Titel brochure: Visie en strategisch beleid Ondertitel: “If you don’t know where you’re going, you will end up somewhere else” Onderwijs ontwerpen vanuit een visie Toen zo’n drie jaar gelden het bovenschools management van SKOSO, Stichting voor Katholiek Onderwijs Sint-Oedenrode, van start ging, achtte het bestuur dit het juiste moment om met alle geledingen van de organisatie de balans eens op te maken en opnieuw te bepalen waar de komende jaren de prioriteiten zouden moeten liggen voor SKOSO en de aangesloten scholen. Daartoe zijn een aantal studiebijeenkomsten georganiseerd voor bestuur, bovenschools management en directeuren. Ook de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad is bij dit proces betrokken. Met elkaar is vastgesteld dat er niets mis is met de kwaliteit van het onderwijs op onze scholen. Integendeel, er ligt een uitstekend fundament. Wel hebben we met elkaar geconstateerd dat de omgeving om ons heen zodanig in beweging is, dat we daar voortdurend op moeten anticiperen om voldoende toegerust te zijn voor de toekomst. Dat vraagt om een proces van strategische beleidsvorming, om het bepalen van een visie en missie. Het vereist de herformulering van onze kernopdracht, het vaststellen van onze kernwaarden en het beschrijven van de collectieve ambitie. “Leuke managementtermen”, zal een buitenstaander zeggen en gelijk heeft hij. Toch willen we samen met onze medewerkers en de omgeving dit beleid graag doorvoeren tot op de werkvloer. In deze brochure gebruiken we daarom liever het beeld van een tuin in wording. We hebben al een tuin vol bloemen, deze vergt voortdurend onderhoud en daarnaast zien we kansen om er nog iets veel mooiers van te maken. Daarvoor is het wel noodzakelijk dat we ons een beeld vormen van de toekomst, een visie ontwikkelen die onze richting bepaalt en plannen maken en uitvoeren om dat streefbeeld te realiseren. Dat is een continue proces dat we in goede banen willen leiden door het ontwikkelen en uitvoeren van een strategische beleidscyclus. SKOSO wil daarmee de juiste randvoorwaarden creëren om de aangesloten scholen in staat te stellen, zich ieder op eigen wijze zo goed mogelijk te ontwikkelen. Als resultaat zien we dan graag prachtige bloementuinen die, hoewel verschillend van karakter, samen een weelderig landschap vormen in één van de groenste gemeenten van Europa. Frans de Baaij algemeen directeur SKOSO Een tuin in wording Een echtpaar is gefascineerd door de schoonheid van bloemen. Zodra het stel de kans krijgt, koopt het een oud huis met een grote lap grond erbij. Vol enthousiasme gaat de spa de grond in. Een tuin laat zich echter niet één-twee-drie aanleggen, zo merken deze liefhebbers. ‘Wat voor tuin willen we eigenlijk hebben?,’ vragen ze zich af. ‘Een tuin die het hele jaar door boeit en bloemen heeft,’ zegt de één. ‘Kronkelende paden die voeren naar verrassende plekjes,’ zegt de ander. ‘Een tuin die rust uitstraalt en privacy biedt,’ zegt de één. ‘Een tuin die lekker is, met keukenkruiden en wijnranken en kersen aan de bomen,’ zegt de ander. ‘Een tuin vol geuren,’ zegt de één. ‘Een tuin die onderhoudsvriendelijk is, zodat we er niet voortdurend in hoeven te werken,’ zegt de ander. Het wordt een prachtige tuin, zoveel is duidelijk. Maar het blijkt niet zo gemakkelijk om het beeld van een ideale tuin te vormen. En het is nog moeilijker om dat beeld te vertalen naar een concrete schets. Bovendien kan het tweetal onmogelijk alle dromen in één keer realiseren. Dat zou teveel energie vergen, ook in financiële zin. ‘We zullen een meerjarenplan moeten opstellen,’ beseft het echtpaar. Er moeten enkele hoge bomen gekapt worden, zodat er meer zonlicht in de tuin kan komen. Dat kan het beste het eerst gebeuren, want nu richten de vallende bomen nog weinig
schade aan. De tuin kent dan meer afwisseling tussen zonnige en beschaduwde plekken, zodat er een grotere variëteit aan planten kan gedijen. Daarna wordt er langs de grens taxussen geplant. Die groenblijvende struiken vormen uiteindelijk een haag, wat rust geeft aan de tuin en tevens privacy biedt. Een schuur wordt opgeknapt, zodat daar het tuingereedschap een plaats kan krijgen. Op een centrale plek wordt een eerste terrasje aangelegd, zodat het echtpaar tussen het tuinieren door een kopje thee kan drinken en alvast kan genieten van de tuin-in-wording. Als dat allemaal gerealiseerd is, zal de winter zijn intrede doen. Een rustige tijd voor een tuiniersechtpaar – tijd om een plan te maken voor de aanleg van de vijver, volgend jaar. Stilstaan is geen optie Die tuinenthousiastelingen, dat zijn wij. Voor een onderwijsorganisatie geldt namelijk precies hetzelfde als voor tuinliefhebbers: stilzitten is geen optie. Als we ons niet verroeren, geven we het onkruid de vrije loop, laten we de bloemen verpieteren en krijgen de heesters wilde vormen. We zullen telkens moeten reageren op de uitdagingen die op ons afkomen. Maar het heeft ook geen zin om op een routinematige manier te schoffelen en te snoeien. Daar is geen lol aan. Nee, we zullen eerst zicht moeten krijgen op het ideaal dat we nastreven. Wat voor een onderwijsorganisatie willen we zijn? Welk doelen streven we eigenlijk na? En hoe willen we dat bereiken? Hoe kunnen we in de pas lopen met de wereld van vandaag de dag? En hoe kunnen we tevens toegerust zijn voor de uitdagingen van morgen? Stilstaan is geen optie. Elke dag de laatste trends achterna hollen biedt evenmin perspectief. We willen zelf onze koers uitzetten. Daarvoor hebben we een visie op de toekomst nodig: waar liggen de ambities van SKOSO, welke missie zien wij voor onszelf weggelegd? Deze grote lijnen leggen we vast in een strategisch beleid. Een visie op de lange termijn geeft richting aan het handelen. Maar een visie blijft krachteloos als ze niet wordt omgezet in daden. Het strategisch beleidsplan behoeft daarom concretisering in de vorm van plannen op de korte en middellange termijn. En deze plannen worden op hun beurt geconcretiseerd in acties op de werkvloer. Onderwijs met een visie Een strategisch beleidsplan is handig omdat het helderheid schept. Het verwoordt uitgangspunten en doelstellingen die lange tijd impliciet zijn gebleven. Het geeft daarmee richting aan het handelen. In dat opzicht is het vernieuwend. Maar de lezer zal in het plan geen schokkende noviteiten of revolutionaire veranderingen tegenkomen. Het beleidsplan bouwt immers voort op bestaande fundamenten. Het verwoordt wat er leeft in de organisatie. Alleen op deze manier kan het ook gedragen worden door de organisatie. SKOSO, de overkoepelende stichting voor het katholieke basisonderwijs in Sint-Oedenrode, heeft in de eerste plaats haar uitgangspunten geformuleerd. Wat voor onderwijsorganisatie willen wij zijn? Wat is onze identiteit? De katholieke levensovertuiging neemt hierin een centrale plaats in. Deze evangelische waarden doordrenken het onderwijs dat gegeven wordt op de scholen die zijn aangesloten bij SKOSO. We vinden dat terug in het respect voor iedere persoon, wie hij of zij ook moge zijn qua huidskleur, nationaliteit, geloof of achtergrond. We vinden dat terug in het streven naar een optimale ontwikkeling van leerlingen, die aansluit op ieders persoonlijke aanleg. Een ontwikkeling waarbij er een evenwicht is tussen individuele talenten en sociale vaardigheden. Een ontwikkeling ook die alle aspecten van het kind aanspreekt: cognitieve mogelijkheden net als creatieve en emotionele capaciteiten. Professioneel én persoonlijk Om onderwijs te kunnen verzorgen dat recht doet aan deze uitgangspunten, is om te beginnen een moderne en professionele organisatie nodig, die efficiënt omspringt met middelen en mogelijkheden. Deze organisatie dient daarnaast voorop te lopen in de vernieuwing van het onderwijs. Nu is onderwijs mensenwerk. Goed onderwijs staat of valt
met de kwaliteit van de leerkrachten in de klas. Het verder ontwikkelen van een Integraal PersoneelsBeleid (IPB) vormt dan ook een speerpunt van het strategisch beleidsplan. Op deze manier probeert SKOSO goede leerkrachten aan te trekken en te houden, en de competenties van het personeel steeds verder uit te bouwen. Professionalisering, verbetering van de efficiency, vernieuwing – ze zijn vaak synoniemen voor een wereld die killer en afstandelijker wordt. Maar dat kan nooit de bedoeling zijn van het strategisch beleidsplan van SKOSO. Wat blijft er over van respect of van de optimale ontplooiing van een kind, als de organisatie zelf steeds zakelijker en anoniemer wordt? Welnu, dat laatste valt wel mee. In de eerste plaats zijn we gehecht aan onze kernwaarden en willen we die graag in stand houden. SKOSO stond en staat voor vertrouwen, voor openheid, voor een warme sfeer, voor collegialiteit en solidariteit. We staan voor onderwijs waarin we kinderen geloof geven in eigen kunnen. Bovendien doet de professionalisering van het onderwijs juist een appèl op de persoonlijke kwaliteiten van iedere medewerker. Talenten die tot nu toe sluimerden, krijgen een kans – denk aan een leerkracht met specifieke ICT-vaardigheden, die voor een deel van zijn werktijd wordt vrijgesteld om de invoering van PC’s in de klas te begeleiden. Leerkrachten die merken dat ze iets missen in hun bagage, krijgen de mogelijkheid om zich verder te scholen. Professionalisering schept kansen. Sterke punten Zoals hierboven al gememoreerd is, vormt het strategisch beleidsplan geen breuk met het verleden. Integendeel, het bouwt voort op de sterke punten van de organisatie. Wat zijn deze sterke punten van de scholen die bij SKOSO zijn aangesloten? We noemen er vier die in het oog springen. Zo is de kwaliteit van het onderwijs goed. Bij toetsen liggen de prestaties van de leerlingen veelal op of boven het landelijke niveau. De deskundigheid en motivatie van het personeel vormen een ander pluspunt. De leraren zijn erg goed in het uitvoeren van hun primaire taak: een leeromgeving creëren waarin leerlingen zich veilig en ondersteund voelen. De sfeer op de scholen is uitstekend – nog zo’n sterk punt waar we meestal onvoldoende bij stilstaan. Er is een positieve grondhouding, waarin leerlingen en hun ouders waardig en vriendelijk bejegend worden en waarin iedereen openstaat voor verbeteringen. De gezonde financiële situatie en de goede staat van de gebouwen en inventaris vormen een laatste pluspunt dat we willen memoreren. Verbeterpunten Als de organisatie al volledig naar wens zou functioneren en optimaal zou zijn toegerust voor de uitdagingen van de komende jaren, zouden we geen strategisch beleidsplan hoeven op te stellen. Zover is het natuurlijk nog niet. Wat zijn de punten die verbetering behoeven? In de eerste plaats zouden SKOSO en de scholen zich nog beter kunnen profileren. Medewerkers zijn zich soms nog onvoldoende bewust van de gemeenschappelijke waarden die ten grondslag liggen aan het katholieke onderwijs in Sint Oedenrode. Ze dragen die identiteit daardoor soms onvoldoende uit. Op zich is dit heel begrijpelijk. In het verleden waren de uitgangspunten van het katholieke onderwijs vanzelfsprekend. Het bestuur boog zich er misschien een keer over, maar leerkrachten hoefden er zich niet mee bezig te houden. Nu de overheid volop dereguleert en onderwijsorganisaties steeds meer op eigen benen zet, is een bezinning op de eigen identiteit evenwel op zijn plaats. Dat een autoverkoper vertrouwd is met de uitstraling van het merk dat hij verkoopt, is evident. Maar dat ook een onderwijzer het boegbeeld vormt van zijn organisatie, is even wennen. Een tweede punt dat verbetering behoeft, hangt hiermee nauw samen. De slagkracht van de organisatie kan nog behoorlijk aan kwaliteit winnen. Zo zal een directeur steeds meer een onderwijskundig leider en ondernemer worden, die via een managementcontract verantwoordelijkheid krijgt voor de kwaliteit van het onderwijs op zijn school. Over de verrichte prestaties zal hij naderhand verantwoording moeten afleggen. Het bestuur zal zich richten op een andere besturingsfilosofie die het management in staat stelt om haar taak zo goed mogelijk uit te voeren. Om de kwaliteit van het onderwijs te kunnen meten en te kunnen
verbeteren, zal ook een kwaliteitszorgsysteem worden ingevoerd. Verder liggen er mogelijkheden voor verbetering van de interne en externe communicatie. De communicatie is tot nu toe voornamelijk intern gericht, op medewerkers van de eigen school. De mogelijkheden om samen te werken op bovenschools niveau en met externe organisaties biedt nog voldoende kansen. De middelen die het bestuur beschikbaar heeft zullen zodanig worden aangewend dat alle scholen de kans krijgen zich te ontwikkelen. Daarbij wordt uitgegaan van een stukje solidariteit tussen de scholen. Ook staan bestuur en scholen de komende jaren voor een omslag in de financiering van het basisonderwijs. Dat vraagt om een goede voorbereiding en een planmatige aanpak. Tenslotte heeft het onderwijs zelf tal van aspecten die voor verbetering vatbaar zijn. Onderwijs op maat en het nieuwe leren, waarbij het onderwijsaanbod beter is afgestemd op de verschillen die er tussen leerlingen bestaan, staan hoog op de agenda. Scholen zouden hun onderwijsaanbod nog verder kunnen diversificeren, in plaats van allemaal een standaard pakket aan te bieden. De mogelijkheden die de computer- en communicatietechnologie biedt, komen in de klas nog lang niet volledig tot hun recht. En, zoals we al eerder aangaven, kan de begeleiding en eventuele bijscholing van leerkrachten aan kwaliteit winnen door de invoering van een Integraal PersoneelsBeleid (IPB). Op deze wijze vormen we met elkaar een lerende organisatie waar alle betrokkenen; leerlingen, leerkrachten, management en bestuur, maximale mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen. Bedreiging of kans? Een waslijst aan verbeterpunten, is dat niet een beetje teveel van het goede? Inderdaad zet het strategisch beleidsplan van SKOSO veel zaken in beweging. Maar we moeten ons ook niet laten misleiden door een eerste indruk. We vertalen het beleidsplan immers naar kleinere doelen die stap voor stap dichterbij komen. En daarbij proberen we voortdurend aan te sluiten bij wat er in de organisatie leeft. De beoogde veranderingen rusten op een breed draagvlak. Niemand heeft er baat bij om vernieuwingen door te drukken tegen de wil van de medewerkers in. Veel van de veranderingen zijn trouwens al in gang gezet: er vindt al een bezinning plaats op de identiteit van de scholen die bij SKOSO zijn aangesloten, terwijl ook Integraal PersoneelsBeleid (IPB) geen loze kreet meer is. En de projectgroep die de inzet van ICT-middelen in het onderwijs begeleidt, is al volop aan de slag. Laten we ook niet vergeten, dat de wereld om ons heen voortdurend verandert. Als organisatie dienen we ons aan te passen aan die veranderende wereld. Dat kunnen we als een bedreiging zien, of als een kans. Wij zien het als een kans. We hebben al een tuin vol bloemen, maar we zien mogelijkheden om er nog iets veel mooiers van te maken.
Colofon: Tekst brochure Bron Auteur Vormgeving Foto’s
: Joost Welten : Strategisch beleidsplan SKOSO 2003-2007 : Frans de Baaij : Studio Wittenberg : Scholen SKOSO
© 2004 SKOSO, Stichting voor Katholiek Onderwijs, Sint-Oedenrode
Citaten: “Het pedagogisch klimaat op onze scholen is een sterk punt. Er heerst een positieve attitude en er hangt een sfeer van veranderen, verbeteren en vernieuwen; veranderingsbereidheid en kansen op alle fronten. SKOSO leeft, staat en ontwikkelt zich…” (Frans de Baaij, algemeen directeur SKOSO)
“Strategisch beleid is dynamisch; het besteedt aandacht aan zaken die om aandacht vragen en je moet er als organisatie een antwoord op vinden” (uit strategisch beleidsplan SKOSO) “Doordat strategische beleidsvorming een perspectief formuleert voor de toekomst, biedt het ook houvast. En als het goed is genereert het betrokkenheid. Het is echter geen blauwdruk voor de toekomst en evenmin een verzekering tegen onverwachte wendingen. Regelmatig dienen voornemens bijgesteld en aangescherpt te worden op basis van de ontwikkelingen van het moment” (uit strategisch beleidsplan SKOSO) “Missie (wat doen we?) en visie (waarom doen we het ?) bieden houvast aan het beleid op alle terreinen, aangezien deze daar allen van afgeleid zijn. Maar de missie en visie bieden niet alleen houvast aan de uitwerking van het beleid; ze zeggen ook iets over de waarden die in de organisatie centraal staan” ” (uit strategisch beleidsplan SKOSO) “Kernwaarden hebben betrekking op fundamentele en leidende principes en grondbeginselen. Ze geven aan waar de organisatie voor staat. Ze zeggen iets over de ethiek, de moraal. Ze vormen een bril waardoor de organisatie kijkt en zijn daarnaast de meetlat voor ons gedrag” (uit strategisch beleidsplan SKOSO) “In de collectieve ambitie beschrijven we duidelijk de te verwoorden en te realiseren doelen, welke bedoeld zijn voor de langere termijn. De collectieve ambitie is de voorziene toekomst, zij vormt een spannende uitdaging, verwoordt de gezamenlijke wil en is een accu voor creatieve energie” (uit strategisch beleidsplan SKOSO) “SKOSO is volop in beweging en profileert zich als een professionele organisatie, die met haar scholen voortdurend werkt aan kwaliteitsverbetering volgens de standaarden van het Nederlands Instituut voor Kwaliteitszorg” (uit strategisch beleidsplan SKOSO)
