Better the devil you know, than the devil you don t know

‘’Better the devil you know, than the devil you don’t know’’

Rosa Celik 2084756, Jolein Bloemen 2082885 Avans Hogeschool, Academie voor Ondernemerschap, Marketing en Innovatie (AOMI) Kritische beschouwing © Copyright Avans Hogeschool 2015 Delen uit dit document mogen niet worden gekopieerd, gepubliceerd, gewijzigd of op enig andere manier worden verstrekt aan derden zonder auteursrechtelijke toestemming. De informatie en de gegevens die worden verstrekt in dit rapport zijn en blijven eigendom van Avans Hogeschool. Gehele of gedeelte overname van de inhoud in dit document is slechts toegestaan dan na uitdrukkelijk schriftelijke kennis toestemming van een van de auteurs. Design  en  layout:  Jolein  Bloemen     Begeleidend  docent,  Ronald  Venn     Keywords:   psychologische  factoren,  draagvlak,  innovatie,  changemanagement,   weerstand,  steun,  angst.  

                                   

 

2  

Inhoudsopgave

1. Inleiding ............................................................................................................................ 4 1.1 Onderzoeksvraag ......................................................................................................... 4 2. Onderzoeksmethode......................................................................................................... 5 3. Onderzoeksresultaten ...................................................................................................... 6 3.1 Deskresearch resultaten ............................................................................................... 6 3.1.1 Wat is het belang van draagvlak creëren binnen organisaties? .......................................... 6 3.1.2 Welke niveaus van veranderingen voor organisaties zijn er? ............................................ 7 3.1.3 Wat zijn psychologische factoren die voor weerstand zorgen bij de implementatie van veranderingen? ............................................................................................................................ 9 3.1.4 Op welke manier kan change management weerstand reduceren? .................................. 10

3.2 Fieldresearch resultaten ............................................................................................. 13 5. Conclusie ......................................................................................................................... 15 6. Literatuurlijst ................................................................................................................. 17 Bijlage A. Woordelijke interview transcripts ............................................................................... 19 B. Plan van aanpak .......................................................................................................... 25

 

3  

1. Inleiding Het thema van dit onderzoek is innovatie binnen organisaties. Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging in organisaties. Verscheidene studies hebben aangegeven dat organisaties met een hoge mate van innovatie bovengemiddelde prestaties behalen. Innovatie is een cruciale factor voor het verbeteren van organisatieprestaties. Organisaties die innovatie toepassen behalen meer dan 25 procent hogere rentabiliteit, 20 procent hogere omzetgroei en 10 procent hogere winstgroei vergeleken met niet-innovatieve organisaties (Volberda et al., 2007, pp. 23-29). Veel bedrijven willen wel innoveren, maar door een tal aan redenen laten ze zich tegenhouden. Ze lopen hierdoor veel kansen mis en sommige bedrijven gaan zelfs failliet omdat ze niet meegaan met hun veranderende omgeving. Een paar redenen waarom bedrijven moeite hebben met innoveren zijn ‘zijn we wel creatief genoeg? We hebben het altijd zo gedaan mentaliteit, innovaties uit het verleden waren niet succesvol, op welk moment moet ik beginnen met innovatie? Intern steun voor innovatie ontbreekt.’ Door deze redenen laten organisaties zich mede tegenhouden en hierdoor lopen ze kansen mis. Je kunt wel een goed idee hebben maar als het ontbreekt aan draagvlak binnen de organisatie dan wordt het lastig om de organisatie te overtuigen (Wulfen, 2014, p.22).

1.1 Onderzoeksvraag Bijna iedere organisatie heeft te maken met veranderingen. Verklaringen voor het vastlopen van veranderingen binnen organisaties zijn de machtsverhoudingen, de mensen, de structuur en de cultuur (Boonstra, 2008, p. 5). Vijf veelvoorkomende belemmeringen voor veranderingen zijn (Boonstra, 2008, p. 5): Een onduidelijke visie. Dit kan wel heel strategisch zijn om rekening te houden met meerdere scenario’s. Een starre structuur is een tweede belemmering, hiermee wordt bedoelt dat er veel niveaus zitten tussen de top van een organisatie en de uitvoering van een organisatie. Macht en politiek, macht wordt vaak gezien als weerstand, maar kan ook een uiting van betrokkenheid zijn of een uitdrukking van meningsverschillen. Daarnaast is individuele onzekerheid de vierde belemmering voor veranderingen binnen organisaties. Hiermee wordt de angst voor het onbekende, behoefte aan veiligheid en vertrouwen hebben in een ander aangeduid. Als laatste is de organisatiecultuur een van de meest genoemde belemmering. Gewoontes en normen die zijn ingesleten in de organisatie belemmeren vernieuwing (Boonstra, 2008, pp 5-10). In dit onderzoek wordt er ingezoomd op de laatste twee genoemde belemmeringen van veranderingen. De onderzoeksvraag die hieruit voortkomt is als volgt:

‘’Welke psychologische factoren belemmeren draagvlak voor innovatie binnen organisaties?’’ Er is gekozen voor een causale vraag (samenhangvraag), waarin de gevolgen van psychologische factoren op draagvlak van innovatie worden onderzocht (Plooij, 2011, p. 65).

Deelvragen Wat is het belang van draagvlak creëren binnen organisaties? Welke niveaus van veranderingen voor organisaties zijn er? Welke psychologische factoren zorgen voor weerstand bij de implementatie van veranderingen binnen organisaties? Op welke manier kan verandermanagement weerstand reduceren?

 

4  

2. Onderzoeksmethode Om dit onderzoek te voltooien wordt doormiddel van deskresearch en fieldresearch gegevens verzameld. Allereerst wordt door middel van deskresearch bestaande informatie uit wetenschappelijke artikelen en boeken gehaald (Plooij, 2011, p. 83). Naast deskresearch wordt er gebruik gemaakt van fieldresearch waar nieuwe gegevens worden verzameld. Er wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Hiervoor wordt nieuwe informatie verzameld door een gestructureerd interview met open vragen. Van te voren wordt precies vastgesteld welke vragen er gesteld gaan worden en in welke volgorde (Plooij, 2011, pp. 83-85). Er worden drie interviews gehouden vanuit twee perspectieven van een organisatie. Een interview wordt gehouden met een manager van een organisatie om te achterhalen hoe zij veranderingen ervaren. Het tweede interview wordt gehouden met een medewerker van dezelfde organisatie om informatie te bevestigen of juist niet. Het derde interview wordt gehouden met een werknemer van een organisatie die een reorganisatie heeft meegemaakt binnen het bedrijf. De conclusie van dit kwalitatief onderzoek is uitgewerkt in hoofdstuk 4.2 Fieldresearch resultaten en de uitgewerkte interviewtranscripten zijn bijgevoegd in bijlage A.

                         

 

5  

3. Onderzoeksresultaten 3.1 Deskresearch resultaten 3.1.1 Wat is het belang van draagvlak creëren binnen organisaties? Draagvlak is een typisch Nederlands begrip en heeft een nauw verwantschap met consensusvorming. Het heeft betrekking op de afwezigheid van verzet, maar ook op steun. Ruelle en Bartels (1998, p.2) geven een algemene definitie van draagvlak: ‘’draagvlak kan omschreven worden als een door belangen ingegeven evaluatie van de politieke situatie door doelgroepen van een beleid, waaraan een doelgroep actieve of passieve steun verleent of juist weerstand biedt.’’ Er kan hierbij onderscheid gemaakt worden tussen actieve of passieve steun en onverschilligheid bij beleid. Er is dan sprake van een houding en gedragselement. Belanghebbenden kunnen ook een negatieve houding hebben maar deze niet uiten (gedrag) (Boedeltje & De Graaf, 2004, pp. 2-3). Je kunt draagvlak dus feitelijk ook zien als de acceptatie en aanvaarding van een nieuw idee, innovatie of andere aanpak van een organisatie. Bedrijven willen daarnaast graag betrokkenheid van medewerkers maar het begint meestal bij draagvlak (Stevens, z.d.). Bij draagvlak is het cruciaal om van te voren al ondersteuning en goedkeuring van de medewerkers te krijgen. Zo creëer je een sfeer waarin mensen eerder achter de plannen en ideeën staan of beslissingen die er genomen worden. Het geeft medewerkers namelijk het gevoel dat ze mee kunnen denken en meebeslissen. Ze zullen het dan eerder aanvaarden omdat zij hier zelf ook inspraak in hebben. Mensen kunnen hierdoor ook wennen aan het idee, zodat de verandering niet plotseling komt (Bentvelsen, z.d.). Behalve bij grote innovaties, zoals een hele nieuwe aanpak van werken waarbij de gehele organisatie wordt omgegooid, is draagvlak ook van belang bij kleinere innovaties. Te denken valt aan een samenwerkingsverband met een ander bedrijf of een nieuw product dat een bedrijf wilt lanceren. Een eigenschap van de mens is om vast te houden aan het oude vertrouwden. Aanpassingsvermogen is een grote opgave voor de meeste mensen en daarom roepen veranderingen ook weerstand op (Bentvelsen, z.d.). Van te voren kun je niet precies weten wat de verandering voor een gevolgen zal hebben. De verandering is tevens een storing in iets wat je gewend was te doen. De meeste mensen gaan met het gezicht dezelfde kant op kijken. Mensen gaan hetzelfde willen en de bedenker is niet meer alleen verantwoordelijk voor het plan. Mensen willen graag gehoord worden en ook inspraak hebben. Daarnaast is het creëren van draagvlak vooral heel belangrijk als je als organisatie doelen stelt. Je doelen moeten SMART zijn. SMART staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Zo weet men precies waar hij aan toe is en in welke tijdsperiode. Een van deze criteria is acceptabel. De doelen moeten namelijk haalbaar zijn en er moet draagvlak voor zijn. Anders is de kans erg klein dat deze doelen niet gehaald worden (Stevens, z.d.; Bentvelsen, z.d.). Veranderingen vooral van alleen bovenaf, ook wel top down benadering genoemd of veranderingen afkomstig van alleen deskundigen hebben weinig effect binnen het bedrijf, blijkt uit een onderzoek van Pot & Rhijn (Pot & Rhijn, 2012, p.55). Dit komt mede doordat de competenties van medewerkers niet benut worden bij de verbeterplannen. De medewerkers kunnen ook goede initiatieven hebben en kijken vanuit een ander perspectief naar problemen dan de top van het bedrijf. Wanneer deze initiatieven en ideeën niet gehoord worden kan het bedrijf hele mooie ideeën mislopen en het de medewerkers ook het gevoel geven dat zij niet serieus genomen worden. Dit kan weer tot het gevolg hebben dat draagvlak voor innovaties ontbreekt (Pot & Rhijn, 2012, p.55).

 

6  

In grote bedrijven is er vaak meer ruimte om met het innovatieproces verder uit te werken en te experimenteren met creatieve oplossingen. Er zijn organisaties die verschillende methoden hebben ontwikkeld waar innovatie gemakkelijker geïmplementeerd kunnen worden. Een voorbeeld van Phillips Terneuzen (Winter, 2009): ‘’Phillips Terneuzen is gekoppeld aan de product-, procesinnovatie en ontwikkeld zich steeds verder. Ze hebben verschillende systemen ontwikkeld om bij medewerkers bereidheid, zin en bekwaamheid te ontwikkelen, zodat er draagvlak ontstaat. Vanuit die gedachte heeft Phillips een opleidingsplan ontwikkeld waarvoor hij de medewerkers weet te stimuleren en te motiveren voor innovaties binnen organisaties. Deze manier van werken is tot stand gekomen door continu de dialoog aan te gaan met medewerkers tijdens een nieuw innovatieproject’’ (Winter, 2009). Iedere organisatie heeft zo zijn eigen mening over welke voorwaarden er nodig zijn voor de implementatie van innovatie binnen het bedrijf. Veel organisaties zijn het wel eens over het betrekken van medewerkers bij het innovatieproces. Dit geeft hen een gevoel dat ze erbij horen en een kans krijgen om mee te denken. Goed communiceren en draagvlak creëren daar gaat het om als je de innovatie in het bedrijf wil implementeren. Om draagvlak te creëren bij medewerkers is het van belang dat er een gelijk niveau ontstaat over de innovatieplannen bij de werknemers. Hierdoor heeft iedereen hetzelfde en juiste beeld bij de innovatieplannen (Winter, 2009). Participatie versus top-down Zoals eerder genoemd is inspraak van de medewerkers bij innovatie belangrijk voor het creëren van draagvlak voor innovaties. Een Fins programma over implementatie van innovatie binnen de organisatie heeft dit bevestigd. Projecten waar de organisatieprestaties en de kwaliteit van het werk verbeterd worden zijn getypeerd door de betrokkenheid van medewerkers en hun direct leidinggeven. Projecten waar allebei de doelen niet werden gehaald was bij de top-down benadering (Ramstad, 2009). Dat de ideeën voornamelijk vanuit het management en top van de organisatie komen en de medewerkers zelf niet of nauwelijks inspraak hebben hierin. De participatie moet in de structuur en cultuur van de organisatie gaan zitten. Medewerkers moeten actief aan verbeteringen in de organisatie mee kunnen werken (Pot & Rhijn, 2012, p. 60).  

  3.1.2 Welke niveaus van veranderingen voor organisaties zijn er? Econoom Joseph Schumpeter omschreef innovatie als creatieve destructie, het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande. Ook refereert dit naar het moeilijke en vaak pijnlijke proces van afstand doen van het oude vertrouwde. Maar ook kan een bedreiging uiteindelijk kansrijk zijn. Succesverhalen komen aan bod bij innoveren, maar ook onzekerheid, mislukken en risico’s nemen. De meeste pogingen om te innoveren mislukken. Een schatting geeft aan dat een op de vier ontwikkelingsprojecten een commercieel succes wordt (Huizingh, 2008, p.1). Een andere definitie over innovatie komt van Keeley et al. ‘‘Innovation is the creation of a viable new offering’’ (Keeley et al., 2013, p. 5). Hij maakt onderscheid tussen innovatie en innoveren. Innoveren is volgens hem: ‘’Innovating requires identifying the problems that matter and moving through them systematically to deliver elegant solutions.’’ (Keeley et al., 2013, pp. 6-7). Vereist het identificeren van de problemen die er toe doen om vervolgens systematisch het proces door te lopen en oplossingen te leveren. Wat deze definities over innovatie gemeen hebben is dat het beide gaat over een ‘vernieuwing’. Keeley heeft het in haar definitie over ‘new’ en daarover zegt hij:

 

7  

‘’Innovations don’t have to be new to the world – only to a market or industry’’. (Keeley et al., 2013, p. 5) Het hoeft niet alleen nieuw te zijn voor de wereld, markt of industrie maar kan ook nieuw zijn voor een (onderdeel van) een organisatie. Volgens de hedendaagse inzichten van de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt het innovatief vermogen een van de belangrijke pijlers voor continuïteit en duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties (Keeley et al., 2013). Ook kunnen innovaties onderscheiden worden in evolutionair en revolutionair. Incrementeel zijn evolutionaire (technologische) innovaties van bestaande producten, diensten of andere types innovatie met een lage impact op bestaande markten. Radicaal zijn revolutionaire ontwikkelingen van nieuwe producten, diensten of andere type innovaties met een hoge impact op bestaande markten. De VOORT-innovatiemethode kun je voor beide type gebruiken. De VOORT-innovatiemethode is ontwikkeld door Gijs van Wulfen omdat hij uit ervaringen heeft gemerkt dat het bedenken van succesvolle nieuwe producten of diensten erg lastig kan zijn. Het is een methode waarbij je in vijf stappen concrete nieuwe producten, diensten of businessmodellen bedenkt met een intern team (Keeley et al., 2013, Wulfen, 2014, pp. 10 – 12). Zoals eerder beschreven is draagvlak zowel nodig voor kleine als grote innovaties. Het maakt dus in principe niet uit of je te maken hebt met een evolutionaire of revolutionaire innovatie. Het is wel zo dat, wanneer er sprake is van een revolutionaire ontwikkeling dit een hoge impact heeft op de bestaande markten en hierbij het creëren van draagvlak lastiger zal zijn. Er moeten meer mensen veranderen en de verandering is groter wat meer weerstand tot gevolg heeft. Niveaus van veranderingen hebben dus invloed op het creëren van draagvlak. Geen enkele verandering is hetzelfde en bij elke verandering hoort een andere veranderaanpak en dus ook een andere aanpak om draagvlak bij de medewerkers te creëren voor de innovaties. Jaap Boonstra een professor op het gebied van verandermanagement maakt ook onderscheid op drie niveaus op het gebied van veranderingen (Boonstra, 2008, p.12). Het eerste niveau richt zich op het aanpassen van het bestaande. Hierbij is de huidige situatie en de problemen bekend en de oplossingen hiervoor zijn duidelijk. Hier wil je dus van een huidige situatie naar een nieuwe gewenste situatie. De klanten, markten, strategie, structuur en cultuur blijven hetzelfde. Wat wel wordt veranderd zijn technische systemen en werkroutines (Boonstra, 2008, p.12). Het tweede niveau is het vernieuwen van het bestaande. Hier is de huidige situatie min of meer bekend, maar de nieuwe situatie nog niet. Er worden hier vragen gesteld als hoe de nieuwe situatie eruit kom te zien en hoe je naar de nieuwe situatie komt? De strategie, structuur, cultuur en technologie worden hier veranderd. Een voorbeeld is een fusie of alliantie tussen bedrijven of denk aan de introductie van een nieuw product. Deze veranderingen zijn ingrijpender dan het eerste niveau namelijk het aanpassen van het bestaande. Deze veranderprocessen zijn gebaat bij een gefaseerde en weloverwogen aanpak en inbreng van alle betrokkenen (Boonstra, 2008, p.13). Ook is er een derde niveau, namelijk transformatie. Dit betekent het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in een onzekere situatie. Hier wordt in feite bijna alles veranderd. De identiteit staat onder druk van de organisatie en over het bestaansrecht bestaat onzekerheid. De huidige als de toekomstige situatie is onduidelijk en onzeker. De veranderingen hier zijn ingrijpend en raken dan ook iedereen die erbij betrokken is (Boonstra, 2008, p.13). Ook deze drie niveaus hebben verschillende invloeden om de implementatie van innovatie. Bij het derde niveau ‘transformatie’ zijn de veranderingen ingrijpend en raakt het alle betrokkenen, omdat het gaat om een onzekere situatie. Onzekerheid is een van de

 

8  

psychologische factoren die draagvlak voor innovatie belemmeren. Men is bang dat zij het niet aan kunnen en ze hebben geen volledige informatie over de verandering. Het gaat ook iedereen aan en daardoor zal het eerder en meer weerstand oproepen dan bijvoorbeeld het eerste niveau. Bij het eerste niveau zijn de oplossingen duidelijk en veranderd er niets aan bijvoorbeeld de klanten, markten, strategie, structuur en cultuur. Als werknemer zal je dus niet veel merken van de verandering en daarom zal dit minder weerstand oproepen.

  3.1.3 Welke psychologische factoren zorgen voor weerstand bij de implementatie van veranderingen binnen organisaties? ‘’Het woord psychologie is afkomstig uit het Oudgrieks. Psyche betekent ‘geest’ – waarvan de Grieken geloofden dat die op zichzelf een apart van het fysieke lichaam bestond. Het aanhangsel ologie betekent ‘gebied van studie’. De letterlijke betekenis van psychologie is dus ‘de studie van de geest’’(Zimbardo, Johnson, & McCann, 2009, p. 4). ‘’Better the devil you know, than the devil you don’t know’’(Sommeling, 2001, p. 73). Met deze uitdrukking wordt bedoeld dat wat we zelfs niet goed vinden, mag blijven, want het is vertrouwd. Niet iedereen houdt van veranderingen. Veel mensen houden het liever bij het oude vertrouwde en zien innovatie als een bedreiging. Het gevolg hiervan is stagnatie of schade bij bijvoorbeeld de economie of wetenschap. Een voorbeeld van vroeger, toen moedige wetenschappers bedreigd werden omdat zij beweerden dat de aarde niet plat was, maar rond (Mariawrites, 2011). Het is een feit dat bijna niets ter wereld eigenlijk vaststaat. Door nieuwe mogelijkheden en inzichten kan onze eigen positie of dat van het bedrijf aan het wankelen worden gebracht. Onze rust wordt dan verstoord. Maar wat is weerstand nu precies. Weerstand is een natuurlijke en emotionele reactie tegen een ongewenste verandering. De weerstand hangt wel af van het soort verandering. Als de verandering te maken heeft met groei is dit gemakkelijker door te voeren dan een verandering die op krimp van de organisatie is gericht. Het moeilijkste zijn de veranderingen die te maken hebben met de organisatiecultuur, omdat hier openheid en de stijl van leidinggeven een rol gaan spelen (Van Gils, 2013, pp. 2-4). Hier kunnen ook vervangingen van personen aan te pas gaan wat moeilijk en tijdrovend is. Ook hangt de weerstand af van het soort persoon. Je hebt mensen die willen veranderen, ook wel de innovators (innovatoren) genoemd. Als de ideeën vervolgens aanslaan bij de early adapters (pioniers) kan er een kritische massa van voorstanders ontstaan die ervoor zorgen dat de vernieuwingsactiviteiten aanhouden. Lastiger wordt het al bij de early majority (voorloper). Zij kijken het liefst eerst de kat uit de boom, maar willen vervolgens wel mee. Late majority (achterlopers) staan er neutraal tegenover en hebben de neiging om de verandering uit te stellen. Als laatste heb je de laggards (achterblijvers) die tegen de verandering zijn en dit ook saboteren (Schop, z.d.). In het hoofd van de mens kunnen er allerlei gedachten optreden als er sprake is van verandering binnen de organisatie. Psychologische factoren die men vaak tegenkomt bij de implementatie van innovatie binnen een organisatie: • Vrees en onzekerheid: dit heeft te maken met de onvolledige informatie. Je weet namelijk niet wat vernieuwing gaat betekenen. Het is namelijk nieuw en daarmee onbekend. Men kan zich ook afvragen of dit wel kan? Hebben we de juiste materialen, kennis en vaardigheden om met de verandering om te gaan? • Machteloosheid: als je je er niet bij betrokken voelt kan door het gevoel van machteloosheid er frustratie ontstaan. • Gemakzucht: op korte termijn kan alles bij het oude laten gemakkelijker zijn. Al leidt vernieuwing op de lange termijn juist tot gemak, tijdswinst en andere voordelen.

 

9  

Individualistisch gedrag: draagvlak is erg belangrijk bij vernieuwingen binnen organisaties. Je moet praten en mensen ook hun verantwoordelijkheden geven. Door de medewerkers ook van invloed te laten zijn bij bijvoorbeeld de voorbereiding, uitvoering en bijsturing is de kans het grootst op mogelijke steun. • Angst: men is bang voor het verlies van verworvenheden, zoals gezag, vriendschap, status, gemak of andere zaken. Of de angst om niet in staat te zullen zijn zich de verlangende vaardigheden en het gewenste gedrag eigen te maken. • Gezichtsverlies: verandering zorgt voor een afscheid met het verleden. • Onduidelijkheid: de informatie over de verandering kan op een verkeerde manier overkomen omdat deze bijvoorbeeld nog onvolledig is. Of de doelen zijn niet helder en/of medewerkers kunnen de voorgestelde veranderingen niet vertalen naar hun eigen situatie. • Oneerlijkheid: men voelt zich niet serieus genomen, onrechtvaardig behandeld (Changemanagementonline, 2009, 510, Coulter & Robbins, 2012, Managementsite, 2011, Mariawrites, 2011, p.1, Van Gils, 2013, p.1; Vavia, 2014, p.1). •

  3.1.4 Op welke manier kan verandermanagment weerstand reduceren?   Wat kun je doen om betrokkenheid te vergroten bij de werknemers. Weerstand is heel normaal en bijna niemand wil veranderen. Verandermanagement is een manier om weerstand bij veranderingen te reduceren. Verandermanagement is ‘het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen’ (Klein & Rorink, 2010, p.2). Het gaat erom dat je de organisatie inricht voor het succesvol uitvoeren van strategisch beleid dat gericht is op doelen. In de geschiedenis van verandermanagement zijn er een aantal theorieën ontwikkeld, zoals de veranderstrategie van Steven ten Have die de relatie legt tussen type organisatie en type verandering (Eng & Ten Have, 2011, p.16). Of Jaap Boonstra die op basis van een uitgebreid onderzoek in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam een vijftal veranderingsstrategieën heeft ontwikkeld (Boonstra, 2008, p. 5). Uit de geschiedenis van verandermanagement kunnen een aantal dingen geleerd worden. Duidelijk is geworden dat de menselijke factor erg belangrijk is voor het slagen van veranderingen. Ook is duidelijk geworden dat de gedragsveranderingen niet op zichzelf staan, maar de gehele organisatie aangaan. Veranderingen worden ook in toenemende mate veroorzaakt door de externe omgeving en zijn complexer van aard. Doordat de omgevingen van bedrijven continue aan het veranderingen zijn worden veel aanpassingen van de organisaties genoodzaakt. Deze aanpassingen brengen dan ook veranderingen met zich mee. Bij de veranderingen doorvoeren in de gehele organisatie gaan veel dingen mis. Dit wordt nader in dit onderzoek verder toegelicht. Al eerder is genoemd dat vernieuwing eigenlijk altijd weerstand met zich meebrengt. Of het nu een kleine, grote, positieve of negatieve verandering is. Als het zeker is dat de vernieuwing er gaat komen moeten mensen ervan weten. Om zo min mogelijk weerstand te krijgen is het verstandig om zo vroeg mogelijk mensen in te lichten van de verandering. Het is belangrijk om feiten te communiceren en er geen propaganda van te maken. Mensen hebben dit al snel door. Je moet mensen ook voorbereiden op eventuele tegenslagen die de vernieuwing kan voortbrengen, maar de voordelen moeten ook in beeld blijven. Iedereen weet dan waarvoor hij of zij het doet en waarom het de moeite waard is om aan de vernieuwing mee te werken. Echter richten de meeste managers zich meer op de kennis van de producten en diensten en minder op het gedrag van de mensen. Alleen het gevolg hiervan is dat er geruchten ontstaan in de wandelgangen. Waarom managers niet direct duidelijk communiceren met hun medewerkers zijn verschillende redenen voor. Een reden is bijvoorbeeld dat het voor de managers zelf ook nog onduidelijk is of dat sommige managers denken dat juist door het communiceren de medewerkers onzeker worden. Het allerbelangrijkste voor de medewerkers

 

10  

is weten waarom de verandering plaatsvindt. Benoem ook de planning van het verandertraject en eventuele successen. Zo krijgen de medewerkers het juiste beeld. Ook een manier om meer betrokkenheid bij de medewerkers te krijgen is om hen mee te laten beslissen in het verandertraject. Zo verdwijnt het gevoel van machteloosheid (Mariawrites, 2011). Per mens verschilt het hoe snel men de vernieuwing accepteert. Een deel zal het snel accepteren, deze mensen kun je een actieve rol geven in het verbeterteam. De andere werknemers zullen minder weerstand tonen als ze merken dat hun omgeving dit ook minder doet. Als manager kun je een aantal acties uitvoeren die afhankelijk zijn van de fasen van de vernieuwing. Betrekken: je moet men vanaf het begin betrekken, zodat er zo min mogelijk onduidelijkheid ontstaat en men wordt er dan ook meer emotioneel bij betrokken. Faciliteren: mensen die weerstand vertonen helpen om hun doelen te bereiken. Mensen die wel mee willen werken, maar zich moeilijk aan kunnen passen aan de situatie. Informeren: houd mensen op de hoogte en maak duidelijk wat het nut/noodzaak is van de verandering. Men kan in eerste instantie nog niet openstaan voor de verandering en daardoor is herhalen van de informatie belangrijk. Structureren: als men werkwijzen of gedrag aan het leren zijn is extra ondersteuning belangrijk, denk aan overleg of intervisie om het vertrouwen te vergroten, maar ook om terugval tegen te gaan. Training: een reden voor weerstand is onzekerheid. De vraag of men het wel aankan. Door trainingen aan te bieden kan men vertrouwen krijgen in hun eigen kunnen (Van Gils, 2013, pp.4-6). Technieken om effectieve en internmenselijke werkrelaties te verbeteren zijn bijvoorbeeld: • Sensitivitytraining: dit is een methode voor het veranderen van gedrag door ongestructureerde groepsinteractie. • Teambuilding: hierdoor leer je hoe andere teamleden werken en denken. Bij verandering komt veel onzekerheid kijken en door de teambuilding kun je meer vertrouwen in elkaar krijgen en hiermee de verandering sneller accepteren. • Ontwikkeling van onderlinge groepsrelaties: het veranderen van de stereotiepe denkbeelden en zienswijzen die verschillende groepen over elkaar hebben. Men kan vooroordelen hebben over bijvoorbeeld de managers, dat die alle beslissingen nemen en hen het gevoel geven dat ze minder waard zijn. Door de onderlinge groepsrelaties te verbeteren kan je die vooroordelen weg nemen en men meer het gevoel geven dat ze ook inspraak hebben. • Procesconsituatie: een externe adviseur die de manager helpt te begrijpen hoe internmenselijke processen de manier van werken beïnvloeden. Hierdoor kan de manager beter inschatten hoe men zal reageren op de veranderingen en ook hoe hij hierop in kan spelen. • Onderzoeksfeedback: een techniek voor het beoordelen van houdingen en zienswijzen, het identificeren van ongerijmdheden hierin en het oplossen van geschillen door onderzoeksgegevens in feedbackgroepen te gebruiken (Coulter & Robbins, 2012, p.13). Behalve de verschillende technieken heb je ook principes waar je je als managers aan kunt houden waarmee weerstand bij organisatieverandering gereduceerd kan worden. De volgende zeven principes komen voort uit een organisatieontwikkelingsmodel en wordt ook wel de Flowspiraal genoemd. Deze zijn uitschreven op changemanagement online: ‘’1. Houd een gezamenlijke toekomstvisie voor ogen. Een gemeenschappelijk thema schept een band. Werk daarom eerst intern aan een gezamenlijke beeldvorming over het resultaat dat de verandering beoogt te bereiken. Formuleer altijd een missie die zowel nuttig als inspirerend is en zorg ervoor dat deze missie en de passie van medewerkers elkaar versterken. 2. Bouw vertrouwen op.

 

11  

Organisatieveranderingen vragen om zowel ‘zakelijkheid’ als ‘menselijkheid’: hart voor de missie en begripvol naar de mensen die deze gaan verwezenlijken. In organisatieverband kun je alleen maar samen winnen, daarop zal steeds de nadruk moeten liggen. Een ethische code opstellen hoe met elkaar om te gaan, kan daar behulpzaam bij zijn. 3. Ga evenwichtig om met informatie. Het gevolg van een overdaad aan niet relevante informatie is dat noodzakelijke gegevens niet te vinden zijn. Door alleen maar per e-mail te communiceren ontstaat er geen balans tussen geven en ontvangen. Houd het doel altijd voor ogen: het beter benutten en delen van informatie. Zoek naar blokkades en belemmeringen. 4. Laat de structuur door het proces ontstaan. Structuren moeten kunnen meegroeien. Doen ze dat niet, dan ontstaat verlies aan functionaliteit. Wees ook alert op te weinig ordening, daardoor kunnen de dingen onvoorspelbaar worden. Maak in een dynamische omgeving er een gewoonte van samen prioriteiten te stellen en de belangrijkste dingen eerst te doen. 5. Stimuleer samenwerking. Als medewerkers leren steeds meer op elkaar aan te sluiten, kunnen hierdoor betere oplossingen worden gerealiseerd. Door een gezamenlijke inspanning ontstaat een grotere effectiviteit. 6. Benut feedback. Feedback is pas het zesde principe, want in een eerder stadium kan dit instrument zelfs averechts werken. Als aan de eerste vijf ontwikkelvoorwaarden is voldaan, bestaat er een basis van waaruit mensen fouten en relationele storingen als kansen kunnen zien. Door feedback ontstaat bestuurbaarheid. 7. Onderhoud het dynamisch evenwicht. Kwaliteit kan pas ontstaan en de lerende organisatie kan pas geboren worden als de zes voorgaande principes op elkaar worden afgestemd. Het bereiken van dit dynamisch evenwicht vergt onderhoud. Het vraagt ook om ‘mindfulness’ om contact te houden met de veelheid aan signalen die worden uitgezonden en daar bewust mee om te gaan. Alles wat iemand doet of niet doet, beïnvloedt het organisatiesysteem’’ (Redactiemanagement, 2010, p. 1). Binnen verandermanagement zijn er verschillende technieken en principes opgesomd waar je je als manager aan kunt houden om weerstand te reduceren. Weerstand kun je alleen nooit voorkomen. Verandering is namelijk iets nieuws en onbekends en dit brengt risico’s met zich mee. Iedereen heeft er zijn eigen mening over en het verschilt per persoon hoe hij hiermee omgaat. Als manager is het in ieder geval belangrijk om vanaf het begin duidelijk te communiceren over de veranderingen om geruchten in de wandelgangen te voorkomen. Ook is het belangrijk om te benadrukken waarom de verandering plaatsvindt, zodat men de verandering eerder zal accepteren (Ardon, 2011, p.1; Changemanagementonline, 2009, p. 498 – 540; Eng & Ten Have, 2011, p.16); Kleijn & Rorink, 2010, p. 1-10; Managementsite, 2010, p.1; Mariawrites, 2011, p.1;).

                 

 

12  

3.2 Fieldresearch resultaten Er zijn in totaal drie gestructureerde interviews afgenomen met een medisch secretaresse bij VGZ die onlangs een reorganisatie binnen het bedrijf heeft meegemaakt. Een tweede interview is afgenomen met een store manager bij Albert Heijn to go in ’s Hertogenbosch. Hij zit ook in de ondernemingsraad en neemt beslissingen over het assortiment en de vernieuwingen hierin. Om zijn bevindingen te bevestigen of juist niet is er ook een interview afgelegd met een medewerkster van Albert Heijn in Wijchen. Een eerste interview is afgenomen met M. Naus, medisch secretaresse bij VGZ en zit in een herplaatsingstraject wat een gevolg is van innovatie binnen het bedrijf. Mevrouw Naus bevestigt de onderzoeksresultaten die eerder gevonden zijn via deskresearch. Zij geeft aan dat de innovaties niet vanaf het begin worden aangekondigd en hierdoor vaak als een schok aankomen met weerstand tot gevolg. Wanneer veranderingen ergens anders binnen de organisatie plaatsvinden krijgt zij dit vaak te horen via via en dit krijgen zij niet gemaild en dit is ook nergens duidelijk genoemd op bijvoorbeeld de site van VGZ. Mevrouw heeft bij zichzelf en haar collega’s veel weerstand gevoelt toen er veranderingen bij haar afdeling plaatsvonden. Het kwam erg onverwachts en zij hadden geen enkele inspraak. Geen een van haar collega’s is het eens met de veranderingen, zien het nut er niet van in en hebben er totaal geen vertrouwen in. Zij hebben een petitie ondertekend en naar de directie gebracht, maar ook deze werd niet serieus genomen. Dit heeft het gevoel van weerstand alleen vergroot. Binnen VGZ worden de innovaties dus niet vanaf het begin gecommuniceerd met de werknemers. Zij hebben hier ook niks van te zeggen en er wordt ook niet duidelijk gemaakt wat het belang is van de innovatie. Bij VGZ is er dus behalve bij mevrouw Naus ook bij haar collega’s veel weerstand getoond bij de veranderingen binnen de organisatie. Een tweede interview is afgenomen met de store manager van de AH to go in ’s Hertogenbosch. Hij ziet veranderingen in de organisatie anders. In het interview benadrukt hij het belang van innovatie bij AH to go. Eerst waren ze voornamelijk een punt waar je koffie kon bestellen en meenemen, maar dit concept is nu bij meerdere in winkels op bijvoorbeeld stations te zien, waar de AH to go veel te vinden is. Daarom hebben zij voor een nieuwe werkwijze gekozen. Ze gaan voor kwalitatief goede producten en spelen in op trends als superfoods door bv. guinoa salades aan te bieden. Meneer geeft aan dat de werknemers ook een cruciale rol spelen bij de productveranderingen. Zij worden getriggerd om mee te denken door bijvoorbeeld op een speciale app voor medewerkers een competitie aan te gaan voor ‘het innovatiefste nieuwe productidee’. Ook zijn zij belangrijk bij de verkoop. De nieuwe producten worden gecommuniceerd naar de medewerkers via intranet. Dit is een site waar medewerkers alle informatie vinden over werktijden, salaris, maar ook bijvoorbeeld nieuwe producten. Behalve dat het op intranet te vinden is communiceert de bedrijfsleider deze nieuwe producten ook aan de medewerkers. Dit wordt mondeling gedaan met ondersteuning van posters en de medewerkers mogen zelfs de nieuwe producten proeven, zodat ze een echte beleving creëren. De store manager geeft ook aan dat hij zelf heel weinig moeite heeft met veranderingen en juist erg gemotiveerd is en zich volledig in wilt zetten voor de nieuwe producten in het assortiment. Wat opvalt is de tegenstrijdigheid met de medisch secretaresse die een reorganisatie heeft meegemaakt en de AH store manager die juist nieuwe ideeën aanmoedigt. Dit kan komen door de aard van de veranderingen. Bij een reorganisatie staat iemands baan op het spel en bij een nieuw product niet. Ook kan het komen doordat bij mevrouw Naus de veranderingen niet van te voren aangekondigd werden. En bij de AH to go is vooraf de veranderingen alles te vinden en lezen op intranet. Bij de AH wordt het meedenken van medewerkers bij de innovatie ook aangemoedigd door bijvoorbeeld wedstrijdjes terwijl bij VGZ de medewerkers geen inspraak hadden bij de reorganisatie en kregen ze het gevoel niet serieus te worden genomen.

 

13  

De store manager van AH to go geeft dus aan dat innovaties goed gecommuniceerd worden en dat hier ook voldoende draagvlak voor is, maar hoe worden deze innovaties ervaren uit het oog van een medewerker bij Albert Heijn? Manon Eijhout werkt al vanaf haar 16e bij de Albert Heijn als vakkenvuller. Ze geeft aan geen moeite met veranderingen te hebben, maar onder de voorwaarde dat wel duidelijk wordt aangegeven waarom de verandering plaats vindt. De manager beweerde dat de medewerkers veel inspraak hebben bij de innovaties, maar de medewerker geeft aan dat zij dit gevoel niet heeft. Je kan je mening wel geven, maar of hier iets meegedaan wordt is voor haar de vraag. Bij haar worden de veranderingen meestal aangegeven op een informatiebord in de kantine of de teamleiders geven dit aan in de WhatsApp groep.

                                                                             

 

14  

5. Conclusie Wanneer er sprake is van innovatie dan moet daar iets voor ingeleverd worden ‘het oude bestaande’. Het is een vernieuwing. Om deze vernieuwing door te voeren is draagvlak nodig. Draagvlak is een actieve of passieve steun of onverschilligheid over een beleid. Wanneer er sprake is van onverschilligheid over een beleid dan ervaart het bedrijf weerstand bij haar werknemers. Weerstand is een natuurlijke en emotionele reactie tegen een ongewenste verandering. Deze weerstand komt niet uit het niets, hier kunnen allerlei psychologische factoren achter zitten. Het woord psychologie komt uit het Oudgrieks. Psyche betekent ‘geest’ en ologie betekent ‘gebied van de studie’. Dit samen geeft de betekenis ‘de studie van de geest’. Er worden dus eigenschappen van de menselijke geest achterhaalt. ‘Better the devil you know, than the devil you don’t know.’ Wat we zelfs niet goed vinden mag blijven, want het is vertrouwd. Innovatie is iets nieuws en daarmee iets onbekends. Het brengt risico’s met zich mee omdat je niet weet hoe het uit zal pakken. Vrees en onzekerheid zijn dan ook een van de psychologische factoren die voor belemmering van draagvlak zorgen. Men heeft niet de volledige informatie en is onzeker of ze innovatie wel aankunnen. Managers zijn vaak te veel bezig met de kennis van de nieuwe producten en diensten en vergeten daarbij het gedrag van hun medewerkers. Medewerkers kunnen het gevoel van machteloosheid krijgen. Ze voelen zich niet betrokken en ook niet serieus genomen omdat zij weinig inspraak hebben. Ook communiceren managers de innovaties vaak niet meteen vanaf het begin of niet volledig. Dit heeft tot gevolg dat men geruchten gaat verspreiden. Aan innovatie zit een risico want het is nieuw en het kan enerzijds goed uitpakken of anderzijds slecht. Bij medewerkers kan gezichtsverlies optreden. Men kan bang zijn dat ze afscheid moeten nemen van bijvoorbeeld hun status, salaris etc. Innovatie wordt dan als bedreiging gezien. Ze houden het liever bij het oude vertrouwden wat ook een beetje gemakzucht is. Deze psychologische factoren die ervoor zorgen dat men geen actieve of passieve steun heeft, ook wel draagvlak hebben, hangt af van de soort verandering en het type persoon. Weerstand kun je niet voorkomen. Bij zowel kleine, grote, negatieve en positieve innovaties komt weerstand kijken. Het blijft een vernieuwing en iets onbekends dat risico’s met zich meebrengt. Maar een groei is bijvoorbeeld makkelijker door te voeren dan een krimp. Je hebt bijvoorbeeld evolutionaire veranderingen, ook wel veranderingen die incrementeel zijn en een lage impact hebben op bestaande markten. Deze zijn gemakkelijker door te voeren dan revolutionaire veranderingen die radicaal van aard zijn met een hoge impact op bestaande markten. Ook verschilt de weerstand per mens. Zo heb je ‘’innovators’’ (risiconemers) die juist op zoek gaan naar de veranderingen, maar ook ‘’laggards’’ (achterblijvers) die er alles aan doen om de verandering dwars te zitten. Verandermanagement is activiteiten zo sturen dat doelen behaald worden en dat men ervan leert met daarbij gericht te zijn op het aanpassen van de bedrijfsstrategie van de organisatie. Het is een manier van managen waarmee je weerstand kan reduceren. Het is het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Bij verandermanagement staat de menselijke factor centraal. Het is belangrijk om te luisteren en het gedrag van mensen te observeren. Ook de gehele organisatie is belangrijk. Draagvlak voor innovatie is niet iets individueels, maar moet in de gehele organisatie gecreëerd worden. Er zijn verschillende manieren om weerstand te reduceren. Als managers kun je heel wat weerstand beperken door vanaf het begin de medewerkers op de hoogte te houden van de veranderingen. Het moet geen propaganda worden, maar ook juist op de negatieve gevolgen moet men voorbereid zijn. Tevens is het belangrijk om de doelen en planning helder te formuleren. Men weet zo precies waar hij naar toe werkt en wat hij kan verwachten. Het allerbelangrijkste voor medewerkers is de ‘waarom’

 

15  

en het nut van de verandering. Als men niet weet waarom hij moet veranderen dan wordt de al moeilijke stap van veranderen nog groter. Waarom zou men het dan überhaupt doen? Er zijn allerlei trainingen en methoden ontwikkeld, zoals teambuilding, onderzoek en feedback om het vertrouwen en de sfeer in je bedrijf te verbeteren. Zo durven ook medewerkers hun mening te geven en komen managers achter competenties die medewerkers beschikken zodat deze positief benut kunnen worden. Innovatie alleen vanuit de top, ook wel top-down benadering werkt niet. Doordat medewerkers zich niet serieus genomen voelen zal draagvlak eerder ontbreken.

Advies Wanneer je gaat innoveren is het van belang dat je als bedrijf luistert naar de medewerkers. Dan krijgen zij het gevoel serieus te worden genomen en het idee dat ze mee mogen denken en meebeslissen binnen de organisatie. Waarom de verandering plaatsvindt is ook een essentieel punt om draagvlak te creëren in de gehele organisatie. Het is cruciaal dat veranderingen vanaf het begin aan alle medewerkers van een organisatie duidelijk gecommuniceerd worden. Zowel negatieve als positieve gevolgen, zodat men een duidelijker beeld krijgt en zich erop kan voorbereiden. Verder zijn er tal aan technieken en methoden ontwikkeld om je team hechter te maken en een organisatiesfeer te creëren waar men zich prettig bij voelt en waar men zijn mening durft te geven. Weerstand is nooit te voorkomen bij veranderingen, maar het inperken hiervan is zeker mogelijk.

 

16  

6. Literatuurlijst Bentvelsen, Y. (z.d.). Draagvlak creëren. Geraadpleegd op 26 september 2015, van http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/draagvlak Boeldetje, M. & De Graaf, L. (2004). Draagvlak nader bekeken. Geraadpleegd op 7 oktober 2015, http://www.politologischinstituut.be/PE2004/documents/7BoedeltjedeGraaf.pdf Boonstra, J. (2008). De verandermanagementbox, succesvol veranderen van organisaties. Geraadpleegd op 7 oktober 2015, van http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/02/1_Introductie__Succesvol_veranderen_van_organisaties1.pdf Changemangementonline. (2009). Implementatie: het realiseren van verandering. Geraadpleegd op 3 oktober 2015, van http://www.changemanagementonline.com/wpcontent/uploads/2009/04/het-veranderboek-h7-implementeren-het-realiseren-vanverandering.pdf Coulter M. & Robbins S. (2012). Management bij weerstand innovatie. Geraadpleegd op 27 september 2015, van www.pearsoneducation.nl/robbins2/ppt/robbins9_ppt12nl.ppt management bij weerstand innovatie Huizingh, E. (2008). Innovatie. Amsterdam: Pearson Education. Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B., & Walters, H. (2013). Ten types of innovation. New Jersy: Wiley. Kleijn H. & Rorink F. (2010). Verandermanagement: een integrale aanpak. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV. Managementsite. (2011). Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Geraadpleegd op 5 oktober 2015, van https://www.managementsite.nl/hoe-managers-onbewustverandering-blokkeren Managementsite. (2010). Overwin weerstanden bij organisatieverandering. Geraadpleegd op 26 september 2015, van https://www.managementsite.nl/overwin-weerstandenorganisatie-verandering Mariawrites. (2011). MKB: de psychologie van de innovatie. Geraadpleegd op 8 okober 2015, Van http://zakelijk.infonu.nl/management/79997-mkb-de-psychologie-van-deinnovatie.html Plooij, F. (2011). Onderzoek doen (2e druk). Amsterdam: Pearson Education Benelux. Pot, F. D., & Rhijn, G. V. (2012). Slimmer werken door meedenken. Een voorbeeld in het MKB van de maakindustrie. Hoofddorp: TNO Ramstad, E. (2009). Promoting performance and the quality of working life simultaneously. International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (5), 423436. Schop, G. (z.d.) Weerstand. Geraadpleegd op 27 september 2015, van http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.2.4.-weerstand.html Sommeling, L. (2001). Leren leven en studeren. Assen: van Gorcum. Stevens, J. (z.d.). Draagvlak creëren binnen uw team of organisatie. Geraadpleegd op 26 september 2015, van http://www.desteven.nl/leerdoelen/leidinggevendemanager/leerdoelen-communicatietraining-leidinggevenden-managers/draagvlakcreeren-organisatie-team Tenhave. (2011). Veranderkracht: vijf leidende slaagfactoren als brug naar doeltreffende verandering. Geraadpleegd op 26 september 2015, van http://www.tenhavecm.com/wp-content/files_mf/19.pdf Van Gils, V. (2013). Van Weerstand naar Commitment. Geraadpleegd op 26 september 2015, van http://www.vinca.nl/wp-content/uploads/2013/06/IC-bij-verand.-weerstand-enver.strat_..pdf Vavia. (2015). Hoe krijg ik ze mee weerstand en betrokkenheid. Geraadpleegd op 26 september 2015, van http://www.vavia.nl/hoe-krijg-ik-ze-mee-weerstand-enbetrokkenheid/ Volberda, W. (2007). slim managen & innovatief organiseren. Geraadpleegd op 19

 

17  

september 2015, van https://scholar.google.com/scholar?q=innovatie+in+organisaties&hl=nl&as_sd =0&as_vis=1&oi=scholart&sa=X&ved=0CBsQgQMwAGoVChMIzMbQjrODyAIV S0UCh0DCwzk Winter, A. (2009). De mens centraal - “Met sociale innovatie de performance verbeteren van MKB bedrijven” (afstudeeropdracht). Human Resource Management, Hogeschool van Zeeland, Zeeland. Wulfen, G. (2014). Nieuwe producten en diensten bedenken (3e druk). Amsterdam: Pearson Education Benelux. Zimbardo, P., Johnson, R., & McCann, V. (2009). Psychologie (6e druk). Amsterdam: Pearson Education Benelux.

                                         

 

18  

Bijlage A. Woordelijke interview transcripts _______________________________________________________________   ! = Rosa Celik & Jolein Bloemen Tweedejaars studenten van de studie Advanced Business Creation te ’s Hertogenbosch. Er wordt onderzoek gedaan naar de psychologische factoren die draagvlak voor innovatie belemmeren. -­‐ = Interviewtranscriptie met M. Naus. Medisch secretaresse bij VGZ en zit in een herplaatsingstraject wat een gevolg is van Innovatie binnen het bedrijf. ! Beste mevrouw Naus, U bent werknemer bij VGZ voor zo’n 23 jaar. Nu zijn ze aan het reorganiseren binnen uw organisatie en u bent hierdoor in een herplaatstingstraject terecht gekomen wat u zo’n 2 jaar geleden ook heeft meegemaakt. Klopt dit? -­‐

Ja dit is correct.

! Nu doen wij onderzoek naar psychologische factoren die draagvlak voor innovatie binnen organisaties belemmeren. Ik zou u graag wat vragen willen stellen over hoe u deze veranderingen binnen de organisatie heeft ervaren en hoe u innovatie in het algemeen heeft ervaren binnen VGZ. -­‐

Ja dat is goed.

! Wat was uw functie binnen de organisatie? -­‐

Medisch secretaresse bij VGZ.

! Wat is uw leeftijd? Als ik dit vragen mag? -­‐

50 jaar.

! Wat is volgens u innovatie? -­‐

Nieuwe ontwikkelingen bijvoorbeeld op technisch gebied of bij mijn huidige werkgever daar is een afdeling innovatie en die gaat over vernieuwing in de zorg.

! Dus als ik het goed begrijp is volgens u innovatie een breed begrip en gaat voornamelijk over vernieuwingen? -­‐

Ja dat is goed samengevat.

! Heeft u veel meegekregen van innovaties binnen VGZ in de afgelopen 23 jaar dat u daar gewerkt heeft? -­‐

 

Ja eigenlijk wel, want in de 23 jaar is er enorm veel veranderd. Het is pas sinds een aantal jaren dat de organisatie een aparte afdeling heeft voor innovatie. Die ervoor zorgen dat de zorg betaalbaar wordt. Er zijn ook veel technologische ontwikkelingen die de zorg verbeteren en veranderen.

19  

! Kunt u een specifiek voorbeeld noemen wat u dan heeft meegekregen aan de innovaties? -­‐

Als je puur naar de werkzaamheden kijkt dan zie je dat er heel veel functies zijn vervallen en dan vooral op uitvoerend niveau, omdat dit allemaal geautomatiseerd is. Vroeger moest bij de afdeling verzekerde administratie & declaraties alles met de hand ingevoerd worden en is dit grotendeels geautomatiseerd.

! Hoe was dit zichtbaar en werd dit gecommuniceerd naar de werknemers? -­‐

Zichtbaar werd het doordat het werk steeds meer afnam op deze afdelingen en uiteraard was het ook voor de werknemers zichtbaar en er werd ook gecommuniceerd dat dit ook consequenties zou hebben voor de banen in de toekomst.

! Maar op welke manier werd er dan gecommuniceerd? Was dit voornamelijk via de mail of ging dit via een persoonlijk gesprek? -­‐

Ik werkte zelf niet op een van deze afdelingen, maar ik hoorde het via collega’s dat er veranderingen plaats vonden.

! Nu vinden er bij uw afdeling ook veranderingen plaats. Op welke manier is dit dan gecommuniceerd? -­‐

Dit is gecommuniceerd via de directie en deze veranderingen zijn puur via bezuinigingen en niet ter verbetering.

! Was dit niet al eerder aangekondigd en werd dit niet gelijk vanaf het begin gecommuniceerd? -­‐

Er is was wel aangekondigd dat er een verandering om de management laag zou plaats vinden, maar niet op welke schaal en welke gevolgen het voor de ondersteuning heeft.

! Is er veel weerstand op deze verandering gekomen binnen uw organisatie? -­‐

Ja omdat het als een donderslag bij heldere hemel kwam en omdat wij dit niet hebben zien aankomen. Wij hebben ook sterk onze bedenkingen of dit gaat werken.

! Is er ook gecommuniceerd over waarom ze dan gaan innoveren en op welke manier ze het dan nu gaan aanpakken omdat de secretaresse functies komen te vervallen? -­‐

Ja waarom ze hebben gecommuniceerd is puur een bezuinigingsmaatregel. Er moet bezuinigd worden op de beheerskosten. Dat laatste, de manier waarop is later een zo genaamde denktank gemaakt en die moeten gaan nadenken hoe dit vormgegeven moet gaan worden.

! Mijn laatste vraag voor u is of de werknemers ook invloed hebben op de innovaties? En het gevoel of ze inspraak hebben?

 

20  

-­‐

De werknemers hebben ervaren dat ze geen inspraak hebben in de innovaties en werd duidelijk aangegeven door de directie dat het besluit genomen was en dat er geen verandering in moet komen.

! Dankuwel voor uw tijd en het helpen met het vorderen van ons onderzoek. -­‐

Ja graag gedaan, krijg ik nog een terugkoppeling van het algemene resultaat van dit onderzoek.

Ik heb uw e-mailadres en we zullen u zeker op de hoogte houden van ons onderzoek en de resultaten hiervan.

_____________________________________________________________________________________________    

! = Rosa Celik & Jolein Bloemen Tweedejaars studenten van de studie Advanced Business Creation te ’s Hertogenbosch. Er wordt onderzoek gedaan naar de psychologische factoren die draagvlak voor innovatie belemmeren. -­‐ = Interviewtranscriptie met store manager AH to go in de Visstraat in ‘s Hertogenbsoch. ! Beste meneer, Wij doen onderzoek naar de psychologische factoren die draagvlak dus eigenlijk de steun voor innovatie binnen organisaties belemmeren. Dus wanneer veranderingen optreden en waarom mensen moeite hebben met veranderingen. Wij zouden u graag wat vragen willen stellen over veranderingen binnen uw organisatie. -­‐

Oke leuk wij zijn er ook heel intensief mee bezig en je merkt gewoon innovatie dat doet zo veel. En het levert gewoon heel veel op. Ik kan even kijken of ik nog een presentatie heb. Want de AH to go bestaat sinds 2000 en we staan sinds 3 jaar los van de Albert Heijn. Dat is voor de klant niet te zien, maar omdat wij toch net iets anders zijn dan de Albert Heijn. Dan is dat gewoon wat makkelijker en we zijn ook een klein team en dan werk je ook met een klein management en dan kun je ook heel snel schakelen.

! Wat is uw functie binnen de organisatie? -­‐

 

Ik ben store manager bij Albert Heijn to go. Ik zit zelf ook in de ondernemingsraad en de centrale ondernemingsraad. Wij mogen ook zelf als supermarktmanager soort ondernemer zijn. Normaal ben je winkelmanager, daarbij plant Albert Heijn precies voor jouw in wat je mag doen. Wij werken niet met vertegenwoordigers of wat dan ook. Dat wordt allemaal besloten op het hoofdkantoor. Maar wij mogen het bedrag wat wij overhouden aan het eind van de maand, mogen wij zelf investeren in de winkel. Dus als voorbeeld: als je vlak bij de bioscoop zit, of iets waar veel jeugd langs komt en je wilt snoep of popcorn verkopen. Dan mag je daar zelf op investeren en ook zelf reclame maken. Dus dat is eigenlijk heel leuk om te doen. En dat maakt je werk ook leuker. Kijk als alles voorgeprogrammeerd is, maar dit is weer ouderwets winkeltje spelen. We zijn allemaal hele kleine winkels. Je ziet iedereen binnen komen en ook weer weg gaan. Dus je hebt heel intensief klantencontact. En dat maakt het verschil. Wij kunnen niet het verschil maken in prijzen, wij zijn eenmaal nu wat duurder. Maar met een stuk klantvriendelijkheid kunnen wij echt het verschil maken. Een simpele goedemorgen, een fijne dag of een smakelijk eten. En mensen ook herkennen. Je weet, die mevrouw of meneer eet altijd gezond. En je hebt iets

21  

nieuws binnen gekregen. Dan heb je een harstikke mooi product van: Mevrouw, heeft u al onze nieuwe salade geprobeerd? En dat is harstikke mooi. ! Wat is uw leeftijd? Als ik dit vragen mag? -­‐

Ja dat mag, ik ben 34 jaar.

! Hoe lang werkt u voor de Albert Heijn? -­‐

Ik werk bij Ahold nu zestien jaar. En ik werk zes jaar bij Albert Heijn to go.

! Wat is volgens u innovatie en kunt u voorbeelden hiervoor geven? -­‐

 

Nou ik zie innovatie als veranderingen die je doorvoert binnen het bedrijf en dan met name dat jij aan de vraag van de klant voldoet. Dus dat je eigenlijk het verschil gaat maken op bepaalde producten, waar klanten om vragen. En dat met een bepaalde snelheid doet. Dus innovatie heeft ook iets dat je echt met de tijd mee gaat. Dat moet geen maanden duren, maar dat je snel kunt schakelen en aan de vraag van de klant kan voldoen. Onze formule moest vernieuwd worden. Want in het begin kon je eigenlijk alleen nog bij ons een kop koffie halen voor onderweg maar nu kun je bij heel veel winkeltjes al een kop koffie kopen. En toen moest er op een begeven moment iets anders komen en toen zijn wij met een andere formule gekomen. En toen wilde wij ons eigenlijk een beetje losmaken van de Albert Heijn want heel veel mensen die bij ons binnen komen hebben toch een bepaalde verwachting daarbij, omdat de Albert Heijn en hele krachtige naam heeft. We hadden bijvoorbeeld een oranje achtergrond en groen en paars. Maar het werd een soort benzine station winkel en mensen willen toch een potje appelmoes hebben bijvoorbeeld. Toen hebben we heel snel een andere formule bedacht. Maarja je moet dan wel verschil gaan maken met de concurrentie. En bij de Albert Heijn duurt het heel lang als er producten zijn voordat ze daadwerkelijk op de plank kwamen. Dat duurde vaak tweeënhalf jaar. Bijvoorbeeld die cups van de Nespresso. Die hebben we nu ook van eigen merk. Dat heeft tweeënhalf geduurd voordat we dat op de plank hadden liggen. Wij dachten dat kan anders. En wij zijn volgens de scrum methode gaan werken. Dat komt eigenlijk uit de IT wereld en daar werken ze eigenlijk allemaal met van die post-its. Nou je wilt een product bedenken. En je maakt allemaal mensen verantwoordelijk. En iedere dag sta je dan voor zo’n bord. En dan kijk je van hoe staat het ervoor. En wij doen nu binnen vier weken een product bedenken en dat het dan werkelijk in het schap komt, binnen vier weken. We hebben vorig jaar 150 producten bedacht en dat is nu al 6 of 7 procent van ons totaal omzet. En dan gaan we naar Engeland en noem maar op. Om te kijken van wat is hip in de markt. Want je moet eigenlijk wat nu hip is moet je nu in mee gaan en anders ben je gewoon te laat. En dat werkt perfect. We zijn ook met allemaal food bloggers bezig. We hebben een blogger die heeft voor ons ook een product bedacht en ja daar wordt dan online ook gepromoot. En dat is gewoon hartstikke mooi. We willen ook dat medewerkers ambassadeurs zijn en reclame maken voor Albert Heijn to go. We zijn maar een heel klein deel binnen Ahold. Dus we hebben niet die marketingbudgeten van de Albert Heijn. Dus moeten de medewerkers dan reclame maken. Zei krijgen ook allemaal trainingen over productinformatie. Als een klant vraagt wat is dit precies, dat je niet gaat kijken op de verpakking maar dat je echt weet wat we verkopen. Dus dat de producten niet in de schappen worden gegooid maar dat we echte ambassadeurs zijn. En dit werkt prima het gaat echt hartstikke goed. En daarin maak je ook het verschil. Dus ieder moment van de dag moet er voor iemand iets beschikbaars zijn. Het liefst zo gezond

22  

mogelijk, want je kunt bij ons ook een broodje frikandel krijgen. Maar zeker nu we die quinoa salades hebben en die watertjes met framboos en basilicum erin. Het lijkt heel makkelijk om te maken, maar er zit nog een heel proces achter. En je hebt gewoon super kwaliteit. Bij ons is dit echt heel belangrijk en het maakt een heel verschil, zeker financieel. We moesten als AH to go zijnde ook vechten voor ons bestaansrecht binnen Ahold. ! Heeft u zelf moeite met veranderingen binnen de organisatie? -­‐

Ik zelf niet, maar ik kan me wel voorstellen dat andere mensen het af en toe wel is veel vinden. Er komt best veel op je af. Je moet echt veel dingen regelen, schappen aanpassen en noem maar op. Maar ik zelf vind het iets heel moois. We creëren hele mooie producten. We krijgen heel veel enthousiaste reacties van klanten. Dus het motiveert mij eigenlijk alleen maar dan dat het een belast is.

! Heeft iedereen van de organisatie inspraak in beslissingen en veranderingen en krijgen ze dit gevoel ook? -­‐

Ja iedereen mag altijd ideeën inbrengen binnen de organisatie door middel van mail, of via onze eigen app van to go. Het is namelijk zo wij liepen eigenlijk altijd mee met de Albert Heijn. Nu zijn we ook een eigen identiteit geworden binnen Ahold, net als Gall&Gall en Etos. En op die manier hebben we er ook een soort van winkelwedstrijdjes aangekoppeld. En als er nieuwe producten zijn vragen we aan de medewerkers van probeer dat te promoten. En dan kun je daar foto’s van maken wat je doet en dat kun je dan ook liken. En daar kun je ook inspiratie van krijgen. Bijvoorbeeld wat ze daar in Amsterdam doen is hartstikke leuk, daar kunnen wij ook iets mee gaan doen. Op die manier wordt het ook echt aangemoedigd, want ambassadeurschap is heel erg belangrijk. Er wordt ook altijd naar je idee geluisterd en je krijgt altijd reactie of ze er iets mee kunnen. En ook als ze op vakantie gaan van de zomer ook. Er wordt ook gevraagd van nou als je in het buitenland ben let goed op en maak foto’s. En neem het mee naar ons toe dan gaan we kijken of we er iets mee kunnen doen. Een soort inspiratie eigenlijk.

! Hoe worden veranderingen gecommuniceerd binnen het bedrijf? -­‐

 

Ja bij de Albert Heijn hebben wij een eigen intranet pagina. We krijgen binnenkort wel een heel nieuw systeem. Maar op die manier wordt eigenlijk naar alle winkels, sowieso alle store managers gecommuniceerd. Die krijgen een bericht via intranet als er veranderingen zijn. (de store manager laat intranet zien) Deze apps gebruiken we om te werken. Ik kan hier mijn omzet zien en hier mijn rooster. Afhankelijk van je functie wordt er bepaalt welke apps jij gebruikt. Een gewone medewerker heeft minder apps nodig. Een voorbeeld, onze ham-kaas croissants zijn veranderd. Wat we nu hebben bereikt. We hebben een leverancier gevonden die een handgedraaid croissantje echt met een stuk ham erin en een goudse jonge kaas. De prijs is wel omhoog gegaan van 1,35 naar 1,50 maar de kwaliteit is ook een stuk omhoog gegaan. En op deze manier wordt er altijd naar mij gecommuniceerd en naar de coördinatoren. En wij moeten dat weer communiceren naar de overige medewerkers. En in de taakberichten krijg ik ook altijd berichten over nieuwe dingen. En in principe iedere maand komen er altijd 6 nieuwe producten. De veranderingen krijg je ook op tijd gestuurd maar meestal een week van te voren omdat, het gaat allemaal zo snel die innovatie dat ze niet weken van te voren kunnen zeggen wat er allemaal gaat gebeuren. Meestal 5 dagen van te voren krijgen wij die informatie via intranet binnen.

23  

! Hoe communiceert u de veranderingen naar uw medewerkers? -­‐

Nja ik krijg dus de informatie binnen via intranet. Ik krijg ook een poster waar de nieuwe producten op staan, wat er eigenlijk allemaal in zit en wat er zo bijzonder aan is. En we laten ook iedereen het altijd proeven, dat iedereen ook weet wat we verkopen. En ja op die manier doen we dat.

! Heel erg bedankt voor de tijd. -­‐

Ja graag gedaan en succes. Mocht je ooit nog iets nodig hebben dan kun je gewoon binnen lopen.

_____________________________________________________________________________________________    

! = Rosa Celik & Jolein Bloemen Tweedejaars studenten van de studie Advanced Business Creation te ’s Hertogenbosch. Er wordt onderzoek gedaan naar de psychologische factoren die draagvlak voor innovatie belemmeren. -­‐ = Interviewtranscriptie met M. Eijhout, medewerkster bij Albert Heijn in Wijchen. ! Beste mevrouw, Wij doen onderzoek naar de psychologische factoren die draagvlak voor innovatie binnen organisaties belemmeren. Wij zouden u graag wat vragen willen stellen over veranderingen binnen uw organisatie. ! Wat is uw functie binnen de organisatie? -­‐

Ik ben vakkenvuller.

! Wat is uw leeftijd? Als ik dit vragen mag? -­‐

Ja ik ben 18 jaar.

! Wat is volgens u innovatie en kunt u voorbeelden hiervoor geven? -­‐

Innovatie zijn vernieuwingen die mensen laat nadenken en laat schrikken. Dit kan in een maatschappij zijn, maar ook minimalistische zoals in een bedrijf of product.

! Heeft u zelf moeite met veranderingen binnen de organisatie? -­‐

Wanneer er een goede onderbouwing achter zit niet.

! Heeft iedereen van de organisatie inspraak in beslissingen en veranderingen en krijgen ze dit gevoel ook? -­‐

In mijn organisatie hebben we weinig inspraak, maar mogen we wel ons zegje kwijt. Of hier altijd wat mee gedaan wordt is een tweede vraag.

! Hoe worden veranderingen gecommuniceerd binnen het bedrijf? -­‐

Meestal worden veranderingen op de tafel in de kantine gepresenteerd of door teamleiders via de Whatsapp groep doorgespeeld.

! Heel erg bedankt.

 

24  

 

B.

Plan van aanpak 11 september 2015, ’s Hertogenbosch

Avans Hogeschool, Academie voor Ondernemerschap, Marketing en Innovatie (AOMI)

Namen: Rosa Celik 2084756, Jolein Bloemen 2082885 Vak: Praktijkgericht Onderzoek Klas: 4715AB-K1A Begeleidend docent: Ronald Venn

 

25  

Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Probleemstelling 2.1 Aanleiding 2.2 Relevantie 2.3 Doelstelling 2.4 Onderwerp 2.5 Probleem praktijk 2.6 Onderzoeksvraag en deelvragen 2.6.1 Onderzoeksvraag 2.6.2 Deelvragen 2.7 Methode 2.8 Wetenschappelijke artikelen 3. Planning 4. Projectorganisatie 4.1 Teamleden 4.2 Afspraken 5. Resultaten 6. Literatuurlijst

 

3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 7 7 7 7 8

26  

1. Inleiding Welke psychologische factoren belemmeren draagvlak voor innovatie binnen een organisatie? Zo luidt de onderzoeksvraag van dit onderzoek. Er zijn een aantal begrippen die centraal staan in deze onderzoeksvraag. Een daarvan is draagvlak. Draagvlak is ook wel een ander woord voor steun. Voor dit onderzoek nemen we het begrip draagvlak georiënteerd binnen organisaties. Binnen organisaties kan het ontbreken aan draagvlak en daar kunnen psychologische factoren achter zitten. Factoren die zich afspelen in het ‘hoofd van de mens.’ Wat uiteindelijk een belemmering kan vormen voor het doorvoeren van innovaties. Voorbeelden van die psychologische factoren kunnen zijn: angst om te falen, want ‘vernieuwingen’ brengen risico’s met zich mee en bovendien weet je niet of het zal slagen of bijvoorbeeld weinig zelfvertrouwen, als in het verleden misschien een innovatie niet succesvol is verlopen of je durft de uitdaging gewoon niet aan en blijft liever bij het ‘oude vertrouwden’. Redenen voor dit onderzoek zijn mede de nieuwsgierigheid naar welke psychologische factoren binnen de organisatie kunnen optreden die draagvlak voor innovatie belemmeren en op welke manier je als organisatie of persoon hiermee om kunt gaan wanneer je aan de slag wilt gaan met innovatie (Wulfen, 2014, Spruijt et al., 2014, Contextmasterclass, z.d., Nederlandswoordenboek, z.d.).

 

27  

2. Probleemstelling 2.1 Aanleiding Veel bedrijven willen wel innoveren, maar door een tal aan redenen laten ze zich tegenhouden. De aanleiding voor het thema van dit onderzoek is het aantal organisaties dat niet durft te innoveren. Innoveren is cruciaal om je te verbeteren als organisatie en de belangrijkste uitdaging. Het is een menselijke eigenschap om aan het oude vertrouwde te willen blijven vasthouden. Veranderingen roepen ook vaak weerstand op. Het is van belang om erachter te komen welke belemmeringen van grootst belang zijn zodat hier op ingespeeld kan worden. Dan kunnen organisaties draagvlak creëren en innovaties toepassen. In dit onderzoek worden de mogelijke oorzaken als de verschillende technieken om te innoveren behandeld.

2.2 Relevantie Het kan ontbreken aan draagvlak binnen het bedrijf. ‘Nieuwigheid’ brengt risico’s met zich mee, omdat niemand het nog zo gedaan heeft en als je als bedrijf goed loopt waarom zou je dan überhaupt gaan innoveren? Leerlingen bij de studie Advanced Business Creation hebben geleerd door praktijkvoorbeelden dat innovaties van cruciaal belang kunnen zijn. Het is een middel om de concurrent een stap voor te blijven, maar ook ter preventie om niet in de neergangsfase terecht te komen met je product. De onderzoeksvraag luidt: Welke psychologische factoren belemmeren draagvlak voor innovatie binnen een organisatie? Er wordt onderzoek gedaan naar zowel de oorzaken van dit probleem en de verschillende technieken om dit tegen te gaan. In de toekomst kun je hier profijt uit halen wanneer je te maken krijgt met een bedrijf dat worstelt met innovatie (Wulfen, 2014, Spruijt et al., 2014).

2.3 Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is om informatie in kaart te brengen over verschillende psychologische factoren die draagvlak voor innovaties belemmeren binnen organisaties. Met deze informatie wordt een kritische beschouwing geschreven waarbij objectief en met gebruik van wetenschappelijke artikelen wordt gekeken naar draagvlak binnen organisaties. Door deze kritische beschouwing wordt de lezer geïnformeerd en kan een eigen mening vormen over het onderwerp.

2.4 Onderwerp Het thema van dit onderzoek is innovatie binnen organisaties. Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging in organisaties. Verscheidene studies hebben aangegeven dat organisaties met een hoge mate van innovatie bovengemiddelde prestaties behalen. Innovatie is een cruciale factor voor het verbeteren van organisatieprestaties. Organisaties die innovatie toepassen behalen meer dan 25 procent hogere rentabiliteit, 20 procent hogere omzetgroei en 10 procent hogere winstgroei vergeleken met niet-innovatieve organisaties. In dit onderzoek wordt ingezoomd op de belemmeringen van innovaties binnen organisaties (Volberda et al., 2017, pp. 23-29).

 

28  

2.5 Probleem praktijk Veel bedrijven willen wel innoveren, maar door een tal aan redenen laten ze zich tegenhouden. Ze lopen hierdoor veel kansen mis en sommige bedrijven gaan zelfs failliet omdat ze niet meegaan met hun veranderende omgeving. Een paar redenen waarom bedrijven moeite hebben met innoveren zijn ‘zijn we wel creatief genoeg? We hebben het altijd zo gedaan mentaliteit, innovaties uit het verleden waren niet succesvol, op welk moment moet ik beginnen met innovatie? Intern steun voor innovatie ontbreekt.’ Door deze redenen laten organisaties zich mede tegenhouden en hierdoor lopen ze kansen mis. Je kunt wel een goed idee hebben maar als het ontbreekt aan draagvlak binnen de organisatie dan wordt het lastig om de organisatie te overtuigen (Wulfen, 2014, p.22).

2.6 Onderzoeksvraag en deelvragen 2.6.1 Onderzoeksvraag Welke psychologische factoren belemmeren draagvlak voor innovatie binnen organisaties?

2.6.2 Deelvragen 1. Wat is draagvlak en waarom is dit zo belangrijk binnen organisaties? Hoe ontstaat draagvlak? Op welke manier creëer je draagvlak binnen organisaties? 2. Welke niveaus van veranderingen binnen organisaties zijn er en welke gevolgen brengt dit met zich mee? 3. Wat zijn psychologische factoren die voor weerstand zorgen bij de implementatie van veranderingen en hoe ontstaan deze factoren? 4. Hoe kan change management weerstand reduceren?

2.7 Methode Het onderzoek wordt door middel van deskresearch en fieldresearch tot stand gebracht. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande informatie uit minimaal 5 wetenschappelijke bronnen, 3 Engelstalige artikelen, 2 boeken en 2 toonaangevende onderzoeksinstituten. Er wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Hiervoor wordt nieuwe informatie verzameld door een gestructureerd interview. Van te voren wordt precies vastgesteld welke vragen er gesteld gaan worden en in welke volgorde. Er worden twee interviews gehouden waarvan een interview met een manager van een organisatie en het tweede interview met een bedrijfspsycholoog.

2.8 Wetenschappelijke artikelen In het gekozen boek ‘’Nieuwe producten en diensten bedenken’’ beschrijft Gijs Wulfen de VOORT-Methode om de eerste fase van een productief innovatieproces te doorlopen. In het boek worden verschillende redenen opgesomd wat er mis kan gaan tijdens het innovatieproces binnen organisaties. Een belangrijke reden is het ontbreken van draagvlak (Wulfen, 2014, pp. 26 – 33).

 

29  

3. Planning

 

30  

4. Projectorganisatie 4.1 Teamleden Rosa Celik

Jolein Bloemen

E-mail: [email protected]

E-mail: [email protected]

Telefoon: +316 31 79 30 57

Telefoon: +316 53 66 94 40

Studentnummer: 2084756

Studentnummer: 2082885

4.2 Afspraken - Communicatie De communicatiemiddelen tijdens dit onderzoek zijn telefoon (whatsapp) en email. Ieder groepslid zet zich er toe indien mogelijk dagelijks zijn mail te checken. Deadlines Iedereen is verplicht 2 dagen voor de door de docent opgestelde deadline zijn opdracht af te hebben en naar de overige groepsleden door te sturen ter controle. - Aanwezigheid Er wordt verwacht van de leden om aanwezig te zijn tijdens alle lessen en vergaderingen. Afwezigheid wordt aanvaard indien deze tijdig doorgegeven zijn vanwege: - Ziekte - Verplichtingen - Onvoorziene omstandigheden. Bij afwezigheid dien je ten alle tijden het andere groepslid op de hoogte te brengen via telefoon en/of email. - De bestanden De bestanden worden online bijgehouden via Dropbox. - APA bronvermelding De bronnen worden via de APA norm toegevoegd aan de literatuurlijst. - Problemen Wanneer er zich onderling problemen zouden voordoen, moet dit duidelijk worden gemaakt. Zo kan er naar een oplossing worden gezocht.

5. Resultaten Het resultaat zal bestaan uit een einddocument met de volgende eisen: • Het einddocument omvat maximaal 15 pagina’s. • Het bevat een bronnenlijst (conform APA). • Er is op een formele manier geschreven in correct en foutloos Nederlands. • Wanneer er gebruik is gemaakt van visuele ondersteuning is dit functioneel. Het einddocument is gebaseerd op het onderzoek met de volgende eisen: • Er is gebruik maakt van zowel Desk- en fieldresearch. • Minimaal 14 bronnen (2 Nederlandstalige artikelen – 3 Engelstalige artikelen – 2 boeken – 2 toonaangevende onderzoeksinstituten)

 

31  

6. Literatuurlijst P Psychologisch. (z.d.). Geraadpleegd op 17 september 2015, http://www.encyclo.nl/begrip/psychologisch S Spruijt, J.P. (2014). Beroepsprofiel Advanced Business Creation. Geraadpleegd op 10 september 2015, https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-5408279-dt-content-rid10803595_2/courses/AOMI-1415-AB-P2NJ14/beroepsprofielABC_versie_17.7%281%29.pdf V Volberda, W. (2007). slim managen & innovatief organiseren. Geraadpleegd op 19 september 2015, https://scholar.google.com/scholar?q=innovatie+in+organisaties&hl=nl&as_sdt=0&as_vis=1 &oi=scholart&sa=X&ved=0CBsQgQMwAGoVChMIzMbQjrODyAIVS70UCh0DCwzk W Wat is draagvlak? (z.d.). Geraadpleegd op 17 september 2015, http://www.contextmasterclass.nl/detail_page.phtml?&publish=&text04=&text10=watisdraag vlak Wulfen, G. (2014). Nieuwe producten en diensten bedenken (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv.

 

32