2011 Versie 1.0 Status definitief

Arbo jaarverslag 2011

Auteur Datum Verslagperiode Versie Status

H. Luyten, teamcoördinator arbo azM juni 2012 1/1/2011 - 31/12/2011 1.0 definitief

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Arbobeleid 1.1.1 Maatschappelijke ontwikkelingen 1.1.2 Doelstelling en uitgangspunten Arbobeleid MUMC 1.1.3 Arbomanagementsysteem 1.2 Arbo-organisatie 1.2.1 Structuur van de Arbo-organisatie 1.2.2 Rol interne Arbodienst 2 Arbodienstverlening binnen azM 2.1 Ondersteuning op strategisch niveau 2.1.1 Arbocatalogi UMC’s 2.1.2 Integraal Gezondheidsmanagement 2.2 Ondersteuning op tactisch niveau 2.2.1 Overlegvormen 2.3 Ondersteuning op operationeel niveau 2.3.1 Visie 2.3.2 Aanpak 3 Projecten en resultaten 3.1 Preventie en vitaliteit 3.1.1 Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) 3.1.2 Preventieprogramma’s 3.1.3 Integraal gezondheidsmanagement (IGM) 3.1.4 Werkdruk en werken rusttijden arts-assistenten 3.1.5 Onderzoek incidenten, corrigerende en preventieve maatregelen 3.1.6 Preventiemaatregelen gericht op specifieke risico’s 3.2 Verzuimbegeleiding en re-integratie 3.2.1 Analyse 3.2.2 Conclusies 3.2.3 Acties 4 Bijlage

Arbojaarverslag 2011

2 3 3 3 3 4 4 5 5 6 6 6 7 8 8 8 8 9 10 10 10 10 11 11 12 12 14 14 17 17 19

Pagina 2/19

1 Inleiding

Hierbij treft u het Arbo-Jaarverslag 2011 en Arbo-Jaarplan 2012. Kern van dit document is de evaluatie van de Arbodienstverlening binnen het MUMC over de periode 1 januari tot en met 31 december 2011 en de planning voor 2012. De Arbodienstverlening vindt plaats binnen het wettelijk kader van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet). Binnen het MUMC wordt de Arbodienstverlening uitgevoerd door een interne Arbodienst in de vorm van adequate en professionele ondersteuning bij het opzetten en uitvoeren van een goed arbeidsomstandighedenbeleid. Dit beleid is gericht op de veiligheid en de gezondheid van de werknemers van het MUMC inzake alle met de arbeid verbonden aspecten. Het Arbo-Jaarplan 2012 is als volgt opgebouwd:   

Hoofdstuk 1 schetst het kader in de vorm van een korte uiteenzetting van het Arbobeleid en de interne Arbo-organisatie binnen het MUMC. Hoofdstuk 2 zoomt in op alle projecten en activiteiten uitgevoerd in 2011 die voortvloeien uit het Arbobeleid, de behaalde resultaten en de relatie met aanverwante projecten binnen het MUMC. Hoofdstuk 3 beschrijft de doelstellingen en planning per project voor 2012.

1.1 Arbobeleid De wet- en regelgeving is sterk bepalend voor de inrichting en invulling van Arbodienstverlening. Die wet- en regelgeving is echter geen losstaand fenomeen, maar een resultante van maatschappelijke ontwikkelingen. Een tendens in de afgelopen jaren is de verschuiving in de richting van meer eigen regie en verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers voor veiligheid, en gezondheid op het werk. Ook binnen de Arbodienstverlening van het MUMC is deze tendens richting eigen regie zichtbaar. Het nemen van besluiten en acties ligt in de organisatie zelf, waarbij specifieke expertise en ondersteuning in de besluitvormings- en implementatieprocessen extern wordt ingekocht. Door deze eigen verantwoordelijkheid voor veilig en gezond werk en het op de juiste plaats binnen de eigen organisatie neerleggen van de consequenties van het beleid, wordt voorkomen dat Arbobeleid slechts een papieren exercitie betreft dat in de spreekwoordelijke lade verdwijnt. 1.1.1 Maatschappelijke ontwikkelingen Naast de aanpak van arbeidsrisico’s in het kader van de Arbeidsomstandighedenwet en de Arbeidstijdenwet wordt het Arbobeleid van het MUMC ook sterk ingegeven door maatschappelijke ontwikkelingen. Het gaat dan met name om de arbeidsmarktproblematiek. Vanwege een dreigend tekort aan personeel in de sector zorg en welzijn kunnen risico’s zoals werkdruk, werkstress, agressie en fysieke belasting toenemen. Dit kan leiden tot toenemende uitval wanneer Arbomaatregelen op de werkvloer niet voldoende in de praktijk worden gebracht. In het rapport “zorg voor mensen, mensen voor de zorg” van het Zorg innovatieplatform wordt geconstateerd dat van de 470.000 werknemers die noodzakelijk zijn om de zorg in 2025 op het huidige niveau te garanderen, er dan slechts 25.000 werknemers beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt. Dit komt niet alleen door de vergrijzing en ontgroening, maar ook doordat jongeren minder gemotiveerd zijn om in de zorg te gaan werken en kiezen voor een andere baan. Dus vooral in het kader van de arbeidsmarktproblematiek en duurzame inzetbaarheid is het verbeteren van de arbeidsomstandigheden van essentieel belang. Naast het voorkomen van uitval zal een goede beheersing van arbeidrisico’s bijdragen aan een prettig werkklimaat waardoor de zorg een aantrekkelijke sector blijft om in te werken. 1.1.2 Doelstelling en uitgangspunten Arbobeleid MUMC Op basis van maatschappelijke ontwikkelingen en de actuele wet- en regelgeving heeft het MUMC door middel van een Arbo(plus)convenant en Arbocatalogus een eigen visie, beleid en dienstverlening ontwikkeld. Dit is vertaald in een mandateringsregeling (2009) en Arbobeleidsplan 2010-2013.


Pagina 3/19

De doelstelling van het Arbobeleid is als volgt geformuleerd: “Stimuleer goede zorg door zorg te dragen voor goede arbeidsomstandigheden en duurzaam inzetbare medewerkers”. Uitgaande van het brede credo van "humanisering van de arbeid" benadrukt het Arbobeleid van het MUMC naast veiligheids- en gezondheidsaspecten van arbeid ook het welzijnsaspect. In het Arbobeleid is dus aandacht voor zowel de meer ‘harde’ arbeidsrisico’s als fysieke belasting, machineveiligheid, gevaarlijke stoffen en dergelijke, als voor de meer ‘zachte’ risico’s als psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk, stress, ongewenste omgangsvormen). Het Arbobeleid van het MUMC is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:  Er is sprake van integraal management. De manager en de leidinggevende dienen niet alleen zorg te dragen voor het primaire proces, maar ook voor een aantal deelaspecten als personeelsbeleid, financiën en Arbo. Anders gezegd: Arbobeleid is geen beleidsveld meer an sich, maar is een onderdeel in het proces van integraal management. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot Arbo voor management, leiding en medewerkers staan ook beschreven in de Mandateringregeling azM (2009). Er is sprake van zelfwerkzaamheid bij de uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid. Zelfwerkzaamheid van management, leiding en medewerkers verhoogt het draagvlak voor de uitvoering van beleid en de kennis van arbeidsomstandigheden binnen de resultaatverantwoordelijke eenheid.  De Raad van Bestuur, de OR, het management van de resultaatverantwoordelijke eenheden, de leidinggevenden en de medewerkers worden bij de invulling van de Arbostructuur en de uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid ondersteund door de afdeling Arbo.  Binnen het MUMC conformeert men zich aan de Nederlandse Arbowetgeving (notitie liberalisering Arbo-wet aanverwante wetgeving) en aan afspraken die zijn gemaakt met andere academische ziekenhuizen en sociale partners betreffende Arbo-aspecten, beschreven in de Arbocatalogus UMC’s. 1.1.3 Arbomanagementsysteem Om decentrale Arbozorg en continue innovatie te bewerkstelligen is binnen het MUMC een integraal Arbomanagementsysteem ontwikkeld dat voldoet aan de OHSAS 18001 en gecertificeerd is. Hiermee wordt de last voor het primaire proces, ondanks de decentralisatie, beperkt. Tevens sluit het Arbomanagementsysteem aan op bestaande systemen voor onder andere kwaliteitszorg. De essentie van een Arbomanagementsysteem zit hem in de planmatige, systematische en continu verbetering van de arbeidsomstandigheden middels de zogenaamde ‘demingcyclus’. 1.2 Arbo-organisatie Het MUMC werkt met een kleine interne Arbodienst, binnen het stafdirectoraat PZ die de Raad van Bestuur adviseert bij het bepalen van de centrale beleidskaders. De centrale beleidskaders zijn vastgelegd in het Arbobeleidsplan 2010-2013 en dienen decentraal te worden uitgevoerd. Specifieke deskundigheid wordt selectief ingekocht bij externe aanbieders, waaronder een gecertificeerde Arbodienst.


Pagina 4/19

1.2.1 Structuur van de Arbo-organisatie OR

RvB

Adjunct directeur Resultaatverantwoordelijke eenheid 1 t/m 12 Stafdienst 1 t/m 7

Directeur PZ

‘Externe’ arbodienstverlening aan o.a.: UM (projectmatig) CTCM Um Holding Trombosedienst Med. Field lab FHML

OC PZ

OC RVE

PM PZ

PM RVE

Team coördinator arbo Leiding Afd1

Leiding afd 2

Leiding Afd 3

Leiding afd 4

Preventiemedewerkers

Interne providers: InReb SprintUm

Externe providers: Arboned, ArboUnie, Tulser, Falke & Verbaan, Encare etc

V&R Adviseurs en backoffice

secretariaat

Werkgroep Veilige zorg

Kerngroep Arbo

Vertrouwens personen

ASD/BVF

Werkgroep Loket functie azM

Werkgroep RIE

Werkgroep Werkgroep Integraal ArbozorgGezondheids systeem management

Preventie Prog.

Werkgroep Gevaarlijke Stoffen

Straling Biologische Veiligheid (op afroep)

Arbostructuur azM: Lijnstructuur

1.2.2 Rol interne Arbodienst De rol van de interne Arbodienst MUMC is het bieden van ondersteuning aan betrokkenen (de Raad van Bestuur, de OR, het management van de resultaatverantwoordelijke eenheden, de leidinggevenden en de medewerkers) bij de invulling van de Arbostructuur en de uitvoering van het Arbobeleid. De focus is hierbij gericht op ontwikkeling, verbetering en progressie. De ondersteuning wordt geboden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel niveau. 

Strategisch niveau: ontwerp, ontwikkeling en actualisatie van de beleidsvisie met betrekking tot Arbo in het MUMC o Mandateringsregeling 2009 o Arbobeleidsplan 2010-2013 o Arbocatalogus UMC’s o Integraal Gezondheidsmanagement



Tactisch niveau: ondersteuning van de RVE’s- en stafdirectoraten in het MUMC o Adviesfunctie bij de beleidsuitvoering o Bewaking en controle van de beleidsuitvoering o Backoffice-activiteiten: genereren van stuur- en kengetallen (o.a.verzuimstatistieken)



Operationeel niveau: aanbieden van gerichte diensten binnen de kaders van re-integratie en verzuim en preventie & vitaliteit.


Pagina 5/19

2 Arbodienstverlening binnen azM

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste projecten van de afdeling Arbo nader toegelicht. In de bijlage treft u het activiteitenplan 2012 welke gebaseerd is op het Arbobeleidsplan 20102013. In dit plan staan de concrete acties vermeld die plaats gaan vinden in de periode 2012-2013. 2.1 Ondersteuning op strategisch niveau De ondersteuning van de afdeling Arbo op strategisch niveau heeft betrekking op het ontwerp, ontwikkeling en actualisatie van de beleidsvisie met betrekking tot Arbo in het MUMC. De twee belangrijkste thema’s op dit niveau zijn momenteel de Arbocatalogi en integraal gezondheidsmanagement. 2.1.1 Arbocatalogi UMC’s Sinds 2007 is de Arbowet vereenvoudigd. Dat betekent dat er doelvoorschriften zijn gesteld waarvan werkgevers en werknemers zelf mogen bepalen hoe ze er aan voldoen. Deze maatregelen kunnen worden vastgelegd in een Arbocatalogus. De catalogus beschrijft technieken en manieren, goede praktijken, normen en praktische handleidingen voor veilig en gezond werken. De Arbocatalogus is niet verplicht, maar wel een gewenst hulpmiddel voor het voldoen aan de doelvoorschriften. Wie met een door de arbeidsinspectie goedgekeurde Arbocatalogus werkt, weet dat hij goed zit en voldoet aan de wettelijke normen en doelvoorschriften voor die onderdelen die in de Arbocatalogus staan. Werknemers en werkgevers in de UMC’s hebben in hun overlegvergadering (LOAZ) besloten om voor de belangrijkste arbeidsrisico’s zelf Arbocatalogi op te stellen. Daarbij is besloten zo veel mogelijk aansluiting te zoeken bij de bestaande afspraken en ontwikkelde projecten op basis van het Arboconvenant en het Arboplusconvenant. Door zelf een Arbocatalogus in te richten heeft de branche (NFU) meer invloed op het handhavingsbeleid van de Arbeidsinspectie. In plaats van de huidige beleidsregels en de branchebrochures van de arbeidsinspectie is dan de eigen Arbocatalogus de handhavingsnorm. Rol afdeling Arbo De afdeling Arbo levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van de deelcatalogi voor de belangrijkste arbeidsrisico’s door zitting te nemen in operationele stuurgroepen en door deelname aan de diverse werkgroepen. Vanuit de afdeling Arbo van het MUMC is bijvoorbeeld de arbeidshygiënist toegevoegd aan de werkgroep ‘inhalatie-anaesthetica’ en is de teamcoördinator Arbo van het MUMC voorzitter van de werkgroep ‘agressie & geweld’. De afdeling Arbo steekt daarnaast veel tijd en energie in de vertaling van de Arbocatalogi naar de MUMC Arbodienstverlening en –procedures en in het implementeren van maatregelen op de afdelingen, de borging en de evaluatie. Risico’s/onderwerpen deelcatalogi In onderstaande tabel 1 is weergegeven welke deelcatalogi afgerond zijn. Na oplevering van elke deelcatalogus zijn de procedures van het MUMC getoetst door de Arbeidsinspectie aan de gestelde voorschriften en zijn indien van toepassing de benodigde aanpassingen gerealiseerd. Alle informatie met betrekking tot de afgeronde deelcatalogi zijn beschikbaar voor alle medewerkers via www.dokterhoe.nl. Tabel 1 Afgeronde deelcatalogi 



Fase

Risico’s/onderwerpen

2008

-

2008-2009


Cytostatica Fysieke belasting Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Fysieke belasting (KANS) Inhalatie-anaesthetica (overige) gevaarlijke stoffen en huidbelasting

Pagina 6/19







2009

2009-2010

2011-2012

-

Preventie infectieziekten Werken met MRI Agressie & geweld Zwangerschap en arbeid Arbozorgsysteem Van ziekteverzuim naar gezondheid Van psychische belasting naar HR-management Werkdruk Werkgroep veilig werken met medicatie

2.1.2 Integraal Gezondheidsmanagement Op organisatieniveau kunnen gezondere werknemers leiden tot minder verzuim en uitval en tegelijkertijd tot hogere productie en betere prestaties. Dit maakt gezondheid tot strategisch belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Voorts maakt een betere gezondheid op langere termijn een langere inzetbaarheid van werknemers mogelijk. Dit is van belang voor het MUMC, maar ook voor de samenleving als geheel. Duurzaam inzetbare werknemers kunnen immers de kosten van vergrijzing opvangen, de krapte op de arbeidsmarkt verminderen en de uitgaven voor zorg en het beroep op collectieve regelingen beperken. Bedrijfsbeleid gericht op het bewaken en bevorderen van de gezondheid en daarmee de inzetbaarheid van werknemers dient dus werkgevers- en werknemersbelangen als mede een algemeen volksgezondheidsbelang. Door de invloed van de bedrijfsvoering op de gezondheid bewuster te gaan managen, kan het MUMC financiële voordelen realiseren en de productiviteit verhogen. Hiertoe is het echter nodig om een beweging te maken van ‘nazorg’ naar ‘voorzorg’. In plaats van de sterk medicaliserende aanpak van gezondheid verdienen juist preventieve activiteiten meer aandacht. Deze preventieve inspanningen zouden zich niet slechts moeten beperken tot het nakomen van wettelijke verplichtingen. Het gaat hier om goed werkgeversschap, waarbij de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de gezondheid systematisch gemanaged worden met het doel de gezondheid van medewerker en MUMC te bevorderen. Dit is een proces dat voortdurend de aandacht verdient en zich binnen het MUMC moet ontwikkelen. De focus is daarbij op het inrichten van een zo gezond mogelijk primair proces, op een gezonde fysieke en sociale werkomgeving en op actieve en gezonde mensen. Andere ontwikkelingslijnen zijn de gezonde relatie met de externe omgeving en gezonde diensten. Kortom, het gaat om een integrale benadering van gezondheidsmanagement. In 2007 is Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) binnen MUMC geïntroduceerd. Dit mede ingegeven door de nieuwe beleidskoers van het MUMC en maatschappelijke ontwikkelingen als vergrijzing en ontgroening en het dreigend structureel tekort aan arbeidsaanbod. De (strategische) betekenis van IGM voor het MUMC zit hem in het benutten van de waarde van gezondheid als succesfactor voor de bedrijfsvoering. Door het gericht opzetten en duurzaam implementeren van IGM wordt geanticipeerd op het spanningsveld dat ontstaat tussen zorgvraag en zorgaanbod en het scenario van ouder wordend personeel dat langer moet blijven werken. De implementatie van IGM heeft geleid tot verbreding van een specifieke naar een integrale benadering en aanpak van gezondheid. De aandacht is daarbij verschoven van verzuimaanpak naar gezondheidsbevordering, preventie en voorspellen. IGM maakt momenteel onderdeel uit van het Arbomanagementsysteem van het MUMC. Alle losse initiatieven (deelactiviteiten) worden hierdoor volgens een natuurlijk groeimodel met elkaar verbonden en in de loop der tijd een vanzelfsprekend onderdeel van de bedrijfsvoering. Naast deze gestructureerde en gedegen insteek worden ook kansen benut wanneer die zich voordoen. Deze flexibele ‘twee sporen benadering’ maakt het mogelijk dat er steeds ruimte blijft voor actuele ontwikkelingen.


Pagina 7/19

Alle tot nu toe ondernomen activiteiten of ontwikkelde initiatieven gericht op de gezondheid van de medewerkers en van het MUMC als organisatie staan niet op zichzelf, maar markeren een fase waarin IGM zich steeds verder nestelt in de organisatie en een vanzelfsprekend onderdeel van de bedrijfsvoering wordt. In mei 2007 is gestart met een groot IGM congres, gevolgd door een kick-off meeting IGM in het MUMC begin 2008. Tijdens deze meeting is een startnotitie opgesteld waarin de visie, het belang voor organisatie en de belangrijkste uitgangspunten voor IGM zijn geschetst. Ook is aangegeven hoe het management jaarlijks gaat evalueren wat er van de uitgangspunten terecht is gekomen. Vervolgens zijn in de jaren 2008 en 2009 voor alle MUMC-medewerkers gezondheidsweken georganiseerd inclusief health checks en PMO’s (preventief medisch onderzoek). Daarnaast zijn diverse werkgroepen opgericht, projecten opgestart (waaronder het grootschalige HAPPY-project), leefstijl- en zgn. blended learning1 programma’s aangeboden alsook informatie voor medewerkers (www.gezondwerkeninhetazm.nl. 2.2 Ondersteuning op tactisch niveau Op tactisch niveau is er ondersteuning van de RVE’s- en stafdirectoraten in het MUMC, ondermeer door de database te gebruiken voor stuur- en kengetallen. Daarnaast vindt ondersteuning plaats van de afdelingen en de RVE’s bij het uitvoeren van hun arbotaken middels de diverse overlegvormen. 2.2.1 Overlegvormen - Regulier overleg RVE-management; - Vergadering preventiemedewerkers: overleg tussen de teamcoördinator Arbo en de decentrale arbocoördinatoren (preventiemedewerkers) van de RVE’s en Stafdiensten en directoraten; - ROPOC: regulier overleg personeelconsulenten; - KlantTeamOverleg: overleg tussen de teamcoördinator Arbo en de bedrijfsartsen, de adviseurs van de externe arbodienst; - Overleg met Arbeidsinspectie; - SAAZ-UNIE: landelijk overleg met de HR/Arbo managers van de UMC’s. 2.3 Ondersteuning op operationeel niveau Door de interne Arbodienst van het MUMC wordt de ondersteuning op operationeel niveau geboden in de vorm van gerichte diensten in het kader van inzetbaarheid (preventie & vitaliteit èn verzuim & re-integratie). Hieronder worden de visie en aanpak op dit gebied toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt verder in gegaan op de projecten en resultaten op operationeel niveau. 2.3.1 Visie Tegen de achtergrond van een groeiend personeelstekort, marktwerking en mondige consumenten wordt de inzetbaarheid van medewerkers een steeds belangrijker strategisch issue. De centrale vraag bij het thema inzetbaarheid is hoe je de inzetbaarheid behoud en vergroot en hoe medewerkers na uitval weer inzetbaar worden. Naast een duidelijk beeld van het capaciteiten- en persoonlijkheidsprofiel van medewerkers speelt vooral het beïnvloeden van het (ziekte)verzuim en de werkmotivatie en energie van medewerkers hierbij een belangrijke rol. Een van de grote uitdagingen daarbij is de verschuiving richting resultaatgerichte marktcultuur bij de medewerkers geaccepteerd als zinvolle zakelijkheid die bijdraagt aan goede zorg. Binnen het MUMC is ‘inzetbaarheid’ niet alleen een kwestie van sturen op gedrag. Inzetbaarheid dient in onze optiek ook gezien te worden als een maat voor het effect van allerlei (al dan niet samenhangende) organisatorische processen. Het vaststellen van ‘oorzaken’ van verminderde inzetbaarheid of verzuim op zich is dan niet afdoende.

1

Combinatie van e-learning en contactonderwijs


Pagina 8/19

Minstens even belangrijk zijn vragen als: waar komen die oorzaken vandaan, waarom blijven ze bestaan, welke weerstanden spelen er, welke beïnvloedingsmogelijkheden zien de betrokkenen, wie is de probleemhouder, etc. Dus niet alleen de (‘klinische’) inhoud, maar vooral de betrokkenheid, gevoelens en belangen van betrokkenen staan bij de aanpak van MUMC centraal. 2.3.2 Aanpak Binnen het MUMC wordt de inzetbaarheid op drie hoofdlijnen beïnvloed. Spoor 1: preventief gaat het om ‘inzetbaar houden’ door: 1) te voorkómen dat medewerkers ziek worden (beïnvloeden van verzuimnoodzaak); 2) te voorkómen dat medewerkers zich ziek melden (beïnvloeden van verzuimdrempel).

de de

Spoor 2: curatief gaat het om ‘weer inzetbaar worden’ door: 3) verzuimbegeleiding en re-integratie met als uitgangspunt het voorkómen dat medewerkers onnodig lang verzuimen (o.a. beïnvloeden van de werkhervattingsdrempel). Ad.1. Preventie: beïnvloeden van de verzuimnoodzaak De verzuimnoodzaak wordt beïnvloed door de kwaliteit van het werk te bevorderen. Het draait hierbij om het verminderen van het aantal factoren in het werk (de 4 A’s: arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsinhoud) die aanleiding geven tot gezondheidsklachten of ziekte. Ad.2. Preventie: beïnvloeden van de verzuimdrempel Om te voorkómen dat medewerkers zich bij twijfel ziekmelden is het van belang voldoende aandacht te besteden aan de binding aan het werk, en/of collega's en/of het bedrijf én aan goede formele en informele afspraken over ziek- en betermelding.  Bij binding aan het werk gaat het om de binding aan de taak, de werkinhoud (bijv.: trots zijn op je werk, enthousiast zijn over je vak). Bij binding aan collega's gaat het om de onderlinge contacten (bijv.: sfeer, communicatie, stijl van leidinggeven). Bij binding aan het bedrijf gaat het om de verbondenheid met de bedrijfsdoelstellingen (bijv.: trots zijn om te werken bij het bedrijf; goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden; scholingen ontplooiingsmogelijkheden en loopbaanperspectief).  Formele en informele afspraken over ziek- en betermelding bepalen hoe ‘gemakkelijk’ het is om je ziek te melden en te blijven. In de eerste plaats is een goede ziekmeldingsprocedure belangrijk, maar bijvoorbeeld ook om duidelijke afspraken over verzuimgesprekken bij frequent verzuim en terugkeergesprekken na (langdurend) verzuim. Daarnaast moet verzuim bespreekbaar zijn op de afdeling. Ad.3. Curatief: verzuimbegeleiding en re-integratie Verzuimbegeleiding richt zich binnen MUMC in eerste instantie op de zieke individuele werknemer en beoogt de terugkeer naar het werk te bespoedigen en de kans op toekomstig vermijdbaar verzuim te verlagen. Naast een duidelijke ziek- en hersteldmeldingsprocedure en registratie van individueel verzuim staan regelmatig contact tijdens de ziekte en een terugkeergesprek bij werkhervatting bij de aanpak centraal. Uitgangspunt in de aanpak is om de medewerker “erbij” te houden. Dit gebeurt door het tonen van betrokkenheid met de persoonlijke omstandigheden (respect voor het individu), het bevorderen van de kwaliteit van het werk, het stimuleren van de betrokkenheid bij de afdeling, en door zo vroeg mogelijk herplaatsingsmogelijkheden te inventariseren (gedeeltelijke of aangepaste inzet) en afspraken duidelijk vast te leggen in een prognose- of een re-integratieplan. Een ander uitgangspunt is een optimale samenwerking met de bedrijfsarts en preferred suppliers.


Pagina 9/19

3 Projecten en resultaten Het merendeel van de projecten die binnen het MUMC worden ingezet om de kwaliteit van het werk te bevorderen en te voorkómen dat medewerkers ziek worden, hebben betrekking op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden (‘inzetbaar houden’). Echter, niet alle (ziekte)verzuim is te voorkomen. In geval van ziekteverzuim is het zaak de doorlooptijd te beïnvloeden door goede verzuimbegeleiding en in een vroeg stadium te interveniëren (weer snel inzetbaar worden). Hieronder worden de diverse in 2011 lopende preventieve en curatieve projecten op dit gebied en behaalde resultaten verder toegelicht. 3.1 Preventie en vitaliteit 3.1.1 Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) De Risico- Inventarisatie & -Evaluatie (RI&E) betreft de inventarisatie en evaluatie van de risico’s die de arbeid voor de werknemers met zich brengt, zoals bedoeld in artikel 5 van de Arbowet. Bij de RI&E hoort een plan van aanpak, waarin is aangegeven welke maatregelen zullen worden genomen in verband met de bedoelde risico’s en de samenhang daartussen, één en ander overeenkomstig artikel 3 van de Arbowet. In het plan van aanpak worden termijnen aangegeven waarbinnen de maatregelen worden genomen.2 Het verrichten van de RI&E en het opstellen van een plan van aanpak is binnen het MUMC een continu proces dat verankerd is in het bestaande OHSAS18001 gecertificeerd Arbozorgsysteem. Jaarlijks vinden er interne en externe audits plaats. De externe audits worden uitgevoerd door TUV Nederland. In november 2011 is het azM opnieuw OHSAS 18001 gecertificeerd door TUV Nederland.

- 17% van de RI&E’s en plannen van aanpak zijn ouder dan 4 jaar (aangemaakt in 2005 of -

2006). 43% van de RI&E’s en plannen van aanpak zijn 4 jaar oud (aangemaakt in 2007). De RI&E rapportages en plannen van aanpak zijn getoetst door de externe Arbodienst. De jaarlijks uit te voeren interne audits bij de verschillende afdelingen worden via planning uitgevoerd. De jaarlijkse externe controle-audits door de TUV zijn in week 41 en week 45 van 2011 uitgevoerd. De borging wordt volgens de PDCA cyclus gewaarborgd door de jaarlijks uitgevoerde externe audit door de TUV waardoor het azM, als enig academisch ziekenhuis, OHSAS 18001 gecertificeerd is. In 2011 zijn voorbereidingen getroffen voor de implementatie van een nieuw RI&E instrument binnen het azM. Het betreft de implementatie van een RI&E instrument dat in opdracht van de NFU ontwikkeld wordt voor de MUMC’s. De vragenlijst die onderdeel is van dit RI&E instrument is volledig geactualiseerd n.a.v. de huidige arbowetgeving en de inhoud van arbocatalogus van de MUMC’s.

3.1.2 Preventieprogramma’s Preventiemedewerkers zijn in het kader van de uitvoering van het Arbobeleid in het MUMC belangrijke sleutelfiguren. Zij vervullen een rol bij het organiseren en uitvoeren van de noodzakelijke arbo activiteiten binnen de RVE of stafdirectoraat/dienst. Voor het uitvoeren van deze taak is het noodzakelijk dat de preventiemedewerker op de hoogte is van de bestaande en nieuwe ontwikkelingen in relatie tot Arbo(-beleid). Continue (bij)scholing van de preventiemedewerkers is dus een noodzaak. In de eerste helft van 2011 is een opleidingstraject uitgevoerd.

2

De Regeling Certificatie Arbodiensten, 7e versie d.d. juli 2008.


Pagina 10/19

Daarnaast is er elke maand overleg geweest met de decentrale preventiemedewerkers onder voorzitterschap van de teamcoördinator Arbo. 3.1.3 Integraal gezondheidsmanagement (IGM) De initiatieven en activiteiten van afgelopen jaren op het gebied van IGM hebben geleid tot grotere collectieve bewustwording van de grote uitdagingen (minder mensen en middelen ter beschikking), maar ook kansen, en de collectieve ambities ten aanzien van IGM. Dit heeft bijgedragen aan beter management van gezondheid en de inbedding van gezondheid in de dagelijkse bedrijfsvoering, hetgeen het concurrerend vermogen van het azM als werkgever (makkelijker werven en minder verloop) en als aanbieder van zorg positief beïnvloedt. De stijgende druk op medewerkers om zowel kwalitatief als kwantitatief optimaal te presteren, wordt nu deels gecompenseerd doordat in MD programma’s meer dan voorheen aandacht is voor het sturen op het vergroten van energiebronnen in het werk (zoals sociale steun, ontwikkeling en ontplooiing, autonomie en werkvariatie). Na de implementatie van IGM vervult het azM ook sterker dan voorheen de voorbeeldfunctie in de (eur)regio als het gaat om gezondheidsbevordering. Dit komt met name door het uitstralingseffect van de gezondheidsweken en health checks. Het open stellen van de health checks en gezondheidsthema’s voor huisartsen en patiënten(-verenigingen) zou via imagoverbetering kunnen leiden tot een toename van de patiëntenstroom richting azM. De verwachte reductie van ziekteverzuimkosten zijn nog niet direct zichtbaar. Dit pleit voor verdere verankering van IGM in de organisatie, d.w.z. continu monitoren van activiteiten en bijsturen door aanpassing van plannen en strategie op het gebied van IGM. 3.1.4 Werkdruk en werken rusttijden arts-assistenten In 2009 is het azM-breed project ‘arbeids- en rusttijden en werkdruk onder AIOS’s van het azM’ gestart. Het is onderdeel van het zogenaamde ‘Masterplan Sociaal Beleid Artsassistenten’ van eind 2008. Doelstelling van dit project is het opzetten van een arbeidstijdenbeleid dat rekening houdt met arbeidsomstandigheden en werkdruk, en waarin de werktijden van arts-assistenten voldoen aan de kaders van de Arbeidstijdenwet. Het project kent vier fases: 1) ‘controleren en signaleren’ (2e helft 2009), 2) ‘adviseren en corrigeren’ (1e helft 2010), 3) inspectiebezoek van de Arbeidsinspectie en daaruit voortvloeiende activiteiten (2e helft 2010), 4) ‘continue evaluatie’ (vanaf 2011). Ter ondersteuning bij het opstellen van een duidelijk geprotocolleerde ‘roosterorganisatie’ is door diverse disciplines een praktische handleiding opgesteld (‘Handleiding arbeidstijdenwet AIOS’s van het azM’). Deze handleiding geeft beknopt uitleg over de regelgeving van arbeids- en rusttijden voor artsen in opleiding tot (medisch) specialist (aios), zoals die in het azM van toepassing zijn. Daarnaast beschrijft de handleiding op welke wijze de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden t.a.v. de roosterorganisatie kunnen worden vastgelegd en de zogenaamde ‘roosterbeheersregels’ (afspraken over de verschillende taken en bevoegdheden t.a.v. de roosterorganisatie en over de wijze van registreren van werken rusttijden). Deze door de Raad van Bestuur goedgekeurde handleiding is verstrekt aan alle betrokken personen en is raadpleegbaar via Odin. In het kader van de ‘continue evaluatie’ vindt elk kwartaal een interne audit plaats bij alle medische afdelingen. Bij deze audit wordt getoetst op overtredingen van de arbeidstijdenwet (Atw) en het arbeidstijdenbesluit (Atb) en wordt de protocollering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van de roosterorganisatie en de toepassing van de zgn. rooster-beheersregels geëvalueerd. Op deze wijze worden eventuele knelpunten tijdig inzichtelijk kan bij afdelingen waarbij nog steeds onvolkomenheden of knelpunten voorkomen verder ondersteund worden bij het toewerken naar een structurele oplossing. 

In het eerste kwartaal van 2011 zijn in het kader van het thema arbeid- en rusttijden voor AIOS workshops georganiseerd voor de Office managers van de medische afdelingen. Zij hebben immers een centrale rol in de gehele roosterorganisatie.


Pagina 11/19





Op basis van de audits van het eerste tot en met het vierde kwartaal van 2011 kan geconcludeerd worden dat het beeld ten opzichte van voorgaande jaren verbeterd is. ‘Slechts’ twee normen van de ATW blijven belangrijke aandachtspunten: de minimum (wekelijkse) rusttijd en de maximale arbeidstijd van 13 uur per bereikbaarheidsdienst. De afdelingen van AIOS waar een structurele aanpassing van het rooster noodzakelijk was, zijn eind 2011 benaderd vanuit de afdeling Arbo. Bij alle medische afdelingen is nogmaals de ‘Handleiding arbeidstijdenwet AIOS’s van het azM’ met daarin de roosterbeheersregels onder de aandacht gebracht.

3.1.5 Onderzoek incidenten, corrigerende en preventieve maatregelen Het afgelopen jaar hebben er binnen het MUMC 15 bedrijfsongevallen plaatsgevonden waarvan 8 ongevallen met verzuim en 7 ongevallen zonder verzuim. Deze ongevallen zijn gemeld en onderzocht. De medewerkers zijn allemaal opgeroepen voor spreekuur bij de reintegratieconsulent. Daar waar nodig zijn corrigerende maatregelen doorgevoerd. Daarnaast zijn er werkplekonderzoeken uitgevoerd. Corrigerende maatregelen zijn getroffen in de vorm van (bouw)technische veranderingen en vermindering van de fysieke belasting. Er zijn 8 prikincidenten gemeld3. Dit is een verbetering t.a.v. 2009 (20), 2008 (63) en 2007 (116). De preventieve maatregelen (extra instructies) blijken in praktijk effectief. Om het aantal prikincidenten nog verder te verminderen blijft de noodzaak tot continue adequate voorlichting ten aanzien van het voorkomen van prikincidenten. 3.1.6 Preventiemaatregelen gericht op specifieke risico’s Voor de preventie van hoogrisicogroepen t.a.v. Fysieke belasting, KANS, Psychosociale arbeidsbelasting, Cytostatica, Anesthesiegassen, Gevaarlijke stoffen in het algemeen, Straling, Allergene stoffen, Huidbelasting, Biologische agentia en Fysische belasting zijn er diverse preventiemaatregelen genomen in 2011. Deze worden hieronder per thema toegelicht. Fysieke belasting In kader van het arboconvenant is reeds in 2001 gestart met aandacht voor fysieke belasting in de vorm van het opleiden van ergocoaches, het uitvoeren van quick scans op afdelingen met een hoge fysieke belasting en het aanbieden van een preventieprogramma (trainingen) aan alle medewerkers met een hoge fysieke belasting. In 2010 zijn 83 medewerkers getraind. Er zijn drie nieuwe ergocoaches opgeleid. 22 ergocoaches en 22 leidinggevenden hebben deelgenomen aan de themabijeenkomsten over Fysieke Belasting. Klachten van Armen, Nek en Schouders (KANS) In 2011 zijn er 75 werkplekonderzoeken uitgevoerd door de deskundigen van de externe arbodienst. Na elk onderzoek volgt een rapportage van de knelpunten inclusief adviezen gericht op o.a. werkplek, werkwijze en werkhouding waarmee (verdere) klachten en verzuim van de werknemer worden voorkomen. Psychosociale arbeidsbelasting Psychosociale arbeidsbelasting (alle factoren in de arbeidssituatie die stress veroorzaken) kan ernstige gevolgen hebben voor het welbevinden en de gezondheid van werknemers en het beïnvloedt zowel de arbeidsomstandigheden, de werkprestaties, de werktevredenheid als de werksfeer. De aanwezige risico’s op het gebied van PSA binnen het MUMC worden per afdeling in kaart gebracht middels de RI&E. Wanneer er sprake is van PSA worden er in het Plan van Aanpak afspraken gemaakt over preventie- en beheersmaatregelen. Dit kunnen bijvoorbeeld materiele, bouwkundige of organisatorische interventies zijn. Maar ook het trainen van medewerkers in bijvoorbeeld de omgang met agressie behoort tot de mogelijkheden binnen het MUMC. 3

Dit zijn de gemelde prikaccidenten bij de afdeling arbo. Door gebrek aan eenduidige meldingsprocedure zijn mogelijk ook nog incidenten elders gemeld (bijvoorbeeld bij ziekenhuis hygiëne).


Pagina 12/19

Het MUMC beschikt over een protocol ten aanzien van ongewenst gedrag; er is een heldere meldingprocedure en een registratiesysteem. Er is een goed opgeleide vertrouwenspersoon waar medewerkers terecht kunnen. Er is een handleiding opgesteld, genaamd ‘gedrags en meldingsprocedure bij agressie en geweld’. Deze handleiding is verstrekt aan het personeel en via de site www.dokterhoe.nl kan men d.m.v. een e-learning programma kennis opdoen over het thema. Anesthesiegassen Er is een projectgroep arbo en inkoop. In deze projectgroep hebben medewerkers van de afdeling arbo en de afdeling inkoop zitting. Het doel is te borgen dat er voldoende aandacht wordt besteed aan arbo voor inkoop van artikelen en apparatuur. Dit heeft o.a. geleid tot het opstellen van een arbo inkoopprocedure waarin beschreven is wanneer de afdeling arbo betrokken dient te worden bij het opstellen van een programma van eisen voor de aanbesteding of inkoop van producten. Door de arbeidshygiënisten is binnen de RVE laboratoria een nadere inventarisatie uitgevoerd naar het veilig werken met Carcinogene, mutagene en reprotoxische stoffen (CMR-stoffen). De resultaten zijn beschreven in een plan van aanpak. Voor de implementatie van maatregelen m.b.t. het veilig werken met CMR stoffen is een projectgroep geformeerd. Gevaarlijke stoffen in het algemeen Door de arbeidshygiënist en veiligheidskundige is een nadere inventarisatie uitgevoerd naar het veilig werken met vloeibaar stikstof en het veilig werken met medische gassen. De resultaten zijn beschreven in een plan van aanpak. Voor de implementatie van maatregelen m.b.t. het veilig werken met vloeibaar stikstof is een projectgroep cryogene stoffen geformeerd. De commissie medische gassen onder voorzitterschap van de heer W. Mens, apotheker, is belast met de uitvoering van de te nemen maatregelen m.b.t. het veilig werken met medische gassen. Allergene stoffen c.q. huidbelasting De thema's huidaandoeningen en latexallergie zijn opgenomen in het RI&E programma met als doel te inventariseren of op de afdeling huidaandoeningen of latexallergie voorkomen en kunnen worden voorkomen. Indien dit het geval is wordt de leidinggevende gewezen op het uitvoeren van een RI&E handeczeem en het aanbieden van een PMO huideczeem. Bij het optreden van handeczeem heeft de leidinggevende deze maatregelen opgenomen in het plan van aanpak Verzuim & Re-integratie. Verder zijn er adviezen gegeven n.a.v. klachten van ouders gericht aan de directeur patiëntenzorg over de blootstelling aan latex (ballonnen). Biologische agentia In 2011 heeft er als onderdeel van de deel-arbocatalogus Biologische Agentia een verdiepende RI&E Biologische Agentia plaatsgevonden. De Biologische Veiligheidsfunctionaris (BVF) toetst de verdiepende RI&E’s over de werkzaamheden met pathogene microorganismen. Evenals het jaarverslag van de stralingsdeskundige, wordt jaarlijks een verslag opgesteld door de BVF. Fysische belasting Het MUMC voert een beleid dat erop is gericht gezondheidsschade en verzuim als gevolg van een onbehaaglijk binnenklimaat te voorkomen. Dit betekent in de praktijk dat bij klachten een beoordeling van het binnenklimaat plaatsvindt. Er hebben in 2011 geen klimaatonderzoeken plaatsgevonden. De interne arbodienst spant zich ook in om het aantal medewerkers dat klachten ervaart en gehoorschade krijgt als gevolg van blootstelling aan schadelijk geluid te verlagen. Er heeft in 2011 een geluidmeting plaatsgevonden bij facilitair bedrijf.


Pagina 13/19

3.2 Verzuimbegeleiding en re-integratie In deze paragraaf komen achtereenvolgens de analyse van de verzuimcijfers over 2011 en de belangrijkste conclusies en uitgezette acties aan bod. 3.2.1 Analyse Het netto verzuimpercentage voor de totale organisatie bedraagt in 2011 4,28% (bron: SAP). Dit is een stijging ten opzichte van de 3,90% in 2010. De meldingsfrequentie is afgelopen jaar ook gestegen, namelijk van 1,29 in 2010 naar 1,35 in 2011. Benchmark In tabel 2 zijn de verzuimcijfers van het azM afgezet tegen die van de branche. Het verzuimpercentage van het azM (4,28%) is lager dan het gemiddelde van de ziekenhuisbranche (4,51%) alsook zorgsectorbreed (5,29%). De meldingsfrequentie van het azM (1,35) is nagenoeg gelijk aan die van de ziekenhuisbranche (1,33), maar ligt boven de meldingsfrequentie zorgsectorbreed (1,22). Hoewel het azM en de ziekenhuisbranche als totaal binnen de zorgsector nog steeds het laagste verzuim hebben qua omvang van het verzuim (verzuimpercentage), is een licht stijgende tendens waarneembaar. Deze stijging wordt met name toe geschreven aan een stijging van het langer durend verzuim (> 13 weken) onder oudere medewerkers. Tabel 2: Referentiecijfers (www.vernet.nl) Branche

2011

2010

vp

mf

vp

mf

azM

4,28

1,35

3,9

1,29

ZKH

4,51

1,33

4,48

1,38

GHZ

5,65

1,16

5,66

1,22

GGZ

5,12

1,35

4,95

1,44

VVT

6,00

1,12

6,00

1,22

Totaal

5,29

1,22

5,26

1,30

vp = verzuimpercentage; mf = meldingsfrequentie; gecorrigeerd voor deeltijdpercentage Verzuimoorzaken en -duur De verzuimoorzaak wordt geclassificeerd door middel van Classificaties voor Arbo en Sociale Verzekeringsgeneeskunde (CAS). De geregistreerde CAS-codes worden ingedeeld in de volgende hoofdgroepen: ‘Bewegingsapparaat’, ‘Fysieke aandoeningen overige’, ‘Psychische aandoeningen’, ‘Letsel’, ‘Aandoeningen tgv zwangerschap en bevalling’, ‘Kortdurende aandoeningen (1 t/m 7 kalenderdagen)’, en ‘Onbekend’. In onderstaande figuur zien we dat 35% van het totaal aantal verzuimde dagen (65.430) in 2011 is toe te schrijven aan klachten binnen de categorie ‘Fysieke aandoeningen overige’ (o.a. hart- en vaataandoeningen, tumoren, ademhalingssysteem, stofwisseling). ‘Psychische aandoeningen’ (o.a. surmenage, depressie, burnout) hebben een aandeel van 20% en ‘aandoeningen aan het bewegingsapparaat’ (Klachten Arm Nek Schouder) een aandeel van 21%. Tot slot zien we nog een restcategorie ‘onbekend’ met een aandeel van 24%. Er zijn nauwelijks verschillen ten opzichte van 2010.


Pagina 14/19

Verklaring van de letters uit de grafiek: ‘aantal verzuimdagen o.b.v. de cascodes’ A: niet elders geclassificeerd, B: Bloed en bloedvaten, C: hart en vaatstelsel, D: huid en adnexen, E: endocriene organen, G: zwangerschap, bevalling en kraambed, H: oor en adnexen, L: bot- en spierweefsel, N: zenuwstelsel, P: psychisch, R: ademhalingsstelsel, S: spijsverteringsstelsel, U: urogenitaal stelsel, V: oog en adnexen.


Pagina 15/19

Uit de volgende figuur kan worden opgemaakt dat de kortdurende verzuimgevallen binnen de restcategorie ‘onbekend’ het vaakst voorkomen. Daarentegen komen de ‘psychische aandoeningen’ het minst vaak voor, maar deze verzuimgevallen duren wel aanzienlijk langer. Daarnaast valt op dat de gemiddelde verzuimduur bij ‘psychische aandoeningen’ circa 50 dagen bedraagt, terwijl dit bij ‘aandoeningen aan het bewegingsapparaat’ (KANS) circa 28 dagen en bij categorie ‘fysieke aandoeningen overige’ 10 dagen betreft.

Project ‘Verzuim top 10’ In 2010 is er vanuit de afdeling PZ/Arbo een project geïnitieerd om de oorzaken van de 10 afdelingen met het hoogste verzuimpercentage te achterhalen en waar mogelijk acties te ondernemen ter verlaging van het verzuim. Dit project maakt onderdeel uit van het integraal risicomanagementbeleid (genaamd High 5) binnen het MUMC. Na afloop van het project in 2011 was ten aanzien van het verzuimpercentage bij de meeste afdelingen een positieve (dalende) tendens zichtbaar. Uit verdiepende interviews met sleutelfiguren kwamen de volgende beïnvloedingsfactoren naar voren: de aard van de ziekte, hoge leeftijd (afname belastbaarheid), werkdruk en fysieke belasting (tillen, repeterende handelingen, eenzijdige belasting), gebrekkige samenwerking en communicatie tussen medewerkers onderling en kennis en vaardigheden van het leidinggevend kader met betrekking tot verzuimmanagement. Activiteiten op individueel niveau Voor het begeleiden van medewerkers met verzuim, het terugdringen van arbeidsongeschiktheid en het bevorderen van re-integratie worden diverse standaard instrumenten toegepast. Tabel 3 hieronder geeft een overzicht van de instrumenten en hoe vaak deze in 2010 en 2011 zijn ingezet.


Pagina 16/19

Tabel 3 Frequentie van ingezette instrumenten op gebied van verzuim en re-integratie Activiteit 2011 2010  

Intervisie- en SMO-bijeenkomsten

18

11

 

Inzet arbeidsdeskundige

32

12

 

Inzet bedrijfsmaatschappelijke werker

58

32

 

Inzet Inreb

23

14

 

Inzet SprintUm / TopCare

27*

29

* De gemiddelde behandelingsduur bestond uit 9 sessies verspreid over een periode van gemiddeld 8 maanden. Voor een beschrijving van de diverse ingezette instrumenten wordt verwezen naar het Arbojaarverslag 2010. 3.2.2 Conclusies Het azM presteert beter op gebied van ziekteverzuim dan de ziekenhuisbranche. Het verzuimpercentage van het azM is immers lager dan gemiddeld in de branche. De omvang van het verzuim is echter afgelopen jaar enigszins opgelopen binnen het azM. Deze stijgende tendens kan worden toegeschreven aan een stijging van het langer durend verzuim onder oudere medewerkers. Tegen de achtergrond van verdere groei en een toenemende vervangingsvraag binnen de zorg vormt dit een belangrijks aandachtspunt. Daarnaast valt op dat in 2011 de inzet van diverse instrumenten op het gebied van verzuim en re-integratie aanzienlijk is toegenomen ten opzichte van 2010. Dit kan deels worden toegeschreven aan de stijgende tendens in verzuimomvang. Daarnaast geeft dit blijk van toegenomen kennis en inzicht bij leidinggevenden van de inspanningsverplichtingen vanuit de Wet Verbetering Poortwachter en de Wet Inkomen naar Arbeidsvermogen en van het belang van tijdige interventie door met name arbeidskundige en bedrijfsmaatschappelijk werker. 3.2.3 Acties Verzuim van medewerkers verstoort het gangbare werkproces, legt een claim op beschikbare formatieruimte, is kostbaar en heeft effect op het binnen halen en binnen houden van (nieuwe) medewerkers. Om het verzuim verder te kunnen verbeteren, is in 2011 een aantal acties uitgezet (waaronder een verzuimtool en afspraken met betrekking tot eerder oproepen voor verzuimspreekuur en snellere terugkoppeling van bedrijfsartsen en re-integratieconsulent naar leidinggevenden). Het merendeel van deze acties zijn ondergebracht in het ‘Projectplan Verzuim ‘light’ azM 2011 – 2012’. In dit plan zijn bovendien de volgende hoofddoelstellingen ten aanzien van verzuim opgenomen:  een gemiddeld verzuim van maximaal 4%  een gemiddelde verzuimfrequentie van maximaal 1,2 met daarbij als kritische succesfactoren:  een gemiddeld verzuim met fysieke klachten van maximaal 1,2%  een gemiddeld verzuim met psychische klachten van maximaal 1%.


Pagina 17/19

De insteek van de acties op gebied van verzuimbeheersing is met name gericht op het herijken van het verzuimbeleid en de focus daarbij meer te richten op de gedragscomponent van leidinggevende en medewerker. Het zijn de leidinggevenden en medewerkers samen die invloed hebben op het verzuimgedrag en alle daaruit voortvloeiende consequenties. Door de regie daar te leggen, waar de invloed het grootst is, wordt een professionele werkrelatie en volwassen arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker gestimuleerd. Dit is tevens een van de speerpunten uit het huidige HR beleid. Het project zal de volgende producten opleveren:  Analyse van knelpunten huidige verzuimaanpak  Herijking van het verzuimbeleid, met daaruit voortvloeiend een vernieuwde rolverdeling, resulterend in een taken-, bevoegdheden-, verantwoordelijkheden-matrix voor alle betrokkenen (leidinggevenden, medewerker, BA, reïntegratieconsulent, P&O, adjunct directeur, 3e echelon etc.), oftewel een uitgewerkte deming cyclus op het thema verzuim.  Update E learning verzuimmanagement  Workshops voor nieuwe en zittende leidinggevenden op basis van het aangepaste verzuimbeleid, waarbij de nadruk niet zozeer op het proces ligt maar veel meer op de bewustwording van de rollen en de manier waarop (verzuim)gedrag in het samenspel van leidinggevende en medewerker beïnvloed kan worden. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan de wijze waarop leidinggevenden over de aangepaste aanpak met hun medewerkers in gesprek gaan (train de trainer).  Update van het werkboek verzuim  Informatiebrochure personeel azM  Managementinformatie uit arbo 2000 per afdeling en per hoogverzuim afdeling  Communicatiemiddelen met de uitgangspunten van het aangepaste verzuimbeleid ten behoeve van werkoverleggen voor leidinggevenden  Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden t.a.v. verzuim per individuele medewerker, rolverdeling  Communicatieplan en communicatiemiddelen  Projectplanning (activiteitenplan)  Voortgangsberichten aan Directeur Personeelszaken en Raad van Bestuur ter voorbereiding kwartaalgesprekken


Pagina 18/19

4 Bijlage

AIOS Arbo ASD Atb Atw azM

Bahco BCCZ BVF CAS CMR-stoffen CTCM FHML FML HR IGM KANS KNW/GGZ LOAZ MRI MUMC NFU OCPZ OC RVE OHSAS OR PMO PSA PZ RIE / RI&E ROPOC RvB RVE SAAZ-UNIE SAP SMO TÜV UM UWV V&R

Arts in opleiding tot (medisch) specialist Arbeidsomstandigheden Algemeen stralingsdeskundige Arbeidstijdenbesluit Arbeidstijdenwet Academisch Ziekenhuis Maastricht een programma waarmee organisaties een risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) kunnen uitvoeren en de voortgang van de beheersmaatregelen kunnen registreren en controleren Beschouwend / Centrum voor Chronische ziekten De Biologische Veiligheidsfunctionaris Classificaties voor Arbo en SV (diagnosecode / oorzaak van de arbeidsongeschiktheid) Carcinogene, mutagene en reprotoxische stoffen Clinical Trial Center Maastricht Faculty of Health, Medicine and Life Sciences Functionele mogelijkhedenlijst Human Resources Integraal Gezondheidsmanagement Klachten Arm Nek Schouder Klinische Neurowetenschappen / Geestelijke Gezondheidszorg Landelijk Overleg Academische Ziekenhuizen Magnetic resonance imaging Maastricht Universitair Medisch Centrum Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra Onderdeelcomissie Personeelszaken Onderdeelcommissie resultaat verantwoordelijke eenheid Occupational Health and Safety Assessment series Ondernemingsraad Preventief Medisch Onderzoek Psychosociale arbeidsbelasting Personeelszaken Risico-inventarisatie en -evaluatie Regulier overleg personeelconsulenten Raad van bestuur Resultaat verantwoordelijke eenheid Samenwerkende arbo- en milieudiensten van academische ziekenhuizen en universiteiten Systems, Applications and Products in Data processing Sociaal medisch overleg Technischer Überwachungs-Verein Universiteit Maastricht Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen Verzuim & Reintegratie


Pagina 19/19

2011 Versie 1.0 Status definitief

Recommend Documents