Inhoud ’We missen de boot van de e-commerce’, Trends - 11 Sep. 2014 De hoge loonkosten en de mobiliteitsproblemen doen de reputatie van de Belgische logistieke sector geen goed. Daardoor slaagt ons land er nog maar zelden in grote Europese distributiecentra aan te trekken.
Vergaderen in de ballenbak, Trends - 11 Sep. 2014 Wat voor Coolblue heel normaal is, vinden andere bedrijven verwonderlijk. Banken, verzekeraars en overheden komen er de opmerkelijke bedrijfscultuur opsnuiven.
HET NIEUWE WINKELEN, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Tien procent van de wereldbevolking shopt online. Naar schatting 630 miljoen mensen hebben zich ooit al eens aan een onlineaankoop gewaagd. België scoort relatief goed, maar ook relatief slecht: 16 % van de Belgen koopt online, wat meer is dan het mondiale gemiddelde van 10 %, maar beduidend minder dan de 33 % van de Europese onlineconsumenten. Een stand van zaken.
’België is de Bermudadriehoek van de e-commerce’, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 ’”Ken uw klant” is al heel lang de kern van de retail. Sommige winkeliers dreigen dat principe uit het oog te verliezen.’ Dat zegt Bart De Waele van het digitaal communicatiebureau Wijs. Een gesprek over yoghurt en wasmachines, de mix van bricks and clicks, vechten in de rode oceaan, en de handicaps van België.
OP DE VLOER VAN HET VIRTUELE, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Wat gebeurt er tussen uw laatste click bij een onlineaankoop en het klepperen van uw brievenbus - in vele gevallen al de dag nadien? Op verkenning achter de e-talage van bol.com.
’We leven in de verkeerde eeuw’, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 In alle sectoren van de handel zorgt het fenomeen van de onlineverkoop voor een revolutie. Dominique Michel, gedelegeerd bestuurder van Comeos, de federatie van handel en diensten: ‘Zowel politici als handelaars staan voor de uitdaging om een sociaal bloedbad te vermijden.’
’Eén op de twee winkels zal verdwijnen’, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Steeds meer winkels bezwijken onder de druk van internetshops en de leegstand in de binnensteden neemt stilaan dramatische vormen aan. Heeft de traditionele winkel nog een toekomst? Cor Molenaar, hoogleraar E-Marketing in Rotterdam: ‘We leven in het tijdperk van de hybride consument.’
Het goede voorbeeld, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Er zijn de algemene lijnen van de e-commerce, maar daarnaast wordt er via particuliere initiatieven ook duchtig buiten de lijntjes gekleurd. Enkele staaltjes van baanbrekend werk.
Mooi zo, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Volgens BeCommerce, de Belgische vereniging van onlinehandelaars, zit de verkoop van cosmetica in de lift. Google analyseerde hoe zo’n digitale beautyaankoop verloopt: beautyshoppers zijn vaak onbeslist en gebruiken aanvankelijk non-branded zoektermen, ze doen hun research op meerdere sites en toestellen, lezen veel reviews en ook video’s spelen een belangrijke rol in hun keuze.
PAKKANSEN, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Het resultaat van uw onlinebestelling is doorgaans een pakje. Hoe en hoe snel geraakt dat pakje bij u? Die groei van de pakjesmarkt is sterk verbonden met de doorbraak van de e-commerce. De concurrentie woedt in alle hevigheid.
On en off, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 De ‘pure’ internetwinkels, die 100 % zweren bij online, zijn in de minderheid. Het gaat almaar vaker om de interactie tussen online en offline.
DE GROOTSTE KLEERKAST VAN EUROPA, Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 In zes jaar tijd groeide Zalando uit tot Europa’s grootste e-tailer. Dit jaar is het bedrijf wellicht goed voor twee miljard euro omzet - een snelheidsrecord, zeggen de broekjes Robert Gentz en David Schneider, beiden 31. De waarde van het bedrijf werd begin dit jaar op 3,7 miljard euro geraamd. Er werken meer dan vijfduizend mensen. Gesprek met Robert Gentz, tijdens een exclusief bedrijfsbezoek in Berlijn: ‘Eigenlijk is Zalando een sociaal experiment.’
Shoppingcenters zien voor het eerst omzet dalen, De Tijd - 05 Sep. 2014 De omzet in de Belgische shoppingcenters stevent af op een omzetdaling van 2 procent. Dat is de eerste daling ooit. De crisis, e-commerce en andere concurrentie laten zich steeds meer gevoelen.
’We missen de boot van de e-commerce’ Trends - 11 Sep. 2014 Pagina 39
De hoge loonkosten en de mobiliteitsproblemen doen de reputatie van de Belgische logistieke sector geen goed. Daardoor slaagt ons land er nog maar zelden in grote Europese distributiecentra aan te trekken. Belgische spelers in logistiek vastgoed, zoals Montea en WDP, maken al enkele jaren het mooie weer in Nederland. Montea’s nieuwste wapenfeit is de verwerving van twee logistieke centra in Heerlen en Beuningen. Het distributiecentrum in Heerlen (15.000 m2) bouwt het op maat voor DocMorris, een Duitse internetapotheek die vanuit de nieuwe vestiging de Nederlandse, Duitse, Zwitserse en op termijn wellicht ook de Belgische markt zal beleveren.
De Belgen van Montea kopen het vastgoed, maar het zijn wel de Nederlanders die de logistieke activiteit en de bijbehorende werkgelegenheid aantrekken. “Dat is geen alleenstaand geval”, zegt Peter Demuynck, chief commercial officer bij Montea. “Je zou een hele pagina kunnen vullen met transacties van klanten die een vestiging in België hebben overwogen, maar die finaal toch voor Nederland kiezen.” Met zijn havens en interessante ligging is ons land een belangrijke logistieke draaischijf in Europa. Maar wiegen die reputatie en troeven ons niet in slaap? Het is een feit dat we er nog maar zelden in slagen grote Europese distributiecentra (EDC) op Belgische bodem te krijgen. Terwijl nochtans veel van die grote logistieke dozen bij worden gebouwd, in Nederland, maar ook in Frankrijk, Duitsland en in toenemende mate in Polen. ”Er zijn inderdaad een paar grote dossiers net over de grens geland”, bevestigt Kim Cornille, countrymanager voor België bij de logistiekvastgoedspeler Goodman. “Puur op basis van locatie staat België op één in de ranking van logistieke hotspots. Maar Duitsland en Nederland zijn uiteraard ook interessant gelegen. Bij beslissingen over grote Europese distributiecentra spelen dan ook andere criteria mee: flexibiliteit, loonkosten, ondersteuning door de overheid...” ”We kunnen gelukkig terugvallen op logistieke activiteit die hier al verankerd is”, zegt Jo De Wolf, CEO van Montea. Hij verwijst naar de recente uitbreidingsplannen van de Amerikaanse schoenenproducent Skechers in Luik. Het bedrijf breidt er zijn logistieke infrastructuur uit met 25.000 vierkante meter, zodat een EDC van ongeveer 70.000 vierkante meter ontstaat. “Dat is uiteraard goed nieuws en het is een interessante locatie”, vervolgt Jo De Wolf. “Maar de vraag die we ons moeten stellen is: als het van nul kon beginnen, zou zo’n bedrijf vandaag dan opnieuw voor België kiezen? Ik vrees dat het antwoord heel vaak negatief is. De realiteit is dat we heel veel aanbestedingen verliezen in België.” Onze interessante ligging lijkt nog maar weinig indruk te maken. Idem voor de kwaliteit van onze logistieke werkkrachten en efficiëntie. “In Nederland werken ze ook efficiënt”, weet Peter Demuynck. Dat maakt allemaal niet zo’n verschil.” Dat de huurprijs voor logistieke ruimte een pak lager ligt dan in onze buurlanden, helpt ook al niet. Nochtans is vastgoed een belangrijke kostenpost in de logistieke keten. Maar het komt wel nog altijd ruim na de loonkosten. “Die doen ons de das om”, stelt Peter Demunck duidelijk. “De loonkosten zijn in België te hoog voor een sector zoals de logistiek, die moet werken met minimale winstmarges.” Dat een loonlastenverlaging hoog op het prioriteitenlijstje van de regeringsonderhandelaars staat, moet dan als muziek in de oren klinken. “Hoopgevend”, vindt Peter Demuynck, maar hij waarschuwt tegelijk voor te hoge verwachtingen. “In Heerlen zal DocMorris ook een beroep doen op Duitse werkkrachten, omdat die goedkoper zijn. Dus Nederland staat ook onder druk. Het probleem gaat ook verder dan puur de loonkosten. We hebben geen cultuur van flexibele arbeid. Nederland wel. En ook het sociaal klimaat pleit tegen België. De Nederlanders spelen dat heel handig uit. Als in België wordt bericht over een staking, dan kan je er zeker van zijn dat een uur later de hele Nederlandse logistieke sector op de hoogte is. Dat doet het investeringsklimaat in België natuurlijk geen goed.” Peter Demuynck zou overigens graag zien dat de regeringsonderhandelaars ook mobiliteit toevoegen aan hun prioriteiten. “Stel dat we een grote e-tailer, genre Amazon, kunnen overtuigen zich te vestigen op de as Antwerpen-Brussel voor de belevering van België, Noord-Frankrijk, Nederland en een deel van Duitsland. Vier op de vijf weekdagen zouden de vrachtwagens al na tien minuten in de file staan. De Nederlanders begrijpen niet dat onze politici daar niets aan doen. In het begin kan je nog antwoorden dat een oplossing niet vanzelfsprekend is, maar op den duur moet je wel toegeven dat het niet op de agenda staat. Om het contrast te illustreren: in Rotterdam is een deel van de autosnelweg voorbehouden voor vrachtwagens. In ons land is dat ondenkbaar.” Peter Demuynck raakt daarmee de essentie. In woorden en beleidsdocumenten belijden we graag dat ons land een logistieke topper is en moet blijven, maar de noodzakelijke daden om die ambitie kracht bij te zetten blijven vaak uit. “De logistieke sector kampt in België met een imagodeficit”, oordeelt Philippe Van der Beken, managing director Continential Europe bij Goodman. “Logistiek wordt beschouwd als iets heel uitvoerends, met weinig toegevoegde waarde. Dat beeld strookt niet meer met de realiteit. De logistieke stroom is voor veel bedrijven cruciaal in de belofte die ze aan de consument doen. En ze proberen dat te doen op een manier die niet kopieerbaar is, zodat het een concurrentieel voordeel oplevert.” Volgens Van der Beken resulteert dat ook in een nieuwe vraag naar logistieke gebouwen. Goodman ontwikkelt in Europa grote distributiecentra voor zowel Amazon als Zalando. “Beide zijn grote en bekende e-tailers, maar hun logistieke en vastgoedstrategie zijn compleet verschillend”, zegt hij. Kim Cornille ervaart dat de samenwerking in ons land met de (lokale) overheid voor het aantrekken van grote logistieke investeringen soms stroef en niet transparant verloopt. Ze verwijst naar Duitsland als voorbeeld van hoe het anders kan. “Als zich daar een groot dossier aandient, dan krijg je meteen de volle steun van de overheden, zowel de lokale als de hogere. En dan heb ik het niet over subsidies, maar wel over marketing, de papiermolen, de begeleiding van bedrijven in het traject. Ook in Frankrijk, waar we voor Amazon in Lauwin-Planque, in de buurt van Rijsel, een logistiek centrum van 90.000 vierkante meter hebben ontwikkeld, hebben we goede ervaringen.” Kim Cornille ziet weinig verschillen in aanpak tussen de gewesten in ons land, al heeft ze de indruk dat men in het zuiden van het land “meer aan hetzelfde zeel trekt” als er een grote vraag in de markt is. Dat Wallonië ook minder dichtbebouwd is, helpt om grote aanvragen vlot op te vangen. In Vlaanderen is Cornille lovend over de samenwerking met de overheid in Limburg voor de vestiging van Stanley Black & Decker in Tessenderlo. “Ik heb daar veel bereidheid gezien om samen met ons en met de klant aan de kar te trekken. Als die samenwerking er niet was geweest, mag je er zeker van zijn dat Stanley Black & Decker over de grens was getrokken.” Cornille gelooft overigens in het groeipotentieel van Limburg als logistieke vestigingsplaats. “Met het Albertkanaal heeft het een belangrijke troef. De regio heeft nog veel groeipotentieel als logistieke hotspot.” Dat ons land de voorbije jaren zwak heeft gescoord in het binnenhalen van Europese distributiecentra is des te pijnlijker omdat het
logistiekevastgoedlandschap, vooral onder impuls van expansieve e-tailers, een serieuze boost heeft gekregen. “Ik vrees dat we de boot van de e-commerce in de logistiek volledig missen”, zegt Peter Demuynck. Hij doelt op de megacentra van vaak meer dan 100.000 vierkante meter, fulfilmentcentra in het jargon. In die centra worden de individuele verzendingen naar de eindklant geprepareerd. Dat is een veel arbeidsintensievere logistiek dan die voor de klassieke retail, met belevering aan winkels. Het verklaart meteen ook de grote omvang van die fulfilmentcentra: er is schaal nodig om het rendabel te houden. Wat ons terugbrengt bij twee Belgische pijnpunten: de hoge loonkosten en - vooral in Vlaanderen - de schaarse ruimte. “Het spijtige is dat we in de huidige context vooral logistieke activiteiten aantrekken die een minimale tewerkstelling meebrengen”, zegt Jo De Wolf. Ook infrastructureel hebben we een handicap in vergelijking met de buurlanden, meent Philippe Van der Beken. “Voor onze havens en luchthavens was vastgoed in het verleden vaak een bijzaak. Terwijl vastgoed vandaag juist logistieke activiteit stimuleert. De Nederlanders hebben het belang van de vastgoedcomponent en het professioneel beheer ervan sneller ingezien.” Peter Demuynck bevestigt dat en vult aan: “Het grote verschil is dat de grote Nederlandse toegangspoorten, Rotterdam en Schiphol, echt op Europese distributie zijn gericht. En dat heeft een spin-offeffect naar de hele logistiek. Brucargo op Zaventem bedient toch vooral de Belgische markt. Daardoor blijven de EDC’s weg, want ze oordelen dat er te weinig vluchten zijn die hen kunnen bedienen. In Rotterdam heb je veel logistieke verdelers die deel uitmaken van een Europees netwerk. In Antwerpen heb je dat minder, daar vervullen vooral de naties de functie van logistiekedienstverlener.” Ietwat paradoxaal lijkt ook onze centrale ligging ons parten te spelen in het e-comverhaal. Veel e-tailers hebben al gekozen voor grote vestigingen in landen met een grotere thuismarkt, zoals Duitsland, Nederland en Frankrijk. Voor Nederland en Duitsland geldt ook dat e-commerce er meer ontwikkeld is. “Vanuit die landen kunnen de e-commercespelers heel makkelijk ook de Belgische consument bedienen”, zegt Demuynck. “Het speelt dus in ons nadeel dat we heel dicht bij die markten liggen. Maar - en dat is het goede nieuws niet alles kan vanuit die heel grote dozen beleverd worden. Er zijn ook heel wat kleinere spelers in de e-commerce. Ze willen vaak zo dicht mogelijk bij de klant gevestigd zijn, om heel snel te kunnen leveren. Dus naast die heel grote distributiecentra zijn er ook kleinere distributiepunten nodig. We zien vooral in Nederland spelers die kleinere hubs, van 3000 tot 4000 vierkante meter, opzetten in de buurt van de grote steden.” Nog goed nieuws is dat de vraag naar nieuwe logistieke ruimte in ons land weer aantrekt en op een behoorlijk peil zit. Al past hier een nuancering: het merendeel van de vraag en opname is het resultaat van consolidatie- en hergroeperingsoefeningen (zie ook Veel opname, weinig nieuwe activiteit ). Philippe Van der Beken benadrukt dat die consolidatietrend geen exclusief Belgisch fenomeen is. “De dynamiek in het Europese logistieke vastgoed komt in grote mate van consolidatieoefeningen: bij gebruikers, bij investeerders, bij projectontwikkelaars en bij beheerders. We zien bijvoorbeeld dat kleinere investeringsfondsen van minder dan 500 miljoen euro, beheerd vanuit Londen aan het uitverkopen zijn. Die hebben eigenlijk geen toekomst meer. Ze zijn marginaal, hebben geen ontwikkelingspotentieel.” Jo De Wolf zit op dezelfde golflengte: “De best presterende fondsen zijn de fondsen die zich op één activaklasse toeleggen. De volgende fase is dan op zoek te gaan naar de minimale taille om zo’n fonds rendabel te kunnen beheren. Een grotere portefeuille laat toe de vaste kosten te spreiden over meer gebouwen. Dat is een van de redenen waarom wij groei belangrijk vinden.” Maar of er op de Belgische markt nog veel consolidatie mogelijk is, betwijfelt Jo De Wolf. “Er zijn op de Belgische markt maar weinig pure players in logistiek en een consolidatie tussen de fondsen die er nu zijn, zie ik niet meteen gebeuren.”
LAURENZ VERLEDENS Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
Vergaderen in de ballenbak Trends - 11 Sep. 2014 Pagina 102
Wat voor Coolblue heel normaal is, vinden andere bedrijven verwonderlijk. Banken, verzekeraars en overheden komen er de opmerkelijke bedrijfscultuur opsnuiven. In hartje Rotterdam, tegenover het Centraal Station, betrekt Coolblue sinds anderhalf jaar drie verdiepingen van een modern bedrijfsgebouw. Het Nederlandse bedrijf beheert 322 webspeciaalzaken in België en Nederland, zoals laptopshop.be of gsmstore.be. Behalve het hoofdkantoor in Rotterdam zijn er nog logistieke vestigingen in Tilburg en Capelle aan de IJssel, zeven fysieke winkels (waarvan twee in ons land) en een Belgische zetel in Wilrijk. Pieter Zwart (37), oprichter en CEO van Coolblue, zegt dat over de locatie van het hoofdkantoor goed nagedacht is. “We hebben hier
veel hoogopgeleide jonge mensen, veelal universitairen, en we hebben goede verbindingen met de universiteitssteden.” Coolblue is voor velen de eerste werkgever. Er komen per jaar 20.000 sollicitaties binnen, anderhalf procent van die sollicitanten krijgt ook echt een baan. ”Als je Coolblue op je cv hebt staan, is dat goed. We worden gezien als mensen die verstand hebben van e-commerce en van klantgerichtheid. We zien dat mensen graag lang bij ons blijven. Door onze groei krijg je snel verantwoordelijkheid en is er ruimte om door te groeien. Hier liggen veel carrièrekansen”, zegt Pieter Zwart. “En er komen ook mensen terug.” Bij Coolblue werken ook enkel leuke mensen, vertelt Zwart. “Ze zijn sociaal vaardig. Daar selecteren we op. Bij een sollicitatie moet iedereen aangeven of die het leuk zou vinden om met de kandidaat een biertje te drinken. Is dat niet zo, dan wordt die niet aangenomen. Je moet ook een sociale investering doen in die personen.” Bij de vestiging in ons land in Wilrijk, geleid door Werner Bruyns, blijkt dat eveneens zo te zijn. Het personeel is jong: de gemiddelde leeftijd bedraagt 27 jaar. Volgens Zwart geeft dat een mix van de snelle, onervaren mensen en rustiger, ervaren personen. Die lage gemiddelde leeftijd is dan ook te zien in de aankleding van de kantoren. Ook de vergader- en overlegruimten doen studentikoos en jong aan. De kantine is geïnspireerd op de mensa’s, zoals de studentenrestaurants in Nederland heten. Om halfeen staat er bij de receptie een bordje waarop gemeld wordt dat het voedertijd is. Er is de spreekwoordelijke tafeltennistafel die ook in veel studentenflats te vinden is. Automatisch maak je de vergelijking met de jonge ‘toffe’ bedrijven in het Californische start-upcentrum Silicon Valley of met de Londense smoothiesproducent Innocent Smoothies, waar het leven uit de studententijd doorgetrokken lijkt te zijn naar de bedrijfsomgeving. In het gebouw in Rotterdam hebben 350 van de 750 werknemers van Coolblue onderdak gevonden. Naast de diverse productgroepen zijn er ook afdelingen als financiën, personeel, business intelligence, IT-ontwikkeling, marketing en klantenservice gevestigd. Het gebouw heeft een openvloerplan. Overal zitten teamleden achter flatscreens. Allemaal hebben ze zicht op de binnenstad van Rotterdam. Het centrale gedeelte van de verdiepingen wordt ingenomen door de aparte vergaderzalen waarvoor Coolblue bekendstaat. Geen strakke inrichting en traditionele kantoorstoelen, maar van alles wat. Hoe gekker hoe beter. De inrichting werd gekozen met inbreng van de personeelsleden. Zo is er een apenkooi, geïnspireerd op het hok van de eens ontsnapte gorilla Bokito in de Rotterdamse Diergaarde Blijdorp. Voorts zijn er een ballenbak zoals in IKEA, een Super Mario Bros-kamer, een speelkamer met treintjes, een oceaniumkamer, een kamer met groen grasachtig tapijt en aan de wand beelden van tribunes van De Kuip (het stadion van voetbalploeg Feyenoord), een suikerzoete lollykamer, een PacMan-kamer, een ruimte met vloerbedekking in kasseienpatroon met aan de wand foto’s van de vestiging in Wilrijk en van de overkant ervan: een stukje Antwerpen in Rotterdam. In zaal ‘café De Dijk’ staat de cafétafel waaraan Pieter Zwart in 1999 als student bedrijfskunde de plannen beraamde om met Coolblue te starten. Die studie heeft Zwart overigens nooit afgemaakt. Zijn studentenkamer bestaat wel nog: ze is nagebouwd in het Coolblue-gebouw in Rotterdam en doet ook dienst als overlegruimte. Vergaderen in een ballenbak heeft zo zijn voordelen. Een moeilijk gesprek met een leverancier over condities is makkelijker in die vergaderomgeving omdat het de spanning wat breekt. “Of een sollicitatiegesprek”, zegt Zwart. “Je selecteert zo ook de juiste mensen. Als je moeite hebt met zo’n gesprek in de ballenbak, dan ben je misschien niet heel flexibel en pas je niet echt bij Coolblue.” ”Zo’n bedrijfscultuur ontstaat vanzelf, maar die kun je dan wel managen”, zegt Pieter Zwart, wiens managementassistent de titel ‘Pieter Manager’ draagt (anders ‘verpietert’ Zwart, zegt hij). Het bedrijf wil onderscheidend zijn en Zwart vat dat samen in vier begrippen: eigenzinnig, vrienden, flexibel, gewoon doen. Gewoon doen houdt voor hem in jonge mensen verantwoordelijkheid geven, niet bang zijn fouten te maken, niet te veel vergaderen. ‘Gewoon’ zou ook gewoon moeten zijn, maar is dat meestal niet zo in het bedrijfsleven, vindt Zwart. “Waarom hebben andere bedrijven bijvoorbeeld niet de moeite genomen om de vergaderzalen leuk te maken? Waarom hebben andere bedrijven geen directeur ‘tevreden klanten’ zoals wij? Dat is toch heel gewoon eigenlijk? Als je ons belt, krijg je géén keuzemenu. Dat is toch gewoon? Maar daar is men heel verwonderd over. Zo zijn er nog meer voorbeelden te geven.” Flexibel zijn is een ander element, bijvoorbeeld in logistiek en IT. “We groeien heel snel. Hier is altijd een klusjesman aanwezig om ‘hokken’ bij te bouwen”, aldus Zwart. De omzet bedraagt momenteel 350 miljoen euro op jaarbasis en de groei dit jaar is meer dan ‘een tiental procenten’. De vraag is of de studentikoze en flexibele bedrijfscultuur doorgetrokken kan worden naar de logistieke afdelingen in Tilburg en Capelle. Daar moeten de pakketten gemaakt worden en op tijd klaarstaan voor de verzenders. De mensen daar moeten de beloften van Coolblue (voor 23.59 uur besteld, de dag erna geleverd) waarmaken. Het gaat er bij het bedrijf om klanten blij te maken. “Ook in Tilburg en Capelle geldt dat we alles doen om de klanten blij te maken en te zorgen dat alles op tijd de deur uit is. Iedereen heeft zijn doelstelling.”
AD VAN POPPEL Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
HET NIEUWE WINKELEN Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 6
Tien procent van de wereldbevolking shopt online. Naar schatting 630 miljoen mensen hebben zich ooit al eens aan een onlineaankoop gewaagd. België scoort relatief goed, maar ook relatief slecht: 16 % van de Belgen koopt online, wat meer is dan het mondiale gemiddelde van 10 %, maar beduidend minder dan de 33 % van de Europese onlineconsumenten. Een stand van zaken. De Belgische handel via het internet was in 2013 goed voor een omzet van 1,91 miljard euro, aldus een onderzoek van BeCommerce, de Belgische vereniging van onlinehandelaars. Dat cijfer vertegenwoordigt een absoluut record, maar is tegelijk klein grut in vergelijking met, bijvoorbeeld, de 10 miljard euro die de Nederlandse onlinehandel in 2013 opleverde. Een kleine nuance: het bestedingsbedrag van de Belgische onlineconsument ligt hoger dan bovenstaande cijfers doen uitschijnen, omdat veel Belgen op buitenlandse websites shoppen. Ongeveer 65 % van de producten die we op het internet zoeken, zijn enkel op buitenlandse sites beschikbaar. Alle analisten zijn het erover eens dat we nog veel meer online zouden kopen als dat via Belgische websites zou kunnen gebeuren. We hebben nu eenmaal meer vertrouwen in wat we om de hoek kopen, ook al is die virtueel. Overigens, niet alles wat Belgisch lijkt, is dat ook. Zowat 35 % van de .be-domeinnamen is in handen van buitenlandse bedrijven. ‘De Belgische e-commerce barst dus van de kansen voor ondernemers’, meldt directeur Pierre Willaert van betaaldienstenleverancier Ogone. Terwijl de klassieke retail almaar luider klaagt over tegenvallende verkoopcijfers, doen veel onlinehandelaars gouden zaken. Twee op de drie onlinewinkels in Groot-Brittannië tonen zich optimistisch over hun groeiverwachtingen. Vandaag verloopt ruim 10 % van de winkelverkoop er via het internet, tegen 2020 moet dat cijfer verdubbelen. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Bernstein Research voorspelt dat een kwart van ons aankoopbudget binnen enkele jaren online zal worden gespendeerd. Een jaar geleden vond een derde van de consumenten het nog een nadeel dat ze producten in een webshop niet kunnen ruiken en aanraken, intussen heeft nog maar een kwart van de internetgebruikers daar een probleem mee. De volgende uitdaging voor onlinewinkels bestaat erin om in te spelen op de verkoop via mobiele toestellen. Dankzij de intrede van 4G wordt mobiel internetgebruik en dus e-commerce nog een stuk makkelijker en sneller. Veel webshops hebben echter nog geen werk van een aangepaste website voor mobiele gebruikers gemaakt. Ze kunnen zich maar beter haasten als ze de boot niet willen missen. M-commerce, de onlineverkoop via smartphones zoals de iPhone en de Samsung Galaxy, is in een jaar tijd met liefst 150 % toegenomen. Die steile opmars is veelbetekenend: ze geeft aan dat we klaar zijn om aankopen te doen met onze smartphone én dat we steeds meer vertrouwen hebben in de veiligheid van onlinebetalingen. Al blijft veiligheid wel een heikel punt. Smartphones hebben niet de antivirussoftware die standaard op de meeste pc’s is geïnstalleerd, wat maakt dat hackers er sneller toegang toe kunnen krijgen. Met uw smartphone of tablet tickets voor een concert aankopen? Dan begeeft u zich best niet op een publiek toegankelijk wifi-netwerk. De meeste wifi-hotspots encrypteren de data van gebruikers niet, met als gevolg dat mensen met slechte bedoelingen uw persoonlijke gegevens relatief makkelijk kunnen ontfutselen. E-commerce is nieuw voor iedereen. De consument winkelt anders op het internet dan in de stad. Het is aan de winkeliers om zich aan te passen. Online kopen klanten wat ze nodig hebben, ze laten zich niet of alleszins minder verleiden tot zogenaamde impulsaankopen van spullen die niet op het boodschappenlijstje voorkomen. Dat komt mede doordat ze online niet aan de kassa moeten aanschuiven. Webshops proberen wel om de aandacht van de klant te lokken wanneer die zich naar de virtuele kassa begeeft, maar hun speciale aanbiedingen slaan niet aan. De meeste onlinekopers klikken next, next, next aan, om het betalingsproces zo snel mogelijk af te handelen. Webwinkels hebben het voordeel dat ze sterk zijn in klantenbinding en communicatie, een aspect waar traditionele winkeliers weinig oog voor hebben. Een klassieke winkelier is een visser, een onlinehandelaar is een jager. De eerste wacht af tot klanten beslissen om in de winkel binnen te komen. Hij gooit wel eens een lokaas uit, zoals een advertentie in de krant, maar daar blijft het doorgaans bij. Een webwinkelier jaagt op zijn klanten, met behulp van alle technologische tools. Omdat de locatie van de winkel ook op het internet van cruciaal belang is, proberen webshops zo hoog mogelijk in de lijst met zoekresultaten van Google te staan door gebruik te maken van SEO of Search Engine Optimization. SEO is een term die door websitebouwers te pas en te onpas wordt gebruikt om hun klanten op kosten te jagen, maar doet zeker geen wonderen. Talloze websites scoren hoog in de Google-resultaten zonder SEO. Google haalt de data voor zijn zoekresultaten uit de broncode van webpagina’s. Via SEO kunnen bepaalde kernwoorden uit de webpagina in de broncode herhaald worden, om de website meer gewicht
te geven, maar die truc is zeker geen garantie voor succes. Google waarschuwt voor het plaatsen van tekst in de broncode die niet op de pagina te lezen is. Eric Schmidt, de ceo van Google, verklaarde: ‘Websitebouwers mogen zeker niet te veel vertrouwen stellen in SEO, want Google speurt constant naar tools om de zoekresultaten te beïnvloeden en past zijn algoritmes daaraan aan.’ Jaarlijks voert Google ongeveer vijfhonderd van die aanpassingen door, dus het zijn geen loze woorden. Google benadrukt: het belangrijkste criterium voor een goed zoekresultaat is relevante content waar de surfer in geïnteresseerd is. En voor al de rest, al zegt Google het niet met zoveel woorden, moet worden betaald. Wat ons brengt tot SEA of Search Engine Advertising, een van de belangrijkste bronnen van inkomsten van Google. Webwinkeliers plaatsen banners en commerciële boodschappen op Google om de aandacht van potentiële klanten te trekken. Die vorm van reclame heeft het voordeel dat ze optimaal kan worden afgestemd op het doelpubliek. Adverteerders kunnen heel precies bepalen naar wie de boodschap wordt gestuurd. Google beschikt namelijk over gedetailleerde gebruikersprofielen: de zoekmachine weet waar u woont, welke interesses u hebt en zo verder. Facebook, die andere gigant op het internet, hanteert een vergelijkbare strategie om publicitaire boodschappen aan de man te brengen. Fysieke handelaars beperken zich tot het aanbieden van een klantenkaart om te weten wie hun klanten zijn, maar doen weinig tot niets met het profiel dat ze op basis van de verkoop kunnen opbouwen. Ze zijn met andere woorden niet echt bezig met het opbouwen van een band met hun klanten. Is de klassieke winkel dan ten dode opgeschreven? Volgens de Nederlandse hoogleraar e-marketing Cor Molenaar zullen winkels massaal op de fles gaan als ze niet snel ingrijpen. E-commerce moet niet worden gezien als een concurrent van de traditionele retail, wel als een complementair verkoopkanaal. Slimme winkeliers gaan op zoek naar manieren om offline en online te combineren en integreren. Tegelijk proberen ze zich te onderscheiden van webwinkels. Niet met betere prijzen dan het internet, maar met extra’s die het internet niet kan bieden. De ideale fysieke winkel prikkelt alle zintuigen van de klant. Of zoals de Amerikaan Alan Thompson het verwoordt: ‘It’s no longer about stores, it’s about stories.’ Op het internet gebruikt de consument maximaal twee zintuigen: de ogen en eventueel de oren. De traditionele winkel heeft de mogelijkheid om op alle zintuigen van de consument in te werken. Alleen gebeurt dat onvoldoende. Met behulp van muziek, licht, videoschermen en geur kan en moet de winkel in de straat ervoor zorgen dat winkelen méér wordt dan winkelen. Namelijk: een beleving. De toekomst ziet er voor de klassieke winkels onzeker uit, maar niet onduidelijk. Als winkeliers hun ogen openhouden, zouden ze de oplossing wel moeten vinden. Het voordeel is: de consument wijst hen de weg. Kopers maken dankbaar gebruik van alle middelen en kanalen die hen ter beschikking staan om het juiste product op de juiste manier in huis te halen. Ze maken geen onderscheid meer tussen online en offline, ze shoppen zoals het hen uitkomt. Beide kanalen hebben voor- en nadelen, maar de consumenten hebben geleerd om beide in hun voordeel te gebruiken. Het ‘nieuwe winkelen’ is een feit. Drie op de vier Britse consumenten met een smartphone gebruiken dat toestel om informatie op te zoeken over producten terwijl ze in de winkel staan. Bijna 40 % bezoekt winkels om hun onlineaankoop voor te bereiden. Liefst 65 % van de consumenten informeert zich bij vergelijkende en beoordelingswebsites vooraleer een aankoop te doen. Een website zoals Trivago.be trekt deze gedachte slim en consequent door: ze vergelijkt de prijzen van hotelkamers van de belangrijkste onlineaanbieders en geeft u de mogelijkheid om met één klik de goedkoopste te selecteren. De Nederlandse winkelketen HEMA ontwikkelt een systeem met ‘pick-up points’: klanten kunnen producten kopen op de HEMA-website en ze vervolgens afhalen in de winkel. HEMA hoopt op die manier de klant alsnog te verleiden tot impulsaankopen als ze in de winkel staan. Bij supermarktketen Albert Heijn in Nederland kan u pakketjes afhalen die u bij internetwinkel Bol.com kocht. Prettig voor Bol.com, goed voor Albert Heijn en handig voor uzelf. Terwijl almaar meer traditionele winkels een webshop openen, openen webshops ook klassieke winkels. Allebei met succes. De Nederlandse webwinkelketen Coolblue, die vorig jaar haar omzet met bijna 50 % zag toenemen, heeft twee fysieke winkels in ons land geopend (in Antwerpen en Lochristi). Pieter Zwart, directeur en oprichter van Coolblue, verantwoordt die beslissing als volgt: ‘We merken dat sommige klanten het prettig vinden om een product even vast te houden of om face-to-face-advies te krijgen over welke laptop voor hen het meest geschikt is. Bovendien merken we dat de onlineverkoop in de omgeving van onze fysieke winkels sterk toeneemt.’ Of hoe de slinger weer in het voordeel van de fysieke winkel kan draaien. Het succes van onlineverkoop hangt onlosmakelijk samen met de kwaliteit van de leveringen. En daar is nog wel wat ruimte voor verbetering. Pakjesbezorgers die leveren tussen 9 en 17 uur, zonder het tijdstip van levering te kunnen preciseren, zijn eigenlijk niet meer van deze tijd. Tussen 9 en 17 uur is een groot deel van de mensen namelijk niet thuis. Moet de klant dan een dag vakantie nemen om een aankoop in ontvangst te kunnen nemen? De moderne consument is niet gediend met dit soort ondermaatse dienstverlening. De leveringen van pakjes via bpost zijn in hetzelfde bedje ziek: ze gebeuren op een moment dat de meesten niet thuis zijn. Met een briefje van de postbode moet de webshopper naar het dichtstbijzijnde postkantoor om zijn aankoop af te halen, maar dat kan véél beter. De verwachtingen naar snelle en goedkope leveringen worden almaar groter, klagen heel wat winkeliers. Consumenten willen steeds meer service voor steeds minder geld. Om niet te zeggen: gratis. Slimme winkels hebben daar wat op gevonden: ze bieden gratis levering aan, maar leggen de prijs van hun producten bij wijze van compensatie wel iets hoger. En wat blijkt: klanten blijken er geen probleem mee te hebben om iets meer te betalen voor producten als ze die gratis geleverd krijgen. Nogmaals, winkelen is een kwestie van emotie en beleving. De zwakke schakel in de keten van e-commerce biedt mogelijkheden voor nieuwe transportbedrijven die pakjesbelevering op zich
nemen. Het jonge Hasseltse bedrijf CityDepot ontvangt goederen aan de rand van de stad om ze snel, gebundeld en groen te kunnen leveren aan winkels in de binnenstad, maar neemt bij die winkels ook pakketten mee die kopers hebben besteld via hun webshop. Kwestie van de levering bij de koper sneller en vlotter te laten verlopen. En daar blijft het niet bij, vertelt bestuurder Marc Schepers: ‘Winkels kunnen het aanbod van hun webshop opslaan in ons magazijn in plaats van in hun winkel. Wij zorgen ervoor dat die goederen bij de koper geraken, zonder dat de winkel moet tussenkomen. Op deze manier schakelen we een deel van het goederentransport naar de binnenstad uit en kunnen we de klant sneller bedienen. CityDepot wil nieuwe technologieën voor winkeliers toegankelijk maken en zo nieuwe onlinekanalen openen in de offline winkelomgeving. Zo kunnen offline en online elkaar versterken, kan het shoppen in de binnenstad aantrekkelijker worden en kunnen binnensteden hun authenticiteit verder ontwikkelen. Ons platform, gekoppeld aan een netwerk van depots, moet een efficiënte logistieke afwikkeling van aankopen mogelijk maken, het stockbeheer optimaliseren en de basis vormen voor meerwaardediensten voor de winkeliers.’ Het ultieme doel is ‘mobile delivery’, waarbij de koper zijn aankopen kan ophalen of geleverd krijgen waar en wanneer hij dat wil. Maar dat is nog toekomstmuziek. De belangen zijn nochtans groot, want winkels (moeten) beseffen dat hun klantenbinding zo goed is als de kwaliteit van hun laatste levering. Als klanten op sociale media negatieve ervaringen beginnen te delen, kan het snel bergaf gaan met hun reputatie. Winkeliers op het internet én in de straat staan voor kolossale uitdagingen. Voor wie dat nog niet beseft, is het misschien al te laat.
DOOR BART VANDORMAEL Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
’België is de Bermudadriehoek van de e-commerce’ Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 10
’”Ken uw klant” is al heel lang de kern van de retail. Sommige winkeliers dreigen dat principe uit het oog te verliezen.’ Dat zegt Bart De Waele van het digitaal communicatiebureau Wijs. Een gesprek over yoghurt en wasmachines, de mix van bricks and clicks, vechten in de rode oceaan, en de handicaps van België. Ieder jaar publiceert Bart De Waele, ceo van het digitaal communicatiebureau Wijs, een digitaal trendrapport. In de editie van 2014 analyseert hij de zwakke positie van België op het vlak van e-commerce. En in 2013 baarde hij opzien als gastspreker op het congres van STIMA (STImulating MArketing, de vakvereniging van marketingprofessionals in België). Want wat verklaarde De Waele daar? ‘Retailers mogen online niet als een boeman beschouwen. E-commerce als onlineverkoopkanaal is beperkt en zal waarschijnlijk nooit meer dan 10 % van de totale omzet uitmaken.’ De wereld verandert snel. Vindt u een jaar later nog altijd dat u het met die uitspraak bij het rechte eind had? BART DE WAELE: Deels wel, al zou ik meer nuanceren. Online en offline worden vaak als apart verkoopkanaal voorgesteld. Dat is niet zo. Een consument die online binnenkomt en online koopt, dat blijft beperkt. Voor de meeste consumenten bestaan geen afzonderlijke kanalen meer, het beslissingsproces veranderde. Mensen laten zich digitaal informeren en kopen waar en hoe het hen goed uitkomt. Ze kijken naar de service, naar de prijs, naar de leveringsmodaliteiten. Wil ik in een winkel proeven of passen of is dat niet nodig? Researcher Steven Van Belleghem kwam tot de vaststelling dat het ‘primary information channel’ almaar meer online verloopt. Als ik dat toepas op mezelf: toen ik na mijn studies verhuisde, liep ik langs bij een verkoper van wasmachines. Ik keek naar het soort toestel en vervolgens naar de prijs. Recent moest ik een nieuw toestel kopen, maar nu heb ik een vrouw en drie kinderen. Ik zocht op het internet naar de meningen van mensen in een gelijkaardige situatie, kwam bij een bepaald toestel terecht en zocht vervolgens naar een aanbieder, rekening houdend met de prijs en de service. Maar dat doe je niet voor elk product... DE WAELE: Voor high involvement-producten, niet voor yoghurt. Maar wat als alle wetenschappelijke resultaten over alle soorten yoghurt in de onlinewereld te vinden waren? Producten kunnen snel van low naar high involvement evolueren. Terug naar dat beslissingsproces: merken willen zo snel mogelijk in dat beslissingsproces naar voren treden. Vroeger volstond het voor winkelketens om op branding te werken, op het verkopen van hun naam. Nu moet je meer aandacht besteden aan contentmarketing, aan het aanbieden van informatie die aansluit bij een vooraf geïdentificeerde behoefte. Dat wil niet zeggen dat de branding niet meer belangrijk is: zodra de consument weet wat hij wil, komt het erop aan op de shortlist van de consument terecht te komen. Je merk blijft belangrijk en daar hoort emotie bij. Die verschijnt nu gewoon later in het beslissingsproces.
Geldt dat evenzeer voor pure onlineverkopers als voor klassieke winkels die online verkopen? DE WAELE: Het gebruiksgemak van aankopen veegt de verschillen tussen de kanalen uit. Waar vroeger alles offline verliep, moeten we nu niet vrezen dat alles naar online verschuift. De slinger zal in het midden blijven staan, wat betekent dat klassieke winkels meer online moeten denken en pure onlineverkopers meer als klassieke winkels. Tot 70 % van de bestelde modegoederen zou worden teruggestuurd. Kunnen verkopers dat financieel volhouden? DE WAELE: Het hoge aantal retours dwingt verkopers à la Amazon of Zalando om de marges zo laag mogelijk te houden, Jeff Bezos van Amazon legt daarom veel druk op zijn leveranciers. Dat is niet houdbaar, maar toch zijn die retours niet eens hun grootste kost. De acquisitiekost per klant ligt hoger dan de marge en elke klant moeten ze voor elke nieuwe aankoop weer voor zich winnen. Het komt erop aan, en dat geldt ook voor klassieke winkels, om gegevens van de klantenkaart, van je e-mailadressenbestand en van je aankopen aan elkaar te koppelen. Je moet denken aan de levenscyclus van je klanten, je redt het niet met eenmalige aankopen. Geldt dat voor kleine en voor grote winkels op dezelfde manier? DE WAELE: Het principe is hetzelfde en kleine winkels zitten daar met een nadeel. Anderzijds: een bekende Belgische schoenenketen heeft een webshop met een omzet groter dan die van hun grootste winkel. Gaan ze straks tien winkels moeten sluiten? En wat met het sociaal- en vastgoedpassief? Een zelfstandige winkel met een goede onlineverkoop kan die verhouding tussen online en offline tot 50 % laten oplopen zonder dat dit gevolgen heeft voor de stenen winkel. Ik heb geen glazen bol, maar ik denk dat de combinatie van offline en online - bricks and clicks, in het vakjargon - de beste oplossing is. Ik geloof niet in het doemscenario voor klassieke winkels. Moeten fabrikanten zich verplicht voelen om rechtstreeks aan de consument te verkopen? DE WAELE: Je blijft in dat geval met een kanalenconflict zitten. Je kunt het ook anders oplossen. Wie online verkoopt, doet dat op grote schaal of binnen een niche, de rest gaat eruit. Als fabrikant kan je voor een niche kiezen, met producten die alleen bij jou te vinden zijn. Novy verkoopt zijn toestellen via zijn netwerk van retailers. Maar filters, waarvoor dat netwerk minder interesse heeft, kan je online bij Novy zelf kopen. NEGEREN NOCH PANIKEREN Waar staat België op het vlak van e-commerce? DE WAELE: In ons Trendrapport 2014 gaan we daar nader op in. Je kunt stellen dat België de Bermudadriehoek van de e-commerce is. We liggen tussen vier van de grootste e-commercelanden in Europa. Frankrijk, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk zijn samen goed voor 72 % van de e-commerce in Europa. En wat maakt onlineverkopers in die landen sterk? Een sterk ontwikkelde thuismarkt. Dat is hét probleem in België. We zijn een exportland en een logistieke draaischijf, maar binnen de e-commerce staan we nergens. Onze troef - talenkennis - is tezelfdertijd een nadeel, want we vinden het geen probleem om in het buitenland en in andere talen te bestellen. De loonkosten, de ‘regelitis’ en het verschil in btw-tarief helpen ons ook al niet. Arbeid, zeker nachtarbeid, is duur en dat leidt tot dure en trage pakketlevering. De netto-aangroei van jobs is de komende jaren te vinden in de onlineverkoop en daar moeten we dringend werk van maken. Anders gaan die jobs integraal naar het buitenland. Ziet u lichtpunten? DE WAELE: Staar je niet blind op de overtuigde onlinekopers. Het probleem is dat iedereen zich richt op wie heel bewust online koopt. De grote spelers als Amazon, maar ook gewone winkels die het onlinepad inslaan. Je vecht in een red ocean , waar iedereen elkaar verscheurt. Mijn advies is: mik op andere segmenten van de markt. Er is de groep van consumenten die iets wil kopen, maar niet weet wat: de underserved audience . Daar moet je kennis en inspiratie uitspelen. En er is de unserved audience . “Ik wil kopen” schreeuwen die consumenten uit. Daar moet je, ook online, voluit gaan voor inspiratie en emotie. Want winkelen is een grotere hobby dan voetbal. Echt goede retailers werken op experience , op leuke ervaringen. Op dat vlak kan je het halen van grote wereldspelers. Vertaal het verhaal van je winkel naar online. En omgekeerd moet je het onlineverhaal vertalen naar je winkel. Panikeer niet, maar zit evenmin stil. Dat blijft de kernboodschap? DE WAELE: Panikeren is fout, maar de digitale evolutie negeren is dat nog meer. Winkels moeten stoppen met het bekijken van online en offline als afzonderlijke silo’s. Het koppelen van al je data - klantenkaarten, adressenbestand en verkoop - is cruciaal. En speel je troeven en vooral je retailkennis uit. Het is voor klassieke winkeliers gemakkelijker om kennis over de onlinewereld aan te kopen dan dat pure onlineverkopers retailkennis opdoen. “Ken uw klant” is al heel lang de kern van de retail. Sommige winkeliers dreigen dat principe uit het oog te verliezen.
DOOR WIM DE MONT Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
OP DE VLOER VAN HET VIRTUELE Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 28
Wat gebeurt er tussen uw laatste click bij een onlineaankoop en het klepperen van uw brievenbus - in vele gevallen al de dag nadien? Op verkenning achter de e-talage van bol.com. In de ‘e-talage’ van onlinewinkel bol.com wachten ruim acht miljoen artikelen op een koper: boeken, cd’s en dvd’s, natuurlijk, maar ook speelgoed, verzorgingsproducten, huishoudapparaten, sieraden, sportmateriaal, kampeeruitrusting, bedden, badkameraccessoires en zo verder. Hoe krijg je zo’n divers aanbod in korte tijd netjes verpakt tot in de verste uithoeken van België en Nederland? Met wat heet ‘een dynamische opslagmethode’, zo blijkt. Met toptechnologie, ook. En met handen. Zeer veel handen. De voorraadkast voor de Belgische en Nederlandse markt van de populaire e-tailer bol.com bevindt zich in het Noord-Brabantse Waalwijk (Nl) en wordt al van bij de oprichting van het bedrijf, vijftien jaar geleden, beheerd door logistieke partner Docdata. Twee van de vier gigantische opslaghallen van Docdata, goed voor 41.000 vierkante meter, zijn voor bol.com voorbehouden. Stap voor stap groeit de capaciteit die daarmee het ritme volgt waarmee het bedrijf jaar na jaar zijn assortiment uitbreidt en zijn omzetcijfers verhoogt. En er zit nóg rek op: op weg naar Waalwijk geeft het radiojournaal de resultaten van de jaarlijkse barometer voor e-commerce van sectorfederatie Comeos. Blijkt dat 60 % van de Belgen in 2014 wel eens in onlinewinkels koopt. Twee jaar geleden was dat nog maar 47 %. Ook het bestedingspatroon wijzigt snel. Tot nog toe was het boeken van reizen en hotels via het web vooral populair of er werd al eens sporadisch een boek of dvd uitgekozen. Nu shopt de gemiddelde Belg ook voor doordeweekse spulletjes online. Conclusie van Comeos: ‘Online winkelen is in België helemaal ingeburgerd geraakt.’ ’Verwondert mij niets’, reageert Jan Huysmans, directeur België bij bol.com, in de kantoren van Docdata. ‘Er wordt nogal eens beweerd dat de Belgen achterlopen op de Nederlanders wat betreft e-commerce, maar ik ben er altijd van overtuigd geweest dat dat meer te maken heeft met het aanbod. De behoefte van de Belg naar consumentencomfort, grote keuzemogelijkheden en snelle levering is even sterk als die van de Nederlander, maar er was niet altijd een degelijk aanbod. Vandaar dat bol.com bij de Belgen snel ingang vindt.’ De kloof met Nederland wordt in ijltempo dichtgereden. Huysmans: ‘Twee, drie jaar geleden had bol.com in België een naamsbekendheid van rond de 40 %. Nu scoren we al boven de 80 %. Weliswaar loopt dat in Nederland op tot boven de 95 %, maar daar zijn we natuurlijk al actief sinds 1999.’ Het succesverhaal van online shoppen bij bol.com wordt geschraagd door bangelijk ingewikkelde ICT in en achter de ‘e-talage’, en een al even complex logistiek proces om alle bestellingen snel en onbeschadigd bij de koper te krijgen. Om te tonen hóe complex, gooien Jan Huysmans, Marjolein Verkerk (pr-manager bol.com) en Jacqueline van den Heuvel (marketingmanager Docdata) de deuren van bol.coms enorme voorraadkast uitzonderlijk open en verduidelijken wat er gebeurt vóór, tijdens en na de click van uw onlinebestelling. Nodig om ook maar één click te kunnen genereren en één onlineverkoop te realiseren: de juiste producten in de juiste etalage. Essentiële drijvers van het succes: kennis van de markt en kennis van de klant. Maar ook: tonnen technologie. In al die kennis pompt bol.com vanuit de hoofdzetel in Utrecht heel wat energie. HUYSMANS : ‘Ik stel vaak de vraag: “Hoeveel mensen denkt u dat er werken bij bol.com?” Dan zie ik ze denken: tja, zo’n website, dertig of veertig man? Wel het zijn er 700. En dat zonder logistiek of callcenter mee te tellen. ICT, productspecialisten, marketeers... bol.com is een enorme machine. Bij de start lag de nadruk op boeken en entertainment (cd’s, dvd’s, games). Boeken zijn nog altijd goed voor een groot deel van het zakencijfer, maar het relatieve belang van andere productcategorieën neemt toe. Momenteel biedt bol.com onderdak aan bijna twintig winkels, zoals we onze productcategorieën graag noemen, zoals ‘baby’, ‘mooi en gezond’, ‘muziek’, ‘wonen’, ‘koken en tafelen’, ‘tuin en klussen’, ‘dier’... Samen goed voor ruim acht miljoen verschillende producten. Laatst voegden we ‘sieraden en horloges’ toe. Welke winkels we nodig hebben en welke producten we uitstallen, dat bekijkt ons productteam op basis van marktanalyse. En wat merken we? Dat het steeds sneller gaat om onze eerste miljoen euro omzet te realiseren als we een nieuwe categorie lanceren. Tegenwoordig duurt dat ongeveer een maand.’ VAN DEN HEUVEL : ‘En zeggen dat in de begindagen de vlaggen al omhooggingen toen we honderd orders per week hadden...’ HUYSMANS : ‘Het is duidelijk dat onze klanten weten dat we veel meer te bieden hebben dan boeken en cd’s. Diversificatie van ons aanbod, dat is een constante voor de toekomst. Het geeft ook aan dat we evolueren van een verzameling speciaalzaken naar ‘de winkel van ons allemaal’, zoals onze baseline luidt.’ ’Elk van onze subwinkels online heeft zijn eigen sfeer en look & feel. Daar werken we erg hard aan’, beweert Marjolein Verkerk. ‘Telkens benen we de winkelpropositie goed uit. Bij ‘tuin’ zullen we bijvoorbeeld een checklist geven met tips om uw gazon goed te onderhouden, samen met suggesties voor producten. Bij lifestylegerelateerde onderwerpen werken we dan weer met een staalkaart voor kleurencombinaties. En bij de pas geopende winkel voor horloges en sieraden hebben we maattabellen om te meten welke ring het best om de vinger past. Enerzijds is dat essentiële dienstverlening, anderzijds voorkomen we zo nodeloze retours omdat iets niet past of in werkelijkheid niet aan het beeld van de klant beantwoordt.’ Bol.com gelooft er heilig in dat je klanten een nog betere winkel kunt bieden door altijd en overal beschikbaar te zijn en door een
maximaal aanbod. ’Technologie is de sleutel die ons de mogelijkheid geeft de lat een stuk hoger te leggen en dingen te doen die de klant verwacht, maar in de klassieke retail niet mogelijk zijn’, zegt Huysmans. ‘Op drie punten zijn we niet te kloppen: wij bieden een maximale keuze, wij zijn aanwezig waar de vraag ontstaat en wij maken een winkel die aansluit bij de persoonlijke behoeften van onze klanten.’ ’Maximale keuze van producten betekent dat wij de facto meer kunnen dan een winkel waar de schapruimte beperkt is. Geen vijftien waterkokers, maar dik driehonderd. Dat is het verhaal van de long tail in de e-commerce. Er zijn de high runners , de succesproducten die het goed doen bij het brede publiek, maar er zijn ook veel producten waarvan we er één of twee verkopen. Samengeteld genereren die vele kleintjes toch nog een grote omzet. Je ziet bij ons dat, afhankelijk van de categorie, 50 tot 70 % van de verkoop uit die vele ééntjes, uit de zogenaamde long tail , komt. Maximale keuze betekent daarnaast ook dat we andere spelers toegang geven tot onze webwinkel, ons verkopersmodel. Individuele retailers (met of zonder eigen webwinkel) kunnen hun producten aanbieden via bol.com en krijgen zo toegang tot meer dan vijfhonderdduizend klanten in België en ruim vier miljoen in Nederland. Hun producten komen tussen onze producten te staan, waardoor wij een completere en competitievere winkel worden. Dit model wordt in België in september gelanceerd, maar draait al volop in Nederland waar nu al ruim zevenduizend zakelijke partners een verkoopaccount hebben. Ook particulieren kunnen verkopen via bol.com, zoals tweedehandsboeken, -cd’s, -dvd’s en -games. In Nederland verkopen al bijna vijftigduizend particulieren hun tweedehandsproducten via bol.com. Ook in België is deze formule mogelijk.’ VERKERK : ‘Dankzij het verkopers-model kunnen we ook nicheproducten uit sterk gespecialiseerde markten, bijvoorbeeld de hengelsport, aanbieden. Bol.com maakt gebruik van hun kennis, zij maken gebruik van onze verkoopkanalen en expertise als e-tailer.’ HUYSMANS : ‘Onze tweede troef: zijn waar de vraag ontstaat. Daar hebben we dankzij de technologie een voetje voor op de klassieke retailer. De behoefte aan een nieuwe tv ontstaat niet in de winkel, maar wellicht gewoon thuis. En daar zijn wij ook. Het gaat opnieuw verder dan die evidentie: wij stellen onze data ter beschikking van iedereen. Iemand die een app bouwt rond de mooiste eindejaarsgeschenken, bijvoorbeeld, kan die perfect linken aan onze webwinkel. Of check reykjavik.be eens, een walhalla voor IJslandadepten. Die plaatst links naar onze boeken en krijgt op elke verkoop die via zijn site verloopt een commissie. De opendatafilosofie geeft ons de mogelijkheid om - via allerlei kanalen - kort op de bal te spelen.’ ’Wij willen geen winkel zijn voor 4,5 miljoen klanten, wij willen 4,5 miljoen individuele winkels zijn. Wij zetten sterk in op personalisatie en betrekken onze klanten daar impliciet en expliciet bij. Impliciet is het verhaal van de big data. Op basis van wat u net bekeken hebt op onze site of op basis van een recente aankoop, doet bol.com u persoonlijke aanbevelingen. Daarvoor hebben we teams met statistici die intelligente, bruikbare informatie halen uit die vele data. We brengen mensen in contact met producten waar ze anders nooit zouden opkomen. Want wij zien dat tussen de 60 en 70 % van de bezoekers zich op de site laten inspireren en gaan rondneuzen. Inspiratie is een heel belangrijk aspect van internetwinkelen. We vragen klanten ook expliciet naar wat ze willen delen. Als u aangeeft dat u zwanger bent, dan zal de babyomgeving zich stelselmatig aanpassen aan het stadium van uw zwangerschap en uw behoeften van dat moment.’ Het doel van al die inspanningen om markt, product en consument te fileren: verkoop realiseren. Dus: click! Click. U hebt gekocht. Uw opdracht komt binnen bij bol.com in Utrecht, waar de betaling wordt gecontroleerd. Groen licht? De order gaat stante pede door naar Docdata in Waalwijk (of het Centraal Boekhuis voor Nederlandstalige boeken). Eén, maximaal twee uur later staat uw order al klaar voor verzending - althans, als het product in voorraad is. Als dat niet zo is, wordt er besteld via de achterliggende kanalen van bol.com en - na passage in het magazijn voor controle en verpakking - meteen uitgeleverd. Tot tweehonderdduizend soorten producten, samen goed voor twee miljoen stuks op topdagen, houdt Docdata effectief in stock. Het aantal producten fluctueert met de seizoenen en groeit gestaag naarmate bol.com zijn opmars voortzet. Huysmans: ‘Als wij een nieuwe winkel openen, komen er hier meteen tienduizenden producten bij.’ Wat wel of niet voorradig is, is opnieuw de resultante van marktintelligentie en rekenkundige modellen. Bol.com en Docdata leggen al vijftien jaar hun knowhow bijeen om snel en efficiënt op de markt in te spelen. Koop- en kijkgedrag op de site worden verwerkt in een algoritme en op basis van die voorspelling wordt iets al dan niet in voorraad genomen. Klinkt simpel, maar is complex. ‘Bij de lancering van nieuwe categorieën onderzoeken onze productspecialisten welke artikelen we initieel al dan niet op voorraad moeten hebben. In een volgende fase bepaalt het surfgedrag van onze klanten en effectieve aankopen of we iets op stock leggen of niet. Immers: wat we op voorraad hebben, kan snel geleverd worden en dat heeft een positief effect op de conversie (lees: verkoopt beter). Als we bijvoorbeeld zien dat een bepaald item veel wordt bekeken, maar toch niet op voorraad is en weinig conversie haalt, dan gaan we er toch eens een aantal in stock nemen om het effect van snelle levering te meten. Dat is volledig geautomatiseerd. Anderzijds kunnen we natuurlijk moeilijk onze acht miljoen producten altijd effectief op voorraad hebben, dus het is een kwestie van permanent het gedrag van onze consument op te volgen en in de mate van het mogelijke te voorspellen om bij te sturen.’ Bestellingen van producten op voorraad die binnenlopen vóór 23 uur, liggen daags nadien bij de koper op de mat. VERKERK : ‘Nederlanders winkelen online vooral na 18 uur, Belgen na 19 uur met een piek rond 21 uur. Een typisch geval van couchsurfing. Wat we ook zien is dat onze klanten tijdens hun lunchpauze over de middag al eens een kijkje komen nemen en ‘s avonds effectief kopen.’
HUYSMANS : ‘Nadat thuis dus het overleg op het hoogste niveau heeft plaatsgevonden. Sommigen maken er ook een sport van om hun bestelling om 22.59 uur door te sturen, ik vermoed om ons te testen.’ ( lacht ) Om die pieken in de avonduren goed te kunnen opvangen, is een strakke organisatie een must. VAN DEN HEUVEL : ‘De ochtenden zijn exclusief voorbehouden voor de inboundprocessen, voor onze leveranciers en de retours. Pas later op de dag, eigenlijk zo laat mogelijk, begint het picken en verpakken van de goederen. Rond 17 uur komen de eerste vrachtwagens van PostNL - dat ook België bedient - aan onze laadkades, de laatste vertrekt rond 1 uur ‘s nachts. Hoeveel pakjes hier elke dag de deur uitgaan? Dat varieert sterk. Op een topdag kunnen dat er tweehonderdduizend zijn. In een werkshift van acht uur, betekent dat zeven per seconde.’ Klanten hebben het recht hun aankoop binnen de dertig dagen gratis terug te sturen. Ook die worden hier verwerkt. Volgens de eerder geciteerde Comeos-studie zouden die retours voor onlinekledingwinkels oplopen tot 70 %, een gigantisch aantal. ‘Bij ons gaat dat over procenten, geen tientallen procenten’, zegt Huysmans. ‘En we doen daar ook niet moeilijk over, het maakt deel uit van onze propositie.’ VERKERK : ‘Door de winkelervaring zo realistisch mogelijk te maken en de consument een waarachtig beeld te geven van het product, proberen wij die retours natuurlijk tot een minimum te beperken. Vandaar ook handigheden als maattabellen, reviews, meerdere productafbeeldingen...’ VAN DEN HEUVEL : ‘En wat opnieuw wordt binnengeleverd, verwerken we meteen. Want daardoor kunnen onze klanten de klanten hun geld zonder poespas teruggeven, en bevestigen ze het vertrouwen dat ze stelden in hun webshop.’ Veiligheidsschoenen aan? Security-scan gepasseerd? Niemand stapt zomaar de voorraadkast binnen. Het eerste wat opvalt in de opslaghal: de relatieve rust, ook al is het hier elke dag rushen tegen de tijd. Het tweede: hoe geautomatiseerd de webwinkel en het logistieke centrum ook zijn, er zijn heel wat ijverige handen nodig om de boel te laten draaien. Driehonderd vaste krachten, op piekmomenten bijgestaan door wel achthonderd flexible krachten, geselecteerd door het inhouse interimkantoor. De truc om te voorkomen dat al die order pickers elkaar niet voor de voeten lopen of in de file staan voor dezelfde producten heet georganiseerde chaos: elk product wordt op een willekeurige plek opgeslagen, meestal op verschillende plaatsen in het magazijn. Geen mens die kan onthouden wat precies waar ligt - enkel de computer kent de weg. Maar waar alle logica lijkt te ontbreken, is ze onzichtbaar ingebakken in de chaos. Logisch zou zijn: speelgoed bij speelgoed, bijvoorbeeld, maar dat zou leiden tot opstoppingen in eindejaarsperiodes. In Docdata- speak : smart fulfilment solution .
DOOR DIRK REMMERIE Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
’We leven in de verkeerde eeuw’ Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 12
In alle sectoren van de handel zorgt het fenomeen van de onlineverkoop voor een revolutie. Dominique Michel, gedelegeerd bestuurder van Comeos, de federatie van handel en diensten: ‘Zowel politici als handelaars staan voor de uitdaging om een sociaal bloedbad te vermijden.’ E-commerce en webshops hebben de wind in de zeilen, maar België moet nog serieuze inspanningen leveren om niet achterop te blijven. Dat stelt ook Dominique Michel, gedelegeerd bestuurder van Comeos, de federatie van handel en diensten in België, vast. Op 12 juni presenteerde Comeos de vierde editie van de studie ‘E-commerce in Belgium’. Maar we hebben intussen wel de achtervolging ingezet. Dominique Michel: ‘We hadden op het vlak van e-commerce inderdaad een achterstand, ondanks ons zeer goed ontwikkelde commerciële landschap. Net die diversiteit zorgde ervoor dat de Belg niet echt een grote behoefte aan e-commerce had. Onze enquête geeft twee grote oorzaken voor de recente boom in ons land. Ten eerste: het gemak. De onlineverkoop gebeurt vooral ‘s avonds en in het weekend. De klant kan rustig zijn aankopen doen, thuis of elders, en kan ongestoord ook zware of grote producten bestellen. Ten tweede: de kostprijs. De klant kan makkelijk prijzen vergelijken en online vindt hij alle mogelijke info over een bepaald product. Dat verklaart waarom België nu bezig is zijn achterstand in te halen. Als je kijkt naar het geheel van de handelsmarkt in België, goed voor 85 miljard euro, dan gebeurt tegenwoordig 5 % via onlineverkoop. Maar in Nederland en Groot-Brittannië is dat 10 %. Onze enquête toont ook dat mensen steeds vaker online kopen, en ook voor kleinere bedragen.’
Stonden gebruikers wantrouwig tegenover online betalen? DOMINIQUE MICHEL: Ongetwijfeld. De klanten ondervinden nochtans zeer weinig problemen. Je moet weten: de Belg is nogal conservatief, zowel de consumenten als de handelaars. Veel winkels, zowel in de mode- als in de doe- het-zelfsector, keken de kat uit de boom alvorens zich te lanceren. Het kan natuurlijk altijd beter: er zijn nog betere garanties en grotere vereenvoudigingen mogelijk. Maar de banken reageren niet op onze vraag om een systeem te creëren zoals dat in Nederland bestaat: iDEAL. Dat is een platform voor onlinebetalingen dat alle betalingswijzen groepeert. Makkelijker voor de handelaar en de klant, goedkoper en minder tijdrovend ook. Zijn er nog andere remmers voor de e-commerce in ons land? MICHEL: Internet is in België minder wijd verspreid dan in onze buurlanden. Maar 85 % van de Belgen is online. Dat valt te verklaren door onze hogere tarieven en minder goede verbindingen. Het is ook een kwestie van ingesteldheid, men moet de klik nog durven te maken. De e-commerce gaat er in alle domeinen op vooruit, maar er zijn nog sectoren - zoals voeding - met een enorm potentieel. Sommige sectoren, zoals hotelreservaties of vliegtuigtickets, zijn volwassen geworden. Anderen moeten nog evolueren. De grote uitdaging in België is om de randactiviteiten te ontwikkelen: het perfectioneren en uitbouwen van websites, marketing, logistiek, magazijnen... Want al die activiteiten kan je ook delokaliseren. Vandaar onze waarschuwing in januari, in ons dossier ‘14-18, de grote e-oorlog’. Volgens onze berekeningen wordt 30 tot 35 % van de e-commerce-activiteiten die betrekking hebben op België uitgevoerd vanuit het buitenland. Dat zijn honderden gedelokaliseerde jobs. Als we op die manier voortgaan, voorzien we tegen 2018 een verlies van 20.000 tot 30.000 jobs. Wat is de rol van Comeos? MICHEL: We vragen de Belgische autoriteiten om de ogen te openen. Er bestaat nu een unieke kans om van België het Europese centrum van de e-commerce te maken. We beschikken over troeven zoals de haven van Antwerpen, een goed wegennetwerk, een meertalige bevolking, een centrale ligging, enzovoort. Sommige politici beginnen zich bewust te worden van de urgentie. En dat is waarom we in september de tweede fase van onze informatie-operatie lanceren met een actieplan voor België. Om onze troeven te versterken en zwaktes te elimineren. Handel is de eerste werkgelegenheidssector van het land. Maar vele 100 % Belgische bedrijven die willen starten met e-commerce, vooral dan in de modesector, willen dat doen vanuit andere landen. Zoals vanuit Nederland, waar de loonkosten lager zijn en waar studentenarbeid en nachtwerk meer is ingeburgerd. We zitten in een soort sociaal harnas dat ons begint tegen te werken. U pleit voor een modernisering van de arbeidsmarkt. MICHEL: We moeten ons model van sociale bescherming handhaven, maar ook flexibeler worden. De klant die gebruikmaakt van e-commerce wil snel en goed bediend worden. Als dat kan door via het buitenland te kopen, dan zal hij dat blijven doen. Je moet er ook rekening mee houden dat er in de handel heel wat minder gekwalificeerde mensen werken die niet over zoveel jobmogelijkheden beschikken. Als de handel op termijn 30.000 tot 40.000 jobs verliest, zijn dat evenveel nieuwe werklozen. We staan voor een nieuwe industriële revolutie. Met e-commerce kun je je in alle sectoren internationaal positioneren. De kleinste ondernemer kan met een website en onlineverkoop zijn vakmanschap promoten. Je moet de noden van de klanten aanvoelen en hen nieuwe mogelijkheden aanbieden. Dat is eigenlijk nog makkelijker voor de kleine handelaar dan voor grote winkels die meer moeten investeren in logistiek. Alleen winkels die de klant efficiënt bedienen, zullen markaandeel kunnen afsnoepen van anderen die geen inspanningen hebben geleverd. Wat heeft u in de verschillende studies die jullie uitvoerden het meest getroffen? MICHEL: Tijdens ons eerste onderzoek, vier jaar geleden, viel het ons op dat de e-commerce meer gefocust was op jongeren van een zeker socio-economisch niveau. Vandaag bereikt e-commerce iedereen. Tweede zaak: in Wallonië is er 8 % minder e-commerce. Er bestaat dus een digitaal verschil tussen het noorden en zuiden van het land. Ten slotte: Belgen consulteren veel vaker buitenlandse sites dan omgekeerd. Dat is geen verrassing, maar we moeten reageren en investeren. Dat is ook een enorme uitdaging voor de samenleving, met een fysieke impact op onze steden. Minder levensechte handelszaken, flexibele handelslocaties... Alleen al in Brussel staan er nu vier grote commerciële projecten in de steigers, goed voor tienduizenden m². En dat op een moment dat de e-commerce populairder wordt. Honderden fysieke ruimten openen terwijl steeds meer mensen artikelen bestellen vanuit hun luie zetel? Nogmaals een illustratie van een strategie uit het verleden. Ziet u ook redenen tot optimisme? MICHEL: Ja, als we een antwoord kunnen bieden op de essentiële uitdagingen. Flexibiliteit, verlaging van de loonkosten, opleiding, fiscaliteit... Als we erin slagen om daar beweging in te brengen, dan kunnen we op het vlak van e-commerce onze buurlanden voorbijsteken. Want nogmaals, we beschikken over sterke troeven. Jammer genoeg lijken beleidsmakers nog in de 20e eeuw te leven, zonder de uitdagingen van de 21e eeuw te begrijpen. Het is nochtans de eeuw waarin we leven. www.comeos.be
DOOR GILDA BENJAMIN Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
’Eén op de twee winkels zal verdwijnen’ Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 32
Steeds meer winkels bezwijken onder de druk van internetshops en de leegstand in de binnensteden neemt stilaan dramatische vormen aan. Heeft de traditionele winkel nog een toekomst? Cor Molenaar, hoogleraar E-Marketing in Rotterdam: ‘We leven in het tijdperk van de hybride consument.’ Hoe winkelen we over tien jaar? Natuurlijk speelt het internet straks een nog prominentere rol in ons koopgedrag. Maar hoe, dat valt moeilijk precies in te schatten. Kijk naar eerdere technologische innovaties: sms gebruiken we voor andere doeleinden dan oorspronkelijk was ingeschat en wie had destijds kunnen vermoeden dat de belfunctie van een gsm slechts van secundair belang zou zijn? Cor Molenaar, hoogleraar E-Marketing aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en een expert in het analyseren van koopgedrag, schreef enkele toonaangevende boeken over ‘het nieuwe winkelen’. COR MOLENAAR: Ik heb Flying Dutchman, het beloningsprogramma voor frequent flyers van KLM, ontwikkeld. Dat programma was uniek omdat het vooral inzette op dienstverlening. Vanuit de kennis die ik toen heb opgedaan, ben ik de impact van informatietechnologie op marketing beginnen te onderzoeken. Ik hou me bezig met het koopgedrag van consumenten en ik onderzoek koopstromen. We geven evenveel geld uit als vijf jaar geleden, alleen op een andere manier. De logische vraag is dan: waarom geven we ons geld op een andere manier uit? Het staat vast dat we meer op het internet gaan kopen. De grens tussen online en offline vervaagt. Levensmiddelen zullen we blijven kopen in de supermarkt, dicht bij ons in de buurt. We gaan shoppen bij bekende merken en bekende winkels. Dat vinden we belangrijker dan de prijs. 50 % van onze niet-dagelijkse boodschappen zullen we online kopen, ongeveer driekwart bij de grote webwinkels. Als je geen goed merk hebt of geen duidelijk voordeel voor de klant kunt aantonen, is je lot bezegeld. De kleine winkel heeft nog wel een toekomst, op voorwaarde dat die slim is en bijvoorbeeld producten aanbiedt die niet zo makkelijk op het internet te vinden zijn, zoals sieraden, delicatessen, speciale wijnen en ambachtelijke chocolade. Emotieproducten. Blijft de groei van onlineshoppen even spectaculair als nu? MOLENAAR: Ooit zal de groei wel vertragen, maar voorlopig ziet het daar niet naar uit. In Nederland wordt nu al ongeveer 20 % van de niet-dagelijkse boodschappen gekocht via het internet. Dat zal verdubbelen tegen 2020. Tegelijk zie ik een andere soort van groei dan we de afgelopen jaren hebben gekend. Niet enkel grote ketens als Bol.com en Coolblue kennen online succes, ook traditionele winkels die via het internet gaan verkopen. Dat geeft aan dat mensen toch gehecht zijn aan een fysieke winkel, waar ze in geval van problemen even kunnen binnenstappen. De Duitsers en Britten zijn de ijverigste internetshoppers. De Belgen hinken achterop. MOLENAAR: Klopt. Een Belg kijkt graag de kat uit de boom en wil eerst zeker weten of alles wel betrouwbaar is. Daardoor handelt hij wat trager. Een Nederlander loopt graag achter hypes aan, een Belg is veeleer behoudsgezind. Maar je mag de Belgen nooit onderschatten. Dat doen Nederlanders wel eens. De meest recente groeicijfers in België zijn behoorlijk fors. Ik ben ervan overtuigd dat de Belgen over afzienbare tijd hun achterstand ophalen. Ze slaan gewoon een stap over en gaan meteen online kopen via hun smartphone en andere nieuwe technologieën. Een kritieke factor voor het succes van e-commerce is een vlotte en flexibele levering van goederen. Het Belgische CityDepot en het Nederlandse Binnenstadservice proberen dat gat in de markt te vullen: ze leveren niet enkel goederen aan winkeliers in de binnenstad, ze bieden ook stockageruimte aan en ontwikkelen meerwaardediensten in de logistieke keten. MOLENAAR: Ik volg hun ontwikkeling met veel belangstelling. Ik ben een groot voorstander van city hubs, centrale depots van waaruit goederen geleverd worden die mensen online hebben besteld. Ik wil dat leveranciers de verantwoordelijkheid nemen voor de voorraden in de city hubs of depots, zodat de winkelier pas moet betalen op het moment dat een product wordt verkocht. Dat maakt de marge voor de winkelier wat lager, maar betekent ook dat hij minder risico moet nemen bij het aankopen van goederen. Klanten hebben dan weer het voordeel dat ze het product makkelijk kunnen afhalen of thuis geleverd kunnen krijgen. Het mooie van dat scenario is dat niet elke winkel zijn eigen voorraad moet hebben, maar dat ze samen een voorraad kunnen aanleggen in een depot. Het gebeurt vaak dat bepaalde winkels opruimingsacties houden, omdat ze hun goederen niet verkocht hebben, terwijl diezelfde goederen in winkels even verderop uitverkocht zijn. De winkelleegstand in de Vlaamse steden en gemeenten is de afgelopen vijf jaar gestegen met 66 %. U voorspelt dat één op de drie traditionele winkels zal verdwijnen.
MOLENAAR: Dat heb ik al in 2010 voorspeld. Toen vond men dat een doemscenario. Vandaag wordt in Nederland aangenomen dat één op de twee winkels zal verdwijnen. We zien het overal: winkels gaan massaal dicht. Vooral in de kleinere winkelgebieden. Dat gaat ook in België gebeuren. Hoe groter en belangrijker het internet wordt, hoe meer de kleinere traditionele winkels in het gedrang komen. Het retailmodel zoals we dat vandaag kennen, met zware kosten voor huisvesting en stock, is niet houdbaar. Voor een goed begrip: bij de webwinkels wordt evengoed het kaf van het koren gescheiden. MOLENAAR: Ja, maar ik wil dat toch nuanceren. Nederland telt vandaag ongeveer 35.000 webwinkels. Van die 35.000 zijn er 34.900 niet meer dan een leuke hobby, een aardige bijverdienste. Webwinkels verdwijnen, omdat winkeliers ze niet ernstig nemen. Ze denken: we maken even een website en dan komen de klanten wel. Nou, zo eenvoudig is het natuurlijk niet. De traditionele winkels zullen zich moeten aanpassen om te overleven. MOLENAAR: Ja, maar aanpassen is makkelijker gezegd dan gedaan. Ondernemers zijn van nature uit erg eigenwijs. Pas als de zaken slecht gaan, draaien ze bij. Ik roep al een tijd dat winkels op zaterdagavond tot 20 uur moeten openblijven, want dan hebben mensen tijd en zin om een terrasje te gaan doen en te gaan shoppen. Winkeliers halen alle mogelijke tegenargumenten boven: op zaterdagavond willen mensen voetbal kijken, ze willen tijd doorbrengen met hun gezin... Terwijl de feiten hen tegenspreken: op zaterdagavond is het druk in de binnenstad. Vooral kleinere winkels hebben die conservatieve reflex. De grote winkels aarzelen dan weer om te investeren, omdat ze alleen oog hebben voor winst op de korte termijn. Ziet u ketens die vooruitdenken en andere die de handrem optrekken? MOLENAAR: In Nederland leidt de Bijenkorf het pak. De warenhuisketen is eigendom van de Britse groep Selfridges en maakt dankbaar gebruik van de expertise die het moederbedrijf heeft opgebouwd. Vroom & Dreesman is eigendom van een investeringsbedrijf, dat door winst wordt gedreven, waardoor het de slag volledig heeft gemist. Idem dito voor HEMA: zo sterk gefocust op winst, dat het niet investeert in de toekomst. De keten breidt wel uit door nieuwe winkels te openen, maar investeert niet in klantenservice. De Britse winkelhuisketen John Lewis heeft 50 miljoen euro geïnvesteerd in de ontwikkeling van een nieuwe website die gretig gebruik maakt van nieuwe technologische snufjes, specifiek gericht op e-commerce. Het kan dus wel. MOLENAAR: John Lewis is eigendom van de medewerkers en is niet afhankelijk van een externe financier. Daardoor kan het bedrijf moedige beslissingen nemen en vooruitkijken. John Lewis is een van de meest klantvriendelijke bedrijven die ik ken. Uw credo: winkelen moet een belevenis worden. MOLENAAR: Muziek, licht, videoschermen en geur worden belangrijk om beleving te creëren en de koopdrempel te verlagen. Een winkel moet je zintuigen activeren: je moet dingen kunnen voelen, zien, ruiken... Ik pleit dan ook voor meer beleving op de winkelvloer. Winkelen moet gewoon veel leuker worden. Het moet als het ware een feestje zijn op de werkvloer. En net zoals elk feest valt of staat met de gastheer, is het ook voor winkeliers belangrijk om hun gasten goed te ontvangen. Ik heb enkele jaren geleden het begrip ‘Het nieuwe winkelen’ gelanceerd, waarmee ik aanduidde dat de consument zich almaar vaker op het internet oriënteert en dan ofwel online ofwel in de fysieke winkel gaat kopen. Los daarvan wil de consument nog altijd advies van de winkel. Hij twijfelt om rechtstreeks op het internet te bestellen. Persoonlijk contact en service worden nog belangrijker dan ze al zijn. Kijk naar succesvolle ketens als Victoria’s Secret en Abercrombie & Fitch: voorlopers op het vlak van persoonlijke service en beleving. Het is echt leuk om die winkels binnen te stappen. Mensen zoeken inspiratie in de winkel. Als je die inspiratie niet krijgt, dan ga je elders. U pleit ook voor augmented reality in de winkel. MOLENAAR: Augmented reality houdt onder andere in: klanten zien zichzelf als een avatar in de spiegel of op de eigen computer en kunnen zo de kleding passen. Een leuk kledingstuk kan je dan kopen met één druk op de knop, aan de spiegel of op de computer. De toekomst zit in de combinatie van offline en online? MOLENAAR: Zonder meer. Smartphones en wifi gaan almaar meer deel uitmaken van het koopproces. Klanten zullen worden gevolgd door hun smartphone, zullen beloningspunten krijgen voor hun gedrag in de winkel, tracking en tracing worden mogelijk... Kopers informeren zich op het internet en gaan kopen in de winkel en betalen vervolgens eventueel via hun smartphone. We leven in het tijdperk van de hybride consument. Afhankelijk van het moment of zijn voorkeur kiest die hoe en waar hij koopt. Het wordt steeds moeilijker om internetverkopen en winkelverkopen van elkaar te scheiden. Internet en IT worden de basis van retail. Kleine winkels zonder internet en IT hebben vrijwel geen kans om te overleven. Door het internet heeft de winkel de mogelijkheid van een onbeperkt aanbod van artikelen met een lage omzetsnelheid. Die producten hoeven zich niet in de winkel te bevinden, je moet er alleen voor zorgen dat ze heel snel kunnen worden geleverd. Alleen artikelen met een hoge omzetsnelheid zullen in voorraad worden gehouden. Hierdoor verlagen de kosten van stock en huur van winkelruimte.
Niet alle winkels hebben een webshop nodig, zegt u, maar wel een website. MOLENAAR: Een website is onmisbaar om je te positioneren op het internet, een webshop vereist heel andere vaardigheden en zwaardere investeringen. Voor de meeste winkels is een website meer dan voldoende. Op die website moet dan wel in detail beschreven staan welke producten in de winkel te koop zijn en op welke sociale media de winkel actief is. De rol van sociale media wordt ook voor het koopgedrag groter. MOLENAAR: Nou, er zal maar eens een negatieve commentaar over je staan op Facebook of Twitter. Dat is uiterst schadelijk voor je imago. Toen het nieuws zich op de sociale media verspreidde dat de directeur van Greenpeace regelmatig het vliegtuig nam om naar zijn kantoor te gaan, haakten duizend donateurs af. We leven in een momentmaatschappij. We reageren heel impulsief op berichten die we opvangen. Volgende week zijn we alweer vergeten wat er nu gebeurt, maar een winkel heeft wel enige tijd nodig om terug te vechten. Het effect van positieve berichtgeving is moeilijk meetbaar, maar speelt zeker mee in de oriëntatie- en informatiefase voor klanten. Ik wilde zelf enkele weken geleden een hardlopershorloge van Garmin kopen, tot ik las over de slechte ontvangst van dat toestel in de bossen. Dat horloge heb ik dus niet gekocht. Door de informatie op het internet en de sociale netwerken worden klanten experts. Ze weten vaak meer over producten dan de verkopers in de winkel. Kunnen kleine en middelgrote winkels zich op eigen houtje redden, of moeten ze zich groeperen in al dan niet virtuele winkelcentra? MOLENAAR: Je mag het woord virtueel wat mij betreft weglaten. Winkels kunnen niet op een eilandje bestaan. Ze moeten klanten lokken naar een aantrekkelijk winkelgebied. Dat houdt in dat ze moeten samenwerken. Ik voer in heel wat gemeenten in Nederland studies uit over hoeveel winkels er nodig zijn om een centrum leefbaar te maken. Belangrijk is alvast dat de plaatselijke horeca en winkels nauw samenwerken. Je vindt het leuk om te gaan shoppen, maar je vindt het nog leuker om daarnaast ook een hapje te gaan eten of een pintje te gaan drinken. Het hele winkelgebied heeft genoeg aan één website, waar de winkeliers samen hun producten te koop aanbieden. Ze moeten een goed beloningsprogramma uitwerken, dat je bijvoorbeeld korting oplevert in de horeca. Het winkelgebied moet een belevenisgebied worden. Lukt het een beetje om dat concept te verkopen? MOLENAAR: Ja, zeer goed zelfs. In Veghel, de eerste plaats waar ik mijn ideeën heb uitgetekend, is de omzet met 20 % gestegen. Het gaat barslecht met de winkels, dus er wordt wel geluisterd als je met een reddingsplan komt. Toen ik mijn studie in Veghel begon, stonden 19 van de 100 winkels er leeg. Vandaag zijn het er nog twee. De gemeente ontvangt 15 % meer bezoekers en int 15 % meer parkeerinkomsten. Het is belangrijk dat steden en gemeenten meedenken en mee investeren. Ze halen er alleen maar voordeel uit. Is het toeval dat uw boodschap vooral aanslaat in kleine steden en gemeenten, meer dan in pakweg Amsterdam? MOLENAAR: In de kleine steden en gemeenten lijdt de retail veel meer pijn. In de grote steden ontbreekt het over het algemeen niet aan beleving. Middelgrote gemeenten zien hun inwoners naar de grote stad trekken om te gaan shoppen, omdat het daar gezelliger is.
DOOR BART VANDORMAEL Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
Het goede voorbeeld Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 35
Er zijn de algemene lijnen van de e-commerce, maar daarnaast wordt er via particuliere initiatieven ook duchtig buiten de lijntjes gekleurd. Enkele staaltjes van baanbrekend werk. De foto op canvas is genoegzaam bekend: Pixum, een van de grootste fotoservices in Europa, biedt wanddecoratieproducten in nog andere materialen aan: forex, aluminium, acryl... Op de site vindt de surfer een virtuele woonkamer, zodat hij zich een beeld kan vormen van het effect van een wanddecoratie. www.pixum.com
De onlinecadeauwinkel Mamzel - van het Franse mademoiselle - werd zes jaar geleden opgericht door Kim Hardy en Kim Severy. Met ‘Designed for Mamzel’ brengen ze nu producten onder hun eigen label uit. Onder dat label worden stukken van jonge designers exclusief verkocht. www.mamzel.eu Decovry.com - van ‘deco’ en ‘discovery’ - biedt vanuit Gent een onlineplatform voor mensen die nieuwe designproducten willen ontdekken. Caroline Meert en Steven Coppens richtten de webshop in 2011 op, intussen staan ze 90.000 fans verder en in juli namen ze de Franse webshop Canary-street.com over. Coppens: ‘Daarmee breiden we ons ledenaantal uit naar 125.000 en worden we een van de grootste spelers op de Europese markt. De Franse e-commercemarkt is de derde van Europa, de homewaremarkt vertegenwoordigt er 16,4 miljard euro.’ Meert en Coppens hopen in de toekomst nog meer overnames van designplatformen in Europa te realiseren. www.decovry.com Vrijetijdsketen Fun (32 winkels) en onlinespeler Fundoo (25 webshops in vrijetijdsbesteding) profileren zich samen in een joint venture: een multichannelconcept. Joeri De Waele van Fundoo: ‘De volledige integratie van clicks and bricks versterkt onze positie op de markt via een aanbod waarmee we zowel de onlineshopper bereiken als de klant met een voorkeur voor de fysieke winkel.’ www.fun.be en www.fundoo.be ’Akkoord, je kan online geen wijnen proeven, maar bij de lokale slijterijen staat ook niet van elke wijn een fles open om te proberen’, zegt Jacco Oosterhof, managing director van Wijnvoordeel.be. Zijn webwinkel biedt 350, op de website duidelijk en toegankelijk beschreven, wijnen aan. www.wijnvoordeel.be
SAMENSTELLING BEN HERREMANS Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
Mooi zo Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 22
Volgens BeCommerce, de Belgische vereniging van onlinehandelaars, zit de verkoop van cosmetica in de lift. Google analyseerde hoe zo’n digitale beautyaankoop verloopt: beautyshoppers zijn vaak onbeslist en gebruiken aanvankelijk non-branded zoektermen, ze doen hun research op meerdere sites en toestellen, lezen veel reviews en ook video’s spelen een belangrijke rol in hun keuze. Volgens Google bekijkt een meerderheid van de beautyonlineshoppers video’s en ‘How To’-filmpjes vooraleer een aankoop te finaliseren. Zo’n 50 % doet het op YouTube, 32 % op merkenwebsites en 24 % op sites van winkels. Clarins bijvoorbeeld haalt daar zijn voordeel uit met een eigen kanaal op YouTube (www.youtube.com/user/clarins) evenals met ‘tutorials’ op zijn website die in sommige landen ook als e-shop fungeert, maar niet in België (int.clarins.com). De echte beautygoeroes van het net zijn echter de ‘vloggers’ oftewel videobloggers. Neem nu de Amerikaanse Michelle Phan (www.youtube.com/user/MichellePhan) die meer dan 6,6 miljoen abonnees op YouTube telt en waarvan in oktober het eerste boek verschijnt. Of de Engelse Tanya Burr (www.youtube.com/user/pixi2woo) die er zo’n 2,2 miljoen heeft en eerder dit jaar haar eigen cosmeticalijn lanceerde, bij ons verkrijgbaar op www.feelunique.com. De Engelse www.feelunique.com is voor beauty wat Net-a-porter betekent in fashion: incontournable. Sinds 2013 verkoopt Net-a-porter (net-a-porter.com) ook luxebeautymerken net zoals de Amerikaanse reus Amazon met zijn Luxury Beauty Shop (www.amazon.com). Het is nog wachten op een Belgische versie van de Franse www.selectionnist.com waarmee je wat in magazines verschijnt online terug kan vinden en kopen. De parfumerieketen Sephora heeft geen vestigingen in België, maar de Franse site (www.sephora.fr) levert hier wel aan huis. Op eigen bodem is er de e-shop van retailer Ici Paris XL (www.iciparisxl.be) maar ook die van nicheparfumeries zoals Parfuma (www.parfuma.com) en Cosmeticary (www.cosmeticary.com) alsook de iU-para-apotheken (www.iu.be). Voor wie de biotoer op wil, is er www.biotylab.com. Een parfum kopen zonder het te ruiken kan ook. Wanneer shoppers online geen bekende geur kiezen, laten ze zich verleiden door een
mooi verhaal of vertrouwen ze op een tool zoals die van de Parijse Nose (nose.fr) die op basis van de vijf meest recente parfums die je over de laatste vijf jaar hebt gedragen, er vijf nieuwe voorstelt. De staaltjes kan je voor tien euro bestellen, een bedrag dat terugbetaald wordt bij aankoop van een parfum. Naast handige tools zijn er ook steeds meer leuke apps. Denk aan de Ioma à moi-app (voor iPhone) waarmee je o.a. de UV-index van je huidige locatie kan opzoeken voor een optimale bescherming, maar ook wordt doorverwezen naar Ioma-verkooppunten on- en offline. Of in een heel ander register, de Beat the Microbead-app, een initiatief van Stichting De Noordzee en Plastic Soup Foundation waarmee je een schoonheidsproduct scant om na te gaan of het al dan niet plastic bevat.
DOOR DELPHINE STEFENS Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
PAKKANSEN Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 26
Het resultaat van uw onlinebestelling is doorgaans een pakje. Hoe en hoe snel geraakt dat pakje bij u? Die groei van de pakjesmarkt is sterk verbonden met de doorbraak van de e-commerce. De concurrentie woedt in alle hevigheid. Iedereen kent ze wel: de bestelwagens die pakjes afleveren in winkels, op kantoren of bij particulieren thuis. En anders zijn er de verzend- en afhaalpunten, waar pakjes voor zakelijk of privégebruik over de toonbank gaan. Een pakje versturen? Keuze genoeg. Bpost heeft met bpack een opgroeiende en winstgevende dochter in huis, Kiala koos resoluut voor een eigen netwerk van verzend- en afhaalpunten en om de hoek loeren onder meer Kariboo, PostNL (dat samenwerkt met Kariboo) en Mondial Relay. Straks zijn er misschien drones die pakjes aan huis leveren, voorlopig moeten we het met de bestaande pakjesdiensten doen. De groei van die pakjesmarkt is sterk verbonden met de doorbraak van de e-commerce. Die zou in België goed zijn voor 4 % van de totale handel en als we naar onze buurlanden kijken, zit er nog rek op dat percentage. Uiteraard leidt niet elke vorm van e-commerce tot het versturen (en soms: retourneren) van pakjes: hotels of banken doen geen beroep op pakjesdiensten. Dat geldt doorgaans voor alle dienstenbedrijven. Pakjesdiensten spelen daarentegen een steeds grotere rol bij business-to-business. En tussen particulieren onderling, denk maar aan alle pakjes die voortvloeien uit activiteiten op Kapaza, 2dehands of Koopjeskrant. Het nadeel van traditionele pakjesdiensten is dat die geregeld aanbellen bij huizen waar niemand thuis is. Een tweede aanbieding kost tijd en dus geld, terwijl de verkopers net zo veel mogelijk willen besparen op transport. Dan wordt een netwerk van verzend- en afhaalpunten interessant. Bol.com zoekt niet toevallig synergie op met zusterbedrijf Albert Heijn. Voor bpost is thuislevering de basis, maar het netwerk van postkantoren en postpunten maakt een tweede aanbieding overbodig. De concurrentie kiest doorgaans voor een netwerk van (vaak exclusief aan één pakjesdienst verbonden) afhaal- en verzendpunten, al houden ze bij bpost naar eigen zeggen elke ontwikkeling in de richting van thuislevering nauwlettend in het oog. Voor de consument is het wat verwarrend, maar bpost ontwikkelde drie manieren van levering. Er is de klassieke thuislevering van brieven en pakjes, met tienduizend rondes tot in alle uithoeken van het land. Voor die pakjes werd de divisie bpack in het leven geroepen. Die kan een beroep doen op de postbodes en op een netwerk van 1250 postkantoren en postpunten. ‘Daarmee hebben we het breedste netwerk voor de levering van pakjes’, benadrukt Jan Vandenneucker, managing director van bpack. ‘70 % van de Belgen verkiest thuislevering, we zijn zelfs op enkele plaatsen begonnen met levering op zaterdag. Thuislevering blijft dus onze corebusiness, maar daar voegen we convenience aan toe. Postkantoren en postpunten worden ingeschakeld als afhaalpunten en we rolden bpack 24/7 uit.’ Bpack 24/7, dat zijn de witte kastjes die u al zag in postkantoren, stations of in de buurt van bedrijvencentra. De honderdste automaat werd in juni in gebruik genomen, eind 2014 moeten dat er 125 zijn. ‘Een bijkomende leveringswijze zonder meerkost’, zegt Vandenneucker. Hij ziet nog veel groei voor zijn divisie. Bpack werkt voor Zalando, Coolblue en Amazon, maar ook voor Belgische bedrijven als Torfs, Snapstore of JBC. Sommige van die Belgische bedrijven beginnen ook naar buitenlandse klanten te versturen. En los van bpack experimenteert bpost met andere vormen van levering, zoals City Logistics, voor bedrijven en winkels, en bpost op Afspraak, voor thuislevering van boodschappen. De Europese Commissie wil e-commerce stimuleren via een eengemaakte markt voor pakjesleveringen. Kiala speelt daar alvast op in
door sinds kort pakjes vanuit België gemakkelijk en prijsvriendelijk naar enkele Europese landen te laten versturen, met name naar Nederland, Luxemburg, Frankrijk en Spanje. Daarmee mikt Kiala (mede) op pakjes van particulieren die verkopen via zoekertjessites. Kiala werd in 2001 in ons land opgericht en gaat prat op een netwerk van negenhonderd, eind 2014 duizend verzend- en afhaalpunten (’Kialapunten’) in België en meer dan zevenduizend Kialapunten in Europa. Kiala werkte aanvankelijk vooral voor postorderbedrijven (Yves Rocher, La Redoute), nu zijn dat vooral multichannelwinkels als Amazon, Vente-Exclusive of Esprit. ’We groeiden jaar na jaar met gemiddeld 49 %’, zegt Luc Pirenne, managing director Benelux. ‘We waren actief in België, Nederland, Spanje en Luxemburg. Duitsland en Groot-Brittannië ontbraken in onze portefeuille, tot we in 2012 deel gingen uitmaken van UPS.’ In die twee landen werkt Kiala samen met ongeveer 4500 UPS-punten. Bij ons werken Kiala en UPS nog apart, maar de synergie neemt gaandeweg toe. In Nederland sorteert en transporteert UPS in opdracht van Kiala, omgekeerd kan UPS een pakje dat niet thuis geleverd kon worden, achterlaten in een Kialapunt. Er is niet één manier van aankopen, signaleert Luc Pirenne. Offline en online overlappen almaar vaker. Dat creëert nieuwe mogelijkheden voor bedrijven als Kiala. Zo verkoopt Brantano ook online, met de eigen winkels als afhaal- en retourpunt, maar met Kiala als dienstverlener. ‘Dat is een andere vorm van distributie dan de gewone leveringen van Brantano naar de eigen winkels’, legt Luc Pirenne uit. ‘Wij leveren elke dag en hebben de tools in huis voor tracking & tracing van elk pakje. Voor Brantano - en andere ketens - is het efficiënter en goedkoper om een beroep op ons te doen dan om die logistiek zelf te organiseren.’ Bpost claimt geen exclusiviteit voor postpunten. Kiala doet dat wel, al is die exclusiviteit niet waterdicht: ‘Een winkel die al postpunt is, willen wij niet dwingen om dat stop te zetten’, zegt Luc Pirenne. Maar een winkel kan niet structureel samenwerken met meerdere pakjesdiensten, vindt hij. Ondanks de relatief lage vergoeding voor de tussenschakel. Zowel Jan Vandenneucker als Luc Pirenne erkennen dat de marge voor de postpunten of Kialapunten beperkt is. De ‘winst’ voor de winkels zit vooral in het aantrekken van nieuwe klanten en in de impulsaankopen. Gelukkig voor de pakjesdiensten zoeken veel winkels - onder meer krantenwinkels - nieuwe vormen van inkomsten. Dat blijkt alvast uit het voldoende aantal kandidaten om als afhaal- en verzendpunt te mogen fungeren. Het voordeel voor die winkels is dat ze niets moeten investeren. Wel moeten ze over voldoende opslagruimte beschikken. Voor verkopers moet het transport dan weer zo goedkoop mogelijk verlopen en dat leidt tot een stevige prijsconcurrentie. Voor particulieren is bpost vaak iets duurder dan de concurrentie, voor zakelijke klanten is bpost concurrentieel op het vlak van de prijs en zeker op dat van de kwaliteit, beweert Jan Vandenneucker. ‘En er was altijd al prijsdruk in de transportwereld, meldt Luc Pirenne. ‘En let op voor verborgen kosten: als het fout loopt, kost dat de verzender veel meer. Wij beknibbelen niet op kwaliteit en transport blijft onze corebusiness. Wij genereren geen inkomsten uit advertenties of uit de verkoop van data. Wij focussen op het transport en alles wat daarmee te maken heeft, zoals tracking & tracing.’ De klant kan via dat systeem op elk moment bekijken waar het pakje zich bevindt. Het scannen van pakjes bij elke stap (verzendpunt, sortering, depot, transport en levering) is voor klant en transporteur een extra vorm van kwaliteitsbewaking. De verkoper heeft een bewijs van verzending, de koper een overzicht van het traject dat het pakje aflegt. En wie waardevolle dingen verstuurt, kan kiezen voor extra betaling voor de verzekering van de verstuurde goederen.
DOOR WIM DE MONT Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
On en off Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 37
De ‘pure’ internetwinkels, die 100 % zweren bij online, zijn in de minderheid. Het gaat almaar vaker om de interactie tussen online en offline. In Sint-Niklaas sloegen Lielonline.be (Joke De Lille) en Biskids.be (Evelyne Van Bogaert) de handen in elkaar voor De Bonte Fabriek, een beurs waar (vooral) webshops zich aan het grote publiek tonen. Vorig jaar opende het duo een winkel (met eigen spullen en gastcollecties) die één weekend per maand open was. Een jaar later is de winkel drie dagen per week open. Je vindt er kinderkleding en accessoires, naaispullen en fournituren. Een volgende stap is, per februari 2015, de webshop pand42.be om gezamenlijk naar buiten te komen. Langzaam groeien is de boodschap: de initiatiefnemers geven nog (deeltijds) les en doen alles op eigen kracht. Toch wordt de winkel stilaan rendabel. (wdm) www.debontefabriek.be/ Kledingketen Bel&Bo kreeg vorig jaar een webshop. Zoekt de klant kleding die niet in de winkel beschikbaar is - een andere kleur of
een andere maat -, dan kan die klant online of via de shop-in-the-shop bestellen. De katalysator voor het succes is een commissie voor de winkels, zodat geranten en medewerkers online niet als concurrent en bedreiging voor hun job beschouwen, zegt topman Michel Delfosse. De winkels fungeren ook als afhaal- en retourpunt, bovenop de thuisleveringen. (wdm) www.bel-bo.be/ Olivier en Veronique Vandebroeck openden vijf jaar geleden in Hasselt Baby de Luxe en koppelden daar twee jaar geleden een webshop aan. Na één jaar was die al rendabel. Olivier Vandebroeck: ‘De webshop is echt het verlengde van de winkel. Maar een webshop is arbeidsintensiever dan velen denken en je moet je blijven bijscholen, want de digitale wereld evolueert constant. Hooguit 20 % is verkoop zonder extra werk.’ (wdm) webshop. babydeluxe.be/ Mount Oberon, een ‘casual fashionstore’ met een uitgebreid assortiment van kleding, schoenen en accessoires, was in 2009 de eerste en is nog altijd een van de weinige 100 % Belgische onafhankelijke webshops. In het Mount Oberongebouw in Herent (waar logistiek, kantoren en fotostudio zijn gevestigd) werd eind 2013 ook een fysieke flagshipstore geopend. Commercieel directeur Steven Decerf: ‘We hebben liever een showroom dan een magazijn: waarom zouden we onze producten in de dozen laten, zo doen we onze leveranciers een plezier. En vooral: de winkel is gericht op interactie met de klant.’ (bh) www.mountoberon.be
SAMENSTELLING WIM DE MONT Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
DE GROOTSTE KLEERKAST VAN EUROPA Bijlage “Extra”, - 10 Sep. 2014 Pagina 44
In zes jaar tijd groeide Zalando uit tot Europa’s grootste e-tailer. Dit jaar is het bedrijf wellicht goed voor twee miljard euro omzet - een snelheidsrecord, zeggen de broekjes Robert Gentz en David Schneider, beiden 31. De waarde van het bedrijf werd begin dit jaar op 3,7 miljard euro geraamd. Er werken meer dan vijfduizend mensen. Gesprek met Robert Gentz, tijdens een exclusief bedrijfsbezoek in Berlijn: ‘Eigenlijk is Zalando een sociaal experiment.’ In september 2008 begonnen Robert Gentz en David Schneider online schoenen te verkopen. Ze verpakten ze in een Berlijns appartement om ze dan per post te verzenden. Inmiddels werkt Zalando samen met meer dan 1500 bekende merken en designerlabels, goed voor 150.000 producten. Naast schoenen en kleding voor dames, heren en kinderen zijn dat ook exclusieve accessoires, beautyproducten en sportartikelen. Sommige kleine merken zien de zin van bricks niet langer in en verkopen enkel via Zalando - meteen in vijftien Europese landen. De wijk Mitte heeft alles wat Berlijn de voorbije jaren zo’n boost gaf, en start-ups zijn daar ongetwijfeld één ingrediënt van. In de Mollstrasse werken zowat 550 mensen van vijftig nationaliteiten bij het technologiedepartement van Zalando, verspreid over drie etages en onder leiding van de CIO Phillip Erler (31). De gemiddelde leeftijd in het bedrijf is 29 jaar. Op papier zegt dat al iets, maar in real life is het nog indrukwekkender. Werken hier ook veertigplussers? ‘Ik heb er onlangs een ontmoet!’, lacht de Italiaanse persverantwoordelijke Matteo Bovio (31). ‘Er zijn er nog wel enkele.’ Bovio kwam drie jaar geleden naar Berlijn. ‘Toen werkten we met vijfhonderd man, in één gebouw. Nu zijn er alleen al in Berlijn drie grote vestigingen, goed voor tweeduizend man.’ Hij neemt me mee naar het user lab . Nonchalant gekleed, en met oorbel. ‘Dat je hier sneakers draagt en geen das is zowat een bedrijfswaarde. Leveranciers die hier in pak en das aankomen, voelen zich soms onwennig.’ Yvonne Hohmann (30), Berlijnse, is usability manager . In een knusse kamer test ze hoe gebruikers omgaan met de website en de mobiele apps. Ook de roemruchte tv-spots worden hier getest, net als de gebruikerservaring bij het openen van de verpakking, en nog veel meer. Ik krijg een demo van eye tracking . Terwijl Bovio door de website browset, registreren cameraatjes op het scherm zijn oogbewegingen, die te volgen zijn op een ander scherm, waarop rode bollen van verschillende grootte achterblijven. Je ziet perfect waarnaar hij achtereenvolgens keek, en hoe lang. Zag hij dat de levering en eventuele terugzending gratis is? Dat die terugzendperiode honderd dagen bedraagt? Wat deed hij met de gesuggereerde producten?
Yvonne legt uit hoe de resultaten worden gebruikt om de webpagina’s te perfectioneren. ‘Zo’n eigen lab is uniek. Andere e-tailers gebruiken doorgaans externe bedrijven. In een eigen lab kan je extreem snel, flexibel en vertrouwelijk gebruikerservaringen testen. En nu hebben we ook een bril, om oogbewegingen bij het gebruik van tablets te testen. Doen we op de sofa, ja.’ ’Momenteel testen we ook als eerste de software van de Britse firma Cortexica voor een FindSimilar -toepassing’, vertelt Bovio achteraf. ‘Daarmee krijg je op basis van een foto van een schoen aanbevelingen uit onze shop. En we bouwen zelf gelijkaardige software voor kleding. Voorts ontwikkelen we een virtuele paskamer met bewegende beelden van jezelf op een scherm. Dat werkt op basis van Kinect: de technologie van de Xbox die je lichaam tot een game-controller maakt.’ Rushil Dave (28) uit India coördineerde de bouw van de nieuwe, mobiele Android-app. Hoe lang hij kan vooruitkijken naar de manier waarop we online spullen zullen kopen? Twee jaar? Hij schiet haast in de lach. ‘Voor onze apps plannen we één, twee, drie en zes maanden vooruit. Een jaar is zéér lange termijn voor hoe zoiets werkt. Ages. Verder denken is zinloos: de dingen veranderen toch.’ ’Wij scheppen en hervormen de markt’, zegt Boris Radke (33), Head of Corporate Communication. ‘Toen Zalando begon, was de iPhone er net. Breedbandconnectie op de laptop werd al snel de standaard. Het is ongelooflijk als je ziet hoe snel smartphones en tablets doorgebroken zijn en hoe het hele ecosysteem voor de e-commerce veranderd is. Nu werken we aan videobeelden van alle producten. En aan een betere selectie. Alsof je in een gigantisch winkelcentrum komt, maar de eerste winkel is de jouwe . Vroeger gingen mensen naar een winkel waar de uitbater hun smaak kende. Met de grote ketens zoals H&M en Zara verdween die service, maar kreeg je veel meer keuze. Online komen die twee weer samen.’ ’Maar ook in 2025 zal meer dan de helft nog in fysieke winkels verkocht worden’, denkt hij. ‘Er zal altijd nood zijn om de stad in te trekken, rond te neuzen - bijvoorbeeld omdat je die broek nú wil. Maar er komt wel meer interactie met tablets. En winkels evolueren naar showrooms.’ Medestichter en managing director Robert Gentz himself is ons daarnet al gepasseerd, zo blijkt. Toen hij uit Erlers kantoor enkele blikken Red Bull ontvreemdde. Ik had ‘m niet opgemerkt. Nu hij op z’n stoel achteroverleunt en zijn beginnend buikje ontbloot, druipt het charisma eraf. Of dat wel kan draaien, een bedrijf met haast louter 35-minners? ‘Velen vragen zich dat af’, lacht hij. ‘Maar hen trekken we nu eenmaal aan.’ Is ervaring hier misschien een nadeel? ‘Alles hangt af van je persoonlijkheid. De meeste jonge mensen zien een uitdaging en werken ernaartoe, vinden nieuwe benaderingen en oplossingen. Zij denken niet: ik heb dit altijd zo gedaan en wil het zo voortdoen. Je moet passen bij onze bedrijfscultuur: jong, energiek, dynamisch, een beetje gek, misschien. En dat zien we vooral bij jongeren. Maar sommige ouderen zijn ook zo - we sluiten hen zeker niet uit.’ Een beetje gek. Wie als twintiger in recordtempo een miljardenbedrijf uit de grond stampt, kan haast niet normaal zijn. Hoe zou Gentz geweest zijn als pakweg twaalfjarige? ‘Mijn leven als kind bestond uit werken op de boerderij van mijn ouders’, vertelt hij. ‘Ze hadden veel paarden. Mijn moeder is landbouweconome. Mijn ene broer is net als mijn vader dierenarts geworden, de andere doet professioneel aan drafsport. Ikzelf wilde uit dat kleine wereldje breken, droomde van de grote wereld daarbuiten. Mijn eigen boerderij. En ja, ik droomde groot. Ik denk wel dat er een ondernemer in mij schuilde. Ik ben niet geboren om voor een ander te gaan werken.’ Hij deed het erg goed op school. Maar was geen nerd, geen Einzelgänger of zo. ‘De echte ambities kwamen pas aan de universiteit, maar als kind verzamelde ik in de herfst wel eikels, die ik verkocht aan onze buren. Een tegenvallende business: veel werk, weinig geld (lacht) .’ De eerste ontmoeting met David Schneider herinnert hij zich goed. ‘Tijdens de eerste dagen aan de universiteit was er een tweedaagse kennismaking in een jeugdherberg, en we deelden een kamer. Het klikte meteen, we werden goede vrienden, zonder dat we samen toekomstplannen maakten. Dat gebeurde pas nadat ik begin 2007 drie maanden naar Brazilië was getrokken, op zoek naar ideeën.’ Hij neemt een slok Red Bull. ‘We deelden toen een flat. Nadat ik terugkeerde, verzamelden we wat geld van investeerders en startten in augustus Unibicate, een sociaal netwerk voor Latijns-Amerikaanse studenten. Ik vloog naar Mexico, David naar Argentinië, en we begonnen de business - of beter: het project. We bouwden de site, lanceerden ‘m, en sloten ‘m weer - de investeerders waren nogal bedroefd (lacht) .’ Een zucht. ‘Na zes weken hadden we honderdduizend studenten aan boord. Het ging snel. Maar een team van programmeurs in Mexico, dat is, euh , moeilijk. En pas toen we daar echt werkten, beseften we hoe zwak het businessmodel was. Het was een avontuur, maar in februari 2008 realiseerden we ons dat we moesten stoppen. The challenge was too big. ‘ In juni 2008 was er al een nieuw plan. ‘Mijn moeder vertelde me pas nog hoezeer ze zich toen zorgen maakte: “Hij komt platzak terug uit Zuid-Amerika en nu gaat hij online schoenen verkopen!”, ze zei me dat toen niet, omdat ze zag hoe sterk ik erin geloofde. Maar toen was de consensus dat dat nooit op grote schaal kon lukken, want mensen wilden schoenen eerst zien en voelen.’ ’We wísten dat het wel kon. Én dat het winstgevend kon zijn als het op grote schaal gebeurde - miljoenen schoenen . Dat waren gewoon feiten. Uit onderzoek bleek dat 95 % van de mensen nooit online schoenen zou kopen. 5 % antwoordde: misschien, want ik heb weinig tijd en dat is gemakkelijk . Zoekmachines toonden aan dat miljoenen mensen online naar verschillende soorten zeer
specifieke schoenen zochten. Deze schoen, die maat. De stap naar aanbieden en opsturen was niet zo groot. Maar we hadden niet verwacht dat we de fashionmarkt in Europa zouden dooreenschudden’, grijnst hij. Eerst moest de wereld evenwel nog beven. Op 15 september 2008 viel Lehman Brothers. En op 29 september lanceerden Gentz en Schneider hun Duitse website. ‘Toen ik de universiteit verliet, dacht ik: geen uitdaging groot genoeg opdat ik ze met hard werken niet aankan. Plots realiseer je je dat er in de wereld dingen zijn die je niet in de hand hebt. Je wordt nederiger, risicobewuster.’ ’Na Lehman klapte alles in elkaar. Investeerders zegden: de markt is gesloten. Maar we bleven werken, wilden overleven.’ Panikeren deden ze naar eigen zeggen niet. ‘Eind 2008 werkten we met dertig mensen, in een kantoor van 200 m² dat ook ons magazijn was. We waren klein en kochten en verkochten schoenen zoals je dat op de markt doet. Er werd geen verlies gemaakt. Rocket Internet had al 50.000 euro geïnvesteerd zodat we enkele goeie IT’ers konden zoeken - toen was dat veel geld voor hen. Een tweede investeerder gaf wat meer.’ Uiteindelijk zou Zalando als start-up 600 miljoen euro ophalen. Rocket Internet is de investeringsmaatschappij van de Berlijnse broers Marc, Oliver en Alexander Samwer, de rijkste internetondernemers in Duitsland - en de minst sympathieke. Ze gaan door het leven als de meesters van de copycatstrategie. Ze maakten Duitse versies van onder meer eBay, Groupon, Airbnb, Pinterest, YouTube, Twitter en Facebook - die ze niet zelden voor vele miljoenen aan de oorspronkelijke bedenkers verkochten. Was het zo dat Gentz hen overtuigde: zappos.com uit de VS kopiëren? ‘Een van hen had ik gebeld voor ons eerste project. Dat vond hij toen te riskant, maar ik mocht terugbellen als ik iets beters had. Deze keer wilde ik een e-business met echte activa, echte inkomsten, echte cashflows. Daar hadden ze wel oren naar. We hebben wat gepingpongd over productcategorieën. Schoenen waren ook eenvoudig om te fotograferen en te verschepen - ze zitten al in dozen. En er zitten hoge marges op.’ ’Dat zappos.com in de VS al een miljardenbusiness was, hielp natuurlijk om investeerders aan boord te krijgen, maar hoe je je zaak runt, kán je niet kopiëren - er zijn ook veel bedrijven die auto’s produceren’, vertelt Gentz. ‘Logistiek is er al een groot verschil tussen de VS en Europa. Online schoenen verkopen, was niet zo innovatief: er waren al veel anderen die het deden. Maar wij brachten een compleet ander niveau van service: in Duitsland was gratis verzending en terugname nog niet ingeburgerd. Anderen creëerden drempels voor onlineshoppen, die wij wegnamen.’ ’De timing zat perfect’, gaat Gentz verder, de crisis ten spijt. ‘Een deel van de consumenten wilde mee, maar het aanbod was zeer beperkt, en daar zagen we ruimte om op te klimmen. Vanwege de crisis sneden alle grote bedrijven in hun marketingbudget. De reclameruimte op tv was haast leeg en we kregen zeer interessante mediaprijzen. We hadden ondernemende investeerders die in e-commerce op lange termijn geloofden.’ De rekrutering was een krachttoer op zich. ‘Van de tachtig mensen uit mijn afstudeerjaar zijn er zo’n vijftien naar hier gekomen sommigen zijn hier nog steeds, de meesten als senior vice president. Toen we vier jaar geleden in nood verkeerden met onze databank, rekruteerden we gewoon op straat: “Heb je tijd? Wil je werken? Kom maar mee! Of op de trein. Waar werk jij? Bij Nike? Ah, cool. Zin om naar Zalando te komen?”.’ ’Een van de problemen was een stabiele bedrijfscultuur bewaren waarin iedereen als een team samenwerkt’, zegt Gentz. ‘Als er maand na maand 250 mensen toestromen die aan de ingang hun stoel, tafel en laptop ophalen, heb je een cultuur van vertrouwen nodig, zodat je niet in de val trapt alles en iedereen voortdurend te willen controleren.’ ’Duizenden mensen tussen 25 en 35 in een snel groeiend bedrijf: eigenlijk is dat een groot en geweldig sociaal experiment’, zegt Boris Radke. ‘Ik denk niet dat dit eerder in Europa vertoond is. Nergens heb je tientallen jonge leidinggevenden met onder zich een paar honderd mensen die zich allemaal willen bewijzen. Mensen worden hier ook vrienden, werken overdag samen en gaan ‘s avonds samen uit. En er ontstaan veel liefdesrelaties.’ Zowel Gentz als Radke leerden hun vriendin op de werkvloer kennen. ‘Mensen die weggaan zijn elders zeer populair. Dat is nu een punt: de familie bijeenhouden. We moeten ook onze structuren voortdurend aanpassen: een hele uitdaging.’ Cruciaal was - en is - ook het gigantische reclameoffensief waar vele miljoenen naartoe gingen. ‘We gaan snel, maar zijn niet gek’, relativeert Gentz. ‘Voor elke markt en elk seizoen weten we perfect hoeveel mensen orders plaatsen na een campagne, hoe loyaal de klanten zijn en wat ze waard zijn. Vooral online is dat haast exacte wetenschap. We zijn extreem cijfergedreven. Dagelijks produceren wij tachtig gigabyte aan data. Zo is er een team dat enkel weerdata verzamelt om te voorspellen wat we nodig hebben in de magazijnen. Hier werken meer dan honderd wiskundigen en fysici. Zij doen pas echt gekke dingen - tot en met vraagvoorspellingen per dag.’ De tv-spots van Zalando zijn volgens sommigen provocatief, volgens velen irritant, maar ook dat rolde zeer bewust uit de creatieve kokers van het reclamebureau Jung von Matt. ‘Onze spot in het nudistenkamp was een groot schandaal in Nederland - misschien ook omdat we lachen met caravanparken’, lacht Gentz. ‘En ze haten de schreeuw in de spotjes, háten hè! We kregen er twee jaar na elkaar de Loden Leeuw voor irritantste reclame mee - de derde keer grepen we ernaast: geen hattrick! Maar in Duitsland wonnen we de prijs voor de beste commercial!’ Hij vindt het prima, lekker controversieel zijn. ‘Na twee jaar gold Zalando in Duitsland als tweede sterkst waargenomen merk, na
Volkswagen. En we passen onze spots wel degelijk aan aan de markten. Zo moeten we in Italië en België nog vertrouwen winnen. Dat zie je ook in onze commercials. In andere landen gaat het meer om onze fashionability .’ In België bestelden al vijfhonderdduizend klanten via Zalando. Vergeleken met onze buurlanden zijn we traag in onlineaankopen, al verandert dat de voorbije maanden volgens de Zalando-jongens. ‘Italië, Bulgarije en Roemenië gaan nog trager. Jullie zijn iets sneller dan Polen. Een van de belangrijkste dingen die we geleerd hebben, is dat we niet in Europa werken, maar in vijftien landen. Dat geldt in haast alles wat we doen. Duitsers willen een eerste factuur bij hun bestelling, waarna ze terugsturen wat ze niet willen en vervolgens een definitieve factuur krijgen. Fransen willen per kredietkaart of cheque betalen. Italianen cash bij levering. Ook de smaakverschillen zijn doorgaans consistent. In België zien we een duidelijk verschil tussen noord en zuid. Walen zijn net als Fransen prijsgevoelig en minder loyaal, maar wel gedurfd en trendy - en vrouwen kleden zich vrouwelijker. Vlamingen zijn praktisch en functioneel, springen er minder uit.’ Maar in the end: Zalando leed vorig jaar wel een verlies van 118 miljoen euro. In verhouding tot de omzet neemt het verlies wel jaar na jaar af. ‘De initiële investeringen zijn enorm’, zegt Gentz. ‘We hoeven niet meteen geld te verdienen. Spelers zoals Amazon hebben getoond dat het businessmodel nu eenmaal zo werkt.’ En er is totaal geen druk van de aandeelhouders, zegt hij zonder blozen. ‘In de kernregio Duitsland-Oostenrijk-Zwitserland maken we sinds 2011 duurzaam winst. Elders is het een kwestie van tijd. Naarmate de basis aan loyale klanten groeit is er een natuurlijke evolutie richting break-even.’ Gemiddeld wordt de helft van de geleverde goederen teruggezonden: volgens velen de achilleshiel van het businessmodel. ‘Dat is zeker het punt niet - het is juist essentieel in ons aanbod. Net in de regio’s waar klanten het meeste terugzenden, maken we winst. In elektronica, een sector met zeer lage marges, zou dat wel een probleem kunnen zijn. Maar onze marges zijn hoog.’ Eerst groot worden, dan rendabel, zo luidt de strategie dus. Eerst groei, dan efficiëntie, ook. De voorbije twaalf maanden bediende Zalando veertien miljoen klanten. ‘Dat is nog maar het begin’, zegt Radke. ‘In Europa zit nog veel groei. Polen zit nu op het niveau van Duitsland in 2008. Alle initiële investeerders zijn nog aan boord. Rocket Internet uitgezonderd, maar zij zijn een incubator die bedrijven snel omhoogpusht en die vervolgens uitstapt.’ ’Waar is mijn repeatknop’, lacht Radke als ik naar de verwachte beursgang pols. ‘We zijn vereerd dat men ons daarvoor noemt, maar voor ons is het essentieel e-commerce op lange termijn vorm te geven. Een beursnotering kan een stap zijn, maar de beslissing is nog niet gevallen. We hebben er ook geen nodig: we zijn goed gefinancierd - eind 2013 hadden we meer dan 350 miljoen euro op de rekening.’
DOOR BERT VOET Copyright © 2014 Roularta Media Group. Alle rechten voorbehouden
Shoppingcenters zien voor het eerst omzet dalen De Tijd - 05 Sep. 2014 Pagina 17
De omzet in de Belgische shoppingcenters stevent af op een omzetdaling van 2 procent. Dat is de eerste daling ooit. De crisis, e-commerce en andere concurrentie laten zich steeds meer gevoelen. Elk jaar zijn er in zo’n land zo’n 115 miljoen bezoekers in de shopping- centers. Elke Belg brengt ongeveer één bezoek per maand aan een shoppingcenter. ‘Toch daalt het aantal bezoekers al sinds 2008 jaar na jaar met gemiddeld 2 procent per jaar of ruim 12 procent over de laatste zes jaar’, stelt Pierre-Yves Bolus, CEO van Devimo Consult, met 71 miljoen bezoekers de marktleider onder de uitbaters van shoppingcenters in België. Zelfs in Wijnegem Shopping Center, een van de meest succesvolle en uitgebaat door SCMS-Ceusters, daalde het aantal bezoekers van 10 miljoen bezoekers in 2008 naar 8,8 miljoen in 2013.In het begin bleven enkel de ‘window shoppers’, de mensen die keken maar niet kochten, weg. Tot en met 2011 groeide de omzet. Vanaf dan stagneerde die. Voor 2014 wordt op basis van de eerste acht maanden uitgegaan van een daling met 2 procent, zowel bij Devimo als bij SCMS-Ceusters.’De gezinnen gaan hun uitgaven beperken of ten minste hun inkomsten anders besteden. De tweedehandsverkoop bijvoorbeeld is een nieuw fenomeen. Voor het eerst worden we geconfronteerd met verontrustende cijfers’, aldus Pierre-Yves Bolus.Behalve de crisis speelt de opmars van e-commerce een rol. Zowat 5 procent van de verkoop in België gebeurt nu online (waarvan zo’n 30 procent via het buitenland). Verliezen de shoppingcenters daardoor marktaandeel? ‘Dat is moeilijk met zekerheid te zeggen. De cijfers van de kleinhandelsverkoop, waarin ook het deel van de onlineverkoop via België zit, waren voor de eerste zes maanden wel beter. Bij food was er een daling van 0,6 procent in het eerste kwartaal, maar een stijging van 2,6 procent in het tweede kwartaal, voor non-food was er en stijging zowel in het eerste (+1,9 %) als in het tweede kwartaal (+2,3 %)’, aldus Peter Vandenberghe, de woordvoerder van de federatie van de handel en diensten Comeos.In de omzet die de shoppingcenters rapporteren, zitten niet de onlinebestellingen bij die ketens, ook al worden die steeds meer afgehaald in winkels in shoppingcenters.
‘Ooit zal de kostprijs van de kilometers naar de klant bij onlineverkoop echt in rekening moeten worden gebracht. De shoppingcenters zullen dan een sleutelrol spelen in de distributie’ zegt Jeroen Hafkamp, CEO van SCMS-Ceusters.Alleen al in Wijnegem Shopping Center werd de voorbije drie jaar 50 miljoen euro geïnvesteerd, waarvan zo’n 80 procent voor de uitbreiding van 56.000 m² naar 62.000 m². 10 miljoen euro werd geïnvesteerd in de modernisering. 10.000 bezoekers kunnen er tegelijkertijd gratis wifi gebruiken. Investeren loont. Dankzij de uitbreiding van vorig jaar kon de besteding in Wijnegem worden verhoogd tot 38,5 euro per bezoeker. Ook na de uitbreiding tot 250 winkels is er nog steeds een wachtlijst. Tussen 2018 en 2022 wordt een vijfde uitbreiding met 12.000 m² overwogen. Anders dan in het buitenland kent geen enkel belangrijk shoppingcenter in België leegstand.
PATRICK LUYSTERMAN Copyright © 2014 Mediafin. Alle rechten voorbehouden
