Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
2
3
4
Abstrakt Konkurenční zpravodajství jako podpůrný systém strategického managementu poskytuje systém získávání a analýzy dat pro vytváření konkurenčního zpravodajství pro strategické rozhodování ve firmě. Diplomová práce analyzuje možnosti, výhody a úskalí zavedení tohoto systému a zaměřuje se jak na teoretický rozbor fungování daného útvaru, tak i praktické dopady jeho zavedení ve firmě. Práce hodnotí přínosy tohoto systému pro firmu a na konkrétním příkladu demonstruje způsob práce útvaru Konkurenčního zpravodajství a tvorby konkurenčního zpravodajství.
Abstract Competitive Intelligence as a supporting system for strategic management system provides system of data collection and analysis for the creation of competitive intelligence for strategic decision making in the company. This thesis analyzes the possibilities, advantages and pitfalls of setting up the system and focuses on both theoretical analysis of operation of the unit, and practical implications of its introduction in the company. The work evaluates the benefits of this system for the company and the particular example demonstrates the way the department works and creation of competitive intelligence.
Klíčová slova Konkurenční zpravodajství, strategický management, konkurenční výhoda, konkurenční strategie, primární výzkum, sekundární výzkum
Key words Competitive Intelligence, strategic management, competitive advantage, competitive strategy, primary research, secondary research.
5
Bibliografická citace ŠTURSA, Z. Competitive Intelligence jako ucelený systém podpory strategického řízení firmy a postup jeho zavedení v podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 97 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. František Bartes, CSc..
6
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Competitive Intelligence jako ucelený systém podpory strategického řízení firmy a postup jeho zavedení v podniku, vypracoval samostatně s použitím odborné literatury a pramenů uvedených na seznamu, který tvoří přílohu této práce.
V Brně dne 22. 5. 2012
…………………………………. Ing. Zdeněk Štursa
7
Poděkování Chtěl bych tímto poděkovat vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Františku Bartesovi, CSc. za jeho odborné rady při vedení diplomové práce, množství času, který si vyhradil na konzultace tématu diplomové práce, za zapůjčené a poskytnuté materiály, informační zdroje a jeho zapálení pro danou tématiku, které mě motivovalo při zpracování tématu.
8
Obsah: 1. Úvod ............................................................................ 13 2. Analýza současného stavu .......................................... 15 2.1.
Analýza vnějších vlivů ....................................................................................15
2.1.1.
Analýza vnějšího obecného prostředí metodou SLEPT .........................15
2.1.2.
Shrnutí SLEPT analýzy s hlavními dopady na firmu .............................15
2.1.3.
Porterova analýza oborového okolí ........................................................15
2.1.4.
Shrnutí Porterovi analýzy oborového okolí ............................................16
2.2.
Analýza vnitřního prostředí ............................................................................16
2.2.1.
Analýza McKinsey 7S ............................................................................16
2.2.2.
Přehled produktů a služeb .......................................................................16
2.2.3.
Shrnutí analýzy interních faktorů............................................................16
2.3.
Shrnutí analýzy a sestavení SWOT.................................................................17
2.4.
Competitive Intelligence - zhodnocení kladů a nedostatků a podmínek, které
jsou pro tuto činnost vytvořeny...................................................................................17 2.5.
Strategické požadavky top managementu na vývoj firmy ..............................17
2.6.
Shrnutí a cíl diplomové práce .........................................................................17
3. Teoretická východiska řešení problému ...................... 19 3.1.
Úvod do Competitive Intelligence ..................................................................19
3.1.1.
Definice Competitive Intelligence a jeho souvislost se strategickým
řízením ……………………………………………………………………….... 19 3.1.2.
Význam systému Competitive Intelligence ............................................20
3.1.3.
Rozdělení Competitive Intelligence podle druhu zpravodajství .............21
3.1.4.
Vymezení pojmů Competitive Intelligence a Business Intelligence ......22
3.1.5.
Princip tvorby hodnoty a zpracování informací......................................23
3.2.
Zpravodajský cyklus Competitive Intelligence ..............................................25
3.2.1.
Představení Zpravodajského cyklu .........................................................25
3.2.2.
Řízení systému a definice klíčových zpravodajských témat...................26
3.2.3.
Sběr dat ...................................................................................................27
3.2.4.
Analýza dat a využití analytických modelů ............................................29
3.2.5.
Metody analýzy dat v CI ........................................................................30
9
3.2.6. 3.3.
Distribuce a komunikace výsledků .........................................................32
Informační systém Competitive Intelligence ..................................................33
3.3.1.
Analýza požadavků a funkcí informačního systému s využitím teorie
hodnotového managementu ....................................................................................33 3.3.2.
Obecné požadavky ..................................................................................34
3.3.3.
Specifické požadavky .............................................................................34
3.3.4.
Návrh organizační struktury ...................................................................35
3.3.5.
Personální požadavky na analytiky .........................................................35
3.3.6.
SCIP Etický kodex CI profesionála ........................................................37
3.4.
Možnosti implementace systému Competitive Intelligence v organizaci .......37
3.4.1.
Externí firma ...........................................................................................37
3.4.2.
Firemní útvar ...........................................................................................38
3.4.3.
Struktura a činnosti útvaru CI .................................................................39
3.4.4.
Postup vytvoření systému CI ve firmě ....................................................40
3.5.
Firemní praxe využití útvarů sledování konkurence .......................................40
3.5.1.
Firemní útvary Konkurenčního zpravodajství ........................................40
3.5.2.
Informační systémy použité ve firemní praxi .........................................41
3.6.
Strategický
management
jako
nadsystém
systému
Konkurenčního
zpravodajství ...............................................................................................................42 3.7.
Shrnutí významu Competitive Intelligence ....................................................43
4. Návrh řešení ................................................................ 45 4.1.
Volba způsobu implementace CI ....................................................................45
4.1.1.
Požadavky na systém Competitive Intelligence ve firmě .......................45
4.1.2.
Volba způsobu implementace a jeho zdůvodnění ...................................45
4.2.
Analytický návrh řešení s využitím hodnotového přístupu ............................45
4.2.1.
Analýza funkcí systému ..........................................................................46
4.2.2.
Vytvoření modelu systému a popis jeho fungování ................................47
4.2.3.
Hodnotová analýza komponent sytému CI .............................................50
4.3.
Návrh implementace systému CI v organizaci a proces jeho fungování ........51
4.3.1.
Zařazení útvaru CI v organizační struktuře firmy...................................51
4.3.2.
Procesní pohled na systém CI .................................................................52
4.3.3.
Funkční organizační struktura útvaru a rozhraní s vnějším okolím ........52
4.3.4.
Personální organizační struktura a personální zajištění útvaru ...............53
10
4.3.5.
Geografické rozmístění útvaru ................................................................55
4.3.6.
Analýza rizik navrhovaného řešení .........................................................56
4.3.7.
Varianty optimalizace systému a zajištění kvality ..................................58
4.4.
Informační systém a technické prostředky systému CI ..................................59
4.4.1.
Softwarové vybavení a technické prostředky systému ...........................59
4.4.2.
Struktura a rozmístění technických prostředků systému ........................61
4.4.3.
Ochrana dat a informační bezpečnost .....................................................61
4.5.
Praktické aspekty implementace činností systému .........................................63
4.5.1.
Definice Key Intelligence Topics a Key Intelligence Questions ............63
4.5.2.
Implementace sběru dat ..........................................................................63
4.5.3.
Implementace analýzy dat.......................................................................64
4.5.4.
Implementace distribuce zpravodajství...................................................65
4.5.5.
Implementace Řízení systému ................................................................66
4.6.
ROI a ekonomické aspekty systému CI ..........................................................66
4.6.1.
Náklady a výnosy útvaru ........................................................................66
4.6.2.
Vyčíslení nákladů útvaru ........................................................................67
4.7.
Projekt změny – vytvoření útvaru CI ve firmě ...............................................67
4.7.1.
Lewinův model řízené změny .................................................................67
4.7.2.
Síly inicializující proces změny ..............................................................67
4.7.3.
Agent změny a sponzor změny ...............................................................68
4.7.4.
Intervenční oblasti ...................................................................................68
4.7.5.
Realizace vlastní změny..........................................................................68
4.7.6.
Identifikace rizik působících při změně ..................................................69
5. Zhodnocení návrhu ...................................................... 70 5.1.
Přehled východisek návrhu řešení ..................................................................70
5.2.
Přehled postupu návrhu řešení ........................................................................70
5.3.
Zhodnocení výsledného návrhu ......................................................................71
6. Závěr............................................................................ 73 7. Literatura...................................................................... 75 8. Seznam obrázků a tabulek .......................................... 77
11
“Doba překypuje nejistotami a složitostí. Jediné co můžeme zodpovědně předvídat je nepředvídatelnost. Nový trend je trend chaosu. Jak řekl Yogi Berra: ‘Budoucnost není co bývala‘ “ Waren Bennis: Managing the Dream: Reflections of Leadership and Change
12
1.
Úvod
„Nic není stejné. Jediné co je stálé je změna.“ P. Drucker V posledních desetiletích dochází v oblasti celosvětového obchodu k významným vývojovým posunům v důsledku změny ekonomických, politických, technologických, společenských a dalších podmínek. Tyto trendy, často označované jako globalizace, internacionalizace, informatizace a ekologizace, mají za následek přebytek nabídky nad poptávkou a zostřenou konkurenci v rámci jednotlivých odvětví a přístupu na nové trhy. Důsledkem těchto změn vzrůstá potřeba a tlak na efektivitu, produktivitu a konkurenceschopnost ve firmách, kdy jedinou konstantou a jistotou je změna. Zvyšuje se rychlost inovací a dochází ke zkracování životního cyklu produktů, kdy výrobek často zastarává spíše z důvodu morálního než vlastním opotřebením. Za této situace více než kdy dříve roste důležitost strategického řízení a definování konkurenční strategie firmy. Konkurenční strategií rozumíme způsob, jak chce firma obstát v konkurenčním prostředí, jak bude dělat svůj byznys, tedy jaké zákazníky, jakými produkty či službami a jakým způsobem chce uspokojit. Strategické řízení znamená plánování v dlouhodobém horizontu a umožňuje firmě se připravit na budoucnost anticipací budoucích trendů, příležitostí a hrozeb. Strategické řízení je v současnosti považováno za klíčový faktor ovlivňující úspěšnost podnikání. Strategické řízení vychází z informací a předpovědí dlouhodobého vývoje a trendů. Při tvorbě strategie stojí top management před nelehkou úlohou rozhodnout o budoucím směrování firmy, kdy toto rozhodnutí ovlivní budoucnost firmy na dlouhou dobu dopředu. Na různých příkladech ze současnosti by bylo možné demonstrovat, jak nesprávný odhad budoucích trendů může z vedoucí firmy odvětví učinit ve velmi krátké době nekonkurenceschopného outsidera bez budoucnosti. Aby top management mohl rozhodovat a strategicky plánovat, potřebuje informace. Vznik oboru Competitive Intelligence (CI) neboli Konkurenčního zpravodajství je reakcí na potřebu informačního zabezpečení a podpory strategického rozhodování. Competitive Intelligence lze považovat za vědní disciplínu, jejíž metodologie vychází ze způsobů práce zpravodajských služeb, která jako podpůrný systém strategického managementu poskytuje informace pro podporu strategického rozhodování. Přínos CI spočívá v systematičnosti a důslednosti přístupu ke sběru, analýze a vyhodnocení velkého množství dat a informací. Strategické rozhodování a tvorba konkurenční 13
strategie prováděné na základě podkladů získaných z Konkurenčního Zpravodajství snižuje riziko nesprávných rozhodnutí provedených na základě povrchní znalosti dat a současných módních trendů, které se aktuálně mohou těšit zvýšené pozornosti médií. Obor Competitive Intelligence (CI) pracuje s legálními informacemi, případně informacemi v tzv. šedé zóně, nejedná se tedy o průmyslovou špionáž. Tato diplomová práce je věnována tématu Competitive Intelligence a zabývá se nasazením a využitím přínosů systému Competitive Intelligence ve firemní praxi pro podporu strategického řízení a tvorbu podnikové strategie. Cílem diplomové práce je návrh implementace systému Competitive Intelligence ve firmě ABC soft s.r.o a její nadřazené SBU s ohledem na možnost praktického využití systému konkurenčního zpravodajství a systému včasného varování pro strategické řízení ve firmě. Očekávaným výsledkem je návrh postupu zavedení útvaru Competitive Intelligence, poskytujícího podklady pro strategická rozhodnutí na základě ověřitelných, aktuálních a relevantních tržních informací. Postup zavedení systému a vytvoření nového útvaru by měl zohlednit stránku procesní, organizační, personální a odbornou. Diplomová práce je zpracována s ohledem na možnosti využití systému ve středně velké mezinárodní firmě, působící jako dodavatel vlastních řešení a poskytovatel R&D služeb vývoje zakázkového software v odvětví telekomunikací. Velikost firmy je cca 2000 zaměstnanců a má vývojová centra a zastoupení v sedmi zemích regionu střední a východní Evropy, Indii a Číně. Daná firma vznikla vyčleněním SBU z globálně působící velké nadnárodní společnosti, která neplánuje v daném odvětví nadále působit a vyvíjet obchodní aktivity. Dané téma jsem si vybral z důvodu jeho aktuálnosti pro danou firmu s ohledem na probíhající změny strategického směrování firmy, obchodních modelů a restrukturalizace, které jsou důsledkem změn tržního prostředí a vysoké koncentrace v odvětví telekomunikací na světových trzích.
14
2. Analýza současného stavu V této kapitole je provedena analýza vnějšího, oborového a vnitřního prostředí firmy, následovaná souhrnnou SWOT analýzou. Dále jsou uvedeny aspekty současného stavu systému Competitive Intelligence a podmínek pro tuto činnost ve firmě vytvořených a uvedeny požadavky na strategický rozvoj firmy. Cílem je získat představu o obecném a konkurenčním prostředí, v němž se firma v současnosti nachází, současném stavu firmy a tyto informace využít jako podklad při návrhu řešení cíle diplomové práce.
2.1. Analýza vnějších vlivů V této části bude provedena analýza vnějšího okolí firmy. K tomuto účelu bude použita metoda SLEPT a Porterova analýza konkurenčních sil. 2.1.1. Analýza vnějšího obecného prostředí metodou SLEPT Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
SLEPT analýza Tab. 2.1 Analýza vnějšího obecného prostředí (zdroj vlastní) 2.1.2. Shrnutí SLEPT analýzy s hlavními dopady na firmu Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Příležitosti
Hrozby
Tab. 2.2 Shrnutí analýzy vnějšího obecného prostředí (zdroj vlastní) 2.1.3. Porterova analýza oborového okolí Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Název:
Analýza oborového okolí Tab. 2.3 Porterova analýza pěti sil (zdroj vlastní)
15
2.1.4. Shrnutí Porterovi analýzy oborového okolí Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Příležitosti
Hrozby Tab. 2.4 Shrnutí Porterovy analýzy pěti sil (zdroj vlastní)
2.2. Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí zahrnuje analýzu McKinsey 7S a analýzu portfolia produktů a služeb. Cílem je identifikace silných a slabých stránek firmy a potenciálů rozvoje. 2.2.1. Analýza McKinsey 7S Analýza 7S Tab. 2.5 Analýza vnitřního prostředí McKinsey 7S (zdroj vlastní) 2.2.2. Přehled produktů a služeb Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Analýza produktů společnosti
Tab. 2.6 Analýza produktů firmy (zdroj vlastní) 2.2.3. Shrnutí analýzy interních faktorů Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Silné stránky
Slabé stránky
Tab. 2.7 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí firmy (zdroj vlastní)
16
2.3. Shrnutí analýzy a sestavení SWOT Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Silné stránky
Slabé stránky
Příležitosti
Hrozby
Tab. 2.8 Souhrnná SWOT analýza (zdroj vlastní)
2.4. Competitive Intelligence - zhodnocení kladů a nedostatků a podmínek, které jsou pro tuto činnost vytvořeny Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
2.5. Strategické požadavky top managementu na vývoj firmy Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
2.6. Shrnutí a cíl diplomové práce V této kapitole byla provedena analýza obecného, oborového a vnitřního prostředí firmy a jejího produktového portfolia, úrovně jejího strategického řízení a cílů, konkurenční strategie a podmínek vytvořených pro činnost systému Competitive Intelligence. Z výsledků analýzy a současného strategického směřování firmy a prováděné změny firemní strategie vyplynula vysoká aktuálnost a vhodnost zavedení systému Competitive Intelligence ve firmě, jako podpůrného systému strategického řízení. Řešeným problémem, jemuž firma čelí, je potřeba zvýšení jistoty a snížení rizik prováděných strategických rozhodnutí. Jde tedy o to dělat správné věci a identifikovat je pokud možno napoprvé a vyvarovat se nutnosti korekce strategických rozhodnutí. Navrhovaným řešením tohoto problému, který by měl uvedené požadavky splnit, je nasazení a využití systému Competitive Intelligence. Cíl diplomové práce vycházející z požadavků a potřeb firmy lze tedy definovat následovně: 17
Cílem diplomové práce je návrh implementace systému Competitive Intelligence ve firmě ABC soft s.r.o a její nadřazené SBU s ohledem na možnost praktického využití systému konkurenčního zpravodajství a systému včasného varování pro strategické řízení ve firmě. Očekávaným výsledkem je návrh postupu zavedení útvaru Competitive Intelligence, poskytujícího podklady pro strategická rozhodnutí na základě ověřitelných, aktuálních a relevantních tržních informací. Postup zavedení systému a vytvoření nového útvaru by měl zohlednit stránku procesní, organizační, personální a odbornou.
18
3.
Teoretická východiska řešení problému
3.1. Úvod do Competitive Intelligence 3.1.1. Definice Competitive Intelligence a jeho souvislost se strategickým řízením Systém Competitive Intelligence je chápán jako podsystém systému strategického managementu a strategického řízení. Jeho cílem je získávat informace o konkurentech a trhu zaměřené na budoucnost, na budoucí trendy a tím pomáhat firmě se na tuto budoucnost připravit formou adaptace firemní strategie. Americké centrum kvality a produktivity definuje Competitive Intelligence (36) jako: „Systematický proces získávání a analyzování veřejně dostupných informací o konkurentech k zajištění firemního učení, zlepšení, odlišení a konkurenčního zaměření na podniky, trhy a zákazníky.“ Pro svoji práci využívá Competitive Intelligence tzv. zpravodajský cyklus a metodiku analýzy informací vycházející z postupů využívaných zpravodajskými službami (5). Výstupem systému CI je konkurenční zpravodajství ve formě zprávy, která slouží top managementu jako podklad pro strategické rozhodování. Cílem dobře fungujícího systému Competitive Intelligence je umožnit firmě vyhnout se překvapením z budoucího vývoje a umožnit jí být připravena na budoucí změny a uspět v konkurenčním boji. Bez
kvalitního
informačního
zabezpečení
se
v současnosti
úspěšné
vedení
konkurenčního boje stává nereálným. Vrcholové vedení firmy potřebuje mít jasnou představu o schopnostech, síle, potenciálu, plánech a záměrech konkurence. Konkurenční zpravodajství jde ve svém procesu analýzy a získávání informací daleko za rámec běžných informací získaných z analýz realizovaných v rámci procesu tvorby podnikových strategií s cílem zabezpečení podkladů pro strategické rozhodování top managementu (2). Obecně jsou na systém Competitive Intelligence kladeny následující požadavky: a) včas odhalit klíčové problémy firmy plynoucí z firemního okolí b) informačně zabezpečit možné způsoby řešení těchto problémů
19
3.1.2. Význam systému Competitive Intelligence Hodnota a význam systému Competitive Intelligence spočívá ve schopnosti poskytnout kvalitní, aktuální a relevantní data o konkurenci a trhu, která firmě umožní „mít konkurenci pod kontrolou natolik, že bude schopna předvídat, jak, čím, kdy a kde konkurence na trhu zaútočí, či jaké kroky podnikne“ (5). To znamená, že „vrcholové vedení firmy musí mít v pravý čas naprosto jasný obraz o schopnostech, síle, potenciálu, plánech a záměrech konkurence“ (5). Zabezpečit tuto informační potřebu a zajistit kvalitní, relevantní a aktuální informace pro strategické řízení firmy je primárním úkolem systému Competitive Intelligence. Jen určitá část těchto informací bývá zajištěna běžnou činností existujících útvarů firmy jako např. marketingu, prodeje, výzkumu a vývoje a často se stává, že existující informační systém ve firmě není schopen poskytnout informace, které jsou na trhu běžně dostupné, respektive není schopen jim přiřadit důležitost a váhu, kterou představují s souvislosti s budoucím rozvojem (5). Často se stává, že vrcholové vedení při strategickém plánování pracuje s povrchními, nesetříděnými a nestrukturovanými daty, což představuje hrozbu pro proces strategického plánování. Podniky ve vyspělých západních ekonomikách si v souvislosti se zostřujícím se konkurenčním bojem tento nedostatek uvědomily a začaly do své organizační struktury začleňovat tzv. útvary konkurenčního zpravodajství – Competitive Intelligence, ve zkratce (CI). Úkolem těchto útvarů je řešit vzniklou informační potřebu a poskytovat specifické informace „jdoucí daleko za rámec běžných informací získaných z analýz realizovaných v rámci procesu tvorby podnikových konkurenčních strategií“ (5). Potřeba těchto informací je umocněna množstvím změn tržních podmínek a díky informačním technologiím i rychlostí těchto změn. Firma potřebuje vědět, co lze očekávat od vývoje odvětví, trhu, společenských a politických změn a na tento budoucí vývoj a nové podmínky se připravit. Firmy, které získají tuto schopnost adaptovat se na změnu a tato vlastnost se stane součástí jejich vnitro-firemní DNA, nejenže nebudou ohroženy změnou, ale naopak budou ze změn profitovat a zvyšovat svoji konkurenceschopnost a své pole působnosti. Naopak pokud bude organizace očekávat, že vše bude při starém beze změny měsíce či roky, pak po určité době dojde k něčemu, co změní její předpoklady. Předpoklady, na kterých byla založena její strategická rozhodnutí, ztratí svoji platnost a pokud firma ustrnula ve vývoji, neadaptovala se novým podmínkám bude nucena na novou situaci reagovat později způsobem, který velmi sníží její konkurenceschopnost. 20
Competitive Intelligence využívá při své práci tzv. zpravodajský cyklus, postupuje směrem od dat k informaci a následně k vytvoření zpravodajství. Konkurenční zpravodajství tak poskytuje analyticky zpracovaná data a poskytuje zpravodajství zaměřené na konkrétní akci. Tím se liší od tradičního způsobu, kdy vedoucí pracovníci pracují s velkým množstvím nesetříděných, nestrukturovaných a nevyhodnocených údajů. „Tím, jak v globálním konkurenčním boji ve srovnání s minulostí více a více záleží na znalostech o vnějším prostředí než na vnitřním prostředí (umění není vyrobit, ale prodat), vynáší logicky tento trend CI na výsluní.“(35). 3.1.3. Rozdělení Competitive Intelligence podle druhu zpravodajství Konkurenční zpravodajství lze z hlediska svého zaměření dělit na tyto oblasti(5)(29): Strategické zpravodajství, které se uplatňuje především při strategickém plánování, plánování rizikového kapitálu, hodnocení rizik, fúzích a akvizicích, dlouhodobém výzkumu a vývoji. Cílem strategického zpravodajství je sledování a prognózování dlouhodobých trendů vývoje výrobků, zákaznických potřeb, trhů, technologií a zdrojů. Zpravodajství o konkurentech je zaměřeno na zjištění, kdo jsou naši současní a potenciální konkurenti, jak vnímají konkurenti sebe a jak vnímají nás, jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé trendy v oboru působnosti podniku, jak na tyto trendy reagovali naši konkurenti v minulosti a jak na ně pravděpodobně zareagují v budoucnu. Tržní zpravodajství, které se zaměřuje na informace o cenových hladinách výrobků, promočních akcích a jejich efektivnosti. Proto slouží pro podporu marketingového plánování, poskytuje retrospektivní data o úspěších a chybách při zavádění výrobků na trh. Technické zpravodajství (CTI – Competitive Technical Intelligence), které se zaměřuje na nejnovější technologie, jejich využití konkurencí a plány konkurenta na využití těchto technologií, počet, velikost a kompetence výzkumných pracovišť a pracovníků konkurence, úroveň výzkumu a vývoje, rozpočet vývojových pracovišť. Zákaznické zpravodajství se zabývá současnými a budoucími zákazníky. Partnerské zpravodajství se zabývá obchodními partnery, potenciálními obchodními partnery a jejich možným vývojem v budoucnu. Finanční zpravodajství (CFI – Competitive Financial Intelligence) se zabývá finanční situací konkurence a dalších hráčů na trhu. Dalšími pojmy oblasti konkurenčního zpravodajství jsou: CI Offense, tedy Competitive Intelligence v oblasti získávání informací. 21
CI Defense, tedy Competitive Intelligence v oblasti ochrany informací. Early Warning System – Systém včasného varování, informuje v případě vývoje událostí vymykajících se předpokladům. 3.1.4. Vymezení pojmů Competitive Intelligence a Business Intelligence Pojem Business Intelligence (BI) představil poprvé v roce 1989 Howard J.Dresnar (20) jako sadu konceptů a metod určených pro zkvalitnění rozhodnutí firmy. Postupem času se tento pojem rozšiřoval a dnes lze nalézt několik různých chápaní tohoto pojmu. Následně jsou uvedeny tři z nich: a) Business Intelligence představuje komplex přístupů a aplikací IS/ICT, které téměř výlučně podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na principu multidimenzionality, kterým zde rozumíme pohlížet na realitu z několika možných úhlů (20). b) Business Intelligence je sada procesů, aplikací a technologií, jejichž cílem je účinně a účelně podporovat rozhodovací procesy ve firmě. Podporují analytické a plánovací procesy podniků a organizací a jsou postaveny na principech multidimenzionálních pohledů na podniková data – Česká společnost pro systémovou integraci (20). c) Business Intelligence je obor činnosti nadřazený všem procesům zpravodajství v obchodním segmentu. Jsou zde sledovány, shromažďovány, analyzovány a zpracovávány údaje o obchodním prostředí jako celku, nejen o zákaznících, trhu nebo konkurentech. Stejný termín se používá v souvislosti se správou, analýzou a vyhodnocením velkých objemů dat, většinou v souvislosti s ukládáním syrových dat, jejich správou a data-miningem (30). Z výše uvedeného rozdílného chápání BI existují v podnikatelské praxi minimálně tři odlišné názory na vymezení vzájemného vztahu pojmu Business Intelligence a Competitive Intelligence.(5) a) Competitive Intelligence je rovno Business Intelligence. b) Competitive Intelligence je součástí Business Intelligence, kdy BI je chápán jako nadřazený systém CI a CI se zabývá získáváním informací, které nejsou v tržním prostředí běžně identifikovatelné. c) Competitive Intelligence je chápáno jako relativně samostatný informační systém, který je orientován na vnější prostředí s důrazem na získávání informací o konkurenci. Business Intelligence je naopak chápáno jako proces orientovaný na
22
vnitřní prostředí (to znamená, že pracuje s informacemi, které se nacházejí uvnitř firmy, ale mohou se týkat jak vnitřního tak i vnějšího prostředí). Z pohledu vymezení Competitive Intelligence, jako systému pracujícího na základě práce zpravodajských služeb, lze tedy vzájemné vymezení chápat dle ad c), tedy že Competitive Intelligence je relativně samostatný informační systém, který je orientován na vnější prostředí s důrazem na získávání informací o konkurenci (5). S tím v souladu je i názor Ing. Špingla (35): “Po letitých odborných diskusích se v ČR postupně mezi odborníky ustálil názor, že je navzdory velké podobnosti BI zaměřeno spíše na vnitřní prostředí organizace (dolování dat, data mining) a CI spíše na vnější prostředí. Jinak řečeno, BI pracuje primárně se zdroji dat, informací a znalostí, které se nacházejí uvnitř organizace, CI se zdroji dat, informací a znalostí, které se nacházejí vně organizace (samozřejmě v kontextu s vnitřním prostředím).” 3.1.5. Princip tvorby hodnoty a zpracování informací Pro pochopení způsobu práce systému Konkurenčního zpravodajství s informacemi je potřeba se zaměřit na význam pojmu informace. V literatuře (9) lze nalézt různé definice tohoto pojmu, pro naše účely uveďme dvě následující: a) informace je považována za objektivní entitu, tj. neměnnou a nezávislou na jejím příjemci, kdy tato informace je vlastně zdrojem přístupným komukoli, kde rozhodující úlohu hraje její dostupnost, případně zpracování založené na formalizovaných postupech. b) spojení informace s příjemcem a možnostmi jeho jednání, kdy za neměnné se považují pouze data, která představují formu, jejíž obsah interpretuje příjemce na pozadí svých znalostí a zkušeností. Informace v tomto pojetí získává subjektivní rozměr vedle problémů jejího přenosu a transformace, její validity, kompetence příjemce a odesílatele. Pro zajištění úspěšné činnosti útvaru Competitive Intelligence je potřeba informace chápat dle přístupu ad b), tedy že při analýze a zpracování získaných informací budou vstupovat do řešení nejen tyto vlastní informace, ale tyto budou interpretovány na základě znalostí a zkušeností příslušného pracovníka. Hodnota vytvářená systémem Competitive Intelligence vzniká na základě způsobu zpracování získaných informací a rozlišením mezi (15): a) Daty – nespojité útržky informací. „Pěkné že to víme, ale k čemu to je?“
23
b) Informace – pochopení vztahu mezi daty vede ke zvýšení vědomosti. „Zajímavé, ale jak se to vztahuje k tomu, co dělám?“ c) Zpravodajství – setřídění informací vede k jejich plnému pochopení, všech důsledků a dopadů na organizaci. „Opravdu bychom s tím měli něco udělat“ „Znalost je to, co hledáte. Informace jsou suroviny, které využíváte. Zpravodajství je to, co vyhledává a zpracovává informace.“ (1). Zpravodajství vyžaduje určitou formu analýzy. Účelem této analýzy je najít smysl ve velkém množství nesetříděných dat, najít vzájemné souvislosti, trendy a informace pod povrchem a zároveň vyloučit jejich chybnou interpretaci na základě individuálního chybného úsudku a vlivem kognitivních omezení lidského myšlení. Data a informace lze vyčistit pomocí filtrování a použití analytických metod a modelů, aby příjemce mohl na základě zpravodajství chápat všechny souvislosti, činit progresivní rozhodnutí a činit je rychle. Z tohoto důvodu by mělo konkurenční zpravodajství poskytovat závěry a doporučení. Kromě toho by zpravodajská zpráva (report) měla poskytovat informace, jak se k těmto výsledkům dospělo, dávat doporučení, vyslovit vlastní názor a říci: „Věříme, že k tomuto dojde.“ Zpravodajství by mělo vést k akci, pokud není možné na základě závěrů zpravodajské zprávy, provést žádné kroky, pak se opravdu nejedná o zpravodajství.(15) Konkurenční zpravodajství se ve vztahu ke konkurenci zabývá získáním následujících informací (5): 1) diagnostika tzv. „skryté síly“ konkurenčních firem a tím i jejich potenciální nebezpečnosti, identifikace zdrojů a jejich konkurenční výhody, 2) cíle, metody, formy, způsoby a náplň současných a zvláště pak připravovaných strategií konkurenčního boje největších konkurentů firmy, 3) příprava a tvorba podmínek zabezpečující očekávané chování konkurenčních firem na trhu ve prospěch cílů firmy, 4) důvody a příčiny úspěchů a neúspěchů firem, 5) „zlozvyky“ a chyby konkurence Cílem fungujícího systému Competitive Intelligence je poskytnout vedení firmy jasný obraz o síle, schopnostech, potenciálu a plánech konkurence a poskytnout tyto informace včas. Na základě získaných informací by měl být top management schopen na nové podmínky včas reagovat změnou vlastní strategie a na základě znalostí strategií
24
konkurenčních střetů, pokud to daná situace umožňuje, se pokusit dané situace využít ve svůj prospěch, ovlivnit marketingové prostředí a získat konkurenční výhodu.
3.2. Zpravodajský cyklus Competitive Intelligence 3.2.1. Představení Zpravodajského cyklu Princip fungování Competitive Intelligence má své kořeny v práci zpravodajských služeb, pouze s tím rozdílem, že používá pouze legální informace, případně informace v tzv. šedé zóně. Konkurenční zpravodajství tedy v žádném případě není nástrojem průmyslové špionáže. Konkurenční zpravodajství musí být schopno potřebné informace nejen získat, ale jejich správnou analýzou a vyhodnocením k nim dodat přidanou hodnotu, která je pak použita pro získání konkurenční výhody. Aby se tohoto cíle podařilo dosáhnout musí být CI vybudováno na principu činností náležejících do tzv. Zpravodajského cyklu. Zpravodajský cyklus je definován (11)(19) jako proces sestávající z následujících činností: a) Řízení systému a definice klíčových zpravodajských témat vyplývajících z cílů organizace a jejích schopností a potenciálů rozvoje, stanovením Key Intelligence Topics (KIT) a Key Intelligence Questions (KIQ). b) Sběr informací - vyhledávání v relevantních zdrojích uvnitř a vně firmy a dotazování relevantních osob. c) Analýza informací – třídění, analýza s využitím analytických metod, interpretace získaných informací v kontextu zadání a tvorba závěrů. d) Distribuce a komunikace zpravodajství a zpravodajských reportů pracovníkům s rozhodovací pravomocí. „Competitive Intelligence lze tedy chápat jako systematický, legální a etický proces sbírání, zjišťování, sledování, analýzy a organizování informací o konkurenčních firmách, ekonomickém prostředí a vlastní firmě, které jsou následně analyzovány tak, aby pomohly odhalit slabé a silné stránky konkurence, rozpoznat její strategické záměry a provést správné strategické rozhodnutí, které pomůže zvýhodnit firmu oproti ostatním konkurentům.“(27).
25
Obr. 3.1 Schéma zpravodajského cyklu (zdroj 23) 3.2.2. Řízení systému a definice klíčových zpravodajských témat Na základě potřeb a funkcí a strategie pracoviště Competitive Intelligence je třeba volit jeho organizační strukturu. Vlastníkem procesu CI je zpravidla manažer útvaru CI působícího jako štábní útvar podniku, reportující přímo CEO. Tento přístup je v souladu s přístupy, které jsou uváděny literaturou zabývající se touto tematikou (19)(35). Řízení systému znamená udržování systému v chodu, definovat zpravodajské úkoly a otázky, které má systém Konkurenčního zpravodajství řešit. Definice zpravodajských témat a zpravodajských otázek je pro Konkurenční zpravodajství výchozím bodem pro začátek zpravodajského projektu. Na základě definice problému jsou stanovena klíčová zpravodajská témata - Key Intelligence Topics (KIT) a klíčové zpravodajské otázky – Key Intelligence Questions (KIQ). KIT a KIQ určují směr, kterým se bude zpravodajský cyklus ubírat, typ a způsob sběru dat a použitých analytických metod. Z důvodu udržení aktuálnosti KIT / KIQ je vhodné, aby pracovníci CI aktivně vyhledávali a analyzovali konkrétní informační potřeby managementu. Toho lze dosáhnout pomocí schůzek, průzkumů a úzkou spoluprací s managementem a znalostí aktuálních problémů, jimiž se zabývá.
26
Strategické KIT přispívají k formulaci a implementaci strategického rozhodování. Jedná se zejména o rozhodování o investicích, expanzích, globální technologické konkurenceschopnosti, akvizicích apod. Odpovídá na otázku: „Jakému rozhodnutí nebo akci budete čelit v daném období? Jak a kdy budete potřebovat Konkurenční zpravodajství?“ Systém včasného varování identifikuje možné ohrožení ale i příležitosti pro společnost a pomáhá vypracovat a spustit protiopatření v případě, že byl „poplach“ spuštěn. Jsou to hrozby příchodu nové konkurence, změny v legislativě, změny v oborovém prostředí. Ke správné identifikaci hrozeb je nutné začít s výčtem minulých hrozeb a „poučit se“(5). Při řízení zpravodajského cyklu je třeba brát velmi vážně v potaz kritérium času a systém musí být schopen poskytnout potřebné informace včas. To od konkurenčního zpravodajství vyžaduje rozhodný a promyšlený přístup. Bez vysokého nasazení čas zničí všechny výhody systémem poskytované (15). 3.2.3. Sběr dat Dle (15) používá systém Konkurenčního zpravodajství při sběru dat následující postup a dělí sběr informací do dvou fází: Fáze I: Sekundární výzkum (80% objemu / 20% času ) Fáze II: Primární výzkum (20% objemu / 80% času ) Sekundární výzkum je převážně založen na tištěných zdrojích informací a spočívá v získávání volně dostupných informací z internetu, tiskových zpráv, zpráv analytiků, obchodních časopisů, legislativních zdrojů, obchodních prospektů, záznamů proslovů a jiných publikovaných zdrojů informací. Poté je potřeba tuto informační hromadu prosít a vybrat to důležité tzv. zlaté nugety. Tím se dostáváme do Fáze II. Primárního výzkumu. Primární výzkum je bezprostřednější, zaměřený více prakticky a vychází z toho, že nejcennější zdroje informací jsou uloženy v lidech, kteří vytvořili jejich tištěnou podobu. Při primárním výzkumu se tedy dotazuje přímo zdrojů publikovaných informací, setkává se tváří v tvář s lidmi, jejichž znalosti jsou pro další vývoj klíčová a dostává na povrch zásadní nová fakta, která se nepodařilo objevit v sekundárním výzkumu. Jak uvádí (15) mělo by se primárnímu výzkumu věnovat 80% času analýze 20% relevantních informací, jde tedy o aplikaci Paretova pravidla 80/20.
27
Většinu informací, které potřebujete vědět o svých konkurentech, můžete získat uvnitř vlastní organizace, protože lidé z oddělení obchodu, marketingu, odbytu přicházejí do kontaktu se zákazníky, partnery, dodavateli konkurence, případně přímo s obchodníky konkurence a mnozí zaměstnanci mají zkušenost s konkurenční firmou. Toto tvoří velkou zásobárnu informací použitelných pro konkurenční zpravodajství (15)(6). L. Fuld (10) uvádí, že úspěšný sběr informací resp. Konkurenční zpravodajství je třeba založit na třech principech: 1. Stálost: informace je nutné sbírat nepřetržitě, den za dnem, ne pouze během tradičního cyklu strategického plánování, protože konkurence nečeká na to, aby se s Vámi utkala právě v tomto čase, ale soupeří každý den a každý den hledají další důležité informace. 2. Dlouhodobost: Zpravodajskému programu musíte věnovat dlouhý čas předtím, než začne produkovat relevantní výsledky. 3. Angažovanost: “Jedním způsobem, jak současně regulovat náklady zpravodajského systému a tvořit rozsáhlý systém, je rozdělit zodpovědnost za sběr a analýzu informací po celé organizaci - prodejcům, nákupčím, průzkumu trhu, vyššímu managementu. Čím více lidí bude považovat rozvoj a využívání zpravodajství za součást své práce, tím bude zpravodajství snadněji přístupné a tím více bude používáno.”(10) Pro identifikaci zdrojů dat lze použít tzv. Zpravodajský audit. Zpravodajský audit je “jeden z nejjednodušších a nejvděčnějších kroků v budování zpravodajského systému. Jde doslova o identifikování odborníků a jiných zdrojů znalostí nacházejících se ve všech částech vaší organizace. V konečném důsledku zpravodajský audit reorganizuje seznam lidí vaší společnosti a uvádí je podle odbornosti, namísto podle sekcí.” (10) Zpravodajský audit by měl zahrnovat tyto kategorie: Zaměstnanci podle konkurenční, technické, tržní nebo jiné odbornosti. Privátní ruční záznamy a popis jejich obsahu. Nezávislé databáze uložené v počítačích nepřipojených k síti. Sbírky studií trhu a speciálních knih, které nejsou katalogizované jinde. Základem sběru dat je dokonalé porozumění problematice svého vlastního průmyslového odvětví. Při sběru dat je třeba zvážit i spolehlivost zdroje informace, její
28
důležitost, pravdivost a relevantnost. Problémem v získávání potřebných informací tkví samozřejmě v tom, že tato data nejsou veřejně přístupná a konkurence se je snaží utajit. K jejich získání je třeba použít vysoce sofistikovaným způsobem legální zdroje, neboť CI je založeno na předpokladu používání legálních zdrojů. Závěrem lze uvést změnu paradigmatu sběru dat související s globalizací a nástupem informačních technologií a internetu. Jak bylo uvedeno na konferenci CI v Praze (40), dříve platilo, že těžiště sběru dat leželo v potřebě se k informacím dostat a většina informací nebyla veřejně přístupná, platilo tedy „Kdo má v rukou informace, je relativně ve výhodě“. V současnosti je na internetu veřejně přístupné obrovské množství informací, jejichž množství roste exponenciálně. Není tedy již problém spoustu informací získat, problémem je čas potřebný k odlišení balastu od informací relevantních a čas potřebný k analýze získaných informací, tedy platí spíše, že výhodu má ten kdo „Kdo dokáže informace interpretovat a pochopit“(40). 3.2.4. Analýza dat a využití analytických modelů Konkurenční zpravodajství využívá pro analýzu dat široké spektrum nejrůznějších analytických metod a postupů. Jako soubor používaných analytických metod literatura (15)(16) uvádí metody analýzy z oblastí strategického managementu, marketingu, produktových portfolií a analýz trhu. Dále pak metody vycházející z analytických metod používaných zpravodajskými službami (např. Analýza Konkurenčních Hypotéz (ACH), Metoda Scénářů, Metoda Nominální Skupiny) a obecné multidisciplinární analýzy dat (např. metoda Delphi, Strukturovaný brainstorming, metody založené na teorii her), využívané i mimo obor Competitive Intelligence. Znalost analytických metod a orientace v dané oblasti je nezbytným předpokladem pro úspěšnou práci zpravodajského analytika. Volbu analytické metody je vhodné provést ještě před započetím vlastního sběru dat, aby byla sbírána data relevantní a využitelná zvolenou analytickou metodou. Např. volba metody se provede v závislosti na fázi životního cyklu produktu. Pro produkty ve vývoji, které ještě nejsou na trhu, se zaměříme na trh. Jakmile je produkt představen, zaměříme pozornost na zákazníka. Poté, co produkt získá zájem trhu, se CI koncentruje na konkurenci. Volba metody pak souvisí s informacemi, které budeme sbírat pro danou analýzu. Konkurenční zpravodajství je analytické. Orientuje se na budoucnost a to, co by se mohlo stát, spíše než na minulost a analýzu toho, co se doposud dělo. Dobré strategické zpravodajství zaujímá nějaké stanovisko, přináší argumenty, názory a přesvědčení. Pro 29
jeho účinnost je třeba, aby data a informace byly uspořádány a podpořily závěr analýzy. Analytická práce je často prací týmovou a toto je autory zabývajícími se CI Fuld(10), Heuer(11) doporučováno pro překonání kognitivních limitů myšlení jednotlivce. Analýzou dochází k filtrování informací a zostřování výsledného obrazu. Při analýze je doporučeno napadnout konvenční myšlení. Při analýze se u analytiků uplatní tzv. kreativní inteligence, tedy potřeba nejenom mít znalosti, ale schopnost dané znalosti využít. Cílem je podat závěrečné doporučení, co lze očekávat a na co by se firma měla připravit. Výsledky získané z CI se často liší od výsledků, které by byly odhadnuty na základě běžného sledování trendů. 3.2.5. Metody analýzy dat v CI Analytické metody jsou klíčové k zajištění konzistence a požadované úrovně přesnosti aplikované do analýzy. Při využívání analytických nástrojů je třeba mít na paměti následující kritéria: 1) Nástroj musí být schopen poskytnout odpovědi na definované otázky resp. KIQ. 2) Očekávaný přínos použití nástroje musí být definován a vést k akci. 3) Mnoho metod profituje ze spolupráce s jinými lidmi, funkcemi a dokonce i organizacemi. 4) Správné použití analytických nástrojů může být časově náročné. Jinak hrozí, že výsledky nebudou v požadované kvalitě. Cílem analytického nástroje je zvýšení fokusu analýzy a zajištění metodicky vyváženého přístupu (38). Literatura a internetové linky (5),(10),(11),(15),(16),(26),(27),(28),(39) odkazují na velké množství analytických metod a způsobů jak provádět analýzu dat v Konkurenčním zpravodajství. Jejich popis je však často obecný, bez detailů, jak ji správně aplikovat a nelze jednoznačně určit, kterou metodu pro danou analýzu vybrat. Tento druh informací a znalostí je součástí osobního know-how a zkušeností analytiků Competitive Intelligence. Dále následuje přehled metod uváděných výše zmíněnými zdroji: 1) Analytické metody používané ve strategickém managementu, marketingu, analýzách produktových portfolií a analýz tržního prostředí jsou: a) Analýzy vnějšího, oborového, tržního prostředí a produktu: SLEPT, PESTLE, STEEP, Porterův model pěti konkurenčních sil, Model hodnotové analýzy (Value Net Model), Analýza stakeholderů, Porterova analýza konkurenta – 30
model čtyř kvadrantů(21), Analýza hodnotového řetězce (M.Porter), SCOR analýza (Supply Chain Operations Reference), SWOT Analýza, Metoda SAP, Analýza životního cyklu produktu – PLM, Metoda BCG - Produktové Matice, Matice atraktivity oboru, Matice přežití, Analýza zranitelnosti firmy, Ansoffova matice, BCG matice předností, Analýza marketingového mixu (Product, Price, Place, Promotion, People, Processes, Planning), Industrial Organizational Model (I/O Model), Resource Based View (RBV) Model, Analýza konkurenčních vztahů (negativní, pozitivní coopetition), Analýza udržitelnosti konkurenční výhody, Analýza zákaznických segmentů, MAP - Monitorování, analýza, předpověd (budoucího vývoje). Dále pak v mezinárodním obchodu používaná Teritoriální analýza, Analýza Infrastruktury, Analýza výrobního a tržního potenciálu, Klíčové faktory úspěchu. b) Analýza konkurenta resp. vlastní firmy – analýza hodnotového řetězce, finanční analýza, analýza zdrojů, personální analýza, analýza 7S, analýza business modelu, analýza cílů a strategie, nákladová analýza, analýza základní kompetence a její konkurenční výhody, analýza stávajících cílů a strategie. c) Detailnější analytické rozbory - SAP – Strategic Advantages Profile, ETOP – Environmental Thread and Opportunity Profile, COP Challenge Opportunity Problem, Porterův model faktorů národní konkurenční výhody, Globální faktory efektivnosti, Lokální versus globální přístup, Analýza strategických plánů – fůzí, akvizic, strategických aliancí. Organizační aspekty, Benchmarking – srovnávání s nejlepším konkurentem v oboru, BSC, EFQM. d) Technicko - inženýrské metody - metody hodnotového managementu, hodnotová analýza. 2) Metody kritického myšlení používané původně zpravodajskými službami – Strukturovaný Brainstorming, Kontrola klíčových předpokladů, Generování a testování hypotéz, “What if?” analýza, Řízení kognitivních předpokladů, Myšlenkové mapy, Analýza scénářů, Technika Nominální skupiny, Generování hypotéz, Analýza konkurenčních hypotéz (ACH), Redefinice problému, Identifikace kritických indikátorů, Vymezení potenciálních budoucích událostí, Win/Loss analýza, Válečné Hry, Simulace a Modelování. 3) Analytické
metody používané
v
metodách
kreativního
řešení
problémů,
projektovém managementu a konkurenčním zpravodajství jako jsou např. Metoda
31
Delphi, Teorie her a rozhodovací matice, Metoda Monte Carlo, Psychologické profilování - za využití metodologie Myers Briggs MBTI a další. Detailnější přehled analytických metod a modelů (16) poskytuje kniha Strategic and Competitive Analysis od autorů Dr. Craig Fleisher a Babette Bensoussan. Kniha popisuje detailně množství analytických modelů, způsobu jejich aplikace a představuje systém označovaný jako FAROUT (Forward Oriented, Accurate, Resource Efficient, Objective, Useful and Timely) pro určení celkové efektivity analytického modelu. Ve světle množství a možností analytických metod a schopnosti vybrat adekvátní metodu, abychom získali odpovědi na definované otázky, lze lépe rozumět tvrzení, že analýza je jak uměním tak i vědním oborem(10). Je nutné aby analýza byla kompletní, přesná a pomáhala k rozeznání cenných informací a proniknutí do postaty věci. Nejčastěji je analýza jednoduše proces oddělování užitečné od bezcenné informace a nalezení systému, ve kterém se zvyšuje důležitost užitečné informace. 3.2.6. Distribuce a komunikace výsledků Tématu předání výsledků a zpětné vazbě je třeba věnovat velkou pozornost a vyhradit si na komunikaci výsledků dostatek času (16). Nejvýkonnější formy Konkurenčního zpravodajství spotřebují téměř třetinu času při komunikaci zpětné vazby uživatelům Konkurenčního zpravodajství. Velkou roli při tvorbě závěrečné zprávy Konkurenčního zpravodajství hraje znalost typologie cílové osoby, která je příjemcem zprávy CI. Pro zvýšení efektivity a účinku komunikovaného zpravodajství je vhodné jeho formu uzpůsobit příjemci prezentovaných výsledků. Primárním výstupem konkurenčního zpravodajství je poskytnout podklady, které umožní činit progresivní rozhodnutí (15). Finální zpráva konkurenčního zpravodajství se zaměřuje na pochopení celkového obrazu a pomocí analytických modelů se snaží podat přehled o podstatě nejdůležitějších sil působících na firmu. Pokud budou na základě CI reportu dělána rychlá rozhodnutí, pak je dobré předávat rozhodnutí jasně, stručně a přesně. Pokud jsou naopak výsledky využity pro nějaké zásadní rozhodnutí, pak je vhodné do doporučení zahrnout i nějaké alternativy. Je také důležité se při prezentaci výsledků zaměřit na důležité závěry a nikoli opakovat veškeré informace, které byly získány. Pokud budou detailní informace potřeba nebo vyžadovány, lze je dodat později. Součástí prezentovaných závěrů by však mělo být to, jak k nim analytici dospěli. Uživatelé CI zpravodajství jsou často velmi praktičtí a 32
analytičtí, takže lze očekávat, že se budou dotazovat a potvrzovat si způsob, jakým se k prezentovaným závěrům došlo (10). Kromě strategického rozhodování lze výsledky Konkurenčního zpravodajství využít a provázat se systémem firemního řízení rizik, protože rizika často mají povahu externích rizik.
3.3. Informační systém Competitive Intelligence „Řídit dobře podnikání znamená ovládnout budoucnost, ovládnout budoucnost znamená ovládnout informace.“
Marion Harper
Literatura v oblasti CI (5)(10) při definici informačního systému se zabývá informačním systémem komplexně a zdůrazňuje, že přes nutnost počítačového a softwarového vybavení, jsou informační systémy především velmi lidskou záležitostí. Ty nejlépe fungující informační systémy Konkurenčního zpravodajství velmi investují právě do lidské složky, která tvoří nejdražší a zároveň nejdůležitější část tohoto systému a klíčovým způsobem ovlivňuje jeho výkonnost. Literatura (5) za tímto účelem definuje tzv. „Specifický informační systém“ takto: „Specifický informační systém je komplexní, účelová struktura pracovníků, technických prostředků, zařízení, metod a procedur konsekventně zajištující získávání, přenos, třídění, koordinaci, analýzu, předávání, šíření a ochranu informací, potřebných pro specifické potřeby strategického rozhodování členů vrcholového vedení firmy.“ Na informace poskytované tímto informačním systémem jsou kladeny následující požadavky: včas odhalit klíčové problémy firmy v určité situaci a okamžiku – tzv. Systém včasného varování, informačně zabezpečit možné způsoby řešení těchto problémů – tzv. schopnost rychlé reakce na změnu. 3.3.1. Analýza požadavků a funkcí informačního systému s využitím teorie hodnotového managementu Aplikací hodnotového managementu na produkt, kterým je v tomto případě fungující systém
Competitive Intelligence, lze provést systematickou analýzu funkcí tohoto
systému. Funkce systému je dle teorie hodnotového managementu (25) „vztah mezi potřebou a vlastnostmi objektu“. 33
Funkční přístup zahrnuje systémové zkoumání podstatných důvodů existence objektu řešení, jejímž výsledkem je soubor funkcí. Funkční přístup umožňuje správné porozumění zadaní úlohy a pochopení podstaty řešeného problému. Funkce zahrnují potřeby zákazníka i to, co předmět analýzy ve skutečnosti dělá, co vykonává. Toto pojetí funkce vyjadřuje úlohu heuristickou, tedy zkušenostní. Funkce může zastávat zároveň roli kritériální, když se z ní stává nástroj hodnocení. Identifikace a definování funkcí je nejdříve provedeno na úrovni nadsystému, jehož součástí je daný systém v procesu užití, čímž jsou identifikovány uživatelské funkce systému, poté na úrovni systému jako celku a následně pak na úrovni jednotlivých části analyzovaného objektu. Pro jednotlivé funkce je definována hodnota jejich přínosů resp. uspokojených potřeb, nákladů a problémovosti. Při funkčním přístupu jde o maximalizaci hodnoty funkcí pro zákazníka. Funkční analýza má největší využití v hodnotovém managementu a hodnotovém inženýrství, kdy je definovaný produkt nahrazen souborem identifikovaných a definovaných funkcí. Jejich následná abstrakce umožňuje nalézání nových a inovativních řešení tím, že dochází k pochopení podstaty řešeného problému. Při analýze jsou identifikovány funkce systému, které lze rozdělit na funkce: a) Hlavní resp. základní– podstata a účel existence objektu. b) Vedlejší – zvyšují kvantitativní funkčnost výrobku, lze je přidávat a odebírat. c) Podpůrné funkce – doplněk hlavních funkcí, změna koncepce podpůrných funkcí neovlivňuje celkovou koncepci výrobku. Výsledkem hodnotové analýzy je dle (3): a) Optimalizace, nikoliv maximalizace užitku. b) Optimalizace nákladů s tendencí k jejich minimalizaci. 3.3.2. Obecné požadavky Obecné požadavky vyplývají z podmínek tvorby organizačních struktur a jsou (5): a) soustředění stejných či podobných činností do jednoho organizačního útvaru určité úrovně, b) respektování směru informačního toku, c) dodržení zásady jediného odpovědného vedoucího. 3.3.3. Specifické požadavky Specifické požadavky plynoucí z požadavků na vlastní činnost útvaru CI jsou (5):
34
a) požadavky vyplývající ze zvláštních specifik tohoto útvaru, b) požadavky utajení, c) požadavky maximální flexibility a měnící se podmínky činnosti tohoto útvaru, d) požadavky na zajištění správného a efektivního využití všech možných zdrojů informací, e) požadavky na zajištění správného vyhodnocení informací, f) požadavky na stanovení potřebných informací pro top management. 3.3.4. Návrh organizační struktury Při návrhu organizační struktury je třeba řešit i následující problematiku (9): a) informační model, b) funkční struktura, způsob práce, c) struktura a rozmístění technických prostředků, d) rozhraní systému s vnějším okolím, e) řízení systému, interní pravidla a procesy. Funkční struktura musí zajistit funkce systému Konkurenčního zpravodajství, kterými jsou: funkce zpravodajského cyklu – řízení, sběr, analýza a distribuce informací, systému včasného varování, dezinformace, ochrany informací, kontrazpravodajství. 3.3.5. Personální požadavky na analytiky Útvar Competitive Intelligence díky specifičnosti prováděné činnosti klade vysoké nároky na své pracovníky. Výběr pracovníků komplikuje fakt, že neexistuje obecné např. vysokoškolské vzdělání, kde by pracovníci byli systematicky připravováni na vykonávání činností CI. Obecně lze požadavky s odkazem na (5),(19) shrnout do následujících kategorií: 1. Osobnostní charakteristiky: Analytické schopnosti, dlouhodobá i krátkodobá paměť, schopnost identifikovat a chápat souvislosti. Logicky přesné myšlení, inteligence, schopnost logické syntézy a analýzy dat a pochopení podstaty věci. Komunikační schopnosti, bohatá slovní zásoba, přesvědčivost v argumentaci a prezentaci. 35
Vyzrálá osobnost – emocionální vyrovnanost a stálost. Pečlivost svědomitost, vytrvalost a důslednost. Sebekontrola, sebeovládání a cílevědomost. Střední úroveň vnitřní dynamiky zajišťující stejnosměrný výkon bez větších výkyvů. Samostatnost v jednání a rozhodování se schopností spolupráce v týmu. Méně důvěřivý, jednající na základě rozumové analýzy dat. Obezřetný a méně sdílný v sociálním styku při zachování vysokého stupně schopnosti analyzovat motivaci cizího jednání. Zvídavost, hledání nových postupů, vědomostní rozhled. Schopnost práce s neurčitými a nejednoznačnými daty. Schopnost adaptace na změnu, chápání změny jako součást života. Loajalita k firmě, respektování pravidel, zodpovědnost. Optimismus, zvládání stresu a práce pod tlakem. Integrita osobnosti, důvěryhodnost. Empirický ale i instinktivní, tzv. kreativní sourcing - rychlé proniknutí do podstaty problému, objevení relevantních informací i v tzv. šedé zóně. 2. Odborné a všeobecné znalosti Ekonomie – trhy, strategický management, marketing, mikro a makroekonomie, ekonomika podniku, finanční trhy, management. Znalost odvětví v němž firma působí. Znalosti psychologie prodeje, prodejního a nákupního chování. Matematika – logika, pravděpodobnost, statistika, teorie her, teorie rozhodování a optimalizace. Psychologie – psychologie osobnosti, motivační systém člověka, temperamentové a interpersonální charakteristiky. Jazykové znalosti. Projektový management a time management. 3. Znalost zpravodajských metod, bezpečnostní politiky firmy Odborný jazyk, terminologie a analýza dat. Bezpečnostní politika firmy, charakter činnosti průmyslové špionáže, zásady obchodního tajemství firmy a jeho ochrany 4. Znalost informačních technologií zpracování velkého množství dat 36
expertní systémy a databáze Je také vhodné, aby pracovník útvaru CI získal praktické zkušenosti předchozí praxí v útvaru marketingu, prodeje a strategického řízení. 3.3.6. SCIP Etický kodex CI profesionála Každý profesionál v oblasti Competitive Intelligence by měl být ve své práci vázán etickým kodexem (Code of Ethics for CI Professionals), který publikuje celosvětová organizace CI profesionálů - Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP (36).
3.4. Možnosti implementace systému Competitive Intelligence v organizaci Konkurenční zpravodajství lze v organizaci implementovat v zásadě dvěma způsoby a to pomocí externí specializované firmy nebo vlastním interním útvarem firmy(5). 3.4.1. Externí firma Tato varianta bývá použita často menšími firmami, které nemají potřebné znalosti příslušných metod a postupů, pro které by vlastní útvar, provádějící pravidelný a systematický výzkum, byl finančně nad jejich možnosti. Výhody použití externí firmy jsou: vysoká úroveň a profesionalita externí firmy a znalost metod a postupů konkurenčního zpravodajství, zkušenost v získávání informací o konkurentech, nižší náklady při jednorázové zakázce, neexistence tzv. podnikové slepoty uvnitř dané firmy, neobjektivnosti, snahy vidět věci tak, jak chceme, aby byly, schopnost nezávislého pohledu zvenčí. Nevýhodou může být: horší znalost či neznalost detailů daného oboru, jeho specifik a tržních subjektů, horší provázanost získaných informací s vnitřní situací dané firmy, získané informace včetně interních informací jsou známy externímu subjektu a mohou se dostat do nepovolaných rukou (konkurence si najme stejnou firmu pro stejný úkol).
37
3.4.2. Firemní útvar Vlastní firemní útvar, kdy si firma činnosti spojené s Competitive Intelligence provádí sama má také své výhody i nedostatky. Mezi výhody lze zařadit (5): lepší znalost trhu a tržních subjektů, lepší provázanost informací o konkurentech s vnitřní situací firmy, lepší ochrana informací o konkurentech. Vlastní firemní útvar má však i své nedostatky, kterými mohou být: vysoké náklady na tvorbu konkurenčního zpravodajství, nedostatečná kvalifikace, znalosti a odbornost či morální úroveň pracovníků zařazených do těchto útvarů, přeceňování vlastní pozice, firemní zaslepenost, neobjektivita v interpretaci informací, snaha zalíbit se top managementu a dávat mu pozitivní zprávy a negativní zkreslovat, zlehčovat, kde může hrát roli obava z kritiky strategického řízení top managementem. Implementace spočívá ve vytvoření specializovaného útvaru v rámci organizační struktury firmy, který se zabývá sběrem informací, jejich analýzou a poskytováním podkladů pro strategické rozhodování top managementu. Jeho výhodou je centralizace činností na jednom místě, pozorovaným úskalím je, že informace koncentrované na jednom místě neproudí organizací a nedostávají se k odborným útvarům, které by je potřebovaly. Podle názoru odborníků je důležité do konkurenčního zpravodajství zapojit takový tým, který působí v celé firmě a zapojuje veškeré zaměstnance.
Speciální formou implementace v organizaci je (5): Zrcadlová organizace U této formy implementace je v každém odborném útvaru dané firmy určen jeden specialista pověřený sbíráním informací o konkurentech. Výhodou je, že informace sbírá odborník v dané oblasti např. marketingový specialista sbírá informace o konkurenci v oblasti představování nových výrobků, výrobní specialista o směrech a trendech ve výrobě a technologiích plánovaných k nasazení u konkurence.
38
Nevýhodou je určitá roztříštěnost a nesourodost získaných informací, nutnost je spojit dohromady, daný specialista nemusí být odborníkem na získávání informací, takže některé informace se mu nemusí podařit vůbec získat. Stínová organizace Podstatou této formy implementace CI je, že daný pracovník dostane na starost konkrétního konkurenta, jehož aktivity sleduje a shromažduje o něm veškeré dostupné informace. Tuto formu je možné použít v případě malého počtu silných konkurentů. Alternativou je tzv. tým specialistů, který se sejde např. několikrát do roka a analyzuje konkurentovu strategii. Nejedná se o systematické sledování, proto tuto formu lze vnímat spíše jen jako doplňkovou. 3.4.3. Struktura a činnosti útvaru CI Vedoucí útvaru - po stránce organizační je potřeba aby měl útvar jednoho vedoucího, který je zodpovědný za veškerou činnost útvaru. Vedoucí by měl být přímo podřízen top managementu firmy. Sběr informací – sběr informací v definovaných oblastech zájmu z okolí firmy, z vlastní firmy, při získání důležité informace pak je předána neprodleně vedoucímu útvaru a vrcholovému vedení. Analýza informací – provádění potřebných činností za účelem třídění získaných informací, koordinace činností s ohledem na rychlost zpracování a utajení informací a vlastní analýza získaných informací. Ochrana informací - ochrana citlivých informací, jež jsou výstupem z analýzy, ochrana informací uložených a zpracovávaných ve specifickém informačním systému. Tato činnost zahrnuje(5): vypracování systému ochrany informace ve specifickém informačním systému, včetně útvaru CI, v rozsahu celé její životnosti, tedy od rozhodnutí o jejím získání, přes analýzu, využití, uložení až po vyřazení a zničení. Zabezpečení ochrany software specifického informačního systému. Zajištění fyzické ochrany specifického informačního systému pomocí fyzických prostředků. Dezinformace a kontrazpravodajství – velmi specifická činnost pro zmatení konkurence prováděná na základě požadavků generálního ředitele(5). Neprozrazujte víc, než je nutné. Zabraňte úniku informací. 39
Nebuďte předvídatelní. Rozeznejte útoky zpravodajců. Nebojte se přejít do protiútoku. Vysíláni falešných signálů. 3.4.4. Postup vytvoření systému CI ve firmě L. Fuld (10) se ve věci vytvoření systému Konkurenčního zpravodajství zmiňuje o třech krocích: 1) Připravit organizaci Úspěch Zpravodajských systémů spočívá v lidech, ne strojích. Úspěšný zpravodajský systém je založen na tom, že jsou všichni zaměstnanci připraveni sdílet, přenášet a využívat své vlastní pracně získané informace o trhu. Je potřeba najít způsob jak sdílet a předávat podstatné informace a uchovávat je k pozdějšímu využití. Jestliže organizace nesdílí informace, žádná technologie ji nepomůže. Na druhou stranu, jestliže už organizace začala sdílet a využívat své vlastní nezbytné zpravodajství, potom mohou být počítačové systémy dalším krokem v tomto procesu. 2) Motivovat skupinu “Základem jakéhokoliv zpravodajského systému jsou zaměstnanci, kteří jsou motivováni k tomu, aby sdíleli a pomáhali rozvíjet zpravodajství.”(10). Pro motivaci organizace je potřeba splnit dva úkoly. 1. Zvýšit povědomí o klíčových problémech. 2. Poskytnout podněty pro nepřetržité přispívání do systému 3) Ukládat a předávat informace Získané informace ukládat vhodnou formou a sdílet se zaměstnanci
3.5. Firemní praxe využití útvarů sledování konkurence 3.5.1. Firemní útvary Konkurenčního zpravodajství V průmyslově vyspělých zemích existují v každém větším podniku útvary pro systematické sledování konkurentů, jejich obchodního, výzkumného a personálního vývoje. Legální cestou lze například získat informace o stavbě nových závodů konkurence, náboru nových pracovníků se specifickými znalostmi apod. Tato oddělení mají precizně vypracovánu metodiku sledování konkurence zahrnující informační sítě a informátory. Často v nich pracují bývalí zpravodajci nebo odborníci se zkušeností na
40
vyšetřování případů hospodářské kriminality. Z firemní praxe je známo, že takto získané informace přinesly četným podnikům úspory jdoucí do stamilionů dolarů a umožnily jim získat lukrativní zakázky a trhy(10). Kromě komerčních informací se útvary zaměřují i na analýzu top managementu sledovaných společností a osoby generálních ředitelů, kdy na základě charakteru a temperamentu generálního ředitele lze usuzovat na budoucí kroky celé firmy(5). Mezi sledované informace patří inovační aktivity konkurence a její záměry v oblasti výzkumu a vývoje. V praxi se u těchto útvarů lze setkat s názvem: Competitive Intelligence Center (CIC). Innovation Intelligence Center (IIC). 3.5.2. Informační systémy použité ve firemní praxi Vhodným nástrojem pro použití ve firemní praxi je dle (24) tzv. systém ARMS, tedy Analytický, Rešeršní a Monitorovací Systém, který umožňuje efektivní hledání a vyhodnocování informací. Vhodnost tohoto sytému pro danou aplikaci je posuzována na základě toho, že se úspěšně osvědčil ve zpravodajských službách. Vzhledem k potřebě vyhodnocovat velké množství informací z různých zdrojů a činit rozhodnutí na základě mnohdy nejasných informací, je potřeba nasazení informačního systému opodstatněná. Takovýto systém umožňuje (24): vytvořit rychle názorný obraz problému, který je předmětem rozhodování, poskytovat rychle nové informace k problému v potřebném kontextu, uchovávat systematicky získávané poznatky pro rozvoj znalostí o dané oblasti. Systém ARMS má tři hlavní funkce(24): rešeršní funkce umožňují z různých informačních zdrojů rychle vyhledat informace k danému problému, analytické funkce umožňují vyhledané informace utřídit, extrahovat z nich relevantní poznatky a v názorné formě je prezentovat, monitorovací funkce umožňují aplikovat znalost o problému a o potřebách rozhodování k vyhledávání a kategorizaci nových informací. Klíčovou funkcí je systematické vytváření přidané hodnoty nad obsahem informačních zdrojů. ARMS vytváří následující typy znalostních databází(24): informační báze tvořená indexy umožňujícími jednotné a efektivní prohledávání různorodých nestrukturovaných informačních zdrojů,
41
poznatková báze tvořená databází entit (osoby, organizace, věci, místa, události, procesy, pravidla, témata) a jejich atributů a vztahů, znalostní báze tvořená strukturou témat a expertních dotazů pro vyhledávání a kategorizaci informací v informační bázi.
Obr. 3.2 Fyzická struktura ARMs (zdroj 23) Ve firemní praxi jsou pro realizaci informačního systému typu ARMS v odděleních CI použity produkty následujících firem(24): Analyst’s Notebook, iBase, iBridge od firmy i2/IBM Tovek Tools, Tovek Server které jsou založeny na technologii firmy Verity
3.6. Strategický
management
jako
nadsystém
systému
Konkurenčního zpravodajství Strategické řízení je nadsystémem systému Konkurenčního zpravodajství a využívá hlavních funkcí systému Competitive Intelligence(6),(2). Mělo by být v zájmu top managementu získávat a využívat výstupy Konkurenčního zpravodajství pro zkvalitnění strategického řízení a prováděných strategických rozhodnutí.
42
Fundamentální základy strategického řízení, analýzy odvětví, konkurentů a definice konkurenceschopnosti, konkurenční výhody, hodnotového řetězce, marketingových a inovačních strategií a strategií konkurenčních střetů lze nalézt v dílech světově uznávaných autorů strategického řízení jako jsou Michael Porter, Phillip Kotler, Peter Drucker a dalších. Jejich díla zabývající se konkurenčními, marketingovými a inovačními strategiemi tvoří základ myšlení strategického řízení současnosti. Zajímavou oblastí jsou tzv. ofenzivní strategie založené na tzv. umění války, tak jak byly položeny japonským válečníkem Sun Tzu, které v současnosti, kdy trhy často připomínají bojiště, nabývají na aktuálnosti (5). Dále lze uvést strategie zaměřující se na hledání nových inovativních cest k vytvoření konkurenční výhody, kde lze jmenovat např. Strategie vykonávání vlivu dle D’Aveni – Nových 7S (31), Strategie modrých oceánů(17) nebo Disruptivní strategie dle Christiansena(32).
3.7. Shrnutí významu Competitive Intelligence Informace jsou v dnešní době považovány za důležitý nástroj konkurenčního boje a lze říci, že jsou i novou zbraní současné doby. Kdo má potřebné informace je relativně ve výhodě. Musí však být schopen tyto informace efektivně využít a získat tak pro sebe konkurenční výhodu. Lze očekávat, že v budoucnu budou mít lepší šanci na úspěch ty firmy, které budou mít své podnikové činnosti podloženy moderními informačními technologiemi, budou schopny rychle a pružně reagovat a také realizovat potřebnou změnu a budou zároveň dobře informovány o situaci na trzích, konkurenci a trendech v konkurenčním prostředí. Ke splnění tohoto cíle by měl sloužit dobře fungující systém Competitive Intelligence ve firmě. Dle výzkumu SCIP (36) se „Competitive Intelligence nejvíce uplatňuje v oborech s vysokým stupněm koncentrace konkurenčních objektů, a to: farmacie telekomunikace finanční sektor zboží dlouhodobé spotřeby Tyto analýzy podle tohoto zdroje(36) „poukazují na významné souvislosti mezi využíváním CI a hospodářskými výsledky společností. Společnosti, které CI aktivně využívají,
vykazují
lepší
hospodářské
výsledky.
Z hlediska
teritoria
mají
nejpropracovanější systémy sledování konkurence společnosti v USA. Z evropských 43
zemí jsou nejdále společnosti z Velké Británie a Německa“. Na základě zkušeností bylo zjištěno, že význam CI (5) roste s nasyceností trhu a zostřováním konkurenčního boje a s rostoucím objemem peněžní hodnoty zakázek. Naopak význam CI se neuplatní u neprogresivní firmy s omezeným teritoriálním působením. Zodpovězení otázky, zda se firmě proces Competitive Intelligence vyplatí je tedy nasnadě, pro jeho zodpovězení lze uvést (2): „informace stojí peníze, inteligence peníze vydělává“.
44
4. Návrh řešení V analyzovaném podniku existuje mezera v získávání, zpracování, interpretování informací o trzích, konkurenci, směrech a trendech odvětví a nových technologiích. Tyto informace v podniku existují, avšak proces jejich získávání, zpracování a využití není formalizován, respektive je formalizován jen částečně. To skýtá riziko, že nový trend nebude včas rozpoznán, důležité signály trhu budou přehlédnuty a tržní příležitosti zůstanou nevyužity. Je tedy pro firmu velmi aktuální zabývat se možnostmi využití systému Competitive Intelligence ve své firemní praxi.
4.1. Volba způsobu implementace CI Za účelem rozhodnutí se o způsobu implementace systému Competitive Intelligence ve firmě je nejdříve uveden seznam požadavků na daný systém v analyzované firmě, na jehož základě lze toto rozhodnutí provést. 4.1.1. Požadavky na systém Competitive Intelligence ve firmě Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. 4.1.2. Volba způsobu implementace a jeho zdůvodnění Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
4.2. Analytický návrh řešení s využitím hodnotového přístupu V této části bude na základě požadavků na systém Competitive Intelligence uvedených v kap. 4.1.1 proveden návrh modelu systému CI pro danou firmu. Při návrhu modelu byla využita teorie hodnotového managementu (viz kap. 3.3.1), kdy na základě požadavků kladených na systém byly definovány funkce systému a na jejich základě vytvořen funkční model systému. Model se skládá z komponent vykonávající požadované funkce a ze vzájemných vazeb a vazeb na nadsystém. Model je přizpůsoben a optimalizován podle požadavků dané cílové organizace.
45
4.2.1. Analýza funkcí systému 4.2.1.1 Hlavní funkce systému Definují podstatu a účel existence objektu: 1) Komunikace a distribuce konkurenčního zpravodajství ve formě CI reportu v pravidelných měsíčních intervalech top managementu pro účely strategického řízení. 2) Komunikace a distribuce CI reportu systému včasného varování v případě identifikace nepředvídaného vývoje a vyjímečné události. 3) Sběr dat – sekundární a primární výzkum, sběr z externích zdrojů, sběr z vnitřních zdrojů firmy od zaměstnanců, kategorizace informací, vyhodnocení jejich spolehlivosti. 4) Soustavný monitoring pro Early Warnings System – sběr dat a analýza. 5) Analýza dat, zapojení firemních expertů a manažerů do analýzy dat za účelem využití expertních znalostí. 6) Vytvoření CI reportu včetně jeho vytvoření a schválení vedoucím. 7) Řízení činnosti útvaru a) Definice Key Intelligence Topics, Key Intelligence Questions určujících směr a oblast získávaných informací. KIT, KIQ se mohou v průběhu času měnit v závislosti na informačních potřebách, b) odsouhlasení CI reportu a jeho postoupení definovaným příjemcům, c) koordinace činností, d) jednotné rozhraní systému směrem ven. 8) Ochrana získaných dat, informací a znalostí. 9) Kontrazpravodajství - zjišťování veřejně dostupných informací o vlastní organizaci a reportování možných úniků dat. 10) Zajištění vysoké kvality a relevantnost vypracovaného CI reportu. 4.2.1.2 Vedlejší funkce Zvyšují kvantitativní funkčnost, lze je přidávat a odebírat: 1) Komunikace a distribuce reportu určeného pro management obchodních jednotek BU report, zaměřený na tržní segmenty dané BU, který obsahuje méně koncentrovaná data než CI report. Cílem je zabezpečit informační potřeby managementu obchodních jednotek.
46
2) Přístup k sebraným indexovaným informacím, novinkám a aktualitám pro pracovníky firmy. 3) Pořizování dat konkurenčního zpravodajství vlastními pracovníky firmy bez účasti pracovníků útvaru CI. 4.2.1.3 Vnitřní funkce Plní nefunkční požadavky, zlepšují efektivitu a kvalitu celého systému: 1) Využití vhodného informačního systému konkurenčního zpravodajství obsahujícího podporu všech činností zpravodajského cyklu, tedy: a) Uložení získaných dat. b) Vyhledávání v těchto datech, filtrování. c) Analytické funkce pro analýzu dat, hledání souvislostí a trendů. 2) Správa technických prostředků informačního systému. 3) Zajištění kvality zpracovávaných reportů a) Zpravodajský audit. b) Benchmarking, zpětné vyhodnocování kvality CI reportů, identifikace odchylek a jejich příčin. c) Zvyšování kvalifikace pracovníků útvaru, jejich školení a certifikace. d) Formalizovaná dokumentace postupů a aplikace managementu znalostí. 4) Legální aspekty práce útvaru a) SCIP etický kodex profesionála CI. b) Informovanost pracovníků o aspektech legálnosti činnosti a odlišení od činností průmyslové špionáže a sociálního inženýringu. Nevystavení firmy podezření z průmyslové špionáže. 5) Klasifikace stupně utajení jednotlivých zpráv a analýz pro zajištění informační bezpečnosti a zároveň poskytnutí přístupu do informační databáze systému CI pro oprávněné pracovníky firmy. 6) Nábor pracovníků a jejich motivace 4.2.2. Vytvoření modelu systému a popis jeho fungování Na základě funkční analýzy byl navržen model útvaru Competitive Intelligence. Tento model funkční struktury znázorněný na obr. 4.1 vymezuje a abstrahuje jednotlivé komponenty na základě požadovaných funkcí systému a znázorňuje vazby mezi komponentami, které abstrahují jejich vzájemnou interakci. Model vymezuje hranice
47
útvaru a vazby útvaru na nadsystém, kterému poskytuje vytvořený produkt konkurenčního zpravodajství.
Tržní info rmace
r dat
Vybraní pracovníci firmy BU Management, Obchod, Nákup, Marketing, Projekt mngmt.
í sbě
avodajství
Hranice Firmy
Top Management, CEO, CFO, COO
Správa IT
Seku ndár n
Kontrazpr
Sekundární / Primární sběr dat
TRH, VNĚJŠÍ A OBOROVÉ OKOLÍ FIRMY
Hranice útvaru Competitive Intelligence
Řídí a koordinuje
Sběr dat
Data Informace
Analýza dat
Zpravodajství CI report
Provádí
ke konkurenčním datům
Distribuce a komunikace
Pořizování a přístup
Zpravodajství Řídí a koordinuje
Provádí
Definice KIT, KIQ
Spolupracuje na
Řízení systému, definice KIT, KIQ, rozhraní systému
Provádí
Provádí
CI Analytici
Applikační logika, vyhledávání dat (search engine), syntaktické nástroje, analytické nástroje
Ochrana Informací
Databáze dat, informací a znalostí
Správa technických prostředků Technické prostředky systému CI
Obr. 4.1 Analytický model implementovaného systému CI (zdroj vlastní)
48
Zpravodajský cyklus Černé šipky znázorňují směr toku užitečných dat systémem. Těmito vazbami a tokem informací je realizován tzv. Zpravodajský cyklus Competitive Intelligence popsaný v kap. 3.2, zahrnující Řízení systému, Sběr dat, Analýzu a Komunikaci a distribuci CI reportu. Řízení systému - vedoucí pracovník útvaru CI je plně zodpovědný za veškeré fungování útvaru CI, veškeré jeho aktivity, vede, řídí a koordinuje činnosti pracovníků útvaru, je rozhraním útvaru s vnějším světem, je zodpovědný za personální obsazení útvaru a kvalitu a relevantnost informací poskytovaných v CI reportu. Schvaluje CI reporty poskytované útvarem a je zodpovědný za informování top managementu v případě nenadálých události – tzv. systému včasného varování. Definuje KIT, KIQ. Zdroj informací - jako zdroj sbíraných dat a informací slouží vnější okolí firmy, oborové okolí, trh. Dále jsou do sběru zapojeni vybraní pracovníci firmy. Sběr dat - Zpravodajský cyklu začíná sběrem dat. Získaná data jsou ukládána do databáze a indexována. Hlavním zdrojem sběru dat je vlastní výzkum a sběr informací pracovníky útvaru, který se dělí na sekundární výzkum, primární výzkum a kontrazpravodajství. Jako další cenný zdroj informací slouží firemní útvary, které jsou v kontaktu se zákazníky, konkurenty a disponují praktickými tržními informacemi. Získaná data jsou tříděna, indexována, určována spolehlivost jejich zdroje a stupeň utajení. Data jsou ukládána do databáze. Sesbíraná data jsou analyzována a z nich vytvářen CI report primárně určený pro top management. Analýza dat - je prováděna v souladu s teoretickými předpoklady s využitím analytických metod a SW vybavení. Pro zvýšení kvality analýzy a jejích výstupů budou využity expertní znalosti pracovníků ostatních firemních útvarů. CI Report - Report konkurenčního zpravodajství (CI report) je vytvořen na základě analyzovaných dat. Měl by obsahovat výsledek analýzy dat, doporučení pro top management a obsahovat informace, na jejichž základě bylo zpravodajství vytvořeno a způsob, jak se k závěrům došlo. Distribuce a komunikace – výsledků analýzy zaznamenaných v CI reportu směrem k top managementu provádí vedoucí útvaru. Nadsystém Nadsystémem, který využívá vytvářené reporty Konkurenčního zpravodajství, je primárně top management. Dále pak management jednotlivých obchodních jednotek
49
(BU) a vybraní pracovníci firemních útvarů pro získání strukturovaných tržních informací. Pracovníci útvaru CI Pracovníci útvaru provádějí výkonné činnosti útvaru včetně ochrany a zabezpečení dat. Ochrana informací Získané informace je třeba chránit, tedy chránit technické prostředky útvaru. Servery a databáze jsou uloženy centrálně v serverovně, kterou je nutné chránit proti vstupu neoprávněných osob. Přístup do databáze k výsledkům sběru a analýzy dat je třeba řídit a zajistit přístup dle stupně oprávnění. Technické prostředky systému Technickými prostředky jsou vlastní hardware – servery a lokální pracovní stanice, databáze dat, informací, znalostí a výstupních reportů a softwarové nástroje pro zpracování a analýzu dat a tvorbu reportů. Veškeré technické prostředky jako jsou servery, tiskárny, pracovní stanice jsou propojeny pomocí LAN. Správa software / IT služby Úkolem této funkce je zajistit nepřetržitý a spolehlivý provoz veškerých technických prostředků útvaru. Zároveň je třeba zajistit, aby pracovníci správy IT neměli přístup k chráněným datům týkajících se konkurenčního zpravodajství. 4.2.3. Hodnotová analýza komponent sytému CI V této kapitole je provedena hodnotová analýza jednotlivých komponent systému z hlediska jejich funkčnosti, nákladovosti a problémovosti. Tato analýza bude následně využita k optimalizaci systému pro identifikaci komponent přinášejících nejvyšší hodnotu resp. užitek a naopak komponenty s vysokou nákladovostí a problémovostí, na které je vhodné se zaměřit v souvislosti s optimalizací nákladů a řízením rizik. Cílem by mělo být dosažení maximalizace vytvořené hodnoty systému. Vzorec výpočtu hodnoty je Hodnota = [ Užitečnost / (Nákladovost + ½ Problémovost) ] * K vycházející z teoretického vzorce pro výpočet hodnoty v hodnotovém managementu rozšířený o parametr problémovosti v souladu s metodologií TRIZ (7). Pro konstatntu K byla zvolena hodnota 10. Tab 4.1 obsahuje zhodnocení jednotlivých komponent a jejích parametrů.
50
Komponenta
Užitečnost
Nákladovost Problémovost Hodnota
Řízení systému,
8
3
3
17,8
Sběr dat
9
7
7
8,6
Analýza dat
10
8
7
8,7
Komunikace a
8
3
4
16,0
6
7
6
6,0
Ochrana informací 5
4
5
7,7
IT vybavení HW,
6
6
4,4
definice KIT, KIQ
distribuce výsledků Pracovníci útvaru a jejich kvalifikace
4
SW a jeho správa Tab. 4.1 Hodnotová analýza komponent systému CI (zdroj vlastni) Z provedené hodnotové analýzy plyne, že nejhodnotnějšími činnostmi útvaru je jeho řízení a komunikace a distribuce výsledků, což je v souladu s očekáváním i teoretickými předpoklady. V pořadí dalšími jsou jednotlivé další činnosti zpravodajského cyklu analýza dat a sběr dat, které jsou pro celé fungování a vytváření hodnoty klíčové. Dále následuje ochrana informací, pracovníci útvaru a jejich kvalifikace a technické prostředky systému a jejich správa, které mají relativně vysokou nákladovost a problémovost. Uvedené výsledky nelze vnímat dogmaticky, cílem je poskytnout vodítko, kde v systému vzniká hodnota a užitek a naopak, kde je třeba se zaměřit na náklady a rizika.
4.3. Návrh implementace systému CI v organizaci a proces jeho fungování Kapitola přináší procesní pohled na vytvářený útvar CI, jeho činnosti a popisuje způsob implementace činností a fungování útvaru v rámci dané firmy. 4.3.1. Zařazení útvaru CI v organizační struktuře firmy Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty. Obr. 4.2 Zařazení útvaru CI ve firemní hierarchii (zdroj vlastní)(vyjmuto) 51
4.3.2. Procesní pohled na systém CI Procesní pohled na fungování útvaru ve formě jednotlivých procesních činností je znázorněn na obr. 4.3. Procesní pohled je založen na teoretickém chápání hodnotového řetězce a je v souladu s dříve provedenou hodnotovou analýzou a teoretickým vymezením činností útvaru CI.
Řízení systému Dokumentace způsobu práce a ziskaného know how Podpůrné činnosti
Zpětná vazba, vyhodnocení kvality předchozích reportů Ochrana dat Infrastruktura / technické prostředky systému a jejich správa
Sběr dat Primární činnosti
Analýza dat
Distribuce a komunikace výsledků
Kontrazpravodajství Systém včasného varování
Obr. 4.3 Procesní pohled na činnosti útvaru CI (zdroj vlastní) Navržené schéma se snaží zachovat maximální jednoduchost, přehlednost a účinnost při plnění své hlavní funkce – poskytnutí procesního pohledu na hodnototvorné činnosti. 4.3.3. Funkční organizační struktura útvaru a rozhraní s vnějším okolím Následující obrázek obr. 4.4 zachycuje funkční organizační strukturu útvaru jako jednotlivé funkce a činnosti prováděné útvarem. Řízení útvaru je vykonáváno vedoucím útvaru, který je zodpovědný za veškerou činnost útvaru, jeho správné fungování, kvalitu a relevantnost zpracovaných reportů Konkurenčního zpravodajství, které schvaluje a předkládá top managementu. Vedoucí útvaru je zároveň rozhraním útvaru s vnějším okolím. Popis funkcí je součástí funkční analýzy provedené v kapitole 4.2 a jejich činnost je založena na teoretickém základu vymezeném v kap.3.
52
Řízení
Sběr dat
Analýza dat
Distribuce zpravodajství
Systém včasného varování - kontinuální monitoring a analýza nečekaných událostí
Kontrazpravodajství
Ochrana informací Správa technických prostředků QM a dokumentace postupů
Obr. 4.4 Funkční organizační struktura útvaru (zdroj vlastní) 4.3.4. Personální organizační struktura a personální zajištění útvaru Personální organizační struktura útvaru Competitive Intelligence je zachycena na obr. 4.5. Liniové vedení útvaru je v zodpovědnosti vedoucího útvaru a jemu podléhají analytici útvaru CI provádějící činnosti Konkurenčního zpravodajství. V zodpovědnosti vedoucího útvaru je také funkční neboli projektové řízení externích pracovníků jiných útvarů spolupracujících s útvarem na úkolech konkurenčního zpravodajství a vykonávajících pro útvar CI podpůrné činnosti. Sběr a analýza dat od pracovníků firmy. Spolupráce s experty na analýze dat. Správa technických prostředků systému / IT. Zajištění bezpečnosti dat firemními specialisty na ochranu dat a informační bezpečnost.
Útvar CI
Vedoucí útvaru
Analytici útvaruCI
Pracovníci jiných útvaru spolupracující na získávání dat a jejich analýze
Správa IT/ IT administátoři
Expert na bezpečnost dat a informací
Obr. 4.5 Personální organizační struktura útvaru (zdroj vlastní)
53
Personální zajištění útvaru je plánováno následovně: Fáze vytvoření útvaru a úvodní sběr zkušeností: o Personální obsazení útvaru - vedoucí útvaru a 1 až 2 pracovníci útvaru provádějící zpravodajskou činnost. Doporučeno je 2 pracovníci pro rychlejší rozběh systému. o Zavádění, tvorba odborného know-how, příprava organizace. o Ověření potřeb a požadavků na informační systém (HW+SW). o Doba 12-18 měsíců od počátku projektu. Fáze rozšíření na plně funkční profesionální nasazení: o po úvodní fázi ověření přínosů útvaru a vyhodnocení kvality a relevantnosti zpracovaných reportů je doporučeno rozšíření o jednoho až dva pracovníky. Předpokládá se, že při této velikosti útvaru bude možné zajistit fungování útvaru na velmi profesionální úrovni. o Nasazení profesionálního technického vybavení (HW+SW). o Doba nasazení po 24-36 měsících od počátku projektu. V úvodní fázi bude vedoucí útvaru kromě řízení a koordinace sám vykonávat činnosti zpravodajského cyklu. Po rozšíření se bude primárné věnovat zajištění řízení a koordinace správného fungování podpůrných činností tak, aby pracovníci útvaru nemuseli řešit operativní problémy jako např. nefungující technické prostředky, zbytečná manuální práce z důvodu administrativních bezpečnostních omezení apod. Vzhledem ke specifičnosti činností, důvěrnosti informací, se kterými přicházejí pracovníci útvaru CI do styku, a širokému záběru požadavků (viz personální požadavky v kap.3.3.5) lze očekávat obtíže při hledání vhodných pracovníků útvaru CI. Výběr bude prováděn primárně z vnitřních zdrojů firmy a lze očekávat, že vhodní kandidáti se budou rekrutovat z pracovníků sledujících tzv. hybridní kariéry, tedy těch, kteří získávají široké spektrum zkušeností a znalostí působením na různorodých pozicích v obchodních odděleních, marketingu, obchodní analytici, konzultanti, systémoví inženýři a podobných. Výběr by se neměl omezit pouze na hledání ve vnitřních zdrojích firmy, ale ověřit možnosti nabízené trhem práce. Výběru pracovníků útvaru je třeba věnovat zvýšenou pozornost včetně zajištění jejich vysoké motivace a udržení jejich loajality a důvěryhodnosti. Tyto skutečnosti je třeba ošetřit vhodnou formou smluvně pro zabránění odchodu těchto pracovníků ke konkurenci tzv. konkurenční doložkou. Protože na kvalitě získaných informací a kvalitě
54
analýz a CI reportů z velké části závisí budoucnost firmy, je třeba toto podchytit vhodným systémem platů a bonusů. Vybrané pracovníky bude vhodné před započetím vyškolit externími školícími institucemi v oblasti CI a sjednotit úroveň jejich znalostí a soustavně a systematicky vzdělávat. Bylo by vhodné zajistit i certifikace daných pracovníků v rámci certifikačních programů nabízených organizací SCIP (36). 4.3.5. Geografické rozmístění útvaru Geografické rozmístění útvaru může mít podstatný vliv na náklady útvaru, kvalitu práce útvaru a spolupráci s top managementem, proto je důležité mu při návrhu věnovat pozornost vzhledem k geografickému zastoupení firmy v 9 zemích. Varianta A: Útvar bude umístěn v zemi kde sídlí top management. Výhody: Dobrá spolupráce v rámci útvaru. Dobrá spolupráce s top managementem, útvar bude blízko top managementu. Nevýhody: Vysoké náklady na pracovníky - 2-3x vyšší, než pokud by byl útvar umístěn v některé blízké zemi s nižšími náklady(neodstranitelný problém). V dané zemi může nastat problém s personálním obsazením útvaru – nebudou zde ve firmě k dispozici vhodné personální zdroje (odstranitelný problém). Varianta B: Útvar bude umístěn v jedné zemi s nižšími náklady, která není příliš geograficky vzdálena od centrály Výhody: Dobrá spolupráce v rámci útvaru. Nižší náklady na pracovníky. Nevýhody: Snížená schopnost spolupráce s top managementem, chybějící kontakt tváří v tvář mezi vedoucím útvaru a top managementem. (částečně odstranitelný – pravidelným setkáváním v rámci služebních cest, elektronické komunikační prostředky. V dané zemi může nastat problém s personálním obsazením útvaru-v rámci firmy ani na trhu odborníci nejsou dostupní.
55
Varianta C: Útvar bude geograficky rozprostřen, vedoucí útvaru v zemi se sídlem top managementu, pracovníci v zemi s nižšími náklady. Výhody: Nízké náklady na výkonné pracovníky. Dobrá spolupráce s top managementem. Možnost začlenit do útvaru vhodné kandidáty splňující požadavky není limitováno na jednu předem vybranou zemi. Spolupráce CI specialistů z různých zemí přináší výhodu získání různorodých informací, z různých úhlů pohledu, nový neotřelý pohled. Geografická rozprostřenost usnadňuje primární výzkum, který může být snadněji prováděn na větším geografickém prostoru. Útvar prostupuje celou organizací, nemá geografické informační bariéry. Nevýhody: Zhoršené možnosti komunikace a spolupráce v rámci útvaru (odstranitelná nevýhoda pomocí cestování, komunikačních prostředků a softwarových nástrojů pro online spolupráci.) Vyhodnocením jednotlivých variant se jako optimální jeví Varianta C, přinášející výhodu snížených nákladů, flexibilitu v personálním obsazení a synergii z geografické rozprostřenosti. Lze očekávat, že pracovníci budou při své práci často na cestách, v terénu a budou zvyklí na spolupráci pomocí online nástrojů. Toto je model, který zdůrazňuje i literatura zabývající se metodami používanými zpravodajskými službami resp. CIA, kdy jsou analytické metody upravovány a přizpůsobeny pro možnost online spolupráce. Další výhodou může být širší rozpětí pracovního času útvaru, díky využití více časových pásem a možnost zpracovat např. neočekávané informace rychleji zapojením pracovníků z různých časových pásem. Z pohledu náboru a hledání talentů a vhodných kandidátů pro útvar CI se jeví možnost geografické rozprostřenosti útvaru jako vhodná varianta implementace pro nalezení vhodných kandidátů. 4.3.6. Analýza rizik navrhovaného řešení Pro navrhované řešení byla identifikována následující rizika: 1) Podniková slepota – přílišná zahleděnost na firemní možnosti, omezení, silné a slabé stránky že CI report není objektivní, ale zkreslen vnímáním vlastní firmy. 56
Řešení: Samotné uvědomění si tohoto rizika jej výrazně snižuje. Dále pak najímáním externích analytiků, spoluprací s externí firmou na zpracování CI reportu, vyhodnocování kvality a úspěšnosti předpovědí. 2) Nízké zkušenosti s činnostmi zpravodajského cyklu v průběhu zavádění systému. Řešení: Počátečním reportům by top management neměl plně důvěřovat a být si vědom tohoto rizika. Vyhodnocovat kvalitu reportů, získávání zpětné vazby zavedením iteračního cyklu učícího se systému, se zkušenostmi musí úroveň reportů vzrůst. Na zavedení funkčního CI je potřeba počítat s časovým obdobím 12-24 měsíců, kdy vznik efektivního plně funkčního systému trvá tři až pět let (10). 3) Nízká kvalita CI reportů nebo jejich nerelevantnost potřebám firmy Řešení: Malé zkušenosti pracovníků mohou snižovat kvalitu CI reportu. Personálnímu obsazení útvaru je třeba věnovat vysokou pozornost, především při vytváření útvaru. Vybírat pracovníky s vhodným osobnostním profilem. Vhodným způsobem je motivovat a zainteresovat na výsledcích své činnosti. Provádět školení a nabídnout jim kariérní a profesionální rozvoj, aby byly potřebné činnosti schopni provádět efektivně, kvalitně a v požadovaném čase. 4) Výběr nevhodného SW vybavení, které nesplní očekávání a bude práci komplikovat Řešení: Pro vybraný SW požadovat možnost vyzkoušení a řešení důkladně před zakoupením otestovat. 5) Útvar nemá náležitý respekt u vedení, je přehlížen, zprávy jsou ignorovány Řešení: Zjistit příčiny nezájmu, zda tkví v nízké kvalitě nebo nerelevantnosti vytvořeného zpravodajského reportu, nesprávně stanovených KIT, KIQ nebo neinformovanosti top managementu o významu a možnostech CI. 6) Ostatní pracovníci nejsou ochotni poskytovat informace a sdílet znalosti, které považují za své know – how Řešení: Motivovat organizaci, vysvětlit důležitost, odměňovat sdílení informací. 7) Útvar je trnem v oku některým manažerům, protože jim nastavuje zrcadlo a ukazuje nepřikrášlenou realitu Řešení: Je nutná podpora ze strany top managementu, vyjasnění vzájemných pozic a očekávání a tyto dát do souladu s firemními cíli.
57
8) Překročení legálních norem, kvalifikace jako průmyslová špionáž se všemi negativními důsledky a dopady na firmu Řešení: Důsledně prosazovat směrnicemi dodržování legálních postupů a SCIP etického kodexu. Nedodržení řešit disciplinárně. 9) Útvar CI by mohl přerůst ve „stát ve státě“ Řešení: Jasně nastavená pravidla kontroly činnosti, neignorování varovných signálů. 4.3.7. Varianty optimalizace systému a zajištění kvality V této kapitole jsou zváženy alternativy možné optimalizace navrženého modelu z hlediska maximalizace účinnosti a efektivity činnosti útvaru a kvality výsledků práce ve formě CI reportů. Tvorba, posouzení, výběr a zhodnocení návrhů je založena na metodologii hodnotového managementu ve smyslu, co jiného může zajistit požadovanou funkci. Na základě této analýzy je možné výbrat a schválit projekt optimální varianty. Jako možné optimalizace se tedy jeví: 1) Vtáhnout top management resp. management obchodních jednotek do procesu tvorby CI reportu – zlepšení porozumění, jak se k výsledkům došlo a získání širšího pohledu na získané informace. 2) Využití externích firem zejména v počátku vytváření útvaru, pro vytváření knowhow a následně pravidelně pro zabránění podnikové slepoty. 3) Při fungování útvaru se zaměřit na primární činnosti, kde vzniká největší přidaná hodnota vlastního zpravodajství, kterými jsou analýza dat a sběr dat a komunikace výsledků. Ostatní činnosti pokud možno jasně a efektivně ošetřit, aby jejich nákladovost byla minimální (např. automatické generování reportů), jasně nastavená bezpečnostní politika od počátku zavedení technického systému, minimalizace administrativních činností apod. Zde se uplatní nejhodnotnější činnost, tedy kvalitní řízení celého systému. 4) Motivace pracovníků útvaru – vzhledem k náročnosti vykonávané práce, co do množství a objemu zpracovávaných informací, časové náročnosti, stresu, přicházení do styky s důvěrnými informacemi firmy a odpovědnosti v konečném důsledku za strategická rozhodnutí firmy, je vhodné, aby pracovníci byly náležitě odměněni, motivováni a jejich práce oceňována v rámci firmy.
58
4.4. Informační systém a technické prostředky systému CI 4.4.1. Softwarové vybavení a technické prostředky systému Při jednorázovém zpracování analýzy konkurenčního zpravodajství lze vystačit se standardními kancelářskými aplikacemi a standardními vyhledávacími službami na internetu nabízenými vyhledávacími webovými portály. V případě systematičtějšího pojetí zavedením útvaru Competitive Intelligence má již smysl uvažovat o využití SW nástrojů, kdy jejich využití zvýší účinnost, efektivitu, rychlost a kvalitu vytvořených zpravodajských výstupů. „Chceme totiž vyhodnocovat velké množství informací z různých zdrojů a činit rozhodnutí na základě kusých faktů a slabých signálů“ (24). Teoretická východiska a analýza požadavků a funkcí informačního systémů používaných ve firemní praxi byla uvedena v kapitole 3.3. Při úvahách o nasazení SW vybavení lze v zásadě uvažovat o třech variantách: 1) Využití v maximální možné míře volně dostupných nástrojů a jejich propojení do jednoduchého systému a případné úpravy v případě open source produktů. Výhodou tohoto řešení je cenová dostupnost a flexibilita, nevýhodou roztříštěnost, nekomplexnost a heterogennost prostředí a pravděpodobně nižší funkčnost než v případě profesionálního řešení na míru. 2) Využití menších klientských SW nástrojů a aplikací, které jsou vytvořeny již za účelem využití v konkurenčním zpravodajství a nabízených mnohými firmami. Nevyžadují speciální HW vybavení – výkonné high-end servery a databáze, ale vystačí s běžným kancelářským vybavením typu PC a běžné serverové řešení založené na platformě Linux/Windows. Cenově velmi efektivní, díky jednoduchosti a jedno-účelovosti jednotlivých nástrojů tvořících daný systém je zachována flexibilita a to i díky nižším investičním nákladům, kdy v případě identifikace nových potřeb lze snadněji změnit dodavatele nebo komponentu v daném systému. Funkčnost a automatizace podstatně vyšší než v předchozím příkladu, odpadá ruční práce díky využití nástrojů vytvořených a zaměřených na konkurenční zpravodajství. Množství zpracovaných dat, možnosti analýzy jsou limitovánější než v případě high-end řešení. Cena těchto nástrojů se pohybuje řádově v tisících až desetitisících EUR. 3) Využití profesionálních plně specializovaných nástrojů vytvořených renomovanými firmami za účelem podpory konkurenčního zpravodajství. Výhodou je komplexnost řešení, využití know-how a způsobů práce vložených do těchto systémů, nevýhodou 59
může být nižší flexibilita, požadavek na specializovaný HW (Sun, Oracle, IBM), vysoká cena, nutnost vybrat napoprvé správného dodavatele, který pokryje veškeré požadavky. Může se vyskytnot problém se složitostí systému a práce s ním, dlouhá učící se křivka, doba a cena zaškolení, nasazení a správy systému, nevyužití všech funkcí systému a naopak chybějící funkce. Cena tohoto řešení se pohybuje řádově v desetitisících až statisících EUR. Tyto tři varianty již částečně předurčují jejich použití v určitém typu organizace. Variantu 1) lze očekávat u malé firmy s omezenými zdroji, omezeným portfoliem produktů nebo zaměřenou na lokální trhy. Variantu 2) se jeví jako vhodná pro podnik střední až velký, který systém CI nově zavádí a potřebuje získat zkušenosti a ověřit si přínosy daného systému pro svoji firemní praxi. Varianta 3) je pak určena pro velké firmy a mezinárodní korporace působící globálně, které již s CI mají zkušenost, vědí, co od systému a technického vybavení očekávají a jsou schopny pokrýt investiční náklady. Pro analyzovanou firmu se z důvodů výše uvedených jeví jako vhodné pro zavedení a získání prvních zkušeností se systémem CI využít variantu ad 2) a po ověření přínosů a získání zkušeností případně uvažovat o rozšíření a nasazení profesionálních řešení tedy varianty 3). Tento navržený postup je v souladu se zvolenou strategií postupného nasazení celého systému, kdy vysoké počáteční investiční náklady by mohly být překážkou nasazení systému. Toto je v souladu s (10), který klade důraz na lidi následované technickými prostředky při nasazování systému. Rozhodnutí o výběru vlastního systému není předmětem této diplomové práce a vypsání výběrového řízení na základě předaných doporučení a schválení investičního rozpočtu je v kompetenci top managementu. Na trhu existuje poměrně velké množství aplikací pro CI. Jejich analýza byla mimo rozsahové možnosti této diplomové práce a jejich přehled lze nalézt např. na následujících odkazech (34) obsahuje link na pdf prezentaci s 38 slidy seznamu různých nástrojů, literatura (33) obsahuje seznam 40 nástrojů pro Competitive Intelligence. Závěrem je vhodné zdůraznit, že technika může zpravodajským profesionálům pomoci s vedením projektů, sběrem a filtrováním dat. Celý proces Competitive Intelligence je však postaven na lidech a k implementaci technických prostředků Konkurenčního zpravodajství by mělo být přikročeno pouze tehdy, kdy již máme dobře fungující útvar CI ve firmě zaveden.
60
4.4.2. Struktura a rozmístění technických prostředků systému Při definici struktury a rozmístění řešíme otázku centralizace vs. distribuce technických prostředků a přístupu k nim. Struktura a rozmístění technických prostředků souvisí s fyzickým umístěním útvaru samotného. Je třeba zajistit možnost spolupráce a přístupu k technickým prostředkům jednak vlastními pracovníky útvaru, dále pak vybraných spolupracujících pracovníků pořizujících a sbírajících data Konkurenčního zpravodajství a dále pak zajistit informační funkci pro pracovníky, kterým jsou určeny výstupy resp. těch, kteří se podílejí na zpracování a analýze dat a také zajistit vzdálený přístup do systému pro pracovníky v terénu a v jiných geografických lokacích. Díky současné technologii počítačových sítí, možností jejich zabezpečení a vzdáleného přístupu jsou tyto požadavky technicky řešitelné. Jako vhodné řešení se jeví centrálně instalované SW nástroje a centrální databáze umístěná v centrále společnosti (data center) a vzdálený zabezpečený přístup k databázi a nástrojům s možností využití klientských aplikací připojených k serverovému řešení. Pro vybrané pracovníky firmy přistupující k informacím a výstupům Konkurenčního zpravodajství a pořizující data by přístup k databázi indexovaných informací neměl představovat potřebu instalace jakéhokoli specializovaného SW a měli by vystačit s běžným kancelářským vybavením jako MSOffice, Adobe Reader, Webový prohlížeč. 4.4.3. Ochrana dat a informační bezpečnost Ochrana dat spočívá v: ochraně získaných dat, informací a analýz před vyzrazením neautorizovaným uživatelům, evangelizaci v rámci firmy a zabránění unikům dat o naší firmě ke konkurenci. 4.5.3.1 Ochrana získaných dat útvarem CI Ochranu získaných dat budeme řešit pomocí klasifikace stupně důvěrnosti jednotlivých informací. Pracovníci budou autorizováni pro určitý stupeň utajení informací, kdy mohou přistupovat ke všem informacím až do úrovně jejich autorizace. Jako vhodná definice stupně důvěrnosti dokumentů se jeví následující rozdělení do 4 kategorií: 1. „Top Secret” – top management, vlastníci, dozorčí rada.
61
2. „Internal“ – firemní tajemství - management obchodních jednotek, klíčové a vybrané vedoucí osoby. 3. „Company classified“ – management obchodních divizí, vybraní pracovníci, kteří tyto informace potřebují pro výkon své práce. 4. „Unclassified“ – volně přístupné každému zaměstnanci. Klasifikace vychází z (18) a typ autorizovaných pracovníků je adaptován pro podmínky dané firmy. Specifickou skupinou jejíž přístupová práva je nutné řešit jsou pracovníci správy technických prostředků, u kterých je třeba vhodnou formou zabránit tomu, aby v důsledku své pracovní činnosti nezískali neoprávněný přístup k utajovaným skutečnostem. Toto je možné řešit např. fyzickým zabránění přístupu k serverům, monitorováním činnosti na daných technických zařízeních, auditováním správy, technických prostředků, bezpečnostní politikou. Funkcionalita autentizace a autorizace přístupu k informacím poskytovaná technickými prostředky systému musí být součástí požadavků na systém při výběrovém řízení na dodavatele SW řešení. Je třeba dbát o loajalitu pracovníků, kteří mají přístup k utajovaným skutečnostem a definovat pravidla a proces zacházení s utajovanými a důvěrnými informacemi, což je v dané společnosti součástí firemních procesů, nikoli v kompetenci útvaru CI. Seznámit pracovníky se zákonnými ustanoveními, které tuto problematiku řeší a trestní odpovědnosti za vyzrazení důvěrných informací. Kromě vlastních pracovníků je třeba vhodnou formou chránit důvěrná data proti hackerským útokům ochranou vlastní firemní LAN a instalací antivirových, antispyware a firewall nástrojů, nepřenášet citlivá data v otevřené formě na noteboocích, flash discích a jiných datových nosičích. Bezpečnostní politiku je třeba řešit komplexně a případně využít služeb odborných specializovaných firem k zabezpečení systému, pokrytí bezpečnostních děr a pravidelné instalaci bezpečnostních oprav. 4.5.3.2 Zabránění úniku dat o firmě Cílem je zabránit prosakování a vyzrazení informací o naší firmě, které by konkurence mohla využít ve zpravodajské činnosti, jejímž předmětem je naše firma. Toho lze mimo jiné dosáhnout proškolením zaměstnanců, vysvětlením problematiky průmyslové špionáže, sociálního inženýringu a problematiky firemního tajemství.
62
Šíření informací o naší firmě se nelze zcela vyhnout, protože působením na trhu, nákupem a činnostmi firmy a jejích pracovníků tyto informace přirozenými způsoby unikají. Je však vhodné tyto úniky omezit na nezbytně nutné množství a nevyzrazovat více než je potřeba. Dalším faktorem vyhledávání informací je anonymizace vyhledávání informací na internetu, kterou zdroje CI nijak nezmiňují, avšak z hlediska informační bezpečnosti je vhodné se této problematice věnovat, aby konkurence nemohla zjistit o jaký typ informací se naše firma zajímá a že např. jejich webový portál je předmětem zájmu našeho Konkurenčního zpravodajství.
4.5. Praktické aspekty implementace činností systému Tato kapitola přináší praktické informace o možnostech, jak v praxi provádět jednotlivé činnosti útvaru Competitive Intelligence. 4.5.1. Definice Key Intelligence Topics a Key Intelligence Questions Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
Obr. 4.6 Stanovení KIT, KIQ (zdroj vlastní, vytvořeno pomocí Freeplane) 4.5.2. Implementace sběru dat Při zahájení sběru dat je třeba se zaměřit na určitý cíl, hypotézu, vytvořenou na základě KIT, KIQ, kterou chceme potvrdit nebo vyvrátit (15). K hypotéze by se mělo přistupovat neutrálně a nesnažit se pouze si potvrdit naši dřívější doměnku. Do sběru dat, jak již bylo zmíněno v předchozích kapitolách, je nutné zapojit celou organizaci, neboť data, která potřebujete, jsou často v organizaci k dispozici(10). Pro zahájení vlastního sběru dat je třeba provést zpravodajský audit. Sběr dat je třeba systematizovat a zaměřit na definované KIT, KIQ a typ zvolené analytické metody zpracovávaného reportu. Jinak hrozí zavalení daty, kdy ve snaze postihnout vše získáme pouze rozostřený obraz snažící se zachytit každý detail. V dnešní době informačního boomu existuje nepřeberné množství informačních zdrojů, kdy jsou tato obrovská množství dat veřejně dostupná na internetu. Výzvou v tomto prostředí tedy není data najít, ale najít správná relevantní data a odlišit je od
63
informačního balastu. Vzhledem k množství informací na internetu je třeba maximálně využívat vyhledávací a třídící funkce vyhledávačů, abychom získali v maximální míře relevantní informace. Vhodné je také využití např. místních periodik, informačních zdrojů v lokálním jazyce apod. Kromě internetu jsou stále bohatým zdrojem informací tištěná média - noviny, obchodní a odborné časopisy, tištěné firemní materiály, propagační materiály, knihovny, různé databáze přístupné z knihoven pro autorizované uživatele, univerzitní knihovny, televizní zpravodajství, televizní zprávy, obchodní pořady, debaty o průmyslu a interní zprávy z prodeje a R&D útvarů. Problémem je, že tu a tam zahlédneme část zpravodajského obrazu, ale nevidíme celý přehled. Místní deníky, oborové slovníky nás uvedou do používané terminologie, pomoci mohou publikované diplomové práce, rozbory problémů a odborné časopisy publikované vysokými školami, statistiky, indexy, katalogy a odborní knihovníci. Dalšími cennými zdroji informací mohou být banky, burzy, obchodní a průmyslové komory, globální intituce typu SEC, OSN, MMF, Evropský parlament, Světová Banka, Centrální banky, plánované změny legislativy, obecné trendy, změny v postoji a názoru zákazníka, změny v životním stylu, demografické změny. V neposlední řadě jsou bohatým zdrojem informací veletrhy a výstavy, patentové záznamy, nábor a najímání zaměstnanců, celní agentury. Kdykoli je nějaký prostředník zapojen do nákupu nebo prodeje nějakého produktu, máte další zpravodajský zdroj, další možný kanál informací o konkurenci(10). Předchozí výčet byl jen zlomek možností, kde hledat informace. Je především třeba se zdroji informací zacházet kreativně, učit se, vyhodnocovat spolehlivost jednotlivých zdrojů a neupadnout do rutiny a dát si pozor na nesprávnou interpretaci tištěných informací. „Globální média se často snaží vyhnout shodnému pohledu na danou problematiku a je vhodné čerpat informace z více zdrojů. Snažte se ověřit si informace získané z těchto globálních časopisů, aktuálnost informací a buďte si vědomi jejich globální dostupnosti i Vašim konkurentům a jejich rychlé stárnutí. Vynalézavost a zpravodajství vedoucí k rozhodnutí jsou ruku v ruce. Úspěšný analytik nebo hledač konkurenčních informací ví, jak se dostat za standardní časopisecké zprávy a databáze. Neovladatelná touha po informacích je to, co žene analytiky, aby hledali své zdroje informací(10)“. 4.5.3. Implementace analýzy dat V závislosti na zpracovávaném tématu budou vybrány analytické metody použitelné v dané firmě. Lze předpokládat využití analýz týkajících se oborového konkurenčního 64
prostředí, produktových cyklů, scénáře vývoje odvětví a analýzy konkurenčních hypotéz. Přehled možných analytických metod je uveden v kapitole 3.2.5 Na jedné straně existuje velké množství metod a způsobů, jak provádět analýzu, na druhé straně je popis často obecný a není zcela jasné, lterá metoda nám přinese v daném případě ty nejlepší výsledky. Tento druh informací je součástí osobního know-how analytiků a pracovníků CI. Proto pro práci útvaru bude nutno vytvořit si heuristickým způsobem seznam možných metod a zdokumentovat způsoby jejich použití a vytvářet tak znalostní databázi vhodnosti použití jednotlivých metod. Velmi přínosné by bylo získat do útvaru pracovníka se zkušenostmi v dané oblasti. Jako obecné pravidlo pro analýzu konkurenčního zpravodajství platí, že se obklopíte každý den sami sebou a tržními a konkurenčními
informacemi. Pamatujte, že
konkurenční informace mohou být velmi těžko polapitelné, zůstávají viditelné jen zlomek sekundy a potom mizí. Musíte být tady, abyste je zachytili.(10) Použitím vhodného postupu analýzy a analytického modelu je třeba si vytvořit vlastní know-how a databázi obchodních případů. Analýza je činnost, ve které se tvoří ta největší část přidané hodnoty konkurenčního zpravodajství. Zároveň skrývá to nejpodstatnější know-how a pravděpodobně z tohoto důvodu jsou informace, jak analýzu provádět v materiálech zabývajících se Competitive Intelligence pouze mlhavé, neurčité a pokud jsou metody vůbec popsány tak velmi obecně. Z tohoto důvodu je potřeba, aby analýza byla v centru pozornosti prováděných činností CI s důrazem na budování know-how a získávání zkušeností za použití vhodných metod jako jsou školení, spolupráce s externími konzultanty a firmami zabývajícími se danou problematikou. 4.5.4. Implementace distribuce zpravodajství Primárním výstupem konkurenčního zpravodajství je schopnost činit progresivní rozhodnutí. To je třeba mít na paměti při zpracovávání a tvorbě zpravodajského reportu. Předpokládaná délka reportu je 30 stran, což je v souladu s (10). Report konkurenčního zpravodajství (CI report) je vytvořen na základě závěrů z analýzy dat. Musí obsahovat výsledek analýzy dat daného zpravodajského cyklu, musí splňovat podmínku aktuálnosti, relevantnosti a musí obsahovat doporučení pro top management. CI report by měl být zaměřen na Key Intelligence Topics (KIT) a poskytovat odpovědi na Key Intelligence Questions (KIQ). Předpokládaná struktura CI reportu při nasazení v dané firmě (zdroj vlastní): 65
Shrnutí výsledků analýzy a přehled návrhů a očekávání budoucího vývoje v oblasti Key Intelligence Topics, Key Intelligence Questions, doporučení pro top management a komentáře. Analýza vývoje obecného okolí, analýza trendů. Analýza vývoje odvětví, analýza trendů a pravděpodobného vývoje. Analýza konkurenta a očekávaný budoucí vývoj. Postup prováděné analýzy, jak se k výsledkům došlo, uvedení zdrojů a typu použitých informací, analýza odchylek oproti předchozímu reportu. Přehled hlavních informací a sebraných dat, ze kterých se při analýze vycházelo, dle jejich relevantnosti a důležitosti. Report konkurenčního zpravodajství je primárně určen pro top management firmy. Je věcí top managementu jakým způsobem bude výsledky dále komunikovat na management jednotlivých obchodních jednotek (BU) a které výsledky analýz budou a jakou formou komunikovány v linii. 4.5.5. Implementace Řízení systému Při řízení útvaru budou použity standardní manažerské techniky vedení útvaru s využitím sekvenčních a průběžných manažerských funkcí. Řízení má zodpovědnost za fungování útvaru a rozhraní vůči okolí, personální vedení a obsazení útvaru, motivaci a profesní rozvoj zaměstnanců. V odpovědnosti vedoucího bude sestavení a kontrola rozpočtu útvaru, investiční činnost převážně do technických prostředků systému, plán školení a v neposlední řadě schvalování služebních cest.
4.6. ROI a ekonomické aspekty systému CI 4.6.1. Náklady a výnosy útvaru Útvar Competitive Intelligence lze považovat za nákladové středisko, kdy pro ekonomické vyhodnocování činnosti útvaru by bylo vhodné srovnání nákladů a výnosů. Zatímco náklady provozní i investiční, lze poměrně snadno vyčíslit a sledovat, přímé měření výnosů je naopak problematické a lze jej, stejně jako vyhodnocení dosažení strategických cílů, provádět až s určitým časovým odstupem. Přesto je v zájmu útvaru CI sledovat přínos a hodnotu vytvořenou na základě výstupů konkurenčního zpravodajství a vyčíslovat i jejich přibližnou tržní hodnotu pro firmu.
66
Protože dle (37) vždy přijde doba, kdy CI profesionálové jsou vyzváni svým managementem, aby demonstrovali managementu hodnotu svého výstupu. Kombinace jasných očekávání o tom, co měřit a určení dopadu projektů realizovaných na základě zpráv a výstupů konkurenčního zpravodajství, může výhody CI a vytvořenou hodnotu vizualizovat a zhmotnit. Tyto informace mohou být následně využíty při vyjednávání a schvalování rozpočtu útvaru, případně v období ekonomického poklesu, kdy existují tlaky a požadavky na snižování nákladů napříč organizací, a snížení rozpočtu útvaru CI krátkodobě provoz firmy neovlivní a může být proto lákavé. Literatura (10) uvádějí úsporu z využití informací získaných útvarem CI pro velké společnosti v řádech milionů dolarů. Ředitel ICI (Institute for Competitive Intelligence) uvádí (18) výnos z investovaných prostředků ROI v rozmezí
17% - 2000%
při
průzkumu prováděném v 43 amerických a evropských firem při průměrné investici 2 mil US$ v průběhu pěti let. Průměrné zhodnocení investice ROI 457%, přičemž výzkum prokázal, že rozpočet a ROI útvaru Konkurenčního zpravodajství NEJSOU v korelaci. 4.6.2. Vyčíslení nákladů útvaru Tato kapitola obsahuje chráněné skutečnosti podle klasifikace dotčeného subjektu, které byly z důvodu ochrany utajovaných informací z této zkrácené verze vyjmuty.
Tab. 4.2 Přehled nákladů vytvoření útvaru CI (zdroj vlastni)
4.7. Projekt změny – vytvoření útvaru CI ve firmě 4.7.1. Lewinův model řízené změny Pro popis projektu změny vycházím z Lewinova modelu řízené změny (23). Pro úspěšné nasazení systému je třeba identifikovat síly inicializující změnu, agenta změny a sponzora změny a síly působící proti změně. 4.7.2. Síly inicializující proces změny Odpověď na otázku Co? - inicializuje změnu? lze nalézt v kapitole 2 – jsou to změny tržního prostředí a potřeba firmy na tyto změny reagovat zhmotněné do požadavků top managementu, který musí danou změnu odsouhlasit a iniciovat.
67
4.7.3. Agent změny a sponzor změny Agentem změny se stane vybraný vedoucí útvaru CI, jehož prvním úkolem bude vytvoření útvaru CI a nastavení jeho fungování. Sponzorem změny je top management firmy, vlastník firmy a další stakeholdeři zainteresovaní na úspěšném fungování společnosti. 4.7.4. Intervenční oblasti Intervenční oblastí je strategické řízení daného podniku a tvorba konkurenční strategie skrze nově vytvořený útvar CI. 4.7.5. Realizace vlastní změny Časový horizont vytvoření útvaru, jeho personální obsazení, zvládnutí metodiky, přípravy organizace a vytvoření prvního užitečného zpravodajkého reportu lze očekávat za 6 měsíců od započetí projektu změny. Zlepšené fungování lze očekávat v rozmezí 12-18 měsíců od započetí s dosažením zlepšené kvality a solehlivosti analýz a vytvořeného zpravodajství. Literatura (10) v této souvislosti uvádí, že: „Nejlepší zpravodajské systémy se vytváří tři až pět let. Tento čas je třeba na vybudování interních sítí a nastavení elektronického systému.” Kroky a postup realizace změny jsou následující: 1) Definice očekávání a cílů kladených na tento útvar top managementem. 2) Rozhodnutí o vytvoření útvaru, jeho rozsahem působnosti, odsouhlasení rozpočtu, rámcového časového plánu a počtu pracovníků. V souvislosti s rozsahem působnosti lze uvažovat o možnosti nasazení nejdříve v rámci jedné obchodní jednotky a následně systém rozšířit na celou firmu. 3) Vytvoření plánu změny. 4) Výběrové řízení na agenta změny a vedoucího útvaru. 5) Vedoucí útvaru zajišťuje výběr pracovníků útvaru, jejich školení, kanceláře, zařazení útvaru do firemní hierarchie a zahajuje práci s běžným kancelářským SW vybavením. 6) Výběr vhodných SW nástrojů a výběrové řízení na dodavatele SW vybavení pro zajištění činností zpravodajského cyklu. 7) Ukončení projektu změny po cca 6 měsících od rozhodnutí o provedení změny, dokumentace a zhodnocení dosažených výsledků a odchylek. Zahájení běžné zpravodajské činnosti útvaru. 68
8) Definice milníků – kvartálně, půlročně, kdy bude provedena inspekce práce činnosti útvaru, vyhodnocení metrik kvality a definována korektivní opatření. 4.7.6. Identifikace rizik působících při změně Rizika související s útvarem byla uvedena v kap 4.3.6. Obecně metody snižování rizika jsou: Preventivní - opatření se provádí dříve než se daná hrozba vyskytla. Následná - provádí se až poté, co se hrozba vyskytla a snižují se následky a dopady dané hrozby.
69
5. Zhodnocení návrhu 5.1. Přehled východisek návrhu řešení Na základě provedených analýz a teoretických východisek byl proveden návrh systému Competitive Intelligence vycházející z požadavků a potřeb konkrétní firmy. Východiskem návrhu se stal seznam požadavků tvořený jak obecnými požadavky na systém Competitive Intelligence, tak i specifickými požadavky dané firmy. Na základě seznamu požadavků bylo rozhodnuto o realizaci systému Competitive Intelligence ve firmě formou vnitrofiremního útvaru, kdy ostatní alternativy – externí konzultační firma, zrcadlová a stínová organizace nesplňovaly požadavky na systém kladené. Seznam požadavků a forma realizace se staly východiskem analýzy hodnotového managementu, definice funkcí systému a jejich rozdělení na hlavní, zahrnující základ systému a funkcionalitu zpravodajského cyklu, vedlejší zahrnující specifické požadavky dané firmy a vnitřní podpůrné funkce, zajištující účinnost a efektivitu systému. Na základě funkčních požadavků na systém byl vytvořen analytický model systému Konkurenčního zpravodajství. V souladu s teoretickými předpoklady byly definovány komponenty systému, abstrahující soubor funkcí systému, jehož jádro tvoří komponenty činností tzv. Zpravodajského cyklu a jejich vzájemné vazby. Hodnotový přístup byl završen provedením hodnotové analýzy jednotlivých komponent, jejich užitečnosti, nákladovosti a problémovosti. Hodnotová analýza přispěla k ujasnění hodnoty jednotlivých činností systému a stala se základem pro návrh vlastního systému Konkurenčního zpravodajství, jeho procesního fungování a základem návrhu variant optimalizace systému.
5.2. Přehled postupu návrhu řešení Analytický model se stal základem pro definici procesního a organizačního uspořádání útvaru a jeho ukotvení v organizační struktuře organizace. V souladu s teoretickými východisky a doporučeními odborníků v dané oblasti bylo navrženo řešení formou štábního firemního útvaru s podřízeností přímo vrcholovému vedení firmy. Byl proveden
návrh
funkční
a
personální
organizační
struktury.
Řízení
tvorby
Konkurenčního zpravodajství a útvaru je realizováno vedoucím útvaru, který má plnou zodpovědnost za fungování útvaru a tvoří jednotné rozhraní útvaru s okolím útvaru. Vedoucí útvaru je zodpovědný za řízení pracovníků útvaru a interdisciplinární resp. 70
projektové řízení pracovníků jiných útvarů podílejících se na sběru, analýze, ochraně dat a správě technických prostředků. Zde se jedná o způsob maticového projektového řízení pracovníků, kteří liniově nejsou podřízenými vedoucího útvaru CI. Součásti návrhu je definice osobnostních a odborných požadavků kladených na pracovníky útvaru Konkurenčního zpravodajství. Je řešen nábor a znalostní zajištění pracovníků útvaru formou certifikačních školení a účastí na odborných seminářích. Personálním, organizačním a ekonomickým potřebám je přizpůsobena volba geografického rozmístění útvaru, kde bylo zvoleno distribuované řešení, které se z analyzovaných variant jevilo jako nejoptimálnější a které je v souladu s potřebami vysoké mobility, práce v terénu a moderními způsoby práce zpravodajských služeb. Jednotlivé hodnototvorné činnosti jsou shrnuty v procesním modelu činností útvaru, které jsou rozděleny v souladu s teorií hodnotového přístupu na hlavní a podpůrné činnosti. Kromě hlavní zpravodajské činnosti útvaru, kterou je tvorba konkurenčního zpravodajství pro top management na základě definovaných KIT / KIQ, navržené řešení obsahuje i další požadované činnosti útvaru, kterými jsou Kontrazpravodajství a Systém včasného varování (Early Warnings System). V diplomové práci jsou také uvedeny aspekty praktické implementace jednotlivých činností útvaru. V souvislosti se specifickými požadavky je implementován požadavek na informační zabezpečení manažerů obchodních jednotek a ostatních pracovníků firmy, pro zlepšení jejich informovanosti a znalostí využitelných při výkonu jejich funkce. Sběr dat je v souladu se zkušeností z osvědčených fungujících systémů CI navržen napříč organizací od pracovníků disponujících relevantními tržními informacemi. Diplomová práce dále řeší alternativy a možnosti nasazení softwarového a hardwarového vybavení informačního systému, realizaci požadavků na informační bezpečnost a klasifikaci důvěryhodnosti informací a znalostí. V neposlední řadě byla provedena analýza rizik, definován projekt změny zavedení útvaru ve firmě, zváženy ekonomické aspekty fungování útvaru, možnosti návratnosti vložených investic a navrženy varianty optimalizace systému.
5.3. Zhodnocení výsledného návrhu Celá diplomová práce je zaměřena prakticky na možnost využití systému Konkurenčního zpravodajství ve firmě a věnuje se aspektům, potřebám a výzvám jeho reálné implementace v dané firmě. Cílem návrženého řešení byla optimalizace a 71
přizpůsobení podmínkám, potřebám a možnostem dané firmy. Tedy maximalizace hodnoty systému pro firmu. Dané řešení by po nasazení v podniku a nezbytném zaběhnutí a získání zkušeností odhadovaném na 12-18 měsíců, mělo být schopno začít produkovat konkurenční zpravodajství splňující kvalitativní nároky a požadavky takovým způsobem, aby bylo prakticky použitelné pro podporu strategického řízení top managementu. Toto je v souladu s názorem světově uznávaného experta na Konkurenční zpravodajství p. Fulda (10), který v této souvislosti zmiňuje: “Jedna rada, kterou nabízím každé společnosti, se týká zahájení zpravodajského systému: Pracujte pomalu. Nejlepší zpravodajské systémy se vytváří tři až pět let. Tento čas je třeba na vybudování interních sítí a seřízení elektronického systému.” Cíl práce byl splněn v požadovaném rozsahu, výsledkem je navržené řešení nasazení systému Competitive Intelligence v konkrétní firmě, které splňuje požadavky na tento systém kladené a identifikuje a pokrývá organizační, personální, odborné, technické a ekonomické aspekty jeho implementace ve firmě. Řešení bylo navrženo na základě provedených analýz a teoretického rozboru dané problematiky. Přínosem diplomové práce je systematický, strukturovaný přístup k řešení daného problému, komplexní pojetí aspektů dané problematiky a koncentrace informací a znalostí týkajících se tématu na jednom místě, nabízená variantní řešení a přínosy i rizika zavedení systému Competitive Intelligence ve firmě. Mimo rozsahové možnosti této práce zůstala podrobnější evaluace analytických zpravodajských metod používaných při analýze dat v systému Konkurenčního zpravodajství a zhodnocení a vyhodnocení nabízených softwarových nástrojů pro Konkurenční zpravodajství. Pro zájemce diplomová práce poskytuje odkazy na uvedená témata.
72
6. Závěr Diplomová práce se zabývá tématem Competitive Intelligence a možnosti nasazení a využití tohoto systému ve firmě. Cílem bylo navrhnout způsob využití systému Konkurenčního zpravodajství v konkrétní mezinárodní firmě střední velikosti, která je dceřinnou firmou nadnárodní korporace a využít Konkurenčního zpravodajství pro podporu strategického řízení, definici její konkurenční strategie a zlepšení jejího konkurenčního postavení. V rámci zpracování diplomové práce byla provedena analýza vnějšího a oborového prostředí, vnitřního prostředí, produkčního portfolia a výsledky shrnuty v souhrnné SWOT analýze. Bylo provedeno dotazování top managementu ohledně jeho představ na strategický rozvoj firmy a analýza současného stavu úrovně Competitve Intelligence ve firmě a podmínek pro jeho činnost vytvořených. Tyto se ukázaly jako nedostatečné a prováděné neformálně bez využití potenciálu formalizovaného strukturovaného přístupu, který nabízí systém Competitive Intelligence. Za účelem návrhu zavedení systému CI ve firmě byl proveden teoretický rozbor dané problematiky fungování a nasazení systému Competitive Intelligence. Byl vysvětlen způsob práce Konkurenčního zpravodajství, jeho význam a způsob tvorby hodnoty systémem. Dále byl představen tzv. Zpravodajský cyklus, který tvoří jádro fungování konkurenčního zpravodajství. Při zpracování teoretické části jsem vycházel z literatury a informačních zdrojů českých i zahraničních renomovaných autorů působících v tomto oboru. Na základě teoretických východisek byl v praktické části proveden návrh systému Competitive Intelligence vycházející z požadavků a potřeb dané firmy. Při návrhu byl v jeho úvodní fázi využit přístup hodnotového managementu pro lepší pochopení problematiky řešeného úkolu. Toho bylo dosaženo jednak analýzou funkcí systému, komponent systému a jejich vzájemných vazeb. Hodnotový přístup byl završen provedením hodnotové analýzy jednotlivých komponent systému, která přispěla k ujasnění si hodnoty jednotlivých činností systému a stala se základem pro návrh vlastního systému Konkurenčního zpravodajství, jeho procesního fungování a základem návrhu variant optimalizace systému. Na základě analytického modelu byl navržen optimalizovaný systém Competitive Intelligence, jeho zavedení do organizační struktury firmy a zohlednění aspektů personálních, odborných, technických a specifických pro vykonávání činností útvaru. 73
Zároveň byla provedena analýza rizik, definován projekt změny zavedení útvaru ve firmě a zváženy ekonomické aspekty fungování útvaru, jeho možnosti návratnosti vložených investic a navrženy varianty optimalizace systému. Celá práce je zaměřena prakticky na možnost využití systému Konkurenčního zpravodajství ve firmě a aspekty, potřeby a výzvy jeho reálné implementace v dané firmě. Východiskem návrhu řešení byla optimalizace a přizpůsobení podmínkám, potřebám a možnostem dané firmy. Cíl práce byl splněn v požadovaném rozsahu, výsledkem je navržené řešení nasazení systému v podniku, kdy po nezbytném zapracování a získání znalostí a zkušeností lze předpokládat dosažení paramerů dobře fungujících systémů Competitive Intelligence a splnit požadavky a očekávání na něj kladené a pomoci firmě obstát v dynamickém konkurenčním prostředí současných trhů. Dané firmě, na základě informací a znalostí, které jsem v průběhu zpracování diplomové práce získal, mohu nasazení systému Competitive Intelligence jednoznačně doporučit.
74
7. Literatura 1. Baker, John S.,Jr, Chapman Colin, Friedman, G., Friedman M.,: The Intelligence Edge. Crown Business, USA, 0-609-60075-3. 2. Bartes, F.: Competitive Intelligence – nástroj získávání specifických podkladů pro strategická rozhodování vrcholového vedení podniku. Mendel Brun, 2010. LVIII, No.6, str.43-50. 3. Bartes, F.: Hodnotový management. CERM Brno, 2007, ISBN 978-80-214-3531-5. 4. Bartes, F.: Inovace v podniku. CERM, Brno, 2008, ISBN 978-80-214-3634-3. 5. Bartes, F.: Konkurenční strategie firmy. CERM, Brno, 2008, ISBN 978-80-2143758-6. 6. Bartes, F. Moderní Konkurenční strategie firmy, Mendel Brun., 2010, LVIII, No.6, str.51-58. 7. Bušov B., Dostál V., Jirman P.: Tvorba a řešení inovačních zadání.(HA+TRIZ). Indus TRIZ, Brno , 1996. 8. Drucker, P.: Inovace a podnikavost. Management Press, Praha, 1992, ISBN 8085603-29-2. 9. Ehleman, J., Rosický, A., Vodáček, L.: Informační management-pojetí, poslání, rozvoj. Podniková organizace, 1994, č6. 10. Fuld. L: The New Competitor Intelligence. John Wiley & Sons, Inc., USA, 1995, ISBN: 0-0471-58509-2. 11. Heuer, R.: Psychology od Intelligence Analysis.CIA,Langley, ISBN 1-929667-00-0. 12. Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení : teorie pro praxi, Praha: C.H.Beck, 2006, ISBN 80-7179-453-8. 13. Kotler, P.: Marketing Management. Grada, Praha, 2007, ISBN 978-80-247-1359-5. 14. Malya, T.: Strategické řízení. CERM, Brno, 2005, ISBN 80-214-2895-3. 15. Matt H.Evans: Course 12: Competitive Intelligence (Part 1 of 2), www.exinfm.com/training 16. Matt H.Evans: Course 12: Competitive Intelligence (Part 2 of 2), www.exinfm.com/training 17. Mauborgne R., W.Chan Kim: Strategie Modrého Oceánu. Management Press, Praha 2009, ISBN 978-80-7261-128-7. 18. Michaeli, R.: Competitive Intelligence Best. Practices for Global Companies. INSOURCE 2008, www.insource.cz/pdf/2008/michaeli-rainer.pdf 75
19. Molnár Z.: Potřeba, místo a úloha Competitive Intelligence profesionála v organizaci. SYSTEMS INTEGRATION 2008, ČVUT Praha. 20. Novotný, O., Pour J., Slánský,D.: Business Inteligence. Grada, Praha, 2004, ISBN: 80-247-1094-3. 21. Porter, M.: Konkurenční strategie. Victoria Pulishing a.s., Praha, 1994, ISBN 80-85605-11-2. 22. Porter, M.: Konkurenční výhoda. Victoria Pulishing a.s., Praha, 1994, ISBN 80-85605-12-0. 23. Smejkal, V., Rais, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Grada Publishing, a. s., Praha, 2009. 360 s. ISBN: 978-80-247-3051- 6. 24. Vejlupek, T.: SW nástroje pro tvorbu znalostní báze. Znalostní báze pro podporu řízení podnikatelských seskupení 2007. Sborník konference. Praha, 2007. ISBN 978-80-01-03891-8. 25. Vlček, R.: Management hodnotových inovací. Management Press, Praha, 2008, ISBN 978-80-7261-164-5. 26. Zich R. Strategický management. Učební texty do předmětu, PF VUT Brno, 2012. 27. http://en.wikibooks.org/wiki/Competitive_Intelligence 28. http://en.wikipedia.org/wiki/Intelligence_analysis 29. http://en.wikibooks.org/wiki/Competitive_Intelligence/Definition 30. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence 31. http://en.wikipedia.org/wiki/D’Aveni’s_7S_framework 32. http://www.claytonchristensen.com/disruptive_innovation.html 33. http://www.lakeshorebranding.com/company/blog/competitive-intelligence-tools/ 34. http://www.llrx.com/features/cilaw.htm 35. http://www.portalci.cz/ci-v-praxi/odborne-clanky/rozhovor-s-ing-ivanem-spinglem 36. http://www.scip.org 37. http://www.scip.org/Publications/CIMArticleDetail.cfm?ItemNumber=16270 , “ROCI: A Framework for Determing the Value of Competitive Intelligence” 38. http://www.scribd.com/doc/89178866/Cid-Tg-Strategic-Analysis-Tools-Nov07-PDF 39. www.portalci.cz 40. Konference: Competitive Intelligence aneb jak vyhrát v konkurenčním boji. Česká společnost pro systémovou integraci, VŠE Praha, 2012.
76
8. Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků: Obr. 3.1 Schéma zpravodajského cyklu (zdroj 23) ......................................................... 26 Obr. 3.2 Fyzická struktura ARMs (zdroj 23) .................................................................. 42 Obr. 4.1 Analytický model implementovaného systému CI (zdroj vlastní) ................... 48 Obr. 4.2 Zařazení útvaru CI ve firemní hierarchii (zdroj vlastní)(vyjmuto) ................... 51 Obr. 4.3 Procesní pohled na činnosti útvaru CI (zdroj vlastní) ...................................... 52 Obr. 4.4 Funkční organizační struktura útvaru (zdroj vlastní)........................................ 53 Obr. 4.5 Personální organizační struktura útvaru (zdroj vlastní) .................................... 53 Obr. 4.6 Stanovení KIT, KIQ (zdroj vlastní, vytvořeno pomocí Freeplane) .................. 63
Seznam tabulek: Tab. 2.1 Analýza vnějšího obecného prostředí (zdroj vlastní) ....................................... 15 Tab. 2.2 Shrnutí analýzy vnějšího obecného prostředí (zdroj vlastní) ........................... 15 Tab. 2.3 Porterova analýza pěti sil (zdroj vlastní) .......................................................... 15 Tab. 2.4 Shrnutí Porterovy analýzy pěti sil (zdroj vlastní) ............................................. 16 Tab. 2.5 Analýza vnitřního prostředí McKinsey 7S (zdroj vlastní) ................................ 16 Tab. 2.6 Analýza produktů firmy (zdroj vlastní) ............................................................ 16 Tab. 2.7 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí firmy (zdroj vlastní) ................................. 16 Tab. 2.8 Souhrnná SWOT analýza (zdroj vlastní) .......................................................... 17 Tab. 4.1 Hodnotová analýza komponent systému CI (zdroj vlastni) .............................. 51 Tab. 4.2 Přehled nákladů vytvoření útvaru CI (zdroj vlastni) ........................................ 67
77
