2 Drie pijlers voor de successpiraal
In dit deel lees je meer over hoe je de partijen in een rollenspel aanstuurt: de observanten en de oefenaar. Als alles goed gaat, zijn de observanten betrokken en geven ze goede feedback, staat de oefenaar open voor de feedback en wil hij herkansen, en is de sfeer plezierig en leerzaam.
3 pijlers
geef
f oc us
geef effectief feedback
werk m et je hart bi j de deelnem er
In de volgende hoofdstukken lees je hoe je dat voor elkaar krijgt door in elk rollenspel aan drie pijlers te werken.
•
Houd focus: ontdekkend of intrainend Rollenspellen gedijen bij een goede focus: een helder doel voor de oefenaar, beperkte observatiepunten voor de observanten en een gerichte nabespreking. Voor de focus maakt het uit of een rollenspel ontdekkend of intrainend is: beide hebben een verschillend doel en vragen om een verschillende begeleiding.
•
Geef effectief feedback Het luistert nauw hoe je feedback geeft en laat geven. Goede feedback leidt tot
21
helderheid en zin te om leren, slechte feedback veroorzaakt weerstand. Hoe bouw je feedback zo op dat de oefenaar ‘ja’ zegt tegen de feedback?
•
Werk met je hart bij de deelnemer. Voor de groep met de billen bloot is altijd spannend. Je kunt de spanning verlichten door de oefenaar het hele rollenspel door te laten voelen dat je aan zijn kant staat. Je werkt ‘met je hart bij de deelnemer’.
2.1 Houd focus: ontdekkend of intrainend Mirjam heeft geprobeerd de successpiraal toe te passen, maar dat is mislukt. ‘Ik gaf vorige week een training aan studenten en dat was echt trekken en sleuren in de feedback. Het eind van het liedje was dat iedereen zat te kijken met zo’n gezicht van mens-wat-doe-je-moeilijk. En dat terwijl ik volgens mij best een goede opzet had. Het onderwerp was presentatievaardigheden. In de weken voor de training hebben de studenten gewerkt aan eigen projecten. Die gaan ze presenteren op een open dag voor ouders. Ik grijp dat aan om mee te oefenen: hoe maak je die presentatie boeiend? Tom wil zijn presentatie wel doen en ik vraag de anderen om hem goed te observeren. “Kijk wat Tom doet en schrijf zo veel mogelijk letterlijk op wat hij zegt.” Tom doet het wel aardig, maar ik zie ook veel wat beter kan. Ik zet de presentatie na een paar minuten stop. Eerst vraag ik hem hoe hij het zelf ervaren heeft (“wel oké”) en daarna vraag ik de groep wat ze hebben gezien. Hun feedback is alleen maar positief! “Ik vond dat hij ons wel goed aankeek” of “ik vond dat hij de opbouw wel duidelijk uitlegde”. Als ik vraag of ze ook dingen gezien hebben die minder goed gingen, reageren ze met: “Nee, we vonden het wel goed eigenlijk.” Daar ging mijn rollenspel. Uiteindelijk moest ik nog zelf de feedback geven aan een ongeïnteresseerde student en een groep die vindt dat ik spijkers op laag water zoek. Voor een herkansing was Tom niet meer te porren: het ging toch goed?’ Wat is dat jammer! De trainer heeft een geweldig voorbeeld genomen, uit het leven gegrepen, en Tom doet het aardig maar niet perfect. Een prachtig voorbeeld om te analyseren en te herkansen. Maar de studenten vinden alles wel goed. De trainer moet hard werken, de observanten leren niet en Tom heeft geen zin om te herkansen.
22
Dat dit zo misgaat, ligt aan de focus van het rollenspel: die is impliciet. De vraag aan de observanten is te breed (‘wat hebben jullie gezien?’) en daardoor komt er geen scherpe feedback op tafel. Ook voor de oefenaar is niet helder wat precies het doel is van het rollenspel, en daardoor zal hij niet in de leerstand komen. In dit hoofdstuk leer je hoe je focus aanbrengt. Het is belangrijk dat je helder hebt wat het doel van het rollenspel is: ontdekken of intrainen? Vanuit het doel maak je keuzes in je begeleiding: Welke instructie geeft je de oefenaar en de observanten? Welke startvraag stel je in de time-out en hoe bespreek je de herkansing na? Als je transparant en scherp bent in je begeleiding, krijg je de goede feedback op tafel en een oefenaar die maar al te graag wil herkansen. Om helder te maken wat de twee verschillende doelen van rollenspellen zijn, ga ik eerst in op de structuur van een trainingsonderdeel. Ik beschrijf hem hier kort; een uitgebreidere versie lees je in hoofdstuk 8.
Verleiden tot leren met de glijbaan: ontdekkend rollenspel Als je deelnemers iets wilt leren, zitten ze daar niet altijd om te springen. Sommige deelnemers denken dat ze het al kunnen, andere dat ze het toch nooit zullen leren, en weer andere zijn in gedachten nog bij iets op hun werk of het vorige onderdeel. Wil je je deelnemers laten leren, dan is het belangrijk dat je ze motiveert. In mijn visie doe je dat door ze te laten merken dat de praktijk lastig is (pijn) en dat ze bij jou de juiste dingen kunnen leren om het beter te doen (vertrouwen). Je kunt bouwen aan pijn en vertrouwen door te starten met een rollenspel. Je start met een praktijkcasus en laat deelnemers op hun gezond verstand ontdekken hoe ze hun doel kunnen bereiken. De eerste keer gaat het fout (pijn), in de feedback ontdekken ze waardoor dat komt, en in de herkansing gaat het beter (vertrouwen). Dit is een ontdekkend rollenspel: de deelnemers hebben nog geen theorie gekregen en ontdekken in deze oefening dat het lastig is en hoe het anders kan. Je geeft een doel mee (‘hoe kun je de ouders boeien?’) en laat de observanten onderzoeken wat wel werkt en wat niet werkt.
Vaardigheden leren met de trap: intrainend rollenspel Als mensen het nieuwe gedrag willen leren, begint het leren van nieuwe vaardigheden, van het kunnen. Dat doe je in drie stappen: van weten via snappen naar kunnen.
23
De eerste stap is weten: de nieuwe ‘regels’ kennen, ze kunnen reproduceren. Hoe maak je een presentatie aantrekkelijk, hoe ga je in op vragen, hoe kun je een boodschap zo simpel mogelijk formuleren? Om voldoende houvast te geven is het belangrijk dat de deelnemers een concrete checklist krijgen, een ‘recept’ hoe je het kunt aanpakken. De tweede stap is het echt gaan snappen. De theorie kunnen verbinden aan voorbeelden, onderlinge verbanden zien en koppelingen leggen met andere kennis die je al hebt. Daarmee krijgt de theorie betekenis. Dat doe je bijvoorbeeld door de deelnemers deelvaardigheden te laten oefenen of door voor te doen hoe de checklist werkt. Hierbij kun je korte rollenspellen inzetten. De laatste stap is de theorie kunnen toepassen in de praktijk. Zelf een presentatie geven, reageren op vragen, een boodschap simpel verwoorden. Als deelnemers de checklist intrainen in een eigen praktijkvoorbeeld, krijgen ze de vaardigheid echt onder de knie. Daarom noem ik deze fase de kernoefening; dit vormt de kern van elk onderdeel. Ontdekkend rollenspel
Intrainend rollenspel
Spannende situatie Je wilt bereiken dat... Hoe doe je dat?
Ontdekken
Eigen situatie Wat lukt wel/niet van de checklist?
Checklist
Intrainen
In de trap gebruik je dus ook rollenspellen: in de ‘snapstap’ kun je deelnemers laten oefenen met deelvaardigheden en korte rollenspellen inzetten; in de kernoefening oefenen ze de hele checklist met eigen cases. Omdat de rollenspellen hier als doel hebben om te oefenen met de checklist, noem ik dit een intrainend rollenspel: intrainen van de nieuwe theorie. In het intrainend rollenspel staat de checklist centraal: wat lukt al wel, wat nog niet? Deelnemers herkansen één tip vanuit de checklist en stoppen als dat is gelukt.
Ontdekkend is soms nodig, intrainend is essentieel Je kunt een rollenspel dus op twee momenten inzetten in je trainingsonderdeel: om theorie te ontdekken en om theorie in te trainen. Het ontdekkende rollen-
24
spel is vooral essentieel in de startfase van een training. Je kent de praktijk van de deelnemers nog niet precies, en ze kennen jou nog niet. Als je meteen met de theorie begint, creëer je te veel afstand. Later in de training is er al meer contact met de ‘pijn van de praktijk’ en is er vertrouwen in jou als trainer; dan kun je een trainingsonderdeel ook starten met een korte introductie (zie hiervoor hoofdstuk 8). Maar voor een eerste onderdeel is een ontdekkend rollenspel een ideale start, en ook voor onderdelen die wat verder van je deelnemers af staan of waarvan ze denken dat ze het al kunnen. Het intrainende rollenspel is altijd nodig als je gespreksvaardigheden wilt aanleren. Als je na de theorie stopt, weten de deelnemers wel hoe het zit, maar kunnen ze het nog niet.
Omgaan met klachten: eerst ontdekken, dan intrainen Je wilt deelnemers leren hoe ze kunnen omgaan met klachten. Je start met een casus van een van de deelnemers: ‘Mevrouw Jansen belt op en meldt dat het boek gisteren bezorgd zou worden, maar het is er nog steeds niet. Nu kan ze het niet cadeau geven aan haar nichtje, dus ze baalt als een stekker. Hoe moet je mevrouw Jansen tevreden stellen?’ Yannick probeert dat uit; bij de eerste poging wordt mevrouw Jansen alleen maar bozer. De groep analyseert wat Yannick niet handig heeft gedaan. De tip is om wat meer oprecht begrip te tonen en niet meteen te zeggen dat op de website staat dat de levering 1 tot 3 dagen duurt. Yannick probeert dit uit, en nu is mevrouw Jansen minder boos. De trainer concludeert samen met de groep dat dit kennelijk werkt. Hierna licht de trainer de theorie toe: wat zijn de valkuilen als je een onterechte klacht krijgt en wat is de beste aanpak? Hij geeft een checklist waarin is aangegeven hoe je in vier stappen naar een afronding kunt komen. De deelnemers oefenen in tweetallen met hun eerste reactie op een klacht: even een stilte laten vallen, en daarna een oprecht meelevende opmerking maken. Hierna gaan ze oefenen met alle vier de stappen. De trainer doet nogmaals een rollenspel voor de groep: Maartje is accountant en heeft vaak te maken met klanten die klagen over een te hoge factuur, terwijl het naar haar mening duidelijk in de afspraken staat. De trainer vraagt de
25
rest van de deelnemers te letten op de stappen van omgaan met klachten. In de feedback vraagt hij eerst welke punten van de checklist wel zijn gelukt, en welke nog niet. Maartje herkanst wat nog lastig was en de trainer stopt zodra het is gelukt. Tot slot gaan de deelnemers in subgroepen aan de slag om eigen situaties te oefenen met de checklist als leidraad.
De focus die je mensen meegeeft, hangt af van het doel van je rollenspel. Bij een ontdekkend rollenspel wil je dat deelnemers vanuit hun gezond verstand kijken of het lukt om een doel te bereiken, en dat ze van daaruit op de theorie uitkomen. Bij een intrainend rollenspel is de checklist je leidraad. Die focus is cruciaal op drie momenten in het rollenspel: de instructie, de time-out en de oogst. In de volgende paragrafen lees je eerst hoe dit werkt voor het ontdekkende rollenspel en daarna voor het intrainende rollenspel.
Ontdekkend: focus op doel 1. Instructie
Intrainend: focus op de checklist
Let op of Peter het doel
Observeer op gedrag vanuit de checklist:
bereikt en wat wel en niet
wat doet Peter wel, wat doet Peter niet?
werkt. 2. Time-out
3. Oogsten
Is het doel gehaald?
Loop de checklist af:
Waardoor wel, waardoor
– Wat heb je gezien van de checklist?
niet?
– Wat heb je niet gezien van de checklist?
Is de tip gelukt?
Is de tip gelukt? Wat was het effect?
Wat was het effect? Is het doel nu ook gehaald? Zo niet, waardoor is dat niet gelukt? Kom tot een nieuwe tip en herkansing. Naar de theorie
26
Maak het verband met de checklist helder.
Ontdekkend rollenspel: doel als focus De belangrijkste functie van een ontdekkend rollenspel is dat deelnemers ervaren dat het lastig is, en ontdekken hoe het anders en beter kan. Hiermee werk je aan pijn en vertrouwen, twee noodzakelijke ingrediënten om te willen leren. Daarnaast is een voordeel van deze start dat je meteen dicht op de praktijk van de deelnemers zit. Tot slot leren deelnemers meer door deze werkvorm. Ze ontdekken een deel van de theorie zelf en die blijft daardoor beter hangen. Een tip die je zelf ervaren hebt, komt veel dieper binnen dan een tip die de trainer uitlegt. 1. Instructie: focus op het doel De kernvraag bij een ontdekkend rollenspel is: lukt het in een praktijksituatie om een doel te bereiken en hoe doe je dat? Hiermee gaan deelnemers zelf de theorie ontdekken. Het is belangrijk om een herkenbare situatie te nemen. Dit kan een situatie van de deelnemers zelf zijn, of je kunt als trainer een casus aandragen. Het doel is iets wat de deelnemers zelf graag willen bereiken. Formuleer dit vanuit hun belevingswereld, in hun taal. Er zit nog geen jargon vanuit de checklist in, want die hebben ze nog niet gekregen. Voor een slechtnieuwsgesprek is een doel bijvoorbeeld: ‘Ik wil dat Jack accepteert dat hij geen duurdere leaseauto krijgt’ en niet ‘Ik wil goed luisteren, samenvatten en doorvragen’.
Casus
Doel: wat willen de deelnemers bereiken?
Slechtnieuws-
Leidinggevende moet aan Jack uit-
Ik wil dat het gesprek niet
gesprek
leggen dat hij geen duurdere leaseauto
uit de hand loopt, dat Jack
krijgt, omdat de regels veranderd zijn.
begrijpt dat dit nu eenmaal
Zijn collega’s hebben wel allemaal
de nieuwe regels zijn.
een duurdere auto. Assertiviteit
Collega vraagt of je een training
Hoe zorg ik dat mijn collega
kunt overnemen omdat ze een groot
accepteert dat ik die training
traject kan doen en dubbel geboekt is.
niet wil doen, en niet achter
Maar jij vindt het onderwerp van die
mijn rug gaat klagen dat ik
training veel te moeilijk.
oncollegiaal ben?
27
Maak de casus zo concreet mogelijk. ‘Een slechtnieuwsgesprek’ is algemeen en behoorlijk saai. ‘Vertel je buurvrouw dat je haar kat per ongeluk hebt doodgereden’ is een stuk spannender. Zorg daarnaast dat iedereen weet dat het doel de focus is waarop zij zich richten. Lukt het om dat doel te bereiken, en wat doet de oefenaar daar precies voor? Wat werkt wel, wat werkt niet? De start van Mirjam bij het begin van dit hoofdstuk was bijna goed, omdat ze een aansprekende situatie had. De studenten gaan over een week echt een presentatie geven aan de ouders, dus als je dat nabootst, wordt het al snel echt. Alleen miste ze de expliciete focus op het doel: met je presentatie wil je de ouders boeien. Het is belangrijk om dat mee te nemen in je instructie aan de groep. Mirjam: ‘Tom, jij wilt het wel eens proberen? Heel goed! Ik heb de helft van de groep nodig als ouders. Jullie hebben nog geen idee van Toms onderzoek, dus stel je daar even op in. Voel tijdens de presentatie of je geboeid raakt of niet. De rest van de groep is observant. Kunnen jullie opletten of het Tom lukt de ouders te boeien en wat hij daarvoor doet? Wat denk je dat wel werkt, wat werkt niet? Schrijf zoveel mogelijk op wat je hem ziet doen en let op het effect op de ouders.’ 2. Time-out: is het doel gehaald? Je zet het ontdekkende rollenspel stop als het fout gaat of als er niets nieuws meer gebeurt. In de nabespreking laat je de oefenaar eerst stoom afblazen en vraag je naar de beleving van de ontvanger. Dat is ‘standaard’ voor elk rollenspel. Maar daarna komt de cruciale stap voor het ontdekkende rollenspel. Je eerste vraag aan de observanten is: ‘Is het doel gehaald?’ Als je hiermee start, krijg je meteen scherpte in de nabespreking. Dit is wat mensen in de praktijk willen bereiken, dus dit is de cruciale vraag. Als je je doel hebt bereikt, weet je dat je iets goed hebt gedaan (maar nog niet precies wat); als je het doel (nog) niet hebt bereikt, wil de groep onderzoeken waardoor dat komt. Je krijgt met deze vraag dus de pijn op tafel als het niet is gelukt, en je krijgt focus in je analyse: je hebt een gerichte zoekvraag. Trainer: Tom, hoe was het om te doen? (stoom afblazen) Tom: ‘Ik vond het wel oké eigenlijk. Volgens mij ging het wel goed.’ Trainer: ‘Dus je vond het niet zo spannend, je klinkt wel ontspannen?’ Tom: ‘Ja, eigenlijk wel.’ Trainer: ‘Zullen we de “ouders” eens vragen: hoe was het voor jullie? (stoom afblazen ouders; hier komt het effect op hen op tafel) Studenten in de rol van ouder: ‘Ik vond het wel een leuk verhaal.’
28
Trainer: ‘Ja?’ Ouder: ‘Ja, nou ja, niet super boeiend maar wel interessant op zich.’ Trainer: ‘Andere ouders?’ Ouder 2: ‘Ik vond het in het begin echt gaaf, en daarna zakte het wat in.’ Trainer naar observanten: ‘Dus als jullie dit horen: zaten de ouders op het puntje van hun stoel?’ (vragen aan de observanten: is het doel gehaald?) Observanten: ‘Deels wel’, ‘niet helemaal’, ‘nou, niet echt: ze vonden het wel interessant, maar dat is iets anders dan het puntje van hun stoel’. Trainer: ‘Ja hè, dat hoor ik ook. Het was best aardig, maar we hebben nog niet het resultaat dat we willen. Laten we eens kijken hoe dat komt.
zzz
zzz
Als eenmaal duidelijk is dat het doel niet is gehaald, laat je de observanten analyseren hoe dat komt. Je vraagt door naar wat ze de oefenaar hebben zien doen en welk effect dat had. Hoe preciezer je doorvraagt naar specifiek gedrag, hoe meer er op tafel komt. Dit is voor deelnemers lastig en leerzaam. Ze zien nog niet wat jij ziet, en zo precies kijken naar wat wel en niet werkt, is het doel van je training. Hoe boei je mensen nu precies? Wat kun je zeggen in een slechtnieuwsgesprek om iemand het gevoel te geven dat je begrip hebt? En hoe kun je juist de mist in gaan? Als het doel deels gehaald is, vraag je eerst uit wat maakt dat het deels lukte: je vraagt daarmee dus naar de pluspunten. Daarna vraag je naar wat maakte dat het niet lukte; je vraagt dan dus naar de minpunten. Trainer: ‘Dus de presentatie was best aardig, maar we hebben nog niet het resultaat dat we willen. Laten we eens kijken hoe dat komt.
29
Diverse ouders vonden het wel interessant. Observanten, wat heeft Tom gedaan wat het interessant maakte?’ Maaike: ‘Ik vond zijn opening echt briljant, die was echt verrassend!’ Trainer: ‘Wat deed hij precies?’ Maaike: ‘Ik vond het mooi dat hij heel zacht fluisterde. Hij zei dat ze met de projectgroep echt iets bijzonders hadden gedaan.’ Trainer: ‘En daardoor raakte je geboeid?’ Maaike: ‘Ja, inderdaad.’ Trainer: ‘Wat nog meer, wat deed Tom nog meer waardoor het interessant was?’ Kaya: ‘Hij zei ook interessante dingen. Dat de verzekeraar waar ze onderzoek hadden gedaan ervan uitgaat dat klanten eerlijk declareren bijvoorbeeld. Ik dacht dat ze meer bezig zouden zijn om declaraties zo laag mogelijk te houden.’ Trainer: ‘Oké, dus de start was boeiend, met fluisteren en de belofte die hij deed; en er was interessante want verrassende inhoud. Toch zaten niet alle ouders op het puntje van hun stoel. Hoe kwam dat? Wat deed Tom dat het minder boeiend maakte? Bas: ‘Daarna werd het saai. Hij las de inleiding zo ongeveer voor, het werd een verhaal uit een boekje.’ Het kan ook totaal niet gelukt zijn. Alle ouders zijn in slaap gevallen, de buurvrouw is razend, en je medewerker kondigt aan te gaan klagen bij de directie. Dan vraag je dus meteen naar wat maakt dat het niet lukte; je gaat dan niet eerst vragen wat er goed is gegaan. Dat wordt erg gekunsteld (‘Het lukte dus niet om de ouders mee te krijgen. Maar toch eerst even: wat ging er goed?’). De meest logisch stap is dan dat je doorgaat met vragen waarom de ouders niet geboeid waren. Dat lijkt misschien pijnlijk voor de oefenaar, maar dat valt wel mee. Hij heeft zelf vaak ook ervaren dat het niet lukte, en dan is het prima om te horen waarom niet. Het is wel belangrijk dat je zorgt voor specifieke feedback en dat je werkt met je hart bij de oefenaar. Als er enkele concrete momenten op tafel liggen die de oefenaar niet handig heeft gedaan, vraag je naar tips. Als de feedback concreet was, rollen de tips er vaak vanzelf uit: ‘Ik zou die tekst gewoon laten voor wat het is en in je eigen woorden doorgaan.’ 3. Oogsten en zo nodig nog een keer herkansen Je laat de tip herkansen en stopt zodra de oefenaar de tip heeft toegepast en je het effect ervan hebt gezien. Daarna heb je twee stappen te zetten:
30
Is de tip gelukt? Wat was het effect? Je wilt eerst kijken of de tip is gelukt en welk effect dat had. Dit doe je om twee redenen: allereerst voor de oefenaar. Hij heeft in de eerste ronde waarschijnlijk ervaren dat het niet lukte en heeft aardig wat negatieve feedback gehad. Het is belangrijk dat hij nu feedback krijgt op de verbetering. Dat is iets om in het zonnetje te zetten, zodat hij weet wat hij vast kan houden en hij succes ervaart. Is het doel nu ook gehaald? Zo niet, waardoor niet? Maar het rollenspel hoeft hiermee nog niet klaar te zijn. Het doel van het rollenspel is om te ontdekken of het zou lukken om een bepaald doel te bereiken, bijvoorbeeld de ouders boeien of een klant tevreden stellen. Het is belangrijk om dat nu nog te checken: is het doel nu ook gehaald? Misschien zijn de ouders nu heel erg geboeid, misschien zijn ze nog steeds niet geboeid genoeg. Als het doel gehaald is, kun je stoppen en doorgaan naar de theorie. Als het nog niet bevredigend genoeg is, kun je nog verder gaan analyseren: wat was er nog niet goed? Hoe zou dat beter kunnen? Je plakt er dan nog een derde ronde achteraan. In deze derde ronde volg je dezelfde procedure als in de tweede: de oefenaar past een tip toe, je oogst eerst of de tip is gelukt en wat het effect is en daarna vraag je weer: ‘Is het doel nu gehaald?’ Als je doorwerkt totdat het doel gehaald is, krijgen de deelnemers er vertrouwen in dat het resultaat haalbaar is en dat zij daar invloed op hebben. Ze kunnen het nog niet, maar hebben wel ervaren dat het mogelijk is. Hierdoor hebben ze zin om het te gaan leren en zijn ze klaar voor de volgende stap in het onderdeel: jouw uitleg van de theorie.
Intrainend rollenspel: checklist als focus Bij een intrainend rollenspel hebben de deelnemers de theorie al gehad en is de focus van het rollenspel om de theorie in te trainen. De checklist is de focus van het rollenspel. Met een intrainend rollenspel bereik je twee doelen: de oefenaar oefent wat hij het lastigste punt van de checklist vindt, herkanst dat en traint dat in. Maar ook voor de observanten is het leerzaam: zij trainen zichzelf in het herkennen van de checklist in concrete gesprekken en gaan de checklist beter snappen. 1. Instructie observanten: let op de checklist In de instructie is het belangrijk dat je de observanten vraagt om gericht op de punten van de checklist te letten. Dat doen ze niet vanzelf. Ook al heb je de
31
checklist vooraf uitgebreid toegelicht, als je in je instructie vergeet om hem nogmaals expliciet mee te geven, gaan ze vanuit hun gezonde verstand kijken en feedback geven. Daarmee verlies je focus. Als je meerdere observanten hebt, is het handig om de punten van de checklist te verdelen onder de observanten. Hierdoor is het makkelijker om te observeren, want iedereen heeft een gerichte taak. En de taak wordt belangrijker: als je maar met zijn tweeën naar een bepaald punt kijkt, voel je de noodzaak om goed op te letten. Je hebt de groep uitgelegd wat assertief gedrag inhoudt en de checklist toegelicht. Nu gaat iemand voor de groep aan de slag met een eigen casus om te leren dit toe te passen. Lisa wil wel: ze werkt als secretaresse en de consultants vragen haar voortdurend op het laatste moment nog allerlei klussen te doen. Hierdoor werkt ze regelmatig over. Ze wil assertiever worden en helder aangeven wat wel en wat niet kan. Voor het rollenspel neemt ze een consultant als voorbeeld en legt ze uit hoe hij haar overhaalt: op haar gemoed werken, aandringen, vleien … Je verdeelt de punten van de checklist in de groep: ‘Paul, wil jij opletten of Lisa doorvraagt op het verzoek? Schrijf letterlijk op wat Lisa als eerste reactie zegt en doet. Achmed, kun jij erop letten of Lisa begrip toont? Wat zegt ze precies en wat is de reactie van de consultant? ’
Checklist ‘vriendelijk nee zeggen op een verzoek’ 1. Vraag door op de achtergrond van het verzoek. ‘Wat maakt dat dat nu belangrijk voor je is?’ 2. Toon begrip voor de emotie of de wens van de ander. ‘Ik snap dat je dit nu wilt.’ ‘Ik kan me voorstellen dat het je over de hoge schoenen loopt.’ 3. Zeg rustig nee. Houd de toon vriendelijk: volume, tempo en stemhoogte zoals je normaal ook hebt. Geef geen redenen. Zeg eventueel dat je het zelf ook vervelend vindt: ‘Het spijt me dat ik je niet kan helpen.’ 4. Herhaal je begrip én je nee als de ander zijn wens herhaalt. Maak er twee aparte zinnen van zonder ‘maar’ ertussen: ‘Ik snap dat het vervelend voor je is. Ik kan echt niet.’
32
2. Time-out: wat heb je gezien van de checklist en wat niet? Je zet het rollenspel stop en laat oefenaar en tegenspeler stoom afblazen. Daarna vraag je gericht de punten van de checklist uit. Het is voor de oefenaar het prettigst als er eerst positieve punten op tafel komen. Daarom vraag je eerst: ‘Wat heb je gezien van de checklist?’ En daarna: ‘Wat heb je niet gezien van de checklist?’ Het is belangrijk dat je doorvraagt op wat de oefenaar precies heeft gezegd en wat het effect is. Hiermee leren de observanten de checklist te koppelen aan concreet gedrag en krijgt de oefenaar helder wat hij precies heeft gedaan. Soms denken observanten dat de oefenaar iets heeft gedaan, maar blijkt dat toch niet zo te zijn als je doorvraagt. Dat is leerzaam, en daardoor wordt de feedback meer dan ‘een lijstje afwerken’. Trainer: ‘Wat is er gelukt van de checklist?’ Paul: ‘Ik vond dat ze goed doorvroeg.’ Trainer: ‘Wat vroeg ze precies?’ Paul: ‘Dat weet ik niet precies, maar ze stelde wel een vraag.’ Trainer: ‘Wie weet er nog welke vraag Lisa stelde?’ Larissa: ‘Ze vroeg: en waarom vraag je dat aan mij?’ Trainer: ‘Ja, inderdaad, dat vroeg ze. En welk effect had dat op de consultant?’ Larissa: ‘Volgens mij schrok hij ervan. Het kwam wat aanvallend over.’ Trainer: ‘Klopt dat, consultant?’ Consultant: ‘Ja, ik voelde me nogal aangevallen.’ Trainer: ‘Is dit dus een vraag naar de “achtergrond van het verzoek”?’ (groep schudt het hoofd) ‘Nee hè, het is meer een vraag om jezelf te verdedigen. Deze zat er dus nog niet goed in. Wat wel? Wie heeft iets gezien wat er goed in zat? Heeft ze nee gezegd?’ (trainer vraagt nu door naar iets waarvan hij zelf vindt dat het goed is gegaan, zodat er nu wel een plus komt) Als de groep alle feedback heeft gegeven, geef je je eigen feedback: wat vind jij de belangrijkste plus en de belangrijkste min? Vaak is dat de min die de oefenaar wil herkansen. Je maakt samen met de oefenaar en/of de groep concreet hoe de oefenaar dat kan doen en laat hem de tip herkansen. De tegenspeler kan je verleiden om af te wijken van de checklist. Vraag hem dus niet om observaties en ook niet om tips. Want voor je het weet, zit hij (en de observanten mét hem) tips te bedenken vanuit zijn gezond verstand in plaats van te analyseren met de checklist in de hand. Vraag de tegenspeler daarom alleen hoe hij het ervaren heeft. Hoe heeft hij zich gevoeld tijdens het gesprek? De observanten geven vervolgens feedback op het gedrag van de oefenaar. Zij
33
gaan de elementen van de checklist af en vrijwel altijd zit daar het antwoord op de vraag waarom het niet is gelukt. 3. Oogsten: leg verband met de checklist Bij het oogsten laat je eerst de oefenaar en de tegenspeler stoom afblazen. Daarna vraag je de groep of de tip goed is toegepast en wat het effect was. Je versterkt het leereffect voor de hele groep als je het verband met de checklist duidelijk maakt: ‘Zie je hoe je helder nee kunt zeggen? Voeten op de grond, de ander aankijken en rustig zeggen wat je wilt.’ Feedback buiten de checklist om? Mag je dan nooit feedback geven buiten de checklist om? Stel je voor dat iemand de juiste vragen stelt, niet samenvat en elke keer wegkijkt? Vragen stellen en samenvatten staan op de checklist, maar ‘aankijken’ niet. Dat lijkt wel belangrijk om terug te geven aan de oefenaar. Maar aan de andere kant wil je wel de focus op de checklist houden, zeker als je de oefening nu eerst plenair doet en daarna in subgroepen. Dan wil je immers dat je deelnemers zich richten op de checklist. Als je zelf feedback geeft buiten de checklist om, fiets je door dat doel heen. Bedenk daarom eerst of de feedback op een ander moment terugkomt of niet. Als je volgende onderdeel ‘non-verbale communicatie’ is, komt het vanzelf aan bod en kun je het even laten liggen. Komt het verder niet terug, dan is het nog de vraag of het echt nodig is om het te benoemen. Vaak zie je dat andere elementen – zeker non-verbale – mee veranderen als iemand de checklist goed leert toepassen. Als de deelnemer beter gaat samenvatten, is de kans groot dat hij de ander ook gaat aankijken. Aan de andere kant: soms heb je een gouden kans om een deelnemer iets extra’s te leren. Stel dat je de deelnemer ook in pauzes elke keer hebt zien wegkijken. Het is waardevol voor de deelnemer om dat een keer terug te horen en in een rollenspel heb je een lichte manier om dat te doen. Natuurlijk kun je dat dan doen, maar het is wel handig om duidelijk te maken dat je feedback een extratje is. Zo houd je de focus op de checklist.
34
Trainen of supervisie? Een tijd geleden volgde ik een opleiding over verandermanagement. Een van de trainers staat me nog goed bij. Hij startte de dag meestal met een algemene uitleg. Daarin was hij niet op zijn best: de uitleg was wat rommelig en abstract. Maar toen kwamen de eerste cases uit de groep. Die waren allemaal herkenbaar en spannend! De een na de ander oefende voor de groep en er kwamen geweldige analyses en adviezen uit de groep. En wat wist de trainer er prachtige dingen over te zeggen – echte eyeopeners! Na twee plenaire cases vond hij het tijd dat we in subgroepen zelfstandig aan de slag gingen met de cases die nog niet aan bod waren geweest. Maar ik merkte dat ik daar helemaal geen zin in had. Ik wilde mijn eigen case voorleggen aan de trainer! Ik bofte: de trainer kwam bij onze subgroep zitten en wat had hij een geweldige adviezen. Na de training sprak ik een andere deelnemer. We waren allebei verrukt van de deskundigheid van de trainer. ‘Maar’, zei hij, ‘ik geloof dat er ook veel verdampt van wat hij zegt.’ En dat klopte. De trainer had vreselijk veel gezegd, maar ik had het gevoel dat er maar een fractie van bleef hangen. Dit is een voorbeeld van werken met rollenspellen waarin je elk individu met zijn leervraag centraal stelt. Doordat je veel weet over het onderwerp en soepel schakelt, wordt het spannend en leerzaam. Maar als je kijkt naar wat deelnemers nu echt leren, valt de training vaak tegen. Dat komt door de vorm die je gekozen hebt: Steeds staat een situatie van één deelnemer centraal. De case is wel herkenbaar, dus iedereen is geboeid. Maar alleen die éne deelnemer leert echt nieuw gedrag als hij na de analyse mag herkansen. De andere deelnemers denken alleen mee en kijken toe: ze krijgen wel veel inzichten, maar geen nieuwe vaardigheden. Doordat je ter plekke kijkt wat er opkomt, is er weinig focus in de theorie. Je zegt wel slimme dingen, maar de structuur is minder helder. Ontdekken van nieuwe theorie en intrainen van wat eerder aan bod is geweest, lopen door elkaar. Voor veel deelnemers is het hapsnap omdat het blijft bij benoemen. Doordat er geen duidelijke handvatten zijn, heeft de groep vaak weerstand om in subgroepen te oefenen. Als ze dat wel doen, gaan ze aan
•
•
•
35
de slag vanuit hun eigen deskundigheid. Prima als dat je bedoeling is, maar dan is het intervisie en geen training. Al met al noem ik deze vorm van werken geen training, maar supervisie. Je focust elke keer op één persoon met zijn casus. De trainer plukt voor elke situatie passende tips uit zijn hoofd en gaat daarmee aan de slag. Het gevolg is dat deelnemers de trainer briljant vinden, maar minder te spreken zijn over de training. Dat zie je ook vaak terug in de evaluaties: de trainer krijgt een 9, het programma een 8. Je herkent deze vorm van werken ook aan de trainingsmap: veel artikelen, weinig checklisten met tips. En tot slot merk je het als trainer tijdens nabesprekingen. Als de groep feedback moet geven bij een plenaire oefening, komt er zelden uit wat je wilt horen. Je moet veel sturen en toevoegen. Nu is er niets mis met supervisie: ik vind dat een heel leerzame vorm, zeker als follow-up na een training als de deelnemers al een gezamenlijke kennisbasis hebben. Maar als je het als training ‘verkoopt’, krijg je minder rendement en betrokkenheid dan je nodig hebt. Je maakt de stap van supervisie naar training door in de voorbereiding te bedenken welke theorie je centraal stelt en duidelijke checklisten te ontwerpen. In elk onderdeel staat een checklist centraal: die laat je eerst ontdekken, daarna licht je de checklist toe en vervolgens laat je die intrainen. Als deelnemers de checklist beheersen, ga je naar het volgende onderdeel. Op deze manier kun je in een dag minder theorie behandelen, maar je hebt wel veel meer resultaat.
2.2 Geef zorgvuldig feedback Een poosje geleden was het weer tijd voor de halfjaarlijkse controle van mijn lenzen. Na een tijdje kijken en hummen zei de opticien: ‘Dat ziet er goed uit. Als ik u was, zou ik overstappen op duurdere lenzen.’ Hoe reageerde ik? ‘Goed idee, doet u die maar!’ ‘Huh, nieuwe lenzen? Waarom dan? Alles ziet er toch goed uit?’
• •
Ik reageerde op de laatste manier. Waarom zou ik geld uitgeven aan nieuwe lenzen als alles oké was? De opticien had me niet overtuigd. Dat kwam doordat ze
36
me een algemeen compliment gaf en meteen daarna een tip. Dat werkt niet. Aan de ene kant geloofde ik niet dat alles er goed uitzag, want dat klonk te veel als een routine-opmerking. En aan de andere kant ‘kocht’ ik haar tip niet, want die kwam uit de lucht vallen. Vaak zie je deelnemers hetzelfde doen: ze geven eerst een algemeen compliment, verzwijgen de negatieve feedback en stoten meteen door naar de tip: ‘In het begin ging het wel lekker. Misschien kun je later ook wat steviger zeggen wat je precies wilt.’ Bij de meeste ontvangers levert dit verzet op: ‘Waarom dan?’ Voor je het weet, wordt het een discussie waarin de observant de oefenaar probeert te overtuigen en de oefenaar tegengas geeft. Met een beetje pech treft hij ook nog een trainer die vindt dat hij eerst rustig moet luisteren, want anders is het ‘weerstand’. Hierop zal de oefenaar zich afsluiten en de feedback uitzitten. De kans dat hij nog wil herkansen, zal klein zijn. En dat is jammer, want inhoudelijk kan de tip van de observant best hout snijden. Dat was in elk geval zo bij mijn opticien. Toen ik doorvroeg, bleek dat de bloedvaatjes in mijn ogen op sommige plaatsen naar de oppervlakte waren gekropen. Dat wees erop dat ze te weinig zuurstof kregen en duurdere lenzen konden dat verhelpen. Met die uitleg ging ik natuurlijk meteen akkoord met de duurdere lenzen.
Gedrag en effect benoemen Hoe zorg je nu voor feedback waar de oefenaar gemakkelijk ‘ja’ tegen zegt? De crux is dat je begint met gedrag, en daarna het effect benoemt. Een concrete beschrijving van het gedrag zorgt voor een ‘ja’ bij de deelnemer. ‘Ja, dat deed ik. Ja, dat herken ik.’ Een beschrijving van het gedrag is nog neutraal, daar zit geen oordeel in, en roept daarmee gemakkelijk een ‘ja’ op. Een concrete beschrijving van het effect geeft de oefenaar een reden om het gedrag te handhaven of juist te veranderen. ‘Maar dat wil ik helemaal niet bereiken.’ Of: ‘Dat is mooi! Dat blijf ik dan doen!’
• •
Als observanten op deze manier feedback geven, rolt de tip automatisch uit de beschrijving van het gedrag en het negatieve effect. En daardoor is er vaak ook draagvlak voor de tip: ‘Ja, dat wil ik graag uitproberen!’ Noem eerst het gedrag Als je feedback geeft, start je altijd met de beschrijving van het gedrag. Zo geef je de ander tijd om terug te halen wat hij feitelijk deed of zei. Bijvoorbeeld: ‘Toen
37
je startte met de presentatie, vertelde je dat je het best spannend vond.’ Je wacht even af of de ander dat moment kan terughalen en waarschijnlijk krijg je dan een knik of een uitgesproken ‘ja’. ‘Ja, dat deed ik inderdaad.’ Soms heeft de oefenaar wat tijd nodig en mogelijk nog een verdere toelichting om zijn eigen gedrag terug te halen. Wachten op een ‘ja’ van herkenning is belangrijk, omdat dan het eerste deel van de feedback geland is. Dat vergroot de kans dat het vervolg ook binnenkomt: het effect. Noem daarna het effect Pas als je het gedrag van de oefenaar hebt beschreven, noem je het effect. Wat deed het gedrag met de ontvangende partij? Het is belangrijk dat de ontvanger ook het effect accepteert. Dat geeft namelijk de emotionele druk om het niet-effectieve gedrag te veranderen of om het effectieve gedrag vaker gericht in te zetten. Om te zorgen dat de oefenaar je feedback accepteert, beschrijf je het effect ook zo veel mogelijk in termen waarover geen discussie mogelijk is. Dat doe je door: Observeerbaar gedrag te benoemen. Wat heb je precies gezien bij de tegenspeler(s)? Marieke: ‘Abdul praatte eerst nogal gejaagd, maar later ging hij rustiger praten.’ Je eigen gevoel te benoemen. Als je zelf tegenspeler bent, kun je dat gemakkelijk doen. Abdul: ‘Ik werd rustiger.’ En als je observant bent, kun je je gevoel plaatsvervangend beschrijven. John: ‘Als ik Abdul was geweest, zou ik rustiger zijn geworden.’
• •
Beide vormen van feedback zijn ‘waar’. De oefenaar kan zelf controleren wat je gezien hebt bij de tegenspeler(s). En je gevoel is weliswaar subjectief – iemand anders kan bij hetzelfde gedrag iets anders voelen – maar het is wel waar. Door het effect zo te formuleren roep je dus weinig discussie op. Wat wel discussie oplevert, is als je het gevoel van de ontvanger benoemt. ‘Ik zag dat Abdul geïrriteerd raakte.’ Dat kun je niet zeker weten, en kan weerstand oproepen: ‘Volgens mij is dat niet zo, we hadden een prima gesprek!’ Noem geen intenties Achter het gedrag van de oefenaar zit altijd een intentie. Het is soms verleidelijk om die intentie te benoemen in je feedback, zodat je laat merken dat je weet dat hij het goed bedoelt: ‘Ik zie dat je alles heel goed wilt vertellen, want tijdens de presentatie kijk je steeds naar de flap. Het effect is helaas dat ik als deelnemer afhaak.’
38
Toch werkt het benoemen van intenties vaak averechts: Je kunt het mis hebben. Intenties kun je niet zien, alleen vermoeden. Een verkeerd benoemde intentie wekt wrevel op. Een goed benoemde intentie soms ook omdat je te dichtbij komt. Het is overbodig. Er zijn weinig mensen die bewust iemand dwars willen zitten of niet hun best doen in een oefening. Goede intenties mag je dus altijd veronderstellen. De crux is juist of die goede intenties tot uiting komen in goed gedrag. Het is alsof je de klap wilt verzachten, alsof je de ontvanger bij voorbaat wilt verontschuldigen voor zijn gedrag. Maar daarmee krijgt de deelnemer juist de indruk dat wat hij doet heel erg is, want de feedback moet verzacht worden! Het kan afleiden. Door zijn bedoelingen te benoemen kun je de oefenaar ertoe verleiden om zijn ‘echte’ intenties te gaan toelichten en te verklaren waarom hij zo deed. Dat is zonde van de tijd en wekt vaak irritatie op bij de feedbackgevers.
• • • •
De tip rolt er vanzelf uit Vanuit de negatieve feedback volgt vaak vanzelf de tip. ‘Je vraagt al snel naar de belangen van de ander. Je vertelt niets over je eigen belangen.’ (gedrag) ‘Daardoor krijg ik het gevoel dat je me wilt belazeren.’ (effect) De tip is dus: ‘Vertel ook over je eigen belangen.’ Of: ‘In het begin van je presentatie kijk je veel naar de flap.’ (gedrag) ‘Ik voel me daardoor niet betrokken.’ (effect) ‘Het zou me helpen als je me meer aankijkt.’ (tip) Soms is het even zoeken naar de tip. Stel je voor dat je een voorzitter feedback mag geven op z’n optreden. Dat zou als volgt kunnen gebeuren. Trainer: ‘Toen je de agenda had verteld met de eindtijd erbij, vroeg John of hij eerder weg mocht. Jij zei toen: “Nou, dat dacht ik niet.” Herken je dat moment?’ (gedrag benoemen) Deelnemer: ‘Ja, dat weet ik nog. Ik vond het irritant.’ Trainer: ‘Ik ben benieuwd hoe dat overkwam op John. Hoe was dat voor jou?’ (vragen naar effect) John: ‘Ik voelde me geïntimideerd. Ik heb de rest van de vergadering ook niet veel meer gezegd.’ Trainer: ‘Herken je dat?’ Deelnemer: ‘Ja, dat was dus niet zo handig. Maar hoe moet ik dat dan anders doen? Ik wil wel iets van mijn irritatie laten blijken, maar hem wel bij de vergadering betrekken.’
39
Als helder is wat niet werkt, zoek je samen naar een tip. Je kunt de groep om suggesties vragen, kijken of de deelnemer een idee heeft of je geeft zelf een tip.
Start met de waarneming en niet met een oordeel Bij feedback ligt het voor de hand om meteen duidelijk te maken of je het positief of negatief bedoelt: ‘Wat ik goed vond …’, ‘Wat ik minder vond …’. Daarna licht je dan je waarneming toe. Maar een negatief oordeel roept altijd weerstand op en daarmee roep je een hobbel op. Bij sommige mensen kan ook een positief oordeel weerstand oproepen (‘Wie ben jij om over mij te oordelen?’). Begin dus altijd met gedrag: ‘Wat ik zag …’ Het positieve of negatieve effect dat volgt, is vaak beter te begrijpen en te accepteren dan een algemeen oordeel.
Observeren is notuleren Voor goede feedback heb je dus veel concrete waarnemingen nodig. Je moet kunnen vertellen wat iemand letterlijk zei en deed. De letterlijke tekst van de vragen, hoe keek hij erbij, wat deed hij met zijn armen, met zijn stem? En dan heb je ook nog waarnemingen van de tegenspeler nodig. Hoe reageerde die, wat zei hij? Dat is namelijk het effect van het gedrag van de oefenaar. Dit kan wel vaak korter, omdat een enkel woord of waarneming vaak al genoeg is om terug te roepen wat het effect was. Al deze informatie verzamel je door veel op te schrijven tijdens de oefening. Observeren is notuleren! Veel trainers zijn bang dat ze het contact kwijtraken als ze aantekeningen maken. Maar het tegendeel is waar. Juist door te schrijven ben je er tijdens het rollenspel volledig met je aandacht bij en zie je veel sneller wanneer je kunt stoppen. In de time-out kun je concrete feedback geven, waardoor de oefenaar zich juist erg gezien voelt. Wat goed werkt, is om je papier te verdelen in twee kolommen. Links schrijf je de oefenaar, rechts de tegenspeler. Van de oefenaar schrijf je zo veel mogelijk steekwoorden op: flarden van zinnen, vragen die hij stelt en, als het lukt, ook markante lichaamstaal of stemtaal. Hiermee kun je in de time-out concreet gedrag teruggeven. Van de tegenspeler heb je alleen wat steekwoorden nodig, voldoende om het gesprek terug te halen en het effect te benoemen.
40
Wat niet werkt, is om alleen de conclusie op te schrijven over je deelnemer, bijvoorbeeld ‘stelt open vragen’, ‘zorgt voor een goede sfeer’. Aan zulke observaties heb je niets, want je hebt concrete voorbeelden nodig. Welke vragen stelde hij dan precies? Alleen dan leert de oefenaar wat hij precies goed doet en alleen zo leert je groep wat open vragen zijn. Tijdens de oefening moeten observanten en trainers dus hard werken! Het valt niet mee om alles te noteren wat de oefenaar zegt. Natuurlijk hoef je niet alles op te schrijven: met flarden van zinnen kun je vaak de rest wel terughalen. Maar in de details ligt vaak net de kern van de feedback. Ook daarom is het goed om een rollenspel niet te lang te laten duren, want dan zijn de details nog vers. Als je een kwartier bezig bent, weet de oefenaar niet meer wat hij in de derde minuut heeft gedaan en ook voor de observanten is dat dan bijna niet terug te halen.
Feedbackgever
Reactie oefenaar
Wat ik zag of hoorde …
Herkenning: ja, dat deed ik!
• • • •
inhoud stemtaal lichaamstaal niet: wat je bedoelde
En het effect was
+ : motivatie om meer te doen
•
– : motivatie om te veranderen
wat ik iemand zie doen of hoor zeggen …
• •
wat ik voel bij mezelf … niet: gevoel van anderen
Belangrijkste min: welke tip?
Hoe kan het anders?
2.3 Werk met je hart bij de deelnemer Voor de meeste mensen is het spannend om kritiek te krijgen. Hun eerste reactie is om zich te verdedigen en van zich af te slaan. Een andere reactie is juist om je de kritiek overmatig aan te trekken: ‘Zie je wel, ik kan er ook niets van.’ Beide
41
reacties zijn heel menselijk maar niet effectief om te leren.2 Een deelnemer leert het meest als hij de feedback kan aannemen zonder zich beroerd te voelen: dit gedrag was wel handig, dat niet en hoe kan ik dat veranderen? Je kunt dit gemakkelijker maken door de feedback zo neutraal mogelijk te laten geven (zie het vorige hoofdstuk) én door zelf uit te stralen dat je aan de kant van de deelnemer staat. Als de deelnemer voelt dat jij hem graag mag zoals hij is, is het gemakkelijker om te veranderen. Je geeft hem dat gevoel door met je hart bij de deelnemer te werken. Tijdens rollenspellen zijn er vijf momenten waarop het belangrijk is om met je hart bij de deelnemer te werken, zodat hij de feedback gemakkelijker kan accepteren. Dat gaat niet vanzelf: omdat je ook goed moet analyseren wat er gebeurt, kun je al snel met je hoofd bij de inhoud zitten en van daaruit reageren.
Wanneer
Werken met je hart bij de deelnemer
Werken met je hoofd bij de inhoud
Bij het observeren in de eerste ronde
Plussen én minnen noteren. Neutraal kijken.
Alleen de minnen zien. Zuchten, teleurstelling of irritatie voelen.
Bij de time-out
Naast de oefenaar zitten, af en toe aanraken.
Op afstand zitten van de oefenaar.
Stoom afblazen
Meeleven: begrip tonen, meevoelen met de ellende, het eens zijn met het perspectief van de oefenaar.
Neutraal of kritisch reageren. ‘Hoe komt dat, denk je?’
Feedback geven in de time-out
Volmondig de positieve feedback geven.
De plus is oppervlakkig en wordt al snel gevolgd door een min.
Na de herkansing
Vol enthousiasme en trots oogsten.
Bij het oogsten negatieve feedback toestaan, vragen of zelf geven.
1. Noteer de plus én de min Werken vanuit je hart betekent dat je bij iedere deelnemer opnieuw inzoomt op wat hij goed doet en wat hij beter kan doen. Elke keer opnieuw maak je een diagnose van de ‘zone van de naaste ontwikkeling’. 2. Meer hierover kun je lezen in mijn boek Goed voor de groep, over omgaan met fouten.
42
Je houding is neutraal, onderzoekend. Je bent benieuwd naar wat deze deelnemer laat zien. Met de observatiepunten in het achterhoofd ga je gericht op zoek naar de plus en de min. Je noteert beide. Anders dan in de herkansing laat je tijdens de eerste ronde nog geen afkeuring of enthousiasme blijken. Als je in de eerste ronde afkeuring laat zien, wordt het onveilig voor de oefenaar en voor de andere deelnemers: want kennelijk riskeer je afkeuring als je gaat oefenen. Enthousiasme is ook nog niet handig. Je zet daarmee de norm neer dat je bij goed presteren een positieve reactie krijgt van de trainer. Als dat bij een volgende deelnemer uitblijft, is dat voor die persoon niet prettig. Om dit te kunnen doen is het belangrijk dat je bij elke deelnemer ‘fris’ kijkt. Je laat je niet van de wijs brengen door veel minnen: dan ga je op zoek naar een plus. En aan de andere kant: als iemand het heel goed doet, ga je net zo nieuwsgierig op zoek naar wat iemand nog niet zo handig doet.
2. Zet je stoel naast de deelnemer Het lijkt een detail, maar het heeft veel invloed: waar ga je zitten tijdens de time-out? Tijdens de oefening zat je waarschijnlijk zo dat je alles kon zien. Dan ligt het voor de hand om je stoel voor de nabespreking in de kring te schuiven. Alleen zit je dan waarschijnlijk wat verder af van de oefenaar en tegenover hem. Het effect is dat je veel minder goed kunt voelen hoe de feedback overkomt op hem. Feitelijk zit hij ‘alleen’.
Zet je stoel daarom naast de oefenaar, tussen de oefenaar en de groep in. Je zit zo dichtbij dat je een hand op zijn schouder kunt leggen. Op die manier zit je letterlijk naast hem. Samen vang je de feedback op. Je kunt gemakkelijk even opzij
43
kijken om te zien hoe die aankomt. Even een hand op de schouder leggen kan ook wonderen doen om iemand het gevoel te geven dat je er voor hem bent. Voel wel aan of iemand dit waardeert of niet. Dit merk je vaak als iemand wat terugdeinst bij lichamelijk contact. Je zit tussen de oefenaar en de groep in, omdat je daarmee uitstraalt dat je de groep ook belangrijk vindt. Als je ze om feedback vraagt, zit je dichtbij. Als je tussen de oefenaar en de tegenspeler in gaat zitten, wordt het al snel een driegesprek waar de groep naar kijkt.
3. Stoom afblazen: meeleven is alles wat je doet Stel je voor: een deelnemer heeft net geoefend met het leiden van een vergadering. Het ging echt slecht. Hij hield zich totaal niet aan de stappen van besluitvorming en liet sommige mensen eindeloos doorpraten. En toen een stille deelnemer een goed voorstel deed, reageerde hij daar erg negatief op. Het is duidelijk dat hij aardig wat steken heeft laten vallen. Je neemt aan dat hij dat zelf ook wel doorheeft. Maar als je hem vraagt naar zijn eerste reactie, steekt hij van wal: ‘Nou, dit was echt rampzalig! Met zulke mensen valt echt geen vergadering te leiden! En dan zo’n idioot voorstel, wat moet je daar nou weer mee! Wat een groep zeg!’ Hoe reageer je? Je eerste neiging is misschien om koeltjes te antwoorden: ‘Oh ja, vind je dat?’ Uit je houding wordt dan wel duidelijk dat je het niet met hem eens bent. Hoewel het begrijpelijk is dat je zo reageert, is het toch niet handig. Hij krijgt dan namelijk een ‘nee’ op zijn gevoel. Wees ervan overtuigd dat je die ‘nee’ net zo gemakkelijk terugkrijgt. Op alles wat jij nog te zeggen hebt, zal hij gaan ja-maren. Dat werkt dus niet. En dat hoeft ook nog niet; er is nog tijd genoeg om je eigen mening te geven. Het eerste wat je nu te doen hebt, is ‘ja’ zeggen op het gevoel van je deelnemer en dat duidelijk maken. Je ziet nog steeds wat de deelnemer goed en fout doet. Maar als hij iets fout doet, kijk je niet met ergernis, maar met medeleven. ‘Wat is het ook lastig om dat goed te doen!’ Zo is het veel gemakkelijker om ‘ja’ te zeggen op zijn frustratie en mee te leven. Je zegt dan iets als: ‘Nou, je hebt wel hard gewerkt, hè! En het viel niet mee, dat zag ik ook.’ Om voelbaar mee te leven met de oefenaar kun je drie dingen doen:
•
Startvraag: Hoe was het? Sommige deelnemers gaan meteen zichzelf analyseren. Je kunt dit uitlokken
44
door de vraag te stellen: ‘En, hoe ging het?’ Hiermee zet je ze zelf ook op het spoor van analyse. Een gerichtere vraag is daarom: ‘Hoe was het?’ Daarmee krijg je de deelnemer eerder op het spoor van zijn gevoel. Je kunt ook benoemen wat je ziet. De deelnemer haalt bijvoorbeeld diep adem nadat je de oefening hebt stopgezet: ‘Zo, dat is een diepe zucht!’
•
Verplaats je in zijn schoenen Meeleven met je deelnemer kun je alleen doen als je het echt zo voelt. Het is geen kunstje dat je even aanzet (‘Ik leef wel even mee, want daarna kan ik zeggen wat ik te zeggen heb’). Je doet dit door actief het perspectief van de deelnemer te kiezen en je te verplaatsen in zijn schoenen. Je kunt beter voelen wat de deelnemer voelt door hetzelfde te gaan zitten en kijken. Als je zijn houding spiegelt, ga je vaak ook beter voelen hoe hij zich voelt.
•
Benoem zijn gevoel en leef mee Tot slot benoem je zijn gevoel in zijn woorden en leef je mee: ‘Dus je bent eigenlijk wel blij met hoe het is gegaan, dat is fijn zeg!’ Of: ‘Nou, wat een irritante klant, hè?’ Maak het vooral niet te netjes; het is zelfs effectiever het iets te overdrijven. Als iemand laat merken dat hij ervan baalt, geeft het lucht als jij als trainer durft te benoemen hoe de deelnemer er stiekem over denkt: ‘Dat voelde dus zwaar kut.’ Van analyse naar gevoel Soms gaan deelnemers zichzelf uitgebreid analyseren. Ze halen momenten terug, geven aan wat ze anders hadden moeten doen, enzovoort. Als de deelnemer dat doet, zeg je ook daar eerst ‘ja’ op door vanuit een belonende houding te benoemen wat hij doet: ‘Je draait de hele film weer af voor je ogen, hè?’ of ‘Je hebt al 101 ideeën over hoe je het anders had willen doen!’ Vanuit die analyse kun je soms een gevoel benoemen: ‘Het is druk in je hoofd’ , ‘Het klinkt alsof je niet helemaal tevreden bent’. Als de ander daar ‘ja’ op zegt, en er valt even een stilte, is zijn gevoel op tafel en kun je door naar de tegenspeler. Als je zijn gevoel nog niet kunt peilen, vraag er dan naar: ‘En hoe voelde je je in het gesprek?’ Let op dat je dit doet met een ‘en’ en niet met een ‘maar’: met een ‘Maar hoe voelde je je in het gesprek?’ geef je alsnog aan dat je niet geïnteresseerd bent in wat hij hiervoor zei.
45
4. Geef volmondig positieve feedback Veel trainers zijn geneigd om tijdens oefeningen te kijken naar verbeterpunten. Dat ligt ook voor de hand, want dat zijn de punten waarop je deelnemer nog iets te leren heeft. Tegelijkertijd leidt die houding er vaak toe dat je nauwelijks of geen positieve feedback te geven hebt. Dan ligt weerstand tegen de negatieve feedback op de loer, want niemand wil alleen horen wat er misging. De ontvanger zal je feedback niet serieus nemen en de eerste stap van de successpiraal is mislukt. Kijken met je ‘hart bij de deelnemer’ betekent dat je gericht zoekt naar wat er goed gaat en naar wat er beter kan. In de time-out van een intrainend rollenspel pak je er zelf één pluspunt en één minpunt uit. In de nabespreking van een ontdekkend rollenspel zijn er soms alleen minnen te geven als het doel echt niet bereikt is. Dan ga je niet kunstmatig op zoek naar pluspunten. Maar als het doel wel deels bereikt is, oogst je ook dan eerst wat er goed is gegaan en zorg je ervoor dat dat net zo precies op tafel komt als daarna de valkuilen. Als je de plus hebt gegeven, is er soms een spannend moment: denkt de ontvanger dat dit alles is en dat het dus alleen maar goed is? Je wilt ook nog je verbeterpunt geven … Uit angst hiervoor worden trainers dan soms gehaast en gebruiken ze een ‘maar’. ‘In het begin keek je ons allemaal aan, daardoor voelde ik me erg betrokken. Maar later praatte je zo snel dat ik het niet meer kon volgen.’ Deze ‘maar’ haalt de kracht uit het compliment. Bouw daarom na de positieve feedback altijd een rustmoment in en zeg dan ‘en’. Geef de plus en check of die binnenkomt (‘Herken je dat?’) voordat je doorgaat naar de min. Als je bang bent dat de ontvanger geen min verwacht, kun je je feedback aankondigen: ‘Zal ik zeggen wat ik nog meer gezien heb? Er zijn me een paar momenten opgevallen.’ Je kunt de plus ook ontkrachten met woorden als ‘op zich’, ‘eigenlijk’ of ‘een beetje’. ‘Op zich was het begin wel goed’ of ‘Dat vond ik eigenlijk wel lekker klinken’. Als je dat soort dingen zegt, maak je als gever van de feedback een voorbehoud bij je complimenten. De ontvanger hoort dat meteen. Zijn optreden was kennelijk niet goed genoeg voor een oprecht compliment. Laat het voorbehoud dus weg en geef volmondig je plussen. Een andere manier om de positieve feedback te ontkrachten is de negatieve feedback te overdrijven. Bijvoorbeeld: ‘In het begin keek je voortdurend weg van de groep. Het voelde alsof je absoluut geen belangstelling had voor ons!’ Dit
46
roept weerstand op. Met je hart bij de deelnemer verdwijnen de superlatieven. Het wil niet zeggen dat je de minnen verzwijgt, maar dat je gedrag en effect neutraler benoemt. Dan zeg je zoiets als: ‘Bij de start keek je vaak weg van de groep. Daarmee voelde het voor mij alsof je geen belangstelling had voor me.’ Als je te liefdevol bent, sluipen er vaak verkleinwoorden in de feedback. Je durft niet meer te zeggen waar het op staat. ‘Je kijkt af en toe weg en dat geeft me een beetje het gevoel dat je geen aandacht voor me hebt.’ Het effect op mij als ontvanger: als je het zo voorzichtig zegt, moet het wel heel erg zijn! Juist door voorzichtiger te zijn wordt het enger om te horen. Wees dus met je hart bij de ander en zeg waar het op staat. ‘Toen je het had over de organisatieverandering keek je drie keer naar buiten. Dat gaf mij het gevoel dat er iets vreselijks te gebeuren stond.’
5. Vier het succes Als de deelnemer de tip succesvol heeft toegepast, voel je je vaak trots, blij, enthousiast. Laat dat vooral zien! Het geeft de oefenaar een goed gevoel. Bovendien geeft het iedereen in de groep een duidelijke hint: hier is iets goed gegaan! Hiermee zet je de toon voor het oogsten. Je geeft overigens nog níét meteen je mening. Je laat je trots vooral non-verbaal merken. Je weet immers nog niet hoe de oefenaar er zelf over denkt en je wilt hem eerst stoom laten afblazen. Soms is hij zelf nog helemaal niet tevreden. Het is belangrijk om je eigen gevoel dan even opzij te zetten en zijn perspectief te pakken. Dan voelt hij zich gehoord. Daarna komt de tegenspeler aan de beurt en vervolgens de observanten. Doordat de tweede ronde feitelijk beter ging én door jouw trotse opening is de kans groot dat zij aangeven dat het nu anders was. Dat overtuigt de oefenaar vaak. Tot slot kom je zelf met je feedback. Je noemt nu alleen het positieve punt, dat wat nu beter ging, en laat zien hoe knap je het vindt dat de oefenaar dit heeft gedaan. Ga je neutraal de nabespreking van de tweede ronde in met ‘Hoe vond je het gaan?’ dan denkt de oefenaar vaak dat hij kritisch op zichzelf moet zijn. Ook de tegenspeler en observanten lok je uit tot kritische feedback. De successpiraal lukt dan waarschijnlijk niet.
47
Wat als je je ergert? Marja is een van je deelnemers. Ze is vaak aan het woord, heeft altijd een mening en je vindt haar lastig te hanteren. Dan laat je haar oefenen: als verkoper moet ze reageren op een klacht van een klant. Dat doet ze zó fout, zó betweterig – je wordt er echt eng van. Daardoor komt je feedback er wat scherper uit dan goed is en gaat zij in de verdediging. Wat je wilt zeggen, komt niet aan. Ze wil niets herkansen en de sfeer is er niet beter op geworden. Wat doe je met Marja? Het is duidelijk dat zij iets moet veranderen aan haar gedrag, maar je feedback komt niet aan. Achteraf snap je dat wel: je ergernis sijpelde door in wat je zei. Afkeuring is een gegarandeerd recept om haar in de verdediging te jagen. Maar het lukt je niet om empathie te voelen, je vindt haar zo irritant! Je snapt ook niet dat iemand zó betweterig kan zijn! Is dit herkenbaar? Dat je je zo ergert aan een deelnemer dat je geen empathie meer kunt opbrengen? En merk je hoe je dan vaak niet meer praat over gedrag, maar doorschiet naar eigenschappen? Marja doet niet arrogant, Marja ís arrogant. En jij bént heel anders! Hoe meer je die eigenschappen buiten jezelf plaatst, hoe minder contact je voelt. En hoe meer je de eigenschappen afkeurt, hoe lastiger het is om effectief feedback te geven. Toch is het je taak als trainer om evenveel te houden van alle deelnemers. Daarom is het handig om je te realiseren wanneer je gevoelens met je op de loop gaan en je het niet meer hebt over gedrag, maar over eigenschappen. Je merkt dit vaak als je even ongezouten stoom afblaast tegen een collega-trainer: ‘Die Marja, wat een arrogant mens zeg!’ Je collega kan je helpen door te vragen wat Marja dan precies doet. Hierdoor kun je het weer in perspectief gaan zien. Heb je het gedrag te pakken, dan kun je onderzoeken of je daarvan iets herkent. Je kijkt dan met een open houding onder het motto ‘niets menselijks is mij vreemd’. Dus ook jij kunt soms bot uit de hoek komen. Misschien lang niet zo erg als deelnemer x, maar een paar jaar geleden op dat feestje … En natuurlijk houd je je beter aan afspraken dan deelnemer y. Maar toen je laatst verhuisde, had je het wel vier maanden lang te druk om de laatste dozen leeg te maken. Je zoekt dus naar momenten dat je hetzelfde gedrag in jezelf herkent – al is het maar een klein beetje.
48
Oefening professionele liefde
• • • • •
Neem iemand in je hoofd aan wie je je ergert. Schrijf alles op waaraan je je ergert: gedrag, eigenschappen, houding. Maak een top drie van de dingen waaraan je je het meest ergert. Kies de belangrijkste uit. Vertaal deze terug naar concreet gedrag. Maak nu verbinding met dit gedrag bij jezelf. Wanneer herken je hetzelfde gedrag bij jezelf, al is het maar een heel klein beetje?
Dit is een manier van kijken waardoor je dicht bij deelnemers kunt komen en veel van ze kunt hebben. Door te zoeken naar wat je herkent in jezelf, ga je anderen beter begrijpen. Je wordt meer ‘samen’ en er ontstaat een basis om de ander te helpen leren. Doordat je je verbindt met dat deel in jezelf en dat accepteert, kun je je ook verbinden met het onhandige gedrag van je deelnemers. Je gevoel verandert dan: je voelt je dichterbij, voelt meer begrip en minder oordeel. Hiermee heb je een basis om je feedback te geven zonder extra lading. Ook bewondering kan afstand scheppen Niet alleen irritatie kan afstand scheppen. Overdreven bewondering kan hetzelfde doen. Als een deelnemer in jouw ogen geen kwaad kan doen, kun je hem nog maar moeilijk verder helpen. Ook in zo’n situatie helpt het om te zoeken naar herkenning.
Oefening bewondering in proportie brengen
• • • • • •
Neem iemand in je hoofd die je bewondert. Schrijf alles op wat je bewondert: gedrag, eigenschappen, houding. Maak een top drie van alles wat je bewondert. Kies de belangrijkste uit. Vertaal deze terug naar concreet gedrag. Maak nu verbinding met dit gedrag bij jezelf. Wanneer herken je hetzelfde gedrag bij jezelf, al is het maar een heel klein beetje?
49
Checklist Werken met je hart bij de deelnemer Wanneer
Werken met je hart bij de deelnemer
Eerste ronde
• • •
Time-out Stoom afblazen
Feedback geven in de time-out
• • • • • • •
Kijk nieuwsgierig bij elke deelnemer naar de plus en de min. Reageer neutraal tijdens de eerste ronde. Zoek de plus als iemand het slecht doet, zoek de min als iemand het goed doet. Ga naast de oefenaar zitten. Hoe was het? Verplaats je in zijn schoenen, kopieer zijn lichaamshouding. Benoem zijn gevoel en leef mee. Geef volmondig je positieve feedback. Zet een ‘en’ tussen positief en negatief: Ik zag (+) … en wat ik je ook zag doen is … Houd de positieve en negatieve feedback clean. Gebruik geen: – overdrijfwoorden als ‘voortdurend’ of ‘heel erg’ – verkleinwoorden als ‘een beetje’, ‘op zich’ of ‘eigenlijk’.
Oogsten
50
• • • • •
Laat zien dat je het goed vindt gaan door te lachen en een blije stem. Geef nog niet meteen je feedback. Laat de deelnemer stoom afblazen en leef mee. Vraag de tegenspeler en observanten om feedback. Geef tot slot je eigen positieve feedback en wees trots.
