1. Waarom is innovatie een absolute must?

Cisco Connect 2013

Innoveren x Ondernemen =

Winnen2

Pieter Timmermans Gedelegeerd Bestuurder VBO i.s.m. Geert Vancronenburg, Chief Economist VBO Kinepolis-Imagiebraine te Braine-l’Alleud 18 april 2013

Dames en Heren, “Het verschil tussen een leider en een volger is innovatie”. Deze wijze woorden van wijlen Steve Jobs liggen me nauw aan het hart. Ze bevestigen ook mijn overtuiging dat enkel leiders in innovatie de uitdagingen waarmee we vandaag worden geconfronteerd, te boven kunnen komen. Innovatie is een sleutelfactor om te kunnen winnen. Het is trouwens een van de leidmotieven in mijn boek ‘We kunnen winnen’, dat vorig jaar verscheen. Ik ben dan ook Cisco, en in het bijzonder General Manager Pol Vanbiervliet, dankbaar dat ik hier het forum krijg om mijn visie op innovatie toe te lichten. Ik wil vier thema’s doorgronden: Waarom is innovatie een absolute must? Wat is mijn definitie van innovatie? Waar bevindt België zich in het innovatiespectrum? Wat verwachten we van het beleid om onze innovatieambitie te helpen waarmaken? Afsluiten doe ik met mijn overtuiging dat onze toekomst hoopvol blijft, ondanks de hedendaagse stortvloed aan onheilspellende berichten.

1. Waarom is innovatie een absolute must? Vandaag wordt de Belgische economie geconfronteerd met verschillende uitdagingen. Het is mijn overtuiging dat deze uitdagingen enkel succesvol kunnen worden aangepakt mits meer innovatie. Over welke uitdagingen gaat het? Ik zie er drie: economische groei; globalisering en digitalisering; en ten derde spelen ook een aantal megatrends, zoals de klimaatverandering, de demografische explosie van de wereldbevolking, …

1.1. Economische groei stokt De eerste uitdaging betreft onze economische groei. We weten dat onze economie het vandaag, als gevolg van de crisis, moeilijk heeft. Maar ook als we terugblikken op een langere periode, gaan er knipperlichten branden. In de jaren ’60 bijvoorbeeld groeide de Belgische economie gemiddeld 4,8% per jaar. In de jaren ’70 was dit nog 3,6%. In de jaren ’80 en ’90 nog maar 2,2%. En sinds 2000 bedraagt onze groei gemiddeld amper 1,5%. Volgens Harvard-econoom Philippe Aghion botsen de economieën van de geïndustrialiseerde wereld vandaag tegen de technologische grens aan. Dit was niet zo net na de Tweede Wereldoorlog. Toen bezaten de Verenigde Staten het technologisch leiderschap en waren wij Europeanen bezig met de heropbouw van onze economie en infrastructuur. In de daaropvolgende jaren ’50, ’60 en zelfs ’70 maakten we ons de knowhow en ‘best practices’ eigen die vanuit de VS kwamen overwaaien. Met als resultaat dat onze productiviteit, en dus ook onze economische groei, decennialang heel sterk toenamen. In diezelfde periode bouwden we trouwens ook ons sociaal model uit. Dat groeiproces loopt dus vandaag op zijn laatste benen. We kijken nu zelf, samen met de VS en andere geïndustrialiseerde landen, tegen de technologische grens aan. Het kopiëren van ‘best practices’ genereert niet langer de grote bijdrage aan onze economische groei als destijds in de jaren ’50 en ’60. In veel gevallen passen we deze best practices immers al zelf toe. Dat betekent dat we in de toekomst onze economie enkel nog maar kunnen laten groeien door op eigen houtje de technologische grens te verschuiven. Of zoals het World Economic Forum het zo treffend verwoordde: we moeten evolueren van een efficiëntie- naar een innovatiegedreven groei.

1.2. Ondernemingen moeten reageren op de globalisering en digitalisering Niet alleen onze groei neemt af, ook ons economisch weefsel verandert snel. Samen met de globalisering en de digitalisering nam de internationale concurrentie sterk toe. Nog maar weinig sectoren zijn echt afgeschermd van het buitenland. Onze hoge loonkosten vormen vanuit dit oogpunt een niet te onderschatten handicap. De manier waarop ondernemingen hierop reageren, kan grosso modo in drie categorieën worden verdeeld: 1. De bedrijven die er niet echt in slagen om weerwerk te bieden: zij krimpen, delokaliseren of gaan zelfs failliet. 2. De bedrijven die proberen hun kostenpositie te handhaven door continu de productiviteit op te krikken. Hiermee kunnen ze hun toegevoegde waarde wellicht op peil houden, maar door de stijgende automatisering – vaak het gevolg van die strategie – zal de tewerkstelling meestal wel afnemen. 3. De bedrijven die niet louter op kosten concurreren, maar tegelijk een uniek product of een unieke dienst aan de man proberen te brengen.

2

In veel gevallen speelt innovatie hier een belangrijke rol. Een recente studie van de Nationale Bank van België leert bijvoorbeeld dat het vooral de laatste groep van bedrijven is dat echt marktaandeel op de internationale exportmarkten wint. De twee andere categorieën daarentegen verliezen gemiddeld marktaandeel.

1.3. Megatrends vereisen innovatieve oplossingen Het laatste voorbeeld dat ik geef, refereert naar de megatrends waarvoor innovatieve oplossingen nodig zijn. Zo moeten we bijvoorbeeld streven naar meer economische groei die gepaard gaat met een lagere uitstoot van broeikasgassen en een efficiënter grondstoffengebruik. We moeten ook meer voedsel produceren – of er toch minstens voor zorgen dat minder voedsel verloren gaat – om een grotere en rijkere wereldbevolking van zo’n 9 tot 10 miljard mensen te voeden. Dat mag evenwel niet tot gevolg hebben dat de milieuvervuiling (bv. door het gebruik van pesticiden), de ontbossing en de waterverspilling verder toenemen. Ook op het vlak van de gezondheidszorg staan we voor enorme uitdagingen. In de ontwikkelingslanden moeten we de armoede, de kindersterfte en de ongeletterdheid fors terugdringen. En in de geïndustrialiseerde wereld moeten we de factuur van de vergrijzing van de bevolking zoveel mogelijk binnen de perken houden. Wat natuurlijk geen rem mag zetten op onze ambitie om de levensverwachting verder te laten toenemen. Deze uitdagingen en voorbeelden tonen overduidelijk aan wat de inzet is van meer innovatie. Zonder meer economische groei kunnen we ons sociaal model niet handhaven. Zonder competitieve bedrijven zullen we de vele opportuniteiten in de wereld aan onze neus zien voorbij gaan. En zonder oplossingen voor de klimaatverandering, de exploderende wereldbevolking en de armoede zal het een veel onaangenamere wereld zijn om in te leven en op te groeien. Ik ben er absoluut van overtuigd dat innovatie een cruciale rol moet en zal spelen om deze uitdagingen de baas te kunnen.

2. Innovatie en ondernemerschap zijn nauw met elkaar verweven Wat is mijn definitie van innovatie? Via een aantal voorbeelden wil ik aantonen dat innovatie mijns inziens heel breed moet worden geïnterpreteerd. Het gaat verder dan het bedenken van nieuwe ideeën, dan het realiseren van uitvindingen of het investeren in onderzoek en ontwikkeling. Natuurlijk is dat alles belangrijk, maar mijn definitie incorporeert ook innovatieve producten en diensten vermarkten, commercialiseren en een strategie succesvol uitvoeren. Dit toont al aan dat naar mijn mening innovatie en ondernemerschap innig met elkaar verweven zijn. Innovatie komt niet zomaar als manna uit de hemel vallen, en kan noch als een bevel worden opgelegd. Het is, per definitie, een onzeker proces, waarbij risico en initiatief moeten worden genomen. Sommige innovaties zullen lukken, andere zullen mislukken. Het vereist ook, zoals Thomas Edison het zo treffend verwoordde, ‘niet alleen inspiratie, maar ook heel veel transpiratie’. En net als bij ondernemerschap draait het ook bij innovatie om mensen. Om hun inzet, hun creativiteit, hun gedrevenheid, hun motivatie om de beste te zijn, om te winnen. Volgens het vijfkrachtenmodel van Michaël Porter, professor bij de Harvard Business School, moet een onderneming er alles aan doen om zich te onderscheiden van haar directe concurrenten. Een onderneming die gewoon het businessmodel van haar concurrenten kopieert, dreigt te verzanden in een neerwaartse spiraal en zet zo haar bottomline onder druk. Ondernemingen die er daarentegen in slagen om een unieke waardepropositie aan klanten aan te bieden, zullen – zolang er geen kapers op de kust verschijnen – mooie winstcijfers kunnen voorleggen. Opnieuw, volgens Porter, kunnen ondernemingen drie generieke strategieën volgen om die unieke waardepropositie te realiseren. Ze kunnen, ten eerste, een strategie van kostenleiderschap uitbouwen. Ten tweede een strategie van differentiatie volgen. Of ten derde zich baseren op een nichestrategie. Ik moet u niet verklappen dat – om succesvol te zijn – bij elk van deze strategieën innovatie opnieuw een centrale rol speelt.

2.1. Kostenleiderschap claimen Eén manier om succesvol te zijn, is door het kostenleiderschap te claimen. Dit is evenwel geen evidente strategie, want er kan uiteindelijk maar één speler de goedkoopste zijn. Met andere woorden, ondernemingen die er maar half voor gaan, zijn gedoemd om te mislukken. Zij zullen er immers niet in slagen om de goedkoopste te worden, maar

3

hebben in veel gevallen wel aan kwaliteit ingeboet. Zij krijgen het dan ook bijzonder moeilijk om hun verhaal, dat duidelijkheid en geloofwaardigheid mist, aan klanten te verkopen. De spreekwoordelijke uitzondering op die regel is Colruyt. Alle consumenten weten dat ze voor merkproducten tegen de laagste prijs bij Colruyt moeten zijn. Alles wat Colruyt doet of beslist, staat in functie van dit doel: van de organisatie van de aankoopdienst en de logistiek over de inrichting van de winkels en de manier waarop de producten worden uitgestald, tot zelfs de werking van het kassasysteem. Meestal is hier weinig hightech in het spel, maar draait het wel om uitermate innovatief denken en een consistente uitvoering van de lagekostenstrategie. Met mooie resultaten tot gevolg. En de consument volgt, want de afgelopen jaren wist Colruyt alleen maar marktaandeel op de Belgische markt te winnen.

2.2. Voldoende differentiatie Een tweede strategie steunt op differentiatie. Biedt een groot aantal consumenten producten aan die zich qua kwaliteit en branding voldoende onderscheiden van de concurrentie. Beleidsmensen die over innovatie spreken, doelen meestal op dit type van bedrijven. Bijvoorbeeld: de Europese doelstelling om 3% van het bbp in onderzoek en ontwikkeling te investeren, slaat voornamelijk op deze ondernemingen. Want wie zich voldoende wil differentiëren van concurrenten – die vaak over heel diepe zakken beschikken – moet enorm veel investeren in onderzoek en ontwikkeling. Die ondernemingen beschikken dan meestal ook over reuzegrote onderzoeksafdelingen, met heel veel wetenschappers en ingenieurs. – 2011

Om een idee te geven: in 2011 spendeerde Toyota iets meer dan 7,7 miljard euro aan R&D. Ter vergelijking, dit is evenveel als wat er in heel België aan R&D wordt besteed. Hiermee stond Toyota wereldwijd op de eerste plaats. Op de voet gevolgd door Microsoft met bijna 7,6 miljard euro. Volkswagen stond met 7,2 miljard euro op drie. In de top tien treffen we vooral ondernemingen aan uit de automobielsector, de farmaceutische industrie en de ICT-sector. Ook een toonaangevend bedrijf als Cisco Systems dat maar liefst 12% van zijn omzet in R&D investeert, behoort daarmee tot de absolute top.

2.3. Niches opzoeken Ten slotte kan een onderneming de nichestrategie volgen: vind één of meerdere waardevolle niches en eigen je die toe. De parallel met de biologie is hier interessant. Het verhaal gaat dat Charles Darwin het idee voor zijn evolutietheorie kreeg door de verschillende vinkensoorten op de Galápagoseilanden te bestuderen. Hieruit bleek dat ze allemaal een iets afwijkende snavel hadden. Sommige hadden bijvoorbeeld een zeer korte en stevige snavel om zaden open te breken. Andere vinken gebruikten dan weer een iets langere en fijnere snavel om maden te vangen. Nog andere hadden een puntige snavel om insecten te kunnen grijpen. Voor Darwin was de belangrijkste conclusie dat deze verschillende vinken ooit een gemeenschappelijke voorouder hadden. Wij leren een andere les uit zijn bevindingen: net als de vinken in het voorbeeld kunnen ook ondernemingen zich specialiseren in verschillende niches. En in elk van die niches is het mogelijk om succesvol te zijn. Neem het voorbeeld van Promat International, een onderdeel van de Belgische bouwmaterialengroep Etex. Promat is actief in de niche brandbeveiliging. Het businessmodel is om samen met de klant mee te denken en innovatieve oplossingen op maat uit te werken. Uiteraard moet Promat International ook op de kosten letten: het mag zich immers niet zomaar uit de markt prijzen. Anderzijds is het ook duidelijk dat de prijs niet alleenzaligmakend is. Ook de kwaliteit van de voorgestelde oplossing weegt zwaar door. Slaagt Promat International erin om zich, dankzij zijn innovatie en zijn engineeringcapaciteiten, van zijn concurrenten te onderscheiden, dan kan het in deze niche mooie resultaten boeken. Een ander voorbeeld van de succesvolle toepassing van de nichestrategie is de Nederlands-Belgische tapijtgroep Desso. Ook al verkeert de tapijtsector in ons land al jaren in crisis, Desso vormt hierop een uitzondering. Omdat het zich niet richt op de enorm aan internationale concurrentie blootstaande sector van het kamerbreed tapijt, maar zich daarentegen specialiseert in hoogtechnologische toepassingen, zoals ultralicht tapijt voor de luchtvaart, fijn stof

4

absorberend tapijt voor hypoallergene toepassingen, hybride gras voor topsportarena’s, … Tegelijk experimenteert Desso met nieuwe businessmodellen, bijvoorbeeld tapijt verhuren in plaats van het te verkopen. Zo kan het in de toekomst misschien een win-win met de klant opbouwen: in ruil voor een maandelijks bedrag beschikt de klant over een perfect onderhouden tapijt, terwijl Desso zich verzekert van de aanvoer van nieuwe grondstof. Weet immers dat Desso het tapijt op het einde van zijn levenscyclus ophaalt en 100% recycleert tot nieuw tapijt. Een laatste voorbeeld vormt het kranenbedrijf Sarens. Tien jaar geleden was dit bedrijf vrijwel uitsluitend actief in België en de buurlanden. Vandaag is het aanwezig in liefst meer dan 50 landen en gespecialiseerd in technisch uitermate geavanceerde kraanopdrachten. Nagenoeg geen andere speler in de wereld durft of kan dergelijke opdrachten nog aan. Het gaat hier onder andere om heel speciale projecten op maat in bijvoorbeeld de gassector, de oliewinning, lng-terminals, kerncentrales, … Ook de verhuizing eind vorig jaar van het ruimteveer Endeavour over een afstand van 19 kilometer naar zijn laatste rustplaats, het California Science Center, voerde Sarens succesvol uit. Zo uitgebreid is biodiversiteit in de natuur, zoveel niches bestaan er waarin ondernemingen zich kunnen specialiseren. Telkens gaat het om zeer specifieke behoeften van specifieke klanten die kunnen worden ingevuld. Ondernemingen die erin slagen om hoogkwalitatieve oplossingen tegen een aantrekkelijke prijs uit te werken, kunnen winnen in hun niche. Bovendien is het heel waarschijnlijk dat dergelijke opportuniteiten in de toekomst alleen maar zullen toenemen. Vooreerst omdat consumenten almaar veeleisender worden. In het begin van de 20ste eeuw raakte Henry Ford bijvoorbeeld nog weg met de belofte dat elke consument de kleur van zijn nieuwe wagen zelf mocht kiezen, op voorwaarde dat hij koos voor zwart. Dat tijdperk is voorgoed verleden tijd. De individualisering en het stijgende belang van maatwerk vormen een belangrijke uitdaging voor de ondernemingen. Tegelijkertijd creëren ze ook allerlei nieuwe kansen. De verwachting is immers dat het aantal te exploiteren niches en dus de verschillende mogelijke manieren waarop een onderneming een leven kan uitbouwen, in de toekomst alleen maar zullen toenemen. Ten tweede zijn ondernemingen die een nichestrategie volgen, dankzij de globalisering, niet langer gedoemd om klein te blijven. Door hun blik te richten op de hele wereld, is hun groei voortaan verzekerd. Tot nu toe focuste ik vooral op de specifieke behoeften en klantensegmenten die door ondernemingen kunnen worden ingevuld. Om succesvol te zijn, is het echter niet voldoende om een strategie te hebben. Men moet ze ook uiterst consistent vertalen naar concrete acties op het terrein. Of zoals Peter Löscher, CEO van Siemens, onlangs zei: “It’s not so much the uniqueness of your strategy that matters nowadays – it’s the strength of your execution.” Daarbij moet men een aantal cruciale afwegingen maken. Bijvoorbeeld welke activiteiten binnen de waardeketen men zelf gaat uitvoeren en welke niet. Of op welke kerncompetenties men zich gaat richten en welke men door andere zal laten uitvoeren. Welk comparatief voordeel wil men precies proberen uit te bouwen? Apple is hier een mooie illustratie van. Iedereen weet dat Apple – en als mijn informatie correct is, ook Cisco – een heel groot deel van zijn productie uitbesteedt aan derden. En toch eigent Apple zich het gros van de toegevoegde waarde toe dat het creëert doorheen de hele waardeketen. Volgens een recent onderzoek naar de iPhone slaagt Apple er bijvoorbeeld in om bijna 50% van deze waarde te capteren. Een belangrijke reden waarom Apple hierin slaagt, is dat het zich concentreert op de meer kennisintensieve activiteiten binnen de waardeketen, zoals het onderzoek en de ontwikkeling, het maken van prototypes, de branding, het toezicht op en het management van de waardeketen, … De massaproductie laat het daarentegen over aan andere spelers, zoals het Chinese Foxconn. Volgens hetzelfde onderzoek capteren de Chinese massaproducenten amper 1% van de waarde van een iPhone. Voor de voorbeelden die ik aanhaalde, putte ik vooral uit de ondernemingswereld. Toch wil ik nog aangeven dat innovatie zich niet beperkt tot het bedrijfsleven. Ook in de non-profit kan innovatie immers businessmodellen compleet op hun kop zetten. Het hoger onderwijs bijvoorbeeld. Wat is de impact van de digitalisering en de zogenaamde MOOC’s

5

(massive open online courses)? Zo gaat de discussie vandaag bijvoorbeeld over de vraag of de fysieke aanwezigheid in klaslokalen nog van deze tijd is. Kunnen cursussen voortaan niet beter op afstand en online worden gegeven? En op een moment dat het best aansluit bij de beschikbaarheid van de student. Kan ook de evaluatie van de studenten niet via meer geavanceerde softwareprogramma’s worden geautomatiseerd? Is het echt nog nodig dat studenten op een welbepaald tijdstip samenkomen in een klaslokaal om examen af te leggen? Als de evolutie naar een ander onderwijsmodel inderdaad wenselijk is, sterker nog, niet meer te stoppen is, welke gevolgen heeft dat dan voor onze universiteiten? Wat weerhoudt een student er dan nog van om zich voortaan niet meer aan een Belgische universiteit in te schrijven, maar wel aan prestigieuze instellingen, formaat Harvard, MIT of Stanford? Zij spelen immers al volop in op deze trend. Het is maar een kwestie van tijd vooraleer er lespakketten op maat – wellicht veel goedkoper dan wanneer de opleidingen ter plaatse moeten worden gevolgd – worden ontwikkeld om aan die vraag tegemoet te komen. Ik ga het antwoord niet geven, maar als deze ontwikkelingen zich inderdaad voortzetten, betekent dit dan niet het einde voor sommige van onze kleinere universiteiten?

3. België is een goede middenmotor Hoe scoort ons land, in vergelijking met andere landen, op het vlak van innovatie? Stellen we vast dat we in rankings bij de toplanden horen, dan zijn we goed bezig en moeten we dezelfde weg aanhouden. Bengelen we daarentegen aan de staart van de rangschikking, dan is het hoog tijd dat er knipperlichten branden. We doen de test.

3.1. Investeringen in R&D Een eerste, partiële indicator zijn de investeringen in onderzoek en ontwikkeling. In België bedroegen die in 2011 2,04% van het bbp. Dat is een lichte stijging ten opzichte van 2000, toen 1,97%. De weg naar de doelstelling van 3% blijft echter nog lang. Het gemiddelde van de landen in de eurozone lag in 2011 met 2,09% iets hoger dan in België. De toplanden op Europees niveau zijn Finland (3,78%), Zweden (3,37%), Denemarken (3,09%) en Duitsland (2,84%). Laat ons ook eens over de grenzen van Europa kijken. In Zuid-Korea bedroegen de R&D-investeringen 3,57% van het bbp, in Japan 3,36% en in de US 2,87%. Het aandeel van China bedraagt ‘slechts’ 1,7%, maar dit is wel een verdubbeling ten opzichte van 2000. Deze cijfers omvatten zowel de investeringen door het bedrijfsleven, de universiteiten als door andere publieke en private kennisinstellingen. Zoomen we in op de resultaten voor het bedrijfsleven, dan zijn de R&D-investeringen door de bedrijven in België in 2011 goed voor 1,37% van het bbp. Dat is iets meer dan het gemiddelde van de eurozone, 1,31%. De cijfers voor de Europese toplanden – met name Finland, Zweden, Denemarken en Duitsland – blijven ongewijzigd. ZuidKorea strandt op 2,65%, Japan op 2,54% en de US op 2,02%. China ligt met 1,25% heel dicht bij het aandeel in België.

3.2. De Europese innovatie-index Een ander interessant cijfer komt van de Europese Commissie. Elk jaar berekent ze aan de hand van een 25-tal indicatoren – zoals het aantal afgestudeerden hoger onderwijs, de hoeveelheid patenten, het aantal wetenschappelijke publicaties of het belang van kennisintensieve activiteiten in de economie en de export – een samengestelde innovatie-index. Hoe hoger een land op deze index, hoe sterker de kenniseconomie is uitgebouwd en hoe verder het al is gevorderd in de richting van een innovatiegedreven groei. Vorig jaar stond België op de vijfde plaats in deze rangschikking, net na Zweden, Duitsland, Denemarken en Finland. Dit jaar zakt ons land naar de zevende plaats. We moesten Nederland en Luxemburg voorbij laten gaan. Blijkt bovendien dat in de periode 2008-2012 de vooruitgang in ons land lager onder het Europese gemiddelde bleef. We gaan dus nog wel vooruit, maar trager dan sommige andere Europese landen. Landen die het in deze periode duidelijk beter deden zijn Nederland, Denemarken, Duitsland, Frankrijk en Finland. Ook op internationale schaal verliezen we pluimen in vergelijking met Zuid-Korea, de US en Japan. Zij doen het opnieuw iets beter dan wij. Nagenoeg op alle dimensies van deze innovatie-index scoort ons land op zich niet slecht. Vooral de Belgische kleine en middelgrote kmo’s (tot 250 werknemers) presteren heel goed. Of het nu gaat om het introduceren van een product- of een procesinnovatie of om samenwerkingsverbanden tussen bedrijven, deze bedrijven staan altijd heel hoog gerangschikt. Hetzelfde kan trouwens gezegd worden van onze wetenschappelijke publicaties en het aantal keren dat ze internationaal worden geciteerd.

6

Aandachtspunten zijn dan weer de lage publieke investeringen in onderzoek en ontwikkeling, de stroeve beschikbaarheid van venture capital, de ondervertegenwoordiging van kennisintensieve diensten in onze export en de ondermaatse commercialisering van onze innovaties. De combinatie van onze sterke met onze zwakke punten suggereert dat we wel uitblinken in het genereren van nieuwe kennis en in innoveren, maar dat we er niet altijd in slagen om die troeven te verzilveren in de markt. Het heeft er dan ook alle schijn van dat we nog te veel kansen laten glippen.

3.3. Enquête bij bedrijven Ten slotte toon ik nog de resultaten van een tweejaarlijkse enquête bij de bedrijven door de Europese Commissie. De meest recente cijfers slaan op het jaar 2010. Hieruit blijkt opnieuw dat de Belgische ondernemingen wel degelijk innoveren. Meer dan 60% van de ondervraagde ondernemingen bevestigt recent een innovatie te hebben doorgevoerd. Dat kan een productinnovatie zijn, een procesinnovatie, een innovatie op het vlak van de marketing of de organisatie binnen het bedrijf, … Enkel Duitsland scoort met bijna 80% nog beter. Nog interessanter is het antwoord op de vraag waarom die ondernemingen in innovatie investeren. Drie redenen kwamen duidelijk naar voor: (1) om het aanbod van producten en diensten uit te breiden, (2) om de kwaliteit van de producten of diensten te verbeteren en (3) om nieuwe markten te veroveren of het marktaandeel in de bestaande markten te vergroten. Een andere vraag polste naar de belangrijkste obstakels waarmee ondernemingen die willen innoveren, worden geconfronteerd. Opnieuw kwamen drie factoren naar boven: (1) het gebrek aan voldoende eigen middelen in de onderneming om de innovatie te financieren, (2) de hoge kosten die met innovatie in België gepaard gaan en (3) het tekort aan voldoende gekwalificeerd personeel.

4. We moeten een versnelling hoger schakelen Waarop moet het beleid zich richten om de transitie naar een meer innovatiegedreven groei mogelijk te maken? De bovenstaande cijfers tonen dat we zeker niet slecht gepositioneerd zijn wanneer het op de kenniseconomie aankomt. Toegegeven, België is, in tegenstelling tot de Scandinavische landen en Duitsland, veeleer een innovatievolger dan een innovatieleider. Toch is het duidelijk dat we over enkele belangrijke troeven beschikken, zoals reeds opgesomd de innovatiekracht van onze kleine en middelgrote bedrijven (tot 250 werknemers) en de expertise van onze universiteiten. Maar ook de kwaliteit van ons onderwijs en de locatie van België in het hart van de Europese interne markt – de grootste eenheidsmarkt ter wereld – zijn heel goed bekend bij buitenlandse investeerders. Dat neemt niet weg dat we in de komende jaren toch een versnelling hoger zullen moeten schakelen. Zo zagen we in de innovatie-index dat de vooruitgang in België de afgelopen vijf jaar trager evolueerde dan in verschillende andere Europese landen. De crisis heeft de sense of urgency voor de uitdagingen die vroeger al bestonden, nog doen toenemen. We mogen onze kop niet in het zand steken. Hiervoor is de inzet te hoog.

4.1. Een aantrekkelijk ondernemingsklimaat is key Voor ik een aantal domeinen belicht waar beleidsaanpassingen nodig zijn, sta ik nog even stil bij wat de overheid m.i. wel en niet moet doen. Dat hangt nauw samen met mijn definitie van innovatie. De overheid moet in eerste instantie voor een aantrekkelijk ondernemingsklimaat zorgen. Ze moet er bijvoorbeeld alles aan doen opdat de concurrentie tussen ondernemingen efficiënt kan spelen. Dat ondernemingen zich vlot en zonder al te veel kosten kunnen aanpassen aan veranderingen. De overheid mag bovendien niet te veel tussenkomen in de creatieve destructie die onvermijdelijk is. We moeten aanvaarden dat sommige ondernemingen succesvol zullen zijn, terwijl andere zullen krimpen of failliet gaan. Dat er op sommige plaatsen bijkomende jobs worden gecreëerd, waar elders arbeidsplaatsen verloren gaan. De overheid moet hiervoor een duidelijk en stabiel kader creëren waarbinnen deze transitie wordt gefaciliteerd. Ze mag ze evenwel niet tegenhouden. Teveel aan dirigisme door de overheid in de zin van bijvoorbeeld ‘picking winners’ of ondernemingen en jobs te allen prijze in leven willen houden, zal nefast zijn voor onze groei en het aanpassingsvermogen van onze economie. Ik ga niet de complete eisenbundel van het VBO en zijn sectoren overlopen, maar concentreer me op drie elementen die m.i. van cruciaal belang zijn in het innovatiedebat en extra aandacht verdienen. De zorg voor een aantrekkelijk ondernemingsklimaat is een eerste element. En meer in het bijzonder wijs ik op de hoge loonkosten waarmee we onze ondernemingen opzadelen. Ik vraag niet dat we die kosten terugbrengen tot het niveau van bijvoorbeeld China, maar het is evident dat we ten opzichte van onze buurlanden competitief moeten blijven. In het verleden stelden we al te

7

vaak vast dat, onder andere door ons systeem van automatische indexering, de Belgische loonkosten sneller stegen dan bij onze voornaamste handelspartners. Met allerlei perverse effecten tot gevolg, zoals meer faillissementen, verlies aan marktaandelen, vernietiging van arbeidsplaatsen, … Maar ook voor innovatie is een beheersing van de loonkosten noodzakelijk. Want uiteindelijk kan een onderneming elke euro maar één keer uitgeven. Te hoge kosten zetten een druk op de winstgevendheid van onze ondernemingen, waardoor ze minder eigen middelen overhouden om te investeren in innovatie. Het afbouwen van onze loonkostenhandicap met onze buurlanden en het hervormen van ons systeem van automatische indexering vormen dan ook twee belangrijke aanbevelingen, ook vanuit het oogpunt van innovatie.

4.2. Toekomstgericht onderwijs is key Mijn tweede punt handelt over het onderwijs. Kijken we naar de geaggregeerde cijfers, dan zien we dat ons land altijd heel goed scoort. Ik heb het al aangegeven: de kwaliteit van ons onderwijs wordt internationaal geroemd. Toch zijn er ook hier twee belangrijke uitdagingen. De profielen die het hoger onderwijs aflevert. In vergelijking met andere landen studeert in België een groot aantal jongeren af in het hoger onderwijs. Voor de ondernemingen vormen die profielen een belangrijke bron van nieuwe, hooggekwalificeerde werknemers. Maar we merken ook dat het aantal afgestudeerden in de zogenaamde STEMrichtingen (Science, Technology, Engineering en Mathematics) in België relatief laag ligt. Met andere woorden, ons hoger onderwijs slaagt er niet goed in om die profielen af te leveren die tegemoet komen aan de grote vraag en die bovendien van cruciaal belang zijn om de kenniseconomie uit te bouwen. Een tweede uitdaging is de twee gezichten van ons onderwijs. Ondanks de grote uitstroom van hooggekwalificeerden, verlaat ook een relatief groot aantal jongeren de schoolbanken zonder een diploma hoger secundair onderwijs op zak. In een economie waar kennis alleen maar aan belang zal winnen, beperkt dat aanzienlijk de kansen van deze jongeren. Ze dreigen op een zijspoor te geraken, met alle negatieve gevolgen van dien voor de mogelijkheid om hen ooit nog aan het werk te krijgen, voor het draagvlak van onze sociale zekerheid, voor de sociale cohesie, …

4.3. Een sociaal model aangepast aan de kenniseconomie Ons sociaal model ten slotte is het derde element van aandacht. Zoals reeds vermeld, werd ons model vooral uitgebouwd tijdens een periode waarin onze economie een sterke en voornamelijk efficiëntiegedreven groei kende. In die naoorlogse periode kende ons land een industriële uitbouw, gekarakteriseerd door een vaste werkplaats, een permanente leiding en controle, een strakke organisatie en vaste werktijden. Vandaag wordt wat kan en niet kan in ons arbeidsrecht nog altijd bepaald door regels die hun oorsprong vinden in die industriële cultuur. Bijvoorbeeld het welzijn op het werk met figuurlijk de focus op veiligheidsschoenen en niet op ergonomie. Maar ook de arbeidsduurwetgeving en de regels inzake flexibele arbeidsorganisatie zijn gedateerd. Verschillende structuren en regels die toen werden gecreëerd, zijn niet meer aangepast aan de nieuwe noden van de kenniseconomie. Een heel actueel voorbeeld betreft de hoge opzeggingstermijn die bedienden met een hoge anciënniteit genieten. Vanwege de heel hoge ontslagkosten die hiermee gepaard gaan, zullen bedrijven soms te laat herstructureren om zich aan de wijzigende omgeving aan te passen. Of ze zullen zich ontdoen van de verkeerde werknemers, waardoor het uiteindelijk heel moeilijk wordt om de nieuwe strategie succesvol uit te voeren. Nog een voorbeeld: het brugpensioen. In de kenniseconomie moeten we meer nog dan vandaag investeren in de competenties en vaardigheden van onze mensen. Niet alleen tijdens de schoolopleiding, maar gedurende de volledige loopbaan. Het is logisch dat die investeringen voldoende moeten renderen. Dat we het menselijk kapitaal dat we hiermee opbouwen, niet te snel mogen afschrijven. Dat is nu juist wat het brugpensioen wel doet. Op een moment dat onze arbeidsmarkt te kampen heeft met krapte, mogen we niet langer aanvaarden dat op die manier talent wordt verspild. Beide voorbeelden bevestigen dat we de principes van flexicurity – voldoende flexibiliteit voor de werkgever en de nodige zekerheid voor de werknemer – meer in ons arbeidsrecht en in de sociale zekerheid moeten inbouwen. We moeten evolueren van job- naar werkzekerheid. Van een sociale zekerheid die passief uitkeringen uitbetaalt naar een actief model dat mensen begeleidt, activeert en responsabiliseert.

5. De toekomst oogt mooi Ik sluit af met een paradox die het weekblad The Economist recent onder de aandacht bracht: nog nooit werkten er zoveel wetenschappers, ingenieurs en onderzoekers als vandaag. De investeringen in onderzoek en ontwikkeling en in innovatie bereiken eveneens ongekende hoogten. En toch neemt onze economische groei systematisch af over

8

de jaren. Hoe valt dit te verklaren? Volgens sommigen is de tijd van de radicale innovaties met een enorme positieve impact op het groeipotentieel van onze economie – zoals de uitvinding van de stoommachine, de elektriciteit, de telefonie, de verbrandingsmotor en het internet – voorgoed voorbij. Ze stellen dat – verwijzend naar de iPod, de iPhone en de iPad – er vandaag enkel nog gadgets worden voortgebracht. Die verheugen de consument misschien dan wel, ze kunnen moeilijk als een oplossing worden beschouwd voor de uitdagingen beschreven in het eerste deel. Ik steek niet onder stoelen of banken dat de paradox die The Economist opwerkt, me intellectueel prikkelt. Maar ik deel het pessimisme niet. De tijd zal uitwijzen of de innovaties van vandaag er daadwerkelijk in slagen om ons groeipotentieel op te krikken. En als de dalende tendens die we in onze productiviteitsgroei waarnemen, een tijdelijk of structureel fenomeen zal zijn. De bekende econoom Joseph Schumpeter toonde in het verleden al dat de economische geschiedenis wordt gekenmerkt door verschillende golven: langdurige perioden van sterke groei wisselen perioden van tragere groei af. Met als rode draad de technologieën die werden ontwikkeld en de nieuwe maatschappelijke gebruiken die ingang vonden. Bijvoorbeeld, in de periode 1895-1918 konden er, volgens deze theorie, mooie groeicijfers worden gerealiseerd dankzij de opkomst van elektriciteit, staal, chemie, … Daarna bereikten die innovaties een plateau, waardoor de economische groei in de periode 1918-1940 terug afnam. Na de Tweede Wereldoorlog werd er echter een nieuwe groeispurt ingezet dankzij de opkomst van de automobiel, het vliegtuig, de petrochemische industrie, … Zoals reeds uitgelegd, bevindt onze groei zich sinds de eerste oliecrisis opnieuw in dalende lijn. Misschien mogen we in de komende jaren de start van een nieuwe opgaande golf verwachten? Maar zelfs los van de theorie van Joseph Schumpeter zijn er mijns inziens goede argumenten om optimistisch te zijn. In 1958 meende een andere bekende econoom, John Kenneth Galbraith, dat vooruitgang niet enkel een kwestie is van almaar meer produceren. Volgens hem “should it also be measured by the degree to which products deviate from standardized designs to satisfy the full range of human requirements”. Zoals ik uiteenzette toen ik het had over de nichestrategie, is deze trend vandaag duidelijk merkbaar. Als gevolg van de individualisering en de toegenomen vraag naar maatwerk, neemt het aantal niches waarbinnen ondernemingen een leven kunnen uitbouwen en succesvol zijn, snel toe. Het resultaat hiervan is dat de producten en diensten die worden aangeboden, steeds beter zijn afgestemd op de specifieke behoeften die consumenten – in extreme gevallen zelfs één persoon – hebben. De tijd van Henry Ford ligt inderdaad een heel eind achter ons. Willen we de vooruitgang correct inschatten, dan is het duidelijk dat we naar meer parameters moeten kijken dan enkel maar het bruto binnenlands product aan de hand waarvan onze economische groei wordt gemeten. Ik denk maar aan het verloop van onze levensverwachting, de gezondheid van het milieu, de armoede en de honger in de wereld, de hoeveelheid vrije tijd die we hebben, … En wanneer ik rondom mij kijk naar de hedendaagse innovaties in de biotechnologie, de nanotechnologie, de ICT en op het vlak van 3D-printing, dan kan ik alleen maar besluiten dat we vandaag zeker niet op een limiet zijn gebotst. Inderdaad, we krijgen de vooruitgang niet in onze schoot geworpen. We moeten er hard voor werken. Het zal creativiteit en doorzettingsvermogen vergen. Sommige pogingen zullen lukken, andere mislukken. Maar ik ben ervan overtuigd dat morgen beter zal zijn dan vandaag. Ik wens u nog een vruchtbare Cisco Connect Day en dank u voor uw aandacht.

9