1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren

1.5

Uw veiligheidsprestaties monitoren Een veiligheidsbeleid beoordelen op cijfers is en blijft een heikele onderneming. Zowel het voorwerp als de betrouwbaarheid van de meting zorgen voor verhitte discussies. Generatief Ondernemerschap is tegelijkertijd een bedrijfscultuur en een managementconcept. Een managementconcept dat erop gericht is om het zelfondernemend vermogen van mensen te mobiliseren. En dat op een motiverende en inspirerende wijze. Een manier die zowel effectiviteit als kwaliteit en veiligheid ondersteunt. Een managementconcept is pas bruikbaar als het ook stuurbaar en beheersbaar is. Stuurbaar in een vooropgestelde richting, beheersbaar op de weg die moet worden bewandeld om het doel te bereiken. Management, sturing, beheersbaarheid: het klinkt Cartesiaans, en dat is het ook. Het lijkt er dus op dat we er niet aan ontkomen om met doelstellingen te werken en resultaten te meten. Geen vraagstuk van een hogere orde, wanneer

158

er productieresultaten in de weegschaal liggen. Ook het meten van kwaliteitsvraagstukken lijkt inmiddels helemaal onder controle. Van het meten van veiligheid leken de veiligheidsingenieurs in de jaren ’70 en ’80 ook al niet meteen wakker te liggen. Met frequentie- en ernstgraad kwamen ze immers al een heel eind. Gewoon een paar leuke formuletjes, en tegelijkertijd bekken ze nog goed ook! Zeker wanneer ze zich als ingenieur maar over één paradigma zorgen hoefden te maken: technische veiligheid, hun biotoop in topvorm. Waar het op meten aankomt, bezorgde het systeemparadigma de veiligheidsfunctionaris evenmin slapeloze nachten. De productieingenieurs leenden hen hun inzichten op het vlak van procesmeting. Ze konden er probleemloos mee aan de slag.

Met het cultuurparadigma in het verschiet liggen de kaarten evenwel plots helemaal anders. Generatieve Veiligheid is een concept met een veelheid aan gezichten: analyse, visie, systemen, techniek en menselijke beleving. Een concept ook met het menselijk gedrag als belangrijkste aandrijver. Veiligheidsdeskundigen zitten met de handen in het haar. Ze worden nog altijd aangesproken op de resultaten van hun functie. Alleen wordt het hen steeds minder duidelijk welke resultaten nu eigenlijk wel of niet relevant zijn. Laat staan dat er enige duidelijkheid zou bestaan over de manier waarop die resultaten moeten worden gemeten en/of aangestuurd.

BENCHMARK VEILIGHEIDSRESULTATEN

1. Ontwikkelingen die tot nieuwe inzichten en een andere aanpak hebben geleid

België Industrie

VIBNA Contractors

België Chemie

VBNA Werknemers

Ook een toonaangevend bedrijf als BASF Antwerpen heeft jarenlang de impact van zijn globale veiligheidsaanpak (onder meer) afgezet tegen de evolutie van de frequentiegraad. Een interessante grafiek in dit verband is de BASF-evolutie van de eigen frequentiegraad tegen de achtergrond van het historisch perspectief van de verschillende veiligheidsparadigma’s. Regelmatig luidt de vaststelling dat dergelijke organisaties er op een gegeven moment niet langer in slagen om de frequentiegraad binnen hun organisatie nog verder

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fg 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Technical improvements

Procedures & instructions Risk analysis for critical tasks

terug te dringen. En dat niettegenstaande tal van veiligheidsacties. Acties die zonder enige uitzondering gericht zijn op één doel: het verbeteren van de globale veiligheidsbeleving. Sensibilisatiecampagnes, Dag van de Veiligheid, Veiligheid Contact Personen, veiligheidsopleidingen, competities, bonussystemen: honderd op een hoop. We moeten nu eenmaal resultaten op tafel kunnen leggen, toch? Tot men niet langer het bos door de bomen ziet en moedeloos het hoofd buigt.

200 7

200 5

200 2

200 0

199 8

199 6

199 4

199 2

199 0

198 8

Safety behavior

198 6

Meer dan eens stelden wij tijdens gesprekken met opdrachtgevers vast dat een vergelijking van hun individuele veiligheidsresultaat met de VIBNA-resultaten een belangrijke maatstaf bleek te zijn bij het beoordelen van de ‘gezondheid’ van hun veiligheidsaanpak. ‘Beter dan’ heette dan op z’n minst ‘geruststellend’, ‘slechter dan’ neigde in de richting van ‘zorgwekkend’. En telkens weer vroegen wij ons af wat nu eigenlijk de relevantie was van een dergelijke vergelijking …

35 30 25 20 15 10 5 0

198 4

De organisatie VIBNA (Vereniging van Industriële Bedrijven van Noord-Antwerpen) telt een vijftigtal leden. Stuk voor stuk gaat het om industriële bedrijven met een boven­gemiddeld risicoprofiel. Bedrijven als BASF, Fabricom GDF SUEZ en Bayer maken er deel van uit. Jaarlijks publiceert VIBNA tal van vergelijkende resul­taten. Hoog op de agenda staat telkens, u raadt het al, de evolutie van de veiligheids­ prestaties van haar leden.

DENKEN

40

Soms, wanneer de nood het hoogst is … Het moment dat het gevecht met de frequentiegraad in complete moedeloosheid dreigt te verzanden, ziet men dikwijls toch nog het licht. De ‘Copernicaanse omwen­ teling’ bestaat erin dat de evaluatie van ‘Safety Performance’ verder gaat dan het beoordelen en vergelijken van statistieken. De vraag die zich hier opdringt, is: ‘Welk organisatiegedrag leidt tot bepaalde prestaties en hoe kunnen we dat gedrag aansturen?’ 1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 159

Het combineren van ken- en stuurgetallen (de zogenaamde ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren) biedt wat dat betreft uitkomst. De ‘Veiligheid Prestatie Index’ doet zijn intrede. In dit verband is Lauris Van Hove, manager prevention policy BASF, overduidelijk: ‘Kengetallen tonen alvast het engagement van organisatie en management. Het feit dat bepaalde veiligheidsprestaties worden gemeten en geëvalueerd, bewijst dat er ten aanzien van deze zaken geen complete onverschilligheid heerst. Ze zijn evenmin nutteloos: de ‘alarmfunctie’ die ze in zich dragen, kan niet worden ontkend. En, met een juiste conceptuele benadering vormen ze altijd op één of andere manier een verlengstuk van de stuurgetallen.

Stuurindicatoren leiden echter tot een verbeterd organisatiegedrag, tot betere processen. Ze maken een tegelijkertijd positieve en billijke aanpak van veiligheid mogelijk. Ook zorgen ze voor een focus op preventieve acties.’

Het principe van de ‘Safety Performance Index’ is op zich niet wereldschokkend. Het verlegt op een zeer intelligente manier de focus van het sturen op het doel (op zich een onzinnige bezigheid, want per definitie retroactief), naar het sturen op het proces. Sturen dus op de manier waarop het resultaat tot stand komt. Maar laat dat nu precies de zogenaamde ‘Copernicaanse omwenteling’ zijn.

VEILIG PRODUCEREN

PROCES

• • • • • • • • •

Veiligheidsstudies Gezondheid medewerkers Observatierondgangen Arbeidsplaatsmonitoring Opleiding Communicatie Incidentenonderzoek Functioneringsgesprekken Beschermingsmiddelen

HIEROP STUREN & EVALUEREN 160

Is deze Copernicaanse revolutie echt nieuw? Niet bepaald, horen wij u denken. We hebben dit principe namelijk al in de kwaliteitswereld weten toepassen. Meer bepaald binnen het zogenaamde EFQM-model. Dat is tot vandaag dé standaard voor de manier waarop organisaties met totale kwaliteitszorg omgaan. In dit model worden naast de (financiële) sleutelresultaten ook de resultaatsvelden medewerkers, klanten en omgeving opgevoerd.

HET PRINCIPE VAN DE SAFETY PERFORMANCE INDEX

OPDRACHT

De ‘Copernicaanse omwen­teling’ bestaat erin dat de evaluatie van ‘Safety Performance’ verder gaat dan het beoordelen en vergelijken van statistieken. De vraag die zich hier opdringt is: ‘Welk organisatie­ gedrag leidt tot bepaalde prestaties en hoe kunnen we dat gedrag aansturen?’

DOEL

NUL ONGEVALLEN & INCIDENTEN

Binnen het EFQM-model wordt al een onderscheid ge­maakt tussen enerzijds de resultaatsgebieden en anderzijds de zogenaamde ‘enablers’. Organisatieresultaten worden gemeten op het niveau van vier resultaatsvelden, de sturing daarvan gebeurt binnen het geheel van vijf ‘inputvelden’. Op het niveau van het organisatiegedrag dus.

Wat leert de maturiteitsladder ons op het vlak van resultaatmeting? Onderzoek naar de manier waarop organisaties doorheen hun cultuurontwikkeling omgaan met het monitoren van hun prestaties levert ons een aantal bijkomende inzichten op. Wat bijvoorbeeld meteen in het oog springt, is dat er zich ter hoogte van het berekende niveau (calculatief) een vorm

Ter hoogte van het berekende niveau kunt u zich als het ware een denkbeeldige lijn voorstellen. Bedrijven die ‘Resultaten’

Medewerkers M dewerk

MedewerkersM resultaten r

Strategie & beleid

Processen

‘Enablers’

KlantenKl resultaten re

Partnership P ners rsh hip & middelen

OmgevingsOm O Omgevings Omgev mgev resultaten

Innoveren en lleren

Procesindicatoren

GENERATIEF | V&G - zo doen wij hier zaken

PROACTIEF OACTIEF | We werken aan de probleme problemen die we nog vinden

zich qua cultuurdominantie onder die lijn bevinden, vertonen eerder de neiging om hun veiligheidsprestaties in hoofdzaak vanuit een historisch perspectief te bekijken. Ze schermen met Frequentiegraad, Ernstgraad en Globale Ernstgraad. Het probleem is echter dat die resultaten – hoe goed of hoe slecht ook – nu eenmaal een neerslag zijn van een voltooid verleden tijd! Vanuit dat perspectief laten ze zich dan ook op geen enkele wijze nog bijsturen. Ze zijn nu eenmaal wat ze zijn.

Het gedrag van dit type bedrijven is perfect vergelijkbaar met rijden met een racewagen waarvan de voorruit integraal is afgeplakt en waarbij de piloot enkel via de achteruitkijkspiegels een kijk op de weg heeft. Bedrijfsleiders, leidinggevenden en preventieadviseurs, allen huiveren ze bij een dergelijke gedachte. In de dagdagelijkse feiten is dit echter exact de manier waarop ze met hun veiligheidsresultaten omgaan!

Anderzijds gebruiken bedrijven die zich qua veiligheidsmaturiteit boven diezelfde breuklijn ophouden progressief steeds meer procesindicatoren om hun veiligheidsprestaties te monitoren. Die procesindicatoren kunnen zowel een technisch, organisatorisch als gedragsmatig karakter aannemen. Deze bedrijven richten zich als het ware steeds meer op het ‘collectieve organisatiegedrag’ dat aan hun uiteindelijke ongevallenstatistiek voorafgaat.

CALCULATIEF | We hebben systemen voorhanden h d om alle rrisico’s te beheren

REACTIEF | Wij doen veel, maar ar alleen telkens lk als l er zich een ongeval voo voordoet

Fg - Eg

PATHOLOGISCH | Niemand maalt erom, zolang l we maar niet betrapt worden

1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 161

DENKEN

Dat uit zich onder meer in de manier waarop organisaties omgaan met het monitoren van hun veiligheids­ resultaten.

Sleutelresultaten

Leiderschap p

van ‘cultuuromslag’ voordoet. Dat wekt op zich geen verbazing. Het berekende niveau vormt namelijk een soort ‘overgangsgebied’ tussen twee fundamenteel verschillende cultuurpatronen: enerzijds dat van het reactieve denken (lees: achteromkijken) en anderzijds dat van het proactieve denken (lees: vooruitkijken, anticiperen).

2. De ‘Balanced Score Card’ als management­ instrument Het meetgedrag van bedrijven ‘boven de lijn’ werd in bedrijfseconomische middens reeds eerder doorvertaald naar een pragmatisch meetinstrument: de Balanced Score Card (BSC). In 1987 werd de BSC ontwikkeld door Analog Devices. Deze aanpak kreeg verder vorm en gestalte onder impuls van Kaplan & Norton (1992). De BSC wordt gepresenteerd als een instrument om managers een meer omvattende kijk te geven op de prestaties van hun organisatie. Het is primair een model dat de missie en de strategie van de organisatie vertaalt in een set van actiedomeinen en indicatoren. Een concept waarmee de prestaties van een onderneming vanuit verschillende perspectieven worden bekeken. En waarbij de bedrijfsleiding binnen elk perspectief een aantal prestatie-indicatoren kiest waarmee de ondernemingsvisie en -strategie optimaal worden ondersteund. De implementatie van een Balanced Score Card in een bedrijf omvat vier elementen. 1. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen 2. Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties 3. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen 4. Evaluatie en verbetering van de BSC

Hoe steekt een Balanced Score Card precies in elkaar? Elk bedrijf heeft een unieke BSC. Die is namelijk de vertaling van zijn strategische doelen in concrete, meetbare prestaties. Deze parameters worden onderverdeeld in vier domeinen. Het gaat hier om een prestatiemeetsysteem dat op een overzichtelijke wijze de prestaties van de organisatie t.o.v. drie belangrijke belangengroepen weergeeft: 162

FINANCIEEL

INTERNE ZAKELIJKE PROCESSEN

Om financieel te slagen, welke prestaties moeten we tonen aan onze aandeelhouders?

In welke zakelijke processen moeten we uitblinken om onze aandeelhouders en klanten tevreden te stellen?

VISIE & STRATEGIE MARKT EN KLANT

L LEREN EN GROEIEN

Om onze visie waar te maken, hoe moeten we ons dan presenteren voor de klant?

Om onze visie waar te maken, hoe ontwikkelen we ons vermogen om te veranderen en te verbeteren?

ONDERNEMINGSSTRATEGIE Totaal Score

FOCUS (1)

FOCUS (2)

> Sleutelresultaten (Financieel)

FOCUS (3)

FOCUS (4)

Innoveren en leren (Human Factor)

% Markt- en klantresultaten (Extern perspectief)

%

% Processen (Intern perspectief)

%

2. Markt en klanten 3. Medewerkers

De BSC combineert dus de financiële metingen (die de resultaten aangeven van acties die in het verleden werden ondernomen) met operationele factoren voor toekomstige prestaties. De manier waarop deze gedachtegang zich instrumenteel laat vertalen, vindt u in de figuur hiernaast. Kort samengevat, komt het hierop neer: als uitgangspunten gelden de ondernemingsvisie, de gekozen strategie en het geformuleerde beleid. In functie daarvan worden de strategische speerpunten bepaald (Focuslijnen). Voorbeelden van strategische lijnen kunnen bijvoorbeeld zijn: groei, rendement en continuïteit. Deze speerpunten laten zich uiteraard uitdrukken in bepaalde indicatoren. Die vormen op hun beurt de zogenaamde ‘Key Performance Indicators’ (afgekort: KPI’s). Zij worden samengebracht in het kwadrant linksboven: dat van de sleutelresultaten. In dit kwadrant brengt een organisatie in wezen de prestaties in beeld waarmee ze finaal haar aandeelhouders tevreden wil houden. In de drie overige kwadranten komen vervolgens de daarvan afgeleide prestatie-indicatoren, ook wel stuurgetallen genoemd. Zij vormen als het ware de aandrijvers van de sleutelresultaten: klant-, proces- en competentiegedrag worden hierdoor aangestuurd. Zo zou bijvoorbeeld binnen het kwadrant ‘markt en klanten’ het aantal nieuwe klanten een maatstaf kunnen zijn, ontleend aan het speerpunt ‘groei’. Meestal krijgt elk kwadrant ook een relatief gewicht toegekend. Dat wordt door de organisatie zelf bepaald en kan

dus nooit arbitrair worden opgelegd. Het relatieve gewicht van een kwadrant is uiteraard in functie van de gekozen strategie en de beoogde impact. Zo zal een organisatie waarvan de strategie gericht is op groei en marktleiderschap een relatief hoger gewicht toekennen aan het kwadrant ‘Markt en Klant’. Een bedrijf waarvan de strategie dan weer op kostprijsleiderschap is toegesneden, zal in verhouding een hoger gewicht toekennen aan het kwadrant ‘Organisatie en Processen’.

DENKEN

1. Vermogensverschaffers

Maar ook binnen elk kwadrant krijgt elke indicator een relatief gewicht toegekend. En ook dat wordt door de organisatie zelf bepaald. Uiteraard opnieuw in functie van de gekozen strategie en de beoogde impact. Om het geheel meetbaar, beheersbaar en aanstuurbaar te maken, wordt elke indicator voorzien van een maatstaf. Met andere woorden: hoe zal de indicator concreet worden gemeten en welke gegevens of instrumenten zullen daarvoor worden ingezet? Tot slot bepaalt de organisatie ook voor elke indicator haar eigen normen. Wat wordt beschouwd als een ‘rood’, ‘oranje’ of ‘groen’ resultaat? Ook antwoorden op vragen als welke corrigerende maatregelen/acties zullen worden onder­ nomen, wanneer een indicator oranje of rood kleurt, zijn hier aan de orde. Het praktische voordeel van deze aanpak is dat de organisatie automatisch proactief optreedt wanneer bepaalde stuurresultaten niet aan de gestelde normen voldoen. In algemene termen luidt het advies dat een onderneming bij voorkeur op een eerder beperkte set van relevante indicatoren stuurt. In de praktijk zagen we meer dan één onderneming in de gedaante van een sportvliegtuigje met hun BSC de cockpit van een Boeing 747 nabouwen. Op dat ogenblik wordt het ‘meten om te meten’, veeleer dan ‘meten om te weten’ of ‘meten om te sturen’. 1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 163

STRATEGISCHE FOCUS

Financieel

GROEI

RENDEMENT

Omzetgroei g

Marge g

CONTINUÏTEIT

Groei intern rktaan marktaandeel

VGM - BELEID EN -STRATEGIE COMM. SLAGKRACHT

Volume NK/BK

Totaal Score

FOCUS (1)

FOCUS (2)

Groei intern G ordervolume/klant

Klantenbinding tenb nbin b

% Automatisering A mati tiiser spancof

Proces

Leversnelheid

Sanering productportfolio o

Het opslingereffect: een niet uit het oog te verliezen aandachtspunt Uiteraard is het de bedoeling dat een onderneming bij de keuze van haar indicatoren op zoek gaat naar onderlinge synergie-effecten. En dat zowel binnen elk kwadrant als tussen de indicatoren van de verschillende kwadranten. Tegelijkertijd is het belangrijk dat elk synergie-effect met minstens één van de gedefinieerde sleutelresultaten kan worden verbonden. Als dat niet het geval is, kunt u niet anders dan concluderen dat u het organisatiegedrag hebt 164

Techniek, middelen en ondersteuning

Aantal Aant nttal we klanten klan nieuwe

Automatiseringstise serringsgraad

Innovatie & Leren

FOCUS (4)

Faalkosten Sleutelresultaten

Klant

FOCUS (3)

Medewerkerstevredenheid

benoemd en wilt monitoren dat op geen enkele manier een bijdrage levert tot uw vooropgestelde sleutelresultaten. Bezigheidstherapie dus. Dit principe tijdens de ontwerpfase van de scorekaart gewetensvol bewaken, noemt men ook wel het opslingereffect. Een fictief voorbeeld van een dergelijke denkoefening vindt u terug op het bovenstaande schema.

%

Cultuur en competenties (Human factor)

%

Organisatie, processen en procedures

%

3. De ‘Safety Balanced Score Card’ als logische afgeleide Het is geen wetenschappelijk vraagstuk van een hogere orde om de logica van de ontwikkelde bedrijfsecono­ mische gedachtegang door te trekken naar onze veiligheidsaanpak. Zoveel is duidelijk. Elk in de algemene BSC gehanteerd principe, elke gebruikte techniek of methodiek, kan onverkort worden overgenomen.

1. Uw veiligheidsvisie en -beleid bepalen Dat gebeurt uiteraard bij voorkeur in overleg en samenspraak tussen directie, hoger management en veiligheidsdeskundigen. Het is nu eenmaal onontbeerlijk dat uw bedrijfsvisie en -beleid ten aanzien van veiligheid (of bij uitbreiding ‘Welzijn op het Werk’) een coherente afgeleide vormen van het overkoepelende bedrijfsbeleid. En ook dezelfde uitgangspunten en principes delen. Wat dat betreft is het zeker geen overbodige luxe om de eindverantwoordelijke van de interne veiligheidsdienst tijdens de jaarlijkse strategie-update mee aan tafel te zetten. 2. De aard van de S-BSC kwadranten bepalen De sleutelresultaten worden logischerwijze gevormd door de ongevallenstatistiek: • Frequentiegraad • Ernstgraad • Globale ernstgraad Niets belet u echter om voor andere sleutelresultaten te kiezen. Een verdergaande vertaalslag kan worden gevonden in het denken in termen van ‘faalkosten van onveiligheid’ of (positief uitgedrukt) ‘opbrengstkosten van veiligheid’.

• • •

De drie veiligheidsparadigma’s indachtig en naar analogie met de algemene BSC ligt het voor de hand om de drie overige kwadranten te profileren omheen: Techniek, Middelen en Ondersteuning Organisatie, Processen en Procedures Competenties en Veiligheidsgedrag

Het is geen wetenschappelijk vraagstuk van een hogere orde om de logica van de ontwikkelde bedrijfseconomische gedachtegang door te trekken naar onze veiligheidsaanpak.

3. De prestatie-indicatoren kiezen en ontwerpen Uiteraard is dit een organisatiegebonden aangelegenheid. Een aangelegenheid die daarenboven geheel en al dient aan te sluiten op het gekozen veiligheidsbeleid. Zoveel is u inmiddels duidelijk. In dit verband adviseert Lauris Van Hove [BASF] om op zijn minst rekening te houden met een aantal criteria. We noteren in dat verband alvast zijn advies om: • Uitsluitend te kiezen voor positieve parameters (dus geen arbeidsongevallen, incidenten …) • Uit te gaan van de organisatiedoelen • Rekening te houden met eventuele specifieke wettelijke vereisten • Bekend verbeterpotentieel te verdisconteren (bvb. uit incidentenonderzoek) • Zeker niet voorbij te gaan aan gedragsparameters • Bepaalde trends niet uit het oog te verliezen (zoals contractoren uit heel Europa) • Een toepasbaarheid voor verschillende bedrijfseenheden na te streven (benchmark)

• •

•

•

•

• • • •

Zo objectief mogelijk te kwantificeren Op zoek te gaan naar eenvoudige meetbaarheid, liefst geautomatiseerd U vindt hieronder enkele voorbeelden ter inspiratie: Techniek, Middelen en Ondersteuning -- Revisie veiligheidsstudies -- Afwerken open punten -- Rapportering procesincidenten -- Installatiewijzigingen Organisatie, Processen en Procedures -- Audits logistieke eenheden -- Revisie kritieke taken -- Incidentmeldingen -- Werkvergunningen -- Procedures -- Kwaliteit instructies Cultuur, Competenties en Veiligheidsgedrag -- Positie/evolutie op de maturiteitsladder -- Jaarlijks verplichte Opleiding en Training -- Veiligheidstopics bij functioneringsgesprekken -- KWM-rondgangen -- Persoonlijke dosimetrie -- Periodiek medisch onderzoek Niets belet u echter om één of andere organisatiefocus extra in de verf te zetten, door dieper in te zoomen op bepaalde deelaspecten. Zo zou u bijvoorbeeld met betrekking tot het aspect ‘incidenten’ een aantal bijkomende indicatoren kunnen monitoren: Kwaliteit incidentanalyses Corrigerende maatregelen Registratie ‘bijna-incidenten’ Lessen uit incidenten bespreken

1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 165

DENKEN

Het enige wat u te doen staat, is de algemene, bedrijfseconomische BSC te verbijzonderen tot een specifieke ‘Veiligheid/BSC’. De volgende denkoefeningen resten u als potentiële gebruiker van de Safety-BSC alvast wel nog: 1. Uw veiligheidsvisie en -beleid ondubbelzinnig bepalen 2. De aard van de S-BSC kwadranten bepalen 3. De prestatie-indicatoren (veiligheid ken- en -stuurgetallen) ontwerpen 4. De opslingereffecten binnen de S-BSC bewaken 5. De S-BSC (bij voorkeur) koppelen aan de overkoepelende BSC

4. De opslingereffecten binnen de S-BSC bewaken Het spreekt voor zich dat het bewaken van het onder punt 2 beschreven opslingereffect hier evenmin uit het oog mag worden verloren. Hieronder vindt u bij wijze van voorbeeld een opslingeroefening die wij bij één van onze opdracht­ gevers hebben opgezet. Meer bepaald ten aanzien van het deelaspect PBM-beleid.

Relatie tussen de ken- en de stuurgetallen: niet altijd eenduidig Uw sleutelresultaten vormen een logisch verlengstuk van uw stuurgetallen. Het resultaat in het verlengde van het gedrag, dat was toch de bedoeling, niet? Het is echter niet denkbeeldig dat er zich een discongruentie voordoet tussen het aantal ongevallen binnen uw organisatie (tot nader order nog steeds

één van de belangrijkste sleutelresultaten) en het geconsolideerde resultaat van uw stuurkwadranten (bepaalde organisaties noemen dat hun SPI - Safety Performance Index). Als dat het geval is, zijn er blijkbaar bepaalde zaken loos. Het hieronder geschetste schema biedt u een overzicht van de vier mogelijkheden. Ten aanzien van het groene en

OPSLINGEREFFECT < PBM-BELEID

Sleutelresultaten

Loodwaarde in bloed Aantal eerste verzorgingen Ernstgraad

Cultuur en competenties

Sensibilisatie Motivatiecampagnes Opleiding

Techniek Middelen Ondersteuning Relevante relaties TRA - PBM Onderhoud Technische keuring

Organisatie Interne logistiek (beschikbaarheid) PBM-matrices Voorraadbeheer

Slechte VPI Goede VPI Veel ongevallen Veel ongevallen Eenduidigheid tussen Discongruentie tussen gedrag en resultaat gedrag en resultaat Dringend aanpakken! Systeemfout?

Slechte VPI Goede VPI Weinig ongevallen Weinig ongevallen Discongruentie tussen Eenduidigheid tussen gedrag en resultaat gedrag en resultaat Even een beetje Proficiat! geluk...

-166

Veiligheid Prestatie Index

++

Uit een onderzoek van Joel Kurtzman uit 1997 bleek dat liefst 64 procent van de bedrijven op globaal organisatieniveau een soort van prestatiemeting deed die vergelijkbaar was met de Balanced Score Card. Op grond van onze persoonlijke ervaringen kunnen wij dat cijfer alleen maar onderschrijven. Tegelijkertijd gebiedt de eerlijkheid ons echter om daar in één beweging aan toe te voegen dat deze vaststelling zich niet lineair doorvertaalt in specifieke toepassingsgebieden zoals bijvoorbeeld veiligheid. Daar is de toepassing van het BSC-principe nog steeds meer uitzondering dan regel.

Anders is het gesteld met de overige twee kwadranten. In beide gevallen valt er een discongruentie te noteren. Linksonder hebt u zo te zien (voorlopig) heel wat geluk gehad. U hebt weinig ongevallen, maar wel een slechte SPI … Een tweede optie is uiteraard dat u hier de verkeerde zaken meet. Met andere woorden dat u dringend het opslingereffect in uw systeem aan een kritisch onderzoek moet onderwerpen.

Organisaties die de S-BSC reeds implementeren, ontlenen er ondertussen al tal van toepassingen aan.

Rechtsboven geldt dezelfde vaststelling. U hebt veel ongevallen, maar wel een goede SPI. Dezelfde opmerking: ofwel kampt u met een systeemfout, ofwel meet u de verkeerde zaken. Ook hier geldt dus dat u het opslingereffect onder de loep moet nemen!

Uit een onderzoek van Joel Kurtzman uit 1997 bleek dat liefst 64 procent van de bedrijven op globaal organisatieniveau een soort van prestatiemeting deed die vergelijkbaar was met de Balanced Score Card.

4. Meer dan alleen maar een meetinstrument: enkele specifieke toepassingen Uit recente onderzoeken blijkt dat organisaties de Balanced Score Card als middel gebruiken om een scala aan doelen te verwezenlijken. Zo wordt de BSC ingezet om: 1. De ondernemingsstrategie ten uitvoer te brengen 2. De strategie te verhelderen en te operationaliseren 3. Strategische kansen te identificeren en te analyseren 4. De begroting te laten aansluiten op de strategie 5. De structurele kant van het bedrijf beter te laten aan­ sluiten op de strategie 6. De organisatie regelmatig door te lichten en waar nodig de strategie aan te passen

DENKEN

rode kader is er weinig discussie: gedrag en resultaten zijn congruent. In het groene kwadrant bent u blijkbaar goed bezig, in het rode kwadrant klinkt de alarmbel.

•

•

• •

•

•

We vatten de belangrijkste nog even kort voor u samen: De S-BSC als wezenlijk onderdeel van de bedrijfs­ economische BSC Een proactief stuurinstrument voor het totale preventiebeleid De kosten en baten van uw VGM-beleid objectief monitoren Een basis voor een verdere toewijzing van KPI’s op afdelings- en individueel niveau De mogelijkheid om objectieve veiligheidsindicatoren in het bonussysteem op te nemen Een objectieve basis voor interne feedback en rapportering

De S-BSC koppelen aan de overkoepelende BSC Een voor de hand liggende (IKZ-)benadering waar steeds meer organisaties voor kiezen, is het doorvertalen van de sleutelresultaten ‘veiligheid’ naar concrete financiële faalkosten. Op die manier wordt Veiligheid & Gezondheid meteen tot een onlosmakelijk onderdeel van de overkoepelende BSC gepromoveerd. Waar ze overigens thuishoort, laat dat vooral duidelijk zijn!

De taal van de financiële cijfers is vermoedelijk wel de meest universele taal.

1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 167

Sleutelresultaten Ernstgraad Frequentiegraad

Arbeiders - per - afdeling + globaal

Aantal ongevallen

Eigen mensen + interimkrachten

Aantal incidentmeldingen (VGM) Aantal incidentmeldingen versus aantal ongevallen

Vermijden van financiële boete

Ongevallenkruis

Aantal ongevallen per groep van medewerkers

FAALKOSTEN Een bijkomend voordeel van een dergelijke doorvertaling is een significante verbetering van de communicatie tussen de veiligheidsdeskundigen en het hogere management. De taal van de financiële cijfers is vermoedelijk wel de meest universele taal.

5. Ervaringen uit de praktijk bieden u mogelijk een bijkomende prikkel Over een periode van meerdere jaren hebben we in diverse organisaties een grote ervaring verworven in het werken met Veiligheid/BSC en/of andere vormen van SPI (Safety Performance Index). Hopelijk bieden de volgende bij­ komende inzichten en leerpunten u een extra motivering om met dit boeiende meetinstrument aan de slag te gaan.

168

In de eerste plaats kunnen we niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is dat directie en hoger management de invoering van een S/BSC ondersteunen. Het is in deze onontbeerlijk dat zij overtuigd zijn van het nut en de noodzaak ervan. Maar het middenkader is zo mogelijk nog belangrijker. Erkennen dat zij een bepalende rol spelen bij de invoering van een dergelijk systeem – wat inhoudt dat zij uitvoerig geïnformeerd en actief betrokken moeten worden bij de ontwikkeling van de parameters – is evenzeer een kritische succesfactor. Zoals meestal het geval is bij veranderingsprocessen is ook hier communicatie één van de sleutels. In organisaties waar een S/BSC inmiddels een algemeen aanvaard en actief gebruikt meetinstrument is geworden, blijkt de scepsis na een relatief korte inloop- en testperi-

ode vrij snel te verdwijnen. Een periode van ‘droog draaien’ om eventuele fouten uit het meetsysteem te halen en tegelijkertijd enige ‘gebruiksgewenning’ te laten groeien, helpt daarbij meestal. Bijkomend stellen we ook vast dat de mensen makkelijk aanvaarden dat ‘positieve metingen’ nut hebben. Die zijn nu eenmaal minder bedreigend. Een aandachtspunt is ongetwijfeld het geven van versterkte aandacht aan ‘quick wins’. Zo groeit de motivatie om ermee door te gaan en ontstaat er ook makkelijker meer discipline. Verder leert de ervaring dat een S/BSC toelaat om mank lopende processen sneller te identificeren. Terwijl tegelijkertijd ook blijkt dat een positieve competitie tussen afdelingen/eenheden (een logisch gevolg van de ‘benchmark’ mogelijkheden) zonder meer werkt. Geen enkele afdeling wil namelijk slecht scoren.

Zoals meestal het geval bij veranderingsprocessen is ook hier communicatie één van de sleutels.

Uiteraard ontkomt u niet aan een meer dan gemiddelde aandacht vanwege de beoordeelden, inclusief de nodige kritische instelling, voor de juistheid van de scores. Zeker wanneer uw organisatie en uw medewerkers een rationeel systeemprofiel (blauw/groen) hebben … Daarnaast stellen we ook vast dat de invoering van een S-BSC een versterkte stimulans vormt voor een intenser en acurater gebruik van bestaande instrumenten (zoals een incidentendatabank en SAP-processen).

Dat een dergelijke scorekaart tegelijkertijd ook een sterk communicatiecanvas is, zal u ongetwijfeld niet verbazen. En dat geldt zowel voor communicatie op directieniveau als naar de medewerkers.

DENKEN

Meer dan eens hebben we vastgesteld dat er bij directie en management een zekere terughoudendheid bestond ten aanzien van het publiek maken van de gemeten resultaten. Na meerdere implementaties kunnen we gerust stellen dat die vrees nergens werd voor waar aangenomen. Overal werd onvoorwaardelijk aanvaard dat de gemeten resultaten gepubliceerd werden. Maar uiteraard bereikt u dat effect pas als eenieder zich kan vinden in de te meten parameters, in de gekozen meetmethode en in de betrouwbaarheid van de meetresultaten. Een leuk neveneffect, tot slot, is ongetwijfeld dat, hoewel dat niet zo bedoeld was, het Scorekaartsysteem ook spontaan wordt aangewend in het proces van persoonlijke doelstellingen. En zelfs met een neiging richting integratie in het systeem van prestatiegebonden beloningen.

Een periode van ‘ droog draaien’ om eventuele fouten uit het meetsysteem te halen en tegelijkertijd enige ‘gebruiksgewenning’ te laten groeien, helpt daarbij meestal. Bijkomend stellen we ook vast dat de mensen makkelijk aanvaarden dat ‘positieve metingen’ nut hebben. Die zijn nu eenmaal minder bedreigend.

1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 169

6. Alles nog eens samengevat Het mag duidelijk zijn: een organisatie kan haar veiligheidsprestaties nooit uitsluitend op grond van prestatieindicatoren inschalen en beoordelen. Zij zijn nu eenmaal weinig meer dan ‘achteruitkijkspiegel’-statistiek. En wie zei ook alweer dat het statistisch bewezen is dat statistieken onbetrouwbaar zijn?

Vandaar dat een combinatie met stuurgetallen onontbeerlijk is. Organisatiegedrag en organisatieprestaties, ze zijn een Siamese tweeling: onlosmakelijk met elkaar verbonden. De keuze van uw parameters is elementair. Zo wordt uw focus namelijk zichtbaar. De parameters tegelijkertijd objectief en meetbaar maken, is daarbij alvast een eerste stap.

Prestatie-indicatoren zijn nu eenmaal weinig meer dan ‘achteruitkijkspiegel’statistiek. En wie zei ook alweer dat het statistisch bewezen is dat statistieken onbetrouwbaar zijn? Beschouw uw parameters daarnaast ook als iets organisch en dynamisch. Weglaten, schrappen, aanpassen, nieuwe parameters opnemen, streefwaarden aanpassen dat het een lieve lust is: dat is de boodschap! Daarnaast mag het duidelijk zijn dat een geconsolideerde indicator, als resultante van de scores binnen elk van uw drie stuurkwadranten, een positieve competitie uitlokt binnen uw organisatie en de discipline vergroot. In de verschillende afdelingen wordt de communicatie dan weer onmiskenbaar versterkt. Evenmin kunnen we niet naast het feit dat werken met een S-BSC makkelijker mank lopende processen identificeert. Samenvattend, kunnen we stellen dat de Safety Balanced Score Card door de mensen als rechtvaardiger wordt ervaren. Dat is ook perfect logisch. Op organisatiegedrag kunnen ze namelijk zelf actief sturen. Bij een toevallig statistisch resultaat zitten ze geheel en al in een machteloze ‘gevolg’-situatie. En overigens wordt ook de koppeling met prestatiebonussen gemakkelijker geaccepteerd.

170

uentiegraad Freq

Doorvert al

en n aar per son en Steun d irect ie

Sturen op doel Sturen o p

ddenkader Belang mi

lin

proces

n ge

reuklijn Boven b

DENKEN

Ervarin gen

On tw ikk e

EFQM

eten itief m Pos Matu riteitsla dder

Visie

n ete fm e i at co’s ur risi cc e i at fic nti e d ei

Qu

Sn ell

A

Proefdraaien

Communicatie I mplemen tatie

MONITOREN VAN VEILIGHEIDSPRESTATIES

ns wi ci k

Eva l n ate sult e r l e Sleut

Frequentie

Ernst

ec

ec

Safety Bala

n ce

dS

r co

dS

co

r

Stu

eta rg

uu St

l Financiee

u r g e t a ll e n

Markt en

Le

ll e n

Techniek Organisatie

a rd

n ate ult

rnst bale e

B ala n c e

uati e

n se es c o Pr

a rd

Sleu tel res

Glo

ning P l an

re n

kla nte n

en groeie n

Op slin ger effe ct

Mens

1.5 Uw veiligheidsprestaties monitoren | 171