2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

0750-06 A munkaerőpiacra épülő, emberi erőforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézői tevékenységek

0751-06/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

KECEL

• 2010

0751-06/2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása

2

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment!

A feladatsorhoz tartozó általános ismeretek A továbbképzés (training) rendszerint alacsonyabb képzettségű munkavállalókra vonatkozik, az alapvető vél az, hogy a dolgozók jelenlegi munkájukat magasabb hatékonysággal végezhessék, oly módon, hogy az egyén a folyamatos képzés eredményeként képessé válik saját szervezeten belüli viselkedésének megváltoztatására a szervezeti célok érdekében. Ezzel ellentétben a fejlesztés (development) a közép- és felsőszintű vezetők azon képzése, melynek célja a szervezet stratégiai tevékenységének minél hatékonyabb végzése; a jövőbe mutató irányultsággal. Mindennek következtében elmondhatjuk, a címben szereplő kifejezés, leadership traning, némileg önellentmondó kifejezés. A képzés átfogó célja: ▶▶ a vezetői kommunikáció sarkalatos szerepének megismerése ▶▶ Alapfogalmak megismerése: az elköteleződés, bevonódás, felelősségvállalás, mint a helyes vezetői kommunikáció eredménye ▶▶ A vezető helyes mentális hozzáállásának kialakítása: a vezető, mint „szerepmodell” felelőssége ▶▶ A vezetői kommunikáció szerepe a szervezeti kultúra kialakításában és a szervezeti kultúra hatása a teljesítményre. ▶▶ A sikeres vezetői kommunikáció eszközei: jutalmazás, Az emberi erőforrások fejlesztésére irányuló igénynek egy konkrét szervezetnél a szervezetnél érvényesülő trendek vizsgálatából kell kiindulnia. Ezt követően határozható meg a szervezet küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája. A képzés alapját az ún. eltéréselemzés teremti meg, melynek célja az elvárt és a jelenlegi kompetencia-különbségek feltárása. A képzéstől akkor remélhetjük a lehető legnagyobb megtérülést, ha megteremtjük az összhangot a képzés céljai és a szervezeti stratégia között, ellenben a rosszul kidolgozott kapcsolat nagyban csökkenti a képzés hatékonyságát. Maguk a tréningek ott nyerik el alkalmazásuk létjogosultságát, amikor az iskolai rendszerű képzésből kikerülők szembekerülnek a szervezet belső korlátaival. A szervezeten belüli korlátok elsődleges okai az információs, tehát a kommunikációban megjelenő korlátok: a sokrétű szervezetekben a közvetített információ tudatosság nélkül deformálódik. Első információs korlát: amikor a szervezetek mérete túlnőtt egyetlen irányító személy információfelevő és feldolgozó kapacitásán. Ekkor az irányítási feladatokat szétosztották, így az irányítást, az információgazdálkodást szakmává tették (XX. század eleje). Második információs korlát: a rohamos tudományos, műszaki fejlődés miatt a szakemberek már képtelenek feldolgozni a szükséges információ-mennyiséget, így kezdődött el az információs folyamatok automatizálása (’40-es évek), ez a fejlődés legújabb szakasza. Az információs korlátok ismereti (az emberi agy megismerési lehetőségeinek korlátozottsága), motivációs (emberek törekvései), és a szervezeti korlátok (a szervezet egyes részei érdekeinek érvényesülése) mind-mind a kommunikációs folyamat hatékonyságának növelése útján orvosolhatóak. A Vállalatorientált Menedzserképzési Programban (VMOP) e szervezeti korlátokat a vállalati stratégiából kiindulva, valamint az iskolarendszerű képzéssel ötvözve kialakított programmal igyekeznek orvosolni. Célnak kell lennie ugyanakkor, hogy a vállalati képzések tartalmi színvonalának közelítenie kell a professzionális képzőintézményekre jellemző szinthez. (Nagyobb multinacionális vállalatok e cél érdekében saját egyetemeket hoznak létre.) Súlyos ellentmondás abban áll, hogy gyakorta a legmagasabb szintű iskolarendszerű képzés sem elégséges a vállalaton belüli karrier utakhoz való kapcsolódáshoz, a karrier megkezdéséhez, tehát a szervezeti struktúrába való beilleszkedéshez. Az okok természetesen a szervezeti akadályokban rejlenek. a multinacionális vállalatoknál a kommunikációs akadályok leküzdése elsődleges érdek az eltérő kultúrák találkozása miatt. Általános evidencia: minden szervezet teljesítménye végső soron az egyéni teljesítmények szintjén dől el. Ebben a vonatkozásban kap fontos szerepet az egyéni fejlesztés (coaching) problematikája. A Coach folyamatosan együttműködik a beosztottal, ami voltaképpen egy folyamatos kommunikációs viszony. A cél, hogy ezzel elősegítse a beosztott fejlődését, a képzési tervben lefektetett teljesítmény növekedés érdekében. Elmondhatjuk tehát, hogy a tréning távlati célja a szervezet és az egyén teljesítményben megmutatkozó gátló tényezőinek feltárása, a szervezeten belüli információs korlátok megszüntetése, a hatékony csapatmunka megvalósításának céljából. Az elérendő szervezeti célok fényében mindez az egyén integrációja formájában valósul meg, ami a szervezeti célokkal tudatosan összhangba hozott karrierutak, az életpálya egyes stádiumainak folyamatos figyelemmel kísérésének követelményében jelenik meg.

A csoportfejlődés egy lehetséges modellje Egy-egy csoport megalakulásakor még nem tekinthető csapatnak, a szerepek betöltésén túl ki kell alakulnia a csoporton belüli kommunikációnak, normarendszernek, munkamegosztásnak. Ehhez a folyamathoz hosszabb-rövidebb időre van szükség, amelyben a A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

3


maga a csoport különböző fejlődési fokozatokon halad át. A testületben kialakult, létrehozott csoportok esetén is érdemes röviden áttekinteni a fejlődési utat, illetve azonosítani, hogy most éppen melyik fejlődési fázisban vagyunk. A tudatosság a kedvezőtlen csoportviszonyok elviselését is megkönnyíti, ugyanakkor a folyamat befolyásolásának lehetőségét kitágítja. A csoportfejlődés általánosnak tekinthető négy szakasza a beosztottak (vezetett) és a vezetők körében egy általános modell szerint:

BEOSZTOTTAK (feladat végrehajtók) Orientációs szakasz: Szervezeti célok megismertetése, ▶▶ A csoport tagjaira a visszafogottság, a bizal▶▶ előzetes képzések. matlanság, egymás megfigyelésének igénye ▶▶ a mikroközösségbe való a jellemző. beilleszkedés folyamata. ▶▶ A csapat bizonytalan és manipulálható. ▶▶ A résztvevők valódi érzéseiket eltitkolják, a rokon- és ellenszenvviszonyok lassan alakulnak. ▶▶ A tagok a vezetőtől várnak irányítást és támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. Pesszimizmus növekedése Polarizáció és belharc: ▶▶ Elsősorban a negatív érzelmek törnek felszínre. ▶▶ Egymás után nyilatkoznak meg a szervezet tagjai és állnak egyik vagy másik oldalra. ▶▶ Két pólus figyelhető meg a csapatszerkezetben. ▶▶ Bírálják a vezetőt, a fennálló kereteket és körülményeket. ▶▶ Egység először – és gyakran – a formális vezető ellenében jön létre, ennek következtében csökken a csapattagok közötti harc. Konszolidációs fázis: ▶▶ Megindul a szereptanu▶▶ A csapat belső egyensúlyát keresi. lás. ▶▶ A résztvevők aktivitása növekszik, fokoza▶▶ Verseny alakul ki. tosan kialakul a csapatközvélemény, a csa▶▶ Eszközök és módszerek pat meghatározza feladatait, céljait. konkrétabbá válása. ▶▶ Szokásokat és normákat alapoznak meg.

Munkafázis Első sikerek, részeredmények ▶▶ A csoport gyakorlatot szerez a problémák leküzdésében, az egyéni képességek, erőforrások célszerű felhasználásában. ▶▶ Kialakul a csapatidentitás, a „mi-tudat”. ▶▶ A tagok képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait.

VEZETŐK A szervezeti célok taktikai és stratégiai kialakítása, adott esetben felülvizsgálata. ▶▶ Minőségfejlesztési program.

Ellenérvek felsorakoztatása a vezetők részéről: ▶▶ szervezeti akadályok túlértékelése. ▶▶ a szervezet működése diszf unkciói miatt felelősök nem kellően megala pozott szervezettani is meretek alapján való keresése.

▶▶ A vezető feladata a munka koordinálása, egymás elfogadásának és a csapatnorma kialakulásának előmozdítása. ▶▶ Megindul az érdemi közreműködés a konkrét szervezeti célok megvalósítása érdekében. Vezetői motiváció konkrét megnyilvánulása.

Nagyon fontos tehát, hogy a csoport túljusson a polarizáció szakaszán, konszolidáció nélkül ugyanis nincs sikeres munkavégzés.

A kommunikáció fejlesztése Amikor kommunikálunk, akkor „közösséget” akarunk létesíteni valakivel, vagyis meg akarunk osztani egy információt, gondolatot, érzést vagy állásfoglalást. A kommunikáció lényege az, hogy egy bizonyos hírrel kapcsolatban „egy hullámhosszra hangolja” a leadót és a felvevőt. Egy rosszul alkalmazott szó vagy egy nem odaillő gesztus mindenképpen kiváltanak valamilyen hatást. A kommunikációs eszközök tudatos használata, folyamatos fejlesztése hatékonyabbá és sikeresebbé, ezáltal magabiztosabbá tesz céljaink eléréséhez. A tréning elméleti és gyakorlati részekből épül fel, ahol a gyakorlatok során a résztvevők megtapasztalhatják, hogy hogyan lehet a kommunikációjukat még hatékonyabbá tenniük. A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek


4

Problémakezelés, csapatmunka A jól működő szervezeti kommunikációs rendszer serkenti a szervezeti és az individuális teljesítményeket, építi a szervezeti kultúrát, egyaránt fejleszti a vezetőket és a munkatársakat. A szervezeti kommunikáció fejlesztése gördülékenyebbé teszi a mindennapi munka során a probléma- és feladatmegoldást.

Csapatépítés, csapatmunka A csapatmunka, az összetartozás jelenti egy cég működésének erejét és hatékonyságát. Ennek szinten tartása és fejlesztése érdekében napjainkban nagyon fontos szerepet kapnak a különböző szervezetfejlesztési és humánerőforrás-fejlesztési tréningek és csapatépítő programok. Az aktív csapat létrehozásával olyan indoor és outdoor csapatépítő programokat szervezünk amelyek megkönnyítik a kollégák beilleszkedését az új környezetbe, erősítik a csapatmunkát, elősegítik az egyéniségek kibontakozását és a rejtett képességek megismerését. Csapatépítő élménytréning célja, hogy elősegítse a különböző igényekhez kialakított feladatokon keresztül az egyéniségek kibontakozását és a csapatok összekovácsolódását.

Foglakozás a munkatársakkal E címszó alatt azokat a konkrét gyakorlat-típusokat kell felsorolni, amelyek a tréning részét képezik, ezek: Bemutatkozást célzó játékok Mivel voltak olyan munkatársak, akik egyáltalán nem, vagy csak kevéssé ismerték egymást, egymás megismerését előre megírt kérdésekkel is próbálja a tréner elősegíteni. Önismereti játékok Bár a tréning elsődleges célja nem az önismeret pszichológiai értelemben vett elmélyítése, mégis nem túl mély szinten ugyan, de feltétlenül szükséges beépítenünk a programba. Az önismeret fejlesztését segítetik elő az a feladat-típusok: ▶▶ Bizalomjátékok: egy csapatépítő tréning elengedhetetlen részét képezik a bizalomra alapuló feladatok. ▶▶ Kooperatív feladatok: az egymás megismerése, az önismeret és a bizalom kialakulása a csoportban megfelelő talajt biztosított az együttműködésre, közös gondolkodásra és munkára. A tréning betetőzését az a feladat jelenteti, amikor az egész csoportnak kellett együtt dolgoznia egy közös cél érdekében. E feladat során hamar kialakultak a szerepek, hogy ki a vezető, a domináns vagy a visszahúzódó attitűdök.

Változásmenedzsment A változások a szervezetek világának mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben, vagy a szervezet környezetében a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. Minden esetben mérlegelést kíván, hogy kik az érintettjei és kik az érdekhordozói, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolják a változások megvalósulását A válságmenedzsment sikerének titka, felismerni a változtatási kényszert vagy lehetőséget és megalkotni a célszerű változások ésszerű cselekvési változatait. A változásoknak két nagy csoportja van: ▶▶ Egyéni, személyi szintű változások ▶▶ Szervezeti szintű változások Persze különbséget kell tenni elkerülhetetlen, és a szervezet tagjai által generált változtatások között. A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal tudjuk definiálni. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása. A szervezeti kultúrák változása mögött bizonyos esetekben erőteljes külső hatások állnak. A különféle kultúrák találkozása többféleképpen valósul meg. ▶▶ Integrációról akkor beszélünk, amikor aránylag kiegyensúlyozottan megy végbe két fél között a vállalti kultúrák összeolvadása. ▶▶ Asszimilációról akkor beszélünk, ha az összeolvadás során az egyik fél vállalati kultúrája dominál, de az átmenet nem erőszakos. ▶▶ Szeparáció esetén a két fél vállalati kultúrája tovább él egymás mellett, mindenféle változtatás nélkül ▶▶ Dekultúralizáció az, amikor az egyik fél egyik napról a másikra ráerőlteti a kultúráját a másik fél szervezetére, ez feszültségekhez vezethet.

A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

5


Tapasztalatok szerint a kultúraváltás kedvezően hat a csapatmunkára, az alkalmazottak mind teljesebb körű bevonására, a felhatalmazásra, az együttműködésre. Értékesebb, versenyképesebb és jobb szervezeti légkört kínáló cég létrehozása a kultúraváltás célja. Azonban a szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran ellenállásba ütköznek, az ellenállás ugyanúgy az egyéni és szervezeti eredetű okokra vezethető vissza, mint maga a változás. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni, és megfelelő eszközökkel leszerelni, hogy semmi sem állhasson a változások útjába. Az ellenállás egyéni eredetű okai között szerepelhet: ▶▶ Félelem az ismeretlentől ▶▶ Ragaszkodás a régihez ▶▶ Függés másoktól ▶▶ Félreértés, bizalom hiánya ▶▶ Gazdasági jellegű okok (bérekkel kapcsolatos változásoktól való félelem) ▶▶ Különböző értékelés a változások szükségességéről az információk alapján Az ellenállás szervezeti jellegű okai: ▶▶ Hatalmi pozíció elvesztésének réme ▶▶ A szervezet struktúrája, a jól ismert keretek, megváltoznak ▶▶ Egyes vállalati egységek az erőforrások korlátai miatt alulmaradhatnak ▶▶ Szervezeten belüli korábbi megállapodások A menedzsment feladata, hogy azonosítsa, felismerje a változással szembeni tényezőket, és olyan módszereket alkalmazzon, amivel eredményesen lehet csökkenteni az ellenállási tényezőket. A legnagyobb veszély abban van, ha vezetők túlértékelik a változás eredményeit, és ha ez mellett lekicsinylik az alkalmazottak ellenállását.. Vannak a változásnak hajtóerői és fékezői, e két erő viszonyának alakítása a menedzsment feladata (Kurt Lewin modellje). A szervezeti változások középponti szereplője a változásmenedzser, aki képes felismerni a szervezeten belüli csoportok és egyének szerepét a változás folyamatában. A változások hatalmas eltolódásokat okozhatnak, amely a szervezetben résztvevők számára konfliktusokat jelent. Ezek lehetnek pozitív és negatív konfliktusok, attól függően, hogy a vezetés hogyan képes értelmezni azokat, vagyis a levont következtetések alapján mennyire képesek helyrehozni a hibás döntések következményeit.. A konfliktusok gyakori forrása az eltérő kultúrákban található. Összefoglalásként elmondható, hogy a szervezeteket számos hatás éri a mind a belső, mind a külső környezetéből. A menedzsereknek lépéseket kell tenniük, hogy azonosítsák a változás irányába, és ellene ható erőket, meg tudják szüntetni azok kiváltó okait. A szervezetfejlesztési modell (OD), olyan eszköz a menedzserek kezében, amellyel eredményesen lehet kezelni az egyéni szervezeti szintű változásokat. A szervezetfejlesztés folyamata

1. Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel

8. A változások értékelése és megerősítése

2. A szervezetet érő hatások azonosítása

7. Változtatási és fejlesztési tevékenységek

3. Képzés és a szervezetet ért hatások megértésének biztosítása

6. A változások pontos céljainak meghatározása

4. A változáshoz való érdekeltség biztosítása

5. A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése

A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek


1. TÉTEL

1

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment Határozza meg konkrétan a tréning célját! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Írott kommunikáció Szóbeli kommunikáció Felelősségünk növelése Döntési kompetenciák Csapattípusok A sikeres feladatkiadás A változások kezelése

1. Írott kommunikáció Menedzsertől elvárják, hogy hatékony és jó stílusú író legyen. Írásos közlés formához taroznak a feljegyzések, a levelek, a tárgyalásról készült emlékeztetők, a javaslatok és a jelentések. Az írott kommunikáció előnye, hogy az információt a címzett megtarthatja, később tetszése szent tanulmányozhatja és bizonyító ereje is, van. Hátránya: a lassúságából ered nincs lehetőség az azonnali válaszra. Általában akkor használják, ha igazolni kell az információ továbbítását. Szempontjai: ▶▶ Fő gondoltakra összpontosítson, legyen tárgyszerű és célirányos ▶▶ Mondatszerkesztése legyen egyszerű ▶▶ Az írás a címzett nyelvén fogalmazódjon, vegye figyelembe a címzett képzettségét, gyakorlatát, érdeklődési körét. ▶▶ Az írás ne tartalmazzon szükségtelen és a magyar nyelven is jól kifejezhető idegen szavakat! ▶▶ ügyelni kell a helyes írásra és a vonatkozó külalakra

2. Szóbeli Kommunikáció A vezető az idejének nagy részét beosztottaival, és kollégával tölti megbeszéléseken. A szóbeli kommunikáció előnye, hogy azonnali visszajelzést kap a terveiről, elképzeléseiről, rögtön mérni tudja a hallgatók reakcióját. Könnyebb egy személyes megbeszélésen felébreszteni a lelkesedést vagy az elkötelezettséget a feladat mellett. Információ áramlása gyorsabb. a vezetés fontos fegyvere a szóbeli kommunikáció.

3. Felelősségünk növelése Egy szervezetben minden pillanatban feladatokat kell elvégezni. A kivitelezőnek tudnia kell, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie. A hatáskör intézkedési jogosultság pl. az erőforrások elosztásáról, másoknak kiadott utasításról. A felelősség bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. A feladatkörnek, hatáskörnek, felelősségi körnek összhangban kell lennie. Ha a hatáskör kisebb, mint a feladat az elveszi a munkakedvet, megköti a kezet. A szükségesnél nagyobb hatáskör összeütközést okoz, mert más szakterületre nyúlik át. Ha a felelősség nagyobb, mint a jogkör, akkor olyanért is felelősségre

4. Döntési kompetenciák Döntés fogalma: alternatívák közötti célirányos választás, előre rögzített kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. Avagy a döntésben egy adott helyzet, probléma, vagy feladat olyan értelmű kötelező jellegű megoldása, amely megfelel a kitűzött céloknak, ill. a várt eredménynek. (döntés = feladatmegoldás). 1. tétel Határozza meg konkrétan a leadership tréning célját!


2

Döntéselméleti definíció: választás alternatív lehetőségek között, aminek eredménye a kitűzött cél optimális végrehajtása. Az alternatívák létrehozása a döntés előkészítés egy szakasza, ám maga a döntés egy elhatározás valamely cél érdekében, amely az állásfoglaláson kívül valamely érték, aspektus melletti állásfoglalást takar. A (döntési) kompetenciát úgy kell tekinteni, mint olyan általános képességet, amely a tudáson, a tapasztalaton, az értékeken és a diszpozíciókon alapszik, és amelyet egy adott személy a tanulás során fejleszt ki magában. A döntés a menedzsmenti munka leglényegesebb eleme, mivel a döntések szakszerűsége, megalapozottsága alapvetően meghatározza a munkahelyi légkört, az emberi kapcsolatok kiegyensúlyozottságát és a szervezeti tevékenység minőségét. A döntési szituációt mindig valami probléma megoldása teszi szükségessé. Egy gazdálkodó szervezetben ,mint az élet minden más területén naponta problémák tömege jelentkezik. Szakaszai: ▶▶ A döntési szakasz előkészítése ▶▶ A döntés ▶▶ A döntés utáni szakasz

5. Csapattípusok Egy jó csapat összeállításához a megfelelő emberek keveréke szükséges. Hiba, csak olyanokat keresni, akik tehetséges vitorlázók. Sokkal jobb olyan embereket kiválasztani, akikkel szívesen vitorlázol, és ők is szívesen vitorláznak veled, lehetőség szerint persze beválasztva tehetséges vitorlázókat, akik akarják és képesek is átadni tudásukat társaiknak. Figyelembe véve ezeket, jobb esélyed van arra, hogy összeállíts egy kiegyensúlyozott csapatot. Mint minden projekt, vállalkozás esetén, a körülöttünk levő emberek kvalitása befolyásolja a végeredményt. Válaszd ki a csapat tagjait úgy, hogy jól kijöjjenek egymással, és legyen meg a csapatban egyfajta egyensúly, a különféle adottságú emberek között. menedzsment csapatok ▶▶ A különböző részlegek vezetőiből áll, akik ezeknek a tevékenységét így sokkal ▶▶ Jobban össze tudják hangolni. Virtuális csapatok ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

a csapattagok számítógéprendszer segítségével tartják a kapcsolatot akkor lépnek közbe, amikor szükség van a tudásukra, kompetenciájukra, s felváltva vállalják a vezetői szerepet (mikor kinek nagyobb a szerepe, a tudása, hozzáértése alapján).

Dolgozói csapatok Tevékenységi körébe a mindennapi munkák elvégzése tartozik. Ha felhatalmazzák őket, akkor önmenedzselő csapatokká tudnak átalakulni.

6. Sikeres feladatkiadás Alapvető követelmény, hogy világos legyen, mi a feladat, hogy a munkát végző dolgozó lehetőleg csak a feladatra összpontosítson. És a legjobb tudása szerint hajtsa végre a kiadott feladatott. A sikeres feladatkialakítás lépései: ▶▶ célkitűzés ▶▶ célok eléréshez vezető utak meghatározása ▶▶ elérendő eredmények rögzítése

7. A változások kezelése (változásmenedzsment) A szervezetnek alkalmazkodnia kell – még jobb, ha prognózisok segítségével – a változó környezeti és piaci feltételekhez. HR-es szempontból az alkalmazkodás és a megújulás legrugalmasabb eszköze az emberi erőforrás. A dolgozók, sajátos képességekkel és célokkal rendelkező erőforrásnak tekinthetők, akiket célkitűzéssel, karriertervezéssel, teljesítményfüggő javadalmazással és képzéssel kell és lehet folyamatosan tovább fejleszteni, hogy a szervezet a változó követelményeknek megfeleljen. 1. tétel Határozza meg konkrétan a leadership tréning célját!


2. TÉTEL

3

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A felsorolás alapján tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait. Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5.

A workshop megszervezése, a részvevők felkérése Saját igényszintek tisztázása A vezetői szerepvállalás motívumai Együttműködési készségek felmérése A szervezeti értékrend kialakítása

1. Workshop megszervezése, a résztvevők felkérése Az üzleti eredményességhez a szervezeti tudáson és kompetencián keresztül vezet az út. A szervezeti tudást az egyén ismerete és képessége hozza létre. Mára a szervezeti kompetencia felülmúlja az egyedi készségek és képességek összességét, egyfajta szakadék alakul ki az iskola rendszerű képzés által nyújtott szakmai kompetenciák és a szervezet által igényelt kompetencia között. A tapasztalatok közös megosztása új ismeretet szül. Ám „a tudás felezési ideje olyan rövid, hogy hiába veszünk fel ma valakit megfelelő tudással, képességei három hónap múlva elavultak lesznek”. Egy vállalat tehetségen alapuló versenyképessége csak úgy tartható fenn, ha vezetői folyamatosan befektetnek a szervezeti kompetenciák fejlesztésébe. A kompetenciák fejlesztése pedig a képzés által válik lehetővé. Ahhoz, hogy a képzés betölthesse az üzleti eredményességet és versenyképességet növelő szerepét, a cégek vezetésének a humán erőforrások fejlesztését stratégiai szinten kell kezelnie. Workshop fogalma, célja, szerepe, jelentősége, sajátosságai A Workshop az adott témára létrehozott munkacsoportban zajlik és tevékenysége egy adott kérdés vagy probléma intenzív elemzésére és megoldási javaslatok kidolgozására irányul, többnyire kreatív technikák segítségével. ▶▶ előadás, moderáció és műhelymunka összehasonlítása: a képzési csoport (tanulócsoport) minden tagja aktívan vegyen részt az elméleti ismertek feldolgozásában, hogy erre épülhessen az alkalmazás, az elsajátítottak gyakorlatba illesztése és visszacsatolása ▶▶ előadói, moderátori és facilitátori (a beszélgetés tervszerű irányítása) szerepkörök összevetése ▶▶ alapelvek a műhelymunka megvalósításában: vitákon, majd az ennek eredményeként kialakuló konszenzusok sorozatán létrejött komplex kép ▶▶ workshop típusai –– Probléma megoldó workshop –– Konfliktus megoldó –– Döntés előkészítő –– Koncepció alkotó –– Jövőkép kidolgozó ▶▶ alkalmazásának előnyei és eredményei –– Egy adott témára koncentrálás –– A teljesítménytartalékok rövid időszakra történő koncentrálása –– Szinergia effektusok kiaknázása –– A csoportban végzett munka erősíti a csapatszellemet Workshop megtervezése ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

szükségletek felmérése workshop céljának meghatározása facilitátor erőforrásainak és készségeinek feltérképezése workshop menetének megtervezése

2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.

4


▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

program elemek, modulok céljának meghatározása időtervezés logisztikai elemek felmérése értékelés módja

Sikerkritériumok ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

a csoport, mint egész kezelése: légkörteremtés csoportdinamika kezelése feladat-végrehajtási folyamat biztosítása hatékony eszközhasználat

2. Saját igényszintek tisztázása a Workshopban A cél, hogy a workshop tervezése során az egyén képes legyen a csoportban való hatékony munkavégzésre. E folyamat lépései: 1. Gyűjtő/ rendszerező attitűd, melynek során a kutatás –– Információ –– Problémák –– Alternatívák kidolgozására irányul.

–– Az egyén többet hoz ki magából csoporthelyzetben –– Időnyerés, energia + pénz –– Eltérő vélemények / érdekek felszínre hozása

2. Konszenzuskeresés –– Célok, jövőkép –– Problémamegoldás, egyeztetés, döntéshozás –– Döntés és koncepció elfogadás –– Feladatkiosztás és meghatározás kidolgozására irányul

4. Konszenzus-keresés –– A végrehajtásban/elfogadásban érintettek bevonása –– Eltérő/ellentétes álláspontok felszínre hozása, feloldása –– Mi-tudat/ motiváltság erősítése

3. Gyűjtés/ rendszerezés –– Ok: a csoport szellemi kapacitása, végterméke többet hozhat, mint az egyéneké külön-külön

5. Szükségletek felmérése (adatok a résztvevőkről, elvárásaik, viszonyuk, egyebek)

3. A vezetői szerepvállalás motívumai, a Sikeres munkahelyi vezető jellemzői A munkahelyi vezetővé válás leggyakoribb formája a végrehajtók közül történő választás. ▶▶ képesség és hajlandóság a delegálásra: a végrehajtóból vezetővé válás legnehezebb feladata a feladatmegoldás átruházása másokra. (= egy adott problémával kapcsolatos döntési hatáskör átruházása) A vezetői munkában kímélni kell az időt, így szükség van a feladatok rangsorolására, feladatok átruházására, amit a beosztott is képes megoldani. ▶▶ Hatalomgyakorlás megfelelőssége: vezetői kinevezéssel hatalmi helyzet áll elő, a hatalomgyakorlás folyamatában meg kell találni a megfelelő arányokat ▶▶ Személyes példamutatás fontossága: a beosztott mindig úgy tekint a főnökére, mint példaképre ▶▶ A vezetői szerepvállalás megítélése: a vezetőnek a korábbi, esetlegesen baráti légkörben népszerűtlen döntéseket kell hoznia. Meg kell tanulnia a menedzsment és a munkacsoport helyes képviseletét, tehát különbséget kell tennie és össze kell hangolnia a maga által vezetett szervezeti egységnek mint szervezetnek és az egész szervezetnek a céljait, érdekeit. ▶▶ A vezetővé válás tudatos válása: a sikeres működés fontos tényezője a tudatos felkészülés a vezetői munkára.

A munkahelyi vezető feladatai ▶▶ Mechanisztikus szakaszban: taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit alkalmazták. Legfőbb feladata volt a munkahelyi vezetésnek a munkaköri feladatok maradéktalan ellátása és végrehajtása, ezért nevezik ezt a típusát a vezetésnek feladatorientált vezetésnek (Task Managment) ▶▶ Human Relations mozgalom: célja: meghatározza a munkahelyi vezető ideális tulajdonságait. Ez a dolgozóközpontú munkahelyi vezetés, amely a munkavállalót helyezi az érdeklődés központjába. ▶▶ John Adair akcióközpontú elmélete: a munkahelyi vezető tevékenységeinek az alábbi igények kielégítésére kell irányulnia: 2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.


5

–– a feladat igényei, –– az egyén igényei, –– a csoport igényei ▶▶ Amikor a munkahelyi vezető megbízást kap egy részleg vezetésére, mindig a 3 tényezőt kell figyelembe vennie: –– el kell végez(tet)ni a munkát, azaz meghatározott teljesítményt kell elérni (a feladat igényei); –– törődni kell az egyes beosztottakkal, hogy örömmel és elégedetten végezzék a munkájukat( egyén igényei); –– a munkavégzés általában csoportokban zajlik, így a vezetőnek gondoskodnia kell a munkacsoportban az elkötelezettség és az együttműködés légkörének biztosításáról (csoport igényei).

4. Együttműködési készségek felmérése Munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismeretek összessége a képzettség (kompetenciák) három területe: ▶▶ tudás, ▶▶ készség, ▶▶ képesség Teljesítményt növelő tréning szervezése által, melynek során a vezető folyamatosan együttműködik a beosztottal a teljesítmény növelése és a készségek-képességek fejlesztése a cél.

5. A szervezeti értékrend kialakítása Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására!

A szervezet építőkövéül szolgáló értékek ▶▶ munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezettel vagy a szakmával, szakterülettel való azonosulás ▶▶ egyén- vagy csoportközpontúság: (individualizmus – kollektivizmus) – mennyire helyezi az egyén a saját céljait a csoporté elé, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek ▶▶ humán orientáció: (feladat – kapcsolat) – mennyire veszi figyelembe a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit ▶▶ belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés ▶▶ erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése előírások, szabályok, felügyelet révén ▶▶ kockázatvállalás – kockázatkerülés: (bizonytalanság tűrése vagy kerülése) – mennyire elvárt a tagoktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás ▶▶ teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire kötöttek a teljesítményhez és mennyire múlnak más tényezőkön (pl. protekció, szenioritás) ▶▶ konfliktustűrés – konflikuskeresés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák ▶▶ cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az azokhoz vezető folyamatokra, technikákra ▶▶ nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orinetáltság: mennyire reagál a szervezet a külső változásokra, vagy csak a saját belső működésére koncentrál ▶▶ rövid avagy hosszú távú időorientáció: a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük.

2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.


3. TÉTEL

6

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. 2. 3. 4. 5.

A kommunikáció fejlesztése Problémakezelés, döntés Csapatépítés, csapatmunka Foglalkozás a munkatársakkal Változásmenedzsment!

A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról! Információtartalom vázlata 1. A tréning előzetesen tervezett tartalmának véglegesítése 2. A tréning időtartamának és idejének meghatározása 3. A jó tréner tulajdonságainak megfogalmazása

1. A tréning előzetesen tervezett tartalmának véglegesítése Azok az előnyök, amelyek a trénig által meghonosított szemléletmód alapján elmozdulást jelentenek a lineáris szervezeti strultúra által megalapozott, utasításokon alapuló vezetési stílustól. 1. Javul a teljesítmény és a produktivitás 2. Hatékonyabbá válik az új ismeretek elsajátítása, a tanulás. 3. Javulnak a szervezeten belüli kapcsolatok (formális és informális egyaránt) 4. Javul az egyén életminősége A coaching eredményeképpen az egyén tiszteletben tartása és a javuló, szorosabbá váló kapcsolatok eredményeként javul a munkahelyi légkör. 5. A vezető számára több idő áll rendelkezésre A felelősségi viszonyok szervezeten belüli egyensúlyának megteremtése, a felelősségvállalásnak mint szemléleti módnak az elterjedésével csökken a vezető leterheltsége. 6. Kreatívabb ötletek, a szervezet reagáló képességének növekedése A szervezet alkalmazkodó képességének növekedésével nő annak versenyképessége, ezáltal nő a munkavállaló létbiztonsága. 7. Az emberi erőforrás hatékonyabb alkalmazása A szervezeten belül már rendelkezésre álló erőforrások feltárásával jelentősen javítható a hatékonyság. 8. Gyorsabb és hatékonyabb válságreakció 9. Gyorsabb és hatékonyabb alkalmazkodás a változáshoz (a változásmenedzsment térhódítása) 10. A motiváció növekedése az önmotiváció térhódításával 11. A szervezeti kultúra átalakulása

A tréning tartalma A LEADER EREDMÉNYESSÉGÉT BEFOLYÁSOLÓ KOMPETENCIÁK ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

szakmai kompetenciák szociális (társas) kompetenciák a vezetői személyiség kompetenciái módszertani kompetenciák cselekvési kompetenciák

AZ IRÁNY MEGHATÁROZÁSA ▶▶ A vízió megalkotásának módszerei ▶▶ A vízió kommunikálása A VEZETŐ AUTONOMITÁSA ▶▶ Vezetői én pozíciók ▶▶ A hatékony vezetés alapelvei 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!


▶▶ A nyertes és vesztes vezetői típusok jellemzői SZEMÉLYES VEZETŐI HELYZET-MEGHATÁROZÁS ▶▶ „Karrier horgonyok” – karriertervezés ▶▶ A vezetői pozíció által támasztott követelmények VALÓS VEZETŐI JELENLÉT ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A többes szám első személy szemléletének megformálása A csapattal való szoros együttműködés fejlesztése A bizalom légkörének kialakítása Az előrehaladás kontrollja és korrekciója

A „NYERTES CSAPAT” ÉPÍTÉSE ÉS FEJLESZTÉSE ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A csapatfejlődés fázisai és az ehhez rendelt vezetői stratégiai és operatív lépések Csapatfejlesztési mátrix A csapatteljesítmény fokozatai A csapat motiválásának lépései

KOMMUNIKÁCIÓ KÖZPONTÚ VEZETÉS – LELKESÍTÉS, INSPIRÁCIÓ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A leader-i kommunikáció sajátosságai Retorikai eszközök – kulcsgondolatok, metaforák, szimbólumok használata Storytelling Az asszertív vezetői kommunikáció (önérvényesítés erőszakmentesen) pozitív hatásrendszere Aktív meghallgatás Előrelendítő vezetői visszajelzések

COACHING – FEJLESZTÉS SZEMÉLYRE SZÓLÓAN ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A coaching céljai és eredménye A coach szerepei és feladatköre A coaching folyamata és lépései Hatékony kérdezéstechnika A visszajelzések módszertana

MUNKATÁRSAK MOTIVÁLÁSA, ELKÖTELEZÉSE ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Primer és szekunder motivációk A hatékony ösztönzés A fő motivátorok A motiváltság szintjei Komplex motiváció A belső felmondás, kiégés megelőzése

A „SUPERMAN”, AKI MINDENT MAGA CSINÁL, VAGY PARTNER, AKI DELEGÁL ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A delegálásra adott vezetői és munkatársi reakciók Felelősség delegálás Feladatdelegálás A delegálás folyamata Delegálás sikertényezői Visszadelegálás A tudatos delegálás hatása

A VÁLTOZÁSOK ÉLÉN ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A változások észlelése A munkatársak reakciómintáinak felismerése A személyes stabilitás a változásokban Változáskezelési módszerek, technikák

3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!

7


8

2. A tréning időtartamának és idejének meghatározása A tréning időtartama 3 nap. A tréning teljes folyamata a következőket foglalja magában: 1. 2. 3. 4.

Célorientált ismeretek feldolgozását, Az ismeretek alkalmazását tevékenység specifikus gyakorlatokban, A gyakorlatok elemzését, értékelését biztosítja, A személyiség tulajdonságainak feltárását és fejlesztését biztosítja,

A tréning folyamatát jellemző négy tényező alapján végezhetjük el a tréning időtartamának meghatározását, annak megfelelően, hogy az adott képzési, továbbképzési folyamatban ebből a sorból hány elem valósul meg. Ennek megfelelően a beszélhetünk alaptréningről és teljes tréningről. Ez utóbbi szükséges minimális időtartama a megfelelő személyi és tárgyi feltételek mellett 3 nap.

3. A trénErrel kapcsolatos elvárások, tulajdonságok megfogalmazása A jó tréner együtt lélegzik a csoporttal, ismeri működésének mozgatóit, hatásmechanizmusait, tudja, mi miért történik, mit miért tesz. Ismeri a közös utat, hatékonyan közreműködik abban, hogy résztevői az úton lévő akadályokat leküzdjék, és a közösen kitűzött célt elérjék. Közben figyelmet fordít arra, hogy mindenki habitusának megfelelően jusson szerephez, aktivizál, gyorsít és lassít, konfliktusokat, indulatokat kezel, befolyásol. Igyekszik az egyénekből és a csoportból a legtöbbet kihozni. A leadership fogalmát a világ legnépszerűbb vezetésfejlesztési műhelyeiben sokan, sokfél módon közelítik meg. Ami azonban közös bennük, hogy a legtöbbjük a következő szavakat, kifejezéseket használja definíciójában: vízió, karizma, függetlenség, lelkesítés, felsorakoztatás, inspiráció, motiváció, kreativitás, fejlesztés, elhivatottság, csapatjáték, értékteremtés, kiváló teljesítmény. Az igazi leader a munkatársak önbizalmának, azaz önmagukba, képességeikbe és tapasztalataikba vetett hitének erősítésével képes többletértéket teremteni. A leader képes az önreflexióra, tud lelkesedni és lelkesíteni, színvonalas interperszonális képességekkel rendelkezik (kommunikáció), képes meglátni az összefüggéseket, kezelni a bizonytalanságot. Hatalma helyett a tekintélyével vezet, kedveli a független, szabad, kreatív alkotó légkört. Tisztelettel képes odafordulni a munkatársaihoz, és az egyik legnagyobb erőforrásnak tekinti a csapatjátékot, amelyben maga is aktívan részt vesz. Viselkedését képes az adott szituációhoz és személyhez igazítani, és a környezetét alkotóan befolyásolni. Elfogadja és értékeli a munkatársai különbözőségét és egyediségét. Mindezek révén képes arra, hogy a munkatársak elfogadják a szervezet jövőképét, és magukénak vallják azt. Ehhez képest a tréning célja, hogy az egyénben rejlő lehetőségek által a teljesítménye javuljon. Nem az illető tanítását jelenti a tréning, hanem a tanuláshoz való hozzásegítést.

A jó tréner (Coach) tulajdonságai John Whitmore szerint a jó coach: ▶▶ türelmes, ▶▶ pártatlan, ▶▶ támogató ▶▶ érdeklődő, ▶▶ értő hallgató ▶▶ lényeglátó ▶▶ tudatos, ▶▶ öntudtos ▶▶ figyelmes ▶▶ jó memóriájú A tréner kapcsolatos elvárások közül a legfontosabb dilemma, hogy a coach a vezetői avagy a tárgyi tudásbeli ismeretekkel rendelkezzen inkább? A válasz nem egyértelmű, ám a technikai fejlődéssel párhuzamosan nem lehetséges a minden területre kiterjedő konkrét ismeretek megléte, így a hangsúly a vezetői ismeretekre helyeződik.

A tréning eredményei ▶▶ A tréningen az alkalmazottak megismerkedhetnek a leader-i szerep átfogó hátterével, a leaderré válás tényezőivel, az résztvevők számára világossá válik, hogy mely kompetenciáit és személyiségének mely dimenzióit szükséges fejlesztenie, hogy a 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!


9

csapatnak valós, erőt adó motorjává váljék, ▶▶ fontos tudást, információkat, módszereket sajátíthatnak el a leader-i személyiség összetevőiről, a hatékony leader-i kommunikációról, a csapat motivációjáról, inspirációjáról, fejlesztéséről, ▶▶ ismeretekre tehetnek szert a leader egyik legfontosabb vezetői eszközének a hatékony delegálásnak a gyakorlatáról, ▶▶ elsajátíthatják, hogy a szervezeti változásokban melyek a leghatékonyabban alkalmazható leader-i válaszok, ▶▶ megismerkedhetnek egy olyan eredményes vezetői attitűddel, amelynek jótékony hatása a munkatársak bizalmának növekedésében, elkötelezettségük erősödésében, munkakedvük szintjének emelkedésében és sikereik örömteli megélésében nyilvánul meg.

3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!


4. TÉTEL

10

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket! Információtartalom vázlata 1. A tréningen részt vevők vezetői szintjének egyeztetése 2. Időpont és időtartam variációk kidolgozása 3. Meghívók elkészítése

1. A tréningen részt vevők vezetői szintjének egyeztetése Szempontokkal kapcsolatos követelmények a legfontosabb kompetenciák meghatározásánál: ▶▶ időbeliség, naprakészség ▶▶ objektivitás ▶▶ elemezhetőség (az egyén és a vállalat szempontjából) ▶▶ megbízhatóság ▶▶ lényeglátás (döntéshozó és a megvalósító szempontjá▶▶ széles körű ismertség ból) a legfontosabb tényezőkre koncentráljon ▶▶ tömörség ▶▶ hozzáférhetőség ▶▶ legyen összhangban a tervezési rendszerrel ▶▶ értelmezhetőség A teljesítménymutatók meghatározása során fontos a felhasználói orientáltság, tehát a felhasználó igényeiből és nem a rendelkezésre álló vagy könnyen mérhető információkból kell kiindulni. A teljesítmény mérése nem öncélú, hanem a teljesítmény szabályozását és fejlesztését szolgálja, ezért a teljesítménycélok meghatározásában és a teljesítményképződési folyamatban részt vevőket olyan információkkal kell kiszolgálni, ami az ő munkájukban valós segítséget jelent. A teljesítménymutatók kidolgozása során a vállalati stratégiából és célokból kell kiindulni és a céllebontási folyamat során az egyes megvalósítási szintek információs igényeinek megfelelően olyan mutatókat kell meghatározni, amik alapján nyomon követhető és fejleszthető az adott terület teljesítménye: ez a szervezeti egység és azon belül a munkavállalók éve munkatervének elkészítését jelenti. A vállalat stratégiája alapján meghatározzuk azokat a kritikus sikertényezőket, amikre a vállalatnak koncentrálnia kell, hogy megelőzze versenytársait. Megnézzük, hogy ezek alapján mik azok a kulcsteljesítmény területek, amelyek szabályozására és fejlesztésére összpontosítunk. Ezekre a területekre meghatározzuk a teljesítmény nyomon követéséhez szükséges kulcs teljesítménymutatókat, majd ezeket bontjuk tovább a részletesebb teljesítménymutatókra a megvalósításban résztvevők igényeinek és feladatainak megfelelően.

A teljesítménymutatók kidolgozásának a menete 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Rendszer modell kialakítása A célok meghatározása Problémák meghatározása Mérés, mutatók kidolgozása A kritikus sikertényezők meghatározása A kulcs teljesítménymutatók kiválasztása A részmutatószámok és a mutatószám rendszer kidolgozása (súlyozás, formai kialakítás)

Mutatószámrendszerek A teljesítménymutatók különböző szempontok szerint rendszerezhetők az így kapott rendszerek a mutatószámrendszerek. A mutatószámrendszerek alkalmazása lehetővé teszi a vállalat teljesítményének komplex teljesítmény mérő rendszer alapján történő nyomon követését és irányítását. A mutatószámrendszerek kialakítása történhet (Lásd még Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv 260-276. oldal): ▶▶ vállalat irányítási szintek szerint (Stratégiai, üzleti és operatív mutatószámok); 4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!


▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

11

funkcionális területek szerint (értékesítési, termelési, pénzügyi, minőségi, humán, logisztikai… mutatók); a folyamatok alapján (az egyes fő és támogató folyamatok mérésére alkalmas mutatók); a mutatók közötti ok-okozati kapcsolatok alapján (lásd.: Balanced Scorecard); történhet a mutatók tényezőkre bontásával (ROI, Du Pont… pénzügyi mutatószámrendszerek).

Üzleti Kiválóság Modell szerinti önértékelés A vállalat üzleti teljesítményének értékelésére jó eszköznek bizonyul a minőségmenedzsmentből ismert és a minőségdíjak értékelési kritérium rendszereként szolgáló teljesítményfejlesztés, a t e l j e s í t m é n y m e n e d z s m e n t módszere. A teljesítménymenedzsment rendszer alkalmazásának célja a teljesítmény fejlesztése. A bevezetés során először a teljesítmény mérhetőségének a megteremtésére és nyomon követésére, majd teljesítményszabályozására (teljesítménycontrolling) törekszünk és ha ezek a rendszerek már jól működnek, akkor juthatunk el a teljesítmény tudatos fejlesztéséig. Ugyanis, amit nem tudunk irányítani, azt nem tudjuk fejleszteni, amit nem tudunk mérni azt nem tudjuk irányítani. A vállalati teljesítmény fejlesztésének négy lehetséges szintjét és területét különböztetjük meg:

1. 2. 3. 4.

SZINT rendszerfejlesztés folyamatfejlesztés szervezetfejlesztés egyéni képesség fejlesztés

MÓDSZER célrendszer tisztázása, a szervezeti célok és a munkaköri leírások kapcsolatának megteremtése célkitűzés, tejesítménymérők, teljesítményjellemzők bevezetése az egyéni moitivációknak a szervezeti célokhoz való tudatos hozzárendelése egyéni fejlesztési tervek szervezeti szintű kidolgozása, 360°-os teljesítményértékelés meghonosítása

A vállalati rendszerek folyamatokból épülnek fel a folyamatokat a szervezet hajtja végre, amely a szervezetet felépítő egyének összessége. Ha fejleszteni akarjuk a vállalat teljesítményét, akkor mind a négy itt említett szinten be kell avatkozni a meglévő működésbe. A rendszerfejlesztés során olyan rendszerek kialakítására törekszünk, amelyek nagyobb teljesítmény elérésére teszik képessé a vállalatot. Ezek a fejlesztések érinthetik a vállalat menedzsment rendszerét, technológiai vagy informatikai rendszereit. A rendszer fejlesztés általában a folyamatfejlesztéssel párhuzamosan történik, mert az új rendszerek bevezetése vagy a meglévő rendszerek átalakítása igényli a rendszer működéséhez kapcsolódó folyamatok átalakítását. A folyamatos fejlesztés kisebb fokozatos teljesítményjavulásokat céloz meg a meglévő rendszer keretein belül. Az emberi erőforrások fejlesztéséhez kapcsolódik a szervezetfejlesztés és ezen belül az egyéni képesség fejlesztés. A szervezet fejlesztéshez tartozik a vállalati kultúra váltás menedzselése, amely talán az egyik legfontosabb feladata a vezetőknek.

2. Időpont és időtartam variációk kidolgozása A vezetői készségek fejlesztésének két legkézenfekvőbb és Magyarországon leggyakrabban alkalmazott eszköze a vezetői tréning és a külső business coach megbízása. A vezetői tréningek általában egy hét hosszúak, 10-12 résztvevősek, valahol távol a munkahelytől, míg a coaching hosszabb időtávon, de csak heti 1,5-2 órás elfoglaltságot jelent, és klasszikusan egyszemélyes formában zajlik. A témakörök, melyeket érintenek nagyon hasonlóak, hiszen mindkét esetben a vezetői készségek fejlesztése a cél, azaz szó esik motiválásról, delegálásról, időgazdálkodásról, nehéz helyzetek megoldásáról, eszkalálásról, érdekképviseletről... de azért számos lényeges különbség van a kettő között.

Testreszabottság A vezetői tréningeken általában kétfajta vezetői probléma feldolgozásával foglalkoznak a gyakorlati rész során. Egyrészt előre leírt, tipikusan előforduló vezetői helyzetekre készítenek esettanulmányt a tréningcégek, másrészt a résztvevők által az oktatás során felmerülő problémákkal foglalkoznak. Mivel egy tréningen általában 10-12 fő vesz részt, ezért nyilván nem minden vezető problémájának megoldására kerül sor: általában inkább egy egyszeri helyzetelemzésre szorítkozik a foglalkozás, így a vezetők nem kapnak visszacsatolást arról, hogyha a tréningen megbeszélt lépéseket megteszik, valóban elérték-e a kitűzött célt. A coachingnál ezzel szemben nem általános, hanem az adott vezetőnek aktuálisan felmerülő problémáira keresik a választ, és a következő találkozáskor visszaelemzik, hogy mennyire volt eredményes a kivitelezés. A rugalmasság tekintetében is mutatkoznak különbségek: egy vezetői tréning tematikájában viszonylag fixen van meghatározva, hogy hány órát szánnak a bizonyos témakörökre. Így előfordulhat, hogy nem az adott résztvevő „tudásának” megfelelő a program, esetleg elunhatja magát olyan témaköröknél, melyekkel eleve nincsen problémája; ugyanakkor túl kevésnek ítélheti a más témákra szánt időt, amit viszont más részvevők sokallnak. Ennek kiküszöbölésére a tréningcégek igyekeznek homogén csoportokat szervezni.

4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!


12

Idő- és költséghatékonyság A vezetői tréning egyik jellemzője, hogy teljesen kiszakítja az illetőt a megszokott munkakörnyezetéből, míg a coach minden esetben házhoz jön, alkalmazkodik a vezető munkaidejéhez. Mivel ez utóbbi egy 1-to-1 esemény (személyes interakció), rendkívüli elfoglaltság esetén az időpont költségmentesen, akár pár órával előtte is megváltoztatható. Nem így a tréningnél, ahol a szállást előre le kell foglalni, az időpont pedig csak költségesen módosítható. Nem elhanyagolandó szempont, hogy a házhoz jövő coach esetén nincs külön utazási, szállás- és étkezési költsége a megrendelőnek, csak egy vezetői tréningnél jóval drágább „átalánytarifát” kell megfizetni, ami a járulékos költségek nélkül még gazdaságosabb is lehet.

Elmélet kontra gyakorlat (lásd még: EE menedzsment kézikönyv 302-304. oldal) A vezetői tréningeken az elméleti prezentáción túl a szituáció-feldolgozás biztosítja a gyakorlatot. A coaching ennél gyakorlat-orientáltabb: bár a coach elméleti háttérrel is segítheti ügyfelét, de nem erre helyezi a fő hangsúlyt. Természetesen amennyiben indokolt, szolgálhat egy elméleti áttekintéssel, hogy az olyan frissen kinevezett vezetőknek is legyen fogalmuk az irányításról, akik soha az életben nem tanultak vezetésszervezést. A coaching esetében elméleti áttekintés általában akkor történik, ha a vezető megkéri segítőjét, hogy bizonyos témához gyűjtsön össze neki szakirodalmat, esetleg kivonatolja is azt. Sok coachnál külön kérés nélkül is általános gyakorlat, hogy amennyiben olyan cikket vagy könyvet olvas, amiről úgy érzi, hasznos lenne, a megrendelő elé tárja azokat.

Tapasztalat Sem a coachok, sem a trénerek nem rendelkeznek konkrét, a szervezet igényeihez illeszkedő vezetői tapasztalatokkal. A trénerek relatív előnye, hogy korábbi tréningjükön résztvevők történeteit el tudják mesélni, melyekből az évek során sok értékes példa halmozódhat fel. Igaz, így nem saját tapasztalataikra hagyatkoznak, hanem áttételesen osztják meg élményeiket. A tréningeken a többi résztvevőtől is sokat tanulhatnak a vezetők. Coach sem feltétlenül csak abból lesz, aki korábban már vezetett egy nagyobb csapatot. Amennyiben viszont neki is vannak tapasztalatai, saját élményein keresztül dolgozhatja fel és beszélheti meg az ügyfél problémáit, ami mélyebb megoldásokra és megértésre adhat lehetőséget.

3. Meghívók elkészítése ▶▶ Feleljen meg a szervezet tréning elvárásainak. ▶▶ Alakilag tartalmazza a témakör, a helyszín, és pontos időpontot. ▶▶ Keltse fel a figyelmet, ugyanakkor legyen tárgyilagos.

4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!


5. TÉTEL

13

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A fenti ismérvek alapján keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést! Információtartalom vázlata 1. Keresési lehetőségek felkutatása (cégnyilvántartás, internet, egyetemek, főiskolák) 2. A felkutatott lehetőségek közül a konkrét megkeresések meghatározása 3. Ajánlatkérés kidolgozása

1. Keresési lehetőségek felkutatása (cégnyilvántartás, internet, egyetemek, főiskolák) Első szempont megtervezni a képzés arculatát, ehhez megtalálni a számunkra legmegfelelőbb lehetőséget, továbbá az előzetesen megtervezett költségkereteknek megfelelő árajánlatokat bekérni. A szervezet vezetője oldaláról fontos szempont, hogy a továbbképzési igények felmérését követően el kell döntenünk, hogy belső vagy külső képzést választunk, magyarul saját szakembereink képezik-e tovább a dolgozókat, vagy külső céget bízunk meg. Itt érdemes vizsgálni a rendelkezésre álló időt, valamint az adott csoport fejlesztésére szánt pénzügyi forrást is. Az éves képzési tervben elkülönítjük a moduláris képzéseket (egymásra épülők) és azokat az egyéni fejlesztéseket, melyeket specialisták végeznek. A képzések előadás, szeminárium, workshop, coaching és tréning formájában valósulhatnak meg. Az előadás és a szeminárium között az időtényező adja meg a különbséget. A képző cégeket alaposan le kell ellenőrizni, mielőtt bármiben megállapodunk vele. Ez egy nagyon lényeges lépés a képzési terv elkészítésénél, hiszen nagy összegekkel kell felelnie a HR szakembernek! Fontos beszélni a tréningekkel foglalkozó cég képviselőjével, valamint a tréninget lebonyolító szakemberrel. Mielőtt alkalmaznánk a trénert a visszacsatolás (feedback) módjára, a személyiség feltárásának és fejlesztésének módszerére is érdemes rákérdezni. A képző intézmények ugyanis általában nem foglalkoznak az utókövetéssel, pedig úgy lehet igazán megtudakolni a tréning hatékonyságát. A képzés után el kell telnie négy hétnek ahhoz, hogy kiderüljön, sikerült-e a résztvevőknek az ismeretanyagot átültetni a gyakorlatba

2. A felkutatott lehetőségek közül a konkrét megkeresések meghatározása Ha az adott programmal kapcsolatosan tudjuk milyen célokat tűzünk ki, valamint meg tudjuk fogalmazni az elvárásainkat, akkor jó úton haladunk az előzetes értékelés felé. Mert az értékelést többek között az előzetes szervezeti elvárásoknak való megfelelésként határozhatjuk meg. Az értékelés kulcsfontosságú tényezője tehát a megfelelő célok kitűzése. Azon túl, hogy a kitűzött célok illeszkedjenek a szervezeti stratégiához a célok mérhetőségére is! A képzési programok esetében – a szervezeti célok elérésének támogatása mellett – érdemes lehet különálló értékelési célokat, értékelési kritériumokat is megfogalmazni. Nem lehet pontosan meghatározni azt, hogy egy-egy képzési program milyen mértékben járul hozzá az adott szervezeti cél valós eléréséhez. Erre vonatkozóan csak – esetleg jól megalapozott – feltételezésekkel élhetünk. Azonban a feltételezésekre nem alapozható korrekt értékelés, így célszerű értékelési, mérési célokat kitűznünk! Ezen célok (indikátorok), melyek a körültekintő döntést lehetővé tehetik: ▶▶ az előzetes tájékoztatás ▶▶ a képzések szervezésében elért gyakorlat ▶▶ a képzés tartalma ▶▶ a képzés tárgyi feltételei ▶▶ az alkalmazott oktatási módszerek ▶▶ az oktatók munkája ▶▶ a korábbi képzés során kapott visszacsatolás ▶▶ a vizsgára felkészítés módja ▶▶ a végzett szolgáltatások ▶▶ a globális elégedettség megfelelősége. 5. tétel Keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést!


14

3. Ajánlattétel kidolgozása A kidolgozandó képzésre irányuló szerződési ajánlat a következő lényeges elemeket tartalmazza: 1. a képzés során megszerezhető kompetenciát: mire teszi képessé a hallgatót a képzés/melyek azok az ismeretek, azok gyakorlati alkalmazásának szintje, személyiségjegyek 2. a képzésbe való bekapcsolódás és részvétel feltételeit, 3. a tervezett képzési időt, 4. a képzés formáit (egyéni felkészülés, csoportos képzés, távoktatás), 5. a méréshez használt módszerek, eszközök meghatározása 6. e-a tananyag egységeit (moduljait), azok célját, tartalmát, terjedelmét, a tananyag egységekhez rendelt elméleti és gyakorlati óraszámot, 7. a maximális csoportlétszámot, 8. a képzésben résztvevő teljesítményét értékelő rendszer leírását, 9. a képzésről, illetve a képzés egyes egységeinek (moduljainak) elvégzéséről szóló igazolás kiadásának feltételeit , 10. a képzési program végrehajtásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket , ezek biztosításának módját. –– ki vezeti a képzést, kik és mit oktatnak a képzés keretében, –– kik lesznek a hallgatók, milyen körből kerülnek ki (kiknek szól a képzés), –– az irodalmi források, jegyzetek biztosítása (beszerzése), –– a képzés elhelyezése (annak feltételei), –– a szükséges eszközök és azok biztosítása, –– kiknek, hova, miként ajánljuk, –– a részvétel feltételei: iskolai végzettség, életkor stb.; 11. A képzés milyen dokumentumot ad (képzettség igazolása)

A képzési program elkészítéséhez a következő vázlat ad biztos, gyakorlati eligazodást: ▶▶ A képzés pontos megnevezése, tartalmi jellemzése; ▶▶ A képzési cél pontos megfogalmazása; ▶▶ Modulonként az adott egység célját, tartalmát (a feldolgozásra kerülő témakörök megnevezését), terjedelmét és óraszámát; ▶▶ Célszerű megadni a felhasználásra kerülő forrásokat (könyvek, jegyzetek stb.); ▶▶ Formai elemek (aláírás, okirati kellékek) Az adott modulban a gyakorlatok tételes leírását, lényeges elemeik megjelölését, óraszámát; Modul: Tanítási vagy tananyagegység, amely egy logikailag összetartozó ismeret-anyagnak önállóan kezelhető, meghatározott személyi és tárgyi feltételekkel behatárolt, mérhető kimenetű , önállóan is tanítható része. A modul ismeretanyagának elsajátítását követően a képzésben résztvevő személy képes lesz az ismereteket, készségeket, képességeket, tulajdonságokat maghatározott szinten alkalmazni, illetve további tanulmányai során felhasználni.

5. tétel Keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést!


6. TÉTEL

15

by Mónika

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. 2. 3. 4. 5.

A kommunikáció fejlesztése Problémakezelés, döntés Csapatépítés, csapatmunka Foglalkozás a munkatársakkal Változásmenedzsment

Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait! Információtartalom vázlata 1. Vezetői személyiségek 2. „Csapatember” vagy magányos harcos 3. Önismerettel rendelkezik vagy sem

A tudásalapú gazdaság napjaink egyik divatos és gyakran vitatott kifejezése. A fogalom már általánosan felismert trendekre épül. Ilyenek: ▶▶ a gyors technológiai fejlődés, a termékek lerövidült életciklusa, ▶▶ szolgáltatások meghatározó jellege a nemzetgazdasági teljesítményekben, ▶▶ a felerősödött nemzetközi verseny, ▶▶ az információáramlás felgyorsulása stb. Az élénk verseny miatt fellépő megújulási kényszer egyre inkább előtérbe hozza azt a nézetet: miszerint a szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége. A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megjelent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a változásokat is. A tudás felértékelődését mutatja az is, hogy az immateriális javak aránya nő a vállalatok mérlegében. A dinamikus vállalatok belső folyamataikat az új, hasznosítható tudás létrehozása érdekében optimalizálják, az alacsony hozzáadott értékű folyamatok kiszervezésre kerülnek, az igazi hangsúly a magas hozzáadott értékű, alkotó jellegű tevékenységekre irányul

1. A VEZETŐI SZEMÉLYISÉGEK A jó vezető egyéni kompetenciája kötődik és azonosulni tudd az adott cég külső és belső céljaihoz a vállalat szervezeti struktúrájának keretein belül. Ahhoz hogy a vállalatot segítse a kitűzött cél elérésében rendelkeznie kell még a: ▶▶ kiváló szakmai képesség, ▶▶ hosszú szakmai gyakorlat, ▶▶ vezetői stílus, ▶▶ személyiség, magatartás, ▶▶ fizikai és lelki egészség, ▶▶ siker-orientáció, ▶▶ vevőorientált magatartás, ▶▶ intelligencia, ▶▶ földrajzi rugalmasság, ▶▶ a vállalat pozitív képviselete, ▶▶ etikus magatartás, ▶▶ figyelem a munkatársak felé, ▶▶ értékelje önmagát, ▶▶ tervezzen, ▶▶ teremtsen oldott légkört, ▶▶ adjon módot az önértékelésre, ▶▶ a teljesítmény alapján értékeljen, ▶▶ építsen munkatársai erősségeire, ▶▶ az egyéni célokat közösen tűzzék ki.

6. tétel Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait!


16

Egy jó vezető: ▶▶ Jó gyakorlati érzékkel rendelkezik: félre tudja söpörni a lényegtelent és a „ lényeget meglátni” ▶▶ önállóság: képes józanul mérlegelni – határozottan cselekedni – ezáltal befolyásolni a körülötte zajló történéseket. Össze tudja kapcsolni egyéni és szakmai céljait. Mindig mérlegel, döntései előtt kikérheti mások véleményét. ▶▶ Tájékozottság, ez minden üzleti tevékenység záloga. Nyitott szemmel járni, a lehetőségeket észre kell venni. ▶▶ Állhatatosság: véghez tudja vinni a kitervelt dolgokat, mert szervezőkészsége szorgalommal és kitartással párosul. ▶▶ Kreativitás: Újszerű problémák meglátása eredeti megoldása, új alkotások létrehozása ▶▶ Önbizalom: a szaktudás sikere a morális és az etikai meggyőződésben gyökerezik. A józan önértékelés eredményeként reálisan tudjuk megítélni saját tevékenységünket, képességeinket. Hibáinkból, tévedéseinkből is tanulunk. ▶▶ Jó kommunikációs készség: elengedhetetlenül fontos egy vezetőnél, hogy társaival, kollégáival jó kapcsolatot tudjon teremteni, csapatott tudjon alkotni. Ez magába foglalja: •• figyelem összpontosító képesség •• világos kifejező- készség •• Szóbeli kommunikációs készség •• érvelési képesség •• mások megértésének képessége A tréning: az a komplex képzési forma, amely a szükséges elméleti ismeretek feldolgozását, megerősítését, ezek gyakorlatban való alkalmazását, a személyiség tulajdonságainak feltárását és megerősítést, az aktuális beállítódás kialakítását biztosítja. Ez egyben azt is jelenti, hogy az adott kompetencia teljes tartalmának megvalósítására a tréning módszerével folyó képzés a legalkalmasabb, amely folyamatos értékeléssel, visszajelzéssel igen hatékony eljárás. Kompetencia tartalma: •• a szükséges ismeretek birtoklása, •• ezek gyakorlatban való alkalmazásának személyiségbeli feltételei és a megfelelő beállítódás. A tréning a „hallgató” személyes és szakmai fejlődését segítő, támogató programú képzés, amely sajátélményű, tapasztalati tanulást valósít meg. A tréning lehetőséget nyújt: •• az egyén szemléletének formálására, •• a személyiség saját erőforrásainak feltárására, •• a reális önismeret megerősítésére, gazdagítására, •• a személyes fejlődés elősegítésére, az egyéni hatékonyság fejlesztésére, •• az önfejlesztési törekvések támogatására; •• az emberi és szakmai kapcsolatok kialakítására, működésének elősegítésére; •• a személyiség- és képességfejlesztés sajátélményű tanulással való megvalósítására.

2. „CSAPATEMBER” VAGY „MAGÁNYOS FARKAS” Egy felsővezetői munkakört betöltőnek rendelkeznie kell bizonyos kulcsképességekkel, melyek segítik a csapatmunkát egy vállalati cél elérésére, a vállalati struktúrához alkalmazkodva. A jó csapatember: ▶▶ Képes a különböző képességekkel, különböző szintű szaktudással, kompetenciákkal és magatartásformákkal rendelkező emberekből CSAPATOT kovácsolni egy adott munka és cél érdekében. ▶▶ Folyamatosan figyelmet fordít munkatársaira: •• figyeli munkájukat, szükség szerint azonnal adjon visszajelzést, •• alkosson képet kollégáiról, •• a problémákat közösen próbálják megoldani. ▶▶ Értékelje reálisan saját vezetői képességeit, erősségeit, gyengéit, önfegyelem, önkritika. ▶▶ Oldott légkört tudd teremteni úgy, hogy a kölcsönös tisztelet megmarad és maradéktalanul követni tudják a vezetői instrukciókat. ▶▶ Jó kommunikációs képességekkel rendelkezik. ▶▶ A teljesítmény alapján értékelje munkatársait, tények és ne az érzelmek alapján értékeljen, erősítse meg a munkatársait pozitív tulajdonságaiban. ▶▶ Legyen őszinte és egyértelmű. ▶▶ Az egyéni célokat közösesen tűzzék ki, a célok testre szabottak legyenek, kívánjon erőfeszítést a célok elérésére. ▶▶ Megpróbálja kiküszöbölni a konfliktus forrásokat, az adott problémákat higgadtan kezeli. ▶▶ Megbízható, felelősségteljes, méltányos önmagával és másokkal szemben. 6. tétel Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait!


17

3. ÖNISMERET A jó felsővezető reálisan értékeli saját képességeit, tevékenységét, a munkájához kacsolódó szakmai és személyi erősségeit és hiányosságait. A jó vezető tanul a hibáiból, tévedéseiből. Az önismeret fogalma ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Az ember képességeinek felismerése Céljainak, törekvéseinek tudatos számbavétele Viselkedésének jobb megértése Emberi kapcsolatokon való változtatás képessége Ki vagyok én? Milyen vagyok én? Az ember átlátja saját személyiségének és viselkedésének összetevőit, határait, lehetőségeit, motívumrendszerét, helyesen ítéli meg az emberi kapcsolatokban játszott szerepét, hatását.

6. tétel Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait!


7. TÉTEL

18

by Kitti

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Dolgozza ki részletesen a leadersip tréning „A kommunikáció fejlesztése” c. moduljának tematikáját! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Hogyan kommunikáljunk? Írott kommunikáció-levelek, emlékeztetők Szóbeli kommunikáció – személyesen és telefonon A megfelelő kommunikáció kialakítása

1. Hogyan kommunikáljunk? A vezetői kommunikációs tréning célja: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Megismertetni a résztvevőkkel a vezetői szerep és a vezetői hatalom fogalmát, a pozíció és érdek különbségét. Tudatosítani a résztvevőkben önmaguk elfogadtatásának és mások elfogadásának fontosságát és módszerét. Megismertetni a résztvevőkkel az asszertivitás módszerét, az asszertivitás modelljét. Képessé tenni a résztvevőket az ellenvetések, visszajelzések fogadására és feldolgozására az aktív meghallgatás eszközével, Gyakorolni a kritika, dicséret adásának, valamint a véleménynyilvánításnak asszertív formáit, Képessé tenni a résztvevőket szükségleteik és elvárásaik világos, egyértelmű, asszertív megfogalmazására, ezáltal az aktív felelősség vállalásra, a vezető szerep felvállalására. Sajátítsanak el és gyakoroljanak vezetői kommunikációjukat fejlesztő technikákat, a tréningen résztvevők ismerjék meg a fejlesztő visszajelzés szempontrendszerét, szerezzenek jártasságot ezen visszajelzési forma elsajátításában, kapjanak minél több személyes és vezetői kommunikációs stílusukat fejlesztő visszajelzést

A vezető feladatai a szervezeti kommunikáció kialakítása és fejlesztése éredekében Vezetői feladat: kommunikációs rendszer létrehozása ▶▶ Beosztottak irányítása ▶▶ célok meghatározása ▶▶ Elvárások, értékek kommunikálása ▶▶ A jutalom, büntetés közvetítője ▶▶ Munkakörnyezet értelmezése ▶▶ Kultúra közvetítése ▶▶ Döntés ▶▶ Kontroll

A kommunikáció egyik célja a szervezetben A tényleges és a vélt valóság (a valóságról alkotott különböző felfogások) között feszülő ellentmondások tisztázása információk cseréjén keresztül. A szervezet szempontjából a tényleges és vélt (putatív) valóság közvetítése a változásmenedzsment egyik fő feladata, melynek információ formájában való megjelenítése: a változás kommunikálása. Ez nem egy egyszeri aktus, hanem a visszacsatolás, ellenőrzés, önellenőrzés folyamatos tökéletesítését kívánja meg.

A képzés központi eleme: az asszertív kommunikáció elsajátítása Az asszertivitás megnyilvánulásai a verbális kommunikációban: ▶▶ a szándék, a cél határozott megfogalmazása ▶▶ az érzések nyílt kifejezése ▶▶ egyenes, világos állítások 7. tétel Dolgozza ki részletesen a leadersip tréning „A kommunikáció fejlesztése” c. moduljának tematikáját!

19


▶▶ tárgyszerű szavak, kifejezések használata ▶▶ nincs kertelés, mellébeszélés Az asszertivitás megnyilvánulásai a nonverbális kommunikációban: ▶▶ magabiztosságot sugalló testbeszéd ▶▶ a hang határozott, meleg, nyugodt ▶▶ szemkontaktus ▶▶ nyílt, őszinte szemek ▶▶ egyenes, kihúzott, nyugodt testtartás Környezetünk állapotát, amelyben élünk értékelnünk kell, hogy az annak megfelelő viselkedést kialakíthassuk. A helyzet értékelése hat az érzéseinkre, fiziológiai állapotunkra, és ezek továbbhatnak a viselkedésünkre. Önmagunk és környezetünk elfogadása vagy el nem fogadása négy viselkedési alapszituációt eredményez, amelyet az alábbi ábrán tekinthetünk át. ÖNMAGUNK ELFOGADÁSA AGRESSZÍV • Önbizalom hiánya • Mások elfogadásának hiánya • Negatív érzések mások iránt • Harag és vádaskodás • Felsőbbrendűségi érzés • Minden helyzetet kontrollálni akar • Nem érdekli mások érzése

KÖRNYEZETÜNK EL NEM FOGADÁSA

ASSZERTÍV • Önbizalom, reális önértékelés • Mások és önmaga elfogadása • Felelősségvállalás • Érdeklik mások érzései, gondolatai • Őszinte, egyenes • Meghallgat másokat • Nyíltan kérdez PASSZÍV MANIPULATÍV • Önbizalom hiánya, alacsony • Önbizalom hiánya, alacsony önértékelés önértékelés • Mások és önmaga elfogadá- • Önelfogadás hiánya sának hiánya • Negatív érzések önmaga • Gyanakvás iránt • Őszintétlenség • Kisebbségi érzés • Mások önértékelését is alá- • Önfeladás • Lelkiismeretfurdalás ássa • Depresszió, motiválatlanság • Motiválatlanság ÖNMAGUNK EL NEM FOGADÁSA

KÖRNYEZETÜNK ELFOGADÁSA

Az asszertív attitűd önelfogadást és mások elfogadását, reális önértékelést, mások és önmagunk tiszteletét jelenti. Viselkedésben az asszertivitás felelősségvállalásban, saját érdekeink közvetítésében és mások érdekeinek figyelembevételében mutatkozik meg. Az asszertív viselkedés: olyan önérvényesítő magatartás, melynek során képes vagy kifejezni érzéseidet, gondolatait, érvényesíteni jogaidat és ezáltal elérni céljaidat úgy, hogy eközben figyelembe veszed mások érzéseit, gondolatait, érdekeit és jogait. A magyar önérvényesítés és az angol assertivity kifejezés valamiféle rámenősséget sugall. Annyiban valóban rámenősségről van szó, hogy az egyén érdekeit érvényesíti. Ez azonban csak akkor valódi érdekérvényesítés, ha megfelelő önbizalom birtokában, mások és azok érdekeinek elfogadásán és tiszta kommunikáción alapszik. Nem önérvényesítés az, ha érdekeinket erőszakosan, mások feletti hatalmunk által vagy mások kijátszásával, manipulálásával érvényesítjük, mert ezek a viselkedések félelmen alapszanak. A saját képességeikben bizonytalanok nem merik nyíltan felvállalni érdekeik ütköztetését, csak felülről vagy hátulról támadva mernek érdekeikért fellépni. A nem asszertív attitűdök és viselkedésjegyek a gyakori, legtöbbször a gyerekkorban történt elutasítás és negatív ítélet következtében alakulnak ki. Az egyén énképének formálódása erősen függ a környezet visszajelzéseitől. Ha sok a negatív visszajelzés, az egyén negatív képet alakít ki önmagáról. Azonban még gyermekkorunkban sem vagyunk teljesen kiszolgáltatva a külvilág visszajelzéseinek. Megfelelően értékelve a helyzeteket, a visszajelzéseket is differenciáltan lehet értékelni. Fontos, hogy akár önmagunk, akár mások (pl. gyermekünk) esetében a viselkedést, a tettet értékeljük, és ne a személyt. Mindenki tesz jót és rosszat, viselkedik okosan és bután, elhibáz dolgokat, és kiválóan meg tud csinálni sokmindent. Ezeket a helyzeteket lehet 7. tétel Dolgozza ki részletesen a leadersip tréning „A kommunikáció fejlesztése” c. moduljának tematikáját!


20

értékelni, de egy-egy helyzet nem minősíti teljességében az egyént.

2. Írott kommunikáció – levelek, emlékeztetők Az írott kommunikáció feltételezi a közlési szándékot, gondolatot, érzést vagy egyéb tudattartalmat közvetít. Előnye, hogy a címzett megtarthatja, bármikor áttanulmányozhatja, mint például a hivatalos leveleket, emlékeztetőket. Hivatalos levél: szervezetek, intézmények, vállalatok, vállalkozások és a velük kapcsolatba került magánszemélyek között a személyes, a közvetlen kapcsolatot helyettesíti. A személyes közlést kiegészítheti, és a szóbeli megállapodásokat rögzítheti. Témájuk különböző lehet: érdeklődő, felvilágosító, megrendelő, valaminek a nyugtázása, elismerése, lehet panasz is. Hivatalos levelezés: Az állami, társadalmi, gazdasági szervezetek, intézmények, vállalatok egymással és magánszemélyekkel tartott írásbeli kapcsolatát jelenti. A kommunikáció kiegészítő eszközeként használhatók a nyomtatott körlevelek, brosúrák, vállalati hírlevelek, vállalati újságok stb., ezek azonban nem helyettesíthetik a visszacsatolásra építő kétirányú kommunikációs eszközöket.

3. Szóbeli kommunikáció – személyesen, telefonon Szóbeli kommunikáció: tájékoztatást, információk cseréjét, közlését jelenti. A vállalat külső és belső ügyfeleivel egyaránt a személyes munkakapcsolatok jelentik a leggyakoribb érintkezési formát. Vagyis leggyakrabban személyes megbeszélés útján kommunikálunk egymással. Ennek fejlesztésére került kialakításra a vezetői kommunikáció tréning. A vezető számára nem mellékes, hogy a beosztottakkal való kapcsolata során hogyan érvényesíti érdekeit, akaratát. Lehet erővel (autoriter módon) és lehet partneri módon. Az alkalmazottak motivációja valószínűleg akkor nő, ha a vezető nem hatalmi befolyását alkalmazza a meggyőzés során, hanem a józanészre próbál hatni. Természetesen a passzív vezetői viselkedés sem célravezető, hiszen ekkor a vezetői és akár a szervezeti érdekek is sérülnek. Az asszertivitás módszere egy olyan befolyásolási stílus, amely nagymértékben figyelembe veszi a partner céljait, elképzeléseit. Segítségével a vezetői kommunikáció hatékonnyá és hitelessé válik, valamint a felek között partneri viszony és nyerő-nyerő helyzet alakul ki. Tárgyalási stílus: 1. Sikeres tárgyaló jellemzői: –– Valósághűség –– Meghitt viszony másokkal –– Érzelmi biztonság –– Egységes életfilozófia 2. Kemény tárgyaló: –– Célja, hogy győzzön –– Másik felet ellenségnek tekinti –– Fenyegetőzik –– Rövidtávon ér el eredményt 3. Szelíd tárgyaló: –– Hajlandó kompromisszumot kötni –– Fontos a kapcsolattartás –– Bízik a másikban Telefonálás szabályai 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

barátságos köszönés érthető bemutatkozás állapítsuk meg, hogy a kívánt személlyel beszélünk-e a hívott fél kérdezze meg, hogy miben segíthet a lényeget röviden ismertessük a fontos közléseket fel kell jegyezni lassan, nyugodtan, udvariasan beszéljünk ha a beszélgetés időigényes kérdezzük meg a másik felet, hogy ráér-e

7. tétel Dolgozza ki részletesen a leadersip tréning „A kommunikáció fejlesztése” c. moduljának tematikáját!


21

4. A megfelelő kommunikáció kialakítása Ma már általánosan elfogadott elv, hogy egy szervezetnek megtervezett kommunikációs stratégiával és kommunikációs rendszerrel kell rendelkeznie. A kommunikációs stratégia a szervezet stratégiáját képezi. A szervezet, akkor sikeres, ha stratégiája és annak elemei azonos elveket követnek, kommunikációja pedig, akkor meggyőző és hiteles, ha kifelé és befelé azonos értékrendet közvetít és részterületei egymással egységes rendszert alkotnak. Az egységes rendszer befelé és kifelé irányuló kommunikációt a vállalati kultúra szerves részévé teszi, biztosítja a feladatok hatékonyabb kivitelezését. Egy ilyen rendszerben a hír folyamatosan áramlik a különböző és az azonos szintek között, működik a hírcsere a fogyasztókkal, beszállítókkal, a tulajdonosokkal és a nyilvánosággal. A szervezet belső kommunikációja a szervezetet alkotó csoportok között biztosítja, mindenki előtt világosak legyenek a szervezet céljai. Egy jól eltervezett és kiépített kommunikációs rendszer alkalmas tehát a szervezeti és individuális teljesítmények serkentésére, építi a szervezeti kultúrát egyaránt segíti a vezetők és a vezettek fejlődését.

7. tétel Dolgozza ki részletesen a leadersip tréning „A kommunikáció fejlesztése” c. moduljának tematikáját!


8. TÉTEL

22

by Renáta

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Határozza meg a vezetői tréning „Problémakezelés, döntés” c. moduljának tervezett tartalmát! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Túl sok feladat – túl kevés idő Felelősségünk növelése Időteremtés, hogy tervezhessünk Emberekkel kapcsolatos problémák Döntéselőkészítés Döntési szintek

1. Túl sok feladat – túl kevés idő A legtöbb időfelhasználást vizsgáló felmérés szerint a vezetők munkanapjának döntő része olyan tervezett vagy nem tervezett értekezletekkel, megbeszélésekkel, telefonbeszélgetésekkel és problémamegoldásokkal telik, melyeknek közvetlen hatása van az emberekre. A vezetőnek ismernie kell a saját időgazdálkodási szokásait, fel kell tudnia ismerni a hatékony időkihasználást hátráltató elemeket és eseményeket. Képesnek kell lennie a tudatos technika- és eszközválasztásra, hogy áttekintse és lebontsa a célokat, rangsorolja a feladatokat. Megfelelően kell kezelnie a váratlan eseményeket. Rövid és hosszú időterveket kell készítenie, és ezeket összehangolni. Az időgazdálkodáshoz szükséges készségek: ▶▶ önkontroll, ▶▶ frusztrációtűrés, ▶▶ kitartás.

2. Felelősségünk növelése Jobban, pontosabban látni az érzelmi intelligencia szerepét a vezetésben, illetve jobban (ki)használni az ilyen jellegű potenciálokat. Pontosabban felmérni az egyéni- és csapat szükségleteket, ▶▶ könnyebben kiválasztani az aktuális helyzetnek-, illetve szükségleteknek leginkább megfelelő vezetői stílust. Körültekintőbben és hatékonyabban összehangolni az emberi erőforrásokat, ▶▶ tudatosabban fejleszteni a munkatársak önállóságát.

3. Időteremtés, hogy tervezhessünk Jó időbeosztás = időtervezés + szervezés + következetesség. A napi feladatokat hatékonyabban kell összeegyeztetni a stratégiai, tervező tevékenységgel. A tervezésbe, döntésbe, végrehajtásba hatékonyabban kell bevonni a szervezet tudását. A túlzott adminisztráció is csökkentheti a többi tevékenységre fordítandó időt. Egyre több vállalatnál jelent problémát a véget nem érő megbeszélések száma. A túlzott megbeszélések vállalati szinten mindenképpen stratégiai döntést igényelnek. Ezeknek és a hasonló időrabló tényezőknek a kiiktatása első lépésben mindig a tudatosítással kezdődik. Az időgazdálkodási képesség egyik kulcstényezője a fontossági sorrend gyors és pontos meghatározása, illetve szükség esetén a rugalmas átszervezés. Az időtervezés legfontosabb szempontjai a ▶▶ célorientált (határ)időtervezés, ▶▶ munkafeladatok tervezése, listakészítés, az időbeosztás optimalizálása, ▶▶ egyéni akcióterv készítése, 8. tétel Határozza meg a vezetői tréning „Problémakezelés, döntés” c. moduljának tervezett tartalmát!

23


▶▶ figyelem és tudatosság, ▶▶ váratlan események kezelése, ▶▶ a csapatmunka szervezettsége, delegálás.

4. Emberekkel kapcsolatos problémák A vezetők munkaidejük nagy részét a problémák értelmezésével, a problémamegoldással töltik, ami nem más, mint egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat. A vállalatnál, vállalkozásnál a problémamegoldás azt jelenti, hogy a vezetők elégedetlenek a működéssel, hiányosságokat tapasztalnak, s a helyzet megváltoztatására cselekvésre szánják el magukat. Ez a megoldást kereső folyamat a problémamegoldás. A hatékony konfliktuskezelés érdekében a vezetőnek ismerni kell saját önértékelő rendszerét, fel kell ismerni és tudatosítani a konfliktusok keletkezésének mechanizmusait, magabiztosan uralni a konfliktusos helyzeteket és benne a saját viselkedését. Építő módon kell tudni felhasználni a konfliktusokból hasznosítható energiákat és hatékonyan kezelni a stresszhelyzeteket.

5. Döntéselőkészítés A problémamegoldáshoz szükséges cselekvési változatok közötti választást döntés-hozatalnak nevezzük. A döntés tehát választás a cél megvalósításához szükséges cselekvési változatok között. A döntéshozatalnak két, logikailag egymást követő szakasza szokott jelentőséget kapni a vállalati döntésekben. Az egyik az alternatívák elemzése és értékelése – amelyet szokás döntéselőkészítésnek is nevezni –, a másik pedig maga a választás, amely egy vagy több cselekvési lehetőség meghatározását jelenti. A testületek nem működhetnek döntéselőkészítés nélkül. A döntéselőkészítésben résztvevők nem hoznak semmiféle döntést, hiszen tanácsadó, javaslattevő, véleményező feladatuk van: az információk gyűjtésével, az alternatívák felmutatásával foglalkoznak. A folyamat jelentőségét mutatja: előkészítő és elhatározó szakasz elkülönül egymástól. A döntésre jogosultaknak minél szélesebb a hatásköre, annál differenciáltabb a döntéshozatali jogkör. Minél kevésbé képes ellenőrző tevékenységet kifejteni a döntéselőkészítésben, annál kiszolgáltatottabb az előkészítésben résztevőknek. A testületek tagjainak akkor válik pusztán formálissá a tevékenysége, ha a túlzottan nagy hatáskör miatt már képtelenek betekinteni a döntések hátterébe.

6. Döntési szintek Stratégiai döntés szintje: Meghatározza a szervezet céljait, forrásait és politikáját. A döntésben a felső vezetés szűkebb csoportja vesz részt. Bonyolult, nem rutin jellegű problémákat oldanak meg. Nem algoritmizálható. Taktikai döntés szintje: középvezetők szintje, konkrét információk állnak rendelkezésre, kisebb kockázattal jár a döntés, részben algoritmizálható. Operatív döntés szintje: alsó vezetés szintje, az információ rendszernek az egyes döntési szinteket különböző módon kell kiszolgálnia. Meghatározza miként kell végrehajtani a feladatokat, mely egységek hajtják végre, és mik a teljesítés sikerességének kritériumai.

Döntési szint Stratégiai Taktikai Operatív

Időhorizont Hosszú távú Középtávú Rövid távú

Kockázat Magas Elfogadható Alacsony

8. tétel Határozza meg a vezetői tréning „Problémakezelés, döntés” c. moduljának tervezett tartalmát!

Struktúra Rosszul strukturált Változó Jól strukturált


9. TÉTEL

24

by Renáta

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Tervezze meg a leadership tréning „Csapatmunka, csapatépítés” c. moduljának tematikáját! Információtartalom vázlata 1. Csapattípusok 2. A csapatok kialakulásának időszakai 3. Hogyan működnek a csapatok?

1. Csapattípusok (csoporttípusok) Formális csoportok Vezetői csoportok kialakítása: a vezető és közvetlen beosztottjai alkotják – többnyire egybeesik a formális szervezeti csoportokkal (funkcionális csoportok). Feladatcsoport megfogalmazása: egy meghatározott feladat elvégzése érdekében dolgoznak együtt (teamek, projektek). ▶▶ Intézmény vagy szervezet vezetése hozza létre, ▶▶ szervezeten belüli hierarchiába rendeződnek, ▶▶ működésük felülről szabályozott, ▶▶ munkamegosztás alapján szerveződik, ▶▶ a csoport állandó és zárt, ▶▶ az interakció esetleges, a munkán a fókusz, ▶▶ a tagság és szabályok határozottak. Informális csoportok létrehozása Érdekcsoport (koalíció): olyan célok elérésében működnek együtt, ami mindannyiunk számára fontos. A szervezet által kijelölt formális csoportokon túl vannak természetesen alakult informális csoportok. Baráti csoport ▶▶ egyéni szükségletek és érdekek alapján ▶▶ tagjai közvetlen ismeretségben vannak ▶▶ spontán módon alakulnak ▶▶ a tagok száma korlátozott, de a csoport nyitott ▶▶ folyamatos kommunikáció és interakció ▶▶ tagság közös érdekeken alapul ▶▶ a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki

2. A csapatok kialakulásának időszakai 1. Alakulás (Forming): Ebben a fázisban a résztvevők főként megfigyelik egymást, és megkezdődik az „énbemutatások” sorozata. Jellemzők: –– Feladatorientált. –– Célok, irányok ismertetése. –– Elvárások. –– Információátadás. –– Időbeosztás. –– Erőforrás elosztás. –– Tagok bizonytalanok egymás felé. 9. tétel Tervezze meg a leadership tréning „Csapatmunka, csapatépítés” c. moduljának tematikáját!


25

–– Ismerkedés időszaka 2. Viharzás, viták (Storming): Ebben a szakaszban egyre élesebbé válnak az egyéni különbségek, a viselkedéssel, értékekkel kapcsolatos nézeteltérések. A csoporttagok között megindul a versengés a csoportban elfoglalt helyekért, szerepekért. Ezt a fázist a viták, az egyéni értékeket túlhangsúlyozó viselkedés és a nagyszámú kommunikációs aktus jellemzi. –– Munka megkezdése. –– Csapat önmagára koncentrál. –– Tagok „próbálgatják” egymást. –– Szerepekért, pozíciókért, befolyásért való küzdelem. –– Stílus és személyiségbeli különbségek kiütközése. –– Konfrontálódás, konfliktusok. –– Későbbi probléma megoldási módszerek kialakulása. –– „Harc” az elfogadásért. 3. Normaalkotás (Norming): Ebben a fázisban a normák, szabályok és szerepek kialakulása révén az előző időszak konfliktusai megoldódnak. Ekkor már látszik, kik az informális vezetők, milyen alcsoportok, kapcsolatok vannak a tagok között. Világosan kitűnik, melyek azok a viselkedések, amelyeket mindenki elfogad, és melyek azok, amelyeket elutasít. –– Csoportkohézió, kooperáció, elköteleződés kialakulása. –– Elfogadott viselkedési jegyek letisztázódása. –– Formális és informális szabályok megszületése. –– Közös értékek kialakulása, kimondása. –– Bizalom, erős informális kapcsolatok kialakulása. 4. Teljesítés, működés (Performing): Ebben a szakaszban a csoport képes együttműködni, tud feladatokat megoldani, kialakul az összetartó erő, a kohézió, amely segít elkülöníteni a csoportot más csoportoktól. –– Valódi munka. –– Mindenki érti a feladatát. –– Erőforrások elosztása megtörtént. –– Közös normák és szabályok szerinti működés. –– Tényleges koncentráció a feladatokra. 5. Szétválás, levezetés (Adjouring). –– Elért teljesítmény felett érzett örömben van bánatban való osztozás. –– Értékelés, reflexió, tanultak összegzése. –– Jutalmazás, ünneplés. –– Elbúcsúzás, elkülönülés. –– Kohézió elvesztése. –– De lehetőség továbblépésre, új feladatok végrehajtására, a csoportfolyamatok újraindulására.

3. Hogyan működnek a csapatok? A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a gondolkodásmódnak kialakul egy olyan belső rendszere, amely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. Kialakulnak a csoportnormák. A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyén arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. Az internalizáció az a folyamat, amelynek során az egyén elsajátítja az értékeket, normákat, s belső meggyőződésből viselkedik ezeknek megfelelően. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, magatartására, megjelenésére. A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja a munka egészére, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. A szerepek határozzák meg a csoporton belüli interakciókat. Alapvető szerepek egy hatékonyan működő csapatban: ▶▶ Cselekvők (output és akció-orientált) ▶▶ Gondolkodók (megfontolt, ritkán szól, de jót) ▶▶ Törődők (ember-orientált, kapcsolaton a hangsúly, feszültség levezető)

9. tétel Tervezze meg a leadership tréning „Csapatmunka, csapatépítés” c. moduljának tematikáját!


26

A hatékonyan működő csoport jellemzői Célok:

▶▶ mindenki számára világosak ▶▶ a csoporttagok a célok mellett elköteleződtek ▶▶ a csoport és az egyéni célok összehangolódtak

Teljesítmény, feladatmegoldás: ▶▶ képes a jó színvonalú és megfelelő mennyiségű teljesítményre ▶▶ a magas színvonalú teljesítmény okoz elégedettséget ▶▶ az erőforrásokat jól hasznosítják Kommunikáció: ▶▶ a tagok nyitottak egymás felé, egymás iránt bizalommal vannak ▶▶ a kétirányú kommunikáció során kicserélődnek a gondolatok Részvétel és vezetés: ▶▶ kiegyenlített hatalmi viszonyok ▶▶ a részvétel és a vezetés esélye egyenlő minden tag számára ▶▶ a tagokat a képességeik és erőforrásaik alapján vonja be a csoport Döntési folyamat: ▶▶ illeszkedik a helyzet követelte szükségletekhez ▶▶ rendelkezésre álló idő és az erőforrások ismerete ▶▶ konszenzusra törekvés jellemző Egyéni befolyások: ▶▶ mértéke az egyéni képességektől, gyakorlottságtól, információkhoz való hozzáféréstől függ ▶▶ az erőviszonyok és befolyások közel egyenletesen oszlanak el a csoportban Problémamegoldó képesség: ▶▶ feltárják a működést gátló okokat ▶▶ problémáikat meg tudják oldani ▶▶ a problémakezelést képesek a lehető legkisebb energia befektetéssel kezelni Összefoglalva tehát akkor mondhatjuk egy csapatra, hogy hatékonyan működik, ha tagjai jó kommunikációs készséggel, csapatmunkára való képességekkel rendelkeznek, jó problémamegoldó készségük van, önálló ötletekre képesek, valamint jól tudják szervezni a saját feladataikat. Emellett hajlandóak és alkalmasak is a gyors tanulásra, a rendelkezésükre álló technológiák felhasználására.

9. tétel Tervezze meg a leadership tréning „Csapatmunka, csapatépítés” c. moduljának tematikáját!


10. TÉTEL

27

by Gábor

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Gondolja végig és ismertesse a változásmenedzsment célját, feladatait! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5.

A 3 V (verseny, változás, vevők) hatása A szervezet alkalmazkodó képességének fejlesztése A változásért felelős csapat kialakítása Az alkalmazottak felkészítése Új szakmai ismeretek elsajátítása

1. A 3V hatása A mai vállalatokat három erő hajtja: a verseny, a vevő és a változás. A megfelelő versenypozíciók, amely azt fejezi ki, hogy egy vállalat mennyire képes megvédeni a választott vagy meglévő stratégiát a jelenlegi vagy jövőbeni versenytársakkal szemben. A versenypozíció megítélésében nagy szerepet játszanak az erőforrások: ▶▶ Versenytárselemzés: Létező és lehetséges konkurenciára vonatkozik, azonosítani kell a legnagyobb közvetlen versenytársakat, meg kell állapítani milyen tevékenységet folytatnak, mire képesek, mi motiválja tevékenységüket, mely területeken sebezhetőek, vizsgálni kell jövőbeni céljaikat, jövőképeiket , stratégiájukat. ▶▶ Vevők: A piaci versenyfeltételek kialakításánál nagy szerepe van annak, hogy fel tudjuk mérni azt, mi jellemzi a vevők igényeit, milyen kritériumok alapján fog dönteni az adott termék mellett, egyáltalán milyen termékekben testesülnek meg a fogyasztói igények. Nem mellékes felmérni azt sem, hogy a vállalatnak milyen feltételeket kell teljesítenie, hogy versenyképes maradjon a fogyasztókért való versengésben. És itt bizony a vevő is diktál, hiszen a választás hatalmával élve arra kényszerítheti az egymással versengő vállalatokat, hogy egymás alá licitálva folytassanak versenyt megrendelések elnyeréséért. ▶▶ Változás: A változások a szervezetek világának mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben, vagy a szervezet környezetében a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. Minden esetben mérlegelést kíván, hogy kik az érintettjei és kik az érdekhordozói, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolják a változások megvalósulását A válságmenedzsment sikerének titka, felismerni a változtatási kényszert vagy lehetőséget és megalkotni a célszerű változások ésszerű cselekvési változatait. A változásoknak két nagy csoportja van: ▶▶ Egyéni, személyi szintű változások ▶▶ Szervezeti szintű változások Persze különbséget kell tenni elkerülhetetlen, és a szervezet tagjai által generált változtatások között

2. A szervezet alkalmazkodóképességének fejlesztése A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal tudjuk definiálni. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása. A szervezeti kultúrák változása mögött bizonyos esetekben erőteljes külső hatások állnak. A különféle kultúrák találkozása többféleképpen valósul meg. A munkavállalóknak sokkal nagyobb önállóságot kell biztosítani, a felügyelőknek pedig le kell mondaniuk hagyományos „főnök” szerepükről és magukat a csapatmunka segítőinek kell tekinteniük. Ha egyszer a szervezet felépítését megváltoztattuk, új magatartásforma is megvalósulhat. A felső vezetés elsősorban a kívánt viselkedésminták meghatározásáért, valamint annak garantálásáért felelős, hogy azokat a vállalat egészében bevezessék és fenntartsák. A sikeres végrehajtás kulcsa azonban nem is a „nagy döntésekben” rejlik, mint inkább abban, 10. tétel Gondolja végig és ismertesse a változásmenedzsment célját, feladatait!


28

ahogyan a felső vezetés nap mint nap viselkedik beosztottjaival, valamint magatartásának következetességében. A felső vezetésnek hasonló utasításokkal.

3. A változásért felelős csapat kialakítása A változásért felelős csapatnak szüksége van egy felelősségteljes vezetőre. A szervezeti változások középponti szereplője a változásmenedzser, aki képes felismerni a szervezeten belüli csoportok és egyének szerepét a változás folyamatában, persze a csapatnak is elégséges hatalommal kell rendelkeznie. Egy olyan csapat megalakítása a változásért felelős csapat célja, hogy a változtatatási folyamatot véghez lehessen vinni. Cél lehet a lehetséges rövidtávú sikerek mielőbbi felismerése, és ezek minél előbbi véghezvitele a siker érdekében hírkeltés. Fontos feladata a változásért felelős csapatnak, hogy a siker első jelei után is folytatódjon a lázas munka, mivel a nagy jelentőségű problémák is ugyanolyan sürgetőek. Mindezen munkálatoknak azonban egyetlen igazi célja egy új vállalati kultúra meghonosítása.

4. Az alkalmazottak felkészítése Azonban a szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran ellenállásba ütköznek, az ellenállás ugyanúgy az egyéni és szervezeti eredetű okokra vezethető vissza, mint maga a változás. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni, és megfelelő eszközökkel leszerelni, hogy semmi sem állhasson a változások útjába. A menedzsment feladata, hogy azonosítsa, felismerje a változással szembeni tényezőket, és olyan módszereket alkalmazzon, amivel eredményesen lehet csökkenteni az ellenállási tényezőket. A legnagyobb veszély abban van, ha vezetők túlértékelik a változás eredményeit, és ha ez mellett lekicsinylik az alkalmazottak ellenállását. Vannak a változásnak hajtóerői és fékezői, e két erő viszonyának alakítása a menedzsment feladata. A változások hatalmas eltolódásokat okozhatnak, amely a szervezetben résztvevők számára konfliktusokat jelent. Ezek lehetnek pozitív és negatív konfliktusok, attól függően, hogy a vezetés hogyan képes értelmezni azokat, vagyis a levont következtetések alapján mennyire képesek helyrehozni a hibás döntések következményeit. A konfliktusok gyakori forrása az eltérő kultúrákban található.

5. Új szakmai ismeretek elsajátítása A változásmenedzsment célja az, hogy alkalmazkodva a külső és belső környezet diktálta változásokhoz sikeres, a vállalat létét pozitívan meghatározó kulturális változásokat generáljon. Mindehhez elengedhetetlen folyamatosan új szakmai ismertek elsajátítása, és ennek érdekében folyamatos tréningek szervezés, tanulás. A tanulás állandó viselkedésbeli változás, amely az egyén tapasztalataira, vagy tevékenységeinek következményeire vezethető vissza. A tanulás az egyénre jellemző kategória, pszichológiai jellemzőket változtat meg. A tanulás ugyanakkor nem azonos a viselkedéssel. A klasszikus kondicionálás reflexszerű inger-válasz kapcsolat létét kívánja meg. Lehetséges az eredeti ingert egy másikkal társítani, s a kettőt térben és időben szorosan egymás mellett alkalmazni. Egy idő után ennek a társításnak az eredményeként a másik inger önmagában is elegendő lesz a válasz kiváltásához. A tanulás megerősítés-elmélete olyan szituációkat ír le, amelyeken viselkedésünket annak következményei befolyásolják.

10. tétel Gondolja végig és ismertesse a változásmenedzsment célját, feladatait!


11. TÉTEL

29

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Határozza meg a leadership tréning „Foglalkozás a munkatársakkal” c. modul célját, tartalmát! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ahogy magunkat látjuk Ahogy mások látnak minket A sikeres feladatkiadás A magabiztos megközelítés alkalmazása Csoportos munkamegbeszélés levezetése Eredményes tárgyalások

1. Ahogyan magunkat látjuk: ÖNMAGUNKRA IRÁNYULÓ SZEREPEK 1. 2.

Blokkolás negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport által elvetett témák újra felvetése Elismerés hajszolása, figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos felemlegetése, alacsony státuszú pozícióba helyezés elleni küzdelem, 3. Dominancia tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával, hízelgéssel vagy rámenőséggel, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének megragadása, gyakran félbeszakítva az érdemi munkát, hozzájárulást, 4. Visszahúzódás távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a csoport interakcióktól. A valódi leadership készségek fejlesztendőek. A vezetői tulajdonságok meghatározására irányuló kutatások rámutattak arra, hogy a leadership egy komplex készség-együttes, amelyet ha részelemeire bontunk, jobban megérthetjük, miben is áll a jó vezetés. A jobb megértésnek pedig olyan egyértelmű gyakorlati haszna lehet a szervezetek számára, mint a vezető-kiválasztás eredményesebbé tétele, vagy a vezetők célzottabb készségfejlesztése. A jövő vezetőinek képesnek kell lennie: ▶▶ nyitottnak lenni mások szempontjaira ▶▶ együttműködni ▶▶ inspirálni, bizalmat kelteni ▶▶ eltérő kultúrákkal, érintettekkel együtt dolgozni valamint ▶▶ tisztában lenni saját előítéleteikkel

2. Ahogy mások látnak minket Egy szervezeten belül az eredményesség vonatkozásában az egyén és a szervezet egészének viszonya kettős: a szervezet eredménye nem egyenértékű a szervezetet alkotó egyének eredményeinek összességével. Tényezők, amelyek befolyásolják a szervezet eredményességét: 1. A szervezet (csoport) mérete 2. A szervezet (csoport) tagjainak tulajdonságai 3. A szervezet (csoport) fejlettségi szintje 1. A szervezet mérete Minél nagyobb egy szervezet, annál többféle képesség, tudás koncentrálódik, ugyanakkor a méret növekedésével egyre kisebb az egyén meghatározó szerepe. A csoport nyomást gyakorol az egyénre: a kreativitás csökkenését idézheti elő. A munkacsoport mérete negatív hatást gyakorol az összetartó erőre: ha a létszám nagyobb 5-7 főnél, a vezető feladata az egyensúly megteremtése, amelyben mindenki 11. tétel Határozza meg a leadership tréning „Foglalkozás a munkatársakkal” c. modul célját, tartalmát!

30


szerephez juthat. A csoportok fejlődése egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési folyamatának nevezzük. Különbséget kell tennünk a munkacsoportok és a teamek között. A munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése, hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre. Teamról csak abban az esetben lehet beszélni, ha a tagok között olyan együttműködés áll fenn, amelyben a közös célok megvalósítása érdekében létre hozott munkamegosztás megfelel a tagok képességeinek. A munkacsoport és a team összehasonlítása MUNKACSOPORT Erős, egyértelmű vezető Egyéni felelősség A csoport célja egyezik a szervezet missziójával Egyéni munkatermékek Hatékony csoportmegbeszélések

TEAM

Megosztott vezetői szerepek Egyéni és közös felelősség A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is) Kollektív munkatermékek Bátorítják a nyílt vitákat, az aktív problémamegoldó megbeszéléseket Teljesítmény értékelése indirekt módon a másokra gyakorolt ha- A teljesítményt közvetlenül a kollektív munkatermékek értéketással történik (pl. a szervezet egészének pénzügyi mutatói) lésével mérik Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi 2. A szervezet tagjainak tulajdonságai A szakmai tulajdonságokon kívül szükséges az érzelmi intelligencia meghatározott szintje is, amely az említett team-mé válás alapfeltétele. A szervezet integrált, az egész szervezetre kiterjedő mechanizmusának lényege, hogy a szervezet tagjait azokba a kulcsdöntésekbe vonják be, amelyek munkájukra befolyással vannak (szubszidiaritás). Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy ők hozzák a döntéseket inkább ötleteikkel működnek közre. A kinevezett vezető továbbra is felelős a döntések minőségéért és a sikeres végrehajtásért is. „A csapatvezetés a különböző hátterű, tapasztalatú és személyiségű egyének termelékeny munkacsoporttá történő ötvözése.” Az eredményes szervezet jellemzői a szervezeti kommunikáció szempontjából ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Egyetértés a csapat iránti magas szintű elvárásokban. Elkötelezettség a közös célok iránt. Vállalt felelősség a munka elvégzéséért. Becsületes és nyílt kommunikáció. Az információhoz mindenki hozzáférhet. A bizalom légköre. Az embernek az az érzése, hogy képes befolyásolni az eseményeket. A meghozott döntések támogatása. A „mindenki nyer” – megközelítés a konfliktuskezelésben. A folyamat és az eredmények kerülnek a fókuszba.

Szerep, munkaszerep, csoportszerep ▶▶ A munkaszerep egy olyan, a csoport által elvárt viselkedésforma, amely jellemző a csoportban elfoglalt pozícióra vagy legalábbis annak a pozíciónak tulajdonítják. Ez a szerep tartalmazza az egyénnek a csoporttal szembeni kötelezettségeit. ▶▶ A szerepeket többnyire a csoport osztja a személyre, vagyis a csoport kezdeményezi, hogy milyen szerepet töltsön be az adott csoporttag. A tagnak el kell döntenie, hogy vállalja-e a rá ruházott szerepet, a csoportnyomás hatására kialakítja-e a számára kijelölt viselkedésformát. Az egyén csoporton belüli szerepéből adódó veszélyek (egyén szervezeti konfliktusai) 1. Szerepkonfliktus akkor keletkezik, amikor valakinek egy adott helyzetben több szerepet kell betöltenie. Lehet, hogy külön-külön teljesen világosak az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, és önmagukban kompatíbilisek is, ám maguk a szerepek lehetnek egymással ellentétesek. 2. Szerep kétértelműség ről akkor beszélünk, amikor a személy bizonytalan abban, hogy mit is várnak el tőle a többiek, vagy amikor nem biztos abban, hogy a többiek mely viselkedésformát fogják elfogadni vagy elutasítani. 3. A szerep összeegyeztethetetlensége akkor jelentkezik, amikor az egyén jól ismeri a csoport tagjainak elvárásait, ám ezek nem egyeztethetők össze az adott szerep különböző vonásaival. A szerep össze egyeztethetetlenségnek másik gyakori forrása a vezetők eltérő elvárásai. Az egyik legbonyolultabb forma pedig az, mikor az egyénnek tőle idegen szerepkövetelmé11. tétel Határozza meg a leadership tréning „Foglalkozás a munkatársakkal” c. modul célját, tartalmát!


31

nyeknek vagy elvárásoknak kell eleget tennie, vagyis úgy kell viselkednie, ami megzavarja személyi identitását 3. a csoport (szervezet) fejlettségi szintje Mint már említettük, csoportok fejlődése egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési folyamatának nevezzük. A csoportok alapvetően két dimenzióban fejlődnek: ▶▶ a csoporttagok közötti viszony; ▶▶ valamint a feladat- és problémamegoldó képesség vonatkozásában. Az újfajta gondolkodásmód szerint a rendelkezésre álló technológia és az érintett emberek között kell megtalálni a szervezet céljainak és szükségleteinek teljesítéséhez szükséges legnagyobb illeszkedést. Ez a közelítésmód felismerte a feladatok kölcsönös függőségét és támogatni kezdték a természetes módon kialakuló csoportok létrejöttét. Első megjelenési formái az autonóm munkacsoportok: a csoporttagok magasabb rendű szükségleteinek kielégítésén keresztül próbálták motivációjukat biztosítani. A csoport kialakulására, érésére többféle modell látott napvilágot, melyekből két modellt az alábbi táblázatban hasonlítunk össze 1.

2.

3.

4.

Alakulás (Forming): A kölcsönös elfogadás. A csoport tagjait kezdetben gátolja a célok kialakulása, a csoport önmeghatározásának fázisa, ahol munkájában, magatartásában, hogy nem bíznak egymásban, a sor kerül a vezetési stílus megválasztására. szervezetben és a vezetésben. A bizonytalanság arra készteti a csoporttagokat, hogy megkeressék azokat, akikről úgy érzik, hogy hasonló problémájuk van, s nyíltan megbeszéljék érzéseiket. A többiek megismerésének ezen kezdeti periódusa után az egyének kezdik elfogadni egymást. Forrás (Storming) A döntéshozás. Ebben a fázisban a feladattal, a munkával ez a konfliktusos szakasz, ahol a tagok együttese már adott, de kapcsolatos nyílt beszéd a jellemző. A problémamegoldás és a nincs egyetértés a normákról, a szerepekről és a vezetésről. döntéshozás a feladat. A tagok már bíznak egymásban, egymás nézőpontjába és meggyőződésében, stratégiákat dolgoznak ki a munka megkönnyítésére és egymás munkája hatékonyságának növelésére. Szabályozás (Norming) A motiváltság. A csoport kezdi elérni az érettséget. Tagjainak a normák és szabályok megszilárdulásának fázisa, amikor a ve- problémái ismertek egymás előtt. A tagok tényként fogadják zetés legitimmé válik. el, hogy jobb együttműködni, mint versengeni egymással. A hangsúly a csoportszolidaritáson van. Teljesítés (Performing) A vezetettség. A csoport már sikeresen megszerveződött, taga kialakult csoport a maximális teljesítményt nyújtja. jai képességeik és érdekeik szerint járulnak hozzá a közös erőfeszítésekhez. A csoport szükség esetén nyomást, szankciókat alkalmaz, hogy tagjait a csoportnormák betartására késztesse.

3. A sikeres feladatkiadás A döntés a menedzsmenti munka egyik leglényegesebb eleme. A vezetési folyamatban minden döntési szituációt valamilyen probléma megoldásának szükségessége vezérli. A gazdálkodó szervezetekben, mint az élet minden más területén problémák tömege jelentkezik. A probléma felismerését az esetek többségében nem követi azonnali megoldás. Azonnali cselekvésnek csak akkor van helye, ha egyszerű, a menedzsment által jól ismert vagy ismétlődő problémát kell megoldani. Egyébként pedig a probléma felismerésétől a megoldásig többfázisú folyamaton keresztül lehet eljutni. A döntési folyamat három szakaszát különböztetjük meg: 1. a döntés-előkészítő szakasz 2. a döntés 3. a döntést követő szakasz A szervezet jellegéből, fejlettségi szintjéből adódóan a feladatok 3 lényeges elemét emelhetjük ki: 1. A feladat természete 2. A hatékonyság kritériuma 3. Fontosság

11. tétel Határozza meg a leadership tréning „Foglalkozás a munkatársakkal” c. modul célját, tartalmát!


32

1. A feladat természete A feladatok szétosztása, közlése erősebb struktúrát kíván mint egy ötletbörze, a nehézség akkor adódik (szerepkonfliktusok), ha a csoport egyes tagjainak a feladatok függvényében szerepet kell váltaniuk (feladat- és hatáskör változás), ekkor tudatos szerepváltásra van szükség. 2. A hatékonyság kritériuma Ki kell választani a feladathoz tartozó kritérium rendszerből azt, amelynek kielégítése, teljesítése az adott időben a legfontosabb. 3. Fontosság Fontosság a dolgozó számára Fontosság a szervezet számára Az elkötelezettség növekedésével a saját célok (személyi kompe- A vezetők számára egyre nő a csoport teljesítményének szerepe, a tenciák) fokozatosan háttérbe szorulnak. fokozott ellenőrzéssel a csoport morálja sérelmet szenvedhet. A feladatok kiadásának a célok fontossága tudatosításához kell vezetnie.

4. A magabiztos megközelítés alkalmazása Az asszertív (önérvényesítő) kommunikáció révén kellő magabiztosságra, ugyanakkor megbecsülésre tehetünk szert: ▶▶ Mindig a megfelelő információ birtokába jutunk, mert helyesen tudunk kérdezni. ▶▶ Pontosan értik a mondanivalónkat, és mi is pontosan értünk másokat. ▶▶ Elfogadják a személyünket, bizalmat éreznek irántunk, meggyőzőek és hitelesek leszünk. ▶▶ Egyenrangú, konfliktusmentes üzleti megbeszéléseket folytatunk majd. ▶▶ Erősödik az önbizalmunk, csökkenek a szorongásaink, sikeres üzleteket kötünk. Az asszertív kommunikáció önérvényesítő szervezeti kommunikációt jelent. Az önérvényesítés a legtöbb ember számára valamiféle agresszív fellépés eredményét jelenti. Erről szó sincs. Az agresszivitást és az asszertivitást külön kell választani. Az agresszíven kommunikáló ember erőszakosan reagál a környezetére, minden áron győzni akar, úgy szeretné a saját üzleti sikereit növelni, hogy leszólja a másokét, ezzel gyakran megsérti a többieket. Vannak még az alárendelődő, és a manipulatív módon kommunikáló emberek, amely kommunikációs módokat szintén érdemes felváltani az önérvényesítő kommunikációval. Az asszertíven kommunikáló ember önmagát és a környezetében lévőket egyaránt tiszteletben tartja. Magabiztos, de nem nagyképű, nincs szüksége arra, hogy másokat hibáztasson, és nem kell másokat leszólnia ahhoz, hogy értékesnek érezze magát. Olyan megoldásokra törekszik, amely megoldások mindkét tárgyaló fél érdekeit figyelembe veszik, tud küzdeni, de tudja azt is, mikor kell kompromisszumokat kötni. Tárgyalási stílusa a „nyertes – nyertes” tárgyalási stílus, ezért könnyedén ér el eredményeket. Ismeri a metakommunikatív cselekvés alapjait, ez segít neki abban, hogy a tárgyaló partner rejtett szándékait időben felismerje, saját testbeszédével erősítheti mondanivalójának hitelességét. A respektus: megbecsülést és tiszteletet, elismertséget jelent. Rendszerint egy hivatással vagy egy személlyel kapcsolatban használjuk. A respektus számos összetevő – rendszerint egyidejű és tartós jelenléte – következményeként alakul ki. Ezeknek az összetevőknek a vizsgálata rámutat azokra a tényezőkre, amelyeknek alakítására, fejlesztésére komoly ráhatása van a HR szakembereknek. Az összetevők közül először a megismerést érdemes vizsgálni. Nem alakulhat ki megbecsülés sem egy szakterület, sem egy személy vonatkozásában, ha nem ismerjük, hiszen nem tudunk viszonyulni hozzá.

5. A munkamegbeszélés levezetése Mindazok a szervezési feladatok , melyek egy rendszeres, heti munkamegbeszélés előkészítésével járnak Résztvevők: a vezető és a beosztott. A megbeszélés jellemzői: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

hatékonyan zajlik, a résztvevők nem beszélnek egyszerre több témáról, nem kalandoznak el, a résztvevők tisztában vannak a megbeszélés céljával, napirendi pontjainak, szerepükkel mindenkinek lehetősége van véleményének és javaslatainak kifejtésére, elvégzett feladatairól való tájékoztatásra, a problémák elmondására



33

▶▶ a csoport együttműködéséből eredő eredmények érvényre tudnak jutni A munkamegbeszélés témája lehet: ▶▶ az előző héten elvégzett feladatok értékelése, esetleges problémák megbeszélése, a jól végzett munka elismerése ▶▶ a napi, heti feladatok megbeszélése, ill. más, hosszabb távú programok megbeszélése ▶▶ feladatok kiosztása A vezető szervezői feladatai: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A munkamegbeszélés levezetése vezetői feladatkörbe tartozik. a megbeszélés előkészítése az információáramlás biztosítása az előre megállapított megbeszélésre szánt idő betartása, a felesleges időtöltés megakadályozása

6. Eredményes tárgyalások A tárgyalás olyan kölcsönös tevékenység, kommunikáció, amelynek célja egy (vitatott) ügy szabad beleegyezésen alapuló elintézése, a tárgyalás ugyanakkor a szervezeten belüli érdekek és célok kommunikációs folyamatában a formális információ áramlás eszköze. Tárgyalás célja: Tárgyaló partnerünk szabad elhatározásából és akaratából mondjon igent, adja beleegyezését. Tárgyalás jellemzője: A feleknek létezik valamilyen közös érdekük → érdekegyeztetés és érdekérvényesítés komplex folyamata ▶▶ Kapcsolatépítő (cél: az új partner bemutatása, megismerése) ▶▶ Előkészítő tárgyalás (cél: piaci viszonyok felderítése, tárgyalás előkészítése) ▶▶ Üzletkötő tárgyalás (cél: áru, tárgy, szolgáltatás értékesítése, keret-megállapodások, részmegállapodások, teljes megállapodások) ▶▶ Zavarelhárító tárgyalás (cél: vitás kérdések megoldása, akadály elhárítása) A különféle elméletek alapján különböztetik meg egymástól a leadership-stílusokat, hogy a vezetői viselkedésben milyen mértékben van jelen a ▶▶ feladatkiadó, ▶▶ utasításon, ▶▶ ellenőrzésen alapuló (jellemzően egyirányú) kommunikáció, illetve a főnök és beosztott közötti kapcsolatra vonatkozó, érzelmi támogatást nyújtó, döntésekbe bevonó (jellemzően kétirányú) kommunikáció. Négyféle stílusról beszélhetünk, attól függően, hogy a kapcsolattartás és a feladatkiadás magas vagy alacsony szintje jellemző-e a viselkedésre. A vezetési stílus így lehet ▶▶ rendelkező, ▶▶ meggyőző, ▶▶ együttműködő vagy ▶▶ delegáló, ahogy azt az alábbi ábra szemlélteti. Egy adaptív, helyzetfüggő vezetés modellje szerint tehát a vezetőnek állandóan váltogatnia kell vezetési stílusunkat attól függően, hogy melyik beosztottal van dolga. Sőt, ahogy az illető képességei fejlődnek, illetve ahogy motivációja változik, úgy kell a vezetőnek is módosítania a kommunikációján. Ez azonban igen nehéz feladat, hiszen a legtöbb vezetőnek van preferált stílusa, amit gyakran a beosztott érettségétől teljesen függetlenül előszeretettel alkalmaz.



12. TÉTEL

34

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Szervezze meg a leadership tréninget! Gondoskodjon a személyi és tárgyi feltételekről! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

A tréning helyének kiválasztása A tréningszoba berendezésének megtervezése Audiovizuális eszközök biztosítása Egyéb eszközök rendelkezésre állásának biztosítása

1. A tréning helyszínének kiválasztása Minden tréning esetén szükséges egy kitűnő helyszínválasztás, ahol a legváltozatosabb programok is kivitelezhetők. Célszerű megfelelő környezetben, változatos terepen, rengeteg lehetőséggel fogadni a tréningjein résztvevőket. A változatos domborzati és klímaviszonyok eredményeként ritka és gazdag élővilág jellemzi, ahol megvalósíthatók a változatos outdoor programok. A külső helyszín ugyan költségesebb megoldás, mellette szól, hogy lehetőséget ad a figyelem jobb fókuszálására, a nyugodtabb tanulásra és a csoportok mélyebb összekovácsolódására. A cég telephelyén tartott tréning árban jóval kedvezőbb, viszont kellemetlen lehet, ha a munkatársak a szünetekben visszaülnek a gépük elé, mondván „Csak még ezt a telefont elintézem…”, „Csak még ezt az e-mailt megnézem...” Milyen a jó tréninghelyszín? Ezen a téren megoszlanak a vélemények. Sok cég igyekszik valamilyen wellness szolgáltatásokat is nyújtó, külső helyszínre szervezni a programokat, melynek nagy előnye, hogy a tréning után a résztvevőknek lehetőségük nyílik a kikapcsolódásra és a szabadidő kötetlen, kellemes eltöltésére, miközben a csapat is észrevétlenül kovácsolódik össze. Tréneri szemmel nézve szerencsés, ha a terem, ahol a képzés folyik, természetes fénnyel megvilágított, légkondicionált, viszonylag tágas, és távol esik a zajosabb helyszínektől (pl. bejárat, recepció, étterem, bár, konyha, wellness részleg, utcafront). Nem biztos ugyanakkor, hogy külső tréninghelyszínként egy divatos, felkapott, sokcsillagos szálloda a legmegfelelőbb választás. Mert lehet, hogy a tréningterem a recepció mellett van, ahova minden zaj beszűrődik, vagy a földszinten, utcára néző ablakokkal, ami elvonhatja a résztvevők figyelmét a tréningről. Ki biztosítsa tréninghelyszínt? Abban az esetben, ha a vállalat évente több tréningprogramot rendel vagy szervez, célszerű, ha ajánlatot kér a helyszínektől, hiszen ekkor magasabb kedvezményt érhet el. Egy ezzel foglalkozó vállalat javaslatot tud tenni olyan tréninghelyszínekre, ahol mind a környezettel, mind a kiszolgálás minőségével, mind a technikai felszereltséggel maximálisan elégedettek voltak korábbi programjaik során. Általánosságban elmondható, hogy az indoor programok lebonyolításához egy erre a célra kialakított panziót és annak konferenciaépületét választhatjuk, csendes, nyugodt környezetben. Az előadásokat követően pihenést és kikapcsolódást a szauna, a pezsgőfürdő, valamint biliárd, csocsó és darts lehetőségek biztosíthatjuk.

2. A tréningszoba berendezésének megtervezése A képzés helyének nagysága ▶▶ Ha túl kicsi a terem, a résztvevők egymás intim szférájában fognak tartózkodni. Egy kicsi terem azonnal behatárolja a tréning lehetőségeit is: kizárja a csoportos-mozgatós feladatok végrehajtását, ezáltal merevvé, fantáziátlanná válnak a modulok. A túl nagy terem sem megfelelő választás, hiszen egy hatalmas tér ridegül hat, és szintén kellemetlenül érzik benne magukat a résztvevők. ▶▶ Ha nincs benne légkondicionáló, vagy nem szabályozható a főtés, akkor előfordulhat, hogy nyáron túl meleg, vagy télen túl hideg lesz a terem, ahol a résztvevőknek három napig ülniük kell. Ha fáznak, vagy melegük van – azon túl, hogy átkoznak bennünket a helyszínválasztás miatt –, hamar elfáradnak, és nem a tréningre fognak koncentrálni. 12. tétel Szervezze meg a leadership tréninget! Gondoskodjon a személyi és tárgyi feltételekről!


35

▶▶ Ha nincsenek preferenciáink, célszerű az oktatási ajánlattal együtt helyszínajánlatot is kérnünk az adott tréningcégtől, hiszen ők szakmai szemmel is meg tudják ítélni a helyszín minőségét, illetve azt, hogy megfelel-e az előzetesen meghatározott képzési célok megvalósításához. ▶▶ Ha van már preferenciánk, érdemes megkérnünk a tréningcég trénerét, hogy tekintse meg és véleményezze a helyszínt. ▶▶ Jó jel, ha az adott tréningcég több megtekintett és kipróbált tréninghelyszínnel rendelkezik, és akár az ország több pontján is tud ajánlani nekünk ideális képzési helyeket.

3. Audiovizuális eszközök biztosítása A vezető gyakran kerül olyan a helyzetbe, hogy munkatársak, üzleti partnerek kisebb nagyobb csoportja részére tömören, lényegre törően kell információt átadnia, akkor érdemes és tanulságos „tesztkörnyezetben” próbára tenni, fejleszteni magát. Ez az elsődleges ok, amiért a tréning lényeges részét képezi az informatikai és audiovizuális eszközökön történő munka, gyakorlás. Amennyiben nem csak az a fontos, hogy meghallgassák, hanem az is, hogy megértsék, elfogadják a vezető gondolatait, akkor meg kell ismernie és alkalmaznia kell a leghatékonyabb prezentációs módszereket. Audiovizuális tananyag segítségével közösen a tréning elemzi a sikeres prezentációk nyelvét, a jó előadó ismérveit, gyakorlatainkk pedig segítenek a megszerzett tudás elmélyítésében.

Az audiovizuális eszközök szerepe a tréningen alkalmazott feed-back mechanizmusban A bemutatott tréning-elemeknél szükség szerint a gyakorlatokat végzők viszontlátják önmagukat audiovizuális gyakorlat keretében, egyénre szabott hang és képrögzítési, és visszajátszási technikával.

4. egyéb eszközök rendelkezésre állásának biztosítása Személyi feltételek közé az oktató részéről felsőfokú végzettség, minimum 1 éves tréneri gyakorlat és az adott területe szerzett minimum 1 éves szakmai gyakorlat, valamint kiváló kommunikációs- és előadói készség tartozik. Tárgyi feltételek közé a tréningcsoport és a trénerek létszámának megfelelő tréning kivitelezésére alkalmas, fizikailag akadálymentesített, mozgatható bútorzattal felszerelt terem, a résztvevők és a tréner számára székek tartoznak. A tréning során eszközként szükség van Flip Chart táblákra, papírra, íróeszközökre illetve egyéb módszertani segédeszközökre az alkalmazott módszerek és feladatok függvényében. Az ülőhelyek elhelyezkedésének lehetséges módja:

12. tétel Szervezze meg a leadership tréninget! Gondoskodjon a személyi és tárgyi feltételekről!


13. TÉTEL

36

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Tervezze meg a leadership tréning pénzügyi feltételeit! Ismertesse a cég Költségvetési Főosztályával történt egyeztetés eredményét! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Ajánlatkérés a tréning helyszínét biztosító cégtől Ajánlatkérés a kiválasztott tréner cégtől Pénzügyi terv készítése (szállás, étkezés, tréning szoba) A pénzügyi terv egyeztetése, jóváhagyatása

1. Ajánlatkérés a tréning helyszínét biztosító cégtől Az ajánlattételi felhívás elemei: 1. Az ajánlatkérő neve. 2. Az ajánlatkérő telefonszáma. 3. Az ajánlatkérő e-mail címe. 4. Az ajánlatkérő cégének neve. 5. A rendezvény típusa. –– A helyszínre legjellemzőbb privát rendezvénytípus. –– A helyszínre legjellemzőbb céges rendezvénytípus. –– A helyszínen megrendezhető egyéb rendezvénytípusok. 6. A rendezvény tervezett időpontja. 7. A rendezvény tervezett időtartama (nap). 8. A rendezvény várható létszáma. 9. A helyszínen igénybe vehető szolgáltatások (vendéglátásformák). 10. A helyszín adatai: –– Alapterület. –– Szélesség. –– Hosszúság. –– Magasság. –– A terem padlózata. –– A terem természetes fénnyel ellátott és/vagy sötétíthető. –– A rendezvényterem alaprajza. 11. Pénzügyi feltételek, –– aktuális akciók, –– csoportkedvezmények

2. Ajánlatkérés a kiválasztott tréner cégtől A tréning megszervezésének klasszikus kiválasztási folyamata: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ajánlatkérési feltételek megfogalmazása, oktatási pályázat kiírása. Ajánlatok bekérése a tréningcégektől. Ajánlatok összehasonlítása. Maximum 3 tréningcég kiválasztása, személyes meghallgatás. Döntés. Tréning előkészítése, lebonyolítása. Visszajelzés kérése a résztvevőktől és a képző cégtől.

13. tétel Tervezze meg a leadership tréning pénzügyi feltételeit! Ismertesse a cég Költségvetési Főosztályával történt egyeztetés eredményét!

37


Az előkészítő fázisban tréner felkeresi a vállalatnál a tréning lebonyolításáért kijelölt felelős vezetőt. Rövid beszélgetés, interjú keretében tisztázzák a cég kívánalmait, meghatározzák az erős és gyenge pontokat, melyeket a tréningen kezelni kell. Megállapodnak a ▶▶ feldolgozandó szakterületekben, ▶▶ azok számában, mélységében, ▶▶ és az alkalmazandó technikákban. A tréner elkészíti a megbeszélés alapján a tematikát, és az időbeosztást, melyet a vállalatnak jóváhagyásra megküld.

3. A pénzügyi terv készítése (szállás, étkezés, tréning szoba) A tanfolyam helyszíne Hotel XXXXXXXXXXXXXX (YYYYYYYYY különterem) 1099 Budapest, Zöldfa u. 1-7. Telefon: (+36/1) 999-1234 Fax: (+36/1) 999-1235 Elhelyezkedés: a Rózsadombon, a városközponttól 20 percre található az öt csillagos Hotel XXXXXXXX. A 10 emeletes szálloda felsőbb szintjeiről csodálatos kilátás nyílik a városra és környékére. Szobainformáció: Minden szobában színes TV, telefon, minibár, fürdőszoba és erkély teszi kényelmesebbé az ott tartózkodást. Elhelyezési lehetőségek: 1/1 ágyas szobában 1/2 ágyas szobában. Étkezési és szórakozási lehetőségek: A szálloda Arany Oroszlán éttermének (I. osztály) étlapján szereplő nemzetközi és tájjellegű ételkínálat, valamint a napi menük – melyek között a kímélő ételek is helyet kaptak – csalogatják a vendégeket. A Louis bárban esténként a jó hangulatról élőzene gondoskodik, kávé-, sütemény-, és italkülönlegességek sora várja a vendégeket.

A tréning és tanfolyam költségtervezete, amennyiben külső céggel kerül lebonyolításra 1 Részletező, kiadási oldal 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Tanfolyam díja (minkét nap esetén): X BUSSINESS CONSULTING saját gyártású íróeszközei: Borbemutató: Ismerkedés a különleges Sajtokkal: Kávé-, teaszünet (Ezeregy Kávé Catering)

26.000,- Ft/fő/nap 1.500,- Ft/db 3.000,- Ft/fő 2.000,- Ft/fő 15.500,- Ft/alk.

2. Összesítő 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Tanfolyam Íróeszközei Borbemutató Sajt bemutató Kávé-, teaszünet

2.6. 2 napos tanfolyam összköltsége 26 fős létszám esetén:

( 26 Fő * 2 nap * 26.000,- ): ( 26 fő * 1.500,- ): ( 26 fő * 3.000,- ): ( 26 fő * 2.000,- ): ( 3 alk. * 15.500,- )

1.352.000,- Ft 39.000,- Ft 78.000,- Ft 52.000,- Ft 46.500,- Ft

1.567.500.- Ft

A fenti árak az általános forgalmi adót nem tartalmazzák.

A tréning és tanfolyam költségtervezete, amennyiben a szervezet bonyolítja le 1. KIADÁSOK Meghívott előadó 1 fő napi díja (2+1/2 nap): Postaköltség, email, fax (tanfolyamszervezéshez adminisztráció(átlag)): 1 db videó kamera bérlése: Sapka, vagy kendő, vagy póló (tetszés szerint választható: Saját gyártású íróeszköz költsége: Mirage Terem bérleti díja

95.000,- Ft./nap 2.500,- Ft./nap 31.000,- Ft/db/nap 500,- Ft/db 1.000,- Ft/db. 75.000,- Ft/nap

13. tétel Tervezze meg a leadership tréning pénzügyi feltételeit! Ismertesse a cég Költségvetési Főosztályával történt egyeztetés eredményét!

38


Bérleti díj tartalmazza: ▶▶ 26 egyforma szék + 1 előadói + 2mellékelőadói ülőhely ▶▶ 1 db Flipchart tábla+ lap+ filctoll ▶▶ Személyes névtáblák. Kávé-, teaszünet (Ezeregy Kávé Catering) max. 30 fő esetén Magyar Bortársaság Borbemutatója: Sajt Világ Egyesület: Ismerkedés a különleges Sajtokkal:

15.500,- Ft/alk. - 10% engedmény 3.000,- Ft/fő - 15% engedmény 2.000,- Ft/fő -20% engedmény

2. összesített költségek 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8. 2.9

Előadó díja 2 +1/2 napra: Levelezési, adminisztráció költség 3 nap: Videó kamera bérlet 2 napra: Sapka, v. kendő, v. póló min 26 fő esetén: Saját gyártású íróeszköz költsége 26 fő esetén: Terembérleti díj 2 napra: Kávé-, teaszünet 3 alkalom: Bort bemutató 26 fő esetén: Sajt kóstoló 26 fő esetén:

237.500,- Ft. 7.500,- Ft. 62.000,- Ft. 13.000,- Ft. 26.000,- Ft. 150.000,- Ft. 41.850,- Ft. 66.300,- Ft. 41.600,- Ft.

2.10 Összes költség

645.750,- Ft.

4. A pénzügyi terv egyeztetése, elfogadása

A kkontrolling t lli elve l

Az egyeztetés sémája:

Korrekciók

Tervezés

Tényy mérése

Terv-tényy egyeztetés

IngerInger küszöb?

Nagy eltérés éé Projektek pénzügyi tervezése ▶▶ Fogalma: a megvalósítás során a költségek és források tervezése (költségekhez – forrásokat) ▶▶ Eszköze: a költségvetés Egy költség elszámolhatóságának feltételei Közvetlenül a projekt megvalósításához kapcsolódjanak ▶▶ Nélkülözhetetlenek legyenek ▶▶ Mértékük ésszerű és indokolt legyen (pl.: a helyi piaci ár- és bérviszonyoknak megfelelő legyen) ▶▶ A felmerült költségek eredi dokumentumokkal alátámaszthatóak legyenek ▶▶ Teljesítés (számla, bankkivonat, kiadási pénztárbizonylat, munkaidő nyilvántartás, stb.) ▶▶ Jogalap (szerződés, megrendelő) ▶▶ A szerződésben foglalt időtartamon belül merüljenek fel 13. tétel Tervezze meg a leadership tréning pénzügyi feltételeit! Ismertesse a cég Költségvetési Főosztályával történt egyeztetés eredményét!


14. TÉTEL

39

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Részletesen, tréningnapokra és -órákra lebontva tervezze meg a tréning beosztását! Információtartalom vázlata 1. Tréningnapok meghatározása 2. Napi időbeosztás elkészítése 3. Esti programok összeállítása

1. A tréningnapok meghatározása Minarik Ede óta szlogenné vált, hogy „Kell egy csapat”. Cégek, vállalkozások a közös sikerért csapatban dolgoznak, de összecsiszolódásukhoz időre van szükség. Aki szeretné ezt az időt lerövidíteni és a vállalkozását azonnali hadrendbe állítani csapatépítő tréninget szerveztet Az időmeghatározás, időgazdálkodás alapelve: Jó időbeosztás = időtervezés + szervezés + következetesség A tréningek lehetnek indoor ill. outdoor tréningek.

2. A napi időbeosztás elkészítése Általános szempontok A továbbképzés – mint már említettük – 3 nap időtartamú, javasolt csütörtök, péntek és szombat felhasználásával megszervezni (ez a minimál program). A vezetők tréninges felkészítése 4-5 napban optimális. A továbbképzési csoport ideális létszáma 10-12 fő. A továbbképzés előtt 10-14 nappal tanácsos a trénernek a csoporttal találkozni, amidőn a tananyag és segédletek átadása megtörténik, valamint létre jön a csoport és tréner első találkozása. E találkozó keretében megbeszélésre is sor kerül, amidőn a továbbképzés jellegéről, a felkészülés módjáról, a jegyzetek és segédletek alkalmazásáról beszélünk. A találkozó során kérünk minden résztevőt, hogy írjon le olyan esetet, problémát, amely lezárt ügy ugyan, de őt még mindig foglalkoztatja, s a közös vélemény ad ennek feloldására megfelelő segítséget. (Ezek az esetjátékokhoz adnak témát.)

A tréning időbeosztása A 30 órás tréning három egymást követő napon kerül megtartásra, ez napi nyolc óra foglalkozást jelent. A nyolc órás foglakozások strukturáltak, szakaszokra osztottak. Egyes szakaszokban (2,5–3 óra) könnyedebb és mélyebb szintű gyakorlatok váltják egymást, amelyek a mindenkori csoport összetételéhez, igényeihez, csoportdinamikájához igazítva a team munka eredményeként születnek meg. A tréningek strukturáltsága kedvező a célterületek valódi elérésére nézve, lerövidíti az ún. bemelegítési időt, elősegíti az egyéni aktivitás kibontakozását, én erősítő hatással rendelkezik.

Fontos elvárások a jó tréninghelyszínnel szemben ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Természetes megvilágítás és szellőztetési lehetőség. Egyénileg vezérelhető légkondicionáló berendezés. Megfelelő méretű terem. Ingyenes wifi használati lehetőség a teremben.

14. tétel Részletesen, tréningnapokra és -órákra lebontva tervezze meg a tréning beosztását!


40

▶▶ Megfelelő ár – érték arány biztosítása. ▶▶ Egyéb, díjmentesen igénybe vehető szolgáltatások köre. ▶▶ Rugalmas kiszolgálás, mely lehetővé teszi a tréning tematikájához való igazodást.

Tréning felépítése, áttekintés A tréninget egyedi megközelítéssel szervezzük, a cég céljainak ismeretében. Jellemzően az alábbi elemek kombinációja szerepel a tréning programjában. Feszültségoldó és bemelegítő játékok Feloldják a résztvevőkben esetlegesen meglévő kezdeti feszültséget, csökkentik ellenállásukat. Fejlesztik az egymásra figyelést és az aktív együttműködést. Segítenek megteremteni a tréning ideális légkörét. Rövid, élénkítő gyakorlatok Felfrissítik a testet, egyidejűleg felkeltik a figyelmet, javítják a koncentrációt. Összhangot teremtenek a csapattagok között. Egy hosszú nap során különösen nélkülözhetetlenek. Hosszabb, intenzív feladatok A tréning lényegét alkotják. A résztvevők intenzív csapatmunkában oldanak meg kihívást jelentő feladatokat, melyek egyszerre mozgósítják személyiségük fizikai, érzelmi és értelmi részét. A megoldáshoz egyéni és társas képességeiket is használják. (Pl. kommunikációs, konfliktuskezelési és együttműködési készség.) A feladatok során megfigyelői szerepeket is biztosítunk egyes résztvevők számára. Önismereti és társas tesztek, elemzések A nemzetközileg alkalmazott és elismert tesztek tudományos kutatási programok gyakorlati eredményeit összegzik, világos és kön�nyen befogadható formában. Általában rövid kérdőívkitöltésen alapszanak, melyet a résztvevők önállóan végeznek el a tréning folyamán. A kérdőívek értékelése csoportos tevékenység, melynek során mód nyílik konkrét munkahelyi tapasztalatok feldolgozására is. Értékelő és feltáró beszélgetések, tréneri irányítással Minden fontos feladat után közös megbeszélés, tudatos értékelés következik. A trénerek aktívan közreműködnek a beszélgetés moderálásában. Támogatják a résztvevőket érzéseik és gondolataik megosztásában, ösztönzik az átélt tapasztalatok tudatosítását, a tanulságok megfogalmazását.

A tréning helyszíneinek csoportosítása Indoor tréning A résztvevőket létszámtól függően egy nagy vagy kisebb csapatokba osztjuk. Minden egyes csapat kap egy forgatókönyvet, melyet közösen meg kell filmesíteniük, továbbá kapnak egy feladatbeosztást, mely tartalmazza az egyes szerepkártyákat, illetve a munkatársak – rendező, díszlettervező, gyártásvezető stb. – kompetencialistáját. A videotechnika kezeléséhez folyamatos technikai segítséget biztosítunk. A forgatókönyvek egyaránt tartalmazzanak komikus, drámai, romantikus és akció jeleneteket. A szereposztást és feladatfelosztást egymás között kell eldönteniük és döntésüket meg is kell indokolniuk a feladatlapukon. A filmforgatáshoz a minimális díszletigényt és természetesen a digitális kamerákat biztosítjuk. A játék egy közös vetítéssel fejeződik be amikor megtekintik a filmeket. Mivel az egyes stúdiók azonos forgatókönyvből dolgoznak, az elkészült alkotások jól értékelhetőek és összevethetőek. Ekkor kerül sor az Oscar díj átadásra, amelyen a Legjobb Rendező, Operatőr, Női és Férfi fő- és mellékszereplők, és a Legjobb Film kategória győzteseit díjazzuk. Előre megadott csapatbeosztás esetén a stáblistát a filmekhez előre elkészítjük és a filmekbe belevágjuk. A program lebonyolítására különböző helyszíneket biztosíthatják rossz idő esetén. outdoor Tréning Közös érdekünk, hogy munkatársaik fejlődése hozzájáruljon szervezetük gazdasági- és erkölcsi sikerihez, valamint imázsuk erősítéséhez. A XXI. században elengedhetetlen feltétel az emberileg elkötelezett és szakmailag felkészült munkatársak jelenléte, melyek növelik cégének eredményességét. Azok a szervezetek, melyek nagyobb figyelmet fordítanak munkatársaik képzésére, megbecsülésére nagyobb sikerrel készülhetnek fel az újabb üzleti kihívásokra. Lépjünk ki együtt ebből a megszokott világból céljaink elérése érdekében! Ennek a legjobb eszköze az outdoor tréning. A résztvevők kiszakítása a megszokott mindennapi környezetből, extrém helyzetekbe helyezése, nemcsak kikapcsolódás és energiával való 14. tétel Részletesen, tréningnapokra és -órákra lebontva tervezze meg a tréning beosztását!


41

feltöltődés számukra, hanem a későbbiekben a munkahelyen sem hátrálnak meg a váratlan nehézségek elöl. Programunk segíti őket szembeállítani a mindennapi kihívásokkal, és azok kreatív megoldásával. A résztvevők egy- vagy több csapatban együtt, egy közösségben tevékenykednek a természetben. A feladatokban szükségük van egymás segítségére, kreativitásra, megtanulják a hatékony csapatmunka alapjait. A képzés során kommunikációs feladatokkal, problémamegoldásokkal, egymásban való bizalommal, stressztűrő képességük fejlesztésével erősítjük összetartozásukat a szokatlan körülmények között. A különböző kihívások sikeres teljesítése után a levont tapasztalatok hosszantartó hatást gyakorolnak a résztvevők egymás iránti kapcsolatára, viselkedésére. Programlehetőségek ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Barlangászat Kötélpályák, kötélhidak építése (Kötélpályák menüpont) Szakadékon átkelés Kötélhídon való átcsúszás Kötélhágcsón mászás Sziklamászás társbiztosítással Ereszkedés sziklafalról Mászógépekkel való mászás kötélen Jégmászás Kirándulás- és magashegyi túra Hótalpas túra Lavinából mentés (feltételezett lavinaáldozatok keresése műszerrel) Zuhanás Tájékozódási feladatok (GPS, tájoló, térkép) Íjászat Quad Rally verseny Terepjárós program Off road Csapatépítő feladatok Éjszakai kalandok Painball

Éjszakai feladatok, kötetlen jellegűek is lehetnek, (tábortüz, beszélgetések, játékok, esti kalandtúrák).

14. tétel Részletesen, tréningnapokra és -órákra lebontva tervezze meg a tréning beosztását!


15. TÉTEL

42

by Firedragon & pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Mutassa be a HR munkatárs szerepét a tréning levezetésében és irányításában! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5.

Tréningszoba berendezése a trénerrel közösen Technikai feltételek biztosítása A résztvevők megjelenésének biztosítása Gondoskodás az időütemezés betartásáról A résztvevők kéréseinek (telefon, fax, internet, másolás stb.) teljesítése

1. A tréningszoba berendezése a trénerrel közösen A hatékony munkavégzéshez, valamint a megfelelő fizikai és mentális állapot megőrzéséhez a tréningen résztvevőknek egyaránt szükséges a kellemes, otthonos környezet. Az irodák berendezése rendkívül összetett feladat. A helyzetet bonyolítja, hogy számos cég csak minimális összeget tud a munkahelyi életterek kialakítására elkülöníteni. A kis költségvetésből gazdálkodó vállalatoknak azonban érdemes legalább a vezetői vagy a képzés céljára szolgáló szobát az elvárásoknak megfelelően berendezni, hiszen legtöbb esetben ez az iroda reprezentálja az egész céget. Figyeljünk a szín és a forma egységességére Fontos, hogy a munkaasztalon elhelyezett tárgyak – vázák, ceruzatartók, lámpák – formában és színben egységesek legyenek. A falak festetésekor kerüljük a kórházakra emlékeztető fehér színt, használjunk inkább kellemes, pasztell árnyalatokat. Otthonossá a barack vagy a világoszöld fal teszi az irodát. – mondta egy, az alkalmazottak irodáira is vonatkozó ajánlatokat a designer. Tippek az tréneri vagy a képzés céljára szolgáló irodák berendezéséhez: ▶▶ Válasszunk három méteres belmagasságú irodát. ▶▶ Halvány, pasztell színekkel festessük ki a falat. ▶▶ Vásároljunk több ponton állítható székeket, kerüljük a fej felett futó polcokat. ▶▶ Zárt szekrényt használjunk az iratok tárolására. ▶▶ Lapmonitort csak a modern irodákba tegyünk, és a képernyő tőlünk 50-60 cm-re szemben legyen. ▶▶ A főnöknek különítsünk el egy intim zónát, asztala az ajtójával szemben helyezkedjen el. ▶▶ A cég elismeréseit egy üveges szekrénybe tegyük, az okleveleket pedig (bekeretezve) a falra. ▶▶ Mindig tartsunk rendet. ▶▶ Aktualizáljuk a névtáblákat.

2. Technikai feltételek biztosítása Legfontosabb szempontok: ▶▶ Magas színvonalú technikai hátterének kell biztosítani a képzések zökkenőmentes lebonyolítását. ▶▶ Projektorok, pc, wi-fi, internet, kötelező irodalmak, teljes tárháza jó alap a tréningek részletes és teljes körű ismeretanyagának elsajátítására

3. A résztvevők megjelenésének biztosítása Megközelíthetőségek pontos és mindenben kiterjedő leírása (javasolt útvonalak) a meghívó mellé mellékelt kiegészítő útmutatóval, ill csoportos utazás szervezése a tréningre, egy frekventált ponton való találkozással. Mindez már jó alapot képezhet a csapat áttekintésére, és belső csoportok szervezésére. 15. tétel Mutassa be a HR munkatárs szerepét a tréning levezetésében és irányításában!


43

4. Gondoskodás az időütemezés betartásáról (időgazdálkodás) Az emberierőforrás-menedzser, mint vezető időgazdálkodása jelentősen befolyásolja, hogy hogyan tud megfelelni a felé irányuló elvárásoknak, követelményeknek. Ha a vezető meg akar szabadulni az állandó időhiány miatti kellemetlenségektől, szorongástól, a túl hosszú munkaidő által okozott magánéleti és egészségi problémáktól, hatékonyan kell gazdálkodnia munkaidejével, feladata, ideje és képességei között összhangot kell teremtenie. Az időgazdálkodás segítséget nyújt abban, hogy a vezető a napi feladatai elvégzését, a feladat határideje, szervezetének való fontossága és a vezető feladathoz való viszonyulása, megítélése szerint rangsorolja. Az vezető egyéni munkaidő felhasználásával kapcsolatos fontossági sorrend felállításánál felmerülő legfőbb kérdések: A határidő szempontjából a feladat, vagy a követelmény sürgős (mindenképpen most kell vele foglalkozni), sürgető (valaki most követel figyelmet, de nem egy sürgős ügy miatt), még nem sürgős (most kellene vele foglalkozni, ha nem akarunk lemaradni, de ha lehet, akkor várhat), vagy nem sürgős? A vezető jelenlegi munkája, vagy a szervezet munkája szempontjából az adott feladat mennyire fontos? Nagyon fontos, fontos, vagy viszonylag lényegtelen, nem fontos. Az adott feladatot a vezető hasznosnak, vagy értelmetlennek találja? A fontossági sorrend a következő ideális esetben: 1. nagyon fontos, sürgős 2. fontos, sürgős 3. nagyon fontos, sürgető 4. fontos, sürgető 5. nagyon fontos, még nem sürgős 6. fontos, még nem sürgős 7. nagyon fontos, nem sürgős 8. fontos, nem sürgős 9. nem fontos, nem sürgős A 3-9 kategóriában minden feladat, ha hasznos eggyel feljebb, ha értelmetlen, akkor lefelé mozdul a listán. Az emberierőforrás-menedzser, mint vezető tehát nem hagyhatja figyelmen kívül munkaidejének hatékony kihasználása kapcsán a feladatok elvégzésének fontossági sorrendjét. A jó időgazdálkodás alapelve, hogy képesek vagyunk meghatározni, és betartani a fontossági sorrendet, és nemet tudunk mondani minden nem fontos követelményre.

Az időbeosztás követelményei Időbeosztás ▶▶ alkalmazkodjon a tematikához, követhető legyen ▶▶ fent tudja tartani a tréner a résztvevők figyelmét ▶▶ az oktatási időszakban a 45-60 perces megszakítás a oktatás közben erősen ajánlott.

5. A résztvevők kéréseinek teljesítése A célkitűzés az, hogy a munkatársak képességeit és készségeit fejlesszük az eladástechnika, kommunikáció, prezentáció, tárgyalás, időgazdálkodás, teljesítménykövetés, delegálás csapatépítés stb. területén. Ügyfelünk kívánságának megfelelően adaptáljuk a tréningprogramot a legfontosabb elvárások figyelembevételével. Az tréner feladata olyan strukturált helyzeteket teremteni, melyekben valamennyi résztvevőnek lehetősége van arra, hogy elsajátítsa az új információanyagot, az információ-technológiai eszközök használatát, majd ezt felhasználva megoldjon elképzelt problémahelyzeteket. Az így szerzett tapasztalatok tudatosítása révén, az oktató segítségének köszönhetően az oktatott képes lesz reális problémákat megoldani. Speciális igények teljesítése érdekében, továbbá a tréning utánkövetése szempontjából hasznos lehet, ha a résztvevők minden egyes előadását/prezentációját videóra rögzíthetnek, a képzés anyagát tartalmazó lemezt a program végén minden résztvevő megkapja. (Amennyiben a program a tréning utánkövetéseként zajlik, mód van rá, hogy az akkor kapott DVD-re folytatólag kerüljenek fel e program prezentációi, ezáltal még jobban nyomon követhetővé válik a fejlődés.) Lehetőség nyílik a program keretein belül arra is, hogy a résztvevők legközelebbi, valós prezentációjukra a két nap során professzionális felkészítést kapjanak.

15. tétel Mutassa be a HR munkatárs szerepét a tréning levezetésében és irányításában!


44

Az informatika fejlődésével megjelenő kihívások A trénig lebonyolítása során különösen fontos az informatikai, telekommunikációs eszközök minél hatékonyabb alkalmazása feltételeinek megteremtése, a gyakorlatok lebonyolításába történő bevonása. A legfontosabb okok: 1. Informatika függőség A szervezetek alap és irányítási tevékenységét egyre jobban átszövi az informatika 2. Átláthatóság A szervezet elemi érdeke, hogy alkalmazásaikhoz megbízható, kipróbált és sok referenciával rendelkező erőfőrrásokat használjanak. 3. Nagyfokú adatkoncentráció Sérülékenységet hoz magával, viszont sok lehetőséget is hordoz! 4. Átláthatatlanság A nem informatikusok nem látják a folyamatokat (sokszor nem is akarják) ezért bizalmatlanokká válnak az egész rendszerrel szemben. 5. Elektronikus iroda Az irodai folyamatok elekronizálódása miatt a keletkezett dokumentumok teljes életciklusukat kizárólag elektronikus formában élik meg. 6. Komplexebbé váló, nehezen áttekinthető rendszerek (hibalehetőség, jogosultságkezelés, rendelkezésre állás, stb.)

15. tétel Mutassa be a HR munkatárs szerepét a tréning levezetésében és irányításában!


16. TÉTEL

45

by Firedragon

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Határozza meg, hogy milyen adminisztráció szükséges a leadership tréning megtartásához! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ajánlatkérések Az ajánlatok értékelése alapján megrendelések Meghívók Jelenléti ívek Képzési szerződések megkötése Tanúsítványok elkészítése Számlák kiegyenlítése

1. Ajánlatkérések Ahogy a tehetségekért folytatott harc egyre inkább élesedik, a legjobb munkatársak vonzása mellett legalább akkora kihívást jelent a megtartásuk. A képzések megszervezése során testre szabott megoldások szükségesek, ami illeszkedik az általunk igényelt elvárásokhoz, helyszín a képzés struktúrája, szervezettség, az ár érték arány szem előtt tartásával. A meghívóknak követni kell bizonyos szakmai és etika megkötéseket, legyen érthető, áttekinthetö, pontosan fogalmazza meg a tréning elvárásait és szolgáltatásait.

Programok tartalmi leírása A Biref/Ajánlatbekérés Rendezvénytípusok bármelyike lehet: konferencia, kiállítás, csapatépítő rendezvény, oktatás, sportverseny, kulturális fesztivál, szabadtéri családi nap, esküvő, termékbemutató stb. CÉL: meghatározni a rendezvény célját, elvárásait, paramétereit Ajánlat készítés szolgáltató cégtől, ennek részletei: ▶▶ szöveges rész alternatívákkal (szállás, program, rendezvény terv) ▶▶ forgatókönyv, ütemterv határidőkkel ▶▶ ajánlat készítés ▶▶ költség tervezet: fix és változó költségek, + szervezési díj, részvételi díjak Szolgáltatóktól ajánlat bekérés célja: árak és opciós határidők megismerése.

2. Az ajánlatok értékelése alapján történő megrendelések Szerződéskötés a megbízóval, ennek kötelező elemei: ▶▶ Forgatókönyv: megbízó felé és belső szervezői forgatókönyv. ▶▶ Megrendelések a szolgáltatóktól (szerződéskötés): a fenti bekérések fix megrendelése, fizetési-lemondási határidőket tartalmazó forgatókönyv ▶▶ Vendég program – vendégeknek adandó információs anyag (konferenciánál: program, előadások, partnertalálkozónál: műsor leírás, vacsora, program stb.) ▶▶ Rendezvény arculati elemek: molinó, zászló, egyéb dekorációs felületek

Beszámoló, utókalkuláció Az utókalkuláció nem egyenlő a megrendelő felé történő elszámolással! A cél: elszámolás (bevétel – kiadás – szervezési díj, rendezvénytípustól függő, egyedi dokumentációk: jegyek, belépők, meghívók, menüsorok, menükártya, ajánlatok, köszönőlevelek, látványtervek, stb.) alapján. 16. tétel Határozza meg, hogy milyen adminisztráció szükséges a leadership tréning megtartásához!


46

Az ajánlatkérés elemei 1. fejléc, megszólítás, stb. 2. Az alábbiakban kérnénk ajánlatot a következő rendezvény megszervezésére. A rendezvény adatai, céljai az alábbi leírásban (briefben) találhatóak. 3. Esemény leírása. –– Az esemény célja. 4. Időpont. 5. Létszám. 6. Költségkeret. 7. Egyéb információk. 8. Programtervezet pl. esti rendezvény esetében. 9. Kontakt információk. 10. Ajánlati kötöttségi idő megjelölése. 11. Dátum, aláírás.

Ajánlattétel kidolgozása ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A képzés során megszerezhető kompetenciát, a képzésbe való bekapcsolódás és részvétel feltételeit, a tervezett képzési időt, a képzés formáit (egyéni felkészülés, csoportos képzés, távoktatás), a tananyag egységeit (moduljait), azok célját, tartalmát, terjedelmét, a tananyag egységekhez rendelt elméleti és gyakorlati óraszámot, a maximális csoportlétszámot, a képzésben résztvevő teljesítményét értékelő rendszer leírását, a képzésről, illetve a képzés egyes egységeinek (moduljainak) elvégzéséről szóló igazolás kiadásának feltételeit, a képzési program végrehajtásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket, ezek biztosításának módját.

3. Meghívók A meghívó részei, szerkezeti felépítése: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Cím (Meghívó). A lebonyolító szervezet neve. A képzés mottója – irodalmi idézet. Időtartam. A képzés elsődleges célja. A képzésen résztvevők által elsajátítható ismeretek általános leírása. A program felépítése (modulok). –– Modul általános leírása. –– Azok a kérdések, témák, amelyekre az adott modul fókuszál. A képzés célcsoportja Érintett absztrakciós síkok (kompetenciák). Speciális információk. –– helyszínek, –– gyakorlatok, ezek megoszlása, Csoport várható létszáma. Részvételi díj, –– pénzügyi konstrukciók –– kedvezmények Trénerek rövid bemutatása. Jelentkezési határidő. Elérhetőségek Felnőttképzési nyilvántartási szám. Akkreditációs lajstromszám.

16. tétel Határozza meg, hogy milyen adminisztráció szükséges a leadership tréning megtartásához!


47

4. Jelenléti ívek A jelenléti ív elemei: ▶▶ Cím (Jelenléti ív) ▶▶ Projekt azonosító száma: ▶▶ Projekt címe: ▶▶ Főkedvezményezett neve: ▶▶ Képzés/tréning/felkészítés megnevezése: ▶▶ Képzés/tréning/felkészítés időpontja: ▶▶ Képzés/tréning/felkészítés helyszíne: ▶▶ Képzés/tréning/felkészítés megvalósítója: ▶▶ RÉSZTVEVŐK –– neve –– aláírása

5. A képzési szerződések megkötése A képzési program elkészítéséhez a következő vázlat ad biztos, gyakorlati eligazodást: 1. A képzés pontos megnevezése, tartalmi jellemzése; 2. A képzési cél pontos megfogalmazása; 3. Modulonként az adott egység célját, tartalmát (a feldolgozásra kerülő témakörök megnevezését), terjedelmét és óraszámát; (Célszerű megadni a felhasználásra kerülő forrásokat (könyvek, jegyzetek stb.). 4. Az adott modulban a gyakorlatok tételes leírását, lényeges elemeik megjelölését, óraszámát. 5. A méréshez használt módszerek, eszközök meghatározása; 6. A szervezés feladatai: időtartam, létszám, a szervezés módja stb.; 7. A személyi és tárgyi feltételek részletes megjelölése, leírása: –– ki vezeti a képzést, kik és mit oktatnak a képzés keretében, –– kik lesznek a hallgatók, milyen körből kerülnek ki (kiknek szól a képzés), –– az irodalmi források, jegyzetek biztosítása (beszerzése), –– a képzés elhelyezése (annak feltételei), –– a szükséges eszközök és azok biztosítása, –– kiknek, hova, miként ajánljuk, –– a részvétel feltételei: iskolai végzettség, életkor stb.; 8. A képzés kompetenciájának leírása (mire teszi képessé a hallgatót a képzés/melyek azok az ismeretek, azok gyakorlati alkalmazásának szintje, személyiségjegyek), amely egy feladatra alkalmasságot biztosít;

Tanulmányi szerződés kötése Mint minden fontos döntést, így a tanulmányi szerződést is írásba kell foglalni. Általában szabályozni kell, meg kell határozni a munkáltatót terhelő támogatás formáját és mértékét, továbbá – a támogatás mértékével arányosan – a munkavállaló által a munkáltatónál kötelezően munkaviszonyban töltendő idő tartamát, amely öt évnél hosszabb nem lehet. Itt meg kell jegyezni, hogy ebbe az öt évbe – ha a tanulmányi szerződésben máshogy nem állapodtak meg - nem számít be a munkaviszony szünetelésének az az esete, amelyre a munkavállalót szabadság nem illeti meg. Célszerű feltüntetni, hogy milyen jellegű képzésen (oktatási intézmény, szak) vesz részt a munkavállaló, hogy az iskola hány oktatási időszak alatt végezhető el leghamarabb (napjainkban ez már különösen fontos kérdés az ún. kreditrendszer miatt). Célszerű meghatározni azt is, hogy milyen végzettséget szerez a támogatásban részesített munkavállaló. Tanulmányi szerződéssel kapcsolatos jogvita A törvényi szabályozás e körben egyértelmű: a nappali tagozatos iskolai rendszerű képzésben való részvételre kötött szerződést kivéve minden egyéb vitát a munkaügyi jogvitákra vonatkozó szabályok szerint kell elbírálni. Azaz a perek a munkaügyi bíróság hatáskörébe tartoznak, míg a nappali képzés esetén az általános szabály szerint kell eljárni.

6. A tanúsítványok elkészítése A vállalkozások sokszor olyan elnevezésű okmányokkal zárnák a képzést, amelyek kiadása a ma érvényes jogszabályok alapján nem le16. tétel Határozza meg, hogy milyen adminisztráció szükséges a leadership tréning megtartásához!


48

hetséges. A nyomtatott és az elektronikus közleményekben a képző cégek a jogszabálytól eltérően olyan esetekben is oklevél kiadásáról beszélnek, amikor szó sem lehet róla. Az intézményi és a program akkreditáció bizonyos adókedvezményeken kívül mást nem nyújt, a törvényben rögzített „végzettség igazolások” felülírására pedig sem kormány, sem miniszteri rendelet nem jogosult. A jogszabályok egyértelműen oklevélről csak a felsőoktatási intézményekben záró (állam) vizsgát tévő személyek esetében szólnak. Ugyanakkor különböző képző szervezetek a tréningeik, tanfolyamaik záró „okmányaként” oklevelet említenek. A különböző nyomtatványt forgalmazó cégeknél „oklevél” elnevezéssel formanyomtatvány kapható, azonban ez nem egyenértékű a képesítést igazoló okmánnyal. Az egyetemi, főiskolai tanulmányaikat befejező, képesített személyek oklevelet (köznapi szóhasználattal „diplomát”), felsőfokú szakképesítést szereznek. A bizonyítvány is behatárolt okmány. Sokan a bizonyítványt bármely esetben elérhető okmányként tekintik. A jogszabályok (közoktatási, szakképzési, felnőttképzési törvény) pontosan behatárolják, hogy bizonyítvány mit tanúsíthat. A közoktatási törvény értelmében bizonyítványt csak általános és középiskolai tanulmányokról adhatnak ki. A szakképzési törvény értelmében a szakképző iskolák szakmunkás képesítést igazolhatnak bizonyítvánnyal. A bizonyítvány harmadik elemét az Országos Képzési Jegyzékben (OKJ) foglalt képzési alkalmak biztosítják, amidőn tanfolyami képzés zárásaként (írásbeli és gyakorlati) vizsga alapján egy szakképesítés megszerzését igazolja a bizonyítvány (elméleti és gyakorlati ismeretek elsajátítási szintjét értékelve), ami egységes állami vizsgakövetelmények alapján adható ki. Az OKJ-n kívüli tanfolyamok, különböző tréningek esetében „csak” tanúsítványról beszélhetünk! A tanúsítvány alkalmazhatóságát és tartalmi elemeit ma konkrét jogszabály nem határolja körül, de a képzés különböző szintjeitől, területeiről szóló törvények alapján egyértelműen behatárolható, hogy a jogszabályokban nem érintett (felsőoktatás, közoktatás, szakképzés, felnőttképzés) tanfolyamok, tréningek, illetve bármely névvel illetett képzési, szakképzési alkalmakról csak tanúsítvány adható ki. (A ’tanúsítvány = igazoló irat’ a magyar nyelv értelmező szótára szerint.) A tanfolyam, tréning értékéből mitsem von le az a tény, hogy annak elvégzését milyen elnevezéssel illetett „papírral” igazoljuk. A képző vállalkozások A/4 formátumú „igazolást” adnak ki rendezvényeikről, ugyanis sok megrendelő cég számára fontos, hogy az általa finanszírozott képzést akár az érintett munkaszobájának falán elhelyezhető, esetleg bekeretezett írás ’tanúsítsa’.

7. Számlák kiegyenlítése, a projekt lezárása A lebonyolított tréningről a befejezést követő 8 munkanapon belül a szervező (HR-részleg) beszámolót köteles készíteni. A beszámolóban szerepeltetni kell a tréning lebonyolításával kapcsolatos információkat, különösen a következőket: ▶▶ a tréning szervezője ▶▶ a tréning helyszíne, időpontja ▶▶ az előzetes költségkalkulációt ▶▶ a résztvevő trénerképző tréner(ek) adatait, számlájának adatai ▶▶ a részvevők adatai (neve, munkahelye), a részükre kibocsátott számla sorszáma ▶▶ rövid leírás a tréning menetéről, az előzetes költségkalkulációtól való eltérés indoklása ▶▶ kimutatás a tréning költségeiről, a költségek számlájának adatai (kibocsátó, számla száma, teljesítés időpontja, fizetési határidő, számla összege, fizetési mód) ▶▶ kimutatás a beszedett oktatási hozzájárulásról (tanfolyami díjról). A beszámolóhoz csatolni kell a költségeket igazoló számlák eredeti példányát, melyet a pénzügyi részleg vezetőjének vagy kiadmányozásra jogosult tagjának igazolnia kell. Ezt követően kerülhet a beszámoló a szervezet vezetője által igazolásra, majd az utalványozóhoz (pénzügyi vezető), aki intézkedik a számlák kifizetéséről. A szervezés során úgy kell eljárni, hogy a költségszámlákat a szervezet átutalással rendezi, így a számlák fizetési határidejét ennek megfelelően, legalább 8 napban kell meghatározni. A tréning szervezése során az egyes költségtételekhez kapcsolódóan a szervező köteles szerződést kötni.

16. tétel Határozza meg, hogy milyen adminisztráció szükséges a leadership tréning megtartásához!


17. TÉTEL

49

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Gondolja végig és ismertesse a tréningen felhasználható módszereket! Részletesen ismertesse a tesztkitöltés szerepét, az elvárható eredményeket! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tájékoztatás Felmérés Tesztkitöltés Esetjáték Szerepjáték Eljárások bemutatása, begyakoroltatása

A tréning módszertana (bevezetés) Minden szervezetben a személyközi kapcsolatok bonyolultak és nagy terhet rónak az egyénre, felkészültséget, rugalmasságot igényelnek tőle. A fellépő konfliktusok mögött gyakran helytelen beállítódást, kommunikációs gátakat, az információ átadásának, továbbításának, értelmezésének a torzulását észleljük. Az az eszköztár, amellyel ezek megelőzhetők, kivédhetők, gyakorlással elsajátítható, és a csoporthelyzetekben létrejött élmények hatására a merev attitűdök mozdíthatók. A tréning folyamatában azokat az átélt élményeket kell újrafogalmazni, melyek a múltból jönnek, de a hic et nuncban (itt és most) aktuális felszólító jellegek hatására előtörnek. Ennek következtében tréningen nem feltétlenül a tudásátadás a cél, hanem az, hogy a résztvevők meglévő ismereteit felszínre hozzák, készségszinten fejlesszék, illetve segítsék az a folyamatot, hogy önmagukkal kapcsolatban új felismerésekhez jussanak. A tréning célközönsége olyan emberekből áll, akik a már meglévő és a munkájuk során használt készségeik, kompetenciáik magasabb szintre emelését célozzák meg. A tréning előnyei ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Újszerű tanulási közeg. A tréning módszer a felnőttképzés egyik leghatékonyabb módja – intenzív, dinamikus. Motiváltságok feltételez és/vagy fejleszt. A résztvevők teljes pszichikumára hat, ezért mély, könnyen előhívható tudást ad. A résztvevők védett közösségben megismerik saját erős és gyenge pontjaikat. A résztvevők új készségeket tanulnak, amelyeket komoly tét nélkül gyakorolhatnak.

Nem lehetnek naiv elképzeléseink az emberi természetről. Nagyon jól tudjuk, hogy az ember – védekezésből és félelemből – kegyetlen, borzalmas, destruktív, éretlen, regresszív, antiszociális, bántó magatartásra is képes. Ezeknek a félelmeknek és a gyakran kialakuló védekezési formáknak a hátterében sokszor kommunikációs zavarok, generációkon át „öröklődő” attitűdök, előítéletek, akár nemzedéknyi időszakokon át befejezetlenül maradó feladatok, önértékelési problémák stb. húzódnak meg. Tréningjeink egyik célja ezen szervezeten belüli és kívüli jelenségek megértetése és kezelése. A csoportmunka alapszabályainak meghatározásánál a zárt csoportokat részesítettük előnyben. Tehát a tréning ideje alatt új tag már nem került a csoportba, mivel az állandóság nagyobb biztonságot nyújt a csoporttagoknak, és a csoportdinamikát is jobban elősegíti. A stabilizált csoport megtartó ereje nagyobb. Ebből adódott a lehetséges hiányzások megbeszélése és meghatározása, mivel a csoport kohézió felbomlásához vezet az indokolatlan hiányzás. Elmondhatjuk, hogy a tréningek általános jellemzői: védett környezetben történő szimuláció által, saját élmény, tapasztalati tanulás, strukturált gyakorlatok, visszajelzések, tanulságok levonása. Olyan interaktív, kiscsoportos képzés, ahol a készségfejlesztésen van a hangsúly.

1. Tájékoztatás A szimuláció (tréningfeladatok végrehajtása) – nyilvánvaló módon – teljesen más követelmények, elé állítja magukat az oktatókat, mint a szimulációban résztvevő kvázi „játszó” csapattagokat. A tréning technikai lebonyolítása és az adminisztráció speciális feladatai 17. tétel Gondolja végig és ismertesse a tréningen felhasználható módszereket! Részletesen ismertesse a tesztkitöltés szerepét, az elvárható eredményeket!


50

mellett az oktatóknak különböző egyéb feladatokat is el kell végezniük. A csapatok szimuláció előtti tájékoztatása a feladatokról és a szimulációra vonatkozó technikai ismeretekről (briefing), a kezdő stratégiák bekérése, maga a szimuláció lebonyolítása a benne foglalt szerepjátékok valósághű alakításával, a váratlan helyzetek megoldása mindkét fél részről, valamint a szimulációt követő hosszabb csoportos és egyéni kiértékelés (de-briefing) mind a trénerek feladata. Ezek részben felnőttoktatási gyakorlatot, bizonyos pszichológiai és csoportdinamikai ismereteket, részben pedig bizonyos fokú empátiát is megkövetelnek, amelyek tapasztalati, illetve bizonyos formai előképzettséghez kötöttek.

2. Felmérés A felmérés folyamata voltaképpen az önfeltárás folyamata – A csoport közegében az egyén akár akar, akár nem, folyamatosan megjeleníti magát, még akkor is, ha hallgat. A lényeg nem az önmaga szerepeltetésének a ténye, hanem a mikéntje, vagyis hatékony, célirányos stb. volta. Ez az önreprezentáció nem más, mint az egyénnek saját magáról adott információja mások számára. Ennek alapján első lépésben Team-analízist kell elvégezni, amely kiterjed: ▶▶ A munkavégzés stílusának vizsgálata, ▶▶ a teljesítőképességnek, ▶▶ a kezdeményezőképességnek, ▶▶ a munka minőségének, ▶▶ az együttműködésnek, ▶▶ a problémamegoldásnak ▶▶ és az alkalmazkodóképességnek a mérése. Számtalan, akár házon belül is megvalósítható fejlesztés, workshop, tréning nélkülözhetetlen alapja. Mindezen előzetes eszközök a team-ek együttműködését, eredményességük javítását is jelentős mértékben segíti. A felmérés első része egy megszerkesztett interjú, alapvető kérdéseket tartalmaz, melyeket mindig fel kellene tenni. Ezt követően a pályázók kitöltenek egy kis tesztfüzetet. Ezután könnyen érthető jelentés készül, amely figyelmezteti a trénert a jelölttel kapcsolatos kritikus pontokra, illetve olyan hozzáállást tanúsít, amely a továbbiakban gondot jelenthet.

3. A tesztkijelölés A teszt az egyén képességeiről, kompetenciáiról, környezetéhez fűződő kapcsolatáról, egy csoport vagy szervezet viszonyáról, a szervezet sajátosságairól adhat visszajelzést. Fontos tudni, hogy ipszatív vagy normatív tesztet alkalmazunk-e, a jelenleg használt tesztek jelentős része ipszatív. Ebben az esetben a vizsgált személyt önmagához képest méri: például inkább aktív vagy passzív, nyitott vagy zárt személyiség. Ám ezek a kérdéssorok nem adnak választ arra, hogy a két jelölt egymáshoz képest milyen, vagy milyen a teszt kitöltőjének viszonya a szervezet egészéhez. Ezzel szemben a normatív teszt objektív viszonyítási alappal rendelkezik. Az általános viszonyításnál is fontosabb azonban, hogy a teszt az adott vállalatnál, intézménynél érvényesítse, hogy milyen képességekre, kompetenciákra, és milyen szinten van szükség az adott munkakörben a kiváló teljesítményhez, és ehhez mérten is értékeli a vizsgált személy kompetenciáit. De azt is végig kell gondolni, hogy mit is akarunk megtudni a mért személyről: az intelligenciáját, a személyiségjegyeit, avagy a kompetenciáit. A vezetők esetében az önismeret, diagnózis és korrekció megvalósításához fontos eszközök a tesztek. A vezetői személyiség pontosabb ismerete, az adottságok, képességek feltárása különösen fontos, amit az önismeretet is tükröző gyakorlatokon, általában az ismeretek gyakorlati alkalmazásán túl tesztekkel is lehetséges. A vezetők esetében a szélesebb körben mért személyiség jellemzők „megismerése” különösen jelentős mind a vezetett terület, munkahely, mind a vezetést ellátó személy vonatkozásában. A vezetői feladatokat ellátók számára fontos személyiségjellemzők viszonylag pontos mérésére továbbképzésünk során a következő teszteket alkalmazzuk: ▶▶ Eysenck intelligencia teszteket [40 feladatot tartalmaz, amelyet 30 perc alatt kell a vizsgálati személynek megoldania. Ezek a feladatok öt nagy csoportba oszthatók. A számtani feladatok, a betűrejtvények, az „ABC” feladatok és az ábraanalógia feladatok, valamint az „egyéb” típusba sorolható feladatok váltogatják egymást.] ▶▶ a szervezőképesség tesztet ▶▶ az önismereti tesztet, ▶▶ a konfliktus kezelési ▶▶ a kockázatvállalási és a ▶▶ a vezetői képesség tesztet. (A helyzet ismeretében továbbiakat is.) A tesztek értékelt eredeti példánya az érintett cég menedzsmentjét illeti, de másolatban az érintettnek átadjuk a teszt értékelését. Ez azért fontos, mert a három szakaszban – elmélet és -alkalmazása, videó-tréning, valamint a tesztek nyomán – szerzett tapasztalatokat 17. tétel Gondolja végig és ismertesse a tréningen felhasználható módszereket! Részletesen ismertesse a tesztkitöltés szerepét, az elvárható eredményeket!


51

minden személyről adatlapon rögzítjük és ezen a tesztek, tréninges gyakorlatok eredményein túl véleményt is megfogalmazunk, ami ugyancsak a Cég vezetésének kezeihez jut el. Az egyes adatlapok tartalmát azonban minden esetben megbeszéljük az érintettel, ezt követően adjuk át az érintett (megrendelő) cégnek. Az adatlapon megfogalmazott vélemény, javaslat lényegében a diagnózis felállítását jelenti és az ennek tükrében szükséges korrekciót, további tennivalókra szóló javaslatot tartalmazza. E mind a továbbképzés résztvevőjének, mind a menedzsmentnek jól hasznosítható helyzetkép.

4. Az Esetjáték Az esetjáték a szituációs módszerek közé tartozik, melyek jellemzői: ▶▶ kiindulás: szóbeli v. írásos anyag alapján ▶▶ szituáció: képzeletbeli helyzetet teremtünk, amelyre ▶▶ Jellemző: konfliktus ▶▶ megoldás: tapasztalatok alapján, eljátszással ▶▶ cél: előítéletek feltárására, viselkedésformák gyakorlására alkalmas Fajták 1. ESETJÁTÉK 2. SZEREPJÁTÉK 3. MIKROFOGLALKOZÁS Az esetjáték jó eszköz lehet a következő konfliktushelyzetek feldolgozása során: ▶▶ A munkahelyi konfliktusok kezelésének intézményei, eszközrendszere és módszerei. Konfliktuskezelési stratégiák. ▶▶ Tárgyalástechnika. A tárgyalások típusai, feltételei és körülményei. Tárgyalási stílusok. ▶▶ A tárgyalás mint az érdekérvényesítés eszköze. Felkészülés a tárgyalásra. Tárgyalási stratégiák és taktikák. A tárgyaló delegáció. ▶▶ Tárgyalás nehéz emberekkel. ▶▶ A moderátori szerep. Értekezletek, viták, tárgyalások vezetése.

A vezetői hatékonyság növeléséhez kapcsolódó esetjátékok Esetjáték vezetői tevékenység köréből dolgoz fel tipikus esetet 1. gyakorlat: A leírás ’kihúzásával’ véletlenül kiválasztott párok, véletlen esetet játszanak el olyan módon, mintha ez a saját területükön, a cégnél aktuális probléma, konfliktus lenne. Minden pár más-más témát dolgoz fel. A kihúzott feladat megoldására mindenki egyénileg készül fel, előzetes megbeszélés nélkül, s a napi gyakorlathoz hasonlóan közvetlen párbeszédben történik a helyzet megoldása. Azt modellezi ez a gyakorlat, hogy egy váratlanul jelentkező reklamációt, problémát, konfliktust spontán reagálással ki-ki hogyan tud kezelni, megoldani. 2. gyakorlat: Az elsővel azonos módon folyik a gyakorlás, de itt mindenki azonos témát dolgoz fel. Mód van arra, hogy azonos helyzetek megoldási változataiban szerezzenek ismereteket a résztvevők. A videofelvételnél csak a „szereplő” személyek vannak jelen, a felvétel megtekintése és megbeszélése a csoport egészének jelenlétében történik.

5. A szerepjáték jellemzői 4. 5. 6. 7. 8.

Bizonyos élethelyzeteket szimulál játékos formában ír le. Csökkenti a gátlásokat. Erős bevonódást, koncentrációt eredményez. Tervezett célja és fejlődést előidéző feldolgozása van. Biztosítja, hogy a résztvevők spontán módon viselkedjenek, és a mindennapok során beléjük rögzült magatartásmintáikat kövessék.

17. tétel Gondolja végig és ismertesse a tréningen felhasználható módszereket! Részletesen ismertesse a tesztkitöltés szerepét, az elvárható eredményeket!


52

A szerepjátékot követően a csoport: ▶▶ elemzi a történteket, ▶▶ megbeszéli a tanulságokat, ▶▶ a leszűrt tapasztalatokat általánosítja a hasonló jellegű élethelyzetekre.

6. Eljárások bemutatása, begyakorlása A megvalósított gyakorlatokat valamilyen módon vissza kell idézni, hogy azok elemzését, értékelését úgy lehessen elvégezni, hogy az hiteles, elfogadható visszacsatolásra épül. A tréning eredményességét nagyban befolyásolja, hogy az ismeretei alkalmazásáról milyen képet visz magával a feladatot elvégző személy és az azt megtekintő, meghallgató társ. A visszacsatolás mindenkinek szól, hisz a megfigyelő szerepben lévő résztvevő a gyakorlatból önmaga számára is következtetést von le, a saját alkalmazásmódján kívül a társaké is hozzájárul mindenki felkészüléséhez, felkészültségének elért szintjéhez. Megfigyelések (tapasztalatok) szerint ebben a fázisban szerepe van a modellfelvétel alkalmazásának, amikor a modell mutatta ’optimális’ megoldás és a résztvevő/résztvevők gyakorlatának összehasonlítása megtörténhet. Az a tapasztalat, hogy a mások által megvalósított tevékenység bemutatása a résztvevő gyakorlatát hátrányosan befolyásolja (befolyásolhatja), ugyanis az egyénre jellemző megoldás helyett az utánzás jelenthet meg. Körültekintően kell bánni a külső felvételek alkalmazásával, mivel ezek nem a résztvevők munkahelyére jellemző helyzetet mutatják, így nem biztos, hogy saját helyzetében, saját munkakörében a résztvevő ezt fel is tudja használni. A munkahelyi tényezőket modellező (elvégzett) gyakorlatokét viszont igen, vagyis a tréning során megvalósult gyakorlatok a visszaidézéskor egyben modellként is működnek (hiteles megoldási módot képviselnek). A vezetési kompetencia fejlesztés során nagy hangsúlyt kell fektetnünk a gyakorlati alkalmazási szintű tudás megszerzésére. Olyan tréningelemeket használunk, melyek lehetővé teszik a különböző vezetői eszközök alacsony kockázatú környezetben történő begyakorlását.

17. tétel Gondolja végig és ismertesse a tréningen felhasználható módszereket! Részletesen ismertesse a tesztkitöltés szerepét, az elvárható eredményeket!


18. TÉTEL

53

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Hogyan lehet értékelni egy tréning tapasztalatait? Milyen módszereket ismer a hallgatói és a tréner elégedettségének mérésére? Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

A teszteredmények áttekintése A résztvevők viselkedésének megfigyelése Az egyes modulok utáni kikérdezés Elégedettség felmérésére szolgáló űrlapok kitöltése

A tréninghatékonyság mérése – Donald Kirkpatrick négy szintje A mára már híressé vált modell amit Donald Kirkpatrick alakított ki még évtizedekkel ezelőtt négy szintet határoz meg ami a tréningek hatékonyságát illetőleg segít a mérésben. Ez a négy szint a következő: Első szint: A hagyományos tréning értékelés űrlap. Ha valaha is részt vett egy tréningen vagy szemináriumon, valószínűleg megkérték Önt is, hogy töltsön ki egy ilyet a tréning végén. Habár nem egy túlságosan komplikált dolog, ez a formanyomtatvány visszaadja a résztvevők közvetlen reakcióját a tréninget és a trénert illetőleg, valamint egyéb fontos aspektusokra is rávilágíthat, mint a kurzussal kapcsolatos érzelmekre, tematikára vagy arra, hogy a tréning program megfelelt-e a résztvevők elvárásának. Második szint: Annak a kiderítése, hogy mit tanultak a résztvevők. Mint ahogy az iskolában is kaptunk teszteket és vizsgázni kellett abból amit tanultunk, a résztvevőknek is adhatunk írásbeli vagy szóbeli tesztkérdéseket, amelyek által mérhetjük, hogy mennyi maradt meg abból a tudásból, amit igyekeztünk átadni nekik. Harmadik szint: A munkában észrevehető viselkedésbeli változások és a tanultak használatának értékelése. Ez egy kiemelkedően fontos eszköz lehet a tréning valós értékének meghatározásában. Alkalmazva lettek-e a munkában a tréning célokban szereplő elemek? Ez a szint könnyen mérhető, ha olyan mérőszámokat nézünk mint darabszámok, rossz minőség miatt visszaküldött termékek száma vagy selejt számok, azonban sokkal nehezebb, ha olyan készségeket kívántunk fejleszteni, mint kommunikációs készség vagy vezetői képességek. Negyedik szint: A tréning hatása a szervezetre. Amennyiben azt nézzük, hogy a tréning mérhető eredményeket hozott-e az üzleti sikerességben, fontos megnézni, hogy mekkora hozzáadott értéket adott a programunk. Ha ez a program sikeresen elérte azokat a célokat amelyek még az elkezdése előtt meg voltak határozva, ez a szint a tényleges vállalati eredményekre összpontosít, és azt méri, hogy azok mennyiben javultak a tréning program hatására. Az elmúlt években egy ötödik szint is hozzá lett adva Dr. Jack Phillips, egy vezető tanácsadó által: Ötödik szint: ROI, avagy megérte-e a befektetést. Ez a szint arra fókuszál, hogy a tréningre fordított befektetés nem volt-e több mint a amennyit az egész program számszerűsítve ért. Ahogy Dr. Phillips figyelmeztet, sok vállalat méri az elégedettséget a tréning programmal, de kevesen mérik a befektetett pénz hozadékát. Pedig mindkettő ajánlott. Bizonyítékok vannak rá, hogy ha nem mérjük a hatékonyságot minden egyes szinten, akkor nagyon nehéz lesz megmutatni, hogy a változásokhoz a tréning is hozzájárult.

1. A teszteredmények áttekintése A teszt előrejelzi a sikeres jelölteket az Assessment Center során; különbséget tesz a sikeres és kevésbé sikeres munkatársak között; a különböző foglalkozási csoportok tagja között; méri a személyzetfejlesztési és tréningprogramok sikerességét; megmutatja a munkatársak sikeressége szempontjából fontos potenciálokat, fejlődési területeket. Emellett nagy hasznát lehet venni a teszteknek még az outplacement részeként, hiszen általa meg lehet állapítani, hogy az elbocsátandó kollegát esetleg mely más munkakörben tudjuk tovább foglalkoztatni, vagy milyen munkakört ajánlhatunk neki. A vezető utánpótlás során a tesztek segítségével meg tudjuk nézni, hogy a jövőben a jelölt képes lesz-e a vezetésre. Emellett a munkakör értékelés, a karriertervezés és a teljesítményértékelés során is segítsé18. tétel Hogyan lehet értékelni egy tréning tapasztalatait? Milyen módszereket ismer a hallgatói és a tréner elégedettségének mérésére?

54


günkre lehetnek a munkaalkalmassági tesztek. A tesztek primer feldolgozása elsősorban a teljes modellre és azon belül az adottság- és eredményelemekre vonatkozó átfogó értékeket tartalmazza, illetve az egyes elemeken belüli szélsőségeket taglalja, addig a szekunder feldolgozás az elemeken belüli csoportokat, az elemeken belüli és elemek közötti összefüggéseket vizsgálja.

2. A résztvevők viselkedésének megfigyelése A tréningek értékelése rendszerint adatgyűjtést jelent a tréningek hatásairól a későbbiekben tervezett tréningek hatékonyságának növelése érdekében. Az átfogó hatásvizsgálat elemei: 1. méri a résztvevők benyomásait, 2. méri az egyéni tanulás mértékét, 3. vizsgálja viselkedés változását a munkahelyen, 4. feltárja a szervezet számára eredményezett hasznot. A tréning validitására (megfelelőség) irányuló kutatás valójában a szervezet keretein belüli fejlesztés hatékonyságát méri. Amennyiben a képzés eredményeit a viselkedésben (szervezeti kompetenciákban) kívánjuk vizsgálni, át kell tekinteni a tanulásnak a szervezetben lejátszódó follyamatát: Információforrások (adatok, szakértők, filmek)

Környezet

1. Megértés (általánosítás, felismerés) = appercepció Információszerzés (tudás, érzékelés) = percepció

Relevancia (a tanuló, a helyzet, a szervezet szempontjából)

3.

2. 4. Cselekvési szándék és képesség

EGYÉN

5. Gyakorlás, próbajáték, szerepjáték

7.

Cselekvési terv

6.

8.

9. Igazi (felkészült) cselekvés

Célirányos cselekvés

Támogató rendszer

18. tétel Hogyan lehet értékelni egy tréning tapasztalatait? Milyen módszereket ismer a hallgatói és a tréner elégedettségének mérésére?

Probléma megoldás és célkitűzés


55

A cselekvés változása a tréning eredményeképp 1. A kapcsolat módjában a külső információkkal A tréner feladata, hogy a résztvevő megteremthesse a kapcsolatot a számára releváns külső információkkal. Magának a trénernek úgy kell viselkednie, hogy motiválja a tanulás folyamatát. 2. Az információtól a megértésig A trénernek elő kell segítenie, hogy az információ beépülhessen a már meglévő ismeretek közé. 3. A megértéstől a relevanciáig Az résztvevőnek egységre kell hoznia, szintetizálnia kell az elsajátított ismereteket a gyakorlati, munkahelyen meglévő kompetenciáival. A trénernek e folyamatot elő kell segítenie. A releváns ismeret a gyakorlatban alkalmazható ismeret. 4. A relevanciától a cselekvési szándékig Ám nem mindig vezet eredményre a releváns, kompetenciákhoz kapcsolódó tudás: minden cselekvés ui. a kudarc esélyét hordozza magában. A tréning célja a proaktív, reális mérlegelésen alapuló cselekvési kialakítása. 5. A cselekvési szándéktól a problémamegoldásig A tréningnek tudatosítania, kompetencia szintjére kell emelnie a megfontolt cselekvésre törekvést. 6. A célkitűzéstől a cselekvés megtervezéséig egy reális célkitűzést követően a cselekvés minden részletre, lépésről lépésre való megtervezése következik. A legfontosabb szempontok, mozzanatok: –– Mit? –– Hogyan? –– Kikkel együtt? –– Megfelelő cél érdekében? –– Lehetséges a cél elérése? 7. Cselekvési tervtől a kipróbálásig Amennyiben van rá mód, minden cselekvési tervet érdemes kipróbálni, erre a legjobb alkalom maga a tréning. 8. A kipróbálástól az igazi cselekvésig A tréning egyik fő célja, hogy a résztvevő megtanulja, milyen megalapozás szükségeltetik az igazi cselekvéshez? Mikor jött el annak az ideje? 9. Az igazi cselekvéstől a támogató rendszerig A jó tréner hozzásegít ahhoz, hogy az igazán hatékony cselekvéshez támogató rendszerre van szükség, amely nem más mint együttműködés más egyénekkel a szervezet céljai elérése érdekében.

3. Az egyes modulok utáni kikérdezés A tréning lezárása után a csoport belső, szóbeli értékelést fog tartani, ahol megvizsgáljuk, hogy a céljaink mennyiben valósultak meg, milyen problémák és akadályok merültek fel a megvalósítás során, hogy tudjuk ezeket legközelebb kiküszöbölni. A tréning megtervezése és megvalósítása során szerzett tapasztalatokat fel kívánjuk használni további olyan projektek megvalósítására, amik hasonló kompetenciákkal rendelkezők igényeire épülnek.

A tréning értékelése a résztvevők részéről A legfontosabb szempontok, melyekre a kérdések irányulnak: ▶▶ Csapatmunka. probléma megoldó technikák. Lényegkiemelés. ▶▶ Trénerek előadásmódja. Közös játékok. Csapaton belüli légkör. ▶▶ A csapat tagjai és a trénerek vidámak, „jó fejek”. A szállás megfelelő, az étkezés jó. Magas szintű szakmai felkészültség. ▶▶ Más résztvevők előadásmódja és hozzáállása a tréninghez. ▶▶ A sikerről tartott elemzés. Az, hogy a társak szemében látta a „megvilágosodást”. A módszer, ahogy a képzés összeállt. ▶▶ Rávezetés a dolgokra. Mindenki véleménye, ötlete fontos volt. Játékok. ▶▶ Pihentető játékok. Képzés módja. ▶▶ Előadók, játékok, csoport. ▶▶ Praktikus tanácsok, változatos módszerek, hangulat. ▶▶ Egy adott tréner előadásmódja, a társaság és a kötetlen programok. ▶▶ Csapatszellem, ami inspiráló volt. Kellemes és nyugodt környezet. Játékok. ▶▶ A sok gyakorlati példa. A csoport hangulata, együttműködése. A projekt készítés során hogyan haladtak az elmélet felől a gyakorlat felé. ▶▶ Együttműködés a generációk között. Komoly dolgok laza tálalása. Igazi közösség kialakítása, annak szerveződési folyamata. ▶▶ Non-formális tanulás, „előadók”, társaság. 18. tétel Hogyan lehet értékelni egy tréning tapasztalatait? Milyen módszereket ismer a hallgatói és a tréner elégedettségének mérésére?


56

▶▶ Előadásmód, a CSAPAT, a játékok. ▶▶ Csapatmunka, élvezetes, lendületes előadások, egyszerre gyakorlat és elmélet átadás. ▶▶ Az előadók személyisége és előadásmódja, a csoport, a hely.

4. Az elégedettség felmérésére szolgáló űrlapok kitöltése Az értékelés többféle módon történhet, a tréning célját figyelembe véve. A már említett Kirkpatrick (1975) modellje alapján több szinten lehetséges, amely az űrlapok tartalmát meghatározza: 1. Tapasztalat/visszahatás szint: Hogyan folyt a tréning, mi volt a szervezet szerepe, stb., mennyire használható a tananyag, milyen személyes tapasztalatok jelentek meg? Az információt az úgynevezett „elégedettségi dokumentumban” kell összegyűjteni. 2. Tanulási szinten: Mit tanult a tanfolyamon a résztvevő (tudás, szakértelem, szemlélet)? Mindez például egy dolgozat segítségével mérhető fel. 3. Magatartási (kompetencia) szint: Milyen változás következett be a magatartásban? Ez megfigyelés útján ellenőrizhető. 4. Szervezeti szint: Milyen befolyása volt a tréningnek a szervezet működésére? Ez megfigyelés útján vagy statisztikai adatok alapján tesztelhető. 5. Kliens szinten: Milyen hatással volt a tréning a kliensekre? Ennek vizsgálata megfigyeléssel és az ahhoz kapcsolódó elégedettségi vizsgálat alapján történhet. A bemutatásra kerülő modellben a vizsgálat a magatartás szintjén történik, korlátozott mértékű vizsgálattal a tapasztalati és a szervezeti szinten. Jelenleg egyre nagyobb figyelmet kap a kliens szint, ezen belül nagy jelentőséget kap az elégedettségi vizsgálat. Felmérés a tréning kezdete előtt: előzetes vizsgálat Ahhoz, hogy az igazi értékeket fel tudjuk mérni, mindenképpen szükség van arra, hogy összehasonlítsuk a tréning előtti és utáni helyzetet. Ez magába foglal egy bizonyos szűrést a tanfolyam kezdete előtt. Ennek érdekében egy listát kell készíteni arról, hogy milyen szemlélet kialakítása a cél (gyakorlati és konkrét pontokban). A tréning értékelése: elégedettségi vizsgálat Ennek a vizsgálatnak az a célja, hogy információt szerezzünk a tréning típusáról, lefolyásáról. A tréning befejezése után azonnal el kell végezni ezt az értékelést egy tesztlap segítségével, melyet a résztvevők töltenek ki. Az elvárások értékelése az elérni kívánt szakmabeli szemlélet alapján: az első utóértékelés A teszt feladata annak összefoglalása, hogy mi a résztvevő elvárása a tréninggel szemben. A listán található adatok megegyeznek az előértékelés pontjaival, és a tréning után a tesztet azonnal ki kell tölteni. Ebben az első értékelési szakaszban meg kell adni a lehetőséget, hogy a résztvevők kérdéseket tegyenek fel a fejleszteni kívánt területekről annak érdekében, hogy alkalmazni tudják a megtanultakat.

18. tétel Hogyan lehet értékelni egy tréning tapasztalatait? Milyen módszereket ismer a hallgatói és a tréner elégedettségének mérésére?


19. TÉTEL

57

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Milyen módon célszerű elkészíteni a tréning megtartásához szükséges írásbeli anyagokat? Tervezze meg a kommunikációs modell munkafüzetét! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Részletes, az előadásokat tartalmazó munkaanyag Az előadások vázlata A kivetített diák tartalma Olyan kézikönyv, amely a legfontosabb információk mellett a jegyzetelést is lehetővé teszi

1. Előzetes, az előadásokra vonatkozó munkaanyag A kommunikációs tréning esetében pozitívum, hogy olyan témáról van szó, ami mindenki számára élő, napi probléma. Könnyű a hétköznapi életből vett példákat szemléletessé tenni egy tréning során és könnyű gyakorlativá tenni a kommunikációs tréninget. Ugyanakkor éppen a téma hétköznapisága miatt sokkal nagyobb specifikációra van szükség ahhoz, hogy a tréning hatékony legyen. Mindenképpen külön kell választanunk a kommunikációs tréning során a vezetői kommunikációt az egyéb kommunikációs problémáktól. Elképzelhetetlen a legtöbb vállalat életében, hogy külön tréningezzük azokat, akiknek a meggyőzés a problémájuk, külön foglalkozzunk azokkal, akik képtelenek negatív véleményt nyilvánítani vagy éppen önmagukat menedzselni. Amikor felmerül a tréning igénye, nézzük meg, melyek a fennálló problémák. Mi az ok, amiért a tréninget meg szeretnénk tartani, illetve rövid úton belül eljuthatunk oda, hogy mi a tréning célja. Amellett, hogy fókuszálhatunk a munkatársaink számára nehéz kommunikációs helyzetekre, felépíthetjük úgy is a tréninget, hogy valamilyen speciális módszert nyújtson a kommunikációs szituációk kezelésére. Ilyen módszer lehet például a manapság igen divatos asszertivitás (ld. korábban). Az asszertív kommunikáció során egyrészt saját érdekeinket érvényesítjük, viszont a másik fél érdekeit és céljait is figyelembe vesszük. Tulajdonképpen egy win-win szituációról van szó, ahol mindkét fél nyer. Az asszertivitással elérhetjük, hogy munkatársaink hatékonyabban tudják megoldani a számukra nehézséget jelentő kommunikációs helyzeteket. A kommunikációs tréning felépítése tekintetében fontos szempont, hogy ne ragadjunk meg az elméleti blokkoknál, a gyakorláson kell, hogy legyen a hangsúly. Amikor éppen a kommunikációról beszélünk, abszurd egy olyan tréning, ahol az elméleti modellek útvesztőjében bolyongnak a résztvevők két-három napon keresztül. Fontos az is, hogy olyan gyakorlati elemekből épüljön fel, amelyek tényleg a tréning célkitűzései köré csoportosulnak. Izgalmas és tanulságos lehet egy közös csoportdöntés kialakítását megcélzó gyakorlat vagy éppen egy olyan játék, ahol a résztvevőknél lévő részinformációkból kell eljutni közösen a megoldáshoz. Több napot el lehet tölteni izgalmakkal teli játékos gyakorlatokkal, igazán hatékony azonban csak akkor lesz, ha ténylegesen kapcsolódik a tréning tematikájához. Azt is fontos tisztázni, hogy a valódi gyakorlás nem ezeknek a csoportos gyakorlatoknak a végrehajtása, hanem elsősorban szerepgyakorlatok illetve szituációs gyakorlatok megoldása. A lehetőségek száma végtelen. Lesznek olyan szituációk, amelyeket arra a konkrét tréningre kell összeállítani, amellett, hogy természetesen felhasználhatók jól bevált gyakorlatok is, amennyiben illenek a tréning tematikájához. Ez rögtön felveti a kérdést, hogy ki is legyen a tréner. Belső vagy külső trénerrel dolgozzunk? A kommunikációs tréning, mint műfaj nem zárja ki a belső tréner alkalmazását, amennyiben trénerünk ért hozzá, nyugodtan rábízhatjuk. Vezetőképzésnél többnyire külső partner alkalmazása a gyakori. Akár belső, akár külső trénerrel dolgozunk együtt, fontos, hogy a kommunikációs tréning alapismérveinek figyelembe vételével alakítsuk ki közösen a tréning tematikáját. Kezdjük a tréning céljával, majd a résztvevők számbavételével. Amennyiben az egyéni kommunikációs problémákra fókuszálunk, elengedhetetlen a résztvevőkkel való személyes beszélgetés a tréner részéről, hogy milyen kommunikációs problémákkal szembesülnek. Történhet ez úgy is, hogy egy vezető jelzi beosztottja kommunikációjával kapcsolatos problémáit. Egy ilyen típusú tréningnél fontosak a résztvevők elvárásai, amit akár már a tréning előtt meg lehet kérdezni és ennek függvényében is alakítani a tréninget. Az egyéni kommunikációs problémákra fókuszáló tréning igényli a legnagyobb rugalmasságot a kommunikációs tréningek közül és nagyon alaposan személyre, vállalatra kell szabni. Amennyiben egy konkrét kommunikációs technika, vagy módszer köré építjük fel a tréninget, ezzel keretet adhatunk a kommunikációs problémáknak, viszont figyelnünk kell arra, hogy a módszer tényleg csak egy eszköz legyen, ne erről szóljon csak a tréning. Kérdés, hogyan vizsgáljuk a kommunikációs tréning hatékonyságát. Megfigyelhetjük munkatársainkat a számukra nehéz szituá19. tétel Milyen módon célszerű elkészíteni a tréning megtartásához szükséges írásbeli anyagokat? Tervezze meg a kommunikációs modell munkafüzetét!


58

cióban a tréning előtt, majd a tréninget követően. Kérhetjük őket is, számoljanak be arról, tapasztalnak-e változást a kommunikációs helyzetek kezelésében. Bevezethetünk hónapokkal később ellenőrzőnapokat vagy alkalmazhatunk szupervíziót, ahol egyéni vagy csoportos formában segítjük a gyakorlati megvalósítást. Vezetőképzésnél hatékony lehet a vezetői kommunikáció fejlesztést coachinggal támogatni. Számszerűsítve legkésőbb a következő teljesítményértékelésnél kell látnunk változást, hiszen a kommunikációval kapcsolatos kompetenciák szinte mindig szerepelnek a teljesítményértékelésben. Előfordulhat az is, hogy vállalati stratégiához kapcsolódóan valamilyen változás kapcsán merül fel a kommunikációs tréning igénye. Lehet ez akár egy kommunikációbeli stílusváltás vagy egy új kommunikációs irány. Gyakori lehet ez például vállalatok összeolvadásánál vagy tulajdonosváltásnál, a felsővezetésben nagyobb változások bekövetkezésekor. Ilyen stratégiai fontosságú helyzetekben más szervezetfejlesztési módszerek mellett egy kommunikációs tréninggel is meg lehet támogatni az új helyzetet. Ebben az esetben a tréning sokkal inkább felülről kell hogy építkezzen, hiszen elsősorban a stratégiai irányvonalat kell, hogy kövesse, mint az egyének elképzeléseit. Fontos lehet ilyen helyzetekben egy megbízható külső partner, aki madártávlatból képes szemlélni az eseményeket és hasonló helyzetekben szerzett tapasztalatával képes az adott vállalatra és szituációra szabott megoldást javasolni. A kommunikációs tréning lehet tehát egy hatékony készségfejlesztés, lehet egy kommunikációs stratégiát, módszert nyújtó fejlesztés, lehet a vezetőképzés része vagy éppen egy stratégiai helyzet támogatása. Bármire is használjuk, ne higgyük, hogy pusztán a kommunikáció ereje hatni fog. Alapos előkészítéssel, célkitűzésekkel és minél inkább megvalósuló személyre/vállalatra szabottsággal érhetünk célt.

2. Az előadások vázlata 1. A képzés célja ▶▶ Feltárni a résztvevők meglévő kommunikációs készségeit, valamint a szervezeten kívüli külső kommunikáció hátráltató tényezőit. ▶▶ A résztvevőknek javuljon a kommunikációs készsége, hasznos ismereteket sajátítsanak el tárgyalástechnikai, konfliktuskezelési, prezentációs módszerekről, annak érdekében, hogy a saját munkaterületükön alkalmazva az elsajátított ismereteket, az egész szervezeti egység hatékonysága és teljesítménye már rövid időn belül, mérhetően nőjön. ▶▶ További fejlesztendő készségek elsajátítása: szervezeten belüli és külső érdekképviselet, érdekérvényesítés, értekezletvezetési készségek, közösségfejlesztés, szervezeten belüli és kívüli hatékony kommunikáció. Alkalmazott módszerek Gyakorlatorientált képzés, amely keretében a résztvevők gyakorolhatják a csoportmunkát, a prezentációs módszereken, és esettanulmányok keresztül megszerezhetik, a napi munkájukhoz szükséges kommunikációs ismereteket. Az alkalmazandó módszerek rövid elméleti felvezetése és egy gyakorlati példa bemutatása után a résztvevők egyénileg és együtt is dolgoznak. A képzéshez szükséges eszközök A képzés során a következő eszközöket használjuk, melyet Megbízó szerez be és bocsát a tréningen résztvevők rendelkezésére: ▶▶ flipchart tábla a szükséges papírokkal, ▶▶ A4, B5 formátumú papírlapok, ▶▶ csomagolópapírok, ▶▶ gyurmaragasztó: a csomagolópapírok és a flipchart táblapapírok falra történő felragasztásához, ▶▶ post-it lapok, ▶▶ cédulák, ▶▶ kitűzők, ▶▶ íróeszközök: színes vastag filctollak, írótollak, ▶▶ magnót, CD lejátszót tartalmazó berendezés, ▶▶ projektor, videokamera.

19. tétel Milyen módon célszerű elkészíteni a tréning megtartásához szükséges írásbeli anyagokat? Tervezze meg a kommunikációs modell munkafüzetét!


59

3. A kivetített diák tartalma (a program részletes tartalma) Tekintettel arra, hogy a tréning egészére nézve a kommunikációs modul lényegi elemeket tartalmaz, időben az első napon kerül megrendezésre. IDŐPONT 09.30 – 10.00 10.00 – 10.15

10.15 – 11.30

11.45 – 12.45

12.45 – 13.30 13.30 – 13.50

13.50 – 14.20

14.20 - 14.40

14.40 – 15.45

PROGRAM LEÍRÁSA Résztvevők fogadása, regisztráció A képzés anyagainak (füzetek, kitűzők) átadása A tréner bemutatkozása, a képzés programjának ismertetése A tréner bemutatkozása A képzés céljának, programjának, az alkalmazott eszközöknek, módszereknek ismertetése Ami egy márványtömbnek a szobor, az a léleknek a tanulás - a résztvevők meglévő kommunikációs készségeinek feltárása Bemutatkozás, egymás megkönnyített megismerése A gyakorlat felvezetése: Szögek és a barátság Gyakorlat – A legjobb barátom A tréning során követett szabályok - MEGÁLLAPODÁS A résztvevők megbeszélik érzéseiket, a bemutatás közös mozzanatait, különbségeit, azt, hogy mit sikerült megismerni belőlük Minden fal egy ajtó – páros kommunikációs gyakorlat A gyakorlat felvezetése: A mosoly Ismerjük meg a másikat! – páros gyakorlat Ki hogyan élte meg a gyakorlatot? – csoport megbeszélés Ebéd Egy kézzel nem lehet tapsolni – interaktív gyakorlat Személyközi kommunikáció gyakorlása nem verbális eszközökkel Az empátia fejlesztése A gyakorlat felvezetése: A halászkirály legendája Gyakorlat – Kéztükrözés A gyakorlat tapasztalatainak csoportos megbeszélése Tárgyalástechnika – elmélet ▶▶ a tárgyalási folyamat felépítése ▶▶ felkészülés a tárgyalásra ▶▶ tárgyalási stratégiák típusai ▶▶ a tárgyalás három fő tényezője ▶▶ tárgyalási taktikák, manőverek, az áttöréses tárgyalási stratégia ▶▶ érveléstechnikák: racionális-, taktikai-, morális-, látszat- és ad personam [gyalázkodó vagy sértegető típusú] érvelés jellegzetességei, alkalmazási lehetőségek ▶▶ a nyomásgyakorlási eszközök a tárgyalási folyamatban ▶▶ tárgyalási hibák és kivédésük Minden fal egy ajtó - Problémafeltárás, csoportos feladatmegoldás A Névleges Csoportmódszertan (NCM) megismerése és gyakorlása A csoport által képviselt szervezeti egységek problémáinak feltárása A gyakorlat felvezetése: Top menedzser Gyakorlat – NCM technika Az egyéni vélemények összege a csoport tagjainak szemszögéből Nem sokat ér, ha magunknak dalolunk, szebb, ha ketten összedalolnak – interaktív gyakorlat A nem verbális kommunikáció gyakorlása Közös fantáziák megfigyelése és azonosítása Az empátia gyakorlása A személyes befolyásolás tényezőinek megtapasztalása A gyakorlat felvezetése: A lovak álma Gyakorlat – Ház, fa, kutya A gyakorlat tapasztalatainak csoportos megbeszélése



15.45 – 16.00

16.00 – 16.20

16.20 – 17.40

17.40 – 18.30

19.00

60

Ha nincsenek sasok – így szól a szöcske, - Én vagyok a sas - önértékelés a befolyási képesség megállapítására A gyakorlat felvezetése: A kínai vízhordó két nagy cserépedénye Gyakorlat – Milyen szerepet töltök be a szervezetben? A gyakorlat tapasztalatainak csoportos megbeszélése Feszültségforrások és azok felismerése – elmélet, tesztek Saját feszültségforrások tesztértékelő Feszültségforrások a vezető és munkatársai közötti kapcsolatokban – teszt A tesztértékelések tapasztalatai, csoportos megbeszélés Sárkányainkat magunk teremtjük – csoportos feladatmegoldás A nemekkel kapcsolatos előítéletek felismerése A társadalmi nemi szerepekkel kapcsolatos beállítódások tisztázása. Kommunikáció serkentése a csoport különböző nemű tagjai között A gyakorlat felvezetése: Nők, férfiak, barátság Gyakorlat – Férfiak és nők A gyakorlat általánosítható tanulságainak csoportos megbeszélése Aki szivárványt akar látni, annak túl kell élnie az esőt – szerepjáték Az asszertivitás, agresszivitás, szubmisszivitás fogalmának tisztázása Önismeret szerzése saját kommunikációs stílusunkról Az asszertivitás fejlesztése mindennapi helyzetekben A gyakorlat felvezetése: Jól csak a szívével lát az ember Gyakorlat – az asszertivitás játékai A gyakorlat tapasztalatainak csoportos megbeszélése Zárás, értékelés, vacsora

4. A tréning kézikönyve Főbb jellemzők: ▶▶ A tréninggyakorlatok leírása jól nyomon követhető, több oldalas részletes instrukciót és ismeretanyagot tartalmaznak (flipchart mintákkal, tervekkel). Így azok is jól tudják majd használni, akik még nem vezettek kommunikációs tréningeket. ▶▶ A gyakorlatok külön-külön vagy kombinálva, kis és nagycsoportban és különböző összetétellel (munkatársak, vezetők, diákok) is eredményesen használhatók. ▶▶ A könyvben kizárólag már bevált eljárási módok vannak az egyes lépések pontos és precíz leírásával, hiszen gyakran fordulnak elő olyan finom kis momentumokkal, melyek a tréningmodulok sikerét vagy sikertelenségét döntően meghatározzák.



20. TÉTEL

61

by pi

Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a „Töltőkúti hálózat” divízió felsővezetői részére, az „Eredményes vezető” címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Hogyan kell nyomon követni a tréning eredményességét? Tervezze meg egy ismeretfelújító tréning tartalmát! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

A tréningek szakaszolása Egyéni felkészülés a tréningek között Az elsajátított ismeretek bizonyos időközönkénti mérése A tréner munkájának irányítása

1. Az ismeretfelújító tréning szakaszolása A vállalati képzések szakszerű tervezésének egyik kulcskérdése a reális igényfelmérés. A képzési (ismeretbővítési, ismeretfelújítási, készségfejlesztő stb.) igények megfogalmazódhatnak mind a vezetés, mind a dolgozók részéről. A vezetés különböző szintjein megfogalmazódó képzési igények összegyűjtése és integrálása a szervezet képzési politikájába nem könnyű feladat, de a dolgozók egyéni továbbképzési igényeinek a feltárása és ennek alapján különböző képzési célcsoportok azonosítása (kialakítása) még az előbbinél is komplexebb feladat. Az olyan munkakörökben, ahol a személyközi kapcsolatok lényegesen befolyásolják a munkafeladatok eredményes megoldását, ott a munka elvégzéséhez nélkülözhetetlen szakmai kompetenciák mellett jelentős szerep hárul az ún. „soft skill”-ekre is. A személyközi kapcsolatok minőségét meghatározó személyes és társas (szociális) kompetenciaelemeket „soft skill”-ek gyűjtőfogalommal szokták jelölni. Értelmezésünk szerint ezekbe a kategóriákba tartozó készségek a szociális/társas készségek, amelyek közé személyes és szociális kompetenciák tartoznak. A személyes kompetenciák azt jelentik, hogyan tudunk saját magunkkal, saját magunk érzelmeivel bánni, kezelni azokat. A társas kompetenciák alatt pedig azt értjük, hogy milyen képességekkel, készségekkel rendelkezünk ahhoz, hogy saját szándékainkat másokkal együttműködve érjük el. Általánosan fogalmazva, akkor van szükségünk fejlett „soft skill”-ekre, ha a kitűzött célunkat csak úgy érhetjük el, hogy másokat késztetünk a célunkat szolgáló tevékenységre, együttműködésre. Ebben a vonatkozásban tipikus terület a folyamatirányítás, illetve minden olyan munkakör, amely team-munkára, csoporttevékenységre, tehát leadership tevékenységre épül. A „soft skill”-ek fokmérője – minőségi mutatója – a vezetői hatékonyság. E kompetencia-együttes hátterében az ún. „érzelmi intelligencia” (EQ ) húzódik meg, amely célszerű módon fejleszthető, de csak abban az esetben, ha az egyén reális (fejlett) önismerettel rendelkezik, valamint kellően motivált is arra, hogy e készségeit tudatosan fejlessze, tökéletesítse.

A személyközi kapcsolatok hatékonyságát támogató kompetenciaelemek („soft skill”-ek) és fejlesztésük lehetőségei a vállalati képzésekben Akkor van szükségünk fejlett „soft skill”-ekre, ha a kitűzött célunkat csak úgy érhetjük el, hogy másokat késztetünk a célunkat szolgáló tevékenységre, együttműködésre. Ebben a vonatkozásban tipikus terület a folyamatirányítás, illetve minden olyan munkakör, amely team-munkára, csoporttevékenységre épül. A „soft skill”-ek fokmérője – minőségi mutatója – a vezetői hatékonyság. E kompetencia-együttes hátterében az ún. „érzelmi intelligencia” (EQ ) húzódik meg, amely célszerű módon fejleszthető, de csak abban az esetben, ha az egyén reális (fejlett) önismerettel rendelkezik, valamint kellően motivált is arra, hogy e készségeit tudatosan fejlessze, tökéletesítse.

Kompetencia definíciók (ismétlés) A kompetenciát a személy olyan alapvető, a személyiség mély és tartós részének tartják, amelyek helyzett ől függetlenül valószínűsítik a viselkedést. Munkahelyi kontextusban ez azt jelenti, hogy a kompetens személyiségvonással rendelkező dolgozótól általában kiváló teljesítményt várhatunk el. A kompetens ember a vizsgált munkakörben elégedett a munkájával és úgy gondolja mások is elégedettek lehetnek vele. A munkán kívül az élet más területén is érez magában hatékonyságot, elkötelezettséget, azaz nem szűk körűen csak a munk ájában tud kibontakozni. Belső kontrollos attitűdje (önmagába vetett hit, felelősségvállalása) abban is megbizonyosodik, hogy nem másokban, például nem a vezetésben látja feltétlenül az esetleges teljesítménycsökkenés okát, hanem azt önmagában keresendőnek tartja. 20. tétel Hogyan kell nyomon követni a tréning eredményességét? Tervezze meg egy ismeretfelújító tréning tartalmát!


62

Más értelmezések szerint a kompetencia a munkahelyi szocializáció során alakul ki. Buda B. (2001) definíciója szerint „a szocializáció egy olyan folyamatot jelöl, amely során az ember a sajátos biológiai, pszichológiai adottságai, hajlamai révén szociál isan kompetenssé válik. E folyamat során kifejlődnek azok a tulajdonságai, amelyek képessé teszik a hatékony cselekvésre a környezetben és a társadalomban, továbbá a kialakult státuszának dinamikus fenntartására az élet folyamán.” Ebben az összetett definícióban az hangsúlyozódik ki, hogy a kompetencia részben öröklött jellegzetessége az embernek, részben a környezet alakítja ki. Így a munkahelyi szocializáció során folyamatosan kialakítjuk a készségeinket, képességeinket, egyszóval a tudásunk gyarapításával a kompetenciaérzésünket. Ebben az értelemben a kompetencia azoknak a szempontoknak a gyűjteménye, amelyek a jövőbeli, hatékony, sikeres teljesítményt jelzik előre. A magyarázó (interpretatív) megközelítés abból indul ki, hogy az egyén és a környezete szoros egységet alkot, így a dolgozó munkahelyi szocializációja során „összeforr”a munkájával. Így kiindulási pontnak nem a munkát és nem a dolgozót tekinti különk ülön, hanem a kettő integratív egységét, azt, ahogyan a dolgozó munkavégzése és megtapasztalása során látja és értelmezi saját munkáját. A munkahelyi szocializáció során a dolgozó elsajátítja azt a tudást, azokat a készséget, amelyek szükségesek az adott feladat elvégzéséhez. Ezáltal fokozatosan kialakítja azokat a kompetenciákat, amelyek már egyáltalán nem függetlenek az adott feladattól, helyzettől (kontextusf üggő). Hogy miért van az, hogy valakinek jobb a teljesítménye másoknál, nemcsak attól függ, hogy jobb képességekkel rendelkezik az illető (ez a racionális megközelítés), hanem attól is, ahogyan értelmezi, felfogja saját munkáját, ahogyan viszonyul sajátmunkájához. Összességében mindazzal a plusszal bír, amit szociális kompetenciáknak nevezünk.

A „soft skill” kompetenciák lehetséges csoportosítása A „soft skill” kompetencia fogalomtár összeállítása során összegyűjtöttük és rendszereztük a releváns „soft skill”-eket a szervezeti folyamatirányítás helyzetére vonatkoztatva. A következő 8 fő kategóriába sorolva foglalja magába a „soft skill” kompetencia-elemeket: ▶▶ ALKALMAZKODÁS ▶▶ BIZTONSÁG ÉS KOCKÁZAT KEZELÉSE ▶▶ CSAPATMUNKA ▶▶ DÖNTÉSHOZATAL ÉS PROBLÉMAMEGOLDÁS ▶▶ KOMMUNIKÁCIÓ ▶▶ MINŐSÉGI MUNKA ▶▶ SZEMÉLYES KÉSZSÉGEK, ÖNFEJLESZTÉS ▶▶ VEZETÉS

A képzés moduljainak bemutatása I. modul. A modul elnevezése: ÉN A modul célja: Az önismeret szintjének meghatározása és az önismeret tudatos fejlesztése. A modul célja az, hogy a divízió vezetők pszichológus szakember segítségével foglalkozzanak az önismeret kérdésével. A cél, hogy belássák az önismeret szerepét és fontosságát a hatékony vezetői munkavégzésben és a szociális kapcsolatokban. A program során olyan egyéni folyamatban vesznek részt, amely fejleszti önismeretüket, és amelyben megtanulják önmaguk érzelmeit azonosítani, és viselkedésüket tudatosabban irányítani. Alkalmazott módszerek: Az önismeret fejlesztés céltudatosabbá tételének első szakasza az önmegfigyelés. Ehhez minden résztvevő – „Ismerd meg Önmagad!” címmel – egy füzetet formájában kap segítséget, amely a pszichológiai ismeretbővítő anyagokon kívül, arra is lehetőséget ad, hogy a füzet tulajdonosa önmaga viselkedéséről, érzelmeiről lejeg yezze a tudatosan kontrollált megfigyeléseit, és azt a következő találkozás alkalmával megbeszélje (értelmezze) a pszichológus konzulensével. II. modul. A modul elnevezése: ÉN és MÁSOK A modul célja: A modul célja, hogy az egyénnek legyen megalapozott elméleti tudása az emberi kapcsolatokról, a szociális viszonyokról, a konfliktusról és legyen lehetősége saját élményt szerezni a különböző társas helyzetekben, amelyben kipróbálhatja és fejlesztheti szociális készségeit. Alkalmazott módszer: Távoktatás, tutori támogatással és konzultációkkal. A „Munkahelyi viselkedés pszichológiája” c. jegyzet tananyagát – nyitott- és távokta tási módszer alkalmazásával – a jelölteknek önállóan kell feldolgozniuk. Az önálló, egyéni munkát a tutorok személyes és e-mailes konzultációs lehetőségek biztosításával segítik.

20. tétel Hogyan kell nyomon követni a tréning eredményességét? Tervezze meg egy ismeretfelújító tréning tartalmát!


63

III. modul. A modul elnevezése: ÉN és a MUNKA A modul célja: A modul célja az, hogy a jelölt számára megkönnyítse a divízió vezetői munkakörben betöltendő (vezetői) szerepek elsajátítását és azokkal történő azonosulását, valamint a saját tevékenységéről kapott rendszeres vezetői (mentori) visszacsatolás elősegítse a döntési és vezetési készségeinek fejlesztését, és a sikeres munkaköri szocializációját/beválását. Alkalmazott módszer: A mentor szakmai alapképzés során konzulensként segíti a jelölt felkészülését. Az alapképzés keretében tartott szimulátoros gyakorlatokon a mentor is részt vett és megfigyeli a jelölt munkáját, valamint az instruktorral közösen alakítja ki értékelő véleményét és teszi meg fejlesztési javaslatait. Ugyanezt videón rögzített gyakorlatok közös visszanézése során is megteszik. A mentor – előzetesen kialakított szempontrendszer szerint – megfigyeli a vezető szakmai munkáját, majd a mentor által rögzített megfigyeléseket közösen elemzik és értelmezik. Ennek alapján levonják azokat az általánosabb érvényű következtetéseket, amelyeket a jelölt a saját munkájában és hasznosítani tud. Elsősorban a jelölt kezdeményezésére – rendszeres időközönként – megbeszélik és kiértékelik azokat a tapasztalatokat, amelyek a jelölt problémaként élt át munkája során. A mentor e beszámolók alapján kiemeli a biztonságos szakmai és hatékony vezetői munka hátterében lévő „soft skill”-ek szerepét és közösen értékelik, hogy a jelölt milyen mértékben birtokolja és alkalmazza ezeket.

2. Egyéni felkészülés a tréningek között A leadership tréningen elsajátított ismeretek alapján kialakuló kompetenciák olyan egyéni tanulási folyamatot kell, hogy eredményezzenek, amelyek célja az új, elsajátított fogalmak, módszerek, technikák alkalmazása a munkában. A tréning eredményeként megfigyelhető viselkedésjegyek: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Kíváncsiságot és lelkesedést mutat a tanulással szemben. A munkaköre által megkövetelt ismeret és tudás megszerzését szorgalmazza. Olvasással és más módszerekkel követi az aktuális és az új információkat. Érdeklődik az új technológiák, folyamatok és módszerek iránt. Szívesen fektet energiát az új képességek és ismeretek megszerzésébe. Jelentős erőbefektetést (akár anyagi) tesz a tudás megszerzéséért. A tanulást tényleg élvezi. Mások is úgy látják őt, mint a tudás forrását.

A viselkedés alapú utánkövető interjú lehetséges kérdései: ▶▶ Hogy követi nyomon a szakmájában történő folyamatos változást? ▶▶ Milyen szakmai folyóiratot vagy könyvet olvas az utóbbi időben? ▶▶ Előfordult már, hogy a befejezett leadership tréning óta nem tudott elég jól megoldani egy problémát? Mondja el, mit tett?

3. Az elsajátított ismeretek rendszeres mérése A kompetenciák viselkedés szintű lebontásához rendszeres időközönként végzett viselkedés alapú interjú szolgál. A módszer abból a feltételezésből indul ki, hogy a múlt viselkedése a legjobb előrejelzője a jövőbeli teljesítménynek. Így az interjú alanytól olyan specifikus példák, események, történések elmesélését kérik, amelyek a múltjában történtek. Az interjú készítőnek az elmondottak alapján pedig meg kell állapítania, hogy az illető valóban rendelkezik-e a szükséges kompetenciával, vagy sem. A kompetenciák viselkedés szintű lebontására irányuló, viselkedés alapú interjú főbb pontjai: 1. FOLYAMATOS TANULÁS 2. ÖNMENEDZSELÉS 3. TEAM-MUNKA 4. INTERPERSZONÁLIS KÉSZSÉGEK 5. CÉL ORIENTÁLTSÁG 6. EMPÁTIA 20. tétel Hogyan kell nyomon követni a tréning eredményességét? Tervezze meg egy ismeretfelújító tréning tartalmát!


64

7. KREATIVITÁS, INNOVÁCIÓ 8. RUGALMASSÁG 9. A DOLGOZÓK (beosztottak) FEJLESZTÉSE/COACHING 10. KONFLIKTUSKEZELÉS 11. SZEMÉLYES HATÉKONYSÁG VÁLTOZÁSA 12. DÖNTÉSHOZATAL 13. VEZETÉS 14. MENEDZSELÉS

4. A tréner munkájának irányítása (Értékelési módszerek és eredmények) Az eredmények összefoglalása és rendszerezése elsősorban a hallgatók önértékelését szolgálta, hogy teret kaphassanak az egyén és a csoport, valamint az oktatók számára is hasznos reflexiók. A hallgatók értékelésének szempontrendszere értékelési típusonként eltérő volt, s ugyanez jellemzi az értékelési eszközök kiválasztását és használatát is. 1. Napi hallgatói értékelés A hallgatók az alábbi tréning jellegű eszközöket és módszereket használták csoportvezető, tréner irányítása mellett. 1. Tanulói napló A tanulói napló lényege, hogy a hallgatók a képzés teljes időtartama alatt időt szakítsanak arra, hogy személyes reflexióikat összefoglalják a tanulási folyamattal kapcsolatban. A napló személyes, így a benne leírtakat mással nem kell megosztani. A tanulói naplót minden nap végén zárásként írják a hallgatók, egy füzetet vezetve erre a célra az egész képzés ideje alatt. A naplóban az alábbi kérdésekre válaszoltak, majd kiegészítették saját élményeikkel. –– Fogalomgyűjtés írásban A gyakorlat célja volt, hogy rövid gondolkodás után a napközben elhangzott legfontosabb kulcs-szavakból definíciókból, információkból válogatva mindenki írjon egy-egy mondatot, szót a lapjaira, majd ossza meg a csoporttal véleményét, meglátásait. –– Rövid mondatok, üzentek szóban A csoportvezető a témához kapcsolódó kérdéseket tett fel, illetve teret adott a szabad véleményalkotásnak is, a válaszadók játékos gyakorlatokkal kerültek kiválasztásra, törekedve arra, hogy mindenki szót kapjon. –– Mozgásos, játékos feladatok a csoportdinamika kiegyensúlyozására és fenntartására, ami igen fontos volt a nem bentlakásos képzési alkalmak közti érdeklődés fenntartására. 2. Kérdőíves hallgatói értékelések összegzése –– Hogyan értékeli a programon szerzett ismereteket, a három nap keretében szerzett élményeket? –– Nevezzen meg néhány olyan információt, vagy módszert röviden (néhány szóban), amelyet a saját tevékenységében a jövőben hasznosítani tud: –– M ilyennek értékeli az egyes trénerek vagy szakmai vezetők munkáját, tevékenységét? (Kérjük, hogy több név megjelölése estén az érintett név mellé írja az értékelő számot.) –– Hogyan minősíti a képzés szervezési feltételeit? –– Milyennek ítéli meg a tárgyi feltételeket, a képzési körülményeket? –– Van-e olyan észrevétele, javaslata, amit a következő alkalomra fontosnak tartana megváltoztatni, illetve javasol alkalmazni? –– Összességében hogyan minősíti a képzést, mennyire tartja eredményesnek az egész öt napos programot? –– 2. A képzés záró értékelése Záró értékelésére az alapképzést és az ismeretmegújító képzést követően egy-egy alkalommal kerül sor, így az utolsó képzési alkalom lezárásaként és a képzést követő hetekben – a már leülepedett tudást és véleményeket felhasználva a záró konferencia csoport-munkáiban. A hallgatók a csoportlétszámtól függően egyben vagy csoportra osztva irányított és szabadon választott módokon és témákban reagálhattak az őket ért információkra, hatásokra. Az értékeléshez a hallgatók ▶▶ felhasználtak minden a képzés során készített anyagot, így saját jegyzeteit az oktatók által készített vázlatokat, könyveket, fénymásolt lapokat, s elsősorban a csoportok saját „faliújságjait”, melyeket a képzés teljes ideje alatt hozták létre a résztvevők. A faliújságon üzenetek, jegyzetek, ön- és csoportdefiníciós képek kaptak helyet a kollázs technikáját alkalmazva.

20. tétel Hogyan kell nyomon követni a tréning eredményességét? Tervezze meg egy ismeretfelújító tréning tartalmát!

2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

Recommend Documents