MANAGEMENT ZMĚNY Vývoj jednání a myšlení manažera Náplň práce manažerů nespočívá jen ve zvládnutí a rutinním uplatňování základních manažerských praktik, ale i v pochopení faktorů, které ovlivňují úspěšnost – prosperitu řízené organizace a ve zvládnutí přístupů, metod a technik ovlivňování těchto faktorů. V oblasti podnikového řízení je přirozenou reakcí na radikální změny v okolí vznik adekvátních teoretických postupů, které jsou často spontánně a více méně pragmaticky modifikovány do konkrétních systémů řízení. Výsledkem tohoto, dnes už neobyčejně mohutného myšlenkového proudu, je postupné utváření nové filozofie podnikového managementu, nejčastěji nazývané procesní řízení.
1. Od operačního k procesnímu managementu Přechod od operačního k procesnímu managementu je dnes chápán jako zásadní změna, zásadní posun paradigmatu. Éra operačního managementu byla založena na principu dělby práce, poprvé definovaném Adamem Smithem v knize Bohatství národů v roce 1776. Smith říká, že procesy průmyslové výrobě mají být rozloženy na nejjednodušší a nejzákladnější dílčí operace. V procesním managementu se naopak prosazuje názor opačný: firmy jsou budovány na principu integrace činností. Dílčí operace je třeba sjednotit do ucelených podnikových procesů ovládaných procesními týmy, které jsou motivovány na vytvoření maximální přidané hodnoty pro zákazníka. Operační přístup se zaměřuje na výsledky, což v podstatě znamená orientaci na důsledky a ne na příčiny. Hodnocení výsledků nemusí vždy odhalit příčiny neefektivnosti podniku. Tradičním nástrojem této metody je ekonomická analýza, která odhalí nízkou produktivitu práce, vysoké náklady, přezaměstnanost atd. Následná opatření směřují dovnitř podniku jsou adresována jednotlivým hierarchickým úrovním, funkčním místům, proto také někdy mluvíme o funkčním přístupu, od nichž se požaduje patřičně snížit náklady, ušetřit dané procento pracovníků atd. Procesní přístup se nezaměřuje na výsledky, ale na příčiny. Předpokládá, že příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy uvnitř podniku, které je nutno přeprojektovat tak, aby probíhaly efektivně a byly eliminovány všechny činnosti nepřinášející hodnotu pro zákazníka. Při restrukturalizaci podniku se tedy primárně nezajímáme o snížení nákladů nebo počtu pracovníků, ale předmětem našeho zájmu jsou podnikové procesy, vedoucí k přidané hodnotě pro zákazníka. Současný procesní management rozeznává přístupy vedoucí buď ke kontinuálnímu nebo k radikálnímu zlepšování. V druhém případě mluvíme o reengineeringu (podrobněji v druhé části přednášky).
2. Management změny Změny se stávají nezbytnou součástí fungování každé organizace a zajišťování její prosperity. Má-li být dosaženo cílených efektů, nelze se spoléhat na samovolný vývoj ani na spontánní iniciativu zaměstnanců. Řízení aktivit spojených s monitorováním, přípravou a hlavně implementací změn je důležitou úlohou manažerů na všech úrovních řízení. Procesy managementu změn mají obvykle následující kroky: - určení potřeby změny, - příprava a realizace změny, - přijetí a stabilizace změny.
2. 1 Určení potřeby změny První problémový okruh naplňující proces změn spočívá ve vytipování změny, tj. v zjištění jaká změna je pro organizaci nebo její část v daném čase a situaci nutná. Tato úloha přísluší všem pracovníkům firmy, i když je zřejmé, že rozhodující úloha v tomto směru přísluší managementu, zvláště pak vrcholovému, neboť řada závažných změn je nástrojem realizace strategických záměrů organizace. Obecně je pro úspěch těchto činností třeba splnit následující podmínky: • vědět – předpokladem změny je poznání všeho, co se změnou souvisí – co ohrožuje organizaci, jaké příležitosti se naskýtají, co je příčinou problémů, co je podstatou vlastní změny, jaké přínosy můžeme očekávat atd. Systematické vzdělávání, práce s informacemi a znalostmi, to jsou typické předpoklady naplnění tohoto požadavku. • chtít – jednoznačný postoj managementu nezpochybňující nutnost změny a její realizace je další podmínkou na prahu rozhodování o potřebě změny. Důvody tohoto postoje: o krize, kdy nezbytnost změny vyplývá ze závažných nedostatků, které mohou ohrozit samu existenci organizace či způsobit značné škody, nebo o vize tj. přesvědčení o výhodnosti provedení změny pro prosperitu organizace.
•
umět, tj. mít příslušnou kompetenci k prosazení změny s ohledem na její charakter, na její závažnost a nákladnost; je-li realizace změny iniciována nižší úrovní, zpravidla nedojde k žádoucímu prosazení či naplnění. • věřit – přesvědčení o správnosti uskutečnění změny i v případě dílčích nezdarů. V současné době: Dosahování prosperity je spatřováno v orientaci na úspory, hospodárnost, snižování nákladů. Pro toto nasměrování změn existují v organizacích výkonné nástroje měření v podobě rozpočtů, kalkulací, účetnictví. Perspektiva: Obsahové zaměření změn směrovat do oblasti produkce, jejích inovací s cílem posilovat rozsah realizované produkce – nikoli tedy „peníze ušetřit, ale vydělat“. V úsilí zaměřeném na zvyšování realizované produkce je logická teorie překážek, omezení, úzkých míst, která tvrdí, že přinejmenším jedna překážka existuje v každém systému – jinak by všechny podniky dosahovaly neomezených zisků. Viz dále Klíčem je orientace na překážky – na posilování slabých článků řetězu a tím zvyšování objemu realizované produkce a současně zvyšování zisku. Důvody iniciace změn: • předmět změny je vyvolán jako důsledek strategických záměrů organizace a projevuje se v podobě: o úkolů stanovených plány, o tématických zlepšovacích úkolů. • Změna je důsledkem řešení nežádoucí situace a vyplývá z monitorování situace na trhu, potřeb zákazníků, zjištění nedostatků v provozní základně apod; • Změna je výsledkem spontánních zlepšovatelských aktivit. Uvedené přístupy k iniciování změn mají úzkou souvislost se strategickými přístupy k inovacím. V základních rysech lze hovořit o: • reaktivní strategii, kdy management reaguje na vnější změny, zpravidla na trhu, vyvolané především chováním konkurence, např. na zavedení nových či zlepšených výrobků, na rozšíření služeb, na nové distribuční cesty, na zlepšení prodejní podmínky atd.; • proaktivní strategii, kdy management iniciuje změnu, mobilizuje a aktivizuje jednak odborníky na přípravu inovací daných plány technického rozvoje, jednak i řadové pracovníky, aby se zapojili do zlepšovatelských aktivit. Je nesporné, že pro efektivní fungování organizací jsou žádoucí proaktivní přístupy managementu ke změnám. V této souvislosti lze hovořit o nutnosti vedení změn. Pro etapu určení, kam zaměřit změny existuje řada doporučení: • Zbavit se včerejška, tj. opustit vše neproduktivní, co ztratilo na užitečnosti, co nepřináší žádnou přidanou hodnotu pro zákazníka. Pro naplnění tohoto bodu mohou být organizovány pravidelné porady určené k vyhledávání neproduktivních aktivit. Jejich opuštění by mělo mimo jiné uvolnit zdroje, kterých může být využito prospěšněji. • Zužitkovat vlastní úspěchy, tj. nevěnovat se jen problémům a nedostatkům, ale část času a dalších zdrojů věnovat i na rozvinutí toho, co se jeví v organizaci jako úspěšné. • Zavést v organizaci systematické inovování. Za prubířský kámen inovace je považováno, zda přináší či zvyšuje přidanou hodnotu pro zákazníka, za kterou budou ochotni zákazníci zaplatit.
2. 2 Příprava a realizace změny Je-li rozhodnuto o potřebě změny, před řídícími pracovníky stojí úkol zabezpečení přípravy a realizace změny. Manažerské aktivity se v tomto případě týkají: • Zabezpečení příslušných zdrojů, • Vlastního řízení procesu změny. Realizace změn není možná, aniž by byly vyčleněny určité zdroje: - finanční, - personální, - kvalifikační, - materiální apod. Tato úloha přísluší vždy managementu, jehož akčního pole se uvažovaná změna týká, pokud si rozhodování o uvolňování zdrojů přímo nevyhradí vrcholový management. Vlastní řízení procesu změny – od její přípravy, naplánování, realizace, kontroly atd. – se bude lišit v závislosti na charakteru připravované změny, což může být např. výrobková inovace, technologická inovace, změna v přístupech managementu atd., její závažnosti a náročnosti.
V teorii i praxi se můžeme setkat s řadou přístupů užívaných při přípravě a realizaci změn. Patří mezi ně: • Standardizované postupy zaměřené na zjišťování neshody, určování nápravných opatření, která jsou specifikována v systémech řízení jakosti (ISO řady 9000) a v systémech enviromentálního managementu (ISO řady 14 000). • Postupy zlepšování využívající jako stěžejní části různých metodik řešení problémů • Reengineeringové přístupy. Příprava a realizace řady změn se neobejde bez aplikace - týmové práce, - simultánního řešení úkolů, - projektového řízení apod. Realizační fáze změny je považována za klíčovou z hlediska jejího naplnění. Má-li se změna fakticky provést, je třeba vytvořit vhodné podmínky k umožnění změny. K nim může patřit: - vyvolat vědomí naléhavosti uskutečnit změny, - sestavit koalice prosazující změny, - vytvořit vizi a strategie, - sdělit (komunikovat) vizi a strategie, - posilovat pravomoci zaměstnanců, - vytvářet krátkodobá vítězství, - využít výsledků a podporovat další změny, - zakotvit nové přístupy do podnikové struktury. Vědomí naléhavosti změny Klima sebeuspokojení a samolibosti jsou faktorem, který bezpochyby podporuje stávající a neměnný stav. Je celá škála možností, jak vytvořit dojem nutnosti změn. Některé mohou být snadno uskutečnitelné, jiné potřebují jistou dávku odvahy. Mezi nejsnadněji uskutečnitelné přístupy navozující přesvědčení vlastní nedokonalosti lze zařadit: • zahlcování pracovníků firmy informacemi o možných příležitostech, o výhodách plynoucích z jejich realizace nebo rozšiřování informací o stížnostech zákazníků týkajících se výrobků či služeb. • Se stejným cílem je možno prezentovat přístupy z jiných firem, kde to dělají lépe, • Otevřít diskusi o problémech, které by mohly znamenat výrazné přínosy pro firmu. Na druhé straně jsou přístupy, které spočívají: • ve vyvolání krize, připuštění finanční ztráty, • v omezení zjevných projevů blahobytu, jako jsou luxusní firemní automobily, • sponzorství okázalých akcí za účasti top managementu apod. Sestavení koalice prosazující změny K prosazení změny nestačí pouze vůdčí osobnosti. Nutná je skupina pracovníků, která je stmelena v akční koalici (tým). Řada současných činných manažerů sbírala své zkušenosti v době, kdy týmová práce nebyla nezbytná, rutinní realitou bylo řízení v hierarchických strukturách, maximálně za existence poradních komisí. Má-li dojít k úspěšnému prosazení změn, je třeba se opírat o akceschopné pracovní koalice, vybavené dostatečnými pravomocemi, v kterých jsou zapojeni pracovníci různého funkčního zaměření, tj. zabezpečit interdisciplinární přístup. Skupina musí být řízena schopným vůdcem. Pro dobrou činnost pracovní koalice nelze připustit, aby v ní byli zastoupeni egoisté, kteří zdůrazňují svou nepostradatelnost, své funkční postavení a nadřazenost. Stejně nežádoucí jsou ve skupině „věční pochybovači“, kteří vytvářejí již na počátku atmosféru nedůvěry ve splnění cílů, jichž má být změnou dosaženo. Vytvoření vize a strategie Pro efektivní uskutečnění změny je třeba cíl, ke kterému má směřovat, jasně vytyčit a získat pro něj příslušné pracovníky. Při sdělování vizí má být užito jednoduchých sdělení, metafor a analogií.Je třeba využívat různých komunikačních kanálů, manažeři musí jít příkladem atd. Krátkodobá vítězství Jestliže procesy změn byly nastartovány úspěšně, je třeba ocenit a zvýraznit i krátkodobá vítězství. Ve směru k podřízeným i nadřízeným je třeba posílit důvěru v nastoupenou cestu změny a její správný směr. Upozornění na dílčí pozitivní výsledky: • oslabuje cyniky a odpůrce změn, kteří sledují vlastní zájmy, • významně posiluje motivaci u neutrálně naladěných lidí, zejména vedoucích – nová skupina přívrženců změny.
Dílčí vítězství nepřeceňovat!!! Využít dílčí vítězství k podpoře dalších změn V této fázi realizace změny nejde jen o připomenutí konečného cíle, ale v řadě případů jsou formulovány ještě další navazující cíle. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Nové postupy vzniklé v rámci realizace změny nutno sladit s podnikovou kulturou. Jinak hrozí nebezpečí návratu do původního stavu. Je nutno reagovat na možnou recidivu řady pracovníků, i manažerů, kteří se neradi smiřují s novým a při první příležitosti se vracejí zpět ke starému, zavedenému způsobu fungování organizace. Nedostatečně pevné zakotvení nových přístupů do skupinových norem a hodnot sdílených v dané organizaci může mít za následek znehodnocení nových postupů, byť by přinesly v prvních okamžicích i mimořádné výsledky.
2. 3 Přijetí a stabilizace změny Platí: Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou k změně veden příkazem. Překonání odporu k realizaci změn je důležitou úlohou výkonného managementu. K pozitivnímu přijetí změn musí vedoucí pracovník své podřízené vést. Znamená to, že musí: • informovat spolupracovníky o nutnosti změny, o její podobě; • zapojit spolupracovníky již do procesu přípravy změny; • komunikovat s lidmi (na poradách) a vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky (zachování pracovní příležitosti, rozšíření kvalifikace, zvýšení odměny, popř. služební postup); • vysvětlit řešení momentů, které se mohou zdát lidem nežádoucí; • věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně. Vážný argument odpůrců změny: Výrazné změny v podobě reengineeringu nebo i déle uplatňované přístupy trvalého zlepšování mohou mít za následek i uvolňování, propouštění přebytečných pracovníků. Nezvýšíte-li svou výkonnost, připraví vás vaši konkurenti o práci. Dopracujete-li se špičkové výkonnosti, připraví vás o práci vzestup produktivity. Má-li být argumentace proaktivní politiky úspěšná, je proto třeba uvažovat i o tom, jak bude naloženo s uvolněnými pracovníky. Nejsnazší cestou je rozšíření provozních aktivit, aby uvolnění pracovníci dostali novou příležitost a aby bylo využito jejich dosavadní kvalifikace, nebo našli produktivní uplatnění ve firmě po dílčí rekvalifikaci.
3. Vybrané přístupy managementu změny V praxi existuje značná rozmanitost změn. Liší se podle svých příčin, důsledků, rozsahu, zaměření, naléhavosti reakcí, nároků na řešení atd. těmto skutečnostem musí odpovídat i přístupy a reakce managementu na změny. Komentář k některým vybraným praktickým přístupům: • teorie úzkých míst (Theory of Constraints – TOC), • přístupy trvalého zlepšování, • přístupy managementu kvality, • reengineering.
3. 1 Teorie úzkých míst Východisko tohoto přístupu je logické – zlepšování, změna musí být směřováno do míst, která představují v daném systému fungování organizace určitou slabinu. Teorie omezení či úzkých míst (Theory of Constraints – TOC) je relativně novým pohledem, který by měl být respektován při iniciování a řízení změn v každé organizaci. Spíše než hotové řešení přináší návod, jak tato řešení hledat. TOC se do češtiny překládá různě – jako teorie úzkých míst či omezení, nebo jako management úzkých míst, nebo jako metoda kritického řetězu. Autorem tohoto přístupu je E.M. GOLDRATT. Aby mohl management dobře řídit podnik, firmu, musí se zajímat o dva základní elementy – náklady a výkony. Jedno bez druhého nemůže stačit. ALE !!! Tlak na hospodárnost – náklady má své meze. Snižovat náklady nelze donekonečna, zatímco zvyšování výkonů není vlastně omezeno. Svět nákladů: Představíme-li se podnik jako strukturu určitých oddělení, provozů, pak snížení nákladů byť i v jednom oddělení či provozu, představuje snížení nákladů celého podniku. Snižovat náklady nelze do-
nekonečna. Pro optimální fungování každé složky podniku existují určité minimální náklady. Překročení této meze znamená ztrátu funkčnosti a konec konců výrazné narušení funkčnosti firmy a tím nárůst ztrát. Ve světě výkonů nejsou důležité jen jednotlivé články, ale i spojení mezi nimi. Efektivnost výkonu celého podniku určuje efektivnost nejslabšího oddělení či provozu. Např. zvýšení kapacity montážního oddělení automobilky nemá na zlepšení celého procesu žádný vliv, pokud oddělení obchodu nezajistí dostatek součástek pro montáž, nebo prodej hotových výrobků. Souhrn: Každý reálná systém, podnik, firma, instituce v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo, jedno omezení. Pokud by tomu tak nebylo, pak by podnik dosahoval svého cíle neomezenou rychlostí a v neomezeném množství. Právě takového úzké místo, omezení, slabý článek řetězu brání firmě dosahování vyšších úrovní jeho cílů. Chce-li manažer vyšších cílů dosáhnout, musí najít toto slabé místo, vyhodnotit v čem je příčina a jak ji eliminovat a tím dosáhnout vyšších výkonů. Když se podaří posílit nejslabší článek tak, že přestane být kritickým, logicky vystoupí jiný nejslabší článek a ten samozřejmě vyžaduje novou analýzu příčin, nové řešení. Na tomto principu postupného určování slabých článků a jejich řešení by měl být koncipován proces trvalého zlepšování.
3. 2 Přístupy managementu kvality Management kvality obohatil podnikovou praxi o řadu doporučení. Ta jednak vycházejí ze standardních požadavků norem ISO řady 9000, zaměřené na systémy managementu kvality, respektive řady 14 000, upravující systém environmentálního managementu, jednak z přístupů TQM (Total Quality Management). V normativních dokumentech (normy ISO) jsou propracovány postupy vypořádání případů, kdy není dosaženo stavu, který koresponduje se správnou provozní praxí. Pro průběh všech procesů existují specifikace, které jasně vymezují parametry jejich vstupů, průběhu i výstupů. Od příslušných výkonných pracovníků a manažerů vyžadují průběžné monitorování procesů a zjištění, zda reálný průběh procesů odpovídá těmto specifikacím. Normativní přístupy nevylučují vznik neshody (vady, poruchy či jiného nežádoucího nedostatku), neočekávají však netečné chování či zastírání nedostatku, nýbrž jeho řešení. O neshodách i postupech jejich řešení musí být vedeny záznamy, které slouží jako cenný zdroj informací pro následné analýzy, určování trendů a zpětnou vazbu. Vlastní postupy řešení neshod spočívají v. • zjištění a zachycení neshody – organizace by měla mít vytipovány rizikové aktivity a určeny postupy pro zjišťování případných neshod, zjištěné neshody by měly být identifikovány, dokumentovány, vyhodnoceny, o zjištěných neshodách by měli být informováni příslušní pracovníci; • vypořádání neshod – zjištěná neshoda musí být blíže analyzována a musí být určeno, jakým způsobem bude řešena. V závislosti na charakteru neshody nenabízí několik řešení: přijmout nápravu – jde o okamžité řešení, které zabrání nežádoucímu stavu, i když nemusí odstranit o příčinu nežádoucího stavu. Jde zpravidla o provizorní řešení, které je následně doplněno nápravným opatřením. o uskutečnit nápravné opatření, jehož východiskem je vyšetření příčiny neshody a určení opatření, které povede k nápravě neshody. Po uskutečnění nápravy vyhodnotit efektivnost přijatého řešení. o Na bázi analýz z dostupných dat předikovat možné nežádoucí situace a iniciovat preventivní opatření s cílem vyloučit potenciální neshody. Normativní přístupy vyžadují průběžně zjišťovat a vylučovat neshody tak, aby neohrozily průběh procesů ani procesy následné. S ohledem na ekonomickou náročnost jednoznačně nedeklarují nutnost zabezpečit absolutní shodu. V žádném případě není omezena role lidského faktoru. Výchozím krokem zaměření na bezvadnost je dosažení změny postojů všech zaměstnanců k vadnosti, ale i ke kvalitě, nedostatkům a nejistotě v odváděné práci každého pracovníka. Změnit myšlení lidí je dlouhodobý proces. Začíná výchovou všech pracovníků k bezvadné práci. Výsledkem by mělo být u každého pracovníka: • Uvědomit si, že bezvadnost začíná u každého jednotlivce; • Nenamlouvat si, že pracuje bez chyb; • Pravidelně zajišťovat zpětnou vazbu, monitorovat své chyby; • Vyhledávat vhodná řešení, jak chybám čelit. V chování organizace zaměřené na bezvadnost musí dojít k několika významným posunům v následujících směrech: • Vytvoření atmosféry, které neumožní zastírání nedostatků, • V žádném případě by neměla být vykonávána vědomě vadná práce,
• •
Všechny případy, kdy je signalizováno podezření na nedostatky, anomálie, nestabilitu, je třeba prošetřit, Odebírající útvar je pro útvar předcházející zákazníkem, který musí dostat bezvadný vstup.
3. 3 Přístupy trvalého zlepšování Podstatou zlepšovacích aktivit je obvykle zjištění, řešení a odstranění nebo napravení určitého problému. Existuje a v literatuře je popsána celá řada postupů. Nejjednodušší a v literatuře často citovaný je Demingův zlepšovatelský cyklus, který probíhá jako opakovaná sekvence činností: P Plan - naplánování určitého záměru zlepšení, D Do - provedení, uskutečnění plánovaného záměru, C Check - ověření dosažených výsledků s ohledem na záměry plánu, A Act - jednání ve smyslu realizace případných korekčních opatření a zavedení zlepšení do praxe Prvopočátek zlepšovacích aktivit je ve správné a včasné indikaci problému. Tu může manažer realizovat sám, nebo příslušní funkční pracovníci. Pro moderní řízení je proto žádoucí vybudovat „systém včasného varování“. Při ujasňování si problému se doporučují základní otázky známé již z antiky. V metodice zlepšování firmy Volkswagen jsou někdy označovány jako tzv. 5 WH: • who - kdo, • what - co, • where - kde, • when - kdy, • why and how - proč a jak. Tento triviální analytický přístup doporučuje např. firma Toyota Motors dále rozvést u otázky „proč“ jejím několikanásobným opakováním, které může vést k jádru problému. Na jeden uzavřený cyklus by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na výrobní procesy, ale může se orientovat na jakoukoli činnost vykonávanou v dané organizaci, a to jak v podnikatelské, tak i neziskové. Druhou typickou skupinu tvoří různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků. Proto si řada firem (Xerox, Ford, VW vytvořila vlastní podrobné metodiky zlepšování.
3.4 Reengineering Reengineering je směr managementu hledající příležitost úspěchu v radikálních změnách, které jsou orientovány do oblasti řízení. Základní východiska: • procesní přístup managementu, tzn. prioritní orientace řídících článků na procesy, nikoli na pracovníky, stroje, výrobky; • důraz na výrazné pozitivní změny procesů, a to ve směru o zlepšení kvality = redukce vad, poruch, nedostatků, podstatné zvýšení parametrů kvality, které povede k překonání očekávání zákazníků o zkrácení výrobních časů, především eliminací ztrátových časů, prostojů, ale i zkrácením času přípravy výroby, vlastní výroby a další; o snížení nákladů, zvýšení produktivity, využití kapacit atd. Podle rozsahu, jaký restrukturalizační aktivity v podniku zasáhnou, rozlišujeme následující úrovně reengineeringu: • WPR – Work Process Reengineering – jde o zásadní změny, které se dotýkají určité části podniku (projekce, výroby v jednom provoze), ale které podstatně nepřekračují hranice daného útvarů; • BPR – Business Process Reengineering – jde o změny, které se dotýkají celého podniku; v tomto případě jde o realizaci zásadních změn, které mění organizační architekturu firmy s cílem posílit integrační a synergické efekty v jejím chování, zvláště pak ve vztahu k zákazníkovi; • TBR – Total Business Reengineering – jde o iniciování změn, které se týkají nejen daného podniku, ale i relevantního okolí, zvláště pak dodavatelů, popř. i odběratelů.
4. Lidský faktor v managementu změny Management změny je jednoznačně spojen s lidskými aktivitami a to jak v etapě iniciace návrhů změn, tak v etapě jejich realizace, překonávání obav z něčeho nového či dokonce odporu ke změnám. Proč??? Na současném stupni ekonomického rozvoje mohou mít podnikatelské subjekty obdobný přístup k finančním zdrojům a technologiím a díky pokroku v informatice rovný přístup k řadě vědeckých a technických poznatků.
Liberalizace obchodu a otevření trhů umožňuje výraznější cirkulaci výrobků a vůči národním výrobcům rostoucí konkurenci. Standardní podobu výrobků dokáže nabídnout celá řada výrobců. Čím se výrobky mohou lišit, je míra jejich dokonalosti (kvality), technických zvláštností nebo detailů, které příjemně překvapí zákazníka (tzv. háčky atraktivity). Samostatnou sféru pak představují služby poskytované zákazníkovi v souvislosti s dodáním výrobku. Ve všech těchto momentech je důležitá úloha lidského faktoru. Za rozhodující faktory hospodářského růstu proto není považován kapitál, ale inženýrství – pružné myšlení, intuice, kreativita, iniciativa. Řada významných osobností dokonce zdůrazňuje, že podstatu podnikání je třeba spatřovat v umění využít talentu schopných lidí. Prapůvod konkurenční výhody firmy je proto třeba spatřovat v kvalitě lidských zdrojů, jimiž firma disponuje.
4.1 Úloha managementu V tradičních systémech řízení jsou veškerá rozhodnutí a všechny odpovědnosti přiznávány vrcholovému vedení. Vedoucí pracovníci přijímají rozhodnutí bez toho, že by se radili s podřízenými. Ti však jsou často v kontaktu se zákazníky, mají k dispozici řadu konkrétních informací a v neposlední řadě nesou bezprostřední odpovědnost za spokojenost zákazníků. Na druhé straně řadoví pracovníci si nedovedou představit, že by měli podávat návrhy na změny, že jakékoliv návrhy na změny přísluší vedoucím zaměstnancům. Známé rčení: to já nemohu, to musí rozhodnout šéf. Východiska z této situace lze spatřovat v následujících momentech: Informování o záměrech firmy Nastartování iniciativy a aktivity pracovníků každé firmy začíná vymezením záměrů, strategických cílů a nejdůležitějších úkolů n nejbližší období a spočívá v seznámení, přesvědčení a získání spolupracovníků pro jejich realizaci. Typickým nedostatkem v řadě firem je váznoucí komunikace ve vertikálním směru dolů, tj. o záměrech, které chce firma dosáhnout, i ve směru nahoru, tzn. o konkrétních poznatcích z terénu. Pro motivaci pracovníků je důležité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky. Porady představují další krok k aktivizaci pracovníků. Současná doporučení managementu konstatují, že na významu nic neztrácí pravidelné informování pracovníků o dosažených výsledcích. K tomu účelu se osvědčují krátké schůzky např. na konci pracovní doby. Má-li však dojít k zapojení pracovníků, nemohou mít porady charakter jednosměrné ulice, na které jsou předávány úkoly, ale je třeba dát prostor k vyjádření zainteresovaným pracovníkům. Participativní řízení Smyslem těchto aktivit iniciovaných managementem je navodit vyšší míru zapojení (participace) pracovníků do celkového dění ve firmě. Jde o styl řídící práce předpokládající větší podíl pracovníků na určování cílů, spoluúčast při určování postupů řešení problémů apod. Systémy spolupráce pracovníků s vedením podniku mají ve svém důsledku vést k posilování sounáležitosti pracovníků s firmou. K tomu je žádoucí: • Uplatňovat otevřenou komunikaci o všech důležitých záležitostech ve firmě; • Usilovat o rozvoj kvalifikace pracovníků; • Preferovat při personálních změnách přesuny z vlastních řad; • Věnovat pozornost pracovnímu prostředí; • Posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy apod.
4.2 Organizační architektura Delegování pravomocí a odpovědnosti na podřízené pracovníky je jednak významným motivačním faktorem, jednak nutností pramenící z poznání, že nejvíce změn vzniká v těch případech, kdy navrhovatel a realizátor představují jeden útvar. Způsobů jak dosáhnout posunů v aktivizaci pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě může být několik: • Autonomní pracovní skupiny (APS); • Kroužky kvality (QCC – Quality Kontrol Circles); • Cílové skupiny; • Podnikatelské jednotky (BU – Business Unit) Autonomní pracovní skupiny (APS) představují v současnosti moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku. Autonomní pracovní skupina představuje základní článek výroby, je složena asi z 15 až 20 pracovníků. Řeší určitý komplexní úkol. Skupina má: • plnou odpovědnost za vykonanou práci;
• • •
rozhoduje o převzetí případných dalších úkolů; práci rozděluje samostatně uvnitř skupiny; přebírá záruky za kvalitu vykonané práce, samostatně zajišťuje kontrolní činnost, odpovídá za případné reklamace; • přebírá péči o seřízení strojů, péči o nářadí, údržbu strojů a zařízení; • práci uvnitř skupiny si organizuje samostatně, vede agendu týkající se práce; • má možnost volit individuální pracovní metody; • rozhoduje v personálních otázkách členů skupiny; • přebírá péči o zvyšování kvalifikace; • spolurozhoduje o pracovním prostředí a jeho udržování, • rozhoduje o odměně za práci. Předpokladem zavedení APS je vypracování pravidel pro fungování skupiny, zpravidla v podobě dohody mezi skupinou a vedením firmy. Ta by měla obsahovat závazné normativní poměry • výkonu a finančních prostředků přiznaných skupině, • kvality a nekvality, • financí a sankcí, • závazek zabezpečení dostatku práce pro skupinu, • řešení situace při odstávce strojů, nemoci apod. APS mají vést • k rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, • k obohacování práce, • k pocitu vyšší samostatnosti odpovědnosti za vykonávanou práci. APS se neustavují podle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky. Kroužky kvality (QCC – Quality Kontrol Circles) představují další možnou formu aktivizace pracovníků. Jejich masové rozšíření bylo dosaženo v Japonsku. V dalších zemích se v různých firmách těchto zkušeností využívalo, ovšem ne v takovém rozsahu a s takovými výsledky jako v Japonsku. QCC jsou složeny z 5 až 15 pracovníku, zpravidla z jednoho pracoviště, orientované na problémy: • snižování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů; • zdokonalování technologických postupů; • snižování výrobních nákladů; • zlepšování bezpečnosti práce. Na QCC se pohlíží jako na užitečný nástroj pro rozvoj kreativity a iniciativy, týmové práce. Na druhé straně se též uznává, že možnosti kroužků jsou omezeny. Cílová skupina - tým Cílové skupiny mají být reakcí na proměnlivost současné reality a na sílící snahy o pružnou integraci různých podnikových disciplín. Jejich podstatou je sestavení týmu, který dostane za úkol řešit určitý problém s vymezením nebo alespoň naznačením očekávaného cílového stavu. Tým je účelově sestavená pracovní skupina složená zpravidla z 5 až 11 členů, která by měla mít komplexní zastoupení. Charakteristickým rysem řízení týmu bývá metoda založená na řízení podle cílů. Při řešení náročných a složitých úkolů je třeba určit kontrolní body, ve kterých se posuzuje dosažený pokrok a reálnost dosažení požadovaných výsledků. Mezi typické rysy práce týmu patří: • neformálnost, • tolerantnost v diskusi, • minimalizace administrativy. Tým by neměl být vnitřně strukturován. Nicméně je třeba určit určité role, které by členové týmu měli, i střídavě, plnit: • vedoucího týmu – připravuje jednání schůzek, specifikuje úkoly, moderuje diskusi, sumarizuje dosažené výsledky; • zapisovatele – zachycuje rozhodující myšlenky, zapisuje závěry přijaté v rámci jednání týmu; • parlamentáře – soustřeďuje pozornost na problém, uklidňuje vášně při diskusi; • strážce času – upozorňuje na efektivní vynakládání času během jednání; • mluvčího – prezentuje výsledky činnosti týmu. Mezi pozitivní rysy aplikace týmové práce lze považovat: • složitější problémy jsou řešeny z více aspektů, • propojení úsilí různých specialistů – synergický efekt, • navrhovaná opatření budou mít při realizaci větší podporu ze strany členů týmu. Podnikatelské jednotky (BU - Business unit)
Strategická podnikatelská jednotka je relativně samostatná část většího organizačního celku. Z hlediska řízení má značnou pravomoc i zodpovědnost za svůj podnikatelský a inovační rozvoj. Strategické otázky sice řeší značně autonomně, ale v koordinaci s vrcholovým vedením firmy. Podnikatelské jednotky se vytvářejí na různých úrovních hierarchického řízení. Počet pracovníků bývá rozmanitý – od desítek až po několik stovek lidí. Základním posláním podnikatelské jednotky je „podnikat v podniku“, tj. identifikovat a racionálně využívat příležitosti rozvoje výrobní a hospodářské činnosti k zlepšení prosperity uvažovaného podniku. Může jít o příležitosti vzniklé náhodně, ale dnes zejména o příležitosti vytvářené záměrně. Rozlišujeme • podnikavost vnitřní, která zahrnuje aktivní a tvůrčí nacházení a efektivní využívání vnitroorganizačních příležitostí, • podnikavost vnější, kterou rozumíme schopnost objevit nebo záměrně vytvořit a efektivně využít příležitosti, které podnikatelskému subjektu vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem. Podnikatelské jednotky tak představují nový styl vnitropodnikového řízení. Podnikatelské jednotky mají mít: • značnou rozhodovací a prováděcí autonomii při stanovení soustavy cílů dílčí podnikatelské strategie i způsobech její realizace, • poměrně uzavřený způsob vnitřního hospodaření, založený na zodpovědnosti za výsledky své podnikatelské činnosti a na výrazném používání ekonomických metod a samofinancování, • jasně strukturovanou výrobní náplň, která má nepočetný rozsah nomenklaturních položek a je výrobně a technicky značně homogenní, • velikostní rozsah přiměřený nárokům na jednoduchéa pružné integrované řízení. Jednou z výrazných předností podnikatelských jednotek je jejich nesporný dynamický náboj spočívající • v navození atmosféry snazší iniciace a realizace inovačních aktivit, • lepší možnost vytvoření aktivního vnitřního podnikatelského prostředí o aplikací pružných forem týmové práce o a prosazování participačního systému, kde kolektiv podnikatelské jednotky se podílí jak na úspěších, tak i na chybách a riziku své podnikatelské činnosti.
Závěrem: V současném globalizujícím se prostředí se praktický žádná z národních ekonomik nemůže vyhnout obecným rysům světového ekonomického vývoje. Změny se stávají nezbytnou současnou realitou. Je na managementu každé organizace, aby ve změnách nespatřoval pouze deprimující moment, na který je nutné reagovat, ale aby ve změnách hledal příležitost, byl na změny připraven, některé sám inicioval, popř. předvídal jejich důsledky pro organizaci nebo na ně alespoň pružně reagoval.
