1671 Bibliotheek IVV Kamer B2.27 Na gebruik retour s.v.p.!! udit Werving en Selectie

1671 Bibliotheek IVV Kamer B2.27 Na gebruik retour s.v.p.!!

udit Werving en Selectie

Audit Werving en Selectie Stafdienst Audit RWS 's-Gravenhage, januari 2 0 0 1

Audit Werving en Selectie


Samenvatting

O v e r het algemeen zijn managers tevreden over de w e r v i n g en selectie van nieuwe medewerkers. W e l i s w a a r w o r d e n grote problemen o n d e r v o n d e n van de krapte o p d e arbeidsmarkt, maar meestal k u n n e n ze w e l iemand vinden v o o r een functie. D e advertenties zijn beter g e w o r d e n , maar z e beloven aan en vragen soms te veel v a n potentiele kandidaten. M a n a g e r s boren bovendien n o g te w e i n i g alternatieve bronnen aan (speciale benadering d o e l g r o e p e n , speciale wervingscampagnes, e.d.). D e z e b r o n n e n krijgen ze wel a a n g e b o d e n , maar ze gebruiken ze niet. Het doel van managers, het a a n n e m e n van d e g o e d e m e n s e n , w o r d t meestal g e h a a l d . D e regel 'interne kandidaten eerst' die ze daarbij moeten gebruiken is 'in b e t o n g e g o t e n ' . Deze regel vertraagt, evenals een slechte planning en beheersing random gaan en k o m e n van personeel d o o r d e manager, w e l het proces. V a n u i t S P M - v e r k e n n i n g e n en arbeidsmix-afspraken dienen meer (D2)-kaders v o o r de w e r v i n g en selectie te w o r d e n aangegeven d o o r H K , z o d a t v o o r d e korte en de lange termijn gericht w o r d t g e w o r v e n . Langzaam maar zeker is het werven op de functie tot het verleden gaan behoren en zullen steeds meer kandidaten o p competenties (basisvaardigheden, persoonskenmerken) w o r d e n geselecteerd. M a a r er dient daarbij w e l duidelijkheid te zijn over de kerncompetenties van R W S . Vrijwel alle managers vinden dat het w e r v i n g en selectieproces geslaagd is als een kandidaat o p een functie w o r d t geplaatst en n a (ongeveer) een half jaar g o e d blijkt te functioneren. Als ze mensen met veel pijn en moeite hebben b i n n e n g e h a a l d , steken ze te w e i n i g energie in het inwerken en begeleiden van h e n . O o k de recente binnenkomers zelf ervaren dit als een p r o b l e e m . Het b e h o u d van m e n s e n , dat feitelijk een verlengstuk is van het w e r v i n g - en selectieproces, krijgt veel te w e i n i g aandacht. M e n t o r s c h a p is n o g lang geen g e m e e n g o e d . M a n a g e r s spreken w e l over doorstroommogelijkheden en l o o p b a a n b e g e l e i d i n g , maar v o e g e n n o g te w e i n i g d e d a a d bij het w o o r d . Het auditteam is v a n m e n i n g dat R W S o p d e g o e d e is w e g , maar die w e g kan n o g beter en sneller benut w o r d e n l


1


Inhoud

Samenvatting

1

1 Inleiding

5

2 Bevindingen

3 A n a l y s e en conclusies

4 A a n b e v e l i n g e n en A c t i e p l a n

Bijlagen a

Plan van A a n p a k

b

Toetskader

c

O v e r z i c h t regels, voorschriften en richtlijnen t a . v . w e r v i n g en selectie


2

3

25

3


1 Inleiding

Een concrete aanleiding v o o r de audit werving en selectie Rijkswaterstaat had o n z e opdrachtgever, Harry Prins en de A u d i t c o m m i s s i e , niet. H e t proces random werving en selectie stond al lang o p de lijst ' d o o r te lichten p r o c e s s e d van de A u d i t c o m m i s s i e . G e h e e l o n b e v a n g e n gingen w e , het auditteam, 'rijkswaterstaatland' in o m te onderzoeken hoe het er nu in d e praktijk aan toe gaat en w a t er in de o g e n van de ondervraagden beter z o u k u n n e n . D o o r allereerst een v o o r o n d e r z o e k te d o e n naar w a t er over w e r v i n g en selectie geregeld is binnen R W S , w a s o n s vooraf al duidelijk dat er w e i n i g of g e e n w e r v i n g - en selectiebeleid of procedures op papier zijn gezet. D e resultaten uit het v o o r o n d e r z o e k (documentenstudie) kun je terugvinden in het toetskader (zie bijlage b). Dit toetskader leverde een richtlijn v o o r het verdere onderzoek en is o p g e b o u w d uit de vier fasen v a n de managementcyclus: beleid (wat willen w e bereiken en h o e is dat vertaald in w e r v i n g - en selectiedoelen, regels en richtlijnen); inrichten (hoe is het w e r v i n g - en selectieproces georganiseerd); uitvoeren (hoe vindt w e r v i n g en selectie plaats en zijn w e daar tevreden over) en evalueren (bespreken w e het proces van w e r v i n g en selectie n a afloop, zodat w e b e w u s t bezig zijn met verbeteren) O m d a t d o o r de hele organisatie heen aan w e r v i n g en selectie w o r d t g e d a a n , hebben w e allerlei verschillende medewerkers en managers gesproken o p D 3 - n i v e a u . Per directie (de regionale directie N o o r d - N e d e r l a n d , N o o r d H o l l a n d , O o s t - N e d e r l a n d en N o o r d - B r a b a n t en de Bouwdienst en M e e t k u n d i g e Dienst) h e b b e n w e het h o o f d P & O , t w e e h o o f d a f d e l i n g s h o o f d e n , een afvaardiging van d e O R geinterviewd en een groepsinterview met (onder)afdelingshoofden en een met recente binnenkomers georganiseerd. W e zijn bij de b o v e n g e n o e m d e directies o p zoek g e g a a n naar hun beeld over de w e r k i n g van w e r v i n g en selectie, met als doel het neerzetten van een algemeen Rijkswaterstaat's breed beeld. De verhalen h a d d e n veel o v e r e e n k o m s t e n . Verschillen z a t e n ' m vooral in de organisatiestructuren/taakopvatting: D e rollen / verhoudingen tussen de dienstleiding en O R , tussen lijn, afdeling P & O en O R en tussen de h o o f d a f d e l i n g s h o o f d e n en (onder) afdelingshoofden verschillen per directie. B e h o u d van m e d e w e r k e r s kan w o r d e n gezien als het verlengstuk van het w e r v i n g en selectieproces. In het toetskader is hier niet expliciet a a n d a c h t aan geschonken. O m d a t in de loop van het onderzoek is gebleken dat R W S moeite heeft met het b e h o u d e n v a n mensen, heeft het t o c h aandacht in het rapport g e k r e g e n . O n z e resultaten presenteren w e in v o r m van feiten, vaak gehoorde m e n i n g e n , interessante w e t e n s w a a r d i g h e d e n en een aantal votemeterresultaten (gemiddelden, w e e r g e g e v e n in grafieken). Her en der h e b b e n w e met tips gestrooid: het zijn voorzetten v a n R W S collegae die je maar hoeft in te k o p p e n ! M e e r d e r e t h e m a ' s v a n het huidige Visietraject sluiten aan of hebben directe g e v o l g e n v o o r de w e r v i n g en selectie. Z o hangen c o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t en innovatief aanbesteden (en marktbenut) sterk s a m e n . Het spreekt voor zich dat d e uitkomsten uit het Visietraject zullen moeten doorvertaald in het w e r v i n g en selectieproces.


5


2 Bevindingen

2.1 Visie/Beleid

-wat willen we bereiken met werving en selectie-

Doelen random w e r v i n g en selectie zijn bij directies niet b e k e n d . O p alle niveaus z e g g e n managers de doelen niet te k e n n e n , maar de doelen die ze zelf voor o g e n hebben k o m e n sterk met elkaar overeen: de neuzen gaan dezelfde kant o p . Een van de doelen die w e het meest g e h o o r d hebben, is het a a n n e m e n van de g o e d e mensen en dan vooral het a a n n e m e n van mensen met andere/bredere k w a liteiten (basisvaardigheden, persoonskenmerken) dan de traditionele vereisten. M a n a g e r s letten steeds meer o p h o u d i n g en gedrag in plaats van op technisch, inhoudelijke kennis en kunde. C o m p e t e n t i e m a n a g e ment speelt daarbij een belangrijke rol. Deze o n t w i k keling is een g e v o l g van de veranderingen die R W S d o o r m a a k t op het vlak van uit- en aanbestedingen: innovatief aanbesteden heeft de t o e k o m s t en daar heb je een ander type mens v o o r n o d i g dan de traditionele waterstater. De nieuwe eisen moeten n o g verwerkt w o r d e n in de functieomschrijvingen.

Wat RWS wil bereiken met werving en selectie is helder uitgewerkt in doelen

5% 6%

• helemaal eens • eens

37%

(Z).

• niet eens/ niet oneens • oneens Q helemaal oneens

V e e l managers spreken de w e n s uit o m Pi's uit te breiden v o o r lagere schalen. Pi's versnellen het proces van zoeken naar geschikte kandidaten (meer gerichte b e n o e m i n g e n mogelijk) en bieden meer mogelijkheden v o o r medewerkers (zie ook paragraaf 2.3). Het kiezen van de beste kandidaat staat n u m m e r 1. Het kunnen kiezen van de beste kandidaat, begint met het werven van g o e d e kandidaten. Het benaderen van de arbeidsmarkt is binnen R W S v o r m g e g e v e n in de a r b e i d s m a r k t c o m m u n i catiestrategie. Deze richt zich op verscheidene doelgroepen in de maatschappij. O m d a t managers het idee hebben dat regels ten aanzien van w e r v i n g en selectie vaak veranderen, gaan de meeste van hen mede d a a r o m eerst bij P & O langs voordat ze een werv i n g - en selectieprocedure opstarten. D e regels die de m a n a gers k e n n e n , passen ze meestal toe. De belangrijkste (ofwel bekendste) regel is de prioriteitsvolgorde: eerst intern de dienst z o e k e n . Nadeel: bij het niet kunnen vinden van een interne kandidaat vertraagd deze regel het proces. Overigens kende bijna niemand de rechten van de sollicitantl!

Regels, voorschriften en richtlijnen omtrent werving en selectie pas ik toe 19% 31% • altijd • vaak

Tip: schenk meer aandacht aan de sollicitatiecode

• soms

(zie bijlage b)

• nooit De communicatie over w e r v i n g en selectie richting met m i d d e n m a n a g e m e n t is o n v o l d o e n d e . Daardoor blijft informatie over visie en beleid veelal in de top of bij P & O steken.


50%

7

2.2 Inrichten

-hoe pakken we werving en selectie aan-

Een handleiding procedure W & S is geen g e m e e n g o e d . Slechts enkele directie kennen een handleiding r o n d o m Paangelegenheden (met daarin aandacht voor W & S ) . De Bouwdienst is w a t dit betreft een stuk verder en heeft haar handleiding zelfs o p Intranet staan. Het proces hoe je te werk moet gaan staat daarmee over het algemeen (gecobrdineerd vanuit D2) niet op papier. De behoefte is er wel. De rol van (onder)afdelingshoofden (ten opzichte van hoofdafdelingshoofden verschilt per functie, per hoofdafdeling en per dienst. Verantwoordelijkheden verschillen daardoor (van volledige verantwoordelijkheid voor W & S binnen eigen afdeling, tot betrokkenheid van het hoofdafdelingshoofd met iedere vacature-invulling), waarbij ook n o g verschil kan w o r d e n gemaakt in verantwoordelijk zijn en je verantwoordelijk voelen. Elk (onder)afdelingshoofd voelt zich verantwoordelijk voor het selecteren van de g o e d e kandidaat ook al is hij formeel niet verantwoordelijk o m dat het hoofdafdelingshoofd de beslissing neemt.

Als manager ben ik volledig verantwoordelijk voor het aannemen van medewerkers

10%

I helemaal eens

22%

15% O niet eens/ niet oneens • oneens

De meeste (onder)afdelingshoofden verwachten wel te w o r d e n aangesproken d o o r hun chef als ze niet de goede mensen z o u d e n a a n n e m e n .

O helemaal oneens

49%

TIP: neem de verantwoordelijkheid over de beslissing over de kandidaatskeuze als je daadwerkelijk aan het sollicitatiegesprek hebt meegedaan (met inachtneming van het mandaat). TIP: maak binnen de dienst heldere afspraken wie toezeggingen m a g d o e n , wie het salaris bepaalt, wie daarover onderhandelt en tussen wie moet w o r d e n afgestemd e.d. Bij afwijkingen van de regels (nodig o m bijvoorbeeld een goede kandidaat binnen te halen) beslist het hoofdafdelingshoofd (uiteraard weer met inachtneming van het mandaat). Hoofdafdelingshoofden vinden over het algemeen dat de O R te dicht op het W & S - p r o c e s zit: vele O R ' s bew a k e n de procedure (waarvan in de praktijk, in onderling overleg, van kan w o r d e n afgeweken) en b e m o e i en ze zich vaak met ieder individuele vacature. O R ' s z o u d e n dit zelf ook graag anders zien. Ze willen zich terugtrekken uit het W & S gebeuren en een minder instemmende rol spelen, mits visie en beleid r o n d o m W & S goed op papier komt te staan. De afdeling P & O zou dan wel een meer controlerende functie moeten vervullen.

Managers zien voor P&O vooral een rol als:

I procedurebewaker

30% • eindbeslisser ten aanzien van salaris

540/

TIP: verduidelijk de rol van de O R in het werving en selectieproces (meer een adviserende en niet een instemmende rol t.a.v. het vervullen van vacatures).


°

• gespreksleider op het gebied van houding en gedrag • volwaardig lid van de selectiecommissie

8

W a t betreft de v e r h o u d i n g tussen lijn en P & O : P & O heeft meerdere petten o p . Ze heeft de functie van administrateur, adviseur (vaak inclusief v o l w a a r d i g lid van de selectiecommissie) en procedurebewaker. P & O zelf ziet de rol van adviseur het meest zitten. De rol van procedurebewaker w o r d t P & O sowieso toebedeeld d o o r de meeste ondervraagden. Tip: laat P & O adviseur zijn o p het vlak van arbeidsvoorwaarden en de lijn de beslissen n e m e n ( f o r m e d is dit al jaren zo geregeld). TIP: de lijn en P & O moeten meer met elkaar communiceren (met name over beleid/kaders). In sollicitatiegesprekken w o r d e n w e l eens toezeggingen gedaan d o o r chefs die niet kunnen w o r d e n w a a r g e m a a k t (bijvoorbeeld hoger salaris a a n g e b o d e n dan P kan regelen; P bewaakt immers de horizontale gelijkheid van functieschalen). De arbeidsmarktcommunicatiestrategie w o r d t w e i n i g toegepast ten aanzien van doelgroepen en mogelijke manieren van alternatieve w e r v i n g w o r d e n n o g maar w e i n i g gebruikt. Dit k o m t o m d a t binnen R W S de gedachte leeft dat geen geschikte kandidaten in de d o e l groepen te vinden zijn. R W S bewandelt de meest traditionele paden bij het zoeken naar potentiele medewerkers (wat geldt voor de doelgroepen in het bijzonder, geldt voor alle medewerkers in het algemeen), terwijl w e meer alternatieve wervingsbronnen z o u d e n moeten aanboren o m juist de doelgroepen te bereiken. Alternatieve manieren als het oprichten van pools, het aanbieden van stageplaatsen (actiever benaderen van scholen), traineeships en w e r v i n g via uitzend- en detacheringbureaus of het gebruik van assessmentscentres w o r d e n w e l al toegepast maar n o g niet d o o r alle directies en indien toegepast, verloopt het nog niet naar w e n s . Headhunters w o r d e n slechts mondjesmaat ingeschakeld.

De arbeidsmarktcommunicatiestrategie werkt goed

14%

0%

16% helemaal eens

25% niet eens/ niet D oneens I helemaal oneens

TIP: R W S m o e t af van de gedachten dat er geen geschikte kandidaten in de doelgroepen zitten en o p zoek

gaan naar

additionele wervingskanalen (bijv. via uitzendbureaus/Randstad-pool)! TIP: zet R W S - p o o l s op met medewerkers die d o o r de organisatie rouleren. TIP: diensten z o u d e n meer onderling moeten samenwerken o p het vlak van w e r v i n g , zodat bijvoorbeeld v o o r k o m e n w o r d t dat meerdere directies onafgestemd een zelfde wervingscampagne opzetten. M a a k gebruik van de databank die o.a. informatie over open-sollicitaties zal bevatten en die gereed zal zijn in de eerste helft van 2001. De m e n i n g over de R W S - a d v e r t e n t i e is enerzijds positief, o m d a t het heeft geleid tot een sterk imago van R W S . A n d e r zijds k w a m als m i n p u n t naar voren dat de advertenties te veel beloven aan en te veel vragen van potentiele kandidaten. Bovendien vinden managers de mogelijkheden die je als adverteerder hebt binnen de kaders van deze overkoepelende advertentie te klein (dienstgebonden randvoorwaarden). O v e r de Helpdesk is w e i n i g b e k e n d , vaak lopen de contacten met deze helpdesk via de afdeling P & O . Dat D 2 een coordinerende rol in de arbeidsmarktcommunicatiestrategie speelt, is v o o r de meeste ondervraagden wel b e k e n d . De activiteiten in het kader van de arbeidsmarktcommunicatie (incl. de functies van de helpdesk) zijn onlangs aanbesteed aan M c . C a n n Recruitment. TIP: geef managers (binnen vastgestelde R W S kaders) meer invloed op het opstellen van advertentie(teksten). Hiermee is al rekening g e h o u d e n in de nieuwe aanbesteding aan M c . C a n Recruitment. Deze o n t w i k k e l i n g staat overigens haaks op de ontwikkelingen op D1 niveau o m zo eenduidig mogelijk met de m e d i a o m te g a a n ! In de advertenties moeten w e meer benadrukken dat secundaire arbeidsvoorwaarden bij R W S g o e d zijn (we moeten ons zelf beter promoten). TIP: maak w e r v e n d e personeelsadvertentie en overvraag daarin niet.


9

Het personeelsblad Profiel levert bijna nooit kandidaten op. De geinterviewden zijn met name ontevreden over de huidige (nieuwe) v o r m van advertenties, die o n v o l d o e n d e informatie over de vacante functie. TIP: de D G vraagt de S G Profiel-advertenties aantrekkelijker en informatiever te m a k e n . De doorlooptijd van w e r v i n g en selectieprocessen is veel te lang. Dit vindt praktisch iedereen die w e gesproken hebben. Echter managers hebben dit w e l zelf vaak in de hand. Ze bekennen dat de planning n o g wel te wensen overlaat: er w o r d t veel te w e i n i g rekening g e h o u d e n met vrijvallende vacatures die ruim van te voren bekend zijn. TIP: begin o p tijd met de voorbereiding van het proces (het proces begint feitelijk te lopen op het m o m e n t dat bekend is dat er een vacature vrij komt) en zet de gespreksdatum in de advertentie, dit zal het proces versnellen. De lange doorlooptijd w o r d t vaak veroorzaakt d o o r het feit dat er eerst intern g e w o r v e n moet w o r d e n . Als van te voren bekend is dat de kans o p een interne kandidaat nul is, w o r d t er eigenlijk een o n n o d i g circus o p g e t u i g d . In afstemming met de O R kan hier meestal w e l een oplossing voor gevonden w o r d e n (uitzonderingen op de procedure w o r d e n vaak gehonoreerd). Bijvoorbeeld d o o r intern en extern tegelijk te w e r v e n . Interne kandidaten w o r d e n meestal m o n d e l i n g a f g e w e z e n , externe kandidaten krijgen, naast een schriftelijke afwijzing, ook vaak een mondelinge toelichting op hun afwijzing. TIP: geef interne kandidaten een mondelinge toelichting op een afwijzing en wijs externe kandidaten, die op gesprek zijn geweest, ook altijd telefonisch af. Dit valt onder de verantwoordelijkheid van de managers, P & O bewaakt het! W a t ons opviel was de verfrissende blik ten aanzien van het aannemen en coachen van nieuwe medewerkers, van m a n a gers die van buiten R W S k o m e n en n o g niet zolang binnen R W S werkzaam w a r e n .

2.3 Uitvoeretl -hoe pakt de werving en selectie in de praktijk uit-

Een sollicitatieproces is g o e d v e r l o p e n als

Het w e r v i n g - en selectieproces is geslaagd als na een half jaar blijkt dat de kandidaat g o e d functioneert. De ondervraagden zijn het er over eens dat ze niet a l leen voor hier en nu moeten w e r v e n , maar ook rekening moeten h o u d e n met lange termijn ontwikkelingen (in ieder geval met die van z'n eigen (hoofd)afdeling). W e r v e n voor hier en nu gebeurt echter n o g w e l . Zo hebben w e bijvoorbeeld een tekort aan H B O ' e r s met managementaffiniteit. Dit hangt mede samen met de leeftijdsopbouw van R W S (vergrijzing).

_ • Een vacature snel vervuld is

H de beste kandidaat de functie bekleedt

3% • de hele afdeling bij het proces betrokken isgeweest O strategische personeelsdoelen bereikt zijn


10

De sollicitatiegesprekken vinden g r o n d i g plaats (alhoewel s o m m i g e managers minder tijd besteden aan een tijdelijke vacature). Er m a g wel meer aandacht zijn voor de v o o r b e reiding (betere planning en beheersing van het proces).

Wat vonden recente binnenkomers van hun sollicitatiegesprek?

ze waren goed vootbereid

I ze namen ruim de tijd

M a n a g e r s smeken haast o m meer vrijheid (daar hoort b u d get bij) in het aannemen van medewerkers: niets is funester dan het moeten laten gaan van een g o e d e sollicitant, o m dat er geen formatieruimte is. Ze willen mensen bovenformatief aan het werk kunnen stellen, dat z o u ze ook in staat stellen o m op v o o r h a n d vrij te vallen vacatures op te vullen (betere personele planning en beheersing).

7% 10% 0% 18%

•

31 %

:

• het gesprek was niet grondig, maar ook niet slordig • ze hadden zich slecht voorbereid • het moest allemaal snel snel

34% W a t ons opviel was dat de w e n s bestaat meer mobiliteit • geen mening binnen diensten en tussen diensten onderling te hebben en dat jonge, nieuwe medewerkers behoefte hebben aan meer doorstroommogelijkheden. M a a r deze behoeften matchen niet met elkaar. Er z o u in dit kader meer met Pi's moeten w o r d e n gedaan ( " P i ' s v o o r lagere s c h a l e n " is een veel gehoorde uitspraak) Een veel g e h o o r d geluid over de afdelingen P & O is, dat ze vaak slordig en traag zijn in het afhandelen van administratieve zaken r o n d o m W & S . N i e u w e medewerkers moeten vaak zelf achter zaken aan. N e g e n m a a n d e n doorlooptijd o m iemand die al gedetacheerd was in vaste dienst te nemen vindt niemand a c c e p t a b e l l ! TIP: breng de administratieve rompslomp bij indiensttreding terug tot het hoogst noodzakelijke! R W S doet w e i n i g moeite o m nieuwe medewerkers te beh o u d e n . Z o w e l de managers als de nieuwe medewerkers zijn het er over eens dat de o p v a n g , begeleiding en het inwerken van nieuwe medewerkers slecht gebeurt. M e t als g e v o l g dat medewerkers snel w e g l o p e n bij R W S .

Recente binnenkomers vinden datze goed zijn opgevangen bij indiensttreding

De manieren van inwerken die wel her en der w o r d e n g e bruikt zijn: introductiedagen, m e n t o r e n , extra begeleiding bij mensen die lager gekwalificeerd zijn dan de functie-

• mee eens

eisen. Het mentorschap bestaat al langere tijd (zie brief van Harry Prins aan alle directies d.d. 18 december 1 9 9 8 met informatie over jonge instroom, RWS-traineeship en opleidingen), maar werkt blijkbaar n o g niet naar wens. Bovendien is het instrument n o g niet bij alle directies ingevoerd.

• mee eens / niet mee eens • niet mee eens

De m e n i n g van recente binnenkomers over hun o p v a n g verschilt sterk per directie. " T o e n ik o p m a a n d a g b e g o n was mijn baas met vakantie en mijn directe collega was z i e k " . Jonge medewerkers vertrekken weer snel o m o.a. de onderstaande redenen: -slechte of geen begeleiding -beperkte doorgroeimogelijkheden O o k g e n o e m d w o r d t de slechte salariering ( t o . v . bedrijfsleven). D e vraag is of dit de echte reden is. Bovenstaande redenen weerspiegelen overigens een maatschappelijke trend en zullen niet alleen binnen Rijkswaterstaat gelden. Binnenkomers hebben behoefte aan een gesprek, nadat ze net zijn b e g o n n e n o p hun nieuwe werkplek. TIP: h o u standaard een verbazinginterview na 3 maanden (zoals dat nu al bij de Bouwdienst gebeurt)


11

2.4 Evalueren Er w o r d t over het algemeen alleen geevalueerd als iets in het proces verkeerd is gegaan of niet naar wens is verlopen. M e t kandidaten w o r d t helemaal niet geevalueerd (hoogstens een keerterloops aan de koffietafel), binnen selectiecommissies gebeurt het af en toe.

Managers evalueren het werving- en selectieproces

Recente binnenkomers hebben samen met hun nieuwe chef hun werving en selectie geevalueerd

n I 4%

28%

• altijd • vaak • soms

10%

1

"ja

•

Bnee

J

•geen merung

86%

• nooit


12

3 Analyse en conclusies

Uit het onderzoek bij zes R W S directies kan g e c o n c l u d e e r d w o r d e n dat bij w e r v i n g en selectie, z o n d e r dat concreet een visie of doelen zijn g e f o r m u l e e r d , de neuzen de zelfde kant opwijzen. Binnen R W S zijn w e ons bewust van de veranderingen die er binnen de gehele organisatie gaan plaatsvinden en de g e v o l g e n daarvan v o o r het zittende en t o e k o m s t i g e personeel. W e w e t e n w a t w e willen, w e l k e mensen w e in huis h e b b e n , welk type mensen w e nu en in de toekomst nodig hebben. R e g e l g e v i n g die er is (zie bijlage b) bestaat veelal uit aanschrijvingen vanuit het ministerie van V e r k e e r en Waterstaat o f B Z K . D e meeste R W S - e r s kennen procedures en regels, maar de procedures die w o r d e n gehanteerd passen niet meer bij d e tijdgeestl Iedere directie v o o r zich h o u d t zich bezig met w e r v i n g en selectie en d o e t dat o p zijn eigen manier, waarbij ze soms ondersteund w o r d e n met een handleiding w e r v i n g en selectie (van de directie zelf). M a n a g e r s gaan veelal o p h u n g e z o n d e verstand te werk en raadplegen daarbij v o o r a f meestal de afdeling P & O v o o r d a t ze een proces opstarten (voor advies en procedurebewaking). O v e r e e n k o m s t tussen alle wervers: de prioriteitsvolgorde is bij iedereen b e k e n d en w o r d t toegepast, zij het dat ze deze regel Never kwijt dan rijk zijn. M e t n a m e het intern werven kost veel verspilde moeite en k o m t de snelheid van het proces niet ten g o e d e . Het w e r v i n g s - en selectieproces w o r d t haast niet g e m o n i t o o r d of geevalueerd d o o r de D3-directies. D e enige t e r u g k o p p e l i n g die er plaatsvindt is binnen selectiecommissies in het geval dat een proces niet helemaal naar wens verlopen is. Slecht zelden evalueren managers de g a n g van zaken met een kandidaat. D e meeste managers zijn best tevreden over h u n eigen w e r v i n g - en selectie proces, ze k u n n e n vaak g o e d e kandidaten binnenhalen. Soms lukt het niet d o o r allerlei i n - en externe factoren. H e t b e h o u d e n van medewerkers (dat kan w o r d e n gezien als het verlengstuk van het w e r v e n en selecteren van mensen) verloopt niet naar wens. V o o r b e h o u d is te w e i n i g aandacht, mensen krijgen o n v o l d o e n d e begeleiding en d a a r m e e "leiden w e ze vaak op voor een a n d e r " . In het toetskader is aan dit b e h o u d niet expliciet aandacht g e s c h o n k e n . In d e l o o p van het onderzoek is echter gebleken dat R W S moeite heeft met het b e h o u d e n van mensen en heeft het aandacht in het rapport gekregen. Het auditteam is van m e n i n g dat R W S o p d e g o e d e is w e g , maar die w e g kan n o g beter en sneller benut w o r d e n .


13


4 Aanbevelingen en Actieplan

Inleiding Uit het onderzoek k o m e n een aantal aandachtspunten naar voren die het auditteam een aanbeveling w a a r d vindt. W e hebben deze aanbevelingen zoveel mogelijk in concrete doelstellingen vertaald. D e opdrachtgever heeft o p basis hiervan acties geformuleerd in d e v o r m van outcome-criteria o f resultaatsindicatoren. A a n de hand van deze criteria kan w o r d e n g e m o n i t o o r d of d e doelstelling zijn g e h a a l d . Rijkswaterstaat en elke directie afzonderlijk kan deze " m e e t l a t " hanteren o m te kijken welke kwaliteitsniveau Rijkswaterstaat/directie heeft of wil bereiken. N a t w e e jaar kan Rijkswaterstaat of een directie zelf vaststellen of zij het gewenste kwaliteitsniveau heeft gehaald. Jan Seesing ( P & O D2) fungeert als aanspreekpunt v o o r de uit te voeren acties. Aanbevelingen/Actieplan

1

2

actor

resultaat indicator/

Aandachtsgebied in managementcyclus

aanbeveling

visie / beleid

wervingskader (doelen) opstellen (hierin moeten resultaten/ ontwikkelingen uit Visietraject meegenomen worden)

wervingskader (per werksoort;

afstemming RWS-breed over werving en selectie

visie / beleid

streefgetal / einddatum

outcome-criterium

D2/D3

juli 2001

bedrijfstraining "Visie R W S " voor managers 1 x per jaar waar ondermeer Werving en Selectie aan bod zullen komen

D2

opzet training: September 2001

verdere uitwerking van S P M verkenning)

3

visie / beleid inrichten

verduidelijken rol O R (mede op basis van de W O R )

doelen uitkristalliseren d.m.v. het opstellen van een wervingskader (zie punt 1) aangevuld met afspraken wie welke rol speelt in het proces (dit is een voorwaarde voor O R o m terug te treden uit het individuele W&S-proces).

D2/D3

in december 2001 de agendapunten van de laatste paar maanden bekijken en a.d.h. daarvan bepalen of rol van O R is verduidelijkt.

4

inrichten

verbeteren personeelsadvertenties

kwaliteit personeelsadvertenties (nog beter promoten van R W S ; waar mogelijk meer rekening houden met de wens tot meer vrijheid bij het opstellen van advertentieteksten)

D2

lopende actie; al een aantal jaren wordt advertentierespons bekeken.

5

inrichten

versnellen werving en selectiepro-

-duur wervingsprocedure: tijdsduur in werkdagen tussen datum ontvangst 1 reactie van kandidaat t / m datum beslissing -voorstel voor versnelling van het w&s-proces

D3 (P&O)

max. 6 weken

van elkaar leren op het gebied

bestaande handleidingen be-

D2 ( P & O )

van werving en selectieprocessen

drijfsvoering (incl. W & S ) van de

ces

e

6

inrichten

D2 (P&O) maart 2001 maart 2001

D3-directies onderling uitwisselen (allemaal op Intranet?)


15

streefgetal / eindda-

resultaatindicator/ outcome-criterium

actor

snellere administratieve afhandeling W&S-proces

P-administratie-quote = aantal klachten over administratieve afhandeling

D3 ( P & O )

max. 3 % van het totaal aantal indiensttredingen

uitvoeren

beter inwerken en meer aandacht voor het behouden van nieuwe medewerkers

Hou met elke nieuwe binnenkomer na 3 maanden een verbazinginterview

D3

Navragen bij recente binnenkomers of ze een verbazinginterviews hebben gehad (middels jaarlijkse steekproef)

uitvoeren

meer aandacht voor het behou-

Uitstroomratio nieuwe medewerkers = % uitstroom nieuwe medewerkers met een gem. Functieverblijfstijd van 2 jaar na indiensttreding (er wordt op dit moment nagedacht over een doorstroomratio ter vervanging van de uitstroomratio)

D3 ( P & O )

maximaal 6 %

Aandachtsgebied in managementcyclus

aanbeveling

7

uitvoeren

8

9

den van nieuwe medewerkers


tum

16

Bijlage a: Plan van Aanpak

1

Inleiding

In navolging van de afspraken met de A u d i t c o m m i s s i e wil de stafdienst A u d i t een audit d o e n naar de wijze van w e r v i n g en selectie bij Rijkswaterstaat. H o e gaan w e bij R W S te werk als w e iemand willen a a n n e m e n o p een vacante f u n c tie? Willen w e een vacante functie eigenlijk w e l weer invullen ( S P M ) ? W a t is de a f w e g i n g die gemaakt w o r d t in het selectieproces: potentie (lettend o p l o o p baanmogelijkheden) of de vervulling van een vacature en b e s c h e r m i n g v a n het eigen personeel. W o r d e n w e daarbij g e h o l p e n of gehinderd d o o r personeelsbeleid, voorschritten en regels? Deze vragen en meer zullen w e ons stellen in deze audit. Een juiste manier van w e r v i n g en selectie kan bijdragen aan een beter functioneren van de organisatie. W a t w e daarbij in gedachten m o e t e n h o u d e n is: W a a r willen w e heen met de Rijkswaterstaatorganisatie en welk personeel h e b ben w e daarbij n o d i g .

2a

Doelstellingen van de audit

1. Inzicht verschaffen in het proces v a n w e r v i n g en selectie bij Rijkswaterstaat, dat als input kan w o r d e n gebruikt v o o r een discussie over h o e w e r v i n g en selectie beter geregeld en uitgevoerd kan w o r d e n . O n d e r z o c h t zal w o r d e n of: -er een eenduidige visie is. -het wervings- en selectieproces g o e d is ingericht -het werven en selecteren naar w e n s verloopt -het wervings- en selectieproces regelmatig w o r d t geevalueerd Hierbij zal, z o n d e r deze verder te analyseren, rekening w o r d e n g e h o u d e n met externe factoren en ontwikkelingen (bijvoorbeeld een krappe arbeidsmarkt). Het onderzoek spitst zich toe o p de wijze v a n w e r v i n g en selectie d o o r verschillende managementniveaus (bijvoorbeeld of managers het Strategisch Personeelsmanagement in de gaten h o u d e n bij de vervulling v a n een f u n c tie) en of managers vinden dat het huidige beleid en de bestaande regelgev i n g tot de gewenste resultaten leidt. 2. K o m e n tot haalbare aanbevelingen o p basis w a a r v a n d e o p d r a c h t g e v e r verbeteracties kan (laten) uitvoeren, dit o . a . in het kader v a n het visietraject dat op dit m o m e n t binnen R W S loopt.

2b

Vraagstellingen

1. W a t is het bestaande beleid en regelgeving (voorschriften) o p het gebied van w e r v i n g en selectie? Is het beleid v o l d o e n d e geconcretiseerd? 2. H o e gaan managers te werk bij het w e r v e n en selecteren v a n personeel en hanteren ze daarbij R W S - b e l e i d ( S P M of andere personeelsbeleid) en regelgeving (aanschrijvingen)? 3. W o r d t het wervings- en selectieproces g e m o n i t o o r d / g e e v a l u e e r d ? 4 . Functioneert het beleid en de regelgeving naar w e n s ?


17

3

Afgrenzing van het onderzoeksveld

Er zal w o r d e n gekeken naar de wijze van w e r v i n g en selectie d o o r Rijkswaterstaat o p dit moment. Het betreft een Rijkswaterstaatbrede audit. Echter het betrekken van alle directies bij dit onderzoek zou te omslachtig zijn. D a a r o m is gekozen voor een aantal geselecteerde directies waarbij per directie interviews zullen w o r d e n g e h o u d e n . D e directies O o s t Nederland, N o o r d - H o l l a n d , N o o r d - B r a b a n t , N o o r d Nederland, de M e e t k u n d i g e dienst en de Bouwdienst zijn g e k o z e n , o m d a t zij o f (ondermeer) een grote instroom van nieuwe medewerkers hebben of te m a k e n hebben met specifieke w e r v i n g - & selectieproblematiek. Lopende ontwikkelingen rond beleid of regelgeving zullen w o r d e n m e e g e n o men.

4

Opdrachtgever

Opdrachtgever is ir. H . Prins met gedelegeerd opdrachtgever J . H . T . M . Seesing (plaatsvervangend hoofd P & O ) .

5

Opdrachtnemer/auditteam

O p d r a c h t n e m e r is mr. R van der Poel, hoofd van de stafdienst A u d i t R W S . De audit zal w o r d e n uitgevoerd d o o r een multidisciplinair team bestaande uit: A . J . P . van der Kraan, h o o f d P & O Regionale Directie Z u i d - H o l l a n d J.P. A l , hoofd afdeling Watersysteemkennis Directie Z u i d - H o l l a n d E . M . H . H o o g e d o o r n , medewerker P & O ( H R M ) Directie Z u i d - H o l l a n d R. van der Poel, stafdienst A u d i t R W S m w . M . W . R . H . Jongen, stafdienst A u d i t R W S (projectleider)

6

Fasering

Onderscheiden w o r d e n navolgende fasen: a. Voorbereidingsfase In deze fase vindt het formuleren van de opdracht, het samenstellen v a n het auditteam en het opstellen van het Plan van A a n p a k plaats inclusief het benodigde overleg met de opdrachtgever. Het Plan van A a n p a k geeft d e o p drachtgever inzicht in het doel, de begrenzing en het v o o r g e n o m e n verloop van de audit. b.


Uitvoeringsfase - In kaart brengen van het toetskader In deze fase vindt er een inventarisatie plaats van w a t er in d o c u m e n t e n , nota's en aanschrijvingen is vastgelegd t.a.v. (het beleid rond) w e r v i n g en selectie van personeel. Het auditteam brengt dit vastgelegde beleid en daaruit afgeleide regelgeving in kaart. Eventueel w o r d t een beperkt aantal aanvullende interviews g e h o u d e n . -

Bespreken van het toetskader met de opdrachtgever Nagaan of het toetskader juist en volledig is w e e r g e g e v e n . H e t g o e d g e keurde toetskader vormt de basis voor de v o l g e n d e fasen van d e audit.

-

Informatie verzamelen over de feitelijke gang van zaken O n d e r z o e k naar de wijze w a a r o p in de praktijk w e r v i n g en selectie plaatsvindt. Dit gebeurt d o o r middel van steekproefsgewijze

18

(groeps)interviews met een aantal P & O h o o f d e n , lijnmanagers en O R leden, groepssessie(s) met een groter aantal afdelingshoofden en met recent b i n n e n g e k o m e n Rijkswaterstaters binnen de te onderzoeken directies en het bestuderen van andere b r o n n e n (veelal ter o n d e r b o u w i n g van w a t in de gesprekken naar voren is gebracht). Het resultaat van deze fase is een beeld van hoe in de praktijk de w e r v i n g en selectie van personeel verloopt, een inventarisatie van hoe die praktijk beoordeeld w o r d t en w a t d e w e n s e n / v o o r s t e l l e n v o o r verbetering zijn. W a t gaat g o e d , w a t gaat f o u t en w a t kan beter? -

Analyse door het auditteam Het auditteam vergelijkt d e resultaten van het toetskader met de informatie over de feitelijke g a n g v a n z a k e n . Het resultaat van deze fase is een analyse van de aangetroffen situatie. D e z e analyse leidt tot: 1 conclusies; 2 aanbevelingen. Het auditteam stelt een c o n c e p t r a p p o r t a g e o p van d e resultaten tot dan toe. D e conceptrapportage w o r d t besproken met de opdrachtgever en meest direct betrokkenen. O p dat m o m e n t draagt het auditteam het stokje over aan de opdrachtgever.

c. Opstellen en uitvoeren Actieplan N a accordering van de c o n c e p t r a p p o r t a g e d o o r de opdrachtgever stelt indien n o d i g - de (gedelegeerd) o p d r a c h t g e v e r - o p basis van de auditresultaten een Actieplan o p . Dit plan bevat d e uit te voeren verbeteracties, g e wenste effecten, actiehouders en mijlpalen. D e opdrachtgever is z o w e l verantwoordelijk v o o r het opstellen als v o o r het uitvoeren van actiepunten. Hij h o u d t d e v o o r t g a n g bij d o o r middel van reguliere schriftelijke voortgangsrapportages, die w o r d e n opgesteld d o o r de actiehouders. d. Opleveringsfase Het auditteam rapporteert aan de opdrachtgever. Het eindrapport bevat de resultaten van de audit en het A c t i e p l a n . Hierna draagt het auditteam het stokje over aan de opdrachtgever. D e stafdienst A u d i t zorgt w e l n o g v o o r het d r u k k e n en verspreiden van het eindrapport aan gei'nterviewden en A u d i t c o m m i s s i e . O p d r a c h t g e v e r bepaalt d e verspreiding van het eindrapport aan en c o m m u n i c a t i e daarover met a n dere belanghebbenden (bijvoorbeeld HID's en h o o f d e n P & O ) . Het h o o f d van d e stafdienst A u d i t R W S rapporteert aan de Auditcommissie RWS. Kort n a de aanbieding van het eindrapport aan d e opdrachtgever evalueert het auditteam het verloop v a n d e audit m e t d e opdrachtgever. Het resultaat v a n deze evaluatie w o r d t gerapporteerd aan het h o o f d van de stafdienst Audit RWS. e. Nazorgfase N a een half jaar of een nader met d e o p d r a c h t g e v e r te bepalen periode voert het auditteam een check uit o p de uitvoering v a n het Actieplan. Het auditteam vraagt inzage in de voortgangsrapportages, die aan de opdrachtgever zijn toegestuurd. Deze rapportages v o r m e n de basis v o o r een te v o e ren gesprek, waarin het auditteam checkt of en hoe de afgesproken acties zijn uitgevoerd.


19

Het auditteam zal vervolgens een integrale rapportage over d e stand van zaken m a k e n , welke wordt opgestuurd aan de opdrachtgever en de A u d i t commissie.

7

Bevoegdheden, verantwoordelijkheden en communicatie

De b e v o e g d h e d e n en verantwoordelijkheden v o o r d e stafdienst A u d i t R W S staan beschreven in het Statuut van de stafdienst A u d i t R W S (bijgevoegd als bijlage). Dit statuut is van toepassing o p het gehele auditteam. De (gedelegeerd) opdrachtgever zal alle betrokkenen inlichten over de audit en hun m e d e w e r k i n g daaraan bevorderen (d.m.v. een brief van d e D G aan de HID's). Er zal minimaal drie keer overleg plaatsvinden tussen opdrachtgever en auditt e a m : vaststellen Plan van A a n p a k , vaststellen Toetskader en bespreken van conceptrapport en het opstellen van een A c t i e p l a n . Er w o r d e n geen verslagen van individuele interviews terug g e m e l d . Het auditteam verzorgt de verdere communicatie richting ge'interviewden en andere betrokkenen in het onderzoek. Het h o o f d van d e stafdienst A u d i t R W S draagt zorg v o o r de communicatie naar de A u d i t c o m m i s s i e R W S . D e verspreiding van het eindrapport is gericht o p het elders ten nutte kunnen m a k e n van de d o o r deze audit gegenereerde kennis.

8

Kritische succesfactoren

Het doel van het benoemen van kritische succesfactoren is dat d e opdrachtgever en het auditteam zicht krijgen op de factoren die van belang zijn voor het welslagen van de audit, hier bewust mee o m g a a n en hier tijdens de uitvoering van de audit - desgewenst - op bij kunnen sturen. D e v o l g e n d e kritische factoren en maatregelen zijn b e n o e m d : een n a u w e betrokkenheid van de opdrachtgever bij de uitvoering van het onderzoek en bereidheid o m op basis van de resultaten van het onderzoek w a a r n o d i g - acties te ondernemen o m het proces v a n w e r v i n g en selectie te verbeteren. Het auditteam zal de (gedelegeerd) o p d r a c h t g e v e r periodiek informeren over de voortgang en hem ondersteunen bij het opstellen van het A c t i e p l a n ; het bieden van ruimte aan alle betrokkenen o m in alle o p e n h e i d aan het

.


onderzoek mee te d o e n . Het auditteam gaat z o r g v u l d i g met de verzamelde informatie o m en stelt een geanonimiseerd eindrapport o p ; de t o e g a n g van het auditteam tot alle relevante informatie. D e opdrachtgever verzoekt d o o r middel van een brief de v o o r dit o n d e r z o e k geselecteerde diensten van Rijkswaterstaat o m m e d e w e r k i n g aan d e audit te verlenen; de herkenbaarheid en bruikbaarheid van d e resultaten van d e audit bij alle relevante partijen, die betrokken zijn bij dit soort processen (D3 en H o o f d kantoor). Het auditteam zal een conceptrapportage v o o r l e g g e n aan een representatieve groep samengesteld uit vertegenwoordigers v a n deze partijen; vertaling van de bevindingen bij enkele directies naar een Rijkswaterstaatbreed bruikbaar resultaat, d o o r een juiste selectie van directies, die een z o representatief mogelijk beeld kunnen a f g e v e n ; het halen van de planning waarbij o p 1 o k t o b e r 2 0 0 0 het concepteindrapport gereed is (einde van de uitvoeringsfase). D e z e planning is te realiseren d o o r het beheersbaar houden van de audit d o o r een nadere concretisering

20

van de doelstellingen en begrenzing van de audit. Dit zal w o r d e n vastgelegd in het Plan van A a n p a k . Periodiek zal de v o o r t g a n g w o r d e n gemeld aan de gedelegeerd opdrachtgever; een onafhankelijke opstelling van het auditteam. Bij de keuze van de auditteamleden zal hiermee rekening w o r d e n g e h o u d e n en zal er w o r d e n g e zocht naar kandidaten die wel kennis hebben van de te o n d e r z o e k e n materie en geen direct belang hebben bij de uitkomsten v a n het onderzoek.

9

Kosten

De kosten bestaan uit uren en reis- en verblijfkosten van leden v a n het auditteam en uren v a n managers en medewerkers van R W S . D e z e kosten w o r d e n niet in rekening gebracht.

10

Planning

Startdatum: mei 2 0 0 0 . D a t u m conceptrapportage: 1 oktober 2 0 0 0 . N a de conceptrapportage is het verdere verloop v a n de w e r k z a a m h e d e n sterk afhankelijk van de opdrachtgever (opstellen Actieplan).

Fasen (doorlooptijd )

mei

juni

juli

aug.

okt.

sept.

Capaciteit auditteam in dagen

1

•i

• •

Voorbereiding

«• *

Toetskader in kaart brengen

•

Toetskader vaststellen

22

Informatie i n w i n nen

• *»

Analyse Conceptrapportage

• • *

Opstellen A c t i e p l a n

« «

Eindrapportage Procesevaluatie

3

Toets A c t i e p l a n tussentijdse z o r g

Totaal:

60

1

D e d o o r l o o p t i j d k a n l a n g e r w o r d e n in v e r b a n d m e t v a k a n t i e p e r i o d e .

2

Bespreking Plan van A a n p a k met opdrachtgever.

3

D e toets o p het A c t i e p l a n d o o r het a u d i t t e a m v i n d t 6 maanden na rapporta-

ge of na een nader af te periode plaats.


21


Bijlage b: Toetskader

Visie/beleid W a t R W S wil bereiken met w e r v i n g en selectie is o n v o l d o e n d e uitgekristalliseerd. Er bestaat in feite geen W & S beleid o p D2 niveau. Er zijn w e l de n o d i g e regels, voorschriften en richtlijnen o p g e s t e l d . V o o r een overzicht zie bijlage 1 bij dit toetskader. O p D 2 niveau zijn (op papier) geen d o e l e n v a n W & S - b e l e i d g e v o n d e n , met uitzondering van een arbeidsmarktcommunicatiestrategie. D e directie Z u i d Holland heeft een nota W & S opgesteld (d.d. sept. 1 9 9 6 ) , met daarin een helder doel van W & S geformuleerd: Inzicht/duidelijkheid verschaffen over hoe vacante functies optimaal (snel en met gekwalificeerd personeel) vervuld kunnen w o r d e n , rekening h o u d e n d met bepaalde r a n d v o o r w a a r d e n en (spel)regels. N e v e n doel is het bewerkstelligen van een personeelsbestand dat gerelateerd is aan de o p b o u w van de (lokale) beroepsbevolking q u a geslacht, leeftijd, etnische m i n d e r h e d e n , gehandicapten e.d. c.q. het v o l d o e n aan wettelijke bepalingen o p dit gebied. Lange termijndoelen in het kader van S P M zijn niet doorvertaald in W & S doelen. W e l heeft er een verandering plaatsgevonden in de mate van positieve discriminatie in het kader van cultureeldiversiteits-beleid, nu geldt: "bij gelijke g e s c h i k t h e i d " . Dit is zwakker d a n vroeger: "bij gebleken g e s c h i k t h e i d " . De meeste besluitvorrning over regels vindt bij BZK plaats ( t o p - d o w n ) . V a n u i t P & O D 2 (opstellers van R W S - k a d e r s , d o e l e n , e.d.) w o r d t naast schriftelijke communicatie over de regels, voorschriften en richtlijnen (vaak van h o g e r h a n d afkomstig), o o k mondeling g e c o m m u n i c e e r d met de D 3 ' s . Inrichten Het proces van werving en selectie is niet opgeschreven. Z o bestaat er bijvoorbeeld geen brochure " H o e voer ik een w e r v i n g - of sollicitatiegesprek". R W S hanteert w e l een vanuit D 2 gecoordineerde arbeidsmarktcommunicatiestrategie (o.a. advertenties, trainee-programma's en doelgroepbenadering). M e t de aandacht voor S P M (Project Strategisch Personeelsbeleid V & W - b r e e d ) en cultureeldiversiteitsbeleid heeft R W S aandacht v o o r innovatie o p personeelsgebied, echter de doorvertaling naar w e r v i n g en selectiebeleid ontbreekt. A a n g e z i e n reeds een aantal jaren integraal m a n a g e m e n t is ingevoerd is een m a n a g e r eindverantwoor-delijk v o o r d e w e r v i n g en selectie van nieuwe m e d e werkers. O f managers w o r d e n aangesproken d o o r hun baas als iets niet g o e d gaat, blijkt niet uit schriftelijke stukken. D e v e r h o u d i n g tussen de manager (lijn) en de P & O - a d v i s e u r (staf) is niet scherp te stellen en verschilt per directie (Tot hoever gaat het adviseurschap en de p r o c e d u r e - b e w a k i n g van P & O ? ) . De a f d e ling w a a r een functie vacant is, m o e t een bepaalde inbreng hebben en de rechten van de sollicitant moeten in acht w o r d e n g e n o m e n . O v e r het wervingsproces is m a n a g e m e n t i n f o beschikbaar: bijvoorbeeld aantal reaches per m e d i u m . Deze info is beschikbaar dankzij de T M P W helpdesk. Dit bureau verzorgt ook de wervingsadvertenties en de responsafhandeling bij (open) sollicitaties. C o m i - P , d e Balans e n Transparant leveren m a n a g e m e n t i n formatie over P-aangelegenheden. In m a n a g e m e n t c o n t r a c t e n staat een paragraaf over S P M en W e r v i n g en Selectie. Uitvoeren G e d u r e n d e het procesverloop w o r d t alleen het wervingsdeel g e m o n i t o o r d . De D 3 directies betalen zelf de kosten v e r b o n d e n aan w e r v i n g (incl. advertentie-


23

kosten). D 2 heeft w e l een speciaal budget. M a n a g e r s krijgen een advertentieplaatsingsadvies (bijv. geen M B O - v a c a t u r e s in de Volkskrant), maar m o g e n uiteindelijk zelf bepalen in welke krant of w e l k blad ze adverteren. O v e r W & S w o r d t gecommuniceerd met directies o p P & O - o v e r l e g g e n ( D 2 / D 3 ) . Soms w o r d e n detacheringbureaus ingeschakeld o m de kwaliteit van een selectieprocedure te verbeteren. P & O - m e n s e n zitten mede daartoe ook in opleiding. Er zijn bovendien cursussen voor sollicitatiegesprekken, maar die zijn niet breed bekend. Het wervings- en selectieproces verloopt kwalitatief g o e d als iemand w o r d t binnengehaald die aan de vereisten voldoet en (voor langere tijd) kan w o r d e n behouden. Evalueren/verbeteren Een keer per jaar gaat D 2 alle diensten af v o o r een evaluatieronde. Deze ronde w o r d t o n v o l d o e n d e benut o m inhoudelijke punten aan te snijden. O o k interne benchmarking vindt niet plaats. Het enige w a t w o r d t g e m o n i t o o r d is de c o m municatie van D 2 naar buiten.


24

Bijlage c: Overzicht regels voorschriften en richtlijnen t.a.v. W&S r

1.

besluit W e r v i n g en Selectie (regeling v a n 14 o k t o b e r 1 9 8 5 , gebaseerd o p art. 4 a van het A l g e m e e n Rijksambtenarenreglement en 3 a van het A r beidsovereenkomstbesluit)

2.

S P M v e r k e n n i n g 2 0 0 0 - 2 0 0 5 en S P M v e r k e n n i n g 2001 - 2 0 0 6 .

3.

sollicitatiecode van de Nederlandse V e r e n i g i n g v o o r Personeelsbeleid (betreft de o m g a n g met sollicitanten en h u n g e g e v e n s , mogelijkheden met A W B ; d e z e c o d e komt grotendeels overeen met het besluit W e r v i n g en

4. 5.

6. 7. 8.

Selectie) de huisstijl en wijze van adverteren ( w o r d t b e w a a k t d o o r P & O D2) procedure v o o r vacatures tot en met schaal 15 binnen V & W (waarbij eerste (interdepartementale) herplaatsingkandidaten en daarna (interdepartementale) sollicitanten in a l g e m e n e dienst van het Rijk voorgaan en vacatures vanaf schaal 1 0 w o r d e n a a n g e m e l d bij d e G e m e e n schappelijke Vacaturebank Rijkswaterstaat ( G V R ) . Tegelijkertijd w o r d t de vacature in Profiel geplaatst. Indien Profiel d a a r n a geen geschikte kandidaten oplevert is externe w e r v i n g mogelijk. Schaal 1 6 en hoger dient te w o r d e n g e w o r v e n met inschakeling v a n d e A l g e m e n e Bestuursdienst) beleid r o n d o m personele aspecten bij reorganisaties en herplaatsingsbeleid V & W (d.d. 9 oktober 9 9 6 ; sociale paragraaf in het A R A R ) W O R + c o n v e n a n t e n (=afspraken tussen D T en O R (gaan vaker verder dan W O R voorschrijft)) raamovereenkomsten inzake de levering v a n tijdelijk personeel (overeenkomst tussen V & W en d e partners R a n d s t a d , Start en T e m p o Team)

9.

aanschrijving vacaturevervulling topfuncties R W S (Centrale doelgroep

10.

inzet m.b.t. arbeidsvoorwaardenovereenkomst 2 0 0 0 e.v. sector Rijk (biz.

RWS) 4, 8 en 9) 11.

responsafhandeling bij (open) sollicitaties (Helpdesk in het leven geroepen v o o r afhandeling correspondentie + v e r z a m e l i n g van info over sollicitanten in database w a a r o p de arbeidsmarktcommunicatie kan w o r d e n afgestemd).

12.

onaanvaardbaarheid van regiovoorkeur bij w e r v i n g en selectie

13.

routing b e n o e m i n g s - en ontslag -Koninklijke Besluiten

1 4 . procedure " u i t l o k k e n " Koninklijke Besluiten Naast deze in sterke of minder sterke mate b i n d e n d e regels, bestaan er streefcijfers v o o r aanstellen van allochtonen en b e h o u d e n van arbeidsongeschikten: - W B E A A ( W e t Bevordering Evenredige A r b e i d s d e e l n a m e Allochtonen) - W A G W (Wet Arbeid Gehandicapte Werknemers) T e n aanzien van het meelopen of adviseren v a n P & O bij w e r v i n g bestaan w e l richtlijnen, bij selectie is het meer ongeschreven regel.


25


Adres Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofdkantoor van de Rijkswaterstaat Stafdienst Audit RWS Postadres:

Postbus 20906, 2500 EX Den Haag

Bezoekadres: Johan de Wittlaan 3, 2517 JR Den Haag Telefoon (070) 351 85 61 Telefax

(070) 351 90 79

1671 Bibliotheek IVV Kamer B2.27 Na gebruik retour s.v.p.!! udit Werving en Selectie

Recommend Documents