1 Wie bepaalt de toekomst?

Bankieren in 2020 rev.indd | Sander Pinkse Boekproductie bv | 08-01-2008 / 14:51:37 | Pag. Sec1:17

1 Wie bepaalt de toekomst? Over klantentrouw in de financiële retailmarkt Marieke Verloop

Inleiding: Het streven naar groei

‘Managers staan onder overweldigende druk om waarde te creëren. De concurrentie is intens en winstmarges zakken. Traditionele recepten als kostenreductie, reorganisatie en outsourcing — hoewel nog steeds belangrijk — kunnen de problemen van margedruk niet wegnemen. De druk om te innoveren is groter dan ooit’, aldus C.K. Prahalad en Venkatram Ramaswamy.1

u u u

| W I E B E PA A LT D E T O E K O M S T ?

u

17

Jarenlang leunden bedrijven, waaronder financiële instellingen zoals banken en verzekeraars, op ‘push marketing’ om hun producten en services te verkopen. In de jaren negentig verschoof de aandacht naar relatiemarketing, maar bleven bedrijven de initiators van het contact tussen klant en aanbieder. Klanten lijken wel steeds machtiger te worden. Als gevolg van nieuwe technologieën, zoals internet, die gemakkelijk toegang bieden tot enorme hoeveelheden informatie, verwachten klanten steeds meer van bedrijven.2 Voor klanten zijn er namelijk volgens Glen E. Urban de volgende voordelen: Ze kunnen steeds slimmer shoppen. De zoekkosten zijn veel minder hoog. Men kan gemakkelijk en snel vergelijken. De kosten die gemaakt werden voor bemiddeling zijn overbodig. Het internet maakt een direct contact met de aanbieder mogelijk. Technologieën, zoals internet, maken het voor klanten mogelijk om met elkaar te communiceren en hun ervaringen te delen. Als gevolg van deze toenemende transparantie is onder andere prijsgevoeligheid toegenomen, zeker waar het gaat om producten die gemakkelijk te vergelijken zijn. Daarnaast is het aantal mogelijkheden voor klanten om zich op verschillende aanbieders te oriënteren toegenomen. Deze ontwikkelingen maken het voor bedrijven noodzakelijk om steeds te blijven innoveren en te zoeken naar nieuwe strategieën. Maar hoe de klant zich ontwikkelt, is voor banken de grote vraag. 1 The New Frontier of Experience Innovation, C.K. Prahalad en Venkatram Ramaswamy, MIT Sloan Management Review, 2003. 2 The Emerging Era of Customer Advocacy, Glen L. Urban, MIT Sloan Management Review, 2004.


Is de sleutel naar rendementsgroei wel loyaliteit? En als dit zo is, hoe worden klanten dan bereikt en uiteindelijk loyaal? In de bewegingen van de consumentenmarkt zijn trends te onderscheiden. Deze zijn gekoppeld aan conjunctuurbewegingen in de economie en aan het consumentenvertrouwen. Bedrijven bewegen mee op deze golven. Het werven en behouden van klanten gaat niet meer vanzelf. Klanten kijken steeds meer om zich heen en een levenslange relatie met één bank is niet meer vanzelfsprekend. De afgelopen jaren lag de focus van banken op kostenbesparing en dit resulteerde in een grotere afstand tussen klant en financiële instelling. Nu lijkt de aandacht voor de klant helemaal terug te komen. Banken investeren weer in het retailnetwerk en proberen door middel van goede service en onderscheidende merkbeleving de klant aan zich te binden.3 Maar hebben deze strategieën op de lange termijn zin? Zijn zij een antwoord op de dynamiek in het consumentengedrag? Hoe kunnen marketeers in de financiële retailmarkt hun effectiviteit vergroten? In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de betekenis van loyale klanten in de retailmarkt en op de vraag óf ze belangrijk zijn. Aan de hand van het gedrag van klanten werpen we een blik op het contact met klanten in de toekomst. Klantloyaliteit als basis voor groei

| BANKIEREN IN 2020

Financiële bedrijven zoeken naar rendementsgroei en zien klantloyaliteit als een oplossing hiervoor. Wij gaan er vaak vanuit dat het rendabeler — en zeker net zo interessant — is om zaken te doen met bestaande klanten, dan om nieuwe klanten te werven. We schrijven vaak allerlei voordelen aan loyale klanten toe: ze zouden bij herhaling blijven kopen, bereid zijn meer te betalen en ze fungeren als ambassadeur voor de organisatie. Daarnaast hoeven we niet steeds wervingskosten te maken.

18

Loyale klanten lijken dus cruciaal voor de toekomst van een organisatie. Zoals Larivière en Van der Poel schrijven: ‘Ze (klanten) zijn vereist om de producten en diensten te kopen die de organisatie voor hen creëert.4 Het weggaan van een bestaande klant betekent bijgevolg niet alleen een verlies aan huidige en potentiële transacties, maar impliceert ook de kosten om nieuwe klanten aan te trekken. Het behouden van het huidige klantenbestand geniet steeds meer prioriteit, omdat de impact ervan op de rendabiliteit geacht wordt sterker te zijn dan de andere parameters die vaak met competitieve voordelen geassocieerd worden. Het aanzienlijke belang van retentie blijkt al uit het feit dat een daling van slechts 1 procent in klantenverloop, gemakkelijk een jaarlijkse meeropbrengst van enkele miljoenen euro’s kan genereren.’ 3 De top-vijf trends voor de bancaire sector, Madiha Leuven-Mouchtak & Fulco Havelaar, Banking Review, december 2005. 4 Retentie als middel voor winstoptimalisatie voor financiële instellingen, Bart Larivière & Dirk Van den Poel, www.feb.ugent.be/crm/marketeer_lariviere.pdf.


Wat is klantloyaliteit?

Marnix Bügel gebruikt in zijn boek Klantenloyaliteit de definitie van Olivier (Olivier, 1997): ‘Een groot commitment om een product opnieuw te kopen, danwel de afname van een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen.’5 De activiteit is in deze definitie vanuit de klant geredeneerd. Financiële instellingen kunnen aannemen dat het managen van klantloyaliteit een belangrijke bijdrage levert aan structurele rendementsgroei. Deze managementactiviteit lijkt een business op zich te zijn geworden. Een definitie van Customer Loyaltymanagement zou kunnen zijn: de verzameling van activiteiten die een organisatie onderneemt om klanten voor een lange periode aan zich te binden, waarbij zij een verhoogde of meer waardevolle product- of dienstenafname nastreeft. Maar wat beweegt klanten om te switchen of te blijven en is dit klantgedrag voorspelbaar? Om groei te kunnen bereiken moeten banken de houding van klanten en hun eigen invloed op klantgedrag begrijpen. Contact maken met klanten kan op veel manieren, onder andere door middel van reclame of sponsoring. Maar is dit voldoende om bij klanten onder de huid te komen? Pas als inzichtelijk is wat klanten willen, kan een organisatie proberen het gedrag van klanten te beïnvloeden door hun eigen activiteiten gericht in te zetten. Wanneer is retentie effectief?


‘In een tijd waarin in consumentenmarkten een intense concurrentiestrijd wordt gevoerd, blijkt het onderhouden van een langdurige, winstgevende relatie met de individuele klant de sleutel naar duurzaam ondernemingssucces’, vindt Drs. Rob Keltman.6

19

Het woordje ‘winstgevend’ lijkt hierbij van groot belang. Reinartz en Kumar (2002) geven in hun artikel The Mismanagement of Customer Loyalty aan welke onterechte eigenschappen worden toegedicht aan loyale klanten.7 Zij tonen aan dat de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid een stuk zwakker is dan waarvan wordt uitgegaan. Sterker nog: volgens bevindingen van Reinartz en Kumar is er bijna geen bewijs dat klanten die met regelmaat hun aankopen bij eenzelfde bedrijf doen goedkoper zijn, minder prijssensitief zijn, of extra business binnen brengen. Zij pleiten ervoor niet alleen loyaliteit, maar ook de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid te meten. Om deze relatie goed te meten moet men niet enkel de klantbestedingen aan het loyaliteitgedrag koppelen. Het patroon tussen regelmatig en onregelmatig gekochte producten loopt sterk uiteen. 5 Klantenloyaliteit, Marnix Bügel, 2002. 6 Meten van Klantwaarde: waarom en hoe?, Drs. Rob Keltman. 7 The Mismanagement of Customer Loyalty, Werner Reinartz & V. Kumar, 2002.


Daarnaast kijken bedrijven meestal alleen naar opbrengsten, in plaats van naar winstgevendheid. Om winstgevendheid in de toekomst te bepalen zal men een verwachting van gemiddelde winst per klant over een afgebakende aankoopperiode moeten vaststellen. Zo kun je proberen toekomstige loyalty af te leiden. Hiervoor heb je gegevens nodig over het koopgedrag uit het verleden, maar ook een aantal kwalitatieve gegevens zoals bestedingspatroon, winkelvoorkeuren, leeftijd en gezinssituatie. Op basis hiervan kun je patronen in winstgevende loyalty herkennen bij diverse klantprofielen. Reinartz en Kumar (2002) trekken verder een aantal vaste (eerder genoemde) aannames over trouwe klanten in twijfel. Hun eerste bevinding uit onderzoek is dat het niet altijd waar is dat het goedkoper is om trouwe klanten te bedienen. Klanten weten vaak waarom ze klant zijn: ze kunnen bij hun aanbieder juist die voordelen vinden die ze bij een andere organisatie niet krijgen. Het tweede punt dat zij weerleggen is de aanname dat loyale klanten meer willen betalen. Wat blijkt is dat trouwe klanten eigenlijk prijsgevoeliger zijn dan andere klanten. Ze weten meer van aanbiedingen en weten deze beter op waarde te schatten. Daarnaast hebben trouwe klanten een hekel aan bedrijven die proberen te profiteren van loyaliteit. Ze vinden dat ze recht hebben op betere prijzen. En uiteraard kunnen bedrijven niet wegkomen met prijsdifferentiatie, zeker niet als het er om gaat om trouwe klanten meer te laten betalen dan prospects. Ten slotte vinden zij bewijs dat er weinig relatie is tussen trouwe klanten en hun ambassadeurschap voor de bank.

20

L^chi\ZkZcY]Z^Y

| BANKIEREN IN 2020

In een onderzoek naar de overeenkomst tussen winstgevendheid en de duur van de relatie met de klant komen zij tot vier categorieën om klanten in te delen. Hierbij zetten zij de klantduur ofwel de verblijfstijd van een klant, af tegen de winstgevendheid.

7jiiZg[an

HigVc\Zg

IgjZ;g^ZcY

7VgcVXaZ

KZgWa^_[hi^_YàVci

Figuur 1.1: Verblijfstijd klant versus winstgevendheid


u

u

u

u

Per categorie stellen zij een eigen benadering voor: Strangers (vreemden), met een korte verblijfstijd en weinig winstgevendheid, heten niet voor niets zo. Je kent ze niet, ze blijven niet en voegen niets toe. Deze groep is onaantrekkelijk om in te investeren. In Butterflies (vlinders), kortetermijnklanten, die wel heel winstgevend zijn, kun je beter niet of heel kortstondig investeren. Door hun vluchtige karakter is nooit duidelijk wanneer ze weer weg zijn. De uitdaging is om elke transactie winstgevend te maken. Barnacles (plakkers) zijn loyaal, maar je verdient weinig aan ze. Door de achterliggende reden uit te vinden kun je proberen deze klanten wel winstgevend te maken. Als de achterliggende reden een kleine share of wallet (aandeel in alle producten die een klant heeft) is, is het de moeite waard deze proberen te up- of cross-sellen naar het niveau dat ze wel winstgevend maakt. True Friends (echte vrienden) wil je uiteraard koesteren en tevreden houden. In dit model is het uiteraard de kunst van iedereen een True Friend te maken.


Dit model maakt duidelijk dat je altijd de vraag moet stellen of het de moeite loont om in een klant te investeren. Zeker banken, die zeer veel inzicht hebben in klantgegevens, zouden in staat moeten zijn om een helder inzicht te krijgen in hun database. De volgende stap is dan de patronen in winstgevende loyaliteit te herkennen en de juiste benadering per soort klant gericht toe te passen. ‘Geen enkel bedrijf mag er zomaar vanuit gaan dat het managen van klanten voor loyaliteit hetzelfde is als het managen van klanten voor winstgevendheid,’ schrijven Reinartz en Kumar (2002).8

21

Een zeer vereenvoudigde geschiedenis Ooit was de wereld heel simpel. Je had twee spelers: een aanbieder, in dit geval de bank, en een afnemer van haar producten, de klant. Distributie ging voornamelijk via het bankkantoor en de locatie was zeer belangrijk. Als je opgroeide in een klein dorp, dan werd je waarschijnlijk klant bij de bank van dat dorp toen je er met je vader op je tiende je eerste spaarrekening opende. En dat bleef je. Als gevolg van toenemende mobiliteit van mensen werd het duidelijk dat er meer is in de wereld. Klanten werden veeleisender en banken moesten gaan concurreren. Als gevolg van deze concurrentie kwam er een belangrijke derde factor bij: namelijk informatie, zoals televisiereclames of direct marketing, gestuurd door de aanbieder. Als gevolg van voortschrijdende technologische ontwikkelingen nam niet alleen de stroom aan informatie toe, maar werd het voor klanten mogelijk producten en diensten te vergelijken. Er ontstonden platforms waarop klanten vergelijkingen van producten konden vinden. Hiermee ontstond een verschuiving van de macht richting de klant. Hier hield het niet mee op. Mensen wilden niet alleen vergelijken op objectieve kenmerken. Zij hechtten ook waarde aan de beleving van anderen. Klanten 8

The Mismanagement of Customer Loyalty, Werner Reinartz & V. Kumar, 2002.


gingen elkaar opzoeken om ervaringen te delen. Dus naast experts en vergelijkingsplatforms gingen klanten elkaar informeren. Bij deze laatste ontwikkeling lijkt het aantal spelers weer te vereenvoudigen. Er blijven twee partijen over, namelijk de aanbieder en de klant. Aanbieders gaan naast hun eigen producten en diensten ook die van anderen aanbieden, én ze gaan aan klanten vragen wat hun behoeften zijn. Zo betrekken zij de klant actief bij het creëren van oplossingen. Hoe kun je de juiste klanten bereiken?

Het aankoopgedrag van consumenten is steeds minder voorspelbaar. Paul Nunes en Frank Cespedes schetsen in hun artikel The Customer Has Escaped waarom het niet meer werkt om kanalen in te richten naar segmentering op basis van demografische gegevens.9 De reden hiervoor is dat de veronderstelling niet meer opgaat dat mensen die demografische overeenkomsten vertonen op dezelfde manier winkelen en kopen. Klanten hebben zich losgeweekt van de kanalen waarin aanbieders ze willen vangen. Nunes en Cespedes geven hiervoor drie redenen (die overigens sterk overeenkomen met de klantvoordelen van voortschrijdende technologieën door Urban). De eerste reden is dat consumenten steeds meer shoppen voor aanbiedingen. De tweede is dat klanten zich strategischer gedragen om goede aanbiedingen te vinden doordat ze beter weten hoe dit moet. Een voorbeeld is het aantal mensen dat wacht op een lastminuteaanbieding voor het maken van een reis. En de laatste reden is dat klanten beter zijn uitgerust met informatie en techniek om voordelige beslissingen te nemen. Als gevolg van deze veranderingen zijn klanten in alle stadia van hun koopgedrag minder voorspelbaar.

| BANKIEREN IN 2020

Weten waaraan klanten behoefte hebben en datgene ook op het juiste moment aanbieden, is niet gemakkelijk. Voor banken blijft het moeilijk in contact te komen met klanten en ook moeilijk om de juiste klanten te behouden. De ontwikkeling van producten en diensten verloopt steeds sneller. Daardoor is het moeilijker om onderscheidend te zijn met innovatieve diensten of producten. De concurrentie is namelijk in staat snel te kopiëren. Het wordt ook steeds lastiger voor banken om zich via productontwikkeling duidelijk en structureel van concurrenten te onderscheiden.

22

‘In de mature en competitieve financiële sector, die gekenmerkt wordt door een sterke Europese integratie en nieuwe toetreders, alsook een kritische en mondige consument, komt het begrip retentie steeds meer in het daglicht te staan’, schrijven Larivière en Van der Poel. Maar hoe kunnen banken consumenten daadwerkelijk aan zich binden in deze sector? Deze vraag is voor financiële dienstverleners nog een stuk minder gemakkelijk te beantwoorden dan voor de meeste andere bedrijven in de retailsector. Remco Herremans zegt hierover: ‘In 9 The Customer Has Escaped, Paul F. Nunes & Frank V. Sespedes, Harvard Business Review, november 2003.


de bankenwereld is imago belangrijk. Het onderscheid tussen wat ze te bieden hebben, is klein. Dus kiest de klant op gevoel.’10 Contact met klanten in de toekomst

Traditionele marketingcampagnes lijken steeds minder te werken. De afgelopen tien jaar is het aanbod aan reclameboodschappen verachtvoudigd. Het wordt steeds moeilijker om grote doelgroepen effectief te bereiken. Illustratief is het gebrek aan succes van campagnes van Nederlandse verzekeraars, eind 2004. In een tijdsbestek van nog geen vijftien weken pompten zij voor maar liefst 35 miljoen euro in reclamecampagnes. De effecten waren nauwelijks merkbaar.11 Is dit schokkende voorbeeld nu een reden om marketingafdelingen op te heffen? Waar markt, technologie en ook klanten zich ontwikkelen, werken de geijkte methoden kennelijk niet meer. De marketeers staan voor een aantal nieuwe uitdagingen om klanten te bereiken. In plaats van het besteden van budgetten aan above the line- campagnes zouden marketeers moeten proberen om dichter bij de klant te komen, persoonlijker te worden. De klant directer aanspreken zodat hij de boodschap wel hoort.


De basis in orde

23

In het bancaire speelveld zien consumenten de meeste producten als low interest, met een hoog abstractieniveau. Grote veranderingen in de wereld ervaren consumenten daarentegen als ontwikkelingen met veel impact. Signalen uit de markt tonen dat de overname van ABN AMRO het imago van die bank een knauw heeft gegeven. Een derde van de rekeninghouders dreigde over te stappen naar een andere bank.12 Ook op het verdwijnen van het merk Postbank hebben klanten en marketingspecialisten met emotie gereageerd, aldus Herremans. Waarop moeten organisaties zich de komende jaren richten? Iets waar consumenten organisaties altijd op afrekenen is het nakomen van beloften. Zij verwachten namelijk veel van de aanbieders. De dienstverlening moet foutloos zijn en de informatie juist. Klanten rekenen erop en ze hebben er recht op. Dus ‘we doen wat we beloven’ zou bij elk bedrijf, maar zeker bij banken waar het gaat om de financiën van mensen, een onderdeel van het mission statement moeten zijn. Klanten willen open en eerlijke communicatie en de beste productoplossingen. Zelf als dit bijvoorbeeld producten van concurrenten inhoudt.13 De reden hiervoor is dat als een bedrijf opkomt voor zijn klanten, zij dit nu of in de toekomst zullen belonen met hun vertrouwen, loyaliteit en aankopen.

10 Mijn Geld, Mijn Bank, Remco Herremans, INC 21, de Volkskrant, 26 mei 2007. 11 Coníche International: Onderzoek naar klantbeleving in contactcenters, Gerard van Vliet en Ernst Kruize, 2005. 12 Onderzoek, Maurice de Hond, 28 april 2007. 13 The Emerging Era of Customer Advocacy, Glen L. Urban, MIT Sloan Management Review, 2004.


Een goede PR in consumentennetwerken

Consumenten kijken bij het maken van keuzen steeds meer naar elkaar. ‘Marketing maakt een radicale verandering door. In de jaren negentig zagen we de macht verschuiven van producenten naar retailers. Nu hebben concurrentie, keuze en technologie de consument aan de macht gebracht’, schrijft The Consumer Republic. ‘Om verzekerd te zijn van een blijvende relatie met de klant — en zodoende een verhoging van retentie en de share of wallet moeten klanten consequent een superieure beleving hebben bij elk contact.’14 Doordat klanten keuzemogelijkheden hebben en de technische mogelijkheid om te studeren op deze mogelijkheden, zijn ze zelf veel meer in control. Onder andere Social Personal Finance stelt dat het online delen van informatie een verschuiving teweeg kan brengen in het krachtenveld tussen de consument en de financiële instellingen. Definitie van Social Personal Finance: ‘Het delen van Personal Finance succes, belangen en vragen met anderen in een afgebakende online community.’15 Consumenten waarderen mond-tot-mondreclame hogelijk.16 Klanten luisteren graag naar elkaar. De verwachting is dat er binnen twintig jaar alleen al in de Verenigde Staten zestien miljoen gebruikers van zulke netwerken zijn.In het geval van financiële dienstverlening hoeven klanten dan niet meer uit te wijken naar een specialist. Klantforums, blogs en andere zeer toegankelijke bronnen stellen hen in staat een stuk verder te gaan dan alleen maar zoeken naar informatie. Zij delen positieve ervaringen (meestal online) met elkaar. Besef van de kracht van zulk soort aanbevelingen is doorgedrongen tot het bedrijfsleven. Voor deze ‘referrals’ of ‘Customer Advocacy’, zoals dit in de Engelstalige literatuur wordt genoemd, komt steeds meer aandacht. Bedrijven zoeken naar wegen om via eigen, bestaande klanten actief nieuwe klanten te bereiken.

| BANKIEREN IN 2020

Toevoegen van merkwaarde

24

Naast het beïnvloeden of gebruikmaken van deze netwerken zullen bedrijven in de toekomst andere wegen moeten bewandelen om in contact te komen met hun klanten. ‘Merken die willen overleven, moeten niet alleen een band met hun klanten aangaan, maar zelfs liefdevolle emoties oproepen. Ze hebben écht iets te melden, houden hun boodschap simpel, dringen zich niet aan je op en ze gaan niet voor een one-night-stand met hun klanten, maar voor een langdurige relatie. Het zijn merken waarmee consumenten een emotionele band voelen, omdat ze appelleren aan een diepe behoefte.’17 Volgens trendwatching.com gaan de merken die luisteren en een dialoog gaande weten te houden het winnen van de merken met weinig emotionele waarde. Dat is cruciaal. Eerder schetsten we al dat klanten switchen tussen bronnen en kanalen. Vrij vertaald naar Wes Hayden, President en CEO van Genesys: ‘succesvolle bedrijven moeten elke mogelijkheid 14 Leveraging online banking for consumer acquisition and retention, www.bbb.executive board.com, december 2006. 15 Social Personal Finance, Online Banking Report, Jim Bruene, 31 mei 2007. 16 American Express/ Gfk Retail Advocacy Report, Christopher R. Hollins, januari 2007. 17 Speech about lovemarks, Saatchi & Saatchi, Kevin Robert-Montreux, 2006.


tot contact met hun klanten tot een positieve beleving maken. Klantenservice verbetert, maar de verwachtingen van klanten veranderen ook. Concurrentie neemt toe. De meest succesvolle bedrijven zijn díe bedrijven die gebruik maken van elk kanaal en elke interactie.’18 Zorg dat je klanten over de diverse kanalen vasthoudt en probeer ze niet te forceren in hun kanaalkeuze, stellen Nunes en Cespedes. Het beter voorspellen van klantgedrag

Om beter te kunnen aansluiten op wensen van klanten zou het prachtig zijn als je de toekomst kon voorspellen. Nu is dit niet mogelijk maar het is wel mogelijk om aan de hand van modellen klantgedrag inzichtelijk te maken. Economen schetsen cycli, waarin zij een terugkerendheid van economische activiteit beschrijven. Conjunctuurbewegingen beïnvloeden het gehele economische proces. Verschillende wetenschappers hebben golfbewegingen in de economische activiteiten onderscheiden naar lengte. Kondratieff, een Russisch econoom die begin vorige eeuw leefde, omschreef een lang cyclisch model, gebaseerd op het angstniveau in de maatschappij.19 Aan de hand van dit model proberen we inzicht te verwerven in het gedrag van consumenten. We kiezen voor het model van Kondratieff omdat je langcyclische bewegingen als trend kunt beschouwen en niet als hype.


Kondratieffgolven kenmerken zich door een lange (45-60 jaar durende) cyclus.20 De Kondratieffgolf kent een onderverdeling in vier stadia, te weten: vrijheid, (stabiele) groei, recessie en depressie. Dit impliceert dat de lange golf start met een opleving (vrijheid/opgang) van 10 tot 15 jaar, gevolgd door een verdere stijging ((stabiele) groei) van vele jaren. Aansluitend volgt een periode van afnemende of stilliggende economische activiteit (recessie), met daarna een flinke periode van afbrokkelende economieën (depressie). De laatste depressie openbaarde zich in de jaren 1930-1949, een als zodanig herkenbare periode.21

25

Lange conjunctuurbewegingen kun je, vrij vertaald naar Helmut Gaus, als volgt beschrijven: In een laag punt van de economische cyclus beginnen ondernemers kansen te zien om hun productie te verhogen. Dit proces valt samen met een toename van vraag en consumptie, als gevolg van toenemende werkgelegenheid. Ook zal er in deze periode meer geneigdheid tot investeren zijn. Door een combinatie van deze factoren ontstaat langzaamaan een gunstig klimaat waarin productie, investering en consumptie elkaar versterken. Met het verstrijken van tijd treedt verzadiging op, waarbij eerdergenoemde gunstige ontwikkelingen afnemen, overproductie toeneemt en uiteindelijk een depressie ontstaat. Vanuit dit lage punt begint de cyclus weer van voren af aan. De overtuiging bestaat dat 18 Global Consumer Study Reveals that Customer Service Remains Critical to Profitability, 2007 Genesys Telecommunications Laboratories Inc, David Radoff, SAN DIEGO, 25 april, 2007. 19 Why Yesterday Tells of Tomorrow, Helmut Gaus, 2003. 20 Voorspellers voor de bbp-groei in de VS, Japan en de EU op basis van indicatoren, Onderzoeksrapport WO&E nr. 636- M.C.J. van Rooij en A.C.J. Stokman, november 2000. 21 Kondratieff: Iets om angst van te krijgen, US Markets.nl, Guy Boscart, 9 oktober 2006.


de verklaring voor de lang cyclische beweging is te vinden in massapsychologie en dat hierbij angst ten grondslag ligt aan gedrag. Waarbij angst een massafenomeen is dat men niet bewust ervaart. Vrijheid/opgang en Customer Loyalty De economische beweging die als ‘vrijheid’ is te omschreven heeft een aantal kenmerken. Je zou vrijheid/opgang kunnen omschrijven als een periode waarin ‘het goed gaat en waarin technologieën elkaar snel opvolgen’. Het goed gaan heeft zowel betrekking op consumenten als op het bedrijfsleven. De overeenkomst is dat zowel klanten als bedrijven een bepaald opportunisme ten toon spreiden. Ze proberen het hoogst haalbare voor zichzelf te bereiken. Immers, door de sterk veranderende techniek worden meer zaken voor meer mensen toegankelijk en komen meer zaken beschikbaar. Het angstniveau is laag, de moraal is hoog en men voelt zich minder genoodzaakt om te kiezen voor veiligheid. Consumenten en bedrijven gaan nieuwe paden betreden. Retailklanten maken hiervan gebruik door die aanbiedingen te zoeken die voor hen het meest aantrekkelijk zijn. Omdat de economie floreert, zal de neiging van consumenten om te kiezen voor een ‘veilige’ oplossing afnemen. Een antwoord vanuit de markt op deze neiging van klanten is Social Lending. Dit begrip is het makkelijkst uit te leggen met een voorbeeld. Een voorbeeld van innovatieve dienstverlening in een periode van veel vertrouwen zijn bedrijven die het mogelijk maken om direct onderling geld (uit) te lenen, zonder tussenkomst van een financiële partij zoals Prosper en Mortgagebot. In Nederland is Boober.nl sinds 16 november 2007 een voorbeeld van een bedrijf dat hiervoor een AFM-vergunning heeft gekregen.

| BANKIEREN IN 2020

(Stabiele) groei en Customer Loyalty Deze fase kenmerkt zich door stabilisatie. Het is geen wilde tijd waarin iedereen probeert mee te komen met de rest, maar meer een periode van optimalisatie. Bedrijven hebben de rust om ingezette innovaties te verbeteren. Het lijkt in deze periode belangrijk de belofte aan klanten in te lossen. De kans bestaat hierbij dat een aantal nieuwe initiatieven sneuvelt. Bedrijven zijn in een periode van groei bezig te oogsten van de zaken die zij in een periode van ‘vrijheid’ hebben uitgezet.

26

Recessie en Customer Loyalty Het merendeel van de consumenten kiest in deze fase volgens het Kondratieffmodel eerder voor de gebaande paden dan voor nieuwe uitdagingen. In een recessie zal een nieuwe aanbieder of een geheel nieuw product zich eerst moeten bewijzen, zodat de klanten voor zichzelf een goed beeld hebben van de impact van de nieuwe situatie. Klanten zullen in deze situatie meer geneigd zijn om de kat uit de boom te kijken. De drijfveer angst is in deze situatie bepalend. Ook bij aanbieders is de drang om in een hoog tempo uitdagingen aan te gaan een stuk geringer. Het vertrouwen dat het allemaal wel goed komt is er niet en


degelijkheid wordt als een groot goed beschouwd. Voor bedrijven in deze situatie lijkt het heel belangrijk om gemaakte afspraken na te komen en de basisdienstverlening in elk geval heel goed op orde te hebben. ‘De waarden die klanten onafhankelijk van leeftijd, inkomen, sociale klasse en cultuur vragen zijn min of meer gelijk. Consumenten willen van hun bank gemak, waarde en service bij hun dagelijkse bankzaken.’22 Ook zal de consument ‘goed huisvaderschap’ en transparantie in zo’n tijdszone als prettig ervaren. Het gevoel dat er een instelling is die voor de klant en voor diens financiële zaken zorgt, kan in periode van recessie tot een stabiele klantrelatie leiden. Depressie en Customer Loyalty In een depressie gebeurt er weinig. Klanten kiezen voor beproefde concepten. Zij gebruiken het pad dat ze kennen. Geen polonaise, maar verstandig en risicomijdend consumentengedrag is kenmerkend. Organisaties — en zeker financiële dienstverleners — kunnen beter rekening houden met het hoge angstniveau van klanten. Zij zullen zich in zo’n tijdperk niet gaan onderscheiden met flashy nieuwe producten of manieren van aanbieden die klanten niet meteen vertrouwen. Eerder nog zullen aanbieders teruggrijpen naar een bekend gevoel, waarin ze zich eerder bewezen hebben. Ze weten dat klanten daar op dat moment gevoelig voor zijn. In zulke perioden is er sprake van zoeken naar zekerheid, naar autoriteit. De grotere, stabiele en bewezen organisaties zijn in deze perioden veilige keuzes.


Kondratieff: wat leren we van hem? Van Kondratieff kunnen we leren dat klantgedrag tot op zekere hoogte voorspelbaar is. Als duidelijk is in welke fase we ons volgens het Kondratieffmodel bevinden, kunnen we beter voorspellen welke klantbehoeften op dat moment relevant zijn. Banken zouden ervoor moeten zorgen dat ze op dat moment oplossingen bieden waarnaar klanten op zoek zijn.

27

De meer innovatieve bedrijven gaan volgens Urban de dialoog aan met hun klanten en komen op voor hun behoeften. Het bedrijf zet zijn marketingtechnieken in om een dialoog op gang te brengen. Het idee is dat deze klanten de organisatie belonen met hun vertrouwen en loyaliteit, met als gevolg groei in sales en winstbijdrage. ‘In deze nieuwe wereld kan waardecreatie door winstgevende groei alleen tot stand komen door middel van innovatie’, schrijven C.K. Prahalad & Venkatram Ramaswamy. ‘Het nieuwe vertrekpunt biedt ruimte aan individuele klanten om actief, door persoonlijke interactie, hun ervaringen te construeren en op deze manier een unieke waarde voor zichzelf te cocreëren.’ Als we de leerpunten van Kondratieff met elkaar combineren, dan zouden de volgende punten een basis kunnen zijn voor een langdurige en waardevolle relatie met de klant: 22

Customer Preferences in Retail Banking — Council on Financial Competition, oktober 2006.


1. Houd de dienstverlening in de basis simpel en focus op alles op kwaliteit. 2. Voeg vanuit het merk emotionele waarde toe in alle klantcontactmomenten. 3. Zoek interactie met de klant. Leer hiervan hoe je dienstverlening voor klanten relevant maakt en blijf leren van klanten. Breng klanten in contact met elkaar en leer daar ook van. Waar staan we nu? We nemen aan dat we ons in de groeifase bevinden, die ongeveer in 2017 op zijn top zal zijn.23 Wat zou hier in het licht van Kondratieff over kunnen worden gezegd? Na een periode van vrijheid zal een omslagpunt komen. Door overproductie en verzadiging ontstaat overaanbod. Klanten zullen volgens Kondratieff na deze piek terugkeren naar veiliger aanbieders. Hoe kan een financiële dienstverlener, zoals een bank, hierop inspelen? Hoe kun je een van de betrouwbare herkenbare spelers zijn waarnaar klanten in tijden van recessie terugkeren en toch die innovatieve partij zijn die van zijn klanten blijft leren en de dialoog aangaat? Een voorbeeld van een organisatie die hierop voorsorteert, is Mint. Dit bedrijf heeft geen eigen diensten, maar maakt de financiële huishouding van particulieren gemakkelijker én claimt geld voor je te verdienen. Mint downloadt elke nacht de saldo- en transactiegegevens van alle banken en creditcardmaatschappijen waar de klanten bankieren en plaatst deze in een overzichtelijk schema. Daarnaast wijst het klanten op betere deals zoals spaar- en leenrentes. En Mint geeft de klant tips op basis van zijn uitgavenpatroon. Mint verdient geld door een vergoeding op leads naar financiële partijen. Mint is onafhankelijk en geeft direct inzicht in het uitgavenpatroon van de klant. Op de website mint.com staat letterlijk: ‘Why will YOU love Mint?’ Mint heeft de hierboven beschreven leerpunten van Kondratieff gecombineerd: de dienstverlening is simpel en overzichtelijk, Mint voegt emotionele waarde toe én biedt relevante dienstverlening voor de klant. De zaken op mint.com gaan immers over de persoonlijke situatie van de klant.

| BANKIEREN IN 2020

Conclusie

28

Klanten zijn zoekende en banken ook. De klant zoekt naar kwalitatief hoogwaardige oplossingen én beleving. Hij zoekt zelf, via anderen, maar ook rechtstreeks bij de aanbieders. Banken zoeken ook, zij zoeken in programma’s, kijken naar het verleden, gaan mee met trends, maar hebben het moeilijk om de ‘juiste’ weg te vinden. Zij denken te zoeken naar loyale klanten, maar zoeken naar winstgevende, loyale klanten. Om de strijd om deze klanten in het retailkanaal te winnen zouden zij in elk geval moeten onderkennen dat: u Klanten van nu zich steeds minder eenvoudig laten binden door hun bank. Het is gedaan met de arrogante old-boys-houding, it is a war out there, als je niet oplet, ben je er geweest. 23 Experience Strategies to Lead the Game, D. van Thiel, presentation 3MA Congress, mei 2007.


u Banken in plaats van alleen te kijken naar interne segmentering juist moeten

u

u

u


u

29

kijken naar een voorspelling in klantgedrag. Ze moeten zoeken naar patronen in winstgevende loyaliteit om de juiste benadering per soort klant gericht toe te passen. Elk contact met de bank moet voor de klant een relevante ervaring zijn. Hierbij neemt het onlinekanaal nog steeds in belang toe. Blijf ontwikkelen, denk niet dat je er bent, wat vandaag nieuw is, is morgen oud. Klanten delen steeds meer informatie, dus excellente bediening is een voorwaarde. Er mag geen reden tot klagen bestaan. Een kleine misser kan door de snelheid waarmee consumenten informatie delen in heel korte tijd erg veel particuliere klanten bereiken. Blijf daarom alert op elk contact. Bovendien veroorzaken tevreden klanten minder reparatiemaatregelen. Dit leidt tot een aanzienlijk kostenvoordeel. Klanten bereiken, binnenhalen en behouden, betekent appelleren aan beleving die verder gaat dan excellente bediening. Ga voor het gevoel, kruip bij klanten onder de huid, creëer in alle klantmomenten een band die een klant niet met een andere aanbieder zou kunnen hebben. In de toekomst de interactie met klanten in waarde toeneemt. Leer van klanten hoe zij dienstverlening als relevant ervaren en betrek hen bij het vinden van oplossingen. Denk niet voor klanten. Zij zoeken zelf zaken die voor hen relevant zijn. Gebruik deze input om die zaken te kunnen creëren. Samengevat Begin met de vraag of het de moeite waard is om in een klant te investeren. Een loyale klant is nog geen winstgevende klant. Vervolgens begint de verzameling van activiteiten die een bank onderneemt om klanten voor een lange periode aan zich te binden, met een goed productaanbod en excellente service. Het onderscheid voor klanten waarop zij commitment (om een product opnieuw te kopen dan wel de afname van een dienst te continueren) geven, moet je zoeken in de beleving, ofwel de diepgang, waardoor de bank de logische keuze blijft. De individuele waarde die klanten aan een organisatie toekennen zit hem in de mate waarin een bank in staat is om voor de klant problemen op te lossen. Door de dialoog met klanten aan te gaan, kunnen banken leren hoe zij de klant deze waarde kunnen geven. Winnende banken blijven investeren in hun klantprofielen waardoor ze de klant voortdurend positief blijven verrassen. Bronnen American Express / Gfk Retail Advocacy Report, Christopher R. Hollins, januari 2007 Coníche International: Onderzoek naar klantbeleving in contactcenters, Gerard van Vliet en Ernst Kruize, 2005 Customer Preferences in Retail Banking, Council on Financial Competition, oktober 2006 The Customer has Escaped, Paul F. Nunes & Frank V. Sespedes, Harvard Business Review, november 2003 The Emerging Era of Customer Advocacy, Glen L. Urban, MIT Sloan Management Review, 2004 Experience Strategies to Lead the Game, D. van Thiel, presentation 3MA Congress, mei 2007


| BANKIEREN IN 2020

Global Consumer Study Reveals that Customer Service Remains Critical to Profitability, © 2007 Genesys Telecommunications Laboratories Inc, David Radoff, San Diego, 25 april 2007 Klantenloyaliteit, Marnix Bügel, 2002 Kondratieff: Iets om angst van te krijgen, US Markets.nl, Guy Boscart, 9 oktober 2006 Leveraging Online Banking for Consumer Acquisition and Retention, www.bbb.executiveboard. com, december 2006 Meten van Klantwaarde: waarom en hoe?, drs. Rob Keltman, [s.d.] The Mismanagement of Customer Loyalty, Werner Reinartz & V. Kumar, 2002 Mijn Geld, Mijn Bank, Remco Herremans, INC-21, de Volkskrant 26 mei 2007 The New Frontier of Experience Innovation, C.K. Prahalad en Venkatram Ramaswamy, MIT Sloan Management Review, 2003 Onderzoek, Maurice de Hond, 28 april 2007 Retentie als middel voor winstoptimalisatie voor financiële instellingen, Bart Larivière & Dirk Van den Poel, www.feb.ugent.be/crm/marketeer_lariviere.pdf [s.d.] Social Personal Finance, Online Banking Report, Jim Bruene, 31 mei 2007 Speech About Lovemarks, Saatchi & Saatchi, Kevin Robert, Montreux, 2006 De top-vijf trends voor de bancaire sector, Madiha Leuven, Mouchtak & Fulco Havelaar, Banking Review, december 2005 Voorspellers voor de bbp-groei in de VS, Japan en de EU op basis van indicatoren, Onderzoeksrapport WO&E nr. 636, M.C.J. van Rooij en A.C.J. Stokman, november 2000 Why Yesterday Tells of Tomorrow, Helmut Gaus, 2003

30

1 Wie bepaalt de toekomst?

Recommend Documents