15 Burgemeester Aat de Jonge: We missen ons moederdepartement 6 Wordt medewerkersparticipatie 24 Project Gerede Twijfel heeft meerwaarde

jg.77/nr.4/15 Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: www.websitevoordepolitie.nl

Burgemeester Aat de Jonge: We missen ons moederdepartement

“

6 Wordt medewerkersparticipatie geremd of juist bevorderd door de machtsbalans tussen leidinggevenden en medewerkers?

”

19 Lean, Six Sigma, Vanguard… wat zijn dat voor methoden, wat kunnen we ermee en wat zijn de verschillen? Een introductie.

24 Project Gerede Twijfel heeft meerwaarde én tekortkomingen. Recensie van het nieuwste onderzoek en het project zelf.

26 Nieuw briefingsonderzoek: sturingswil en sturingskunde lijken bij leidinggevenden nog niet optimaal aanwezig.

30 Hoe gaan strafrechters om met alternatieve scenario’s van de verdachte, zoals bij de A73-moord? Verslag van een analyse.

Al 4x uitverk och gemidd t, el beoord d ee een 8+ ld met

Nieuwe tijden, anders organiseren

Organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen

Een unieke dag met Jaap Peters, Harold Janssen, Mathieu Weggeman en Jan Smit Een Rijnlands bedrijf is anders opgezet dan een traditionele organisatie: weinig hiërarchie, de

staf is dienend in plaats van sturend, leiderschap is gericht op het bevorderen van autonomie en

vakmanschap. De professionals op de werkvloer komen op de eerste plaats!

Een unieke dag

Onder begeleiding van topsprekers Jaap Peters,

Harold Janssen, Jan Smit en Mathieu Weggeman

krijgt u alle informatie over het Rijnland model die u nodig hebt om het in uw eigen organisatie in te voeren.

De dag is ingedeeld in 4 blokken:

• Blok 1: Kennismaken met het Rijnland model • Blok 2: Handvatten om uw eigen organisatie Rijnlands in te richten

• Blok 3: Nieuwe tijden, anders organiseren

• Interactief blok: praktijkkennis & inspiratie Alle deelnemers ontvangen bij inschrijving het Rijnland boekje & het Rijnland praktijk boekje.

Powered by:

www.veranderkunde.nl/rijnlands-organiseren

Redactioneel

het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.4/15

3

Voor een samenleving die deugt

O

nlangs herdachten we tijdens de tiende herdenking in de Tuin van Bezinning met nabestaanden en collega’s en in aanwezigheid van de Koning de 162 politiemensen die sinds de Tweede Wereldoorlog tijdens hun werk zijn overleden. Bijzondere aandacht ging uit naar Gino Ruifrok, die in het afgelopen jaar omkwam toen hij op zijn motor reed voor een melding van een scooterdief. Gerard Bouman sprak gevoelvolle woorden die uitdrukking gaven aan zijn medeleven met de nabestaanden en aan de onderlinge verbondenheid. Het bracht hem tot een oproep tot reflectie: “Het korps moedigt zijn mensen dan ook aan tot overdenken wie wij zijn en wat wij doen.” Ook minister Van der Steur sprak woorden van medeleven. Wat me vooral trof was hoe de minister de bijdrage van de politie aan de samenleving verwoordde. “De vrouwen en mannen van de politie maken het verschil tussen een beschaafde samenleving en een staat waarin het recht van de sterkste telt.” De minister vertelde wat politiemensen daarvoor doen – moedig, gewetensvol, doortastend. Hoe politiemensen er zijn om mensen te helpen en om criminelen aan te houden, om slachtoffers van een ongeluk te kalmeren. Ik meende te zien dat de Koning instemmend knikte.

Het waarom van de politie

Het waren woorden die me deden denken aan het Ontwerpplan van de Nationale Politie. Daar lezen we: ‘De politie heeft in al haar doen en laten een feitelijke, morele en symbolische betekenis voor de daadwerkelijke bevestiging van de rechtsorde’, gevolgd door een vergelijkbare toelichting als van de minister. Afhankelijk van de omstandigheden wordt van de politie gevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen. Ik houd van dit soort teksten en ik zou ze vaker willen horen. Ze zetten aan tot reflectie. Vaak gaan commentaren over wat de politie moet doen en hoe, over wat fout gaat of beter kan. Mensen vertellen daarbij dat de politie een aantoonbare bijdrage moet leveren aan de samenleving. We zullen ons toch moeten kunnen verantwoorden? Sommigen gaan daarin heel ver. In een nu lopend IBO (interdepartementaal beleidsonderzoek) wordt bekeken of de politie meer output kan geven vanuit de beschikbaar gestelde middelen. Maar wat is output? Wat kunnen de IBO-onderzoekers met de teksten van onze

minister? En wat kan de minister straks met de uitkomst van het onderzoek? Er is veel verwarring als het over de politie gaat. In de politiek, in de media, zelfs in beleidsnotities van de politie zelf. Misschien komt dat omdat de discussie te vaak ‘te laag wordt aangevlogen’. We spreken doorgaans over wat de politie moet doen, maar betekenisvoller is om het gesprek aan te gaan vanuit de vraag waarom er politie is. De minister en het ontwerpplan doen dat. Discussies over de (beleidsmatige) wat-vraag zijn tijdgebonden, daarom meer opportunistisch. Het waarom van de politie is tijdloos en daarom wezenlijk. Het voorgaande is niet voor niets het onderwerp van ons TvdP-jaarcongres op 13 november – save the date.

Vertrouwen

Onze politie draagt bij aan een samenleving die deugt. Politiemensen zullen zich hierin herkennen. Bij hen is de verwarring minder groot. Zij kunnen honderden verhalen vertellen om deze woorden met ervaringen te staven. Het zou goed zijn als we eraan kunnen bijdragen dat deze wezenlijke betekenis van de politie sterker dan nu het politieke en mediale discours gaat bepalen. De formuleringen zijn voorhanden en in de verhalen van de politiemensen ligt het bewijs van het gelijk. Het helpt ook in de verbinding tussen leiding en medewerkers. Een van de voorgestane cultuurtransities is om leidinggevenden op alle niveaus beter dan nu te laten aansluiten op de echte beroepspraktijk van onze politiemensen. We noemen dat operationeel leiderschap. Dat vraagt in de eerste plaats dat we naar onze collega’s kijken als degenen die ook daadwerkelijk het politiewerk ‘maken’. Het Ontwerpplan zegt het ons voor. ‘Wij zijn een politie, die vertrouwt op haar professionals’. Daarom staat medewerkersparticipatie hoog in het vaandel. Dat hoort hier bij. Dat kan ook niet anders, als we ons ontwerpplan serieus nemen. Politiemensen ‘maken’ het politiewerk. Het is daarom goed om concepten als medewerkersparticipatie, net als zoveel andere mooie termen van de Nationale Politie, blijvend te doordenken. In dit Tijdschrift leest u, naast tal van andere boeiende artikelen, wat medewerkersparticipatie doet met verdeling van de macht. Dat is goed om te beseffen, want medewerkersparticipatie vraagt vertrouwen. Aanvaarding dat je er minder over gaat, althans in directe zin. Tenzij waardensturing daarvoor in de plaats komt. En het goede, professionele gesprek tussen chef en medewerkers en medewerkers onderling. De Tuin van Bezinning roept op tot reflectie. Bij mij dringt zich de gedachte op dat het waardevolle ambt van politievrouw of -man met zich meebrengt dat de inzet van onze dienders voor een samenleving die deugt het hoogste offer kan vragen. Dat voegt, als het gaat over medewerkersparticipatie, nog een extra kleur toe aan het pallet. – Jaco van Hoorn, hoofdredacteur

d a a d r e t e H op Stapel & De Koning was erbij

Een inbraak. Gelukkig was je alert en kon je de verdachte aanhouden. Vanaf dan draait alles om kennis, intuïtie en je inschattingsvermogen als agent. Op heterdaad? Wie zal het zeggen. Wat je wel zeker weet is dat Stapel & de Koning erbij is. Vanaf het moment dat je de achtervolging inzet tot en met het moment dat je de zaak afrondt. Stapel & De Koning ondersteunt de Nederlandse politie al 105 jaar op het gebied van procedures en regels. En dat biedt je een stevig houvast. Ook bij een zaak als deze. Prettige dienst.

Bekijk de nieuwe kennisbank op www.stapelendekoningdigitaal.nl


Inhoud

5

jg.77/nr.4/15

Redactie Drs. J. van Hoorn MPA (hoofdredacteur); M. Bruinsma MBA; mr. M.A. Hanrath MPA; drs. P. Holla; prof. dr. A.B. Hoogenboom; mr. drs. W. Jong; E.J. Kasteel EMSD ; prof. dr. S. de Kimpe; J. Overeem EMPM; mr. H. Rebel; drs. J.B.M. Ribbens; prof. dr. J.B. Terpstra; prof. dr. P.E.W.M. Tops; C.E.J. Verhagen; mr. H.R. de Vries.

6 Machtsbronnen en medewerkersparticipatie

Medewerkersparticipatie laat zich niet zomaar introduceren. Welke machtsbronnen worden er gebruikt in relatie tot de machtsbalansen tussen de medewerkers en hun leidinggevenden? Hoe wordt de medewerkersparticipatie daardoor geremd of juist bevorderd? – Ankie Bol, Benjamin van Gelderen, Thijs Homan

Eindredactie Matthijs Hogendoorn 020 515 9089 06 105 33 727 [email protected] Reed Business Media Radarweg 29 Postbus 152 1000 AD Amsterdam

14 Burgemeester Aat de Jonge

Uitgever Joost Valkhoff 020 515 9170

Hij vertegenwoordigt sinds een half jaar de gemeenten met minder dan 100.000 inwoners bij het zogeheten artikel 19-overleg. Zijn les: “Leer denken in de keten en begin bij jezelf.” Maar de verbinding tussen openbaar bestuur en politie is te zeer losgeraakt, vindt de burgemeester. – Wouter Jong, Hans de Vries, Matthijs Hogendoorn

Vormgeving: Pieter van Schouwenburg Cover Roel Dijkstra, Fred Libochant Advertentie-exploitatie Emile van der Velden 06 133 44 600 020 515 9763

19 Lean, Six-Sigma, Vanguard

Sinds een paar jaar wordt binnen de politie én in samenwerkingsverbanden binnen de veiligheidsketen geëxperimenteerd met deze methoden. Wat zijn de verschillen? Hoe maak je de keuze als opdrachtgever of wat kun je verwachten als je deelneemt aan een verbetertraject volgens een van die methodieken? – Monique Koopman en Jeanine Nas

Abonnementen Reed Business Information Afdeling Klantenservice Telefoon: 0314 – 358 356 [email protected] Het Tijdschrift is gratis voor leidinggevenden en staf op tactisch en strategisch niveau binnen de Nederlandse politie en haar partnerorganisaties op het gebied van openbare orde & veiligheid.

26 Anders briefen

In 2012 heeft onderzoek laten zien dat de briefing als sturingsinstrument nauwelijks effectief is. Twee basisteams hebben met ondersteuning in de twee jaren erna twee nieuwe sturingsconcepten ontwikkeld inclusief een nieuw briefingsconcept. Wat zijn de resultaten? De landelijk projectleider NP laat er ook zijn licht op schijnen. – Astrid Scholtens

Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314358 358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.

30 Alternatieve scenario’s en de rechtspraak

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

De verdediging komt tijdens de strafzaak met een ander verhaal, verdachte wordt vrijgesproken en OM en recherche hebben het nakijken. Dat is bij sommigen tegenwoordig het beeld. Maar hoe gaan strafrechters om met alternatieve scenario’s van de verdediging? – Berber Lettinga

En verder in dit nummer: 13 Column Peter Klerks

24 Vakliteratuur

6

Medewerkersparticipatie en machtsbronnen


Machtsbronnen bij de totstandkoming van medewerkersparticipatie Drs. Ankie Bol, interim- en programmamanager, Anbition B.V. Dr. Benjamin R. Van Gelderen CPO, teamchef Team Tilburg-Centrum, Politie Zeeland-WestBrabant. Prof. dr. Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, Faculteit Management, science & technology Open Universiteit Nederland.

In deze bijdrage worden de resultaten van een kwalitatief onderzoek over de relatie tussen medewerkersparticipatie en machtsbronnen (Bol, 2014) gerapporteerd. Door dit onderzoek is inzicht verkregen in de machtsbronnen die gebruikt worden bij het introduceren van medewerkersparticipatie in relatie tot de machtsbalansen tussen de medewerkers en hun leidinggevenden. Tevens is gekeken naar de mate waarin de machtsbalansen de medewerkersparticipatie kunnen remmen of juist bevorderen. Tot slot volgen enkele praktische adviezen voor het vervolg van het realiseren van medewerkersparticipatie in de politiepraktijk.

M

edewerkersparticipatie is een belangrijk thema bij zowel de vorming van de Nationale Politie (NP) als ook bij de dagelijkse uitvoering van het politiewerk. Medewerkersparticipatie wordt door de NP in de volle breedte toegepast om de veranderdoelen te realiseren, althans dat is wat beschreven staat in het cultuurhoofdstuk van het Realisatieplan en het Inrichtingsplan NP; de landelijke documenten die ten grondslag liggen aan het veranderproces. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is, dat medewerkers uit diverse geledingen participeren bij de ontwikkeling van het politievak en de doorontwikkeling van de organisatie. Volwaardige medewerkersparticipatie zal, zo is de verwachting, zowel de medewerkers als de organisatie ten goede komen; medewerkers voelen zich serieus genomen in hun vak, hun kennis en expertise wordt ingezet, ze zijn meer betrokken en kunnen hierdoor mogelijk tot (nog) betere prestaties komen. Medewerkersparticipatie is een onderwerp dat, net als cultuur, niet op één dag kan worden ‘geïmplementeerd’. Sterker nog, het is de vraag of zoiets planmatig tot stand kan worden gebracht. Een sleutelbegrip dat de grondslag vormt voor de bevordering van medewerkersparticipatie is vertrouwen (Van Gelderen et al., 2013). Medewerkerspartici-

Veranderkundig gezien haast een paradoxaal fenomeen

patie vraagt om vertrouwen van leidinggevenden in de capaciteiten van de medewerkers en het vertrouwen van medewerkers in de door de leidinggevenden aangereikte kaders en geboden coaching. En natuurlijk ook het vertrouwen in de leidinggevende dat die echt een zekere invloed wil overdragen aan de medewerkers.

Diverse aspecten

Wat in dit artikel wordt betoogd, is dat medewerkersparticipatie weliswaar formeel is gewenst maar tegelijkertijd ‘emergeert’; het moet zich in de praktijk tussen medewerkers en managers ontwikkelen. Immers, werkelijke participatie van medewerkers houdt meer in dan een voorgeschreven vraag bij het werkoverleg: “En Jansen, wat vind jij hiervan?” Medewerkersparticipatie vraagt dat medewerkers daadwerkelijk en concreet invloed kunnen uitoefenen op datgene wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt; dat hun stem daadwerkelijk gehoord en meegewogen wordt bij de besluitvorming (Cummings & Worley, 1993) en dat – om het maar even in een beeldspraak te zeggen – de politie wat meer van de medewerkers is dan nu het geval is. Dit impliceert een verschuiving in de feitelijke machtsverhouding tussen medewerkers en leidinggevenden. Zoiets kun je formeel wel in plannen zetten, maar zal zich in de concrete dagelijkse praktijk tussen medewerkers en leiddinggevenden moeten uitkristalliseren. Niet onbelangrijk hierbij is het gegeven dat de politieorganisatie in essentie een organisatie met duidelijke formele machtsverhoudingen, rangen en standen is. Wat kan medewerkersparticipatie in zo’n type organisatie dan inhouden? Ook veranderkundig gezien is het introduceren van medewerkersparticipatie een interessant en haast paradoxaal fenomeen. Kort gezegd komt die paradox neer op de vraag: als het management besluit dat de medewerkers meer moeten participeren, hoe participatief is dat dan? Ontstaat er dan geen paradoxale situatie, waarbij de mede-



werkers juist weten dat de leidinggevenden nog steeds alle touwtjes in handen heeft? Een ander aspect dat aan de orde is bij het introduceren van medewerkersparticipatie is dat het bij leidinggevenden kan leiden tot gevoelens van controleverlies bij het realiseren van de doelen waar zij voor ‘aan de lat staan’. Als leidinggevende blijf je immers eindverantwoordelijk voor het resultaat en ben je daardoor vermoedelijk ook geneigd om er ‘over te willen blijven gaan’. Dit alles roept dus de vraag op wat er bij een dergelijke verschuiving in de feitelijke machtsverhoudingen als gevolg van het introduceren van medewerkersparticipatie aan de orde is.

Organisatieverandering en medewerkers participatie

Uit onderzoek over de effectiviteit van verandermanagement blijkt dat gemiddeld gesproken 70% van de geplande veranderinitiatieven mislukt (Boonstra, 2000). Zeker als het gaat over gedragsveranderingen ligt dit percentage zelfs nog hoger en gaat het richting de 80 of soms zelfs 90% (Smith, 2002). Ook een cultuurveranderingstraject als het bevorderen van medewerkersparticipatie binnen een formeel hiërarchische organisatie als de NP betreft een verandering, zowel van leidinggevenden als van politiemedewerkers. Het lijkt dus relevant om aandacht te besteden aan de veranderkundige kant van het introduceren van medewerkersparticipatie. De mogelijkheid bestaat immers dat bij falende participatietrajecten het vertrouwen tussen medewerkers en hun leidinggevenden juist afneemt. In eerste instantie zullen de medewerkers de kat uit de boom kijken: ‘hoe serieus is de participatie nou ècht?’ Vertrouwen op dit terrein ontwikkelt zich slechts langzaam. Juist als leidinggevenden op dit punt te ongeduldig worden, kan dat voor de medewerkers een ‘bewijs’ zijn dat de participatie uiteindelijk toch een wassen neus blijkt te zijn. Het uitgangspunt bij het conventioneel veranderkundig onderzoek is dat organisatieveranderingen de feitelijke machtsverhoudingen in organisaties niet fundamenteel wijzigen: verandering wordt bedacht door de top en moet worden ingevoerd bij en uitgevoerd door de medewerkers (Scully en Segal, 2002). Daadwerkelijk doorgevoerd impli-

7

ceert mederwerkersparticipatie echter wel degelijk een wijziging van de feitelijk ervaren machtsbalansen tussen leidinggevenden en medewerkers. Dat maakt dat ‘macht’ bij het bestuderen van participatie een centraal thema zou moeten zijn.

Macht binnen verandertrajecten: drie perspectieven

Het onderschatten van de impact van machtsdynamieken bij veranderingen, blijkt een belangrijke oorzaak voor falende verandertrajecten te zijn (Eijk, 2001; Homan, 2013; Jager, Mok, & Sipkema, 2004). Machtsprocessen en -dynamieken zijn complex en moeilijk te doorgronden, al was het alleen al omdat macht vaak onzichtbaar of indirect aan de orde is en naast formele kanten ook tal van informele dynamieken kent (French & Raven, 2008). In dit artikel richten we ons op drie theoretische perspectieven op macht.

Klassiek

Bij het eerste, klassieke machtsperspectief wordt macht beschouwd als het vermogen om invloed uit te oefenen op andere mensen, waarbij de macht-hebber andere mensen dingen kan laten doen die ze oorspronkelijk niet gedaan zouden hebben (Dahl, 1963). Invloed uitoefenen gaat dan over ‘het doen’, waarbij macht dan het ‘kúnnen laten doen’ is. Macht wordt in dit – zogeheten soevereine – machtsperspectief gezien als een vermogen, een capaciteit, een middel dat iemand ‘bezit’ met behulp waarvan de machthebber andere mensen dingen kan laten doen of niet doen of zelfs dingen laten denken of juist niet denken (Kuypers, 1973). Macht kan in dit perspectief worden uitgeoefend omdat iemand ‘machtsbronnen’ bezit, die de te beïnvloeden persoon niet of in mindere mate tot zijn of haar beschikking heeft (Eijk, 2001). Volgens French en Raven (1992, 2008) kunnen machtsbronnen worden ingedeeld in twee categorieën, te weten positiemacht en persoonlijke macht. Positiemacht gaat over de machtsbronnen die voortvloeien uit iemands formele positie in de organisatie. In dit verband zijn er drie bronnen van positiemacht aan te duiden: • macht waarmee men iemand kan belonen: beloningsmacht; • waarmee men kan straffen: dwingende macht); • waarmee men formeel gezag kan uitoefenen, ‘op z’n strepen gaan staan’: legitieme macht)

8


Persoonlijke macht heeft te maken met: • macht die samenhangt met de identiteit die iemand heeft; en – samenhangend hiermee – de invloed die iemand heeft op basis van wie hij is door bijvoorbeeld zijn/haar charisma, schoonheid of charme: referentiemacht • diepgaande kennis of kunde op een bepaald terrein, die de andere deelnemers aan de interactie kennelijk niet bezitten: expertmacht.

2e perspectief: resource dependency

Het is echter de vraag of met de inzet van bovengenoemde machtsbronnen er altijd en overal een voldoende effectief resultaat bereikt kan worden. Hier komt het tweede perspectief op macht om de hoek kijken, namelijk het resource dependency-machtsmodel (Hickson et al., 1971). De feitelijke machtsverhoudingen die zich tussen personen, afdelingen of organisaties ontwikkelen, hangen volgens dit perspectief niet eenzijdig af van de machtsbronnen van één partij. Het uitgangspunt is dat geen enkele organisatie, organisatieonderdeel of individu afzonderlijk over alle hulpmiddelen beschikt die nodig zijn om de eigen taken te realiseren en eventuele problemen daarbij op te lossen. Er is dus altijd sprake van een zekere afhankelijkheid van anderen die beschikken over de hulpmiddelen waarmee problemen opgelost kunnen worden. Zeker binnen organisaties is er in veel gevallen sprake van een wederzijdse afhankelijkheid, waarbij de feitelijke machtsverhouding dus iets zegt over de mate waarin de ene partij meer afhankelijk is van de andere partij en andersom. Zo kan bijvoorbeeld een manager binnen de politie wel beschikken over heel veel expertmacht, maar als degenen die hij of zij wil aansturen ook veel expertise op het betreffende werkterrein in huis hebben, dan zal deze machtsbron feitelijk niet veel gewicht in de schaal leggen.

3e perspectief: wederzijdse afhankelijkheid

Bij het derde perspectief op macht wordt macht niet opgevat als een formeel bezit of als een kenmerk van (formele) afhankelijkheidsverhoudingen. Hier gaat de aandacht juist uit naar de concrete dagelijkse interactie tussen mensen. Het uitgangspunt is nu dat macht een wezenlijk relatiekenmerk is dat nauw samenhangt met de concrete informele onderlinge verhoudingen van diegenen die met elkaar samenwerken en interacteren (Homan, 2013). Wil je bijvoorbeeld in relatie met iemand blijven om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken, dan kun je niet zomaar alles doen wat je hart je ingeeft. Relaties maken dingen mogelijk (o.a. het bereiken van je doel), maar perken ook in. Je bent immers ook in een bepaalde mate afhankelijk van de ander, al was het alleen al om jou te erkennen en herkennen in jouw rol. Als je alsmaar dingen doet die de ander niet wil, dan zal die ander op den duur geneigd zijn om de relatie te beëindigen. Andersom geldt dit natuurlijk ook; die ander is in een bepaalde mate ook weer voor zijn of haar persoonlijke doelstellingen afhankelijk van jou. Juist die wederzijdse afhankelijkheid (interdependentie)


is de basis voor de relationele (i.t.t. formele) machtsbalans die zich in elke relatie en elke interactie aftekent. Dit machtsperspectief impliceert dat macht niet een soort bezit is dat sommigen wel hebben en anderen niet. Macht is iets dat overal en altijd in elke interactie speelt. Daarbij is er sprake van het zich tijdens de interactie ontwikkelen van lokale (lees: in de interactie tussen de betrokkenen) machtsbalansen. Een illustratief voorbeeld hiervoor is als de nieuwe leidinggevenden aantreden op het Robuuste Basisteam Tilburg-Centrum en starten met het vormgeven van de implementatie van de werkingsdocumenten. De leidinggevende (teamchef) is eindverantwoordelijk en heeft formele bevoegdheden en machtsmiddelen. Wanneer de nieuwe leidinggevenden starten kijken de politiemedewerkers eerst of ze wel uit het juiste hout gesneden zijn: “Is hij of zij wel een van ons?” Zowel in de interactie tussen de politiemedewerkers en de leidinggevenden, als tussen de politiemedewerkers onderling, ontstaat op den duur een feitelijke ‘identiteit’ van de leidinggevenden, waarmee de mogelijkheden tot het direct uitoefenen van invloed ook bepaald zijn. Tegelijkertijd ligt de identiteit niet helemaal vast. Theoretisch uitgedrukt ‘emergeren’ machtsverhoudingen in concrete interactieprocessen, zonder dat deze verhoudingen door een specifiek iemand worden gemanaged: iedereen ‘kneedt mee’ aan de zich ontwikkelende machts- en identiteitspatronen. Relationele machtsverhoudingen en identiteiten zijn dus patronen die door iedereen worden beïnvloed, maar tegelijkertijd door niemand (formeel) worden gemanaged. Als het gaat om het project medewerkersparticipatie, zijn in dit voorbeeld de medewerkers via diverse bijeenkomsten betrokken bij het – binnen de gegeven kaders – het daadwerkelijk vormgeven van de plannen in de praktijk. Het hier genoemde identiteitsthema zal hoogstwaarschijnlijk ook een belangrijk thema zijn dat veel vragen en (positieve) emoties op kan roepen bij de betrokkenen. Immers, voorheen waren de formele identiteiten van leidinggevenden en medewerkers over het algemeen vrij duidelijk. De baas zet lijnen uit, controleert, stuurt bij, motiveert, etc. De medewerker zit on the recieving end en neemt de uitingen van de leidinggevende als leidraad voor zijn of haar eigen gedrag. Maar wat is de identiteit van een leidinggevende in het geval van ‘medewerkersparticipatie? Wie is de leidinggevende als hij of zij het niet meer exclusief voor het zeggen heeft? En wanneer doe ik het eigenlijk goed als medewerker? Wie weet irriteer ik mijn chef wel als ik me overal mee ga bemoeien? En andersom, het is ook eigenlijk wel relatief ‘veilig’ om me afhankelijk van de baas op te stellen. Dan ligt al de verantwoordelijkheid ook lekker op diens schou-


Illustratie: Shutterstock


ders. En stel dat medewerkers door de medewerkersparticipatie een duidelijk stempel hebben kunnen zetten op een bepaald resultaatgebied. Worden zij daarmee dan ook medeverantwoordelijk voor de gevolgen, voor de feitelijke resultaten? Dát soort identiteits- en dus ‘machtsbalans-vragen’ zijn aan de orde als men binnen teams met participatie aan de slag gaat. De antwoorden die men op deze vragen gaat vinden ontstaan lokaal in de dagelijkse interactie in en om het werk. Daaruit ontwikkelt zich steeds opnieuw een lokaal unieke variant van medewerkersparticipatie.

Uitkomsten onderzoek

In het licht van het ontwikkelproces richting medewerkersparticipatie, is er medio 2014 binnen de eenheid ZeelandWest-Brabant een exploratief onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen medewerkersparticipatie en machtsbronnen (Bol, 2014). Er zijn tien personen (medewerkers en leidinggevenden) bevraagd over hun ervaringen met het veranderproces richting medewerkersparticipiatie binnen de NP. Er is onderzocht welke van de machtsbronnen men ervaart dan wel inzet (belonende macht, dwingende macht, legitieme macht, referentiemacht en expertmacht) in de context van het introduceren van medewerkersparticipatie, en welke

Macht is niet iets wat enkelzijdig wordt uitgeoefend

9

relatie dat dan heeft met de machtsbalansen tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Uit de resultaten van de interviews kwam naar voren dat zowel leidinggevenden als medewerkers gebruikmaken van machtsbronnen; hetgeen de relevantie van het tweede en derde perspectief op macht onderstreept. Macht is niet iets dat enkelzijdig wordt uitgeoefend (het klassieke perspectief), maar in wederkerigheid tussen de leidinggevende en medewerker ontstaat, waarbij de feitelijke machtsbalansen zich in interactie ontwikkelen. Deze onderzoeksbevinding sluit ook aan bij eerder onderzoek (zie o.a. Bennebroek, 2002; French & Raven, 1992, 2008, Homan, 2013). De belonende machtsbron wordt door medewerkers en leidinggevenden gezien als een belangrijke bron voor de motivatie en waardering van medewerkers. Het gaat hierbij niet zozeer om een financiële beloning, maar vooral om sociale beloningen zoals het geven van complimenten. De inzet van deze machtsbron blijkt te verschillen tussen leidinggevenden. Het is ook voor leidinggevenden een belangrijke bron om te ontvangen en vormt een belangrijk feedbackmechanisme als het gaat om het blijven vervullen van medewerkersparticipatie (zie o.a. Van Gelderen et al., 2013). Vanuit de dwingende machtsbron kwam regelmatig naar voren dat medewerkersparticipatie uitgevoerd móet worden omdat dat nou eenmaal door de top van de organisatie is overeengekomen. Tevens blijkt dat de NP een sterke regelen verantwoordingsdrang kent. Die lijkt de focus van de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers meer de instrumentele kant op te sturen en medewerkersparticipatie minder te bevorderen. Ook de legitieme machtsbron wordt veelvuldig gebruikt. De legitimatie voor de invoering van medewerkersparticipatie ligt vooral in de landelijke afspraken die gemaakt zijn, waarbij de strategische leiding en de Centrale Ondernemingsraad (COR) een belangrijke rol spelen (zie bijvoorbeeld de Hark Voorbij, 2013). De referentie machtsbron lijkt minder te worden gebruikt. Dat is opvallend, aangezien deze persoonlijke machtsbron in ieder geval theoretisch als effectieve machtsbron wordt getypeerd (Yukl & Falbe,1992). Die is echter lastiger toe te passen, omdat dat samenhangt met persoonlijke eigenschappen en identiteit. Leidinggevenden die deze machtsbron benutten worden beter door medewerkers geaccepteerd. Ten slotte blijkt de expert-machtsbron (kennis en expertise over het onderwerp medewerkersparticipatie) volgens de betreffende geïnterviewden bijna niet te worden ingezet. Uit de interviews komt echter ook naar voren dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers niet het idee hebben over voldoende kennis en expertise op dat gebied te beschikken.

Analyse

In het algemeen kan uit de onderzoeksresultaten worden afgeleid dat de machtsstrategie van de leidinggevenden overwegend gebaseerd is op positiemacht, waaraan meer

10


conventionele opvattingen over macht en invloed ten grondslag liggen. Daarbij geldt wel dat de machtsstrategie van een leidinggevende sterk samenhangt met de eigen stijl van leidinggeven. Het maakt verschil in hoeverre een leidinggevende sowieso al meer gericht is op controle en beheersing of vooral werkt op basis van vertrouwen. Dit blijkt uit het onderzoek en wordt ook theoretisch onderschreven (French & Raven, 1992, 2008). Tegelijkertijd lijkt met name de gedachte te overheersen dat het vooral het gedrag van de leiders is dat van invloed is op de ontwikkeling van medewerkersparticipatie; een perspectief dat in het verlengde ligt van het klassieke machtsperspectief. Machtsbenaderingen die samenhangen met een interactioneel machtsperspectief komen minder prominent naar voren. Dit wil overigens niet zeggen dat ze geen rol spelen, zeker als het gaat om referentiemacht blijkt dat medewerkers hiermee duidelijke ervaringen hebben. De huidige reorganisatie lijkt in de dagelijkse concrete interactie tussen leidinggevenden en medewerkers bijvoorbeeld juist gevoelens van toenemende afhankelijkheid van de medewerkers ten opzichte van hun leidinggevenden te versterken, hetgeen haaks staat op de formeel gewenste toename van medewerkersparticipatie. Tevens komt uit het onderzoek naar voren dat verschillende machtsbronnen in verschillende mate gebruikt worden. Zo lijkt het gebruik van persoonlijke macht beperkt, terwijl het als potentieel effectieve machtsbron kan worden getypeerd (Yukl & Falbe, 1992). Als laatste maakt dit onderzoek duidelijk dat het inzicht hebben in de effecten van machtsbronnen essentieel is voor een goed begrip van sociale processen zoals deze plaatsvinden tijdens een veranderingstraject (Helms, 2009).

In hoeverre zijn de uitkomsten planbaar, voorspelbaar, beheersbaar? Verschil beschrijving en toepassing

Voortbordurend op de resultaten van het onderzoek binnen de eenheid Zeeland-West-Brabant komt een aantal nadere thema’s naar voren. Ten eerste een verschil tussen enerzijds datgene wat landelijk wordt beschreven over de manier waarop de geplande verandering richting medewerkersparticipatie dient plaats te vinden en anderzijds de manier waarop de verandering naar medewerkersparticipatie concreet plaatsvindt (Bol, 2014). Zou je deze verschillen beoordelen vanuit het klassieke


machtsperspectief, dan lijkt er zich hier een onverklaarbare situatie te ontwikkelen: er gebeurt immers niet wat er in de formele beleidsstukken staat. Wordt echter het derde theoretische perspectief gehanteerd dan zijn deze verschillen juist niet opmerkelijk, want de daadwerkelijke reacties in gedrag op formele verandertrajecten zijn nou eenmaal niet top-down te regisseren. Ze ontstaan als gezegd in de concrete lokale interactie tussen medewerkers en leidinggevenden, die in het verleden vermoedelijk al duidelijke interactiepatronen en daarbij behorende identiteiten met elkaar hebben ontwikkeld. Deze facetten van de ontwikkeling van medewerkersparticipatie zijn echter niet benoemd in de formele documenten, terwijl ze wel degelijk positieve en negatieve effecten lijken te hebben op het veranderingstraject richting meer medewerkersparticipatie. Het derde perspectief op macht maakt duidelijk dat het inzicht hebben in de lokale en concrete interactie-effecten van machtsbronnen essentieel is voor een goed begrip van de ontwikkelprocessen zoals deze plaatsvinden tijdens een veranderingstraject (Helms, 2009); hier dus de ontwikkeling van medewerkersparticipatie.

De rol van kennis

Een tweede thema dat opdoemt naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek betreft de rol van kennis over medewerkersparticipatie. Dat de betrokken partijen aangeven over te weinig kennis over medewerkersparticipatie te beschikken, ondanks veel formele voorlichting hierover, is bezien vanuit het derde machtsperspectief geen wonder. Formele kennis is namelijk iets anders dan de ‘kennis’ die men lokaal heeft en opdoet: veranderingen die plaatsvinden op basis van lokale interacties, waarbij men al ervarend en interacterend probeert steeds weer nieuwe betekenissen te geven aan datgene dat men meemaakt, waarbij zich hand in hand met deze ontwikkelende betekenissen ook nieuwe machtsbalansen en identiteiten kunnen ontwikkelen. Dergelijke kennis is niet via formele leertrajecten over te dragen en ontwikkelt zich alleen in (al dan niet gezamenlijke) reflectie op de concrete dynamieken in concrete teams.

Kanttekeningen invoering

Een derde thema dat op basis van het onderzoek naar voren is gekomen, betreft enkele kanttekeningen bij de wijze waarop de medewerkersparticipatie binnen de politieorganisatie wordt ingevoerd. In hoeverre zijn de uitkomsten van dit veranderproces namelijk planbaar, voorspelbaar en beheersbaar? De invoering zou moeten leiden tot een verschuiving van de machtsbalansen tussen medewerkers en leidinggevenden (Rodgers, 2007), waarbij de medewerkers dus meer ‘in de melk te brokkelen’ zouden moeten krijgen. Aangezien het verandertraject richting medewerkersparticipatie top-down is ingezet, zullen het formeel gesproken de leidinggevenden moeten zijn die de eerste stappen


11 Foto: ANP / Arie Kievit


daartoe zullen moeten gaan zetten. Tegelijkertijd maakt het derde theoretische machtsperspectief duidelijk dat er tussen de leidinggevenden en hun medewerkers sprake is van een wederzijdse machtsbalans. De leidinggevende is immers voor het succesvol invoeren van medewerkersparticipatie afhankelijk van de bereidwilligheid van de medewerkers. Wat hierbij bepalend is, is de aard van de ontwikkeling van de feitelijke interactiedynamieken tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Formele en informele machtsbronnen kunnen hierbij een grote rol spelen. Zo kan de feitelijk ervaren machtsbalans tussen leidinggevenden en medewerkers ten aanzien van medewerkersparticipatie omslaan en er toe leiden dat de leidinggevende juist méér gaat sturen als medewerkers zich afhankelijk zouden blijven opstellen. Andersom zouden sommige medewerkers mogelijk kunnen beschikken over meer concrete toepasbare kennis en expertise op het gebied van medewerkersparticipatie. Ook kunnen medewerkers tegenover de formele machtspositie van hun leidinggevende de legitieme machtsbron inbrengen van het laten afdwingen van medewerkersparticipatie via de OR. Juist doordat de medewerkersparticipatie onderdeel is geworden van het formele beleid, hebben de medewerkers er immers een nieuwe machtsbron bij die ze voorheen niet hadden. Al met al betekent het invoeren van medewerkersparticipatie een formele herverdeling van de formele machtsverhoudingen die in de concrete praktijk tot allerlei andere en nieuwe machtsbalansen kan leiden dan vooraf beoogd (Beenen, 2002; Bennebroek, 2002; Boonstra & Steensma, 1996; Boonstra, 2004).

Praktische aanbevelingen

Op basis van het voorafgaande komen we tot enkele praktische aanbevelingen. Als we de uitkomsten van de interviews voorzichtig generaliseren, waarbij we ons realiseren dat het onderzoek een beperking kent in de relatief kleine groep geïnterviewde respondenten en een momentopname betreft, dan demonstreren ze dat er nog relatief klassiek en conventioneel tegen macht en participatie wordt aangekeken. Het gevolg daarvan is dat de rol van de leidinggevenden alsmaar benadrukt blijft worden, hetgeen an sich al contrair zou kunnen werken in de interactiedynamieken richting medewerkersparticipatie. ‘Echte’ medewerkersparticipatie begint op het moment dat de medewerkers daartoe zelf het initiatief nemen, niet sec de managers. Het ‘invoeren’ van medewerkersparticipatie zou daarom omgebogen kunnen worden naar het op zoek gaan naar die plekken waar de medewerkers daartoe al concrete initiatieven genomen hebben. En juist deze initiatieven zouden dan versterkt en ondersteund kunnen worden. Minder ‘ageren’ om participatie op gang te krijgen en meer ‘re-ageren’ daar waar zij vanzelf op gang is gekomen. Een tweede aanbeveling betreft het ontwikkelen van de kennis over medewerkersparticipatie. Zoals gesteld zijn formele opleidings- en voorlichtingsactiviteiten niet voldoende om de betrokkenen te helpen om met medewerkersparticipatie aan de slag te gaan. Juist ervaringskennis die zich lokaal ontwikkelt, is belangrijk. Hierbij gaat het concreet om vragen als: ‘Als ik me als medewerker hiermee bemoei, hoe reageert de manager dan?’ en ‘Wat gebeurt er als ik als manager bepaalde dingen loslaat, terwijl ik daar formeel wel op afgerekend wordt?’

12


Betrokkenen kunnen zo hun eigen relevante conclusies trekken Antwoorden op dergelijke vragen zijn niet vooraf te geven, maar ontstaan al doende. In het verlengde hiervan zou er in het kader van ‘opleiding’ en ‘voorlichting’ meer aandacht besteed kunnen worden aan het in concrete teams samen reflecteren op de bestaande dynamieken. Juist het daarop gezamenlijk reflecteren biedt een gelegenheid om tot nieuwe betekenis te komen over de acties en reacties die zich in verband met medewerkersparticipatie hebben voorgedaan. Een derde aanbeveling is gericht op het beleidsmatige niveau, waar richtlijnen worden gegeven voor het introduceren van medewerkersparticipatie. Juist als de participatie zich lokaal ontwikkelt – en dus niet centraal voor te schrijven en af te dwingen is – is het van belang de ontwikkelingen in de praktijk nauwkeurig te volgen. Niet om het beleid te controleren, maar juist om met elkaar te leren van datgene wat zich in de praktijk ontwikkelt. Dan gaat het er niet om best practices te ontdekken en die aan iedereen voor te schrijven. Daarvoor zijn de concrete ontwikkelingen te lokaal, te uniek en te specifiek. Bovendien zouden best practices opnieuw als een bewijs opgevat kunnen worden dat alle heil uiteindelijk toch ‘van boven’ komt. Eerder gaat het hier om het bijeenbrengen van concrete ervaringen en deze gebruiken als ‘ruw materiaal’ om er in beleidsmatig verband, opleidingsverband en dergelijke op te reflecteren. Betrokkenen kunnen zo hun eigen conclusies trekken die relevant zijn voor de ontwikkeling richting medewerkersparticipatie. Pas als de reflectie op de ervaringen participatief wordt, kan de participatie zich verder ontwikkelen.

«

Correspondentie: drs. Ankie Bol, Anbition B.V., Uden. e-mail: [email protected] Literatuur Bennebroek, G.K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking: Survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer. Beenen, A. (2000). Spel zonder einde: Verbinden en delen van macht bij organisatieverandering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Bol, A. (2014). Veranderen en macht is van alledag: Een onderzoek


naar macht binnen veranderingstrajecten (scriptie). Faculteit Managementwetenschappen, Open Universiteit, Heerlen. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers AUP. Boonstra, J., & Steensma, H. (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Utrecht: De Tijdstroom. Boonstra, J., (2004) De dynamiek van veranderen leerprocessen binnen organisaties, Filosofie in bedrijf, 6, 23. Cummings, T.G., & Worley, C.G. (1993). Organization development and change. St. Paul: West Publishing Company. Dahl, R.A. (1963) Modern political analysis, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, inc. De Hark Voorbij (2013). www.corpolitie.nl Eijk, C. (2001). De kern van de politiek. Amsterdam: Spinhuis. Gelderen, van B.R., Muller, W., Ter Meer, M., & Heuvel, van den J. (2013). Medewerkerparticipatie bij de politie. Tijdschrift voor de Politie, 75, 60-63. Helms, M.J., & Dye, K. (2009). Understanding organizational change. London [etc.]: Routledge. Hickson, D.J., Hinings, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.E. en Pennings, J.M. (1971) “A Strategic Contingencies’ Theory of Intraorganizational Power”, Administrative Science Quarterly, 16, 216-229. Homan, Th. (2013). Het et-ceteraprincipe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service. Jager, H., Mok, A. L., & Sipkema, G. (2004). Grondbeginselen der sociologie. Groningen [etc.]: Wolters-Noordhoff. Kuypers, G. (1973). Grondbegrippen van politiek. Utrecht [etc.]: Het Spectrum. Raven, B. H. (1992). A power / interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Geraadpleegd op 21 december 2013 http://psyc604.stasson.org/Raven.pdf Raven, B.H. (2008). The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8, 1-22. Rodgers, C. (2007). Informal coalitions: Mastering the hidden dynamics of organizational change. Basingstoke [etc.]: Palgrave Macmillan. Rijksoverheid (2012, december). Realisatieplan Nationale Politie. Geraadpleegd op 11 januari 2014, van http://www.rijksoverheid.nl/ documenten-en-publicaties/kamerstukken/2012/12/07/realisatieplan-nationale-politie.html Rijksoverheid (2012, december). Inrichtingsplan Nationale Politie. Geraadpleegd op 11 januari 2014, van http://www.rijksoverheid.nl/ documenten-en-publicaties/kamerstukken/2012/12/07/inrichtingsplan-nationale-politie.html Scully, M. en Segal, A. (2002). Passion with an umbrella: grassroots activists in the workplace. In Social structure and organizations revisited Lounsbury, M. en Ventresca, M.J. (eds.) , Oxford: Elsevier, pp. 125-168. Smith, M.E. (2002). Success rates for different types of organizational change, Performance Improvement, 41, 26-33. Yukl, G. & Falbe, C.M. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Acadamy of Management Journal, 35, 638-652.

Column


13

Structureel organisatorisch falen Dr. Peter Klerks, raadadviseur Parket-Generaal, Openbaar Ministerie en docent aan de Politieacademie. Reageren? p.p.h.m.klerks@ om.nl

D

e vorige column kondigde een verkenning aan van organisatiepathologie in de rechtshandhaving aan de hand van het boek Why Law Enforcement Organizations Fail van Patrick O’Hara (2012). Deze hoogleraar aan het John Jay College, de New Yorkse politieacademie, analyseert zes categorieën van oorzaken achter crises in de opsporing en ordehandhaving. Zo’n verkenning ligt gevoelig, zeker wanneer zware termen als ‘pathologie’ en ‘falen’ worden gebruikt. Toch zou het niet gek zijn wanneer het lesprogramma van onze Politieacademie, naast voorgeschreven werkwijzen en best practices, ook aandacht zou besteden aan het vermijden van organisatorisch falen. De geschiedenis bevat daarover waardevolle lessen.

Pathologisch falen

O’Hara definieert de term ‘failure’ op neutrale wijze: falen is aan de orde wanneer een operatie, medewerker, beleid of proces resultaten voortbrengt die substantieel en ontwrichtend afwijken van de verwachting. Het kan daarbij gaan om ongevallen, nalatigheid, corrupt handelen of afwijkend gedrag. Van pathologisch falen is sprake indien de omvang en impact ervan zodanig zijn, dat het wezenlijke vermogen van de organisatie ter discussie staat om nog doelmatig, effectief, rechtmatig en integer te kunnen handelen. O’Hara geeft hiervan tientallen historische voorbeelden, zoals het herhaaldelijk per abuis doden van ongewapende (vaak gekleurde) mannen, epidemische vormen van corruptie, systematisch falen van forensische laboratoria waardoor onschuldigen worden veroordeeld, en het feilen van de grensbewaking en inlichtingendiensten in de aanloop naar 9/11. De U.S. Immigration and Naturalization Service (INS) was eind jaren negentig vastgelopen door een combinatie van een sterk toegenomen werkaanbod en gekrompen budgetten. Het moreel was op een dieptepunt, maar bezorgde werknemers klaagden niet langer over veiligheidsrisico’s omdat het management dit actief ontmoedigde. In september 2000 vroegen de terroristen die een jaar later vliegtuigen lieten neerstorten op het World Trade Center studentenvisa aan. Ondanks vele dubieuze elementen in de aanvraagformulieren zond de INS een goedkeuring aan de vliegschool. Zes maanden ná de aanslagen op de Twin Towers. In de categorie ‘structureel organisatorisch falen’ geeft O’Hara nog andere voorbeelden en trekt dan conclusies over de oorzaken: te krappe middelen, te zware taakbelasting, conflicterende mandaten, hiërarchisch disfunctioneren, gebrekkige communicatie en samenwerking.

En Nederland?

Is een dergelijke analyse bruikbaar voor Nederland? Kennen wij analoge voorbeelden van pathologisch falen? In de opsporing kan natuurlijk de IRT-affaire rond 1995 worden genoemd, maar daarbij speelde ook gebrekkig toezicht een rol. Rechterlijke dwalingen, geanalyseerd door de commissie-Posthumus in 2005, hebben tot stevige aanpassingen

van de opsporing en vervolging bij kapitale delicten geleid. Daarmee zijn nog niet alle zorgen verdwenen, en de actuele politiereorganisatie stelt in dit verband niet bij voorbaat gerust. De werkdruk is sterk toegenomen en de recherche kent grote personeelstekorten. De vele TGO’s drukken zwaar op schaarse capaciteit. Veel ervaren teamleiders zijn verdwenen of overgeplaatst. De kwaliteit van medewerkers in de Vaste Kern Uitvoerenden van TGO’s staat ter discussie. Ontbrekende financiële en digitale expertise blijft een zorgpunt. Correctiemechanismen als tegenspraak en evaluatie worden tien jaar na de commissie-Posthumus amper nog gebruikt. Een lange-termijnvisie met maatregelen die de kwaliteit van de opsporing duurzaam op peil brengen ontbreekt. Wijst dit alles echter op structureel organisatorisch falen? Voor dat oordeel is het probleembeeld te diffuus, mede bij gebrek aan empirisch onderzoek. Wat telt is dat de resultaten niet substantieel en ontwrichtend afwijken van de verwachting. Er lijken zelfs meer zaken te worden opgelost en de criminaliteit neemt gestaag af. Het herijkingsdocument van de Nationale Politie, waar druk aan wordt gewerkt, biedt een mooie strategische kans voor structurele verbeteringen. Misschien brengt het nieuwe TGO-raamwerk personele verlichting. Misschien komt er een nieuwe bacheloropleiding recherchekunde die de opsporing van voldoende vakbekwame krachten kan voorzien. Misschien stelt de Inspectie VenJ vast dat de opsporing naar behoren functioneert. Ik verlang naar feiten die me daarvan overtuigen.

Ongezond klimaat

Wat echte transparantie, kritische zelfbeschouwing en eerlijke beoordeling van resultaten vooral in de weg staat, is de ongezonde politiek-bestuurlijke omgeving waarin politie en OM opereren. Het moet maar eens gezegd worden: de extreme hijgerigheid van de media, vooringenomenheid van politici en dubbele agenda’s van andere belanghebbenden maken het haast onmogelijk vrijmoedig te spreken over de beste aanpak van criminaliteitsproblemen. Veel journalisten zijn allereerst gericht op het suggereren en opkloppen van conflicten. Falen er bestuurders, zijn er spanningen, wie is verantwoordelijk, welke kop moet rollen? Komt de minister in de problemen? Kan er een crisissfeer worden geconstrueerd? In het parlement draait alles om het in positie houden of juist onderuit schoffelen van bewindslieden, niet zelden op oneigenlijke gronden. Probeer in zo’n klimaat maar eens eerlijk over je vak, je aspiraties en je twijfels te discussiëren. De ruimte daarvoor is zeer beperkt, waardoor haast iedereen met gezag of verstand van zaken meel in de mond heeft als het over rechtshandhaving gaat. Het is mooi dat er grote publieke belangstelling is voor het veiligheidsbeleid in Nederland, maar die veiligheid zou gediend zijn met wat meer rust en bezonnenheid.

«

Volgende keer: O’Hara over pathologische institutionalisering en bezweringsformules.

14

Interview Aat de Jonge


“We missen ons moederdepartement” Wouter Jong, Hans de Vries en Matthijs Hogendoorn.

Burgemeester Aat de Jonge van Dronten maakt sinds februari van dit jaar deel uit van het zogeheten artikel 19-overleg als vertegenwoordiger van de gemeenten met minder dan 100.000 inwoners. Daarmee behartigt hij hun belangen in een gremium dat voor hen een belangrijke rol speelt met alle ontwikkelingen rond de Nationale Politie. Toch is het overleg vooral onder de kleinere gemeenten lang niet altijd bekend. Een goede informatiepositie is waar het om draait, zegt De Jonge. “Leer denken in de keten en begin bij jezelf.”

H

et eerste misverstand dat De Jonge uit de wereld wil helpen, is dat hij in het artikel 19-overleg zit namens de ‘kleintjes’. “Mijn collega Onno van Veldhuizen uit Hoorn en ik vertegenwoordigen nadrukkelijk alle 100.000-min gemeenten. Wij zijn weliswaar geen regioburgemeester, maar hebben wel degelijk oog voor de regionale context. Bovendien gaat het bij de gezagspositie van de burgemeester niet om groot of klein, die is overal op precies dezelfde manier geregeld.” Dat die positie in de ogen van De Jonge versterking behoeft, zal verderop nog aan bod komen.

Het overleg

In een gemeente als Dronten met ca. 40.000 inwoners heeft de burgemeester een ondersteuning van 1,5 fte voor ‘openbare orde en veiligheid’. Dat staat in schril contrast met de afdelingen waar een gemiddelde regioburgemeester op kan terugvallen. De Jonge heeft geen staf die de stukken voor hem annoteert, dus het is aanpoten. Maar verder merkt hij in het artikel 19-overleg, dat hij op het moment van dit interview vijf keer heeft meegemaakt, het verschil niet. De Jonge, lachend: “Ja, de eerste keer, aan de grote sedans met chauffeur. Kwam ik aantuffen in m’n C4-tje. Verwarring bij de receptie, of ik verderop wilde gaan staan op een betaalplek.” En natuurlijk spelen georganiseerde criminaliteit en

De aanpak in de ene regio heeft gevolgen voor de andere

afrekeningen meer in Amsterdam dan in Biddinghuizen, zegt hij. “Maar een festival als Lowlands is van een schaal waarmee het zich overal in Nederland kan meten.” Heel specifiek kan en wil De Jonge niet ingaan op het overleg. “Tot nu toe ging het vooral over beheerskwesties. Dat is ook logisch, want de minister is de beheerder en zit het overleg voor. Maar je ziet dat we toegroeien naar de behoefte om over de inhoud te praten, en dan aan de voorkant van de beleidstrajecten. Een grotere inzet op allerlei fenomenen, van mensenhandel tot kinderporno, van cybercrime tot witwassen. Dat zijn in de eerste plaats landelijke beleidsinhoudelijke kwesties, maar die laten ons regionaal en plaatselijk ook niet onberoerd.” “Nog meer dan vroeger ben ik ervan overtuigd dat de politie voor het hele land goed moet functioneren. Ik hoor het toch nog te vaak: als het maar geregeld is voor ‘de grote vier’, dan komt het wel voor elkaar. Maar criminaliteit kent geen grenzen. De harde aanpak in de ene regio heeft gevolgen voor een andere. Dat zou op zeker moment wel tot een andere agenda kunnen leiden, ook bij het artikel 19-overleg. En ik zie daar draagvlak voor.”

Herijking

De Jonge en Van Veldhuizen traden toe na de publicatie van een aantal vernietigende rapporten over de Nationale Politie eind vorig jaar. “Er was, laten we zeggen, een licht ontvlambare situatie die de bijeenkomsten wel beïnvloedde. Inmiddels zijn we bezig met de zogeheten herijking. Waar hebben we het dan over? Dat is dan toch onder meer de gezagspositie van het OM en de burgemeester. Wat betekent het adagium beheer volgt gezag precies? En hoe wáár dat ook mag zijn, je kunt niet uitgaan van de formele regels, daar hoort ook een omgangsvorm bij die uitgaat van overleg. Niemand kan zijn stempel zetten, zijn zin doordrukken. Het gaat om inhoudelijke en redelijke argumenten over en weer. In dat opzicht draait het bij de driehoek om de punt in het midden, zeg ik dan maar als niet-wiskundige (lacht). Dan weer serieus: “En dat dan ook in gezamenlijkheid uitdragen, waarbij het gezag uiteindelijk beslist. Dat geldt op elke schaal.”


15 Foto’s: Roel Dijkstra/Fred Libochant


Bekendheid

Of dat bij elke burgemeester zo op het netvlies staat, dat is de vraag, erkent De Jonge. Ten aanzien van het artikel 19-overleg zelf begrijpt hij dat ook wel. “Dat begint al bij de naam, die zegt natuurlijk niets. Ik vraag me af hoeveel collega’s het gremium eigenlijk kennen. Inhoudelijk ben je als ‘kleinere’ burgemeester vooral lokaal bezig als het gaat om de politie, en merk je niet veel van het gedoe rondom de reorganisatie, de andere omstandigheden en belangen.” Als de collega’s wèl op de hoogte zijn, is er nog niet altijd het juiste begrip. De Jonge, aarzelend: “Laat ik het zo zeggen, ik heb wel eens het verzoek gekregen of ik niet kan regelen dat er wat meer agenten voor de avondvierdaagse kunnen komen. Dat is natuurlijk volstrekt buiten de orde van zo’n overleg. Dat is anders wanneer lokale kwesties in breder verband worden aangekaart, bijvoorbeeld als veel collega’s het hebben over bereikbaarheid, of de sluiting van politiebureaus, dat zeker in kleine gemeenten een groot punt van zorg is.”

Samenwerking begint bij jezelf

Zo’n lokaal verzoek raakt voor de burgervader echter aan nog een ander, veel belangrijker inzicht. “We hebben het over de essentie van samenwerking op elk niveau. Waarbij de eerste vraag moet zijn: moet ik hier de politie wel mee lastig vallen? Als ik het eerst zo inricht dat de gemeente een weg aanlegt waar je 100 km/u mag rijden en het wordt een puinhoop, moet ik niet daarna naar de politie gaan of ze het verkeer vaker willen controleren. Dan moet je zo reëel zijn te erkennen dat de gemeente aan de voorkant iets verkeerd heeft gedaan.” “Kan de samenleving ook zelf de verantwoordelijkheid dragen? Of dat nu een Sinterklaasintocht betreft, of Lowlands met 750 particuliere bewakers en een handjevol agenten. Integraal veiligheidsbeleid begint bij jezelf, in de gemeente. En vervolgens geloof ik heilig in samenwerking binnen de keten.”

Maar er kunnen zich toch aparte omstandigheden voordoen dat er wel extra inzet nodig is?

De Jonge knikt: “Zeker, dan moet ik de politie overtuigen en we zijn allemaal redelijk mensen, dus misschien wordt dat dan ook in welwillende overweging genomen. Lukt dat niet, dan kunnen we binnen de keten verder zien. Maar het begint bij mij: wat doe ík in de gemeente aan inspanningen om allerlei zaken op de rails te houden? Overigens kan bestuursrechtelijk optreden door de gemeente heel goed samengaan met strafrechtelijk optreden.” Dat thema van het overleg en samenwerking vanuit eigen verantwoordelijkheid geldt dus voor groot en klein, wil de burgemeester maar zeggen. En op grote schaal past dat weer helemaal in een typisch artikel 19-thema: waar heeft de politie last van het gezag en waar heeft het gezag last van de politie? “Laat ik daar ook een voorbeeld van geven uit mijn eigen praktijk. Ik heb voor het al genoemde Lowlands een contract met Mojo voor een vast weekend. Looptijd tien jaar. En ieder jaar komt dezelfde vraag van de politie: kan het misschien een ander weekend? Want andere gemeenten willen dan ook iets organiseren. Nee, dat kan dus niet. Jullie weten waar je aan toe bent, ik heb die afspraak, regel het op een andere manier. En dan omgekeerd: áls er een keer een NSS in Den Haag is, lever ik via de regio ook mijn aandeel. Dát is samenwerken. Leer denken in de keten en begin bij jezelf.”

En speelt die gedachte voldoende VNG-breed of ziet u zichzelf als een voorloper daarin?

De Jonge lacht: “Ja, dat zou natuurlijk een interessante quote voor jullie kunnen opleveren. Laat ik het zo zeggen, het is bij de één wel meer verinnerlijkt dan bij de ander. Wat mij betreft, welk onderwerp je ook aanraakt, er is niets meer dat je helemaal zelf kunt doen. Dan sta je als burgemeester voor de keuze: wil je opschalen of wil je samenwerken?” “Dat moet je ook goed organiseren met de gemeenteraad, bijvoorbeeld als je het hebt over veiligheidsvraagstukken.

16



Is dat voldoende?

“Nee, met name ook niet om informatie van mijn collega’s te ontvangen als input voor het overleg. De commissie Bestuur en Veiligheid heeft bijvoorbeeld een heel ander ritme dan het artikel 19-overleg. Het is allemaal nog niet ideaal. Een idee zou zijn om een digitaal forum op te zetten waarop collega’s kunnen reageren over en weer. Maar ook al wordt dat goed opgezet, dan nog is het onmogelijk om elke burgemeester aan het woord te laten. Overigens neemt Jan van Zanen, burgemeester van Utrecht en inmiddels voorzitter van de VNG, uiteraard ook deel aan het artikel 19-overleg. Daarmee is de relatie tussen die twee groepen nog beter gelegd dan alleen met Van Veldhuizen en mij.”

Recent schreef u een stuk in het Burgemeestersblad, waarin u stelde dat het de burgemeester nogal eens ontbreekt aan analytische informatie. U doet een oproep aan alle partijen dat de verbeteren.

Tweemaal per jaar een goed voorbereid, degelijk veiligheidsoverleg waarbij alles aan bod kan komen, prima. Maar ik wil niet elke week weer een vraag over een winkeldiefstalletje. Dan wordt het micromanagement dat niet past bij de rol en positie van een gemeenteraad.” De burgemeester plaatst wel kanttekeningen bij de democratische legitimiteit: “Dat zie je aan de regionale brandweer: als ik op een knop druk, staan ze binnen de kortste keren hier op het plein, fantastisch georganiseerd. Maar het is wel regionaal belegd, we praten nooit meer even bij in een raadscommissie. De Raad voor het openbaar bestuur komt daarover met een rapport in de zomer. Ten aanzien van de aansturing van de politie staat de raad overigens op nog grotere afstand. Dat laat onverlet dat de cijfers over veiligheid prominent op het netvlies staan binnen de raad, met woninginbraak natuurlijk met stip op nummer 1. Dat zal altijd de aandacht van raadsleden houden.”

Informatie

Samenwerking heeft een directe relatie met informatievoorziening, en het wekt dan ook geen verbazing dat de burgemeester daar ook zeer bij betrokken is. Om te beginnen in de communicatie over het artikel 19-overleg. Hoe vindt die plaats? De Jonge: “Op twee manieren. Van Veldhuizen en ik zitten ook in de commissie Bestuur en Veiligheid van de VNG. En er is een nieuwsbrief over het artikel 19-overleg.”

“Het is naar aanleiding van het WODC-rapport Weten wat er speelt van onder meer Ronald Bandell, oud-burgemeester van Dordrecht. Daaruit is een werkgroep voortgekomen met een Handreiking voor Versterking Informatiepositie burgemeester.” Het punt is, zegt De Jonge, er is operationele informatie genoeg. Hij somt droogjes op: wijkscans door Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid CCV. Wijkscans door Bureau Regionale Veiligheidsstrategie (RVS) van MiddenNederland. Veiligheidsmonitor iedere twee jaar. Keurig cijfers van de politie, cijfers van het CBS, cijfers van het Openbaar Ministerie… “De vraag is: wat heb ik aan die kennis? Ik kan niet zien wat al die verschillende gegevens met elkaar te maken hebben, of en hoe ze elkaar beïnvloeden. Het zijn losse puzzelstukjes, maar wie legt de puzzel? Kan ik nu eens aan iemand vragen dat allemaal te bundelen en voor mij te vertalen in beleidsmatig relevante informatie? Geïntegreerde sturingsinformatie met duiding van trends, dat is wat ik wil.” Daarbij, als er al wordt gestuurd op informatie, is die vooral afkomstig van de politie, zegt de burgervader. En dat is nu eenmaal de zachtste info die er is: “Een aangifte betekent al dat iemand in de boeken staat. Wat daar verderop in de keten van overblijft, is al te vaak niet zoveel, laten we wel wezen.”

Als je de gemeente dan ziet als een soort van regisseur in die keten, hebben we het dan over een ‘haalplicht’ van de gemeente, of ook een ‘brengplicht’ vanuit de andere partijen, waaronder de politie? “Het advies van de werkgroep is: het moet veel meer van twee kanten komen. Delen is vermenigvuldigen, zei Bandell al. En we hebben toch een gemeenschappelijke intentie?” De Jonge schetst het eigen veiligheidsoverleg elke 14



Nemen kabinet en parlement veiligheid nog wel serieus? dagen, met sinds driekwart jaar standaard iemand van wat in Dronten sociale zaken-maatschappelijke ondersteuning wordt genoemd. Het is fascinerend wat daarbij aan informatie wordt gedeeld, zegt hij. “Tegelijkertijd blijkt dat ook in deze relatief kleine organisatie de informatievoorziening over en weer niet op orde is. We weten niet van elkaar wat we aan het doen zijn. Maar het wordt wel steeds beter.”

Bent u zelf ook bereid alles te delen?

“Ja, ik vind dat je dat over en weer op een bepaald niveau moet kunnen doen. Soms hoor ik wel eens van het OM dat men iets niet wil vertellen omdat dat het strafrechtelijke onderzoek in de weg zou staan. Dat acht ik een zeer uitzonderlijke situatie. Ik zou als burgemeester geen knip voor de neus waard zijn als ik niet met vertrouwelijke informatie om zou kunnen gaan. Volledig onderling vertrouwen is daarbij de essentie.”

Barrières

De decentralisering heeft daarbij geholpen, zegt de burgemeester. En hij is er hoopvol over gestemd, omdat het iets oplevert. “Neem jeugdbeleid, we moeten iets met die informatievoorziening. Binnen het college, maar als het een veiligheidsaspect heeft ook via mij. En ook met anderen in de keten: Bureau Jeugdzorg, GGZ, Reclassering. Soms loop je dan nog wel eens tegen barrières op, omdat men zich op beroepsgeheim of privacy beroept. Dat is heel vaak begrijpelijk, maar in het belang van een kind of een

Artikel 19-overleg

Volgens artikel 19 van de Politiewet spreken de regioburgemeesters, de voorzitter van het College van procureursgeneraal en de minister van VenJ periodiek over het beheer van en de taakuitvoering door de Nationale Politie, in aanwezigheid van de korpschef. De regioburgemeester spreekt in dit overleg namens de burgemeesters uit zijn eenheid.

17

gezin moet het uitgangspunt zijn dat je veel wilt delen, vind ik.” Inmiddels is het advies van de werkgroep aangeboden aan het Strategisch Beraad Veiligheid, waarin Rijk en gemeenten overleggen. De Jonge vindt dat alle regio’s er aandacht aan moeten besteden. Dat is inmiddels in MiddenNederland gebeurd. “Ik zou naar een soort basisinformatiesysteem willen, gedeeld en gedragen door burgemeester, OM en politie, met de mogelijkheid dat lokaal naar behoefte enigszins aan te passen. Overigens zijn er elders op dit gebied ook goede initiatieven, meen ik. Daar moeten we zeker gebruik van maken en niet allemaal apart het wiel gaan uitvinden.”

Blijft over de relatie van de burgemeester met de politie zelf en zijn visie daarop. Dronten had vroeger een eigen team. Nu maakt het vooralsnog deel uit van DNU, DrontenNoordoostpolder-Urk. Wat is het verschil?

“Voor mij eigenlijk niet zo heel veel. We hebben hier acht wijkagenten, de lokale samenwerking is buitengewoon goed. De keerzijde is wel: ik heb niet zo heel veel met Urk en de Noordoostpolder, omdat veiligheidsbeleid vooral lokaal beleid is. Het is dan lastig een gemeenschappelijk thema als bijvoorbeeld alcoholmatiging op dezelfde manier te bezien. Maar voor het lokale werk hier maakt het niet uit. Ik heb iedere veertien dagen overleg met mijn teamchef, dat gaat uitstekend. Veel minder met de districtschef, die zie ik misschien twee of drie keer per jaar.” De burgemeester benadrukt dat hij zich realiseert voor wat voor taak de politieorganisatie zich ziet gesteld. “Ik leef mee met Gerard Bouman als hij aan de ene kant zoveel moet bezuinigen, maar aan de andere kant niet aan de personeelsknop kan draaien. Gecombineerd met de bezuinigingen bij het OM en de gemeente, roept dat inmiddels wel de vraag op of kabinet èn parlement veiligheid nog serieus nemen.”

Is dat verhaal duidelijk bij kleinere gemeentes?

“Er zullen er nogal wat zijn die vooral het klaagverhaal zien. En dat vooral uit de krant vernemen. Ik denk wel dat er meer begrip zou zijn, als er nog meer samenwerking zou zijn

Aan dit overleg nemen ook twee burgemeesters deel van gemeenten met minder dan 100.000 inwoners. De minister van VenJ wijst die aan op voordracht van de VNG. In het overleg wordt onder meer gesproken over de inrichting van de politie; de landelijke beleidsdoelstellingen; de verdeling van de sterkte; het ontwerp van de begroting, van de meerjarenraming, van de jaarrekening, van het beheersplan

en het jaarverslag; de benoeming van de leden van de leiding van de politie; voorstellen van wet, ontwerpen van Algemene Maatregel van Bestuur en ontwerpen van ministeriële regeling die betrekking hebben op de taakuitvoering door en het beheer ten aanzien van de politie. Daarnaast wordt in dit overleg gesproken over bredere veiligheidsthema’s die te maken hebben met de taakuitvoering van de politie.

18



één departement, daar horen die checks and balances in. Debat, tegenspraak, correctie.”

De gezamenlijke oriëntatie vanuit BZK wordt node gemist en meer moeite zou worden gedaan om het verhaal bij de hele bestuurlijke achterban uit te leggen. Ook ter voorkoming van vragen die wij bestuurders niet moeten stellen. We zijn met die herijking bezig. Daar komen dan zeshonderd acties uit. Zeshonderd! Dat gaat ‘m niet worden, maar dan moet je ook echt gezamenlijk tot één lijn zien te komen. Dat kan alleen als iedereen uitlegt waar men staat en waar OM, gemeenten en politie elkaar kunnen helpen om de gezamenlijke doelen te bereiken. OM en politie zijn in Den Haag uiteraard loyaal in de uitvoering. Maar de onmogelijkheid van alle bezuinigingen zou in den lande nog beter mogen doordringen.”

Is dat niet een al langer erkende weeffout in het systeem? “Misschien. Ik zou er voor zijn die balans weer te herstellen. Er liggen inmiddels tientallen wetsvoorstellen die een relatie hebben met de politie. Ze produceren maar en produceren maar. Voor het evenwicht is daar ook de betrokkenheid van BZK bij nodig. Nog afgezien van hoe ze daar bij de politie allemaal vorm en inhoud aan moeten geven.

Dat geldt toch ook voor de burgemeesters? Bij elk akkefietje krijgen ze er weer een bevoegdheid bij.

“Ook dat vereist een coherente visie die vanuit BZK zou moeten komen. Dat geldt voor elk veld waar de burgemeester zich op beweegt.”

Tot slot. In de nieuwsbrief van de regioburgemeesters zei De Jonge bij de toetreding tot het artikel 19-overleg het als een voorrecht te ervaren daaraan een bijdrage te mogen leveren. Waar bestaat het voorrecht uit?

“Het is een ontdekkingsreis. De reorganisatie is ingewikkeld, er is te veel hooi op de vork genomen. Hoe kunnen we BZK de-prioriteren? Nogmaals, in gezamenlijkheid? Dat klinkt De vraag is waar de verbinding tussen openbaar bestuur en wat pathetisch misschien, maar dat ik daar bij bijna het politie los is geraakt. De Jonge: “Primair, ik heb als burgeeinde van mijn loopbaan een bijdrage aan mag leveren, vind meester geen moederdepartement meer. Ik heb geen minis- ik mooi. Daar ben ik trots op.” ter die voor mijn belangen opkomt bij veiligheidsissues. De “Ik loop 28 jaar mee als burgemeester. Ik heb de vorige thema’s op dat gebied worden volledig vanuit VenJ gestuurd, reorganisatie meegemaakt. En ik ben er stellig van overterwijl BZK toch echt verantwoordelijk is voor het openbaar tuigd dat samenwerken iets oplevert. Andere blikvelden bestuur. Die balans is volledig zoek. Dáár is de verbinding ook. Misschien kom ik als burgemeester straks tot de losgeraakt: de behartiging van de belangen van het openconclusie dat Biddinghuizen beter aangereden kan worden baar bestuur. De gezamenlijke oriëntatie vanuit BZK wordt vanuit Harderwijk dan vanuit mijn eigen Dronten. Bestuurnode gemist.” ders moeten ‘grenzenloos’ leren denken en handelen.” De consequentie is dat de burgemeesters hun stuur zijn kwijtgeraakt met deze reorganisatie, analyseert De Jonge. “We zijn het natuurlijk nooit eens met 393 burgeMr. A.B.L. de Jonge (1953) studeerde van 1974 tot meesters onder elkaar. Niet alleen de politie, óók het OM 1981 rechten aan de Rijksuniversiteit Leiden, werd wordt strak hiërarchisch aangestuurd. Voor ons geldt dat ambtenaar bij het ministerie van Justitie en later in niet. Ik heb het meegemaakt dat één hoofdofficier het 1981 lid van de Tweede Kamer voor het CDA. Na de debat won van 41 burgemeesters: de eerste spreekt met verkiezingen van 1982 keerde De Jonge terug naar één stem vanuit de voorbereiding en het geluid door één Justitie. Vier jaar later werd hij burgemeester van de organisatie. Wij hadden 41 meningen en werden ondertoenmalige gemeente Nieuwleusen en in 1992 volgde ling tegen elkaar uitgespeeld. Dat was wel tekenend voor zijn benoeming tot de burgemeester van Houten. de situatie.” Na een tweejarige uitstap naar een woningbouwvereniging keerde Aat de Jonge terug in de politiek als Balans waarnemend burgemeester van Maarn en kort daarop De burgemeester haalt op uit een vroeger leven bij Justitie, tevens als waarnemend burgemeester van Woudenwaar werd gesproken over die verfoeilijke stammenstrijd berg. In september 2003 werd De Jonge per Koninkmet BZK als het over de politie ging. Hij was het daar toen lijk Besluit alsnog burgemeester van Woudenberg en al nooit mee eens: “Die was namelijk een wezenlijk onderin 2004 volgde zijn benoeming tot burgemeester van deel van ons rechtsstatelijk denken. De democratie is niet Dronten. gediend met het onderbrengen van het veiligheidsbeleid in

«


Verbeteren, nieuwe stijl?

19

Een korte introductie van Lean, Six Sigma en Vanguard Drs. Monique Koopman is organisatiepsycholoog en werkt sinds 2007 bij de Politie Amsterdam als adviseur organisatieontwikkeling en bedrijfsarchitect. Drs. Jeanine Nas is politievrouw en bestuurskundige en werkt als adviseur bij de Politieacademie, directie Onderzoek, Kennis en Ontwikkeling. Zij werkt sinds 1988 bij de politie.

Sinds een paar jaar wordt binnen de politie én in samenwerkingsverbanden binnen de veiligheidsketen geëxperimenteerd met Lean, (Lean-)Six Sigma en Vanguard. Wat zijn dit voor methoden? Hoe maak je als opdrachtgever of projectleider de keuze om wel of niet met zo’n methodiek te gaan werken? En soms gaat het niet om de vraag of iemand er zelf mee wil werken, maar verzoeken ketenpartners de politie deel te nemen aan een verbetertraject waarbij een bepaalde methodiek gehanteerd wordt. Wat kun je verwachten en waar moet je op letten als je ermee aan de slag gaat? Een korte introductie.

D

e inrichting van de Nationale Politie is een van de grootste reorganisaties in de Nederlandse geschiedenis. Deze leidt tot veel veranderingen, op alle niveaus in de organisatie. Daarnaast zijn er voor de politie diverse veranderopgaven die voortkomen uit ontwikkelingen in de maatschappij. Binnen de politie is veel aandacht voor de vraag welke soorten aanpak en stijlen van verandering passen bij haar organisatie en bij de veranderopgaven van dit moment. Welke modellen en methodieken sluiten hier goed op aan? Eén van de kritiekpunten op het INK-kwaliteitstelsel, dat de Nederlandse politie tot voor kort hanteerde, was dat het onvoldoende ging over het primaire proces en de kwaliteit van het werk. Kan dat anders? Veel verbetermethodieken, waaronder ook Lean, Six Sigma en Vanguard, hebben hun oorsprong in de industrie. Met name Toyota wordt gezien als een van de grondleggers van het ‘kwaliteitsdenken’: deze autofabrikant zoekt al sinds de jaren dertig continu naar manieren om de waarde voor de klant te verhogen, en heeft kwaliteit tot kern van de organisatie gemaakt. In de jaren na WOII zijn de diverse concepten en technieken die daarbij worden gebruikt door Taiichi Ohno samengebracht in het Toyota Productie Systeem (TPS).

Lean

Eind jaren tachtig kregen onderzoekers van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) toestemming om het Toyota Productie Systeem te bestuderen. De publicaties hierover, onder meer van Womack, Roos en Jones, vormden de basis van Lean. Dit leidde tot bredere toepassing in de productie-industrie en de logistiek. Inmiddels wordt Lean ook toegepast in andere branches, zoals de dienstverlening en de overheid. De vorm waarin dat gebeurt is echter zeer verschillend: diverse organisaties en adviesbureaus hebben een eigen variant ontwikkeld, al dan niet in combinatie met andere veranderkundige theorieën. Lean of Lean Management focust op procesketens (waardestromen of value streams genoemd). Lean kan omschreven worden als een visie op kwaliteit, met daarbij diverse concepten en technieken die medewerkers en leidinggeven-

den in staat stellen de resultaten van de organisatie te verbeteren. Binnen Lean staat de klant centraal. De doelstelling van Lean is het creëren van toegevoegde waarde voor de klant, het zo slank en slim mogelijk inrichten van de organisatie(processen) en het optimaal inzetten van de beschikbare resources. Oftewel: maximale klantwaarde tegen een zo laag mogelijke prijs. Volgens Lean bereik je dit door het werk lean (slank, efficiënt) te organiseren, door kwaliteit centraal te stellen binnen de hele organisatie (op alle niveaus) en door continu te verbeteren. Bij het beantwoorden van de vraag hoe je het werk lean organiseert, worden concepten uit de logistiek, organisatiekunde en kwaliteitsmanagement gebruikt. Bekende voorbeelden zijn ‘just-in-time productie’ (precies maken en leveren wat nodig is, op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid), ‘pull-productie’ (stroomopwaarts georganiseerde werkplanning) en ‘jidoka’ (automatisch inbouwen van kwaliteit).

20

Lean, Six Sigma en Vanguard

Reduceren van verspilling Een voorbeeld van een Lean-concept is het reduceren van verspilling. Lean kijkt daarbij naar verschillende vormen: 1. Overproductie (meer produceren dan gevraagd wordt) 2. Wachten (incl. ongeplande stilstand) 3. Overdracht (onnodig verplaatsen van materialen en producten) 4. Bewerking (onnodige bewerkingen uitvoeren) 5. Voorraad (onnodige voorraden grondstoffen en halffabricaat) 6. Beweging (onnodig verplaatsen van mensen, middelen en producten, incl. zoeken, etc.) 7. Correctie (van fouten, afkeuren van producten, etc.) Verspilling van talent (niet gebruiken van kennis en ervaring) wordt tegenwoordig vaak aan dit rijtje toegevoegd. Een aantal van deze ‘verspillingen’ zijn ook herkenbaar in het politiewerk, al gebruiken we meestal andere terminologie. Denk bijvoorbeeld aan het controleren en corrigeren van processen-verbaal en procesdossiers. Andere zijn echter minder toepasbaar en/of relevant.

In de publicatie Lean Thinking (1996) beschreven Womack en Jones het continue verbeterproces in vijf stappen of principes1. In 2007 vereenvoudigden ze deze vijf stappen tot drie: Purpose, Process en People. In stap 1 (Purpose) wordt per product of productgroep gespecificeerd wat de waarde is die de klant zoekt. In stap 2 (Process) wordt de gehele waardestroom die wordt gebruikt om het product te maken geanalyseerd en verbeterd. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar het primaire proces, maar ook naar producten procesontwikkeling, naar de ondersteunende processen en zelfs naar de wijze van ondersteuning van het product en de klant gedurende de periode dat het product wordt gebruikt. Stap 3 (People) betreft het optimaliseren van de waardestroom: de inspanningen van iedereen die daarbij betrokken is, worden op elkaar afgestemd en er wordt gestreefd naar steeds betere resultaten. In Nederland wordt Lean onder meer toegepast in de industrie, de logistiek en de bouw. De laatste jaren is Lean ook veel toegepast in ziekenhuizen en andere zorginstellingen: in verbetertrajecten op het gebied van zorglogistiek. Bij de politie wordt momenteel in verschillende pilots en verbetertrajecten voorzichtig geëxperimenteerd met het toepassen van Lean-concepten. Dit gebeurt bijvoorbeeld in het kader van het terugdringen van de administratieve lasten.


Six Sigma en Lean-Six Sigma

Six Sigma (afgekort 6σ) is in de jaren tachtig ontwikkeld in de Verenigde Staten door Mikel J. Harry bij Motorola. Hij combineerde Lean-concepten met ideeën uit de klassieke organisatieleer (ook wel wetenschappelijk management of Taylorisme genoemd). In de jaren daarna is Six Sigma door veel multinationals toegepast en later ook in andere branches. Six Sigma is een kwantitatieve methodiek voor het verbeteren van het productieproces. Een Six Sigma-project heeft kwantificeerbare, financiële doelstellingen: kostenverlaging en/of winstverbetering. Ook deze methodiek start bij de wens van de klant. Kwaliteit wordt gezien als: ‘resultaten wijken zo min mogelijk af van de gestelde norm’. De mate waarin resultaten afwijken wordt statistisch berekend en aangeduid met de standaarddeviatie (SD of σ), vandaar de naam. Dit maakt deze methodiek dus minder geschikt voor organisaties met veel variatie in klantvraag en/of met een moeilijk te kwantificeren klantvraag. Six Sigma hanteert een projectmatige verbeteraanpak, waarbij mensen op verschillende niveaus in de organisatie en met verschillende rollen worden opgeleid: ‘Black Belts’ op management niveau, ‘Green Belts’ als projectleiders en ‘Orange en Yellow Belts’ in de uitvoering. Een Six Sigmaproject verloopt via vijf vaste, duidelijk afgebakende fasen: 1. verbeterdoelstelling definiëren (Define), 2. relevante gegevens verzamelen en nulmeting doen (Measure), 3. oorzaken van probleem analyseren (Analyse), 4. verbeteringen bedenken, selecteren en implementeren (Improve) en 5. verbeteringen borgen (Control). Lean-Six Sigma (afgekort L6σ) is een combinatie van de verbetermethode van Six Sigma en de analysetechnieken en principes van Lean. Lean-Six Sigma wordt onder meer toegepast in projecten die vallen binnen een stimuleringsprogramma van het ministerie van Veiligheid en Justitie ter versnelling van de strafrechtketen. De politie neemt deel aan samenwerkingsprojecten met het OM en andere veiligheidspartners.



Een variant op Lean-Six Sigma is Quest. Deze methode is in 2006 ontwikkeld voor de Britse politie door KPMG en is gericht op prestatieverhoging en kostenreductie. In een groot landelijk programma heeft KPMG in samenwerking met het Britse Homeoffice (ministerie van Binnenlandse zaken) in 15 van de 43 politiekorpsen Quest toegepast. Hoewel de resultaten van de eerste Quest-trajecten positief waren, zijn de resultaten van de vervolgtrajecten minder positief. Dit heeft onder meer te maken met de politieke druk om te bezuinigen. Die druk maakte dat veel politietaken – die door politiemensen als waarde toevoegend worden beschouwd – in die trajecten door externen als ‘kosten’ werden bestempeld.

Vanguard

Vanguard is in 1985 ontwikkeld in Engeland door John Seddon, een arbeids- en organisatiepsycholoog. Hij zocht naar een antwoord op de vraag waarom veranderprogramma’s zo vaak mislukken. Hij richtte zich op twee pijlers: de systeemtheorie (‘hoe werkt het werk?’) en de interventietheorie (‘hoe kunnen we het werk veranderen?’) Seddon liet zich inspireren door denkers uit verschillende disciplines en tijdperken. Voor de systeemtheorie waren de belangrijkste William Edwards Deming (bekend van de PDCAcyclus), Taiichi Ohno (de man die het Toyota Productie Systeem ontwikkelde) en Russell Ackoff. Voor de interventietheorie waren dit Chris Argyris, Frederick Herzberg en Alfie Kohn. Vanguard is specifiek ontwikkeld voor ‘service organisations’, in het Nederlands vertaald als dienstverlening: hieronder verstaat men alles wat geen productie-organisatie is. Het verschil tussen productie en dienstverlening is de variatie: in de productie wordt gestreefd naar standaardisatie, binnen de dienstverlening is de variatie in klantvraag en klantbehoefte veel groter. Daar kan standaardisatie juist averechtse effecten hebben. In Vanguard-termen lever je goede dienstverlening als de dingen die je doet bijdragen aan de ‘bedoeling’ van de organisatie (je bestaansrecht).2 Vanguard is een systeembenadering. Essentieel hierbij is dat niet alleen het werk verandert, maar dat ‘de organisatie rond het werk’ de nieuwe werkwijze mogelijk maakt. Vanguard heeft een uitgesproken visie op hoe veranderprocessen verlopen. Zo wordt bijvoorbeeld altijd gewerkt ‘van buiten naar binnen’. Vanguard begint buiten, bij de klantvraag. Een cruciale vraag die hierbij gesteld wordt is ‘wat is de

21

bedoeling van de organisatie of de keten?’ Vanuit dat startpunt wordt het werk gevolgd van begin tot eind, waarbij steeds de vraag wordt gesteld: ‘welke activiteiten hebben toegevoegde waarde’?

Cyclische aanpak

Vanguard hanteert een cyclische aanpak om organisaties te veranderen, om continu te blijven leren, te verbeteren en nieuwe ontwikkelingen te integreren in het werk. Deze cyclus bestaat uit drie fasen: Check, Plan en Do. In de eerste fase (Check) wordt kennis verzameld om de organisatie als systeem te begrijpen: ‘hoe werkt het werk en waarom werkt het zo? In de tweede fase (Plan) wordt experimenterenderwijs een nieuwe werkwijze ontwikkeld. In de derde fase (Do) wordt de nieuwe werkwijze ‘normaal’ gemaakt, d.w.z. de organisatie wordt aangepast op de nieuwe werkwijze. Vanguard werkt zowel top-down als bottum-up: managers en medewerkers hebben in het verandertraject ieder een eigen rol. Het management heeft een leidende rol in de verandering. Dat is omdat deze methode niet alleen streeft naar verbetering van werkprocessen, maar de organisatie bekijkt en ontwerpt als systeem: alleen managers kunnen de systeemcondities veranderen die nodig zijn om het werkproces goed te laten verlopen. In de visie van Vanguard moeten leidinggevenden er voor zorgen dat hun medewerkers zo goed mogelijk hun werk kunnen doen, zoals obstakels opruimen die dat in de weg staan. In Nederland wordt Vanguard onder meer toegepast door gemeenten, jeugdzorginstellingen en bibliotheken. Ook binnen de politie wordt Vanguard gebruikt. Zo is recentelijk een verbetertraject gestart bij ZSM en de basisteamrecherche. Het doel van dit traject is het organiseren van de meest optimale procesketen voor het betekenisvol en snel afhandelen van veelvoorkomende criminaliteit (VVC) die verbonden is aan de buitenwereld: de lokale context.

Waarde voor de politie

Terug naar de vele verandertrajecten waar de politie de komende tijd voor staat. Waarom zou je als opdrachtgever of projectleider het gebruik van bestaande verbetermethodieken overwegen? En welke dan? Wat kan je bij de genoemde methodieken verwachten en waar moet je op letten? Een aantal punten ter overweging.

Focus op buiten

Een belangrijke meerwaarde van de genoemde methodieken is de focus op ‘buiten’ en op de klant. Kernvragen zijn bijvoorbeeld: ‘Wat vraagt de klant (burger of maatschappij) van onze organisatie?’ en ‘Leveren we dat ook echt?’ Ook bieden ze handvatten om doelstellingen als ‘blik naar buiten’ en ‘burger centraal’ méér dan goede intenties te

22


Er is geen ‘beste’ methode, meer ‘wat past het best’


te vragen: ‘Streven we dezelfde doelstellingen na?’ ‘Hebben we een gezamenlijk beeld van de bedoeling’? ‘Hebben we een gedeeld beeld van huidige situatie?’ ‘Hebben we overeenstemming over de aanpak en de rolverdeling?’ Een bestaande verbetermethodiek kan dan worden gebruikt als leidraad om snel tot een gezamenlijke beeld te komen.

Nieuwe inzichten

Lean, Six Sigma en Lean-Six Sigma focussen op samenhang in procesketens en ketenprocessen. Verbeteringen in één deelproces kunnen namelijk verslechteringen op andere plekken tot gevolg hebben en leiden daardoor niet altijd tot de gewenste effecten voor de klant. Vanguard focust op de samenhang binnen de hele organisatie: daarbij wordt niet alleen gekeken naar het proces of ketenproces, maar naar alle aspecten die van invloed zijn op dat proces.

‘Leren zien’ is een centraal aspect binnen Lean (en het is tevens de titel van één van de standaardwerken). Leren zien gaat over zien en begrijpen hoe het werk feitelijk wordt uitgevoerd, wat vaak anders is dan de papieren werkelijkheid en de gemaakte afspraken. Leren zien gaat ook over het zichtbaar maken van fouten. Wat we niet zien, kunnen we namelijk niet verbeteren. Het zichtbaar maken en direct aanpakken van fouten is één van de pijlers van Lean (en TPS). Vanguard spreekt in dit kader over ‘begrijpen’. Een verandertraject begint bij het begrijpen van het werk: daardoor kunnen we de ‘systeemcondities’ (die maken dat het werk werkt, zoals het werkt) herkennen en wordt zichtbaar op basis van welke managementaannames we ons werk hebben georganiseerd. Deze nieuwe inzichten maken verbetering mogelijk. Daarnaast bieden verandermethodieken die elders zijn ontwikkeld, op basis van kennis en ervaring uit diverse branches en wetenschappelijke disciplines, een andere manier van kijken naar de politieorganisatie en ons werk. ‘Zien dat het anders kan’, is een belangrijke voorwaarde voor verandering.

Leidende principes

Aandachtspunten

laten zijn. Om ze te vertalen in zichtbare aanpassingen in ons werk. Juist nu kan dit de politie meerwaarde bieden, omdat tijdens reorganisaties veel energie, tijd en aandacht naar binnen wordt gericht. Een focus op buiten betekent een focus op het bestaansrecht van de politie, op waar de organisatie het uiteindelijk voor doet.

Samenhang

Momenteel vindt binnen de politie een herbezinning plaats op leiderschap, vakmanschap en op het kwaliteitsstelsel en het denken over kwaliteit. In deze herbezinning kan naast onze eigen ervaringen, ook kennis van buiten (vanuit de wetenschap en andere organisaties) worden meegenomen. Principes als ‘continu verbeteren’ als onderdeel van een lerende organisatie hebben zich al op vele plekken bewezen. Een ander voorbeeld is het dienstverleningsprincipe ‘in één keer goed’: dit wordt onder meer gebruikt in een landelijke traject ter verbetering van de afhandeling van meldingen. Ook vormt het een onderdeel van de visie van het Politie Diensten Centrum (PDC).

Analyse- en verbeteraanpak

De beschreven methodieken bieden concrete handvatten voor het analyseren van de huidige interne situatie en het formuleren van de gewenste ontwikkelrichting, maar bieden ook in meer of mindere mate mogelijkheden of aanknopingspunten voor het analyseren van veiligheidsvraagstukken. Ook bieden ze allemaal een aanpak en een ‘stappenplan’ om het verbeterproces vorm te geven. Met name voor afdelings- en organisatieoverstijgende verbetertrajecten kan dit belangrijk zijn. Samenwerking buiten de gebruikelijke structuren blijkt bij de start namelijk veel afstemming

Er zijn echter ook aandachtspunten bij het toepassen van Lean of verwante methodieken.

Kenmerken van het politiewerk

Ten eerste zijn een aantal concepten die zijn ontwikkeld binnen de productie-industrie niet één-op-één toepasbaar op het politiewerk. Bij politiewerk zijn de kwaliteitseisen over het algemeen minder eenduidig en de processen zijn minder voorspelbaar dan in de productie-industrie. Ook wordt het werk in grote mate beïnvloed door externe factoren. En, zoals Vanguard al aangeeft, er is meer variatie in klantvraag en klantbehoefte. Voor de politie is zelfs de ‘klant’ niet een homogene groep, met overeenkomstige belangen. Meestal wordt de ‘klant’ gedefinieerd als: de burger (of de maatschappij). Daarbinnen worden vervolgens diverse doelgroepen onderscheiden, zoals slachtoffers, potentiële slachtoffers, bedrijven en instellingen. Daarnaast zijn er diverse andere belanghebbenden (stakeholders), zoals het OM, gemeenten en andere ketenpartners.3 Het ‘op maat maken’ van de methodiek en het ‘vertalen’ van concepten uit de productie-industrie vraagt dus extra aandacht. Voor Vanguard geldt dit aandachtspunt overigens minder, omdat deze methodiek is ontwikkeld voor de dienstverlening (waartoe ook de politie wordt gerekend).



23

Kenmerken en verschillen Lean

Six Sigma

Vanguard

Ontwikkeld voor

Industrie, later breder toepasbaar gemaakt

Motorola, later breder toepasbaar gemaakt

Dienstverlening

Dominante invloeden

Toyota Productie Systeem

Toyota Productie Systeem, Lean en klassieke organisatieleer

Organisatiepsychologie, systeemtheorieën van Ohno (Toyota Productie Systeem), Deming (PDCA-cyclus) en Ackoff en interventietheorieën van Argyris, Herzberg en Kohn

Doelstelling

Maximalisatie van klantwaarde tegen zo laag mogelijke prijs

Kostenverlaging en/of winstverbetering (d.m.v. maximalisatie klantwaarde)

Toegevoegde waarde leveren, gezien van uit ‘de bedoeling’ van de organisatie of keten

Hoe te bereiken

Het werk lean organiseren, kwaliteit centraal stellen binnen hele organisatie (op alle niveaus) en continu verbeteren

Standaardisatie van producten en werkprocessen, d.m.v. projectmatige verbeteraanpak

Niet alleen het werk, maar ook ‘de organisatie rond het werk’ veranderen

Fasering verbeterproces

Purpose, Process, People

Define, Measure, Analyse, Improve, Control

Check, Plan, Do

Focus op samenhang…

in procesketens en ketenprocessen

in procesketens en ketenprocessen

binnen hele organisatie

Sluit aan op…

-

Angelsaksisch model

Rijnlands model

Organisatiebeeld en -doelstellingen

Een tweede belangrijk aandachtspunt bij het kiezen van een methodiek is het achterliggende organisatiebeeld (en mensbeeld) waarvan wordt uitgegaan. Met name tussen Vanguard en Six Sigma is dit verschil groot. Vanguard gaat uit van open-systeemdenken en sluit aan op het Rijnlands model. Volgens dit maatschappelijk-economisch model (dat van oudsher wordt gehanteerd in de landen langs de Rijn en dat staat voor de overlegcultuur, solidariteit, waardering voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk) heeft een organisatie diverse stakeholders. Deze beelden hebben veel overeenkomsten met de maatschappij- en organisatiebeelden die binnen de Nederlandse politie gangbaar zijn. Six Sigma daartegen is grotendeels gebaseerd op de klassieke organisatieleer en sluit meer aan op het Angelsaksische model. Volgens dit model (dat met name in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten in gebruik is en waarbinnen liberale waarden centraal staan als zelfredzaamheid, particulier initiatief, vrijheid en een beperkte overheid) zijn aandeelhouders de belangrijkste stakeholders. Six Sigma ziet winstmaximalisatie en standaardisatie van de productie en de producten als belangrijke organisatiedoelstellingen. Deze ideeën en doelstellingen laten zich minder goed combineren met die van de politie. Bij toepassing van Six Sigma of Lean-Six Sigma is het dus van belang de organisatiedoelstellingen én de veranderdoelstellingen scherp voor ogen te houden. Zoals gezegd ziet Lean maximalisatie van klantwaarde tegen een zo laag mogelijke prijs als belangrijkste organisatiedoelstelling. Als klantwaarde wordt gezien als ‘waarde Noten 1) In informatie over Lean op internet wordt vaak nog uitgegaan van deze vijf stappen: 1. Specificeer waarde, 2. Identificeer alle stappen in de waardestroom, 3. Creëer flow, 4. Werk via een pullsysteem en 5. Streef naar perfectie.

voor de burger of maatschappij’, dan sluit dit aan op de doelstellingen van de politie. Voor Lean is moeilijk aan te geven welk organisatiebeeld wordt gehanteerd. In de praktijk zien we dat Lean in diverse branches en organisaties wordt toegepast en met allerlei organisatiebeelden en modellen wordt gecombineerd.

Tot slot

De keuze voor een van de beschreven methodieken hangt ook sterk samen met persoonlijke oriëntatie of de oriëntatie van de organisatie. De oriëntatie van politici en bestuur op de politie is anders dan die van de politiemanagers zelf. Dan kan de voorkeur voor een bepaalde methodiek ook anders zijn. Een organisatie die haar resultaten vooral in geld en budgetten uitdrukt, zal een andere voorkeur voor een veranderstrategie hebben dan een organisatie die haar resultaten formuleert in een bijdrage aan de bedoeling van de organisatie of in termen van het bewaken van rust en vrede. Er is dus geen ‘beste’ methode, maar het is meer een kwestie van ‘wat past het best’.

«

Meer informatie Lean: www.leaninstituut.nl (van het Lean Management Instituut), www.lean.org (van het Lean Enterprise Institute) en websites van diverse adviesbureaus. Six Sigma en Lean-Six Sigma: bijv. www.sixsigma.nl (een informatieve website van een adviesbureau op het gebied van Lean en Six Sigma). Vanguard: www.vanguardnederland.nl (van Vanguard Nederland) en www.systemsthinking.co.uk (van Vanguard UK en John Seddon, de grondlegger van Vanguard).

2) Een populair boek op dit moment binnen de politie is Verdraaide Organisaties van Wouter Hart, ook hij spreekt over de bedoeling van de organisatie. 3) Over het gebruik van het begrip ‘klant’ wordt binnen de politie verschillend gedacht. In de landelijke ‘Visie op Intake’ (2008) en de ‘Visie op dienstverlening’ (2007),

wordt voornamelijk gesproken over ‘doelgroepen’ van de politie. In deze visiedocumenten wordt ervoor gepleit burgers niet aan te duiden als klant, met als argument dat burgers niet moeten worden behandeld als klanten die iets bij de politie komen halen, maar als partners die iets met de politie komen uitwisselen.

24

De Hoogezandse brand


Coördinatie: Claudia Verhagen

Dwalen en falen Dat Gonda Smit in 1996 om het leven kwam, is onbetwist. Maar dat is zo’n beetje alles wat zeker is rond haar dood. In De Hoogezandse brand wordt het opsporingsonderzoek en de veroordeling van de verdachte onder de loep genomen. Wat blijft hangen, is dat politie en justitie grove fouten hebben gemaakt. De langdurige gokverslaving van Reinier zou de oorzaak zijn van spanningen binnen het huwelijk met Gonda. Op de fatale dag zouden Reinier en Gonda elkaar onverwachts zijn tegengekomen in de parkeergarage van een casino. Op die manier zou zij ontdekt hebben dat Reinier nog steeds gokverslaafd is. Dat deze ontdekking aanleiding is voor een escalerende ruzie, is een van de vele aannames in het rechercheonderzoek. Die avond verlaat Reinier de woning voor een onaangekondigd bezoek aan een zakenrelatie. Gonda en de kinderen blijven thuis. De route die Reinier rijdt zal in het rechercheonderzoek een belangrijke rol spelen. Bij zijn terugkomst staat de woning in brand. Reinier brengt de kinderen in veiligheid. Gonda’s levenloze lichaam wordt ernstig verbrand aangetroffen. Twee maanden na de brand wordt Reinier als verdachte in de zaak aangehouden. Het politieonderzoek verloopt moeizaam. Augustus 1997 krijgt Reinier bericht van niet verdere vervolging wegens onvoldoende aanwijzing van schuld.

Vervolg

In 2000 onderzoekt een ander team de zaak. De conclusie is dat Reinier terecht als verdachte is aangemerkt en dat er geen reden is anderen als verdachte aan te merken. Een coldcaseteam komt in 2013 niet veel verder. De familie van Gonda heeft intussen contact met misdaadverslaggever Peter R. de Vries. De zaak komt meermaals aan de orde in zijn televisieprogramma, en in 2007 laat hij een verborgen camera-actie zien. Hierbij lijkt Reinier geld aan te nemen van een kennis voor het organiseren van een moord op diens vrouw. Uiteindelijk leiden alle onderzoeken, de interventie van De Vries en een brandonderzoek van TNO toch tot vervolging. In 2008 wordt Reinier veroordeeld tot 12 jaar celstraf. Tijdens zijn detentie meldt Reinier dat een medegedetineerde de moord op Gonda heeft

gepleegd. Deze Bidjai bevestigt dat hij en zijn maat Bernard een overval wilden plegen op de woning van Gonda. De overval zou uit de hand zijn gelopen, waarop Bernard haar vermoordt en de woning in brand steekt. Niet lang daarna herroept Bidjai zijn verklaring: hij is door Reinier gevraagd de schuld op zich te nemen in ruil voor een fors geldbedrag. Voor het afleggen van deze verklaring zou hij een voorschot hebben gekregen, die zijn familie heeft opgehaald bij de familie van Reinier. In 2009 veroordeelt het Hof Reinier in hoger beroep tot 15 jaar. Basis voor de veroordeling is het gedrag van Reinier rond de brand en de verklaring van Bidjai. Met een omslachtige autorit zou Reinier zich een alibi hebben willen verschaffen. Met onlogisch handelen kort na het ontdekken van de brand, heeft hij geprobeerd tijd te winnen, zodat de door hem aangestoken brand zich voldoende kon ontwikkelen. Cassatie bij de Hoge Raad wordt verworpen.

Gerede twijfel

Reinier heeft altijd enige betrokkenheid ontkend. In 2011 benadert hij Project Gerede Twijfel. Het projectteam onderzoekt zijn zaak en focust zich op het bewijs op basis waarvan Reinier werd veroordeeld bij het Hof. Het projectteam concludeert dat er aan het schuldscenario van het Hof ernstig getwijfeld moet worden. In het boek De Hoogezandse brand staat beschreven welke fouten en onduidelijkheden men is tegengekomen. Zo laat het projectteam aan de hand van een ingewikkelde reconstructie en herberekening zien, dat het rechercheteam uitging van onjuiste aannames en foutieve berekeningen bij het opstellen van een cruciale tijdlijn: de autorit die Reinier maakte voorafgaand aan de brand. Vervolgens trok de politie verkeerde conclusies over hoe laat Reinier bij de woning aankwam. Het projectteam stelt dat Reinier geen tijd had om Gonda om het leven te brengen en de brand te stichten. De autorit is dus wel degelijk een alibi. Het team constateert ook tunnelvisie: zo werd er aanvankelijk geen brandreconstructie uitgevoerd omdat ‘weliswaar kan worden aangetoond dat de versie van de verdachte niet klopt, maar dit kan nimmer als bewijs gelden dat de verdachte de dader is’. Later is er een brandreconstructie uitgevoerd door TNO. Maar ook TNO krijgt er van langs: de testopstelling benadert amper de werkelijke

situatie en voldoet niet aan de principes van gedegen wetenschappelijk onderzoek. Het projectteam noemt het brandonderzoek in wetenschappelijke zin zelfs waardeloos. Politie en justitie hebben er echter belangrijke conclusies op gebaseerd. Ernstig is dat alternatieve scenario’s niet of onvoldoende zijn onderzocht en belangrijke getuigen niet zijn gehoord. Zelfs het tijdstip waarop de brandmelding op de meldkamer binnen is gekomen staat ter discussie. Ronduit een blunder vind ik, dat de plaats delict na de brand circa tien uur lang niet adequaat beveiligd is geweest. Verschillende niet-politiemensen hebben op PD rondgelopen en de kans gehad deze bewust of onbewust te ‘besmetten’. En zo zijn er heel veel grote en kleine fouten gemaakt. De onderzoekers van Gerede Twijfel concluderen dat het schuldig-scenario van het Hof Leeuwarden zeer onwaarschijnlijk is. Gesteund door deze bevindingen heeft advocaat Knoops in februari 2015 een herzieningsverzoek ingediend. Argumenten zijn: nieuwe gegevens ten aanzien van de tijdlijn van de gebeurtenissen voorafgaand aan de ontdekking van de brand, nieuwe gegevens ten aanzien van de oorzaak en het verloop van de brand en een wijziging in de enige belastende verklaring: Bidjai heeft ten overstaande van Knoops zijn belastende verklaring ten aanzien van Reinier ingetrokken. Inmiddels zijn heel wat jaren verstreken… Hopelijk kan de werkelijke toedracht van de Hoogezandse brand ooit nog boven alle twijfel worden achterhaald.

Imperfect en waardevol

In 2003, nog vóór het rapport-Posthumus, publiceerde hoogleraar Peter van Koppen over de Schiedammer Parkmoord. Het zou de eerste publicatie zijn in de reeks ‘Gerede Twijfel’. Van Koppen initieerde dit project vanuit de optiek dat ‘absoluut bewijs’ niet bestaat. Daarnaast stelt hij: ‘De rechter mag dan uiteindelijk degene zijn die een rechterlijke dwaling voor zijn rekening neemt, de kiem voor diens foutieve beslissing wordt meestal gelegd in het opsporingsonderzoek’ (Van Koppen, 2010). Van Koppen acht het weinig zinvol om antwoord te zoeken op de vraag hoe vaak dwalingen zich voordoen. Waardevoller is het om zicht te krijgen op mechanismen die rechterlijke dwalingen bevorderen. Dat inzicht

De Hoogezandse brand


kan behulpzaam zijn bij het verbeteren van opsporing door de politie en besluitvorming door het Openbaar Ministerie en de rechter. Zo is ook Project Gerede Twijfel bedoeld. Het project biedt tevens studenten de kans zich te bekwamen in de analyse van veelal gecompliceerde dossiers en feitencomplexen. De onderzoeken in het project kunnen zo ook bijdragen aan vervolgbeslissingen in een zaak, zoals een herzieningsprocedure bij de Hoge Raad. Het projectteam neemt zaken in onderzoek na aanmelding door een veroordeelde, diens advocaat of andere belanghebbenden. Het team bestaat uit studenten, onder leiding en supervisie van universitair medewerkers. De meeste studenten zijn afkomstig van de rechtenfaculteit en de faculteit psychologie. Op basis van de beschikbare processtukken wordt de zaak geanalyseerd en geëvalueerd. Als het onderzoek nieuwe gegevens oplevert, wordt een rapportage gemaakt die bij voorkeur wordt gepubliceerd. Na publicatie over de Schiedammer Parkmoord verschenen elf andere delen waarin aansprekende zaken worden belicht, zoals de vuurwerkramp in Enschede, de moord op Marijke Medens-Kooiman (De Warnsveldse Pompmoord) en de moord met verdachte Harke J. (De Haagse kindermoorden). De meest recente uitgave verscheen eind maart 2015 en betreft De Hoogezandse brand.

Pijnlijke fouten

Politiewerk is mensenwerk en dat daarbij fouten worden gemaakt is evident en geen schande. Vanwege de belangen die er op het spel staan, dienen dergelijke fouten uiteraard tot het uiterste minimum te worden beperkt. Voor fundamentele fouten als het niet beveiligen van een plaats delict kan ik echter geen begrip (meer) opbrengen. Natuurlijk komen alleen de problematische zaken in de reeks van Gerede Twijfel aan bod. Het vele goede werk dat de politie verricht, heeft geen ‘nieuwswaarde’. Toch is het ontluisterend hoeveel fouten (óók onnodige en heel domme fouten!) er nog altijd worden gemaakt. Een aantal probleempunten doet zich vaker voor, zoals het niet verder zoeken als er eenmaal een verdachte in beeld is, het niet willen horen van tegenspraak, omgaan met (valse) getuigenverklaringen, onjuiste behandeling van de plaats delict of onvolledig onderzoek. Gerede Twijfel benoemt de problemen en biedt zo leerkan-

sen die ieders grote(re) aandacht verdienen. Opmerkelijk voor mij, want minder ‘professorabel’, is het initiatief van Van Koppen om zich te verbinden aan een televisieserie. De serie Gerede Twijfel werd in twintig afleveringen uitgezonden bij regionale omroepen en Omroep Max. In deze dramaserie lost een aantal studenten onder leiding van een hoogleraar oude zaken op. De serie is mooi gefilmd, maar toont ook overdreven en clichématige personages en verschijnselen zoals een rechercheur met tunnelvisie, een gekke getuige die toch gelijk heeft of amoureuze relaties die te lijden hebben onder overijverige onderzoekers. De verhalen zijn fictief en ik mag hopen dat ook de handelwijze van de studenten fictief is. Zo niet, dan maken zij minstens even pijnlijke fouten als de politie die zij op korrel nemen. De verhaallijnen zijn deels op waarheid gebaseerd en de onderzoeksfouten zijn helaas geheel ontleend aan de praktijk. De wetenschap dat deze crimi met soapelementen zo duidelijk is gebaseerd en geïnspireerd op concreet menselijk lijden, bezorgt mij gemengde gevoelens.

Meerwaarde

Ik beperk me liever tot de boekenreeks, al heeft die ook zijn nadelen. Het leereffect wordt beperkt doordat je als lezer slechts door

25

de bril van de (student-) onderzoekers naar de zaak kijkt. Om zelf conclusies te kunnen trekken of om de conclusies van het team te kunnen verifiëren, zul je moeten beschikken over de originele dossiers. Ook roept het team vragen op die volgens hen niet te beantwoorden zijn, waar ik als lezer wel een antwoord op kan bedenken. Zo blijkt dus ook het projectteam aannames te doen en niet alle scenario’s te onderzoeken. Althans, zij maken daar in het boek geen melding van. Mooi is dat de verdachte/ veroordeelde of diens advocaat het woord krijgt om een visie te geven op de bevindingen van Gerede Twijfel. In de delen die ik heb bestudeerd, krijgen politie, slachtoffers of nabestaanden die kans niet. Ondanks deze en andere tekortkomingen heeft het Project Gerede Twijfel meerwaarde, óók voor de politiepraktijk. Het lezen van de reeks maakt (nóg) bewuster van wat er allemaal fout kan gaan en welke ernstige gevolgen dat kan hebben. Twijfel is lastig maar waardevol: het behoedt voor het gedachteloos en routinematig maken van fouten. Om die reden raad ik iedereen aan de boeken uit de reeks Gerede Twijfel met de nodige aandacht en zelfreflectie te lezen. Den Doel, Tjebbes, Marouf, Edelman, Beijers, Van der Kemp, Van Koppen (2015), De Hoogezandse brand. Een tijdlijn als alibi, uit de reeks Gerede Twijfel, uitgeverij Boom Lemma, 113 pagina’s, ISBN 978 94 623 6558 2. Ook besproken: Van Koppen (2003), De Schiedammer parkmoord. Een rechtspsychologische reconstructie, uitgeverij Ars Aequi Libri, 151 pagina’s, ISBN 978 90 691 6484 7. Voor andere uitgaven in de reeks: www.projectgeredetwijfel.nl/Project_Gerede_Twijfel/ Publicaties Citaat: Koppen, P.J. van (2010), ‘Rechterlijke dwalingen’, in: P. J. van Koppen, H. Merckelbach, M. Jelicic & J. W. de Keijser (Eds.), Reizen met mijn rechter: Psychologie van het recht (pp. 911-934). Deventer: Kluwer. – CV

26

Anders briefen, effectievere sturing


Andere wijze van briefen leidt tot effectievere sturing van politieoptreden Astrid Scholtens is onderzoeker bij Crisislab.

In 2012 heeft onderzoek laten zien dat de briefing als sturingsinstrument nauwelijks effectief is, alleen al omdat informatie en opdrachten slecht onthouden worden. Twee basisteams hebben met ondersteuning in de twee jaren erna twee nieuwe sturingsconcepten ontwikkeld inclusief een nieuw briefingsconcept. Deze nieuwe sturingsconcepten bleken effectiever in de zin dat opdrachten beter onthouden en ook uitgevoerd werden.

D

e operationele politiebriefing staat als sturingsinstrument al lange tijd centraal in de (nationale) doctrines over de gewenste werkwijzen van de politie. Met de introductie van de Nationale Politie is het thema (de)briefen nog nadrukkelijker op de agenda gezet: het thema is als een van de vier focuspunten voor de aankomende jaren benoemd. In de kern gaat het bij de operationele politiebriefing om het (laten) samenstellen en het op een vast moment plenair presenteren van informatie (aan de hand van een set dia’s) die noodzakelijk wordt geacht voor de taakuitoefening van operationele politiefunctionarissen. We zullen dit telkens aanduiden als de klassieke briefing.

Effectiviteit van sturing

Sturing binnen organisaties is de functie die strategische organisatiedoelen omzet, vaak via meerdere tussenstappen, in opdrachten voor uitvoerend personeel en toeziet op de uitvoering ervan. De sturingsfunctie is effectief als de operationele taakuitvoering in lijn is met wat strategisch werd besloten. Onderdeel van de opdracht is de informatie die medewerkers nodig hebben om de opdracht uit te voeren.

Klassieke plenaire briefing nauwelijks effectief

In 2012 heeft Crisislab in opdracht van het Programma Politie en Wetenschap een onderzoek uitgevoerd naar enkele kernaspecten die de effectiviteit van de klassieke briefing als sturingsinstrument bepalen: werd de inhoud van de briefing strategisch bepaald, werden de gepresenteerde opdrachten onthouden en werd op de uitvoering toegezien (Scholtens et al. 2013)? Uit dit onderzoek bleek dat de klassieke briefing als sturingsinstrument eigenlijk van geen betekenis is, onder andere omdat: • besluitvorming over de inhoud en vormgeving van de klassieke briefing in essentie decentraal plaatsvindt op het niveau van de opstellers van de briefing (werkvoorbereiders). Er vindt bij het opstellen van de briefing vrijwel geen sturing plaats door korps-, districts- of teamleiding;

• opdrachten, die dus niet door de leidinggevenden worden bepaald, niet als zodanig herkend worden en maar 31% van de informatie onthouden wordt. Dat opdrachten niet herkend worden, kon eigenlijk niet verbazen, omdat ze ongericht en weinig precies geformuleerd worden; • er geen systematische monitoring van de uitvoering van de opdrachten plaatsvindt, zodat het niet uitvoeren van opdrachten niet aan het licht komt. De bevindingen van het onderzoek werden herkend door de politiepraktijk en gaven extra energie aan een aantal initiatieven op basisteamniveau die probeerden de klassieke plenaire briefing te verbeteren.

Van briefingsconcepten naar sturingsconcepten

In 2013/2014 zijn twee basisteams (Noord-Drenthe en Dronten, Noordoostpolder en Urk, DNU) een project gestart om tot een effectievere sturing te komen. In beide regio’s heeft een ontwikkelteam, bestaande uit medewerkers uit het betreffende basisteam en begeleid door Crisislab, in eerste instantie een nieuw briefingsconcept ontwikkeld. Beide briefingsconcepten gaan in de basis uit van het gericht op de persoon uitgeven van opdrachten en het digitaal aanbieden van geprioriteerde taakinformatie, zijnde de informatie die nodig is om de opdracht te kunnen uitvoeren en algemene veiligheidsinformatie. De professionele medewerker moet dus zelf de geprioriteerde informatie opzoeken. De plenair gepresenteerde, klassieke briefing komt daarmee te vervallen. Tijdens beide ontwikkeltrajecten bleek dat de briefingsconcepten niet los gezien konden worden van het prioriteren van de werkopdrachten en het monitoren van de uitvoering door ‘een leidinggevende’. Zouden de opdrachten wederom door de werkvoorbereiders worden bepaald en zou niet op uitvoering worden toegezien, dan zou dat betekenen dat elke vorm van briefing als sturingsinstrument blijvend van beperkte waarde zou zijn. Daarom is in beide ontwikkeltrajecten breder gekeken en zijn er uiteindelijk twee sturingsconcepten op basisteamniveau ontwikkeld, waar beide briefingsconcepten deel van uitmaken.


27


Sturingsconcept Prioriteren werkopdrachten op strategisch operationeel niveau

Gericht uitgeven van werkopdrachten en digitaal presenteren van geprioriteerde informatie aan executieve medewerkers

Briefingsconcept

Monitoren werkopdrachten door strategisch operationeel niveau

De twee sturingsconcepten

Het sturingsconcept betreft de volgende niveaus: • strategisch operationeel leidinggevende (van het basisteam); • frontlijnleidinggevende; • uitvoerders in de frontlijn (de executieve medewerkers).  

Het nieuw ontwikkelde sturingsconcept van basisteam Noord-Drenthe bestaat uit de volgende onderdelen:

• Een dagelijks sturingsoverleg (COP-moment), waarin onder leiding van de strategisch operationeel leidinggevende de werkopdrachten voor de komende 24 uur voor het hele basisteam worden bepaald, inclusief de benodigde capaciteit. • Een sturingslijst, waarin enerzijds de werkopdrachten en de geprioriteerde informatie staan beschreven, zodat de medewerkers deze zelf kunnen opzoeken, en waarin anderzijds per werkopdracht een korte terugkoppeling (debriefing) door de betreffende medewerker(s) gegeven wordt. • Werkoverdrachtsmomenten, waarin de ene dienst het werk overdraagt aan de volgende dienst. • Een vast debriefingsmoment.  

Het nieuw ontwikkelde sturingsconcept van basisteam DNU bestaat uit de volgende onderdelen:

• Een wekelijks operationeel sturingsoverleg (WOSO), waarin onder leiding van de strategisch operationeel leidinggevende de lokale problemen voor de week bepaald worden. Per gemeente is één wijkagent aanwezig, zodat specifieke wijkproblematiek namens de andere wijkagenten kan worden ingebracht. • Een dagelijks operationeel sturingsoverleg (DOSO), waarin onder leiding van de strategisch operationeel leidinggevende de werkopdrachten voor de komende 24 uur voor het hele basisteam worden bepaald, inclusief de benodigde capaciteit.

• Een werkoverdracht per dienst, waarin de opdrachten mondeling door de frontlijnleidinggevende worden uitgegeven. De frontlijnleidinggevende geeft bevindingen over de uitvoering van de werkopdrachten weer in een dagjournaal, wat door de strategisch operationeel leidinggevende als debriefing gebruikt wordt. • Een speciale tool (DNU.nl), waarin de werkopdrachten en de geprioriteerde informatie (taakinformatie en veiligheidsinformatie) kort en bondig staan beschreven.  

Hoe werken de nieuwe concepten in de praktijk?

Tijdens twee testweken en twee terugkomdagen in elk basisteam is naar de uitvoering van beide sturingsconcepten gekeken en heeft er, overeenkomstig het onderzoek uit 2012, een effectmeting van de briefingsconcepten plaatsgevonden. Alleen de executieve medewerkers die een werkopdracht hadden gekregen, hebben daartoe een vragenlijst in moeten vullen. In Noord-Drenthe ging het om 12 respondenten, in DNU ging het om 38 respondenten. Alvorens de (executieve) medewerkers, van wie wij wisten dat zij een opdracht hadden gekregen, een vragenlijst uit te reiken, is gevraagd of zij die dag een opdracht hadden gekregen. Er zijn steeds (overeenkomstig met het onderzoek uit 2012) de volgende vragen gesteld: • een free recall1-vraag over de ontvangen werkopdracht: ‘Beschrijf zo volledig mogelijk welke werkopdracht u vandaag heeft gekregen.’ • een cued recall2-vraag over de specifieke taakinformatie, bijvoorbeeld: ‘In welke wijken vond het toezicht plaats?’ • een of meerdere cued recall-vragen over de veiligheidsinformatie, waarbij steeds een foto van een persoon werd getoond waarna de respondenten de gepresenteerde personalia moesten opschrijven. Het bleek dat: • alle respondenten, op één na, bevestigden dat zij die dag een opdracht hadden gekregen; • de opdrachten die nu gericht op de persoon werden uitgegeven, grotendeels onthouden werden; Opdracht onthouden ja ja* 25 18

nee 5

In de categorie ‘ja*’ vallen de respondenten die de hoofdactie van de opdracht weliswaar hadden onthouden, maar een deelaspect ervan niet. Ter illustratie: In onderstaande opdracht heeft de respondent het onderdeel ‘Bij overtredingen (drankgebruik etc) waar mogelijk bekeuren’ niet opgenomen in zijn antwoord. Hij heeft de hoofdactie wel verwoord: ‘controle i.v.m. overlast locatie x, bij aantreffen jeugd wegsturen’. Dit antwoord werd dan beoordeeld met een ja*.

28


Overlast bij voetbalveldje achter school […] Werkopdracht voor 13.02 • controleren van genoemde locatie • bij aantreffen deze wegsturen • bij overtreding (drankgebruik etc.) waar mogelijk bekeuren • Afmuteren in BVH nummer […]


zoeken blijkt dan ook dat de klassieke plenaire briefing in de beleving van velen vooral bedoeld is om veiligheidsinformatie te presenteren. Dit vervolgonderzoek laat zien dat op het moment dat medewerkers de veiligheidsinformatie zelf moeten opzoeken, de noodzaak om op de hoogte te zijn van deze informatie minder lijkt te zijn.

Ook de politie heeft sturing nodig

De nieuwe sturingsconcepten legden wel een ‘nieuwe zwakste schakel’ in de aansturing van operationele politieIncident • vernieling medewerkers bloot. Hoewel in beide nieuwe sturingscon• achterlaten rotzooi cepten de opdrachten ten minste onthouden kunnen wor• urineren tegen schoolgebouw den, moeten ze nog wel begrijpelijk en zinvol zijn èn moet • geluidsoverlast door voetballen in de hun uitvoering nog steeds wel gemonitord worden. late avonduren Een enkele uitzondering daargelaten, namen de strategisch operationeel leidinggevenden onvoldoende tijd om zich Tijdstippen middag en avonduren op hun rol als leidinggevende aan de frontlijn voor te bereiden. Het resultaat was dat ze bij hun primaire taak om • volgens eigen opgave van de deelnemende politiefunctio- opdrachten te prioriteren vooral werden gesouffleerd door de narissen bijna alle uitgezette opdrachten ook werden informatiecoördinatoren. Zij hadden ook vrijwel geen betrokuitgevoerd. Een belangrijke nuance volgt hieronder. kenheid bij de precieze formulering van de opdrachten. De frontlijnleidinggevenden monitorden de uitvoering van Een zorg die leefde binnen, maar ook buiten, de twee deelneopdracht beperkt en koppelden in ieder geval niet tot nauwemende basisteams is of operationele politiefunctionarissen de lijks iets terug over de uitvoering van de opdrachten. Daarnieuwe werkwijze wel zouden appreciëren. Deze zorg bleek mee is het monitoren van de opdrachten door de strategisch onterecht: medewerkers ervaren deze nieuwe werkwijze, het operationeel leidinggevenden al onmogelijk geworden, maar krijgen van een specifieke opdracht, als bijzonder positief. Het zij sturen op hun beurt nauwelijks op de frontlijnleidinggemaakt hen in hun perceptie verantwoordelijk voor een specivenden. Wanneer ‘toevallig’ bleek dat uitvoerende politiefieke taak en het is duidelijk wat zij concreet moeten doen. functionarissen zonder goede reden afweken van opdrachten, vonden zowel de strategisch operationeel leidinggevenden Kanttekeningen als de frontlijnleidinggevenden het buitengewoon lastig om In de eerste plaats bleek het lastig voor de onderzoekers om directief te sturen. Een terugkerend citaat was dat ‘functionaexact vast te stellen of een opdracht ook daadwerkelijk was rissen hun eigen professionele ruimte mogen kiezen’. uitgevoerd. Regelmatig bleek de formulering van de opdrachten niet duidelijk, zodat niet kon worden vastgesteld of opdrachten ook echt waren uitgevoerd in lijn met In Doctrine Intelligence gestuurd politiewerk van de wat de opsteller beoogde. In het bijzonder bleek de formulePolitieacademie wordt gesteld dat ‘het uitgangspunt [is] ring van de opdrachten van de leidinggevenden en werkdat de organisatie er van uit kan gaan dat medewerkers voorbereiders (informatiecoördinatoren) regelmatig ambiuitgezette opdrachten uitvoeren. Controle is nodig omdat gue: er kon door de executieve medewerkers gekozen het kan zijn dat door gerede omstandigheden geen worden voor een lichte of zware invulling van de opdracht. uitvoering is gegeven aan de opdracht en dat de opdracht Het kan dan ook niet verbazen dat het onderzoek suggereert opnieuw geformuleerd en uitgezet moet worden’ (Kop & dat in de uitvoering systematisch voor de lichte variant Klerks 2009). De Nationale Politie stelt dat ‘iedere wordt gekozen (zie ook de illustratie hierboven: in het professional recht [heeft] op ruimte en vertrouwen. De voorbeeld werd door de respondent voor de lichte variant ruimte wordt bepaald door de context. We optimaliseren ‘gekozen’). de context door overbodige kaders weg te halen. ProfesIn de tweede plaats bleek veiligheidsinformatie nauwesionals die hun vak verstaan, zich willen verantwoorden lijks door de medewerkers opgezocht en/of onthouden te (transparantie) en continu reflecteren om merkbaar beter worden. Dit is opvallend, omdat de veiligheidsinformatie te worden, krijgen vertrouwen en ruimte’ (Projectgroep juist als ‘need to know’-informatie wordt gezien door de Sterk Sturingsconcept). politiemedewerkers. Niet alleen in beide ontwikkeltrajecten, maar ook uit andere onderzoeken komt dit beeld naar voren (zie bijvoorbeeld Scholtens et al. 2013 en Den Hengst Bedacht moet worden dat van de betreffende leidinggevenden & In ’t Veld 2014): de communis opinio binnen de politie is nog nooit is verwacht dat zij directief sturing geven aan de dat men feitelijk niet de straat op kan/mag zonder op de uitvoering en in de weken voorafgaand aan de testweek ook hoogte te zijn van de veiligheidsinformatie. Uit deze onder- niet zijn geholpen om dat te leren doen. De impliciete aanLocatie

[…]



name was dat zij dat gezien hun functie wel zouden kunnen. Tijdens de testweek werden zij dan ook min of meer in het diepe gegooid. Het is zo bezien bijna verrassend dat beide sturingsconcepten, mede dankzij de ondersteuning van de werkvoorbereiders (informatiecoördinatoren), toch nog redelijk werden uitgevoerd. De verzachtende omstandigheid (het ontbreken van ervaring) die tijdens de testweek gold, gold natuurlijk niet meer tijdens de terugkom-tweedaagse die ongeveer drie maanden later plaatsvond. Toen bleek dat de operationeel leidinggevenden min of meer op dezelfde voet waren doorgegaan, ook al waren de bevindingen over de (beperkte) sturing bekend bij ten minste de leden van de werkgroepen en in een van de basisteams bij een ‘hogere’ leidinggevende. Vanzelfsprekend is dit geen verwijt aan de leden van de werkgroep, omdat dit zou betekenen dat zij hun directe collega’s of zelfs een hogere leidinggevende op hun manier van leidinggeven hadden moeten aanspreken, wat niet van hen verwacht mag worden.

Conclusie

Het vervolgonderzoek heeft laten zien dat beide nieuwe sturingsconcepten werkbaar zijn in de zin dat ze de strategisch operationeel leidinggevenden daadwerkelijk ondersteunen bij ‘het sturen’ op het werk. Dit komt in de eerste plaats doordat de briefingsconcepten als onderdeel van de sturingsconcepten nu effectief zijn vormgegeven in de zin dat opdrachten, in tegenstelling tot de klassieke plenaire briefing, gericht uitgegeven en daardoor grosso modo onthouden en ook uitgevoerd worden. In de tweede plaats komt dit doordat de strategisch operationeel leidinggevenden een gremium is geboden om met input van anderen structureel het werk te prioriteren. Een observatie is echter dat de operationeel leidinggevenden dit gremium nog lang niet optimaal benutten. Een belang-

Commentaar NP

Met de komst van de Nationale Politie is briefen als één van belangrijkste ambities van het korps neergezet. Om invulling aan deze ambitie te geven is het landelijke project Briefen /Debriefen opgezet. Dit project houdt zich bezig met het vormgeven van een landelijk operationeel briefingproces voor de RBT’s en een nieuwe landelijke tool. Er vindt een nauwe samenwerking plaats tussen de eenheden en het project om zo te komen tot een passend proces en tool. Ook heeft het project gebruik gemaakt van de eerdere onderzoeksuitkomsten van Crisislab. Aandachtspunten van Crisislab over bijvoorbeeld de rol van de leidinggevenden is bewust binnen het project meegenomen. De leidinggevende is binnen het proces verantwoordelijk voor de briefing. Hij bepaalt, op basis van voorgestelde dia’s door de samensteller, wat er tijdens de briefing getoond wordt. Hij baseert zijn keuzes op de prioriteiten, die onder andere op basis van lokale veiligheidssituaties, vooraf binnen de eenheid gesteld zijn. Verder zorgt hij voor de debriefing van de eerder die dag uitgedeelde werkopdrachten. Dat zijn deels opdrachten die één op één gegeven zijn en die tijdens de briefing worden verdeeld. Debriefen kan zowel plenair als individueel gebeuren.

29

rijke conclusie is dat een essentieel onderdeel van het succesvol (kunnen) zijn van beide sturingsconcepten sturingswil en sturingskunde is. In tegenstelling tot wat de sturingsdoctrine van de Politieacademie en de Nationale Politie lijken te zeggen, is er geen reden om aan te nemen dat de politie afwijkt van andere frontlijnorganisaties. Uitvoerende medewerkers hebben in ieder geval behoefte aan sturing (inclusief monitoring) en waarderen dat volgens dit vervolgonderzoek ook.

«

Literatuur Hengst, den M. & M. In ’t Veld (2014). Briefen voor en door basisteams; een onderzoek naar verbetering in de overdracht van briefingsinformatie. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Kop, N. & P. Klerks (2009), Doctrine Intelligence gestuurd politiewerk. Apeldoorn: Politielectoraat Recherchekunde. Nationale Politie (2012). Inrichtingsplan Nationale Politie. Projectgroep Sterk Sturingsconcept (2013). Scherp sturen op de operatie; aanzet tot dialoog. Scholtens, A., J. Groenendaal & I. Helsloot (2013). De operationele politiebriefing onderzocht; een onderzoek naar de effectiviteit van de operationele politiebriefing. Apeldoorn: Politie & Wetenschap, politiekunde nr. 51. Scholtens, A. (2015). De operationele politiebriefing onderzocht (2); een actie(vervolg)onderzoek om tot een effectieve politiebriefing te komen. Apeldoorn: Politie & Wetenschap, politiekunde nr. 51a. Noten 1) Bij een free recall-vraag wordt de respondent gevraagd om alles op te schrijven wat hij of zij van een bepaald onderwerp (in dit geval de opdracht) kan herinneren. 2) Bij een cued recall-vraag krijgt de respondent over een bepaald onderwerp eerst een brokje informatie (bijvoorbeeld een afbeelding of een naam) om een bepaalde herinnering te stimuleren, waarna hem of haar wordt gevraagd aan te geven wat de boodschap/informatie is die bij dit brokje informatie hoort en/of om meer bijbehorende informatie te geven.

Plenair dient een breder doel dan individueel. Hierin speelt naast de inhoudelijke terugkoppeling van de opdracht en, indien nodig, de emotionele verwerking het delen van informatie en het leren van elkaar ook een rol. In het proces blijft de plenaire briefing een onderdeel. Deze briefing is niet alleen een sociaal moment om elkaar te zien, het gaat ook om veiligheid. Het team wil weten met wie men werkt die dienst. Het maakt verschil of je met ervaren collega’s de dienst ingaat of met minder ervaren collega’s. Daarnaast is het verrijken van de opdracht met informatie die een andere collega heeft over een persoon of situatie een belangrijk item. Collega’s gaan zo beter geïnformeerd de straat op en kunnen de situatie die kan ontstaan beter inschatten. De landelijke briefingtool die gebouwd wordt sluit aan bij het nieuwe proces. De tool is gebruikersvriendelijk, opgehaalde gebruikerswensen zijn erin opgenomen, overzichtelijke dia’s en daarnaast zijn dia’s landelijk deelbaar tussen basisteams, ook van andere eenheden. Hans Broere, Landelijk projectleider Realtime Intelligence Centers en Briefen/Debriefen

30

Alternatieve scenario’s en de rechtspraak


Eindeloos rechercheren of alternatief redeneren? Berber Lettinga is operationeel specialist bij de regionale recherche van eenheid Oost-Nederland.

Op basis van een analyse van meer dan honderd rechterlijke uitspraken ben ik nagegaan op welke wijze strafrechters omgaan met alternatieve scenario’s die door de verdediging worden ingebracht. In deze bijdrage wil ik u enkele onderzoeksresultaten meegeven; niet alle rechterlijke uitspraken worden hiermee begrijpelijk, maar hopelijk wel iets meer.1

M

et dezelfde verbazing als de auteurs van de studie Met grof geschut, die getuige zijn geweest van het zeer grondige opsporingsonderzoek, las ik destijds het vonnis waarin verdachten van de zogenoemde A73-moord werden vrijgesproken. De verdachten hadden tot het hoger beroep gezwegen over de toedracht en wierpen uiteindelijk een onbevestigd alternatief scenario op. Dergelijke vrijspraken waren voor mij aanleiding om eens dieper in de materie te duiken. Want hoeveel moet er volgens rechters door de recherche worden geïnvesteerd in alternatieve scenario’s? Wat doen rechters als verdachten hun scenario lijken af te stemmen op het dossier? Het is nog niet zolang geleden dat rechtspsychologen op basis van rechterlijke dwalingen een hard betoog afstaken over tunnelvisie binnen de opsporing en rechterlijke oordeelsvorming. Binnen de opsporing heeft dit (terecht) geleid tot meer aandacht voor het toepassen van scenariodenken, waarbij naast het schuldige scenario ook alternatieve (onschuld)scenario’s nadrukkelijker worden betrokken in het onderzoek. Een parallelle ontwikkeling heeft zich in de rechterlijke praktijk voorgedaan. Inmiddels lijkt het of alternatieve scenario’s wel erg de overhand krijgen. De beleving bij de recherche is dat advocaten steeds meer en succesvoller vragen of dergelijke scenario’s wel voldoende zijn uitgerechercheerd. Hierdoor zouden rechercheteams zich gedwongen voelen om veel opsporingscapaciteit te besteden aan het ontkrachten van onwaarschijnlijke scenario’s. Ook de auteurs van de studie Met grof geschut uitten hun verwondering over het kennelijk door rechters vereiste doorrechercheren van alle scena-

Weerlegging is geen hard vereiste

rio’s die kunnen worden opgesteld. ‘Wanneer is er, met andere woorden, voldoende gedaan om aannemelijk te laten zijn dat een scenario is gefalsificeerd?’ (p. 131) In deze bijdrage poog ik daar een antwoord op te geven.

Weerlegging

In vrijspraken wordt regelmatig aangegeven dat ‘het alternatieve scenario niet valt uit te sluiten’. Zulke bewoordingen kunnen verwarring wekken over het (onterechte) vereiste van weerlegging. Om meteen maar helder te zijn: het is voor een veroordeling niet noodzakelijk dat een alternatief scenario is uitgesloten. Uitsluiten is ‘een veel te strenge maatstaf nu in vrijwel geen enkele strafzaak absolute zekerheid bestaat over de schuld van de verdachte en in die zin het onschuldige scenario nooit kan worden uitgesloten’ (Stevens, 2014). Weerlegging van een scenario in de bewijsmotivering is weliswaar een belangrijk algemeen uitgangspunt, maar geen hard vereiste. Waar het om gaat bij een veroordeling is dat de waarschijnlijkheid dat de verdachte het feit heeft begaan, zo hoog mogelijk moet zijn. Hiertoe moet de tenlastelegging goed zijn onderbouwd en moeten de onderzoeksgegevens aanzienlijk beter passen bij het tenlastegelegde dan bij enig ander scenario. Er mag geen gerede twijfel zijn. Een kernarrest in deze kwestie is het zogenoemde Venrayse arrest. In deze zaak gaf de van moord verdachte man uiteindelijk (na anderhalf jaar zwijgen) als alternatief scenario dat onbekende criminelen zijn vrouw hadden vermoord omdat hij geen crimineel klusje voor hen wilde doen. Er volgde aanvankelijk vrijspraak, nu het alternatieve scenario niet was uitgesloten. De Hoge Raad wees er echter op dat, hoewel weerlegging het algemene uitgangspunt is, het eveneens is toegestaan om een alternatieve lezing als zeer onwaarschijnlijk terzijde te stellen of aan te geven dat deze niet aannemelijk is geworden of geloofwaardig is te achten2. Na terugverwijzing kwam het hof Arnhem wel tot een veroordeling. Het hof hechtte geen geloof aan het scenario van verdachte vanwege de tegenstrijdige lezingen die hij over de gebeurtenissen had gegeven, de bevindingen van het forensische onderzoek die niet strookten met deze lezingen, en het feit dat er (buiten de verkla-


31

Illustratie: ANP / Aloys Oosterwijk


ring van verdachte) geen bevestiging of steun was voor de betrokkenheid van derden.3 Naast weerlegging kan een rechter dus ook de onwaarschijnlijkheid, onaannemelijkheid en/of ongeloofwaardigheid van alternatieve scenario’s in de oordeelsvorming betrekken. Ik zal deze begrippen, die overigens in de rechterlijke praktijk niet altijd scherp worden onderscheiden maar soms bijeengevoegd worden onder één van de noemers, toelichten nu scenario’s vaak op deze gronden worden afgewezen. Vervolgens zal ik aangeven waarom de rechters dit echter toch niet van toepassing achtten in A73-moordzaak.

vervolgens het vuurwapen in diezelfde gevoelige schietstand voor een periode van circa twee maanden precies zo moeten hebben bewaard om het daarna, zonder het schoon te maken, naar Amsterdam te brengen en het daar, met handschoenen aan, weg te gooien, geheel toevallig precies op de plek waar ook de AK en de Glock die zijn gebruikt bij de liquidaties terecht zijn gekomen.5

Geloofwaardigheid

Geloofwaardigheid betreft de plausibiliteit van het scenario, waarbij ook onderzoeksbevindingen in ogenschouw worden genomen. Bij de term ‘ongeloofwaardig’ refereren rechters veelal aan de onlogische gedragingen van betrokkenen in Onwaarschijnlijkheid relatie tot het door verdachte geschetste scenario. KenmerHet is vaste jurisprudentie dat rechters zeer onwaarschijnkende duidingen zijn ‘eigenaardig’, ‘onbegrijpelijk’, lijke scenario’s zonder nadere overweging terzijde mogen ‘a-typisch’ en ‘merkwaardig’. Denk aan situaties waarin schuiven. In de praktijk zien we overigens rechters vaak wel verdachten beweren slechts getuige te zijn geweest van de enige woorden aan de afwijzing wijden (en daar lijkt mij moord op of vermissing van hun vriend(in), maar in de voor de begrijpelijkheid van vonnissen ook niets mis mee). paniek niet (tijdig) de hulpdiensten inroepen, niet de Hoewel dit uiteraard geen betoog is om geen enkel complot- familie inlichten, zich niet meteen laten informeren over scenario serieus te nemen, blijken dergelijke scenario’s nog toestand van het slachtoffer, maar wel sporendragers wel eens in deze categorie te vallen. Theoretisch mogelijk, schoonmaken of spullen van het slachtoffer wegmaken. maar vaak bestaande uit zoveel (veronderstelde) onafhankeMaar om conclusies te kunnen trekken omtrent de lijke gebeurtenissen in het nadeel van verdachte, dat het in ongeloofwaardigheid van een scenario is meer nodig dan werkelijkheid uiterst onwaarschijnlijk is. een eigenaardig verhaal. Rechters betrekken hierbij veelal Bijvoorbeeld het scenario waarin verdachte betoogt dat de proceshouding van verdachte. Zo wordt het ‘bevreemiemand hem, via achterlaten van een luciferdoosje en dend’ bevonden als verdachten pas ter terechtzitting met een alternatief scenario komen terwijl die hen in een eerder druppels bloed van verdachte op verschillende plekken in stadium had kunnen ontlasten, of als zij zwijgen op cruciale een woning, op een moment waarvoor verdachte geen alibi punten die hun scenario controleerbaar kunnen maken. naar voren brengt, een inbraak met poging tot brandstichDatzelfde geldt voor vele wisselende verklaringen of ting in de schoenen probeert te schuiven omdat verdachte onjuiste verklaringen, als de verdediging hiervoor geen op een liquidatielijst zou staan.4 Een ander scenario dat uitermate onwaarschijnlijk werd redelijke uitleg geeft (zoals iemand anders beschermen, bevonden, is afkomstig van een verdachte van de liquidaties druk in het verhoor), en de verklaringen op gecalculeerde wijze worden aangepast (na confrontatie met belastend in de Staatsliedenbuurt in Amsterdam. De verdachte bewijs). beweerde dat hij een Colt (met daarop zijn DNA), in exact De ongeloofwaardigheid van de (alternatieve) verklaring dezelfde toestand als deze was aangetroffen in een sloot (de kan dusdanig aantoonbaar zijn, dat leugenachtigheid wordt hamer naar achteren, één kogel eruit), enige tijd terug had achtergelaten bij de eigenaar in Beverwijk, nadat verdachte geconcludeerd en dit daarmee direct in het nadeel van verdachte meeweegt. Dan moeten dergelijke onjuistheden hiermee per ongeluk op iemand had geschoten en voor dit gebruik had moeten betalen. In dit scenario zou de eigenaar echter wel een redengevende relatie hebben tot de tenlaste-



Foto: Erik van ‘t Hullenaar

32

A73-moord, 10 september 2008. De aannemelijkheid van het alternatieve scenario was niet de aanleiding voor de vrijspraak.

legging en kennelijk bedoeld zijn om de waarheid over het misdrijf te verhullen. Zo werd geen bewijswaarde ontleend aan de verklaring van de verdachte (van moord op een zakenpartner) dat hij tape had aangeschaft om de ruit van een auto te repareren, terwijl de politie geen kapotte autoruiten had aangetroffen; en waarbij verdachte beweerde dat hij die middag aan drie motorblokken had gewerkt, terwijl er maar één werd aangetroffen. Nu deze onjuistheden geen aantoonbare betrekking hadden op het (voorbereiden van het) misdrijf, viel er geen redengevend belastend bewijs te verhullen. De verdachte werd veroordeeld voor doodslag.6 Vaker is het zo dat de geloofwaardigheid van het alternatieve scenario ‘ernstig in het geding’ is, zonder dat dit bewijs is dat de verklaring van de verdachte niet op waarheid berust. Voordat een ongeloofwaardig scenario terzijde wordt geschoven, zien we dat rechters veelal eerst nog de (on) aannemelijkheid van het scenario erbij betrekken. Hoe ongeloofwaardiger het scenario, hoe hoger de eisen die worden gesteld aan de (objectieve) fundering.

van de personenauto is gestart, als onderbouwing voor de mogelijkheid dat verdachte pas later dan bij de inbraak in die personenauto is ingestapt.7 Als een bewezenverklaring in het verschiet ligt en het rechercheonderzoek geen steun voor het alternatieve scenario van verdachte heeft opgeleverd, dan vinden rechters het aan de verdachte om zijn scenario controleerbaar te maken. De verdachte zal bijvoorbeeld betaalbewijzen moeten aanleveren, of namen van personen die van verdachte de garage zouden hebben gehuurd waar een hennepkwekerij werd aangetroffen. De keuze van verdachten om te zwijgen of algemeen en vaag te blijven formuleren over het alternatieve scenario, is dus lang niet altijd verstandig. Nu kan het zo zijn dat de verdachte uit angst voor repercussies geen verklaring wil geven. In een vergevorderd bewijsstadium nemen rechters hiermee echter weinig genoegen. Ter verificatie van het aangevoerde alternatieve scenario zal de verdachte dan tenminste enige aanknopingspunten moeten geven. Bijvoorbeeld niet zozeer aan wie een ramkraak-auto is verkocht, maar wel waar, onder Aannemelijkheid welke afspraken of wanneer een auto is verkocht. Ook hierbij letten rechters op de ‘geloofwaardigheid’. Heeft De ‘aannemelijkheid’ van een scenario betreft de (controverdachte bijvoorbeeld zijn naasten geïnformeerd over leerbare) overeenstemming met de werkelijkheid. Er is mogelijke repercussies of had verdachte een anonieme tip sprake van een aannemelijk alternatief als de onderzoeksover het kenteken kunnen (doen) geven om de politie op het bevindingen (ook) passen bij wezenlijke punten van dat scenario en er geen (sterke) contra-indicaties zijn. De verde- spoor van de juiste daders te brengen? De keuze om niet de benodigde aanwijzingen te geven voor onderbouwing van diging moet dus meer aandragen dan een enkele suggestie diens verhaal, afgezet tegen de mogelijkheid van bestrafc.q. theoretisch mogelijk scenario. Veelal worden alternafing, komt in deze situaties voor rekening van de verdachte. tieve scenario’s echter afgewezen omdat ze onvoldoende aannemelijk (en ongeloofwaardig) zijn, of terzijde geschoven omdat er zelfs geen begin van aannemelijkheid is. Rechercheonderzoek Rechters nemen doorgaans alleen een scenario in onder- Rechters gaan niet zomaar mee in de stelling van de verdezoek voor de bewijsbeslissing waarvoor (minimaal) een diging dat de politie onvoldoende onderzoek naar alternabegin van aannemelijkheid uit het dossier blijkt. Dit betetieve scenario’s heeft gedaan. Niet alle theoretisch mogekent dat de alternatieve toedracht is gestaafd met enig(e) lijke scenario’s hoeven te zijn onderzocht, wil de rechter tot gegeven(s) die ‘een andere kijk op de gebeurtenissen een veroordeling komen. Als een onderzoek naar een afdwingen’. Zo is er geen begin van aannemelijkheid bij alternatief scenario geen (verder) begin van aannemelijkslechts het (kale) gegeven dat ook andere personen een heid heeft opgeleverd, noch nieuwe reële aanknopingspunmotief hebben voor moord, zonder relatie met tijd en plaats ten voor onderzoek, dan zien rechters veelal geen noodzaak delict. Idem bij het gegeven dat er 19 kilometer afstand zit voor verder recherche-onderzoek op zo’n scenario. Rechters tussen de juwelierszaak en de plaats waar de achtervolging letten er hierbij wel op of het onderzoek dusdanig is inge-



richt geweest dat aanknopingspunten voor alternatieve scenario’s, ofwel ‘aantoonbare opmerkelijkheden’8, naar voren hadden kunnen komen die nader onderzoek vergen. Zo letten rechters erop dat het onderzoek op neutrale wijze is opgezet, ook nadat belastende informatie over verdachte is verkregen en deze zich beroept op het zwijgrecht. Denk aan een algemene getuigenoproep, buurtonderzoek, de financiën en het liefdesleven van slachtoffer, en forensisch onderzoek op de plaats delict. Er zal in ieder geval nader onderzoek moeten zijn gedaan naar duidelijke aanleidingen daartoe, zoals naar de andere personen die ook ten tijde van het delict in de woning van slachtoffer waren, of bij serieuze aanwijzingen, zoals het aantreffen van een notitie in de slaapkamer van het vermoorde slachtoffer met betrekking tot hoge schulden aan een bepaalde persoon. Ook is van belang dat de (verifieerbare punten uit de) alternatieve verklaring van de verdachte is (zijn) gecontroleerd, zoals zijn alibi. Onder dergelijke condities achten rechters het niet snel problematisch als het onderzoek zich in sterkere mate focust op een (verdachte)scenario waarvoor vanaf het begin gerede verdenking is en waarbij de verdenking alsmaar toeneemt tijdens onderzoek.

Belang daderbewijs

Is er echter niet genoegzaam bewijs voor het daderschap van verdachte, dan is het (zeker) niet aan verdachte om bijvoorbeeld aan te tonen dat iemand anders een sigarettenpeuk met zijn DNA op de plaats delict heeft achtergelaten. Immers, het zou omkering van de bewijslast zijn als het alternatieve scenario zou moeten worden bewezen. Zo werd een man vrijgesproken van het doodschieten van zijn vriendin, toen er geen tactisch of technisch bewijs was door welk handelen en wiens schuld het schot precies was afgegaan. Nu er geen misdrijf kon worden bewezen, kon geen gevolgtrekking worden getrokken uit het overwegend stilzwijgen, liegen en merkwaardig gedrag van verdachte. Hoe ongewenst het resultaat uit maatschappelijk of moreel oogpunt ook mag zijn, gaten in de bewijsconstructie kunnen niet worden gedicht door een rammelend alternatief scenario.9 Kijken we vervolgens nog eens naar de vrijspraak op de A73-moord, dan blijkt deze in de kern gebaseerd op het oordeel dat er onvoldoende (zwaar) bewijs was om af te leiden dat de verdachten rechtstreeks betrokken waren bij de moord. De verdachten konden ondanks intensief onderzoek

33

niet worden verbonden aan tijd en plaats delict. Hoewel het scenario van verdachten (te weten: iemand anders, mogelijk uit het criminele circuit, zou het door hen gekochte baken hebben gebruikt om slachtoffer te achtervolgen en te vermoorden) onbevestigd bleef, levert dit gebrek nu eenmaal niet het positieve bewijs dat het tenlastegelegde scenario juist is. Het hof had weliswaar aangegeven dat zij het alternatieve scenario niet als onwaarschijnlijk terzijde kon schuiven, maar het is niet zo dat de aannemelijkheid ervan aanleiding was voor de vrijspraak. De kern van de vrijspraak lag in de sluitendheid van het daderbewijs.

Conclusie

Rechercheurs hoeven niet tot het uiterste te gaan om aan te tonen dat (en zeker niet ‘alle’) alternatieve scenario’s uitgesloten zijn. Het gaat er veel meer om dat na een gedegen onderzoek kan worden gesteld dat er onvoldoende steun en/ of sterke contra-indicaties zijn voor alternatieve verklaringen. Deze constatering kan rechters het overtuigende ‘zetje’ geven in de conclusie dat het niet anders kan dat verdachte het delict heeft gepleegd. In dat bewijsstadium zijn de rechters in de A-73 moordzaak echter niet gekomen nu er volgens de rechters voorbehouden konden worden gemaakt bij de (redengevendheid en het totale gewicht van) bewijsmiddelen. Ook al zou het alternatieve scenario van de verdediging kunnen worden ontkracht, in zulke gevallen doet dat er niet meer toe. Een vrijspraak zou de recherche kunnen worden verweten als er gewoonweg te veel open eindjes zijn of contra-indicaties voor schuld zijn genegeerd; in deze zaak is dat zeker niet het geval geweest. Soms is de hoogst haalbare uitkomst nu eenmaal dat de waarheidsvinding langs alle regelen der kunst is gelopen. Daarbij, ook een rechercheteam beschikt over alternatieve scenario’s: in dit geval heeft een parallel onderzoek naar andere criminele feiten van de verdachten wel tot lange celstraffen geleid.

«

Literatuur I. van Leiden, B. Bremmers, H. Ferwerda, Met grof geschut, Reconstructie van een moordonderzoek binnen de criminele woonwagenwereld, Politiekunde 2014: 70, p. 131 L. Stevens, ‘Bewijs waarderen. Hoe doen rechercheurs dat?’, Nederlands Juristenblad, 2014/afl 40, p. 2849.

Noten 1) Voor meer informatie over de onderzoeksmethodologie verwijs ik u naar het onderliggende artikel gepubliceerd in Proces, Tijdschrift voor strafrechtspleging, 2015/1 (Recht doen aan alternatieve scenario’s, Berber Lettinga). Ook voor de onderliggende bronnen verwijs ik kortheidshalve naar het artikel in Proces. In deze bijdrage volsta ik omwille van de leesbaarheid kortheidshalve met

verantwoording van de bronnen die afwijken van het artikel. Een uitzondering is bronvermelding van het (eerder gebruikte, belangrijke) Venrayse arrest. 2) Hoge Raad, 16 maart 2010, ECLI:NL: HR:2010:BK3359. 3) Gerechtshof Arnhem, 15 oktober 2012, ECLI:NL:GHARN:2012:BY0075. 4) Rechtbank Gelderland, 24 september 2013, ECLI:NL:RBGEL:2013:3214.

5) Rechtbank Amsterdam, 1 mei 2015, ECLI:NL:RBAMS:2015:2468. 6) Gerechtshof Arnhem, 11 september 2012, ECLI:NL:GHARN:2012:BX7016. Er gelden overigens nog andere bewijsrechtelijke eisen wil leugenachtigheid meegenomen worden in de bewijsvoering; zie Hoge Raad, 3 juli 2012, ECLI:NL: HR:2012:BW9968. Zie voor andere voorbeelden Rechtbank Oost-Brabant, 8 april 2015,

ECLI:NL:RBOBR:2015:1994; Rechtbank Midden-Nederland, 15 juli 2013, ECLI:NL:RBMNE:2013:2725. 7) Gerechtshof ’s-Hertogenbosch, 4 september 2013, ECLI:NL:GHSHE: 2013:4445. 8) Gerechtshof Amsterdam, 24 februari 2014, ELI:NL:GHAMS:2014:507. 9) Rechtbank Midden-Nederland, 15 juli 2013, ECLI:NL:RBMNE:2013:2725.

Management Summerclasses Verbreed uw management skills en ga na de zomer weer geïnspireerd aan de slag! 18, 19 en 20 augustus en 24 t/m 27 augustus 2015 te Nyenrode Business Universiteit Een uiterst zorgvuldig samengesteld curriculum van maar liefst 7 praktische summerclasses door de beste hoogleraren en docenten van de Nyenrode Business Universiteit en samengesteld in nauw overleg met Elsevier. Kortom kwaliteit en actualiteit gegarandeerd.

Dé Management Summerclasses:

Uitgelicht: Financieel Management

• Strategisch Management • Financieel Management • De Leiderschap Bootcamp • Talentmanagement • Marketing • Strategisch Positioneren • Verandermanagement

20 augustus 2015 - Prof. Dr. Dennis Vink

Meer informatie over de summerclasses en inschrijven:

www.elsevierlive.nl/summerclasses Dit programma is een initiatief van Elsevier in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit.

Tijdens deze summerclass maakt u zich in kort tijdsbestek de belangrijkste financiële begrippen en beslissingsinstrumenten eigen die relevant zijn op management niveau.

U ontvangt het boekje: ‘Understanding Finance’ Vorig jaar beoordeeld met een 9!

Save the Date 13 november 2015 Jaarcongres het Tijdschrift voor de Politie

Goed politiewerk Waarde en betekenis geven aan politieprestaties Als het gaat om het presteren van de politie geldt in veel gevallen nog steeds: rendement en meten = weten. De politietop wil echter af van een sterke verantwoordingscultuur en komen tot georganiseerd vertrouwen. Men heeft het over het vakmanschap dat centraal moet staan. Over waarde gedreven leiderschap. Over betekenisgeving in plaats van meten en sturen op cijfers. Tijdens deze dag kijken we hoe hier in de praktijk invulling aan wordt gegeven in samenwerking met ketenpartners en burgers en hoe politiewerk gekwalificeerd kan worden. Daarbij komt onder meer aan bod: • Wat zijn organisatorische randvoorwaarden om te komen tot georganiseerd vertrouwen? • Wat vraagt het van leidinggevenden en medewerkers? • Hoe verhouden staf en operatie zich daarbij tot elkaar? • Zijn prestaties te kwalificeren en zo ja hoe dan? • Wanneer doe je het in die nieuwe constellatie ‘goed’ als politie? • En wat verwachten OM en openbaar bestuur daarvan en hoe dragen zij daar zelf aan bij?

jg.77/nr.2/15

jg.77/nr.3/15

Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: www.websitevoordepolitie.nl

Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: www.websitevoordepolitie.nl

Pieter-Jaap Aalbersberg: Integraal in Amsterdam en de wereld

6 PV’s of opnamen. 22 Een tussenBeatrice de Graaf: Krijgt men een juist balans na 2 maanbeeld van een ver- den De gekooide hoor als men alleen recherche. Hoe Met repressie los je hethet pv bestudeert? waren de reacties? probleem niet op

“ 3 Hoofdredacteur Jaco van Hoorn pleit voor vrijmoedig spreken vanuit beroepstrots.

”

6 Het centraal stel- 15 Miriam Barendse 20 De werkwijze len van veiligheid en Frank Bovenkerk bij vermissingsopspreekt vanzelf, het in gesprek over sporing en een centraal stellen van Marokkanen, de nieuwe methodiek de politiemissie niet. Nederlandse cultuur voor de recherche, Is dat erg? en of we het goed maar ook voor de doen. OVD.

26 Er gloort hoop 32 Geen blauwvoor de recherche. druk, maar een Het goede voorbeeld nieuw vertrekpunt uit Zeeland-Westis nodig voor de Brabant. Nationale Politie.

36 Herlezen: Over bakerpraatjes die zich richten op de vrouwelijke hormoonhuishouding.

TVP_3_DEF.indd 1 26 Hoe verder met de Nationale Politie? Hoogenboom, Meershoek en Van Reenen. Een vraag, een suggestie, een oproep.

Zie voor meer informatie: http://websitevoordepolitie.nl/congres/ TvdP_2_DEF.indd 1

31-03-2015 22:47:29

07-05-15 23:05

15 Burgemeester Aat de Jonge: We missen ons moederdepartement 6 Wordt medewerkersparticipatie 24 Project Gerede Twijfel heeft meerwaarde

Recommend Documents