zelfverwerkelijking en salarisgroei kun je namelijk realiseren op de werkvloer. Organisaties zullen naar verwachting platter worden omdat de kennis en visie van specialisten belangrijker worden. Daar hoort ook een ander type aansturing bij. Directief leiderschap, het
13
geven van instructies past niet bij medewerkers die meer kennis en opleiding hebben dan de leidinggevende. In deze tijd van empowerment zien we steeds vaker dat een manager als coach functioneert van de superspecialisten op de werkvloer. De manager zorgt dat deze specialisten hun werk goed kunnen doen. Medewerkers krijgen de ruimte om ideeën uit te werken en om op hun eigen wijze te komen met oplossingen en analyses. Net als bij een voetbalteam kan dat er in de nabije toekomst toe leiden dat de specialist evenveel of meer verdient dan zijn manager. Van medewerkers wordt verwacht dat ze zelfstandig kunnen werken en taakvolwassen zijn. De professional vindt zijn werk zo leuk dat hij/zij zijn werk doet waar en wanneer hij dat zelf wil. De fysieke werkplek is minder relevant, ook thuis kun je werken. Dit vergt echter wel meer doelgerichte afstemming en communicatie tussen collega's. Naast lege winkelstraten zullen we wellicht ook legere kantoren zien. De nieuwe manier van werken leidt waarschijnlijk ook tot nieuwe functieprofielen. Werkgevers zullen vaker zoeken naar jonge mensen die pas afgestudeerd zijn met hoge cijfers en die nog niet besmet zijn met "bedrijfsblindheid". Mensen die geen muren en schuttingen zien en die leuk en leerzaam werk willen doen. Voor de oudere generatie (inclusief leidinggevenden) zal het erg wennen zijn aan deze nieuwe realiteit. Waar in het verleden veel
waarde gehecht werd aan kennis en ervaring wordt nu vooral gezocht naar mensen die in staat zijn om het tempo van de veranderingen bij te houden. Het tempo van veranderingen kan de oudere generatie het gevoel geven de controle te verliezen. Jongere medewerkers lijken te zeggen dat het best wel wat dynamischer mag: "if you feel you are in control, you are not going fast enough". De veranderende rol van de financial De financial was in het verleden de meest voor de hand liggende bron van (gecontroleerde, gereconcilieerde) cijfers en data. Als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen dreigt hij zijn “monopolie” op data kwijt te raken. Data zijn real time beschikbaar. Waar in het verleden drie weken nodig waren om vast te stellen hoeveel winst een onderneming gemaakt had, kan het management transactiedata op elk gewenst moment via een app op het telefoonschermpje zien. Ook externe marktdata (bijvoorbeeld marktaandelen) zijn direct beschikbaar. Direct beschikbare data hebben wel een inherent risico: wie zegt dat ze juist zijn? De financial zal zijn rol opnieuw moeten invullen en zijn waarde moeten aantonen door zich te richten op datakwaliteit. Zonder een goed ingericht proces met controles is het immers “garbage in, garbage out”. De financial moet zich opwerpen als de Single Point of Truth voor data; het vanzelfsprekende adres voor betrouwbare gegevens.
14
Waar data quality in het verleden ingebakken was in het eindproduct, de financiële rapportage, moet deze nu in het proces zitten. De financial van de toekomst is niet langer het hoofd van de boekhouding. Hij of zij is de regisseur van informatiestromen. Het product van de financial is niet langer een kant-enklaar rapport maar een dataset. De afnemer (zowel intern als extern) bewerkt deze data zelf wel tot rapportages en analyses naar eigen inzicht en behoefte. Wel blijft de vraag wat nu precies relevante informatie is. Managers en medewerkers worden geconfronteerd met een “data overflow” of een “information overload”. “De financial van de toekomst is niet langer het hoofd van de boekhouding. Hij of zij is de regisseur van informatiestromen. Het product van de financial is niet langer een kanten-klaar rapport maar een dataset”
We kunnen van alles te weten komen, maar weten we ook wat we willen weten? Bij het vaststellen wat relevante stuurinformatie is en bij het beschikbaar stellen van deze informatie heeft de financieel professional in mijn ogen een belangrijke taak. Maar daarbij is wel een korte doorlooptijd geboden; niemand is geïnteresseerd in correcte gegevens van 3 weken geleden. "It's better to be approximately right than exactly wrong" wordt in deze context wel gezegd. De auto uit de inleiding van dit verhaal kun je niet alleen besturen door in de achteruitkijkspiegel te kijken.
De financial is (ook in de toekomst) de meest aangewezen functionaris om de kwaliteit en de relevantie van de informatie in de organisatie te waarborgen. Maar deze rol moet hij / zij wel actief oppakken. Als de huidige ontwikkelingen zich voortzetten - en de financial blijft daarbij afwachten - dan zal de functie van CIO (chief information officer) die van de CFO mogelijk passeren als spil in de informatievoorziening. Skills Een andere functie-inhoud, een andere rol en een ander eindproduct vergen wellicht ook andere competenties van de financial. De financial heeft nu meestal een achtergrond als bedrijfseconoom, aangevuld met een studie als accountant of controller. Deze theoretische kennis blijft belangrijk, omdat deze zich buigt over vragen als: waar komen de data vandaan, hoe controleren we deze op juistheid en volledigheid en ook: hoe stellen we vast op welke informatie gestuurd wordt. Maar de competenties (persoonlijke vaardigheden) die vereist zijn om zijn vak goed te kunnen uitoefenen worden steeds belangrijker. Overigens dient een financial hier nu ook al over te beschikken om impact te kunnen hebben. Om relevant te blijven in een wereld waarin alles om data en data quality draait, moet de financial de boer op. Hij moet zijn rol als ketenmanager claimen en bepaalde schakels in de keten ervan overtuigen dat ze hun werk anders moeten doen. Overtuigingskracht, communicatie, feedback geven en overwinnen
15
van weerstanden zijn skills die daarbij steeds belangrijker worden. De financial moet daarnaast de vereisten van de organisatie en van de (interne/externe) klant kunnen vertalen in requirements voor de ICT-afdeling en business analisten. De rol van de financial zal mogelijk ook een nieuwe naam krijgen. Controllers zijn "uit", Financial data analisten of Business analisten zijn "in".
Geheel terecht naar mijn idee. Mijn oproep aan de financials is dan ook: "Financials, word wakker en grijp je rol in deze veranderende wereld!" "It's better to be approximately right than exactly wrong" wordt in deze context wel gezegd. Een auto kun je niet alleen besturen door in de achteruitkijkspiegel te kijken.”
Conclusie De veranderingen gaan verder dan alleen een naamswijziging. De mindset van de financieel professional moet naar mijn idee ook echt veranderen. De financial moet niet zelf rapportjes bouwen en draaien, maar hij moet beoordelen of processen wel op orde zijn. Eerlijk gezegd betwijfel ik of alle traditionele financials deze slag kunnen maken. De huidige ontwikkelingen wordt door veel financials ervaren als iets dat hen overkomt en helaas nog niet als een proces waar ze zelf een actieve rol in kunnen spelen. Mogelijk speelt hierbij de persoonlijkheid van veel financials (introvert, bescheiden) hierbij ook een rol. De NBA-VRC, de beroepsvereniging van accountants en controllers, heeft vorig jaar een visiedocument uitgebracht over het beroep van de financieel professional. Ook daarin wordt het belang van competenties benadrukt. Eén van de competenties die in het document genoemd wordt, is "business & contextual awareness".
In dit artikel zijn een aantal ontwikkelingen geschetst die het werk van een financieel professional (financial) drastisch zullen veranderen. Daarbij gaat het om technologische ontwikkelingen, veranderende businessmodellen en verdienmodellen. De toekomst is lastig te voorspellen maar het is duidelijk dat big data en robotisering grote gevolgen zullen hebben voor de functie van de financial. De omgeving waarin de financial opereert, verandert zeer snel. De financial moet zich aan deze omgeving aanpassen om relevant te blijven. De technologie biedt veel mogelijkheden maar maakt ook een groot deel van het traditionele takenpakket van de financial (controleren, aansluiten, consolideren, rapporteren) overbodig. Data zijn alom tegenwoordig en voor iedereen beschikbaar. Als gevolg daarvan kan een "data overflow" ontstaan en is ook niet meer duidelijk of alle data wel betrouwbaar is.
16
De financial is dé aangewezen functionaris om zorg te dragen voor betrouwbare en relevante data. De financial moet zijn werk wel anders gaan doen. Het maken van rapportjes of het aansturen van de boekhouding is niet meer voldoende.
Bronnen
De financial moet zijn rol invullen als een "ketenregisseur". Datakwaliteit kan niet meer worden bereikt door een sluitend rapport maar moet in het gehele proces worden ingebouwd. Daarvoor zijn competenties als overtuigingskracht, communicatie, feedback geven en overwinnen van weerstanden onontbeerlijk.
http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads /academic/The_Future_of_Employment.pdf
Maar heel belangrijk is dat de financials uit hun hokje komen en zien wat er gebeurt in de wereld om hun heen. En dan hun rol claimen. “De financial moet zijn rol invullen als een ketenregisseur en zijn rol claimen”
Frey, C.B. & Osborne, M.A, “The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?”, Oxford University, September 17, 2013
Koelewijn, J., “De controller van de toekomst”, https://www.inspireertbeterondernemen.nl/fin ancial/de-controller-van-de-toekomst/ USG Finance, De Controller van de toekomst is een kleine waarzegger", verslag van Kluwer Controllersdag 2013, http://www.usgfinance.nl/nieuws/de-controlle r-van-de-toekomst-is-een-kleine-waarzegger NBA-VRC, Visiedocument over het beroep van de Financieel Professional, September 2014, https://www.nbavrc.nl/Documents/Download s/NBA-VRC_Bro%20Visiedocument%20WEB .PDF
17
MUST FOLLOW OR NICE TO FOLLOW? drs. D.J. (Dennis) de Gier Managing Director Reporting Insight
Must follow or nice to follow?
drs. D.J. (Dennis) de Gier
Vervolgens is de vraag:
Managing Director Reporting Insight
✤ Wie zou deze innovatie moeten drijven? ‘Inderdaad, de Directie, zou je zeggen’
De laatste decennia is de praktijk van financieel en management reporting niet drastisch veranderd. Ja, we hebben toegang tot de meest fantastische BI tools maar Excel is en blijft de nummer één rapportage tool. Ja, het gebruik van grafische weergave en infographics is ook toegenomen en ja het monthend closing proces is aanzienlijk verkort. Maar buiten dat, is er weinig, significant, veranderd.
“er is weinig, significant, veranderd”
Maar deze is in grotere corporate omgevingen vaak gevangen/verstrengeld in een web/ brei van belangen, hiërarchieën, targets en bonussen. En zolang de eindklant “tevreden” is, waarom zouden we zo nodig innoveren? Bij financiële instellingen zien we dat de veeleisende toezichthouders een belangrijke rol spelen. Zij eisen informatie die de meeste financiële instellingen, reactief en met de grootst mogelijke moeite kunnen opleveren. Het gaat er om dat de Directie een keuze durft te maken. Wil je als organisatie een first mover, een follower of een lagger zijn en welke overwegingen spelen hierbij een rol?
Welke obstakels zien we? Om te beginnen ontbreekt de sense of urgency binnen de organisatie. Verandering roept van nature weerstand op. Om een comfortabele vertrouwde situatie los te kunnen laten, moet een gevoel van urgentie bestaan. Echte urgentie is gedreven door een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Echte urgentie leidt tot alert gedrag.
Centraal staan de verschillende stakeholders met de klant voorop. Wie zijn onze klanten eigenlijk en zijn ze echt tevreden? Wat willen zij? Wat verwachten zij van ons en hoe kan informatie voorziening als basis voor reporting de klantrelatie versterken? Betrek naast de klanten, ook je (toe) leveranciers en andere stakeholders in het innovatieproces. Dus kijk naar buiten en denk in ketens. Meer dan ooit zien we een netwerk ont-
19
staan van bedrijven, klanten, leveranciers en andere stakeholders die met elkaar samenwerken en informatie delen. Je niet willen aansluiten vanwege angst om te delen of arrogantie is geen optie. Deze tendens forceert de standaardisatie van data en maakt data waardevol. Of is het andersom? Dat wil zeggen: standaardisatie van data maakt dat bedrijven meer in ketens gaan denken en opereren? “Je niet willen aansluiten vanwege angst om te delen of arrogantie is geen optie”
De rol van proceseigenaren is in het ketendenken cruciaal.
Tot slot verdient ook het organisatiemodel aandacht. Evident is dat de kleinere organisaties makkelijker nieuwe technologieën kunnen adapteren en inzicht in de dataketen eenvoudiger kunnen verkrijgen. Immers, de complexiteit is te overzien. Zij worden niet gehinderd door functiescheidingen of bestaande politieke hiërarchieën en vaak zijn er slechts één of twee systemen in place. De directies van grotere organisaties dienen de randvoorwaarden te creëren om informatievoorziening echt durven in te zetten om van duurzame, toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders te zijn.
Zij kunnen inschatten wat de impact is op de IT-backbone van een organisatie, om uiteindelijk standaardisatie van processen, IT en data mogelijk te maken. Tijdig hiermee beginnen levert nu concurrentievoordeel op. Zie en vergelijk de automotive industrie waar processen (door ERP gedwongen) tot op detailniveau zijn vastgelegd en belangrijker, zijn geïmplementeerd. Het toenemend gebruik van data heeft ook invloed op het traditionele functiehuis en het HRM-beleid. Nieuwe functies zullen gaan ontstaan (bijv. data controller, data analisten, data scientist etc.) en nadenken over welke competenties je als organisatie over 2 tot 5 jaar nodig hebt, is cruciaal. Best lastig als tegenwoordig studenten worden opgeleid voor nog niet bestaande functies!
20
DISRUPTION IN REPORTING. HANDELEN UIT ANGST OF ZIEN ALS EEN KANS EN PLAATSNEMEN ACHTER HET STUUR R.P. (Robert) Kwakman Partner Pin Oak Asset management
Disruption in reporting. Handelen uit angst of zien als een kans en plaatsnemen achter het stuur
R.P. (Robert) Kwakman
Angst
Partner Pin Oak Asset management
Organisaties die ofwel erg groot zijn of de basis informatievoorziening niet op orde hebben zullen dit gaan merken, ze zullen dit extreem belastend vinden en er zullen veel fouten in gemaakt worden.
Disruption in Reporting gaat over het thema dat door toenemend toezicht en transparantie van de vastleggingen binnen de bedrijfsvoering organisaties gebukt gaan onder de uitwisseling (frequentie en mate van detail) van (consistente en eenduidige) informatie. Uitvragen van toezichthouders zijn tegenwoordig geen ultimo standen maar betreffen operationele vastleggingen over assets. Daarbij komt ook nog eens keer dat de verbanden tussen die uitvragen langzaam tot leven komen waardoor uitvragende organisaties (DNB) gerichtere vragen kunnen gaan stellen. Het thema en de onderwerpen eromheen zijn zonder meer van deze tijd. Big data wordt veel gehyped en de agenda´s van CF(R)O en CIO en informatieplannen staan vol met onderwerpen die gaan over data en dan met name de waarde en intelligentie van de data (impliciet of expliciet).
“Toezichthouders willen (inzicht in) data en niet alleen standen”
Is dit disruption? Ja in zekere zin wel als je het onderwerp plaatst in een reporting keten. Plaats je hem in een breder perspectief, want daar hoort het onderwerp dan wordt het een organisatorische vraagstuk waarbij wel andere en vaak nieuwe kennisgebieden bepalend worden. Ik ben recent bij een NL-Award uitreiking geweest over business intelligentie. De kandidaten die op het podium stonden hadden allemaal oplossingen ingericht voor sales in winkel, commercie bij een uitzendbureau en ambulance vervoer. Hiermee wil ik aangeven dat oplossingen allemaal vanuit de eigen overtuiging is gekomen. Medewerkers wilden het beter doen. We voelen dat we vast zitten in onze organisatie en hebben moeite om aan de wensen tegemoet te komen. M.a.w. het is een koude verandering en die moet worden vormgegeven door een koude organisatie. Logisch dat we alleen maar doorrollen in de uitvraag. 22
Kans De verandering is niet 1 op zichzelf, het toezicht samen met instituten zoals INREV en NIBV vereist een aanpak over alle ketens en business units heen. Om daar te komen mag je niet langer uitgaan van wat wordt geregistreerd. We moeten voor ogen hebben wat we missen en wat we willen. Reactief is per definitie niet goed. Maar welk fundament moeten we creëren. Betrekken we big data erbij, wat we het liefst doen, dan wordt het vraagstuk mijns inziens te groot, misschien niet voor warme organisaties met hele duidelijk aandacht aan data governance maar voor organisaties die niets anders doen dan 5 jaar geleden zal het niet lukken. Big data is namelijk altijd relatief (voor elk bedrijf specifiek) en net zoals bij rapporteren moet eerst context en relevantie worden gezocht achter data.
“Data vraagstukken gaan hand in hand met het verhogen van analytische vaardigheden”
Veel organisaties werken met virtuele teams als een analytics center of competence of business intelligence competence center. Ook zie je control afdelingen die worden uitgebreid met analytics waarin de doorkijk (toekomst) ook prominent aanwezig is. Niet uitsluitend op ad hoc of ‘ uitvraag’ basis maar structurele routines die de forecasts meenemen.
Stuur Data vraagstukken gaan hand in hand met het verhogen van analytische vaardigheden, zowel technologisch gedreven maar ook vanuit menselijke vaardigheden. Rapporteren naar een FTK staat is makkelijk vanuit een boekhouding maar de boekhouding is ook maar een afgeleide. Wat als we daar iets hebben gemist? Nieuwe assets? Datakwaliteit moet een thema worden in de bedrijfsvoering net zoals ooit het boekhouden heeft afgedwongen dat er CFO moet zijn.
23
DE WERELD VAN MORGEN drs. J. (Jeroen) de Jong Owner of Finance NRG | Interim . Consultancy . Change | Finance | Risk | Audit
De wereld van morgen
drs. J. (Jeroen) de Jong Owner of Finance NRG | Interim | Consultancy | Change | Finance | Risk | Audit Ontwikkelingen in de informatietechnologie volgen elkaar snel op. In de geschiedenis is gebleken dat wij ons aanpassen aan de nieuwe toepassing in de technologie zoals internet, mobiele telefoons, smart-phones en de opkomst van big data. De rol van big data zal naar verwachting steeds meer betekenis krijgen in de gehele waardeketen. Data-kwaliteit is essentieel voor de gebruikswaarde. Toch lijkt het er op dat de financiële afdeling nog teveel is gericht op het genereren van (standaard) rapportages, toelichtingen en bijlagen. Hier zijn ook vaak de analyses op gericht. Met big data en data analyse is het mogelijk veel “fijnmaziger” de ontwikkelingen bijvoorbeeld per klantgroep te onderzoeken. Dit zal leiden tot veranderingen in de financiële functie. “Net zoals we met zoekmachines in staat zijn razendsnel data te ontsluiten en daarmee data te veredelen tot informatie in verschillende doorsnedes”
Onderliggende databestanden maken het mogelijk veranderingen (dieper) te analyseren. Net zoals we met zoekmachines in staat zijn razendsnel data te ontsluiten en daarmee data te veredelen tot informatie in verschillende doorsnedes. De visie is dat gedragingen per klantgroep ook dan snel moeten worden geanalyseerd voor het maken van bijvoorbeeld voorspellingen in plaats van extrapolatie van cijfers uit het verleden uit spreadsheets. De gebruikswaarde wordt hiermee sterk vergroot. Het voldoen aan de nieuwe gebruikers (klant) eisen werpt de vraag op of klassieke organisaties voldoen aan de eigentijdse klant-eisen. Het steeds efficiënter maken en/of verbeteren van bestaande rapportages gaat mogelijk niet de winst opleveren omdat gebruikers anders de beschikbare informatie zelf opvragen. Als voorbeeld neemt bij banken het app-bankieren een grotere vlucht dan men ooit had verwacht. Ongewild, door de bankiers zelf, draagt het app-bankieren bij aan een drastische verandering van het business model van de banken.
25
“Ongewild, door de bankiers zelf, draagt het app-bankieren bij aan een drastische verandering van het business model van de banken”
Wat te denken alleen al aan de overbodige kantoren, maar vooral ook aan banksaldi en rendementen op beleggingsportefeuilles waar klanten on-line real time toegang toe hebben. Daarmee zullen de klassieke (financiële) functies veranderen, maar nader onderzoek is nodig. De factor tijd loopt door en onze visie op de inrichting van organisaties en de besturing daarvan moeten we drastisch herzien. En dat is de wereld van morgen.
26
WANNEER IS ER SPRAKE VAN ‘DISRUPTION IN REPORTING’? drs. Ing. Levent Koç, Partner bij Ratio Consultants
Wanneer is er sprake van Disruption in Reporting ?
drs. Ing. Levent Koç Partner bij Ratio Consultants Reporting is de levenslijn van strategisch management want te allen tijd wil je in staat zijn om antwoord te geven op de vragen: Hoe deed ik het, hoe doe ik het en wat moet ik nu gaan doen. De druk om je te onderscheiden in de markt neemt toe. Hierdoor wil je sneller schakelen en wendbaar zijn want het volume van je organisatie is zeker geen garantie meer voor je bestaansrecht. “De druk om je te onderscheiden in de markt neemt toe. Hierdoor wil je sneller schakelen en wendbaar zijn”
Om mee te kunnen met de snel veranderende markt volgen strategische keuzes elkaar in hevig tempo op en worden fouten harder afgestraft. Deze factoren zorgen ervoor dat de eisen die gesteld worden aan informatie nog hoger worden.
gebruikt van data is evident om reporting überhaupt mogelijk te maken. De vragen die we moeten stellen zijn: ✤ Welke invloed hebben data en gebruikte tools op het resultaat van reporting? ✤ Welke factoren zijn disruptive voor de huidige reporting aanpak? Één of meerdere data bronnen Mijn ervaring is dat de data bronnen voor rapportage vaak één enkele of een combinatie van twee bronnen is. Waarbij één enkele bron verreweg het vaakst wordt toegepast om informatie te genereren. Het kan namelijk bijzonder lastig zijn om verschillende bronnen te combineren, de moeilijkheidsfactor wordt echter pas echt hoog als multidisciplinaire informatie gecombineerd moet worden. Feit is echter dat één enkele data bron een ‘single source of truth’ is. Wij hanteren net als in de journalistiek de regel: ‘één bron is geen bron!’. De verzameling van data en databronnen blijkt echter een behoorlijke uitdaging.
Huidige reporting tools en experts staan daarom onder enorme druk om te presteren. We weten dat het resultaat van reporting niet alleen afhankelijk is van de gebruikte tools, het
28
Data Hygiëne Als de stap is genomen om de data bronnen voor reporting te definiëren ontstaat de vraag in hoeverre de data schoon dan wel vervuild is. Vele organisaties nemen in toenemende mate maatregelen om databronnen te schonen en bedrijfsprocessen in te richten zodat databases schoner worden en schoon blijven. Inspanning: Of-the-shelf of Zelf-bouw Bij bijna elke organisatie komen we een projectgroep tegen die met een gezonde dosis kennis en inzet van excel, access of andere rekenblad-programma, reporting van gewenste informatie voorziet. Tabellen zijn per definitie 2-dimensionaal en bovendien is het resultaat afhankelijk van de input. Ondanks de goede bedoelingen stranden deze projecten doorgaans doordat het gewenste resultaat simpelweg achter blijft. In uitzonderingsgevallen wordt het resultaat sterk benaderd, de arbeidsintensiteit die dan echter nodig is om rapportages periodiek op te leveren is dan dermate hoog, dat de mankracht ontbreekt of de oplossing simpelweg te duur is.
arbeidsintensiteit kan sterk gereduceerd worden. Predictive analysis Trendanalyse onderzoekt patronen uit het verleden. Het resultaat uit deze analyses kan worden gebruikt om prognoses te maken. Feit blijft echter dat de gebruikte data doorgaans uit de eigen organisatie komt, resultaten uit het verleden zijn bij gebruik van deze data daarom een garantie voor resultaten in de toekomst. Daarom zou je ook willen leren van de fouten en successen van je ‘peers’. Om toekomstscenario’s te berekenen zou het daarom mogelijk moeten zijn om data en resultaten te kunnen gebruiken van organisaties die jouw actuele keuzes reeds gemaakt hebben. Door de eigen organisatie in kaart te brengen en verander-data te gebruiken, zijn simulaties van toekomstscenario’s mogelijk.
“Resultaten uit het verleden zijn bij gebruik van deze data een garantie voor resultaten in de toekomst”
Als zelf-bouw wordt uitgesloten wordt de markt onderzocht naar een passende oplossing in de vorm van een BI-tool of software waarmee dashboards gegenereerd kunnen worden. Wederom is de output dan nog steeds sterk afhankelijk van de input maar de
29
Waaraan zou de reporting tool moeten voldoen om disruptive te zijn? Om een reporting tool het predicaat disruptive te geven zou deze moeten voldoen aan alle bovenstaande factoren. De tool moet in staat zijn om: ✤ Data uit meerdere bronnen te combineren ✤ Schone output te genereren met gebruik van bestaande bronnen ✤ Real-time of periodieke rapportages te genereren met minimale inspanning ✤ Toekomstscenario’s te berekenen Bestaat de technologie voor deze disruptie? De benodigde en toegepaste data volume neemt exponentieel toe. De enige wijze waarop bovenstaande resultaten haalbaar zijn is met toepassing van nieuwe (Big)Data technologie in combinatie met Artificial Intelligence, resulterend in slimme zelflerende robots. Het moet namelijk mogelijk zijn grote hoeveelheden data te classificeren, te structureren, verbanden te duiden en begrijpelijk te maken. Deze technologie bestaat en daarmee verandert het in snel tempo de basis waarop we geïnformeerd worden en beslissingen nemen.
30
