2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u ktere ho byla bakala r ska pra ce

Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č . 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu , u kterého byla bakalářská práce zpracována

(dále jen „dotčený

subjekt“) a dále informace , které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá systémem odměňování a hodnocení pracovníků ve vybrané akciové společnosti. V první teoretické části je práce zaměřena na poznatky z teorie týkajících se metod hodnocení pracovníků, mezd, benefitů a odměňování. Druhá, praktická část této práce, se zabýváanalýzou současného stavu systému hodnocení pracovníků ve společnosti. Tato analýza je obohacena o názory zaměstnanců společnosti. Cílem této práce jsou návrhy na zlepšení variabilního systému tak, aby byl systém více vyhovující pro společnost i její zaměstnance.

Abstract This bachelor's thesis deals with question of the system of remuneration and evaluation of employees in the join – stock company. In the first, theoretical part of this work is focused on the knowledge of theories regarding methods of evaluating personnel, incentives, benefits and remuneration. In the second, practical part of this bachelor's thesis analysis the current state of the remuneration system of employees in the company. This analysis is enriched by the views of employees. The aim of thisthesis deals withproposals to improve the variable system of remuneration and make the system more convenient for the company and its employees.

Klíčová slova Hodnocení pracovníků, kritéria hodnocení, metody hodnocení, variabilní hodnocení, mzdy,odměňování, zaměstnanecké benefity

Key words Workers

evaluation,

evaluation

criterion,

evaluation

evaluation,incentives, remuneration, employee's benefits

methods,

variable

Bibliografická citace ŠKORPILOVÁ, A. Návrh variabilního systému odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2016. 144s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Markéta Kruntorádová, Ph.D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 31. května 2016

……………………………… podpis studenta

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Markétě Kruntorádové, Ph.D. za trpělivost, cenné připomínky a odborné rady, které mi pomohly k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovatpracovníkům management z oddělení lidských zdrojů ve společnosti Iveco Czech Republic, kde jsem mohla tuto práci zpracovávat, za pomoc, rady, informace , které mi pomohly zpracovat praktickou část této práce a za jejich vstřícnost.

ÚVOD Největším hnacím motorem, který je pro výkon zaměstnancedůležitý,je ocenění dobře vykonané práce.Velké množství manažerů ovšem této skutečnost nerozumí, nebo ji opomíjí. Pro zaměstnance jsou důležité nejenom peněžní odměny a povýšení, ale také inteligentní a osobní typy uznání, které představují opravdové ocenění správně odvedené práce (NELSON, 2000). Pro fungování společnosti, spokojené a motivované zaměstnance je systém hodnocení a odměňování pracovníků klíčovou záležitostí. V dnešní době přitom není vůbec lehké uspokojit zaměstnance tak, aby pro obchodní společnost pracovali rádi, byli v ní spokojení, správně motivovaní a produktivní. Nynější doba nabízí nespočet způsobů, jak motivovat zaměstnance k práci pomocí systému odměňování. Zaměstnanci mají možnosti pomocí odborových organizací vyjádřit nedostatky, které v konkrétním systému považují za nepřijatelné a vyjádřit svá přání. Účelem tohoto je pomoci nejenom zaměstnancům, ale i společnostem vytvořit harmonické a spokojené prostředí. Tato bakalářská práce se zabývá systémem hodnocení a odměňování ve vybrané společnosti. Tato společnost má podstatný vliv na úroveň zaměstnanosti a podnikatelské prostředí nikoli jen ve městě ve kterém sídlí,ale také v celém tomto kraji. Společnost je součástí jedné velké skupiny. Společnost patří mezi nejvýznamnější společnosti České republiky (PREZENTACE IVECO, 2015). V první

části

této

prácebudou

popsány

systémy

hodnocení

a odměňování

pracovníků,budou vysvětlenyteoretické pojmy odměn, benefitů, kritérií hodnocení, které mají možnost společnosti poskytovat a to nejenom ty peněžní, ale také jejich jiné formy. Budou shrnuty teoretické poznatky z doporučení a osvědčených fungujících systémů. Na základě toho pak bude v praktické části analyzován současný systém hodnocení a odměňování pracovníků společnostia poté budou aplikoványna tento systém teoretické poznatky a také přání zaměstnanců, které budou na základě šetření zjištěny.

10

Na závěr této práce budou navrhnuta zlepšení vhodná pro stávající systém, tak aby došlo k propojení přání zaměstnanců i společnosti. „Muži a ženy chtějí odvádět dobrou práci, tvůrčí práci, a pokud se jim poskytne odpovídající prostředí, také ji odvádět budou“ (NELSON, 2000, s. 33).

11

1

CÍL PRÁCE, METODY A POSTUPY ZPRACOVÁNÍ

Hlavním cílem této bakalářské práce je navrhnutí systému variabilního odměňování. Jelikož má společnost velké množství zaměstnanců v různých kategoriích, nebude tento systém zpracován pro všechny kategorie, které ve společnosti existují, ale pouze pro kategorii THZ – technicko-hospodářských zaměstnanců výrobního závodu. Pro technicko-hospodářské zaměstnance je nyní tento systém variabilního hodnocení projednáván a je zde nutnost jeho změn. Tato bakalářská práce se tedy pokusí napomoci s jeho zlepšením. Dílčím cílem je zpracování průzkumu mezi zaměstnanci v kategorii technickohospodářský zaměstnanec, který má vést k ověření fungování současného systému a dále má za cíl zjištění, jak velký zájem zaměstnanci projevují k možnosti, že by se tento systém mohl zlepšit. Co se týká metod použití při psaní práce, v teoretické části je použita metoda faktografické rešerše. V analytické části je využita metoda osobní konzultace s ředitelkou oddělení lidských zdrojů, analýza interních dokumentů společnosti, analýza trhu práce, řízený rozhovor a dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců se systémem hodnocení a odměňování ve společnosti. V poslední části práce pak budou navrhnuty, na základě nabytých informací z obou předchozích částí práce, možné změny a zlepšení systému variabilního odměňování. Navržené změny by měly vést ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců i zaměstnavatele.

12

2

TEORETICKÁ VÝCHODISKÁ PRÁCE

Personální činnost a řízení lidských zdrojůzahrnuje spoustu aktivit od náboru a výběru, přes výcvik, rozvoj personálu, uzavření smluv, zaměstnanecké výhody, odměňování a příjem zaměstnanců, zdraví a bezpečnost, propouštění a mnoho dalšího. Tato část práce bude zaměřena na teoretické poznatky z oblasti motivace pracovníků, systému hodnocení a odměňování pracovníků. Bude určena hodnota pracovníků pro organizaci, budou vysvětleny pojmy peněžních a nepeněžních odměn a zhodnocen současný stav oblasti odměňování. Z těchto znalostí pak bude vycházeno v praktické části této práce.

2.1

Hodnocení pracovníků

Při každém hodnocení pracovníků nelze opomenout požadavek kladený na přesnost a spravedlnost (KOUBEK, 2009). Do hodnocení pracovníků je zahrnut způsob, jakým pracovník plní práci, kterou má vykonat, plnění úkolů a požadavků, které jsou na něho kladeny, jeho chování na pracovišti,

vztahy

ke

spolupracovníkům,

zákazníkům

či

dalším

osobám

(KOUBEK, 2015). Hodnocení je věnována v pozdějších fázích pravidelná a soustavná pozornost (Plamínek, 2008). Jedná se o systematický proces určení relativní ceny prací v organizaci (AMSTRONG, 1999). Pro pracovníky se zároveň jedná o zpětnou vazbu, jak se jeví jejich působení společnosti(KOCIÁNOVÁ, 2010). Význam hodnocení spočívá tedy prospolečnost ve: 

zvyšování osobního výkonu jednotlivců,



využití rozvoje potenciálu pracovníků,



plánování a navrhování personálních úloh,



lepší komunikaci mezi vedoucími a pracovníky, komunikačním spojení jednotlivých úrovní řízení (BĚLOHLÁVEK, 2005).

13

Pro vedoucí pracovníky je hodnocení pracovníků podstatné díky níže uvedenému: 

motivace pro pracovníky tak, aby dosahovali vyššího výkonu,



zřetelnost vyjádření pohledu na své pracovníky, umožnění zpětné vazby pracovníkům a díky tomu usměrňování jejich činnost,



pochopení zájmů a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje,



zlepšování předností pracovníků a eliminování jejich slabých stránek,



plánování rozvojových aktivit (vzdělání, výcvik, atd.),



stanovení

spravedlivé

mzdy,

především

její

pohyblivé

složky

(BĚLOHLÁVEK, 2005). Pracovník z hodnocení získává: 

ohodnocení vlastní práce a podnět pro další úsilí,



hledisko a mínění vedoucího na svou práci a cíle,



možnost předložení svých potřeb a osobních cílů,



šance k vyslovení svých rozvojových nároků (BĚLOHLÁVEK, 2005).

2.1.1 Postup při hodnocení práce pracovníků Následující postup je doporučení, které by bylo vhodné dodržet: 

shromáždíme informace o pracovní pozici,



z těchto faktorů pak určíme hodnoty různých prací,



připravíme a realizujeme plán, při kterém využíváme vybrané faktory k hodnocení relativní hodnoty různorodých prací v organizaci (KOUBEK, 2015).

14

Součástí hodnocení pracovníků je hodnocení prostřednictvím pracovního výkonu, které může účinně motivovat své pracovníky, aby vynaložili dostatečné úsilí v souladu s cíli a strategiemi organizace a to pomocí poskytování zpětné vazby (FOOT, 2002). 2.1.2 Řízení výkonu Řízení výkonu se taktéž jako hodnocení pracovního výkonu zaobírá tím, aby jednotlivec dosáhl co nejlepšího výkonu. Řízení výkonu se ale liší v tom, že se navíc snaží také o nejlepší výkon týmů a organizace jako celku. Hodnocení pracovního výkonu není pouze součástí řízení výkonu, ale přispívá k němu a podporuje ho. Pojem řízení výkonu může být tedy vysvětlen jako porozumění společným cílům, proces sdílení, které by měla organizace splnit (FOOT, 2002). Podle Koubka zní definice řízení výkonu takto : „ Řízení pracovního výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí na základě ústní odhody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání a vytváření pracovních úkolů, vzdělání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (posuzování pracovního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka “ (KOUBEK, 2009, str. 203). 2.1.3 Hodnocení pracovního výkonu Je jedním z velmi silných nástrojů, které může manažer využívat (Bělohlávek, 2005). Toto hodnocení opakovaně udává informace o pracovních výkonech našich pracovníků, o jejich potenciálu a potřebách v budoucnu. Umožňuje shrnout náplň, zatíženost a četnost práce. Dává také možnost zpětného pohledu na dosažení cílů v hodnoceném období a dohodnutí se na cílech v období nadcházejícím (FOOT, HOOK,2002).

Následující čtyři níže uvedené úrovně hodnocení pracovního výkonu se používají v praxi: 

každodenní styk vedoucího s pracovníky (vedoucí hodnotí úroveň práce, kterou podávají jeho podřízení),

15



hodnocení při dosažení výsledků (jedná se o hodnocení při ukončení dlouhodobých činností),



finanční ohodnocení (spravedlivé určení mzdy zaměstnanců a to hlavně její pohyblivé složky),



systematické hodnocení (pro zvýšení účinnosti stimulačního systému, mnohokrát propojeno s hodnotícím rozhovorem),



hodnocení v 360° (toto využívá názory nadřízeného, zaznamenává pohled kolegů na stejné úrovni a názory vybraných podřízených, je anonymní a hodnocený dostává pouze celkové výsledné hodnocení) (BĚLOHLÁVEK, 2005).

2.1.4 Kritéria hodnocení pracovního výkonu Existují tři nejzákladnější kritéria hodnocení a těmi jsou: 

ukazatele, objektivní kritéria mezi něž řadíme počet vyrobených výrobků (kvantita), množství nedodělků, chyb zmetků (kvalita práce), počet nehod a havárií, objem získaných zakázek, hospodářské výsledky řízené jednotky atd.,



Plnění úkolů, zejména se jedná o předcházející hodnocení, ale zahrnujeme zde i nové úkoly (zavedení nové technologie apod.). Důraz je zde kladen na přesné stanovení očekávaných výsledků a na základě toho je pak hodnocena úroveň splnění požadavků na výstup,



Osobní kvality, zde se jedná o subjektivní ohodnocení určité složky výkonu. Zahrnujeme zde odbornost, která je hodnocená na stupnici 1 – 5, popřípadě A,B,C, dále pak vedení a motivování pracovníků, komunikace a přesvědčování a potom také pracovní nasazení pracovníka. Subjektivní prvky je vhodné doplnit přinejmenším pomůckami pro hodnocení, které by alespoň o něco měly zmírnit subjektivní zkreslení (BĚLOHLÁVEK, 2005).

16

Důvodem hodnocení pracovníků je odměňování pracovníků, zejména pohyblivá část mzdy. Pomocí odměny reflektujeme pracovní výkon, nesmíme však opomenout množství jiných faktorů (BĚLOHLÁVEK, 2005). Velmi důležitá je propojenost výkonnosti zaměstnanců a jejich odměňování. Cíle organizace a kultura organizace musejí být dány do souladu s plánem odměňování. Tato závislost se neustále zvyšuje a pro organizaci je čím dál tím obtížnější hodnotit přínos jednotlivce. Pozornost se tedy přenáší vlivem těchto podmínek na hodnocení spíše skupin či týmů (WAGNEROVÁ, 2011).

2.2

Motivace a odměny

Hodnocení a odměňování souvisí s motivací pracovníků. Základem motivování je nalezení harmonie mezi tím, co určitý člověk cítí jako své vnitřní potřeby a na druhé straně tím, co by měl pro společnost vykonávat. V případě nekompatibility existuje dvojí řešení. Za prvé se můžeme pokusit změnit člověka tak, abychom dosáhli jeho podoby vhodné pro splnění úkolu, nebo se pokusíme o to, aby úkol vyšel vstříc člověku (PLAMÍNEK, 2008). Motivace hraje důležitou roli a má zásadní postavení v dosahování organizačních cílů v rámci lidských zdrojů. Je řazena ji mezi hlavní problémy behaviorálních věd. Vysoce motivovaný pracovník si uvědomuje svou důležitost pro společnost a na základě toho pak pracuje efektivněji. Tito pracovníci pak také cítí větší závazek ke své společnosti. Je zde i kontrast nespokojených, demotivovaných zaměstnanců, kteří vykazují vysoký sklon ke kontraproduktivnímu chování (Vlastní překlad,CHATZOPOULOUS, 2015). Průběhem motivace se zabývá Teorie očekávání Victora Vrooma, která udává tři podmínky, jenž by měli vést k vyvinutí úsilí ze strany pracovníka. První podmínkou je, že úsilí pracovníka musí být doprovázeno adekvátním výsledkem. Na to poté navazuje podmínka návaznosti odměny na výsledky jeho činnosti a poslední podmínkou je významnost odměny pro pracovníka (BĚLOHLÁVEK, 2005).

17

Pomocí odměn, ať už formálních či neformálních je snaha zaměstnance motivovat, jak jen to je možné. Níže bude uvedeno 10 způsobů, jak ocenit dobrou práci podle knihy ,,The Greatest management : principle in the world“:



odměna č. 1 – peníze,



odměna č. 2 – uznání,



odměna č. 3 – volný čas,



odměna č. 4 – nějaké akce,



odměna č. 5 – oblíbená práce,



odměna č. 6 –pracovní postup,



odměna č. 7 – samostatnost,



odměna č. 8 – osobní růst,



odměna č. 9 – zábava,



odměna č. 10 – ceny (LEBOEUF, 1985).

2.2.1 Pracovní motivace, výkon a výkonnost Dnes je již znám velký počet teorií pracovní motivace. Jednou z teorií je Hullova teorie, která je založena na tom, že pokud pracovníkův výkon vede k úspěchu a ten poté navazuje na pochvalu, dochází k postupnému posilování a stává se to natrvalo součástí činnosti (WAGNEROVÁ, 2008) Velmi populární teorií je Mashlowova teorie potřeb, která je také publikována pod názvem Maslowowa pyramida. Je jednou z prvních teorií motivace a zavedl ji jak již napovídá název humanistický psycholog Abraham H. Maslow. Základem této pyramidy je také její univerzálnost a použitelnost pro většinu lidí (TURECKIOVÁ, 2004). Základ je takový, že jakmile jsou uspokojeny potřeby nižší, nastávají potřeby, které jsou v pyramidě výše (WÁGNEROVÁ, 2008).

18

Obr. 1Maslowova teorie hierarchie potřeb (Zdroj: TURECKIOVÁ, 2004)

Pyramida ukazuje potřeby univerzální. Převedeno do pracovní motivace by pak podle Wagnerové tyto potřeby zněly takto: 

mzda, jenž zajistí pokrytí základních fyziologických potřeb (vše co zbyde nad rámec těchto potřeb pak slouží pro vyšší potřeby),



pracovní jistota, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení, odborová ochrana,



přijetí pracovní skupinou ve formálních a neformálních vztazích,



tituly, symboly statutu, povýšení, respekt, pocit úspěšnosti,



pracovní seberealizace, osobní růst, vzestup a rozvoj, plné využití schopností (WÁGNEROVÁ, 2008).

Mezi další významné teorie se řadí Herzbergova teorie. Ta je založena na dvou skupinách faktorů, jenž mají vliv na pracovní spokojenost či nespokojenost pracovníků. Do prvních faktorů je zařazen úspěch, uznání, samotnou práci, zodpovědnost, růst a povýšení (WÁGNEROVÁ, 2008). Tyto faktory pozitivně ovlivňují pracovníka a nazýváme je motivátory (TURECKIOVÁ, 2004). Mezi druhé faktory, jež mohou vyvolávat nespokojenost, pak zařazujeme pracovní podmínky, mezilidské vztahy, plat, bezpečí, firemní politiku, dozor jenž jsou souhrnně označovány jako hygienické faktory (WÁGNEROVÁ, 2008).

19

Na obrázku níže můžeme vidět interpretaci Herzbergovy teorie pro manažerskou potřebu (TURECKIOVÁ, 2004 ).

Obr. 2Interpretace Herzbergovy teorie pro manažerskou potřebu (Zdroj: TURECKIOVÁ, 2004)

Z obrázku je patrné, které faktory jsou prevencí proti pracovní nespokojenosti a které zajišťují pracovní spokojenost (TURECKIOVÁ, 2004). Další z teorií jsou pak Alderfova teorie ERG, McClellandova teorie, Vroomova teorie, Teorie Lathama a Locka, McGregorova teorie X a Y. Alderferova teorie ERG můžeme považovat za rozšíření Mashlowowy teorie potřeb. Je založena na třech motivačních faktorech a těmi jsou Existence – existenční potřeby (mzda, jistota zaměstnání), Relatedness – vztahové potřeby a Growth – růstové potřeby (seberealizace, zaměstnání a profesní růst)(ALDERFOVA TEORIE MOTIVAČNÍCH POTŘEB ERG (ALDERFER’S THEORY IF MOTIVATION, 2013). McClellandova teorie získaných potřeb vychází z potřeby lidí něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebou moci. S tím, že tyto potřeby se u lidí liší vzhledem k jejich osobním prioritám (VYBRANÉ TEORIE MOTIVACE K VEDENÍ LIDÍ, 2006). Vroomova teorie očekávání předpokládá tři elementy motivace a těmi jsou valence (přesvědčení o atraktivnosti cíle), dalším elementem je pak instrumentalita (přesvědčení o dosažitelnosti odměny), třetím posledním elementem je expectance (přesvědčení o reálnosti dosažení cel) (VROOMOVA TEORIE OČEKÁVÁNÍ, 2013).

20

Teorie Lathamaa Locka vychází ze stanovování cílů (TURECKIOVÁ, 2004). Cíle by měli být pracovníkovi stanoveny jako specifické, jestliže jsou obtížné, ale přijatelné a v případě existence odezvy na výkon, budou jeho výkony vyšší. V případě, že je s cíly pracovník seznámen a souhlasí s nimi, vedou, jak již jsem uvedla tyto obtížnější cíle k lepším výkonům (WÁGNEROVÁ, 2008). McGregorova teorie X a Yrozlišuje dva typy pracovníků. První z typu X se vyznačuje vyhýbavostí k práci a práci vykonává nerad. Takovýto pracovník dělá pouze to nejnutnější. Musí proto nepřetržitě veden k práci, motivován a kontrolován. Představitel typu Y je člověk, který je vynalézavý, aktivní a tvořivý, přímá odpovědnost. Takový to pracovník potřebuje možnosti osobního růstu, povzbuzení k samostatnosti a pozitivní oceňování výsledků jeho práce (MCGREGOR, 1959 in WAGNEROVÁ, 2008) Wágnerová ve své knížce uvádí platné optimum pro výkon každé práce, jenž se opírá o zákon Yerkese-Dodsona. Tento zákon je založen na závislosti motivace a výkonu a má formu obrácené ,,U“křivky, není tedy lineární (WÁGNEROVÁ, 2008).

Obr. 3 Yerkes-Dodsonův zákon (Zdroj: https://publi.cz/books/171/04.html)

Za optimum můžeme označit mírnou úroveň podporování úzkosti, jenž zajistí motivaci k jednání a zvyšování aktivity jedince (SIGMUND, KVINTOVÁ, ŠAFÁŘ, 2014).

21

2.3 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je velice propracovanou a velmi rozsáhlou teorií. Je to jedna z nejstarších a nejdůležitějších personálních činností (KOUBEK, 2015).Můžebýt označena za kompenzaci vykonané práce a je významným nástrojem motivace pracovníků (KOCIÁNOVÁ, 2010). Definice odměňování je v dnešním pojetí velmi rozsáhlá. Odměňování nyní nezahrnuje pouze mzdu, plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, ale obsahuje také povýšení, formální

uznání

a

zaměstnanecké

výhody,

které

organizace

uděluje

svým

zaměstnancům bez ohledu na jejich pracovní výkon, jsou totiž poskytovány na základě pracovního poměru, případně jiného vztahu pracovníka k organizaci. Čím dál tím větší pozornost je zaměřována na nehmotné odměny tykající se spokojenosti pracovníka s prací, kterou vykonává, s pocitem štěstí, který mu práce přináší, užitečnosti a úspěšnosti, neformálního uznání okolí a odměň podobného charakteru. Veškeré tyto odměny vytváří tzv. celkovou odměnu(KOUBEK, 2015). Na základě těchto informací je tedy zřejmé, že společnost může využívat velice rozsáhlou škálu odměn a má tedy veliké možnosti, jak své pracovníky za jejich práci i za to, že pro organizaci pracují odměnit a motivovat je (KOUBEK, 2015). Takovéto odměňování by mělo být nápomocné při dosahování organizovaného a individuálního chování potřebného k dosáhnutí podnikových hospodářských cílů (AMSTRONG, 2015). Odměňování, zejména to finanční, je motivačním prostředkem, který je velmi citlivý a můžeme jeho pomocí dosáhnout účinků, jenž jsme původně ani nezamýšleli. Proto existuje osm zásad účinného odměňování,

kterými

bychom

se měli

řídit

(BĚLOHLÁVEK, 2005). První zásadou je, že výkonnost je motivována zejména pohyblivou složkou mzdy . Pracovníci zde musí pochopit vztah mezi odměnou a pracovními výsledky, aby se neminul účinek. Musíme zde zřetelně oddělit vysoký výkon od nízkého (BĚLOHLÁVEK, 2005).

22

Druhá zásada je stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci. Manažeři se obávají konfliktů mezi pracovníky, jenž by mohly vznikat na základě rozlišování pracovního výkonu. To ovšem může vést ze strany zaměstnanců ke ztrátě snahy o pracovitost a lepší výkon, jelikož zaměstnanci je známo, že svou mzdu stejně neovlivní (BĚLOHLÁVEK, 2005). Třetí zásada zní tak, že pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru. U této zásady si manažeři málokdy uvědomí důležitost pevné mzdy pro pracovníky jako jejich jistotu (nástroj stability), oproti pohyblivé části mzdy, která je pro ně velice nejistou částí. Je to způsobené předpokladem vedoucích pracovníků , kteří vidí pohyblivou složku mzdy jako hlavní motivační nástroj. Avšak i odborové organizace se pokouší o co největší podíl pevné složky mzdy s cílem, co největšího zabezpečení pracovníků (BĚLOHLÁVEK, 2005). Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledcích celku je čtvrtou zásadou. Toto pravidlo napomáhá k rozvoji týmového ducha. Pokud není toto pravidlo uplatňováno, dochází ke střetům mezi útvary organizace, případně je zde snaha domoct se výsledků na úkor ostatních ( BĚLOHLÁVEK, 2005). Čím jednodušší systém, tím silnější bude motivace je uvedena jako pátá zásada pro efektivní odměňování. Vysvětlení zní v nepřehlednosti systému odměňování a ztráty orientace pro pracovníky jako demotivaci jejich úsilí (BĚLOHLÁVEK, 2005). Šestou zásadou je včasnost odměny posiluje motivaci. Tu můžeme vysvětlit tím, že odměna získaná těsně po vynaložení úsilí má oproti odměně, kterou zaměstnanci dostanou až na konci čtvrtletí či déle, mnohem větší účinek (BĚLOHLÁVEK, 2005). Pravidlem sedmým je vysvětlení manažera o výši odměny pracovníkovi. Vedoucí pracovníci se mnohdy mylně domnívají o zaměstnancově pochopení jeho úrovně výkonu. Manažeři by tedy neměli opomíjet objasnit zaměstnancovi výši jeho odměny, vzhledem k výsledkům práce. Pokud se tak nestane, zaměstnance si to odůvodňuje

23

pomocí zasednutí vedoucího na zaměstnance, potřebností prostředků pro oblíbence a tak dále (BĚLOHLÁVEK, 2005). Poslední, osmou zásadou je adekvátnost výše odměny k zásluze pracovníka. V případě vysoké odměny (vzhledem ke skutečným pracovním výsledkům) to může vyvolat v zaměstnanci pocit viny a naopak při nízké může být ze strany zaměstnance vyvolán hněv (BĚLOHLÁVEK, 2005). Zaměstnavatel má nespočet možností struktury celkové odměny pro své zaměstnance. Záleží na něm, jaké možnosti, nástroje, pravidla, postupy využije a tedy jaký systém odměňování ve společnosti vytvoří (KOUBEK, 2009). 2.3.1 Formální odměny Formální odměny jsou pro společnost důležité. Přesto je ale prokázané, že individuálnější a konkrétnější formy odměn jsou pro zaměstnance více motivující. Programy formálních odměn je nutné neustále sledovat, aby byl zajištěn vliv na motivaci a uspokojení zaměstnanců. Nápomocné by mělo být spojení odměn a potřeb, ujištění zaměstnanců o

spravedlnosti a ujištění se o správném načasování

(NELSON, 2000). Základem těchto odměn je pevná mzda, která je určena sazbou za určitou práci nebo místo. Ta je pak obohaceno o individuální odměny, mimořádné odměny, prémie, provize, příplatky a další (AMSTRONG, 1999) 2.3.2 Neformální odměny Tyto odměny můžeme využít s minimálním úsilím a plánováním, přitom výzkumem provedeným dr. Geraldem H. Gragamem, profesorem managmentu na Wichita State University, bylo zjištěno při výzkumu 1 500 zaměstnanců, že se jedná pro zaměstnance o jeden z nejvíce motivujících prvků (NELSON, 2000). Do těchto odměn zařazujeme vše co se týká potřeb lidí, tedy dosažení určitého stupně výsledků, uznání, odpovědnost, vliv a osobní růst (NELSON, 2000).

24

2.3.3 Složky systému odměňování Do systému odměňování zahrnujeme peněžní odměny, zaměstnanecké výhody a tyto dvě složky představují celkovou odměnu. Dále sem zde tedy patří nepeněžní odměny, pod něž spadá uznání, ocenění, a tak podobně a často systém zahrnuje procesy řízení pracovního výkonu (AMSTRONG, 1999). Na obrázku níže je ještě shrnuta celková odměna podle Amstronga podrobněji.

Obr. 4 Celková odměna (Zdroj: ARMSTRONG, 2007)

2.3.4 Základní peněžní odměna Základní peněžní odměna se skládá z pevné mzdy, jenž představuje sazba (tarif) za danou práci, popřípadě pracovní místo. U manuálních pracovníků se jedná především o časovou či denní sazbu. Základní odměna je také podkladem pro určení dodatečných odměn. (AMSTRONG, 1999).

25

2.3.5 Dodatky k základní peněžní odměně Společnosti mohou poskytovat svým zaměstnancům k základní odměně dále peněžní odměny, týkající se vztahu k výkonu, dovednostem, schopnostem popřípadě zkušenostem. Společnosti také využívají zvláštních příspěvků a příplatků. V případě že to není zahrnuto do základní mzdy, označujeme tyto odměny, příplatky a příspěvky jako pohyblivé složky mzdy. Hlavní formy pohyblivé složky mzdy jsou podle Amstronga : 

individuální výkonnostní odměny (vázaná na hodnocení výkonu a zařazení zaměstnance),



mimořádné odměny (bonusy) (úspěšné vykonání individuálního, týmového výkonu),



prémie (jejich cílem je motivace k dosažení vyšších výkonů, jedná se o odměny, které pracovník získá při dosažení stanoveného cíle),



provize (většinou jsou získávány jako procenta z uskutečněných prodejů),



odměna závisející na délce zaměstnání (tato odměna se přidává jako součást pevné části mzdy, podle stupnice či tarifu a je závislá na délce zaměstnání),



odměna podle kvalifikace (rozlišována úroveň dosažených dovedností pracovníka),



odměna podle schopností (závislá na kompetenci pracovníka) (AMSTRONG, 1999).

2.3.6 Typy systémů odměňování Vybraný systém odměňování zaměstnancům ukazuje, jaké hodnoty a cíle jsou pro společnost důležité. Existuje nespočet typů těchto systémů. Nejčastější z nich si uvedeme (FOOT, HOOK, 2002).

26

Časová mzda je nejjednodušší formou. Je také systémem nejpopulárnějším. Jeho základem je odměňování v závislosti na čase stráveném v práci. Zde se vedou rozporuplné diskuze o jeho používání, jelikož nezohledňuje pracovní výkon zaměstnance a může to vést k neefektivitě a ztrátě motivace. Časová mzda ovšem nevyvolává konflikty mezi zaměstnanci a je snadná na pochopení (FOOT, HOOK, 2002). Individuální úkolová mzda, systém založený na principu , kdy pracovník, který pracuje více a lépe by měl obdržet vyšší mzdu, než pracovník, který toho vykoná méně. Jejich výhodou je především silná motivace zaměstnance související s provázaností výkonnosti na výdělek a snížení nákladů s použitím stejného vybavení v případě zkrácení času při výrobě výrobku. Mezi slabé stránky systému můžeme zahrnout zvýšení produkce na úkor kvality, konflikty mezi zaměstnanci kvůli důrazu na osobní výkon. V tomto systému je nutnost stanovení výkonových norem (FOOT, HOOK, 2002). Skupinové incentivy se využívají s cílem zlepšení týmové práce, případně když chce společnost podpořit zaměstnance, jenž se z velké části podílejí na celkovém výsledku. Jejich výhodou je celoplošnost systému pro společnost které je levnější variantou, než zavedení systémů individuálního výkonu (FOOT, HOOK, 2002). Individuální úspora času,jejíž základ je tvořen v tom, kolik času pracovník uspoří při určitém výkonu a ne množství výrobků, jež vyrobí. Zaměstnanci je stanoven určitý čas pro výkon a při snížení času za tuto činnost, dostane pracovník zaplaceno více (FOOT, HOOK, 2002). Měřená denní práceje individuálním mzdovým systémem, využívajícíspecifikovanou úroveň výkonu pracovníka. Ten je stanoven pomocí speciálních metod studia práce. Mzdové sazby jsou zde stanoveny ve vyšších úrovních. Tato forma zaručuje stabilitu, ale nepřipouští flexibilitu (FOOT, 2002). Mzda odrážející výkon nebo odměňování podle výkonu, zde jde o individualistický přístup, jenž upřednostňuje diferencované odměňování pracovníků. Je mnohdy pokládánoza klíčový prvek řízení výkonu (FOOT, HOOK, 2002). Část mzdy je tvořen

27

na základě objektivně měřitelného výkonu. Pohyblivá část mzdy je zde závislá na zvládnutí a míře splnění předem stanovených cílů. Není tedy, jak je to u jiných mzdových systémů předem zaručená. Cílem, této formy je provázanost odměny na výsledky práce, posílení spravedlnosti při odměňování, podpoření identifikace zaměstnanců s cíli organizace, lepší kontrolovatelnost mzdových nákladů společnosti a zvýšení konkurenceschopnosti podnikového odměňování na trhu práce (MZDOVÁ PRAXE, 2007). Výkonové odměňování využívá různých forem finančních i nefinančních odměn. Obvykle využívané finanční odměny v tomto systému jsou: 

mzdové nárůsty v rámci normální mzdové stupnice,



mzdové nárůsty nad maximální hranici běžné mzdové stupnice,



každý zaměstnanec je placen podle individuální fixní sazby, s rostoucím výkonem může dostat více, než činí běžná sazba,



jednorázová částka, která není zahrnuta do mzdy (FOOT, HOOK, 2002).

Nejčastěji uplatňované nepeněžní odměny tohoto systému: 

uznání,



zahraniční cesty,



dárky,



kupony na zboží (FOOT,HOOK, 2002).

Při vytváření či úpravách výkonového odměňování je dobré vyhnout se určitým rizikům tohoto systému, mezi něž patří iluze objektivních ukazatelů. Jejich měřitelnost bychom neměli pokládat za automatičnost objektivity. Dále nadměrná rivalita mezi zaměstnanci, kvůli zvládnutí lepších výsledků a omezení vnitřních pracovních motivů, jenž si můžeme vyložit jako potlačení kreativity a talentu na základě vykonání čehokoliv ve snaze získat finanční odměny (MZDOVÁ PRAXE, 2007).

28

Cafeteria systém odměňování nebo pružné mzdové systémy pracovníci se v tomto případě rozhodují sami, jakou odměnu nebo kombinaci odměn chtějí. Díky tomu zaměstnavatelé mohou najít ,,balíček odměn“, který pokryje potřeby rozmanité škály pracovníků. Zaměstnanci si vybírají každý rok svůj balíček z nabízených možností. Ve společnosti musí být pro tuto formu odpovídající kultura a komunikace (FOOT, HOOK, 2002). Vše co zaměstnance uspokojuje v souvislosti s jeho zaměstnáním nebo je výsledkem či důsledkem činnosti zaměstnavatele zahrnujeme jako součást celkového odměňování zaměstnance (ŠUBRT, 2014). Cíl celého systému odměňování je vybudování pozitivního vztahu zaměstnance ke společnostia pozitivní motivace a stabilizace zaměstnance ve prospěch firemních cílů (ŠUBRT, 2014).

2.4 Mzda Mzda v obecném znění znamená peněžité plnění a zákon připouští i formu plnění peněžité hodnoty – naturální mzda (ŠUBRT, 2014). Samozřejmé je písemné sjednání či stanovení mzdy před výkonem práce, za kterou přísluší. Mzdu sjednáváme v kolektivních, pracovních nebo jiných individuálních smlouvách. Je také možnost jejího stanovení přímo vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem (ŠUBRT, 2014). V zákoníku práce je stanoveno, že zaměstnavatel musí mít v případě naturální mzdy souhlas zaměstnance. Podmínky této mzdy musí být se zaměstnancem dohodnuté a v souladu srozsahem jeho potřeb. Přesto ale musí být alespoň minimální mzda či sazba nejnižší úrovně zaručené mzdy v peněžní formě (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). 2.4.1 Formy a složky mzdy Vazba mzdových sazeb na odpracovanou dobu a pracovní výkon je označována za formu mzdy. Formy mzdy jsou vyjmenovány níže:

29



časová mzda měsíční – u této formy mzdy zaměstnanci náleží výše mzdy za kalendářní měsíc a nezáleží na počtu skutečných pracovních hodin,



časová mzda hodinová – zde je stanovena hodinová sazba nebo tarif a zaměstnanec tedy dostane částku, která se tvoří z počtu odpracovaných hodin násobenou hodinovou sazbou či tarifem,



úkolová mzda – tato forma je stanovena tarifem, který je vázaný na splnění normovaného pracovního úkolu a to dle norem spotřeby práce,



podílová (provizní) mzda–mzda se zaměstnanci stanovuje jako podíl či procento z objemu tržeb popřípadě hodnoty jinak sjednaných či realizovaných obchodních případů,



smíšená mzda– zde jsou kombinovány různé formy mzdy, jako příklad můžeme uvést kombinaci měsíční a provizní formy (ŠUBRT, 2014).



mzda za očekávané výsledky práce – její podoby jsou smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem a programová mzda, u této mzdy je sjednán výkon, který má pracovník za určité období v odpovídajícím množství a kvalitě odvést, pracovník dostává určitou pevnou mzdu, jež obsahuje i výkonnostní složku po celé období vykonávání zadaného úkolu,



mzda za schopnosti (zpravidla za znalosti a dovednosti) – tato forma mzdy se řídí kvalifikovaností a efektivností pracovníka pro dané místo,



mzda za přínos–spojení odměňování za dosavadní výkon a odměňování za budoucí úspěšnost (využití schopností k dosažení výsledku) (KOUBEK, 2007).

Volba mzdového systému je, jak již bylo uvedeno,na zaměstnavateli. Zaměstnavatel má různé možnosti volby složek mzdy pro své zaměstnance. Jsou to nejenom dobrovolné složky - prémie, odměny, příplatky, ale dále jsou tam také povinné složky mzdy a ty jsou uvedeny níže (ŠUBRT, 2014): 

kompenzace práce přesčas,

30



kompenzace práce ve svátek,



příplatek za práci v noci,



příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí,



příplatek za práci v sobotu a neděli (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006).

Zákoník práce uvádí, že za dobu přesčas má zaměstnanec nárok na dosaženou mzdu a příplatek nejméně ve výši 25% průměrného platu, případně je zde možnost dohody zaměstnance a zaměstnavatele na čerpání náhradního volna místo příplatku (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Pro pracovněprávní potřeby jsou svátky nejen státní svátky, ale také Velikonoční pondělí, 24. prosince a tak dále. Zaměstnanci náleží při práci ve svátek v první řadě především náhradní volno. Za toto náhradní volno má zaměstnanec od zaměstnavatele nárok na náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku. I zde je možnost dohodnutí takových podmínek, kdy zaměstnanec dostane příplatek (nejméně ve výši průměrného výdělku) namísto náhradního volna (ŠUBRT, 2014). Příplatky za práci v noci jsou nejméně ve výši 10% průměrného výdělku. Je zde možnost sjednání jiné minimální výše a způsobu určení příplatku (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). V případech, kdy zaměstnanec pracuje ve ztíženém pracovním prostředí má nárok na nejméně 10% základní sazby minimální mzdy. V případech, kdy na zaměstnance působí více ztěžujících vlivů, náleží zaměstnanci příplatek za každý z vlivů (ŠUBRT, 2014).

2.5

Zaměstnanecké výhody

Hlavním důvodem těchto výhod je, aby naši zaměstnanci nepřešli ke konkurenční společnosti a spokojenost zaměstnanců. Tato spokojenost se pak promítá v podávání lepších výkonů zaměstnance, který má motivaci a cítí lepší sounáležitost se společností. Další nespornou výhodou je pro zaměstnavatele, že z těchto odměn neodvání daň z příjmů, sociální ani zdravotní pojištění, z čehož těží samozřejmě i zaměstnanec

31

(ZAMĚSTNANECKÉ

BENEFITY

–

VÝHODY

PRO

ZAMĚSTNANCE

I

ZAMĚSTNAVATELE, 2014). Na těchto výhodách se mají možnost podílet i rodinný příslušníci zaměstnanců společnosti. Za hranicemi našeho státu jsou také hojně využívány v jejich různých variantách (KOUBEK, 2007). Typy zaměstnaneckých benefitů mají podoby jak peněžní, tak se vyskytují ve formě nepeněžních

výhod

(ZAMĚSTNANECKÉ

BENEFITY

–

VÝHODY

PRO

ZAMĚSTNANCE I ZAMĚSTNAVATELE, 2014). Mezi peněžní zaměstnanecké výhody můžeme zahrnout : 

příspěvek na stravování,



příspěvek na sport a zdraví,



příspěvek na kulturu a rekreaci,



příspěvek na ubytování a dopravu,



příplatek k nemocenské,



zaměstnanecké akcie,



penzijní a životní připojištění,



zvýhodněné půjčky,



vzdělávací kurzy, školení,



používání automobilu či mobilního telefonu i pro soukromé účely,



dary k životním i jiným výročím,



naturálie – produkty společnosti(ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY – VÝHODY PRO ZAMĚSTNANCE I ZAMĚSTNAVATELE, 2014).

32

Nepeněžní formy jsou potom uvedené níže: 

nadstandartní dovolená,



volno pro zařizování nebo léčení,



pružná pracovní doba,



práce z domova (ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY – VÝHODY PRO ZAMĚSTNANCE I ZAMĚSTNAVATELE, 2014).

2.6

Pracovní doba

Pracovní doba je v zákoně uvedena jako doba, ve které je zaměstnanec povinen vykonávat práci pro zaměstnavatele a je povinen být v tuto dobu připraven na pracovišti k výkonu práce podle pokynů, které jsou zaměstnavatelem zadány (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Doba odpočinku je pak dobou, která není pracovní dobou (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Doba bez práce přesčas, kterou je zaměstnanec povinen na základě předem stanoveného rozvrhu pracovních směn odpracovat, zákoník práce uvádí jako směnnou část týdenní pracovní doby (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Dvousměnný pracovní režim je popsán v zákoníku jako režim, kdy se zaměstnanci vzájemně střídají ve dvou směnách po sobě jdoucích v rámci 24 hodin (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Třísměnný pracovní režim je definován pravidelným střídáním zaměstnanců ve 3 směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006). Nepřetržitý pracovní režimje v zákoníku vymezen tak, že se zaměstnanci střídají s pravidelností ve 2 směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006).

33

2.7

Konto pracovní doby

Konto pracovní doby musí zavést zaměstnavatel v kolektivní smlouvě společnosti (popřípadě ji mohou zavést vnitřní předpisy společnosti). Předpokladem využívání konta pracovní doby je přidělování rozsahu práce zaměstnanci dle potřeb zaměstnavatele. Na základě toho se pak předpokládá odlišnost pracovní doby v jednotlivých týdnech. Dobu po kterou bude konto pracovní doby uplatňováno nazýváme vyrovnávacím obdobím. V kolektivní smlouvě může být toto období nejdéle 52 týdnů. V případě využití kratšího období se posuzuje rozdíl mezi stanovenou týdenní pracovní dobou, případně rozdíl mezi kratší a odpracovanou pracovní dobou po skončení kratšího období (MPSV, 2016). Pouze v případech ujednání v kolektivní smlouvě lze převést v kontu pracovní doby práci přesčas a to maximálně 120 hodin do následného vyrovnávacího období. Na základě tohoto je pak zvýšena minimální výše stále mzdy na 85% průměrného výdělku zaměstnance(MPSV, 2016). Zaměstnavatel má ze zákona povinnost při využívání konta pracovní doby vést přesnou evidenci pracovní doby a mzdy formou účtu pracovní doby a účtu mzdy(MPSV, 2016). Zákon dále uvádí přesné vymezení toho, co musí evidence pracovní doby a účet mzdy obsahovat. Níže je uvedeno, co tyto dokumenty musí obsahovat(MPSV, 2016). Účet pracovní doby: 

stanovená týdenní pracovní doba (případně kratší pracovní doba),



rozvrh pracovní doby na jednotlivé pracovní dny včetně začátku a konce směny,



odpracovaná pracovní doba v jednotlivých pracovních dnech a týden(MPSV, 2016).

Účet mzdy musí obsahovat: 

stálou mzdu zaměstnance

34



dosažená mzda zaměstnance za kalendářní měsíc, na kterou mu vzniklo právo podle sjednaných, stanovených nebo určených podmínek (MPSV, 2016)

V případech kdy zaměstnance žádá o volno pro překážky v práci na straně zaměstnance, zákon uvádí, že to lze poskytnout pouze na nezbytně nutnou dobu, případně v délce rozvržené pracovní doby na příslušný den (MPSV, 2016)

35

3

ANALYTICKÁ ČÁST PRÁCE

Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit, proto je tato část práce zkrácená.

36

4

Návrhová část práce

Tyto informace si firma nepřeje zveřejnit, proto je tato část práce zkrácená

114

5

ZÁVĚR

Základem správné motivace, která vede k dobře vykonávané práci , je správně nastavený systém odměňování a hodnocení zaměstnanců. Spokojený zaměstnanec odvádí svůj pracovní výkon efektivně, s co největší snahou a je ochoten do své práce vložit i vlastní poznatky a zkušenosti. Všechno zmíněné vede ke spokojenosti obou stran – jak společnosti, tak zaměstnanců. Společnost Iveco Czech Republic, a.s. si uvědomuje důležitost lidských zdrojů a jejich kvality, což dokazují již zmíněná získaná ocenění. V teoretické části práce byly shrnuty poznatky z oblasti odměňování a hodnocení pracovníků. Na základě teoretických poznatků byl pak analyzován současný systém fungující ve společnosti. Bylo provedeno dotazníkové šetření, díky kterému byl zjištěn současný stav systému z pohledu zaměstnanců a byly odkryty nedostatky systému a zjištěn zájem zaměstnanců o změny této oblasti. Dotazníkové šetření také zjišťovalo, jaké nástroje by vedli ke zvýšení jejich motivace. Byl proveden řízený rozhovor s managementem, byla provedena analýza ,,7S“, byla zpracována Portrova analýza a analýza trhu. Byla provedena Swot analýza, která ukázala jaké má společnost silné a slabé stránky, jak si stojí v rámci externího prostředí společnosti a to především v oblasti odměňování a hodnocení pracovníků. Na základě zjištěných slabých stránek společnosti ana základě zjištěných nedostatků z provedených analýz a dotazníkového šetření, v souladu se stanovenými cíli práce, pak byla navrhnuta možná řešení. Současný systém společnosti je velmi propracovaný, vždy je však prostor na jeho zlepšení a změny. Návrhová část se snaží spíše o jeho rozšíření, než o jeho celkovou změnu.Navrhnutá řešení by měla zlepšit systém variabilního hodnocení THP zaměstnanců výrobního závodu společnosti. Návrhy změn by měly vést k celkově větší spokojenosti zaměstnanců i zaměstnavatele. Společnost by mohla zvážit navrhovaná řešení , která by mohla vést po jejich aplikaci ke zlepšení variabilního systému hodnocení THP zaměstnanců výrobního závodu, tak jak bylo jejím požadavkem.

132

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Alderferova teorie motivačních potřeb ERG (Alderfer's Theory of Motivation), 2013. In: Managementmania.com [online]. Creative Commons BY-NC. Wilmington, New Castle County Delaware: MANAGEMENTMANIA.COM LLC [cit. 2016-05-03]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/alderferova-teorie-motivacnich-potreb. Analýza pěti sil 5F (Porter's Five Forces), 2013. In: Managementmania.com [online]. Wilmington, New Castle County Delaware: Creative Commons BY-NC. [cit. 2016-0521]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/analyza-5f. ARMSTRONG, Michael, 1999. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, Michael, 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada. ISBN 9788024714073. AUTOSAP: Sdružení automobilového průmyslu, 2013. Autosap.cz [online]. Česká republika [cit. 2016-06-01]. Dostupné z:http://www.autosap.cz. BĚLOHLÁVEK, František. 2005. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books. Praxe manažera (CP Books). ISBN 80-251-0505-9. ČSÚ: ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2016. Czso.cz [online]. Česká republika: Český statistivký úřad [cit. 2016-06-01]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/domov. DOTAČNÍ.INFO, 2016. Dotační.info [online]. Česká republika: Dotace EU [cit. 2016-06-01].

Dostupné

z:

http://www.dotacni.info/?gclid=Cj0KEQjw7LS6BRDo2Iz23au25OQBEiQAQa6hwHIa xpEvr7b7XUTZ1bYIUMUYtOKSPr8W_79nQj_UmDYaAsoJ8P8HAQ. ESFČR: Evropská unie - Evropský sociální fond: Operařní program zaměstnanost , 2016.Esfcr.cz[online]. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí [cit. 2016-05-19]. Dostupné z: https://www.esfcr.cz.

133

EURO, 2016. Euro.cz [online]. Modřany: Mladá fronta a. s. [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.euro.cz. FIREMNÍFINANCE.CZ, 2013. Firmy.finance.cz [online]. Praha: Finance media a.s. [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://firmy.finance.cz. Firmám se daří, nabízejí zaměstnancům více benefitů než loni: Tisková zpráva, 2016. In:

nn.cz[online].

Praha:

NN

GROUP

[cit.

2016-06-01].

Dostupné

z:

https://www.nn.cz/spolecnost-nn/tiskove-centrum/tiskove-zpravy/firmam-se-darinabizeji-zamestnancum-vice-benefitu-nez-loni.html. FOOT, Margaret a Caroline HOOK,2002. Personalistika. Vyd. 1. Překlad Jiří Bláha, Zdeňka Kaňáková, Aleš Mateiciuc. Praha: Computer Press. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-7226-515-6. HKČR: Hospodářská komora České republiky, 2013.Komora.cz [online]. Hospodářská

komora

České

republiky

[cit.

2016-05-20].

Praha:

Dostupné

z:

http://www.komora.cz. HOLUB, 2015. ICT integrace. Karosář. (8,9). CHATZOPOULOU, M., A. VLACHVEI a Th. MONOVASILIS, 2015. Employee's Motivation and Satisfaction in Light of Economic Recession: Evidence of Grevena Prefecture-Greece. Procedia Economics and Finance [online]. 24, 136-145 [cit. 201605-03]. DOI: 10.1016/S2212-5671(15)00633-4. ISSN 22125671. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S2212567115006334. IDNES.CZ/EKONOMIKA, 2016. Ekonomika.idnes.cz [online]. Praha: MAFRA, a.s. [cit. 2016-05-20]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz INSPIRE, 2016. Inspira-travel.cz [online]. Praha: VLHA [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.inspira-travel.cz. IVECO CZECH REPUBLIC, A.S., 2016. Dodatek č. 1 ke kolektivní smlouvě 20162017. Vysoké Mýto: CNH INDUSTRIAL, Iveco Czech Republic a.s.

134

IVECO CZECH REPUBLIC, A. S. , 2015.Firemní intranet. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic a.s.. IVECO CZECH REPUBLIC, A.S., 2016. Kolektivní smlouva 2016– 2017. Vysoké Mýto: CNH INDUSTRIAL, Iveco Czech Republic, a. s., OS KOVO KAROSA a. s.,. IVECO CZECH REPUBLIC, A.S., 2016. Mzdový předpis. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic a.s.. IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2015. Prezentace Iveco 2015. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a. s.. IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2016. Prezentace Iveco 2016. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a. s.. IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2015.„Skupinový“ CNH (Industrial) intranet. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic a.s.. IVECO BUS, 2016.Iveco.com[online]. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s., CNH INDUSTRIAL

[cit.2015-11-10].

Dostupné

z:

http://www.iveco.com/czech/Pages/HomePage.aspx. IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2011. Výroční zpráva představenstva společnosti Iveco, Czech Republic a.s. za rok 2011. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s. . IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2012. Výroční zpráva představenstva společnosti Iveco, Czech Republic a.s. za rok 2012. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s. . IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2013. Výroční zpráva představenstva společnosti Iveco, Czech Republic a.s. za rok 2013. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s. . IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2014. Výroční zpráva představenstva společnosti Iveco, Czech Republic a.s. za rok 2014. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s. . IVECO CZECH REPUBLIC, A. S., 2015. Výroční zpráva představenstva společnosti Iveco, Czech Republic a.s. za rok 2015. Vysoké Mýto: Iveco Czech Republic, a.s. .

135

JUSTICE.CZ, 2016. Portal.justice.cz [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti [cit. 2016-06-01]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/Uvod.aspx KARIÉRAWEB.CZ, 1996-2016. Kariera.ihned.cz [online]. 2016. Praha: Economia, a.s.,

Hospodářské

noviny

IHNED.cz

[cit.

2016-05-22].

Dostupné

z:

http://kariera.ihned.cz/ KOCIANOVÁ, Renata, 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef,2007.Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK,Josef, 2009.Řízenílidskýchzdrojů:Základy moderní personalistiky.4.rozš. a dopl. vydání. Praha: Management Press. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, Josef, 2015. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 5., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 399 s. ISBN 978-80-7261-288-8. KOZÁKOVÁ, A. Interwiew,2016.Budova generálního ředitelství Iveco Czech Republic, a. s. .Dobrovského 74, Vysoké Mýto. LEBOEUF, Michael, 1985.The greatest management principle in the world. New York: Putnam, 143 p. ISBN 0399130527. McKinsey 7S, 2013. In: Management mania.com [online]. Wilmington, New Castle County Delaware: Creative Commons BY-NC., 29.07.2015 [cit. 2016-05-04]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/mckinsey-7s. MPSV: Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2016. Mpsv.cz [online]. 2016. Praha: Webmaster [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/. MZDOVÁPRAXE.CZ, 2016. Mzdovápraxe.cz [online]. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s. [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz. NELSON, Bob, 2000. 1000+1 návod jak odměňovat zaměstnance. Praha: Pragma, 237 s. ISBN 80-7205-765-0.

136

NEWDAY, 2016. Newday.cz[online]. Praha: Confusers [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.newday.cz. NOVINKY:CZ, 2016. Novinky.cz [online]. 2016. Praha: Seznam.cz, a.s. [cit. 2016-0601]. Dostupné z: https://www.esfcr.cz. PLAMÍNEK, Jiří, 2008. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 204 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2448-5. PODNIKATEL:CZ,  2007-2016. Podnikatel.cz [online]. Praha: Internet Info, s.r.o. [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz. Registr ekonomických subjektů - informace o subjektu, 2013. In: Czso.cz [online]. Praha:

Český

statistický

úřad

[cit.

2016-05-04].

Dostupné

z:

http://apl.czso.cz/irsw/detail.jsp?prajed_id=1624840. SC&CPartner,  2007-2016. Scacp.cz [online]. Brno: SC&C Partner, spol s.r.o. [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.scacp.cz SIGMUND, Martin, Jana KVINTOVÁ a Michal ŠAFÁŘ, 2014. Vybrané kapitoly z manažerské psychologie [online]. I. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci [cit. 2016-05-03]. Dostupné z: https://publi.cz/books/171/Sigmund.html. SODEXO, 2016. Cz.sodexo.com [online]. Praha: Sodexo [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://cz.sodexo.com/home.html. SOR, 2016. Sor.cz [online]. Libchavy: Česká republika [cit. 2016-06-01]. Dostupné z: http://www.sor.cz/site/index.php. SOR, 2014. Výroční zpráva společnosti SOR za rok 2014. Libchavy: SOR. SVĚT PRODUKTIVITY, 2012. Svět productivity.cz [online]. Prostějov: CPI Web servis s.r.o. [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz. ŠUBRT, Bořivoj, 2014. Obsluha mzdy a platu. 1. vyd. Olomouc: Anag, 551 s. Práce, mzdy, pojištění. ISBN 978-80-7263-887-1.

137

2007-2013.

TRANSPORT-LOGISTIKA.CZ,

Transport-logistika.cz

[online].

Altamira Softworks [cit. 2016-06-01]. Dostupné z: http://www.transport-logistika.cz/. TURECKIOVÁ, Michaela, 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. I. Praha: Grada. ISBN 8024704056. URBAN, Jan, 2016. Odměňování na základě výkonu. In: Mzdová praxe.cz [online]. Praha:

Wolters

Kluwer

ČR,

a.

s.

[cit.

2016-05-02].

Dostupné

z:

http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d2364v3121-odmenovani-nazaklade-vykonu/. Vroomova teorie očekávání, 2013. In: Managementmania.com [online]. Wilmington, New Castle County Delaware: Creative Commons BY-NC-ND, 2013 [cit. 2016-05-03]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vroomova-teorie-ocekavani. Vybrané teorie motivace k vedení lidí, 2006. In: Vedeme.cz [online]. Praha: Creative Commons

BY-NC-ND,

2016

-

25

-

02

[cit.

2016-05-03].

Dostupné

z:

http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teoriemotivace.html. Výpis z obchodního rejstříku Iveco Czech Republic, a. s., B 936 vedená u Krajského soudu v Hradci Králové, 2015. In:or.justice.cz [online]. Český republika: Ministerstvo spravedlnosti

České

republiky

[cit.

2016-05-04].Dostupné

z:

https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=126335&typ=PLATNY. WAGNEROVÁ, Irena,2011. Psychologie práce a organizace: nové poznatky. Vyd. 1. Praha: Grada. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-3701-0. WAGNEROVÁ, Irena, 2008. Hodnocení a řízení výkonnosti. I. Praha: Grada. Vedení lidí v praxi. ISBN 9788024723617. Z-AGENCY.CZ, 2016. Z-agency.cz [online]. Brno: PUXdesign [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.z-agency.cz/cz.

138

ZÁKONÍK PRÁCE, 2006. In: Zákonik-prace.cz [online]. Česká republika: Parlament České republiky, zákon č. 262/2006 Sb. [cit. 2016-03-22]. Dostupné také z: http://zakonik-prace.cz/. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 21. Dubna 2006. ZÁKONY OD CENTRUM.CZ, 2016. Zákony.centrum.cz [online]. Praha: Economia [cit. 2016-06-01]. Dostupné z: http://zakony.centrum.cz. Zaměstnanecké benefity – výhody pro zaměstnance i zaměstnavatele, 2014. In: Ipodnikatel.cz [online]. Zlín: iPodnikatel.cz, 19. 10. 2011 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/zamestnanecke-benefity-vyhody-prozamestnance-i-zamestnavatele.html.

139

140

141

142

143

144

Příloha č. 1: Dotazník zaměstnancům společnosti

I

II

III

IV

V

Příloha č. 2Grafické vyhodnocení dotazníku Tyto informace si firma nepřeje zveřejnit, proto je tato část práce zkrácená.

VI

Příloha č. 3Použité vzorce v této práci Podíl zisku na zaměstnance 𝐻𝑉 𝑧𝑎 𝑏ěž𝑛𝑜𝑢 č𝑖𝑛𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛ý 𝑝𝑜č𝑒𝑡 𝑧𝑎𝑚ě𝑠𝑡𝑛𝑎𝑛𝑐ů

Mzdová produktivita z tržeb 𝑇𝑟ž𝑏𝑦 𝑀𝑧𝑑𝑜𝑣é 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦

Produktivita práce 𝑃ř𝑖𝑑𝑎𝑛á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛ý 𝑝𝑜č𝑒𝑡 𝑧𝑎𝑚ě𝑠𝑡𝑛𝑎𝑛𝑐ů

Průměrný měsíční výdělek zaměstnance 𝑀𝑧𝑑𝑜𝑣é 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦 𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛ý 𝑝𝑜č𝑒𝑡 𝑧𝑎𝑚ě𝑠𝑡𝑛𝑎𝑛𝑐ů

Rentabilita aktiv - ROA 𝑉ý𝑠𝑙𝑒𝑑𝑒𝑘 ℎ𝑜𝑠𝑝𝑜𝑑𝑎ř𝑒𝑛í 𝑧𝑎 úč𝑒𝑡𝑛í 𝑜𝑏𝑑𝑜𝑏í 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎

XXXVII