BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) telah dikenal dan menjadi salah satu metode yang berguna dalam dunia industri, baik industri manufaktur maupun industri jasa, salah satu contohnya rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan. Dengan melakukan analisis SWOT sebuah organisasi akan mengetahui kondisi internal dan eksternal organisasi tersebut yang terlibat sebagai inputan untuk perancangan proses sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien. Namun demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat bantu pembuatan keputusan di bidang kesehatan maupun bidang lainnya. Pada era ini, sebuah industri termasuk rumah sakit dituntut untuk mengikuti perkembangan zaman agar bisa bersaing dengan industri lain yang bergerak di bidang yang sama terutama dalam pemanfaatan teknologi yang telah berkembang pesat. Berkembangnya teknologi sangat memudahkan dalam melakukan analisis SWOT sebagai salah satu metode dalam perencanaan strategis. Salah satu program yang terdapat fasilitas untuk memudahkan analisis SWOT adalah Ms. Excel. Dalam makalah ini akan dijelaskan mengenai konsep analisis SWOT, implementasi analisis SWOT dalam bidang kesehatan serta penggunaan Ms. Excel dalam melakukan analisis SWOT. 1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana implementasi analisis SWOT dalam bidang kesehatan? 2. Bagaimana cara analisis SWOT dengan menggunakan Ms. Excel? 1.3 Tujuan 1. Mengetahui bagaimana implementasi analisis SWOT dalam bidang kesehatan 2. Mengetahui cara analisis SWOT dengan menggunakan Ms. Excel 1.4 Manfaat 1. Memberikan pengetahuan tentang implementasi analisis SWOT di bidang kesehatan. 2. Memberikan pengetahuan tentang cara penggunaan Ms. Excel dalam analisis SWOT.
1
2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian 2.1.1 Pengertian SWOT SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). “SWOT is an acronym for the internal Strengths and Weaknesses of a business and enviromental Opportunities and Threats facing that business.” (John A.P and Richard Braden Robinson 1988:292) “Swot is an acronym for a company’s Strength, Weakness, Oppor, and Threats.” (Arthur A. Thompson, JR. And A. J. Strickland III 1993:87) “SWOT analysis is a precursor to strategic planning and is performed by a panel of experts who can assess the organization from a critical perspective” (Gibis et al. 2001). SWOT adalah akronim untuk kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Jogiyanto (2005:46), SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatankesempatan eksternal dan tantangan-tantangan yang dihadapi. Menurut David (Fred R. David, 2008,8), Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Jadi, SWOT adalah sebuah strategi yang mengevaluasi Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) di dalam bisnis. 2.1.2
Pengertian TOWS TOWS adalah singkatan dari Threats (ancaman),Opportunities
(peluang), Weaknesses (kelemahan) dan Strengths (kekuatan) kedua mengacu pada hal yang sama. 2.1.3
Pengertian Analisis SWOT
3
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Analisis SWOT memandu untuk mengidentifikasi positif dan negatif di dalam organisasi atau perusahaan (SW) dan di luar itu dalam lingkungan eksternal (OT). “SWOT analysis is a systematic identification of these faktors and the strategy that reflects the best match between them. It is based on the logic that an effective strategy maximizes a business’s Strengths and Opportunities but at the same time minimizes its Weaknesses and Threats.”(John A.P and Richard Braden Robinson 1988) “SWOT analysis is the identification of a firm’s Strengths and Weaknesses and its enviromental Threats and Opportunities.” (Michael A. Hitt et al. 2007) “SWOT analysis is the comparison of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Treaths is normally referred.” (Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones 2012) “SWOT analysis is an examination of an organization’s internal strengths and weaknesses,its opportunities for growth and improvement, and the threats the external environment presents to its survival. Originally designed for use in other industries, it is gaining increased use in healthcare” (Horrison, 2010) Jadi, analisis SWOT merupakan analisis dari kekuatan dan kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan tersebut. 2.1.4
Pengertian Analisis TOWS Analisis TOWS adalah sebuah proses yang mengharuskan
manajemen untuk berpikir kritis operasinya. Analisis TOWS adalah analisis yang mengutamakan mempelajari dan menginvestigasi peluang faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal. Dengan mengidentifikasi
4
beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi perusahaan, analisis TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa strategi yang paling efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia. 2.2 Perbedaan dan Persamaan Analisis SWOT dan TOWS 2.2.1 Perbedaan Analisis SWOT dan TOWS Analisis SWOT dan analisis TOWS adalah dua analisis yang memiliki fokus analisis yang berbeda. Berikut adalah perbedaan fokus antara analisis SWOT dan TOWS: a. Analisis SWOT lebih menekankan pada faktor kondisi dansituasi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan diri sendiri atau perusahaan(SW). Setelah itu baru dipelajari dan diperhitungkan faktor eksternal,ancaman dan kesempatan (OT). b. Analisis TOWS terlebih dulu mempelajari dan menginvestigasipeluang beberapa faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing. Sesudah mendapatkan informasi eksternal, barulah dilakukan beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi internal untuk menciptakan peluang menguntungkan. 2.2.2
Persamaan Analisis SWOT dan TOWS Di samping memiliki perbedaan, analisis SWOT dan analisis
TOWS juga memiliki persamaan antara lain: a. Memiliki empat elemen, yaitu Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman) b. Memiliki empat strategi utama yaitu: 1) SO(Aggressive Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untuk mengambil kesempatan yang ada di luar. a) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait usahanya (Related Diversification)seperti menambah pelayanan b) Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat (Vertical Integration) c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development), berusaha menarik pelanggan tingkat eknonomi menengah ke atas
5
d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product Development)Membangun ruang tunggu yang eksklusif bagi kelas VIP e) Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar (Market Penetration)Membangun klinik satelit rumah sakit, gencar beriklan atau berpromosi 2) WO(Turn Around) yaitu menggunakan kesempatan eksternal yang ada untuk memaksimalkan kesempatan yang ada. a) Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi (Retenchment) b) Penguatan internal organisasi (Enhancement) c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development) d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada(Product Development) e) Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat(Vertical Integration) f) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan usahanya(Related Diversification) 3) ST (Diversification Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untukmenghindari ancaman yang ada di luar. a) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan usahanya (Related Diversification) b) Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait dengan usaha lama, untuk para pelanggan baru (Unrelated Diversification) misal, membangun Kafe atau Toko Retail di Lobi RS c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development) d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product Development)
6
e) Penguatan internal organisasi dalam rangka mengatasi ancaman dari luar (Enhancement) f) Mempertahankan kondisi organisasi yang ada atau bertahan (Status Quo) 4) WT(Turn Around) yaitu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang mungkin ada. a) Difersifikasi usaha yang sama sekali berbeda dari usaha awal (Unrelated Diversification) b) Mengundang Investor untuk menawarkan atau menjual beberapadivisi yang ada (Diverstiture) c) Penutupan usaha atau RS dijual pada pihak ketiga/swasta (Liquidation) d) Optimalisasi unit kerja yang memiliki tingkat pendapatan yang tinggi (Harvesting) e) Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi (Retenchment) Tabel 1 Posisi Strategi SWOT Future Quadrant (SO) 1. Related Diversification 2. Vertical Integration 3. Market Development 4. Product Development 5. Penetration
Internal Fix-it Quadrant (WO) 1. Retrenchment 2. Enhancement 3. Market Development 4. Product Development 5. Vertical Integration 6. Related Diversification
External Fix-it Quadrant (ST) 1. Related Diversification 2. Unrelated Diversification 3. Market Development 4. Product Development 5. Enhancement 6. Status Quo
Survival Quadrant (WT) 1. Unrelated Diversification 2. Divestiture 3. Liquidation 4. Harvesting 5. Retrenchment
2.3 Prinsip Analisis SWOT dan TOWS 2.3.1 Prinsip Analisis SWOT Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT. Kekuatan adalah beberapa hal bisnis yang baik atau kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan, seperti pekerja yang penuh dedikasi, desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara 7
kelemahan adalah beberapa hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu. Ancaman atau faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis, seperti pesaing dan peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan, sementara peluang adalah faktor eksternal yang mungkin akan menguntungkan perusahaan, termasuk pasar yang belum dimanfaatkan atau peraturan yang menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, manajer memikirkan cara bisnis dapat memaksimalkan kekuatan dan menggunakannya untuk mengurangi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan menghindari atau meminimalkan ancaman. Analisis SWOT menempatkan posisi masa depan dengan modal dasar kekuatan dan kelemahan yang kemudian digunakan untuk memperkirakan apa saja Opportunities (peluang) ataupun Threats (ancaman). 2.3.2
Prinsip Analisis TOWS Sebuah analisis TOWS melibatkan proses dasar yang sama
dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai analisis SWOT, tetapi dengan analisis TOWS, ancaman dan peluang yang diperiksa pertama sedangkan, kelemahan dan kekuatan diperiksa terakhir. Setelah membuat daftar ancaman, oportunistik, kelemahan dan kekuatan, manajer meneliti cara perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. Hal yang pertama dilakukan dalam analisis SWOT adalah menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat Threats ataupun Opportunities hanya sebagai ‘peluang semata’ lalu melihat Weaknesses dan Strengths kondisi saat ini. 2.4 Tujuan Analisis SWOT dan TOWS 2.4.1 Tujuan Analisis SWOT Dalam melakukan suatu analisis, pastilah menetapkan tujuan yang akan dicapai dengan menggunakan analisis yang dipilih, begitu pula dengan analisis SWOT. Berikut adalah beberapa tujuan dari analisis SWOT:
8
a. Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai input untuk merancang proses, sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien. b. Untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu c. Mengetahui keuntungan yang dimiliki perusahaan kompetittor d. Menganalisis prospek perusahaan untuk penjualan, keuntungan, dan pengembangan produk yang dihasilkan e. Menyiapkan perusahaan untuk siap dalam menghadapi permasalahan yang terjadi f. Menyiapkan untuk menghadapi adanya kemungkinan dalam perencanaan pengembangan di dalam perusahaan. 2.4.2
Tujuan Analisis TOWS Seperti halnya dengan analisis SWOT, analisis TOWS juga
memiliki beberapa tujuan dalam pelaksanaannya. Berikut ini adalah tujuan dari analisis TOWS: a. Untuk memunculkan semua alternatif yang mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal, bukan untuk menentukan strategi yang terbaik. b. Untuk memaksimalkan peluang yang tersedia c. Untuk mengantisipasi segala bentuk tantangan dan menyediakan beberapa solusi d. Untuk memastikan kelemahan tidak membebani usaha atau kemajuan 2.5 Manfaat Analisis SWOT dan TOWS 2.5.1 Manfaat Analisis SWOT Analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT. Berikut ini merupakan manfaat analisis SWOT, antara lain: a. Untuk melakukan perencanaan dalam upaya mengantisipasi masa depan dengan melakukan pengkajian bedasarkan pengalaman masa lampau, ditopang sumber daya dan kemampuan yang miliki saat ini yang akan diproyeksikan ke masa depan. b. Untuk menganalisis kesempatan atau peluang dan kekuatan dalam membuat rencana jangka panjang.
9
c. Untuk mengatasi ancaman dan kelemahan yang mempunyai kecendrungan menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana untuk perbaikan. d. Bisa tahu mengenai keunggulan dan kelemahan diri sendiri dan pesaing kita maka kita bisa unggul mengalahkan pesaing kita 2.5.2
Manfaat Analisis TOWS Analisis TOWS adalah analisis yang mengutamakan mempelajari
dan menginvestigasipeluang faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis danbersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal. Berikut ini merupakan manfaat analisis TOWS, antara lain: a. Dapat memperhitungkan dan memanfaatkan dengan baik setiap peluang di luar untuk peningkatan bisnis. b. Dapat mengantisipasi segala bentuk tantangan dan menyediakan beberapa solusi c. Mampu mengantisipasi tantangan dari setiap perubahan eksternal, bahkan mengubahnya (tantangan) menjadi peluang baru. 2.6 Analisis SWOT dalam Aplikasinya di Pelayanan Kesehatan Tujuan utama dari perencanaan strategi adalah membawa organisasi dalam keseimbangan dengan lingkungan eksternal dan menjaga keseimbanagn tersebut seiring waktu. Organisasi mewujudkan keseimbangan ini dnegan mengevaluasi program baru dan memaksimalakan pelayanan dan kinerja organisasi. Analisis SWOT adalah alat pengambilan keputusan untuk mempersiapakan pengaturan didalamnya. Langkah pertama dari analisis SWOT meliputi pengumpulan dan menunjau ulang data kunci. Data yang ada tergantung dengan kebutuhan organisasi, data ini bisa meliputi demografi penduduk, status kesehatan, sistem keuangan pelayanan kesehatan, dan atau teknologi medis yang ada. Jika data sudah dikumpulakn dan dianalisis, ini berarti bahwa kapabilitas dari organisasi juga sudah diperkirakan. Langkah kedua dalam analisis SWOT adalah data yang dikumpulkan oleh organisasi di kategorikan menjadi empat kategori yakni Stengths (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (Kesempatan) dan Threats (Anacaman). Stengths dan Weakness secara umum termasuk dalam faktor internal dalam organisasi, sedangkan Opportunities dan Threats dalam faktor
10
eksternal. Survei dalam organisasi yang efektif adalah survei yang mampu menggabungkan beberapa informasi seperti data keuangan, operasional dan proses. Berikut adalah indikator yang ada dalam SWOT sebuah pelayanan kesehatan :
T Gambar 1 Indikator SWOT dalam Sebuah Pelayanan Kesehatan a. Stengths Analisis SWOT secara tradisional melihat strengths (kekuatan) sebagai faktor yang saat ini yang dimiliki suatu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh meliputi pengadaan alat medis yang canggih, informasi pelayanan kesehatan, dan fokus pada program peningkatan kesehatan dalam masyarakat. Kekuatan lain meliputi tingginya kompetensi tenaga medis,pekerja yang memehami tujan organisasi dengan jelas, dan berfokus pada peningkatan kualitas layanan. b. Weakness (Kelemahan) Weakness dalah faktor yang nantinya akan menurunkan pendapatan dari pelayanan kesehatan atau mengurangi kualitas layanan kesehatan. Contohnya meliputi fasilitas yang sudah tidak layak pakai dan tidak adanya keberlanjutan proses pemeriksaan klinis dalam seuatu layanan kesehatan. Kelemahan yang tidak diselesaiakn dapat menyebabkan terjadinya kasus lain yang merugikan. c. Opportunities Dalam analisis SWOT klasik, melihat kesempatan sebagai kemungkinan yang mempu menguntungkan sebuah organisasi. Contohnya meliputi kolaborasi antara organisasi untuk pengembangan jaringan komunikasi dan kerjasama antara organisasi pelayanan kesehatan yang lain, peningkatan pembiyaan untuk sistem informasi layanan kesehatan, kerjasama dengan masyarakat untuk mengembangkan program kesehatan yang baru dan memeprkenalkan aturan klinis yang baru utnuk
11
meningkatkan kualitas dan efisiensi. Jaringan pelayanan kesehatan yang terintegrasi mempunyai pengaruh besar untuk mempengaruhi kebijakan kesehatan dalam level daerah maupun nasional. Hal ini juga bisa menjadi kesempatan untuk meningktakan kepuasan pasien dengan meningkatkan keterlibatan sektor publik. d. Threat Threat atau ancaman adalah faktor yang mampu memeberikan efek negatif untuk kinerja organisasi. Contohnya meliputi ketidakstabilan politik dan ekonomi, meningkatnya julmlah pasien dan mahalnya teknologi medis sehingga mengancam keuangan pelayanan kesehatan.
12
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN KERANGKA OPERASIONAL 3.1 Kerangka Konseptual SWOT atau TOWS Konsep adalah abstraksi atau gambaran yang dibangun dengan menggeneralisasi suatu pengertian. Kerangka Teori atau Kerangka Pikir atau Landasan Teori adalah kesimpulan dari Tinjauan Puskata yang berisi tentang beberapa konsep teori yang dipergunakan atau berhubungan dengan penelitian yang akan dilaksanakan. Berdasarkan Kerangka Teori diatas disusunlah Kerangka Konsep yaitu suatu bagan yang menggambarkan hubungan antar konsep yang akan diteliti.Ada lima langkah untuk melakukan analisis situasi organisasi, antara lain: 1. Mengevaluasi seberapa baik strategi yang saat ini sedang bekerja. Ini dilakukan dengan melihat kinerja strategi organisasi dan menentukan apakah berbagai strategi logis konsisten. 2. Melakukan analisis SWOT. Kekuatan organisasi adalah hal yang penting karena mereka dapat berfungsi sebagai pondasi utama untuk strategi. Kelemahan organisasi adalah penting karena mereka dapat mewakili kerentanan organisasi yang perlu untuk dikoreksi. Peluang dari luar dan ancaman ikut bermain karena strategi yang baik bertujuan yang menangkap peluang yang menarik dan bertahan terhadap ancaman yang berguna bagi kesejahteraan organisasi. 3. Mengevaluasi posisi biaya organisasi dibandingkan terhadap pesaing (menggunakan konsep analisis biaya strategis dan biaya kerja jika perlu). Strategi harus selalu bertujuan menjaga biaya cukup sejalan dengan saingan untuk memelihara kemampuan organisasi secara menyeluruh 4. Mengakses posisi kompetitif organisasi dan kekuatan kompetitif. Langkah ini melihat bagaimana sebuah organisasi saingan cocok pada faktor penentu utama keberhasilan kompetitif. Peringkat kekuatan kompetitif menunjukkan di mana letak sebuah organisasi yang kuat dan lemah; sebagai aturan, strategi bersaing sebuah organisasi harus dibangun di atas kekuatan kompetitif dan merupakan upaya untuk menopang daerah kompetitif yang rentan. Sebuah organisasi memiliki potensi terbaik untuk
13
serangan di daerah di mana organisasi tersebut itu kuat dan saingan lemah. 5. Menentukan beberapa isu strategis dan masalah organisasi yang perlu dibahas. Tujuan dari langkah analitis untuk mengembangkan agenda strategi yang sempurna dengan menggunakan hasil dari kedua analisis situasi organisasi dan industri dan analisis kompetitif. Langkah ini membantu manajemen menarik kesimpulan tentang kekuatan dan kelemahan strategi dan menentukan beberapa isu pembuat strategi yang perlu dipertimbangkan. Input Faktor internal
Process Analisis SWOT
Faktor eksternal
Output Stategi
Gambar 2 Gambaran Kerangka Konseptual SWOT Dari Gambar 2 diatas dapat dikrtahui bahwa gambaran konseptual SWOT meliputi input,process,dan output dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Input merupakan strategi organisasi saat ini, beserta faktor internal (strength, weakness) faktor eksternal (opportunity, threat) yang mempengaruhinya. 2. Process merupakan beberapa langkah analisis SWOT 3. Output merupakan strategi baru dan solusi dari hasil analisis SWOT yang dilakukan untuk mengembangkan potensial organisasi lebih maju. 3.2 Kerangka Operasional Analisis SWOT dan TOWS Operasional adalah seperangkat instruksi yang lengkap untuk menetapkan apa yang akan diukur dan bagaimana cara mengukur variabel. Jadi, kerangka operasional atau Kerangka Kerja adalah kerangka yang menyatakan tentang urutan langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam analisis SWOT kerangka operasional merupakan urutan langkah menemukan sebuah strategi yang sesuai antara capabilities dan environment suatu organisasi atau organisasi. Berikut ini merupakan gambaran Kerangka Operasional SWOT, yaitu:
14
Gambar 3Gambaran Kerangka Operasional SWOT Dari Gambar 3 diatas dapat diketahui bahwa gambaran kerangka operasional SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi faktor internal yaitu, Strengthdan Weakness serta,faktor eksternal yaitu, Opportunitydan Threats suatu organisasi atau organisasi 2. Melakukan penilaian variabel, mulai dari pembobotan dan ranking dari beberapa variabel yang mempengaruhi, 3. Menghitung variabel dan kemudian merubahnya kedalam bentuk matrik Internal Factor Analysis (IFAS) dan matriks External Factor Analysis (EFAS) sehingga bisa menentukan posisi suatu organisasi atau organisasi tersebut berada di kuadran mana 4. Menentukan posisi strategi dari hasil perhitungan matriks IFAS dan EFAS. Organisasi bisa berada dalam posisi SO, ST, WO, dan WT. 5. Membuat strategi yang tepat yang sesuai dengan posisi organisasi, capabilities dan environment. Agar suatu organisasi atau perusahaan tersebut mampu bersaing dengan kompetitior yang lainnya. 6. Merealisasikan strategi tersebut dalam suatu tindakan 15
16
BAB IV PEMBAHASAN 4.1. Langkah Pengukuran SWOT atau TOWS Dalam melakukan analisis SWOT perlu adanya manajer melakukan beberapa tahapan dari penganalisaan itu sendiri. Dengan demikian akan membantu untuk merumuskan analisis dengan mudah dan teratur. Tahapan ini dimulai dari penentuan variabel yang mendukung dan diperlukan oleh organisasi atau perusaahaan tersebut hingga menentukan strategi apa yang dapat digunakannya sesuai dengan posisinya dalam kuadran SWOT atau TOWS sehingga didapatkan solusi yang tepat. Adapun tahapan pengukurah analisis SWOT atau TOWS yaitu: 1. Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi atau perusahaan. Pada langkah awal ini manajer menidentifikasi variabel yang berhubungan dengan keberlangsungan organisasi atau perusahaan, baik variabel yang mendukung, mengancam maupun yang dibutuhkannya. Variabel adalah sebuah karakteristik, angka, atau kuantitas yang bertambah atau berkurang dari waktu ke waktu atau mengambil yang berbeda nilai dalam situasi yang berbeda. 2. Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal. Dari variabel yang telah ditentukan pada langkah pertama, maka dilangkah ini variabel akan diklasifikasikan atau dikelompokkan sesuai dengan varibel ini berasal. Apakah variabel tersebut datangnya dari dalam organisasi atau persahaan, yang disebut variabel internal. Atau variabel tersebut berasal dari luar organisasi atau perusahaan tersebut, yang disebut variabel eksternal Tabel 2 Faktor Internal Organisasi No Variabel 1 Kompetensi sdm
Indikator Mempunyai sumber daya manusia (sdm) yang berpotensi
2
Kelengkapan alat dan teknologi
dibidangnya Mempunyai fasilitas dan sarana memadai yang dapat menunjang
17
3
Sarana rehabilitasi
dalam pelayanan kesehatan jiwa. Mempunyai rehabilitasi khusus
4
Kondisi finansial
pengguna narkoba. Mempunyai dana yang mencukupi
5
Kemampuan rujukan
untuk melaksanakan pelayanan. Dapat menerima rujukan dari
Manajemen rumah sakit
rumah sakit lain. Manajemen rumah sakit belum
Pemanfaatan teknologi
berjalan dengan baik. Kegiatan di rumah sakit masih
6 7
banyak bersifat manual belum 8
Promosi kesehatan
menggunakan teknologi. Kurangnya program promosi
9
Pemanfaatan fasilitas
kepada masyarakat. Fasilitas dan sarana yang dimiliki belum dimanfaatkan secara
10
Kesesuaian penempatan
optimal. Penempatan sumber daya manusia
kompetensi sdm
banyak yang belum sesuai dengan pendidikan/potensi yang dimiliki
11
Tenaga dokter spesialis
sumber daya manusia tersebut. Hanya ada satu dokter spesialis
12
Kedisiplinan tenaga medis
kejiwaan. Masih sering dijumpai dokter tidak ada di tempat.
Tabel 3 Faktor Eksternal Organisasi N Variabel o 1 Keberadaan Rumah Sakit Jiwa 2
Indikator Di Provinsi Bengkulu hanya ada satu rumah sakit jiwa. Sudah adanya peraturan yang
Kebijakan Pemerintah
mewajibkan pengguna narkoba 3
untuk melakukan rehabilitasi. Selain pasien yang berasal dari
Jumlah Pasien
dalam Provinsi Rumah Sakit Jiwa Soeprtapto Daerah Bengkulu juga 18
4
melayani pasien dari Provinsi lain. Banyak instansi lain dan
Kerjasama dan network
perusahaan swasta di bengkulu yang ingin dan bisa bekerjasama dengan Rumah Sakit Jiwa 5
6
Kesadaran berobat bagi pasien
Soeprapto Bengkulu. Masih kurangnya kesadaran pasien
dan keluarga
dan keluarga untuk melakukan cek
Tingkat ekonomi
up setiap bulannya. Masih rendahnya tingkat ekonomi masyarakat, sehingga pasien di RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu lebih banyak yang menggunakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
7
dibandingkan pasien umum. Masih tingginya
Pengetahuan dan Budaya
budaya/kepercayaan masyarakat terhadap dukun/paranormal jika ada keluarganya yang mengalami 8
9
10
Persepsi masyarakat terhadap
gangguan kesehatan jiwa. Masih tingginya persepsi/pemikiran
RSJ
negatif masyarakat terhadap rumah
Kemauan untuk melakuakan
sakit jiwa. Kurangnya kesadaran dan kemauan
rehabilitasi bagi pasien narkoba
pengguna narkoba untuk
Akuisisi tenaga kerja
melakukan rehabilitasi. Adanya penawaran dari rumah sakit swasta/klinik kesehatan kepada dokter spesialis jiwa yang dimiliki RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu untuk membuka peraktek di luar RSJ.
3. Mengklasifikasikan indikator
19
Dari indikator yang ada dalam faktor internal dan eksternal, selanjutnya mengklasifikasikan ke dalam indikator kekuatan, kelamahan, peluang, dan ancaman seperti pada tabel berikut: Tabel 4 Variabel dan Indikator Strength No Variabel Indikator 1 Kompetensi sdm Mempunyai sumber daya manusia (sdm) yang berpotensi 2
Kelengkapan alat dan teknologi
dibidangnya Mempunyai fasilitas dan sarana memadai yang dapat menunjang
Sarana rehabilitasi
dalam pelayanan kesehatan jiwa. Mempunyai rehabilitasi khusus
4
Kondisi finansial
pengguna narkoba. Mempunyai dana yang mencukupi
5
Kemampuan rujukan
untuk melaksanakan pelayanan. Dapat menerima rujukan dari
3
rumah sakit lain.
Tabel 5 Variabel dan Indikator Weakness No Variabel Indikator 1 Manajemen rumah sakit Manajemen rumah sakit belum 2
berjalan dengan baik. Kegiatan di rumah sakit masih
Pemanfaatan teknologi
banyak bersifat manual belum 3 4
Promosi kesehatan
menggunakan teknologi. Kurangnya program promosi
Pemanfaatan fasilitas
kepada masyarakat. Fasilitas dan sarana yang dimiliki belum dimanfaatkan secara
5
Kesesuaian penempatan
optimal. Penempatan sumber daya manusia
kompetensi sdm
banyak yang belum sesuai dengan pendidikan/potensi yang dimiliki
6
sumber daya manusia tersebut. Hanya ada satu dokter spesialis
Tenaga dokter spesialis 20
7
kejiwaan. Masih sering dijumpai dokter
Kedisiplinan tenaga medis
tidak ada di tempat. Tabel 6 Variabel dan Indikator Opportunity N Variabel Indikator o 1 Keberadaan Rumah Sakit Di Provinsi Bengkulu hanya ada satu 2
Jiwa Kebijakan Pemerintah
rumah sakit jiwa. Sudah adanya peraturan yang mewajibkan pengguna narkoba untuk
3
Jumlah Pasien
melakukan rehabilitasi. Selain pasien yang berasal dari dalam Provinsi Rumah Sakit Jiwa Soeprtapto Daerah Bengkulu juga melayani pasien
4
Kerjasama dan network
dari Provinsi lain. Banyak instansi lain dan perusahaan swasta di bengkulu yang ingin dan bisa bekerjasama dengan Rumah Sakit Jiwa Soeprapto Bengkulu.
Tabel 7 Variabel dan Indikator Threat N Variabel Indikator o 1 Kesadaran berobat bagi Masih kurangnya kesadaran pasien dan
2
pasien dan keluarga
keluarga untuk melakukan cek up setiap
Tingkat ekonomi
bulannya. Masih rendahnya tingkat ekonomi masyarakat, sehingga pasien di RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu lebih banyak yang menggunakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
3
Pengetahuan dan Budaya
dibandingkan pasien umum. Masih tingginya budaya/kepercayaan masyarakat terhadap dukun/paranormal jika ada keluarganya yang mengalami
21
4
5
6
Persepsi masyarakat
gangguan kesehatan jiwa. Masih tingginya persepsi/pemikiran
terhadap RSJ
negatif masyarakat terhadap rumah
Kemauan untuk
sakit jiwa. Kurangnya kesadaran dan kemauan
melakuakan rehabilitasi
pengguna narkoba untuk melakukan
bagi pasien narkoba Akuisisi tenaga kerja
rehabilitasi. Adanya penawaran dari rumah sakit swasta/klinik kesehatan kepada dokter spesialis jiwa yang dimiliki RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu untuk membuka peraktek di luar RSJ.
4. Menentukan bobot tiap variabel Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau indikator dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Total bobot masing-masing analisa adalah 100 atau 1. Bobot dapat ditentukan oleh Top Manager atau kelompok manajer yang berdiskusi dalam penentuan bobotnya. Penentuan bobot berdasarkan skala nilai 1 sampai 4, dengan keterangan yaitu : 1 = sedikit penting 2 = agak penting 3 = penting 4 = sangat penting Penilaian bobot dilakukan oleh anggota perusahaan atau organisasi yang mengerti permasalahan internal dan eksternal organisasi. Contoh tabel penilaian bobot :
22
Tabel 8 Penilaian Bobot pada Faktor Internal ORANG KEASPE VARIABEL K 1 2 3 S-1 Kompetensi SDM Kelengkapan Alat dan S-2 Teknologi S-3 Sarana rehabilitasi S-4 Kondisi Finansial S-5 Kemampuan Rujukan Manajemen Rumah W-1 Sakit Pemanfaatan W-2 teknologi W-3 Promosi Kesehatan W-4 Pemanfaatan Fasilitas Kesesuaian W-5 Penempatan Kompetensi SDM Tenaga dokter W-6 spesialis Kedisiplinan Tenaga W-7 Medis
Tabel 9 Penilaian Bobot pada Faktor OT ORANG KEASPEK VARIABEL 1 2 3 Keberadaan Rumah O-1 Sakit Jiwa Kebijakan O-2 Pemerintah Jumlah Pasien O-3 Kerjasama dan O-4 network Kesadaran berobat T-1 bagi pasien dan keluarga Tingkat ekonomi T-2 Pengetahuan dan T-3 Budaya Persepsi masyarakat T-4 terhadap RSJ Kemauan untuk melakuakan T-5 rehabilitasi bagi pasien narkoba 23
TOTAL
BOBO T
TOTAL
BOBOT
T-6
Akuisisi tenaga kerja
5. Menentukan skala atau rating tiap variabel. Skala adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang sudah berjalan dalam organisasi atau perusahaan. Penghitungan rating pada kekuatan dan kelemahan bernilai positif dengan skala 1 sampai 4 dan pada peluang dan ancaman dengan skala -1 sampai -4. Keterangan lebih rinci yaitu: Kekuatan :
Peluang :
1 : Sedikit kuat
1 : Sedikit berpeluang
2 : Agak kuat
2 : Agak berpeluang
3 : Kuat 4 : Sangat kuat
3 : Berpeluang 4 : Sangat berpeluang
Kelemahan :
Ancaman :
-1 : Sedikit lemah
-1 : Sedikit terancam
-2 : Agak lemah
-2 : Agak terancam
-3 : Lemah
-3 : Terancam
-4 : Sangat lemah
-4 : Sangat Terancam
Berikut adalah tabel penilaian ratingdisetiap indikator: Tabel 10 Penilaian Rating pada Faktor Internal ORANG KEASPEK INDIKATOR TOTAL 1 2 3 Mempunyai sumber daya manusia (SDM) S-1 yang berpotensi dibidangnya Mempunyai fasilitas dan sarana memadai yang S-2 dapat menunjang dalam pelayanan kesehatan jiwa. Mempunyai rehabilitasi S-3 khusus pengguna narkoba. S-4 Mempunyai dana yang mencukupi untuk
24
RATING
S-5 W-1
W-2
W-3
W-4
W-5
W-6 W-7
melaksanakan pelayanan. Dapat menerima rujukan dari rumah sakit lain. Manajemen rumah sakit belum berjalan dengan baik. Kegiatan di rumah sakit masih banyak bersifat manual belum menggunakan teknologi. Kurangnya program promosi kepada masyarakat. Fasilitas dan sarana yang dimiliki belum dimanfaatkan secara optimal. Penempatan sumber daya manusia banyak yang belum sesuai dengan pendidikan/potensi yang dimiliki sumber daya manusia tersebut. Hanya ada satu dokter spesialis kejiwaan. Masih sering dijumpai dokter tidak ada di tempat.
Tabel 11 Penilaian Rating pada Faktor Eksternal ORANG KEASPEK INDIKATOR 1 2 3 Di Provinsi Bengkulu O-1 hanya ada satu rumah sakit jiwa. Sudah adanya peraturan yang mewajibkan O-2 pengguna narkoba untuk melakukan rehabilitasi. O-3 Selain pasien yang berasal dari dalam Provinsi Rumah Sakit Jiwa Soeprtapto Daerah Bengkulu juga melayani 25
TOTAL RATING
pasien dari Provinsi lain.
O-4
T-1
T-2
T-3
T-4
T-5 T-6
Banyak instansi lain dan perusahaan swasta di bengkulu yang ingin dan bisa bekerjasama dengan Rumah Sakit Jiwa Soeprapto Bengkulu. Masih kurangnya kesadaran pasien dan keluarga untuk melakukan cek up setiap bulannya. Masih rendahnya tingkat ekonomi masyarakat, sehingga pasien di RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu lebih banyak yang menggunakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) dibandingkan pasien umum. Masih tingginya budaya/kepercayaan masyarakat terhadap dukun/paranormal jika ada keluarganya yang mengalami gangguan kesehatan jiwa. Masih tingginya persepsi/pemikiran negatif masyarakat terhadap rumah sakit jiwa. Kurangnya kesadaran dan kemauan pengguna narkoba untuk melakukan rehabilitasi. Adanya penawaran dari rumah sakit swasta/klinik kesehatan kepada dokter spesialis jiwa yang dimiliki RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu untuk membuka peraktek di
26
luar RSJ.
6. Menghitungstrength posture dan competitive posture. Langkah ini merupakan tahap perhitungan komulatif dari varibel tiap faktor yang telah didapatkan nilai atau score dari hasil perkalian bobot dengan skala tadi. Perhitungan strength posture dan competitive posture bertujuan untuk menetukan posisi titik ordinat organisasi atau perusahaan dalam grafik SWOT atau TOWS. Strenghtposture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel faktor internal yang telah didapatkan dengan rumus: Strength posture: S+(-W) Sedangkan competitive posture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel faktor ekstenal yang telah didapatkan pula dengan rumus: Competitive posture: O+(-T) Kemudian, Membuat matriks IFAS dan EFAS dari jumlah masing- masing S,W,O dan T agar mengetahui dimana posisi dari organisasi dengan cara mengalikan weight dengan rating, seperti pada tabel berikut: Tabel 12 IFAS Matrix KIF W R WXR S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 Total S W-1 W-2 W-3 W-4 W-5 W-6 W-7
27
Total W Total S+W (Strength posture)
TOTAL
Tabel 13 EFAS Matrix KEF W O-1 O-2 O-3 O-4
R
WXR
Total O T-1 T-2 T-3 T-4 T-5 T-6
TOTAL
Total T Total O+T (Competitive posture)
7. Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT atau TOWS untuk mengetahui posisi organisasi atau perusahaan. Contoh grafinya yaitu:
Gambar 4 Matrix SWOT RSJ Soeprapto Bengkulu
28
Langkah selanjutnya dalam analisis SWOT atau TOWS adalah menggambarkan posisi dari organisasi atau perusahaan tersebut kedalam kuadran SWOT atau TOWS. Terdapat dua penggambaran dalam tahap ini. Yang pertama yaitu penggambaran daerah posisi terluas dengan menempakan titik ordinat tiap aspek SWOT atau TOWS sesuai dengan nilai atau score masing aspek. Jadi, ada titik ordinat strength, ordinat weakness, ordinat opportunity dan ordinat threat yang kemudian ditarik garis putus-putus. Dan berguna untuk mengetahui aspek mana yang perlu dipertahankan serta diminimalisir dari organisasi atau perusahaan tersebut. Sedangkan penggambaran yang kedua adalah penempatan ordinat perhitungan komulatif nilai variabel tiap faktor internal maupun faktor eksternal yang sebelumnya telah kita hitung yaitu hasil dari strength posture dan competitive posture. Penggambaran ini berguna untuk mengetahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran serta dalam daerah terluas dari aspek SWOT atau TOWS. 8. Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi atau perusahaan. Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT atau TOWS maka dpat diketahui strategi yang harus digunakan oleh perusahaan tersebut. Apakan strategi OS, strategi ST, strategi WT ataupun WO yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut. Setelah mengetahui menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi penggunaan metoda manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan organisasi atau perusahaan tersebut. 4.2. Hal yang Perlu Diperhatikan dalam Analisis SWOT atau TOWS Dalam proses analisa SWOT atau TOWS yang harus diperhatikan tidak hanya tahapan analisanya saja, namun responden yang terdiri dari sumber daya manusia atau anggota organisasi atau perusahaan itu sendiri perlu untuk diperhatikan agar analisis SWOT atau TOWS yang dilakukan dapat memberikan hasil yang terbaik, sehingga manajerial pun mengetahui secara tepat keadaan organisasi atau perusahaannya. Untuk itu ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada setiap responden analisis ini, antara lain: 1. Objektif
29
Artinya anggota organisasi atau perusahaan tersebut harus bisa memandang secara netral dan tidak ada rasa mengagungkan organisasinya sendiri. Jangan menutupi kekurangan yang yang ada dan disertai pemberian nilai secara subjektif, yaitu sesuai dengan pandangan dan seleranya pribadi. 2. Realistis Realistis adalah suatu sikap atau tindakan yang bersifat nyata serta sewajarnya. Sehingga orang yang bersifat realistis adalah orang yang apa adanya tidak mengkhayal. 3. Rendah hati Rendah hati adalah sikap seseorang yang tidak sombang akan apa yang ia miliki, selalu terbuka dalam menerima nasihat, kritik maupun saran dari siapapun, dimanapun, dan kapanpun tanpa merasa bahwa dirinya lebih baik dari mereka. 4. Jujur Jujur adalah keselarasan antara apa yang disampaikan dengan kenyataan yang ada. Jadi, anggota organisasi atau perusahaan harus menyadari dan memberikan jawaban yang sesuai dengan keadaan organisasi atau perusahaan tanpa berbohong. 4.3 Simulasi Analisis SWOT Program pelaksanaan swot ini merupakan aplikasi dari konseptual beberapa langkah penghitungan analisis SWOT yang dimulai dari beberapa variabel yang berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang sedang dianalisis. Studi kasus analisis SWAT dalam makalah ini adalah RSJ Soeprapto Bengkulu. 4.3.1 Profil Organisasi RSJKO Soeprapto Bengkulu merupakan Rumah Sakit Jiwa/ Ketergantungan Obat berlokasi di Jalan Bhakti Husada Lingkar Barat, Bengkulu, Bengkulu. RSJ Soeprapto merupakan RSJ milik pemerintah daerah.
30
Gambar 5 Peta Lokasi RSJKO Soeprapto Bengkulu
Gambar 6 Peta Lokasi Rumah Sakit Lain di Bengkulu RSJKO Soeprapto Bengkulu adalah rumah sakit negeri kelas B. Rumah sakit ini mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis terbatas. Rumah sakit ini juga menampung pelayanan rujukan dari rumah sakit kabupaten. Rumah sakit ini termasuk besar. Tempat ini tersedia 200 tempat tidur inap, lebih banyak dibanding setiap rumah sakit di Bengkulu yang tersedia rata-rata 68 tempat tidur inap.
Gambar 6 Jumlah Tempat Tidur Inap dan Total Dokter di RSJKO Soeprapto Bengkulu
31
Gambar 7 Jumlah Tempat Tidur RSJKO Seprapto Bengkulu Jumlah dokter tersedia sedikit dengan 16 dokter, rumah sakit ini tersedia lebih sedikit dibanding rata-rata rumah sakit di Bengkulu. Di bawah ini merupakan grafik jumlah dokter di RSJKO Soeprapto Bengkulu.
Gambar 8 Jumlah dan Distribusi Dokter di RSJKO Soeprapto Bengkulu Pelayanan inap termasuk kelas tinggi 8 dari 200 tempat tidur di rumah sakit ini berkelas VIP keatas. Jumlah dokter sedikit, RSJKO Soeprapto Bengkulu tersedia 16 dokter, 1 lebih sedikit daripada rumah sakit tipikal di Bengkulu dan 13 lebih sedikitdaripada rumah sakit tipikal di Sumatera. Sebagian besar dokter umum. Dari 16 dokter di rumah sakit ini, 14 adalah dokter umum. Dibandingkan dengan rata-rata rumah sakit di wilayah, ini: 1. 5 lebih banyak daripada rumah sakit tipikal di Bengkulu 2. 4 lebih banyak daripada rumah sakit tipikal di Sumatera
32
Dokter tersedia lumayan lengkap. Rumah sakit ini tersedia 3 dari 5 kategori besar dokter. Tenaga medis yang tidak ada di rumah sakit ini yaitu dokter gigi dan dokter spesialis bedah. Mayoritas kamar di RSJKO Soeprapto Bengkulu merupakan kamar kelas III. Dari 200 tempat tidur inap di rumah sakit ini, 132 termasuk di kamar kelas III. Namun, RSJKO Soeprapto Bengkulu tidak memiliki tempat tidur kelas VVIP.
33
Gambar 9 Jumlah dan Distribusi Kelas Kamar di RSJKO Soeprapto Bengkulu Rumah sakit ini umumnya sepi. Setiap tahun, 15,378 pasien menjenguk RSJKO Soeprapto Bengkulu. Dibandingkan dengan ratarata tingkat kesibukan rumah sakit di wilayah ini, RSJKO Soeprapto Bengkulu14,387 lebih sedikit dari rumah sakit tipikal di Sumatera.
Gambar 10 Tingkat Kesibukan RSJKO Soeprapto Bengkulu Rasio tersebut menggambarkan tingkat effisiensi rumah sakit: 1. Bed Occupancy Ratio: Ini adalah angka penggunaan tempat tidur. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat
34
pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% 2. Turn Over Interval: Ini adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. 3. Gross Death Rate: Ini adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. a. Net Death Rate: Ini adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap 1000 penderita keluar. b. Average Length of Stay: Ini adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi rumah sakit. Nilai ALOS yang ideal di antara 6-9 hari.
Gambar 11 Tingkat Efektivitas RSJKO Soeprapto Bengkulu
4.3.2 Langkah Analisis SWOT RSJ Soeprapto Bengkulu 1. Menentukan variabel yang berpengaruh terhadap perusahaan yang dianalisis, serta menentukan bobot (weight) dan menuliskan skala
35
(rating) yang merupakan hasil rata-rata skala dari beberapa penilai dengan standart deviasi kurang dari tiga.
2.
Gambar 12 Variabel SWOT Lalu setelah menulis variabel, maka menentukan nilai dengan skala antar 1-3 yang diisi oleh misal: 3 orang, dan pada skala yang diisi tiap orang tersebut ditotal, sehingga orang 1 -3 mempunyai totalnya masing masing. Hal ini dilakukan pada faktor internal dan eksternal.
Gambar 13 Pemberian Bobot pada Faktor Internal
Gambar 14 Pemberian Bobot pada Faktor Eksternal
36
3.
Setelah semua variabel ditulis lalu di total dan ditentukan bobotnya dengan rumus (total bobot yang diberikan dibagi dengan total seluruh bobot nilai bobot) . Hal ini dilakukan pada faktor internal dan eksternal.
Gambar 15 Perhitungan Bobot pada Faktor Internal
Gambar 16 Perhitungan Bobot pada Faktor Eksternal
37
4.
Setelah menghitung weight maka kita akan menghitung rating untuk faktor internal dan eksternal. Kita buat kolom yang sama dengan weight namun tatacara pemberian nilainya yang berbeda.
Gambar 17 Pemberian Rating pada Faktor Internal
Gambar 18 Pemberian Rating pada Faktor Eksternal
38
5.
Setelah itu kita jumlah keseluruhan hasil penilaian rating, dan kita total. Baru setelah itu kita bisa menentukan bobot dari masingmasing rating yang diberikan. Rumus yang digunakan berbeda dengan rumus pada weight, pada rating cara menghitung bobotnya adalah total nilai per indikator dibagi dengan jumlah penilai.
Gambar 19 Perhitungan Rating Faktor Internal
Gambar 20 Perhitungan Rating Faktor Eksternal 6.
Setelah itu kita akan menghitung IFAS dan EFAS dari organisasi yang kita analisis.
39
Gambar 21 Total Jumlah IFAS dan EFAS
7.
Setelah semua dihitung maka masukkan nilai dari masing-masing analisis ke dalam tabel baru.
Gambar 22 Input nilai S-W-O-T 8.
Setelah itu klik insert lalu pilih scatter. Lalu masukkan data X dan Y yang sudah dibuat sebelumnya.
40
Gambar 23 Proses Pembuatan Grafik
9.
Lalu akan muncul grafik seperti dibawah ini
Gambar 24 Grafik Posisi SWOT Organisasi 10. Setelah mengetahui posisi organisasi, langkah selanjutnya adalah menentukan strategi berdasarkan posisi organisasi. Posisi organisasi RSJ Soeprapto Bengkulu berdar pada posisi WO (turn around) sehingga strategi yang diambil yaitu: a. Meningkatkan kopetensi SDM dengan pelatihan dan pengembangan b. Menambah jumlah dokter spesialis jiwa c. Melakukan upgrading organisasi untuk penguatan internal d. Meningkatkan citra positif RSJ dengan cara memperkenalkan produk dan jasa yang ditawarkan kepada masyarakat melalui program promotif dan preventif e. Memaksimalkan kerja sama dengan perusahaan swasta dibidang teknologi kesehatan agar penggunaan teknologi rumah sakit dapat lebih optimal f. Sosialisasi peraturan pemerintah terkait rehabilitasi pengguna narkoba guna meningkatkan kesadaran pasien untuk berobat ke RSJ.
41
g. Bekerja sama dengan BNN (Badan Narkotika Nasional) Bengkulu terkait proses rehabilitasi pengguna narkoba di Bengkulu
42
BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Adapun langkah-lanhkah dalam melakukan analisis SWOT antara lain: 1. Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi atau 2. 3. 4. 5. 6. 7.
perusahaan. Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal. Mengklasifikasikan indikator Menentukan bobot setiap variabel Menentukan skala atau rating tiap variabel. Menghitungstrength posture dan competitive posture. Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT atau TOWS untuk
mengetahui posisi organisasi atau perusahaan. 8. Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi atau perusahaan. Pada analisis SWOT studi kasus RSJ Soeprapto Bengkulu, dapat diketahui bahwa RSJ Soeprapto Bengkulu berada pada posisi WO. Dengan demikian strategi yang diambil dengan menggunakan kesempatan eksternal yang ada untuk memaksimalkan kesempatan yang ada. 5.2 Saran Adapun saran dari pembuatan makalah ini yaitu dengan menggunakan analisis SWOT baik dalam sebuah perusahaan atau sebuah organisasi baik internal maupun eksternal dengan baik akan memudahkan kedepannya untuk bekerja lebih mudah dan dapat dijangkau oleh instansi tersebut. Hal yang terpenting dalam melakukan analisis SWOT adalah dalam tahap identifikasi variabel internal dan eksternal, sebuah organisasi harus benar-benar mengetahui kondisi internal dan eksternal organisasi tersebut. DAFTAR PUSTAKA ARTHUR A. THOMPSON, JR. and A.J. STRICKLAND III. (1992) Cases in strategic management. 4th ed.New York: Richard d. Irwin, inc.
43
ARTHUR A. THOMPSON, JR. and A.J. STRICKLAND III.(1993)Strategic management: concept and cases. 7th ed. New York: Richard d. Irwin, inc. BABETTE E. BENSON. Strategi and competition analysis. Craig s. fle 15 her David, Fred R., 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh, Penerbit Salemba Empat, Jakarta GREGORY G. DESS, G. T. LUMPKIN, and MARILYN L. TAYLOR (2005) Strategic management. 2nd ed. New York: McGraw-Hill. Jogiyanto, 2005, Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan Kompetitif, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta. JOHN A, PEARCE II and RICHARD B. ROBINSON JR. (1998)Strategic Management,3rd ed.USA : Richard D. Irwin, Illions. KEVIN P. KEARNS (Fall 1992)“From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Analysis,” Nonprofit Management and Leadership, Vol. 3, No. 1. New York: Henry HoltUniversity Meisa, Yuriska. 2014. Analisis SWOT Di RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu P.Horrison, J., 2010. Strtegic Planning and SWOT Analysis. New York: Health Administration Press. Will Edwards. (2012)Inspiration personal development. TOWS Analysis: Defining Successful Partnerships. Weblog [Online] 5th January. Available from:http://www.whitedovebooks.co.uk/blog/2012/01/tows-analysisdefining-successful-partnerships/.[Accessed 26/09/12]
44
