Henk "\Itolberda HyperconFurrentie sterk
in
maar
een
is
DOg
staat de
belangstelling, belangrijke
vraag
onbeantwoord:
welke
organisatievormen tot
leiden
succes
in
hypercon
urrerende
omgeving
?
Hypercon
urrentie
bedrijven
Del
doortaste
d
te
experi
entereD
de
traditi
om.
dwingt en
op
te
en
buiten
Dele
Bur
treden
theorieen
ucratische
verticale
rganisatie-
vormen
zijn
vermoge belemm
~
een
emstige
ing ophet voor
moorden
e
concurre
tie
tempo
van
te
reageren.
Daarente
en
flexibele
vormen
adequaat
bet \
kunnen alert
teageren
breed
scala
en
op
een
aan
!
verande
de
en
concurre
in
de
tie-orngeving.
auteur
be
altematieve
een
aantal
flexibele
vormen
die
lenen
De
preekt
zich
voor
goed
een
hyperconcurrerende omgeving. Flexibiliteit
vloeit
bet
aan
arsen$al
managem
1
(manage de
bestu
en
tv
voort
organisat
aardigh
e
en
de
Op over
beargumenteert
auteur
van
de
dat
flexibiliteit
organisatie
paradoxaal
is
inherent en
constructieve tussen instandh
bestaand
72
de
(organisatie-
vantheorieen
besturing
eden
van
ontwerpuitdaging). basis
lit
ent-uitdaging) baarheid
een
frictie V ~
uding andering
.Deze
woldt weergegeven in een conceptueelmodelwaarin concurrenti e-omgevingen, soortenflexibiliteit en condities in deorganisatie met elkaar in verband wordengebracht. De auteur ontwikkelt een rijke typologievan organisatievormendie geschiktzijn voor hyperconcurrentieen elk eenbepaaldewijze van omgaanmet veranderingen behoudvan ge'i/estigde praktijken representeren. Verderonderzoekthij verschillendetrajectenvan organisatie-ontwikk eling, met namedegenedie gerelateerdzijn aan revitalisatie. Dr H.W. Volberdais als universitair hoofddocent verbondenaande vakgroep Strategie&. Omgeving van de Faculteit del Bedrijfskunde,Erasmus Universiteit Rotterdam.In 1992promoveerdehij cum laude op zijn proefschrift . 'OrganizationalFlexibility: ChangeandPreservation' aande Faculteit Bedrijfskundevan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij ontving voor lit werk deERASM onderzoeksprijsende Igor AnsoffAward '93. Hij doceerdetevensaan Whartonen City University London.
Traditionele organisatievormenvoldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingenvan de afgelopen decennia,maar de mondialisering van markten, snelle technologischeveranderingen,kortere produktlevenscycli en de toenemendeagressiviteit van concurrenten hebbende basisregelsvan de concurrentiestrijd in de jaren '90 en daarnaingrijpend gewijzigd. In plaats van lange, stabiele perioden waarin bedrijven duurzame concurrentievoordelen konden behalen, wordt de concurrentie nu meer en meer gekenmerkt door korte perioden van voordelen, afgewisselddoor frequente verstoringen en ontwrichting.' Het gedrag van bedrijven in dergelijkehyperconcurrerendeomgevingen staat de laatste tijd sterk in de belangstelling, maar duidelijk is nag niet welke kenmerken van bedrijven tot succesleiden in de hyperconcurrentie. In dit artikel wordt de vraagbehandeldhoe bedrijvengeorganiseerdmoeten zijn om effectief om te gaanmet eenhyperconcurrerendeomgeving. Bij de traditionele zwakke en matige concurrentie moeten bedrijven bepaalde unieke, moeilijk overdraagbareroutines ontwikkelen als onderdeelvan hUll kemcompetentie. Hun arsenaalaan routines specificeert het juiste gedragen het zoeken naar nieuwe ideeendie adequaatzijn en stroken met eerdereleerervaringen.De concurrentie om hogewinsten is afhankelijk van innovaties in routines die in de organisatie ingebedzijn. Dergelijke innovaties zijn meestalincrementeelvan aarden dermateinfrequent dat specialisatie zowel wenselijk als uitvoerbaaris. Een klein repertoire van beschikbare routines kan echter de strategischekeuze van een bedrijf emstige beperkingen opleggen. Hoewel deze geringe keuzemogelijkheid waarschijnlijk nodig is om kemcompetenties te kunnen benutten, kan in eensterk concurrerendeomgevingeenkemcompetentie een"kernrigiditeit" worden; bedrijven ontwikkelen kernrigiditeiten
vereist
van
enbet
paradox
R. D' Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York 1994.
Holland/Belgium Management Review Nr 49 1996
samen met zeer gespecialiseerdemiddelen om de winst te verbeterenten koste van flexibiliteit.2 Oak volgensbet model van Utterback en Abernathy merkt een bedrijf dat uitsluitend de ontwikkeling van zijn processenen produktennastreeft,dat bet voor devoordelen van eenhoge produktiviteit eenprijs betaalt in de vorm van eenlagereflexibiliteit en mindel innoverend vermogen.3Het wOldt geconfronteerdmet concurrentie van innovatieve produktenvan meerflexibeIe rivalen. In de nieuwe hyperconcurrentie vloeien hoge winsten daarom niet voort uit specialistische routines, maar lit adaptieve vaardigheden.De reden is dat de veranderingenin de concurrentiestrijd met te voorspellenzijn; men kan alleen in meerdereof rnindele mate effectief reagerenop veranderingen.Dus moeten superieure organisatievormenin een hyperconcurrerendeomgeving een superieur aanpassingsvermogengenereren. In decontingentietheorieis eengroat aantalonderzoeken gewijd aan organischevonnen die aangepastzijn aan uiterst complexe en dynamische omgevingen. Niettemin is bet belangrijkste kenmerk van hyperconcurrentie dat bedrijven in bun strijd om de controle voortdurendnieuwe voordelenopsporenen ontwikkelen, zodatze tijdelijk bet evenwicht verstoren. Dit dynamischeplacesvereistandereorganisatievonnenom effectiefnieuwe kansente onderzoekenen die tevens efficient te benutten, om de strategischefocus snel te kunnen bijstellen en tevens een strategischerichting te bepalen,en om bun heersendenonnen en waarden aante passenentevensafwijkingen van essenti~lenormen en waardente 'Corrigeren.Deze paradoxaleeisen impliceren dat een evenwicht gevondenmoet worden ,tussende tegenstrijdige krachten van verandering en 'stabiliteit, willen organisatieslevensvatbaarblijven. Maar hoe kunnen bedrijven dat doen? Recentelijk zijn eenaantal benaderingengeopperdom dezeparadoxop te lassen, onder meer de virtuele ondememing,bet netwerk en de 'klaverbladorganisatie'. De meesteonderzoekershouden zich meer bezig met de rechtvaardigingvan een bepaaldeorganisatievonn dan met bet ontdekkenvan nieuwe vonnen in bet algemeen.In dit artikel wOldt eentypologie van altematieve £lexibelevonnen in hyperconcurrerendeomgevingen ontwikkeld. Sommigevan dezevormen blijken levensvatbaarte zijn, terwijl andere nag niet ontdekt zijn. Allereerst woldt bet inherent paradoxalekarakter van £lexibiliteit besproken.Op basis van inzichten uit de theorieen over besturing woldt beargumenteerd dat £lexibiliteit voortkomt uit bet sruurvermogen van bet managementen de besruurbaarheidvan de organisatie. Dezetweedimensionaleopvatting van £lexibiliteit woldt in een conceptueel model verwerkt. Daaruit wordenspecifiekestellingenafgeleiddie verschillende typen concurrentie-omgevingenkoppelen aan effecVolberda
tieve vormen van £1exibiliteiten organisatiecondities. De typologie van mogelijkhedenbestaatuit de rigide, planmatige,£1exibeleen chaotischevormeni allemaal weerspiegelendie eenbepaaldeaanpakvan de £1exibiliteitsparadox van verandering versus vasthoudendheid. Tot slot worden trajecten die leiden tot falen en succesvan organisatiesafgeleiduit de typologie.
De paradox van flexibiliteit Vrijwel aile definities van flexibiliteit in organisaties benadrukkenhet aanpassingsvermogen van het managementin termen van eenvaardigheid,eenrepertoire, mate van vrijheid of vrije keuzesom veranderingenin deconcurrentie in gangte zetten of zich daaraanaante passen.In demeestedefinities staatflexibiliteit tegenover stabiliteitj slechtsenkeleauteurs wijzen erop dat zinvolle flexibiliteit gepaardmoet gaanmet stabiliteit. Het creerenvan eente grate beStuurbaarheiddoorbewust beslissingenuit te stellen resulteert in een gebrek aanslagvaardigheid,steedsverderstijgendekosten en het continu bijstellen van plannen.Eente grate reactiecapaciteitof een te korte reactietijd kan leiden tot een te sterke reactie, tot het te ijverig verzamelen van informatie en het verspillen van bedrijfsmiddelen. TotaIe flexibiliteit maakt het de organisatie onmogelijk een gevoel van identiteit en continuiteit te behouden. Met andere woorden, flexibiliteit zander stabiliteit leidt tot chaos. De stabiliteitscomponent van flexibiliteit lijkt noodzakelijk om de identiteit te handhavenen de organisatiebestuurbaarte houden. Alleen tegen de achtergrond van stabiliteit is flexibiliteit eenzinvol conceptdat voordeeloplevert. Instabiliteit is het resultaat van een te grate of te geringe flexibiliteit, zodatflexibiliteit de middenwegis tussen rigiditeit eneente sterk reageren. De besturingstheoriebiedt eenandereinvalshoek. Een bedrijf is bestuurbaarals er bij elke concurrentieverandering een overeenkomstige managementcapaciteit en reactie van bet bedrij£is (ziefiguur 1).In hyperconcurrerendeomgevingen,waarin zich regelmatigingrijpende veranderingenvoordoen, kunnen organisaties gemakkelijk op drift raken omdat £lexibiliteit een grate bestuurbaarheidvraagt van de organisatie, en voldoendemanagementvaardigheden (stuurvermogen van bet management). De £lexibiliteit van eenorganisatieis de uitkomst van eeninteractie tussen: a. De bestuurbaarheidvan de organisatie, b. Het dynamische stuurvermogenvan bet management. 2. D. Leonard-Batton,'CoreCapabilitiesandCoreRigidities: A Paradoxin ManagingNew ProductDevelopment', StrategicManagementJournal 13,8, 1992,p. 111-125. 3. J.M. Utterback enW.J. Abernathy,' A Dynamic Model of Process and Product Innovation', Omega 3, 6, 1975,p. 639-656
73
Deze elementenmoetenmet elkaarin evenwichtzijn. Als een van beide overheerst,is er geensprake van voordeel. Ben grotere bestuurbaarheidweegt niet op tegenmindel capaciteit. De effectiviteit van bet systeem woldt bepaalddoorde zwakstedimensie. Daarom is £lexibiliteit een functie van de interactie tussentwee reeksenvariabelen. Wij zien dezedualiteit in twee verschillendetaken terug(ziefiguur 21.
kunnen worden, om bet stuurvermogen van bet management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatiete verbeteren.
De managementtaak: dynamischevaardighedenontwikkelen
Flexibiliteit betekent bier dat vaardighedenworden gecreeerden gestimuleerd voor situaties met onverwachteverstoringen.Dit is niet uitsluitend eenrol van Ten eersteis £lexibiliteit een managerstaak.Kunnen managers.In principe neemt elk lid van deorganisatie managersop bet juiste moment op de juiste wijze rea- hieraan deel. Hoewel autoritaire managersrot proces geren?Hier draait bet om de managementvaardighe- vaak beperkentot eenbepaaldaantalmensen,kan een den die bet bedrijf £lexibiliteit verlenen, bijvoorbeeld democratische en participerende besluitvorming in £lexibiliteit in de produktie om bet aantal produkten organisatiesleiden tot eenveelbrederebetrokkenheid. Figuur 2 geeft de twee kemelementen van deze taak uit te breiden dat bet bedrijf rendabelop de markt kan weer-varieteit ensnelheid. brengeniof £lexibiliteit in innovaties om in kortere tijd produkten opde markt te introduceren. Ten tweede is £1exibiliteit een taak van bet organisatieontwerp. Kan de organisatie op bet juiste moment reagerenzoals aangegevenwoldt? Hier draait bet om debestuurbaarheidvan deorganisatie-haar vermogen om te veranderen-die bepaaldwOldt door de juiste condities om £1exibiliteitte bevorderen.Voor produktie£1exibiliteit is bijvoorbeeld technologie nodig met machinesdie voor meerderedoeleindengeschiktzijn, evenalsuniverseleapparatuuren eenuitgebreid operationeel produktierepertoire.Flexibiliteit in innovaties vraagt eenstmctuur van multifunctionele teams,weinig niveaus in de hierarchie en een geringemate van procesregulering.Deze twee taken resulteren in de volgendedefinitie: Flexibiliteit is de mate waarm een organisatie beschikt over een scala aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd
74
Varieteit in managementvaardigheden. Van belang is niet alleen bet actuele arsenaal aan vaardigheden, maar oak bet geheel aan nag niet geactiveerde vaardigheden die de flexibiliteit kunnen vergroten. Vaardigheden die momenteel gebruikt worden, zijn al ingezet voor een reele behoefte aan flexibiliteit. Mogelijke kansen of bedreigingen vereisen dat bet management potentiele vaardigheden bezit als garantie tegen risico's. Om in aile omstandigheden te kunnen reageren moet een bedrijf een scala aan vaardigheden bezitten dat minstens zo groat is als bet scala aan verstoringen in de omgeving. In een turbulente omgeving heeft bet management een uitgebreide multidimensionele verzameling vaardigheden nodig. Varieteit kan de vorm aannemen van kwantiteit (aantal vaardighedenJ of kwaliteit (zoals tijdelijke versus duurzame vaardigheden die de flexibiliteit vergrotenJ. De training van personeel met meerdere vaardigheden leidt tot een blijvende verbetering van de flexibiliteit, terwijl bet Holland/Belgium Management ReviewNr 49 1996
I I
De dynamischevaardighedendie bet bedrij££lexibiliteit geven, komen tot uiting in de flexibiliteitsmix. Wanneerwij die als eenhierarchie van vaardigheden beschouwenzijn vier soorten £lexibiliteit te onderscheiden: steady-state, operationele, structurele en strategische£lexibiliteit (zie tabell). leder type staat voor een eenvoudige combinatie van meerfminder varieteit in vaardighedenen een snelleftrage reactie.
uitbesteden van perifere activiteiten of hire-and-fir~ praktijken resulteert in een tijdelijke verbetering.
Snelheid. Het managementheeft de benodigdevaardigheden,maar kan die niet optijd activeren.Flexibiliteit is geen statische toestand, maar een dynamisch places. Snelheidis daarom fen essentielefactor voor flexibiliteit van de organisatie.
Steady-state flexibiliteit (geringe varieteit, lage snelheid) bestaat uit statische procedures om de prestaties van het bedrijf te optimaliseren wanneer de produktieniveaus en de aard van de produktie relatief stabiel blijyen gedurende een lange periode. Hier lijkt nauwelijks sprake van werkelijke flexibiliteit, omdat er slechts kleine veranderingen plaatsvinden en een snelle reactie op externe condities weinig oplevert. Bij de andere drie typen kunnen wij onderscheid maken tussen interne en externe flexibiliteit. Interne flexibiliteit wOldt gedefinieerd als het vermogen van het management zich aan te passen aan de omgevingseisen. Met behulp van externe flexibiliteit kan het bedrijf de omgeving dusdanig beinvloeden dat het mindel kwetsbaar woldt voor omgevingsveranderingen. Tabe12 geeft voorbeelden van deze soorten flexibiliteit en laat zien dat devarieteit en snelheid in manage-
mentvaardighedenresulterenin verschillendeniveaus van regelcapaciteiten zowel intern als externkan zijn.
joint-ventures en andere samenwerkingsverbanden. Via nauwerestructurele relaties met buitenstaanders kan de organisatie zich gemakkelijker bezighouden Operationeleflexibiliteit Igeringevarieteit, hogesnel- met nieuwe ontwikkelingen. Zo hebbenregionalebeheidl bestaat lit routinevaardighedendie gebaseerd drijven in eenhyperconcurrerendeomgevingnetwerkzijn opdebestaandevormen of doelenvan deorganisa- relaties nodig om bun leerproceste versnellen.Vanuit tie. Dit type komt bet meestvoor en houdt niet zozeer bet regionale bedrijf gezienwerpt externe structurele verbandmet bet soortbedrijfsactiviteiten, als wel met flexibiliteit interessantevragenop overderelatieve efbet volume en de mix van activiteiten. De routines fectiviteit vaninterne versusexternewegennaarnieu,: zijn hoofdzakelijk gericht op de operationeleactiviteiwe produkten, technologieenen kennis. ten en zijn reactiefvan aard.Operationeleflexibiliteit maakt alert reagerenopbekendeveranderingenmoge- Strategischeflexibiliteit jgrote varieteit, hoge snellijk, die doorgaanstot tijdelijke fluctuaties in bet actiheidl bestaat lit managementvaardighedendie verviteitenniveau leiden. Hoewelde varieteit in deomge- band houden met de doelenvan de organisatie of de ving hoog kan zijn, zijn de combinatiesvan condities omgeving.Dit is het meestradicale type £lexibiliteit, voldoendevoorspelbaarom specialistischeroutines te dat een veel kwalitatiever karakter heeft en verandeontwikkelen die de onzekerheidverminderen.Opera- ringen in de aard van de activiteiten omvat. Strategitionele flexibiliteit kan intern of externzijn. Voorbeel- sche£lexibiliteit is nodig als de organisatievoor onbedenvan interne operationeleflexibiliteit zijn devariakende veranderingen met verstrekkende gevolgen tie in bet produktievolume, bet opbouwenvan voouastaaten snelmoet reageren.De problemenbij strategiden en bet handhavenvan overcapaciteitin termen sche£lexibiliteit zijn per definitie ongestructureerden van financiele middelen. Zo hebbenverticaal geinte- niet-routinematig. De signalenen feedbackvanuit de greerdefabrikanten van modieuze kleding 'snelle-re- omgevingzijn indirect en staanopenvoor verschillenactie' routines ontwikkeld die de produktiecyclus de interpretaties. Omdat de organisatiemeestal geen moetenbekorten, devoouaadniveausterugdringenen concrete ervaring en geen routinematig antwoord een produktie gericht op seizoenverkoopmogelijk heeft, moet bet managementzijn plannenwijzigen, de maken. Doel van interne operationele flexibiliteit is actuele strategieontmantelen, nieuwe technologieen grotere efficiency en mindel fisico's in een grillige toepassenof produkten fundamenteelvernieuwen.De eindmarkt. Externe operationele flexibilite~t kan be- reactiekan oak externzijn, bijvoorbeeld consumenten reikt worden doorperifere activiteiten uitte besteden, beinvloeden met reclame en promotieactiviteiten, met behulp van tijdelijke arbeidskrachtenbet perso- nieuwe produkt/marktcombinaties creeren, met neelsbestandaante vullen om aandewisselendevraag marktmacht toetreding voorkomen en concurrenten beinvloeden of politieke activiteiten ontplooien om te voldoenof middelenvan meerdan eenleverancierte handelsregelgeving tegente gaan.Nieuwe waardenen petrekken. normen zijn noodzakelijk en eerdere ervaring hoeft geenvoordeelopte leveren.Vaakis bet heelbelangrijk StIUcturele flexibiliteit Ihoge varieteit, lage snelheid) nieuwe activiteiten in nieuwe situaties te ontwikkebestaat uit managementvaardigheden om de organisalen. De Regional Bell Operating CompaniesjRBOC's; tiestructuur en de besluitvormings- en communicatiede Amerikaanse regionale telefoonmaatschappijen processen geleidelijk aan te passen aan veranderende die uit de opsplitsing van AT&.T ontstondenl verkrecondities. Bij revolutionaire veranderingen is een grate gen strategische£lexibiliteit lit internationale expaninterne structurele flexibiliteit of speelruimte binnen sie omdat de internationale managersin de niet-gerede organisatie nodig om de vernieuwing of transformaguleerde bedrijfsonderdelenvraagtekens zetten bij tie van bestaande vormen en processen te bevorderen. vaste methoden, nieuwe ideeen over de organisatie Voorbeelden van interne structurele flexibiliteit zijn aandroegenen belangrijke strategischeveranderingen horizontale of verticale taakverbreding, bet opzetten stimuleerden.4 van kleine produktie-eenheden binnen een produktielijn, veranderingen in verantwoordelijkheden, wijzigingen in controlesystemen, bet gebruik van projectteams en zelfs de transformatie van een functioneel ontwerp naar e.en marktgericht ontwerp met uitwisselbaar personeel en apparatuur. Structurele flexibiliteit kan oak extern zijn in tetmen van interorganisatorische speelruimte bij bet ondersteunen van nieuwe technologieen of bet ontwikkelen van nieuwe produkten en markten. Voorbeelden zijn vormen van JIT -inkoop, gemeenschappelijk ontwerp lcD-design), gezamenlijke fabricage (co-maker) of zelfs 76
De organisatie-ontwerptaak: adequate condities creeren Of bet repertoire van managementvaardighedenin ganggezetkan worden, hangt af van bet ontwerp van condities binnen de organisatie,zoals de technologie, structuur en cultuur. Die condities bepalen de bestuurbaarheid.Vaardighedenkunnen all~en efficient 4. A. Smith, 'BabyBells,GarbageCans,and Hypercompetition OrganizationScience,Vol. 7, No.4, juli-augustus1996. Holland/Belgium Management Review Nr 49 1996
benut wordenals dehierarchievan vaardighedenovereenkomt met de architectuur van bet bedrijf. Als bet managementprobeertde flexibiliteitsmix verderopte voerendan de organisatieconditiestoelaten,zal debestuurbaarheidvan deorganisatieafnemen. Om de juiste condities te ontwerpen moet eerstvastgesteldworden welk type technologische,structurele of culturele veranderingennodig zijn voor eeneffectief gebruik van managementvaardigheden. Voor veelproduktiebedrijvenen dienstverlenendeorganisatieshebbell recente technologischeontwikkelingen een scala van programmeerbareproduktie- en infonnatiesystemen opgeleverddie een veelgroterepotentiele flexibiliteit bezitten. Rier heeft 'technologie' betrekking op de hardwareIzoalsmachines' en de software Ide kennis' die gebruikt worden bij detransfonnatievan input tot output, evenalsde configuratievan dehardwareen software. Het ontwerp van technologie kan varieren van routinematig tot niet-routinematig, al naar gelang de mogelijkhedenvoor routinevaardigheden.Routinetechnologie woldt vaak gekenmerkt door massa- of procesproduktie,eenvaste-lijn-layout, specialistische uitrusting voor specifieke produkten en een beperkt produktierepertoire.Dergelijke technologieis gericht opvolume om schaalvoordelenen leereffectente creefen. Dus is de potentiele flexibiliteit minimaal. Nietroutinematige technologie woldt gekenmerkt door kleine partijen of stukproduktie in een groepslayout. Bovendien zijn de transfonnatiemiddelenbreed aanwendbaar en is bet operationeleproduktierepertoire groat. Zo'n volledig herinzetbare technologie biedt ruimte vo.orzoekprocessen. De potentiele flexibiliteit woldt niet door technologischebeperkingenaanbanden gelegd.Bij fabrikanten van modieuzekleding had bet herontwerp van technologie -door nieuwe informatietechnologieen te implementeren, zoals CAD / CAM-apparatuur en ED! -een grate potentiele operationele flexibiliteit tot gevolg.
voor matrix- en div siestructuur zijn planning- en controlesystemendie Dora!gericht zijn op resultaten (en niet op middelen), n ambigueinformatie plus de benodigdeexperimen en enintuitie toelaten. Bovendien wordendeprocesse nauwelijks direct gereguleerdvia specialisatie en £0 alisatie, maar hoo£dzakelijkvia training en scho. .De organische structuur biedt veelruimte voor st cturele £lexibiliteit. Veel grate concern voeren een herstructurering door om bun bestuurb heid te verbeteren.Zo kon Xerox zijn superieuretec ologie en marktvaardighedenuitbuiten nadat bet d architectuur van de organisatie grondiggewijzigd h d doorbusiness-divisiesmet autonome teams te cree en en nieuwe belonings-en waarderingssystemente ontwikkelen. En de nieuw ontwikkelde vaardighe en van twee RBOC'swerden met succesbenut na ee ingrijpende herstructurering en herontwerpvan de ganisatiestructuur.
Oak in de cultuur z' 'n somsveranderingennoodzakelijk om de bestuurb heid te verbeteren.De organisatiecultuur kan gede .eerdwordenals de opvattingen en aannamendie ov rat in de organisatiegelden.Kenmerkend voor deze pvattingen is datze impliciet zijn en tot op zekereho e door aile ledenvan de organisatie gedeeldwarde .De managementvaardigheden worden hierdoorbe erkt omdat algemeneen niet uitgesprokenregels ge den voor de juiste handelwijze bij onverwachte geb urtenissen. Organisatieculturen varierenvan conge atie£ tot innoverend, afhankelijk van de speelruimte innen de bestaandenormen en waardesystemenvo r strategischevaardigheden.Een conservatieve cultu kent een sterke, homogene identiteit met een b perkt blikveld. Leiders hanteren een directieve stijl. r bestaanveel ongeschrevenregels als gevolgvan dominantie van disciplines, de socialisatieprocesse en de lagetolerantie voor ambiguiteit. Bovendienh eft eenconservatievecultuur een geslotenexterne ori tatie, die voornamelijk reactie£ is en naarde korte te .jn kijkt. EeninnoverendeculOak kan eengroterebestuurbaarheidveranderingenin de organisatiestructuUI inhouden. De organisatie- tuur heeft een zwa e, heterogeneidentiteit met een structuur omvat niet alleen de verdeling van verant- breedblikveld. Leide s volgen een delegerendeen imwoordelijkheden en bevoegdhedenonder bet perso- proviserendestijl v leidinggeven.Erbestaanslechts neellbasisvorm), maar oak de planning- en controle- eenpaar ongeschrev regelsals gevolgvan degeringe dominantie van disci lines (vrijelijke uitwisseling van systemen,evenals de processenvan besluitvorming, coordinatie en uitvoering. Het structurele ontwerp kennis en informati tussen de disciplines), zwakke en eenhogemate van tolerantie kan uiteenlopenvan mechanistischtot organisch.Een socialisatieprocessen functioneel organisatie-ontwerpmet een groat aantal voor ambiguiteit. In .tzonderingsgevallenis het mohierarchischeniveausis kenmerkendvoor eenmecha- gelijk de £ormele re els te overtreden. De externe nistische structuur. Processenworden sterk geregu- orientatie is heel ope en gericht op delangetermijn. leerd dooruitgebreideplanning- en controlesystemen, De opvattingen en a names van de organisatieculspecialisatievan taken en eenhogemate van formali'jke rol bij de interpretatie van satie en centralisatie.In fit type structuur zijn slechts tuur speleneen bel omgevingsstimuli en de configuratie van organisatokleine incrementele veranderingenmogelijk. risch relevante strate 'sche reacties.Ziet de organisaAnderzijds kan een organischestructuur varlerenvan tie nieuwe strategisc e opties? Kan zij afwijken van de divisievorm tot de project- of matrixvorm die bestaande patronen? oe innoverender decultuur, hoe slechts weinig lagenin de hierarchie kent. Essentieel Volberda
77
meet ruimte voor strategische flexibiliteit binnen de organisatie. Daarom hebben veel grate concerns niet alleen een herstructurering van hUll organisatie doorgevoerd, maar proberen zij oak de bedrijfscultuur te veranderen Ivoorbeelden zijn het 'workout-programma' van GE, het programma Centurion van Philips en de bedrijfsbijbel van ABB'. Radicale cultuurverandering vond oak plaats in de Japansebierindustrie. De Japanse brouwer Asahi nam het initiatief tot hyperconcurrentie, waama concurrent Kirin hierop reageerde door te werken aan hUll functionele structuur en daarnaast hUll intolerante cultuur te herzien. Beide bedrijven brachten een grate verandering in de cultuur tot stand met behulp van programma's voor de bedrijfsidentiteit en participatie van het personeel.
en orgamsaue-ontwerp De combinatie van de twee taken (managementen organisatie-ontwerpI omvat eenprocesvan afstemming, van het oplossenvan paradoxenof dualiteit. Het managementmoet dynamischevaardighedenontwikkelen die de flexibiliteit vergrotenen het bedrijf moet een geschikt organisatie-ontwerphebbenom die vaardigheden te benutten. Het managementstaat dug voor een constructief spanningsveld-het ontwikkelen van vaardighedenenerzijds en de orgairisatieconditiesin standhoudenanderzijds.Als het evenwichton!breekt, zullen pogingen de flexibiliteit te verbeterenfalen. Wanneer wel dynamische vaardigheden ontplooid wordenmaardeorganisatielog en traagblijft, is het gevolg chaos.Het managementreageertte sterk op concurr~ntieveranderingenen de organisatie is niet in staatdaarinmeete gaan.Enals debestuurbaarheidvan de organisatie toeneemt terwijl de managementvaardighedenbeperkt zijn, blijft de potentiele flexibiliteit grotendeelsonbenut. Het proces van afstemming wordt metaflexibiliteit genoemd.Het managementmoet de flexibiliteitsmix herconfigureren en de organisatiecondities afstemmen op toekomstige veranderingenin de concurrentie. Omdat veranderingenin hyperconcurrerendeomgevingen frequenter en ontwrichtender zijn, is voor een goedeflexibiliteit ondersteuningdoor eenbewakend of lerend systeemnodig dat ondermeerinformatie verzamelt. Zo'n systeemkan bijdragentot de visie van het bedrijf waar eenvolgend voordeelte vinden is, waar het een verstoring moet creeren,en welke vaardighedenhet al dan niet nodig heeft. D' Aveni noemt dit ' strategischvoorspellen'-inzicht krijgen in detoekomstige ontwikkeling van markten en technologie die proactief nieuwe kansen genererenom bestaande of nieuwe klanten te bedienen.5Ansoff noemt dit laatste'verrassingsmanagement.,6 Tot dusveris nag niet expliciet onderzochtwelke factoren bepalenof de flexibiliteitsmix en de organisatie78
condities toereikend zijn. anneer kan bet management operationelefIexibilit it combinerenmet strakke organisatieconditiesen anneermoet bet structurele of zelfs strategischefIe 'biliteit combineren met losserecondities?Aangeno en woldt datdeturbulentie in de omgevingbepale d zijn voor qe benodigde fIexibiliteitsmix en bet org 'satie-ontwerp. Hoe dynamischer jfrequentie en i tensiteit van omgevingsveranderingenl,complexer aantal en verband tussen omgevingsveranderingenl n onvoorspelbaarderde omgevingjmate waarin oor aak-gevolgrelatiesonvolledig zijnl, des te moeilijk r zijn de taken van bet management en bet org 'satie-ontwerp. Maar de relatie tussen de omgeving n bet bedrijf is geeDeenrichtingsverkeer. Bedrijven beinvloeden bun omgeving en andersom. Dit t eerichtingsverkeer staat, samenmet de turbulentiek nmerken van de organisatieomgeving, weergegeven bet conceptuele model van figuur 3. Het modelrela eert de samenstellingvan de fIexibiliteitsmix en bet 0 twerp van deorganisatiecondities aan de mate v omgevingsturbulentie. Hierondervolgendebasisa amenvan bet model: 1. De flexibiliteitsmix van et managementmoet afgestemdzijn opde mate an omgevingsturbulentie (adequateflexibiliteits .). 2. Om eentoereikendefle "biliteitsmix te verkrijgen moet bet ontwerpvan d organisatieconditiesvoldoendepotentieleflexib" .teit opleveren(adequaat ontwerpvan organisatie oDdities). 3. De flexibiliteitsmix en h t ontwerpvan de organisatieconmties moeten c ntinu afgestemd worden opdemate van omgevin sturbulentie om te zorgen dat beide toereikend en dequaatnjn. 5. R. D'Aveni, HYPercompetitl s on. Strategic
Maneuvering,
The
Fr
Managing e Press,
the New
Dynamics York
1994,
of p.
246.
6. H.I. Ansoff, 'StrategicIssue agement', StrategicManagementTournaI, 1980,p. 131-148. Holland/Belgium Man~gement Review Nr 49 1996
De eersteaannamestaatvoor de managementtaakvan flexibiliteit, de tweede voor de ontwerptaakvan flexibiliteit en de derde wijst op bet probleemvan de afstemmingvan beidetaken in eendynamischecontext. Er kunnen drie stel1ingengeformuleerdworden over de optimale organisatievormenin verschillende concurrentie-omgevingen. 1. Rigide vorm bi; zwakke concurrentie. In een statische,eenvoudigeen voorspelbare(niet-concurrerende) omgeving heeft de optimale organisatievorm een beperkte flexibiliteitsmix, routinetechnologie, een mechanistische StruCtuUI en een conservatievecultuUI. Verderzi;n de informatieverzamelingen verwerking relatief onbelangri;ke aspectenvan demexaflexibiliteit. De eerstestelling is heel duidelijk. In een omgeving zanderconcurrentie hebbenbedrijvenpositiesingenomen waar zij absolute duurzame voordelen kunnen ontwikkelen en grate winstmogelijkhedenkunnengenereren.In dit type omgevinghoevenmanagersweinig energiete stekenin eenflexibiliteitsmix of in organisatiecondities om de flexibiliteit te vergroten.Ben te grate flexibiliteit is alleen maar hinderlijk. Daarom kan bet verzamelenen verwerken van informatie beperkt blijven tot de primaire functies van de organisatie. 2. Planmatige vorm bij matige concurrentie. In een dynamische en/of complexe maar grotendeels voorspelbare (Il:1atig concurrerende) omgeving heeft de optimale vorm een grotere flexibiliteitsmix, gedomineerd door operationele flexibiliteit, en een niet-routinematige technologie,een betrekken;k mechanistische structuur en een conservatieve cultuur. Verder zi;n de informatieverzameling en verwerkingscapaciteit zeer uitgebreid en gericht op bet creerenvan nieuwe routines. Om te overlevenin eendynamischeencomplexemaar grotendeelsvoorspelbareomgevingmoetenmanagers veel verfijnde routines activeren.Ze hebbenpotentieIe operationele flexibiliteit nodig, die voortkomt uit fen niet-routinematige technologie. In matig concurrerendeomgevingenstrevenbedrijven emaarstabiele 'oligipolieen' te vestigen door impliciete samenwerking of door duurzame concurrentievoordelente behalen. Het oprichten van sterke toetredings-en mobiliteitsbarrieres kan de rivaliteit binnen de bedrijfstak beperken.De concurrentie wordt gekenmerktdoorrelatief lange periodenvan incrementele veranderingen die de competentieverbeteren.Hoewel de concurrentieveranderingenzeerdynamisch en complex kunnen zijn, is de voorspelbaarheidhoogen kunnen verscheidelle routines ontwikkeld worden (van eenvoudigtot verfijndl. Het management heeft daarom fen grate
capaciteit voor informatieverwerking nodig om te anticiperen wikkeling
op complexe veranderingen van routines te bevorderen.
en de ont-
3. Flexibele vorm bi; hyperconcurrentie. In een grotendeelsonvoorspelbareomgeving,die oak dynamisch en complex kan zi;n (hyperconcUIrerend), heeft de optimale vorm een uitgebreide mix van vooral structUIeleen strategisch~flexibiliteit, nietroutinematige technologie, een organische structUUI en een innoverende cultuUI. Het verzamelen en verwerken van informatie is gericht opeengroteTeontvankeli;kheid voor nieuwe omgevingen. De derde stelling zegt dat bet managementin hyperconcurrerendeomgevingenzowel strategischeflexibiliteit als structurele flexibiliteit moet activeren, die voortkomen uit een innoverende cultuur en organische structuur. De escalerendeconcurrentie leidt tot korte perioden van tijdelijke voordelen, afgewisseld doorfrequenteverstoringen.De ontwrichting gaatgepaard met bet verlaten van de gevolgdebenadering, waardoorde waardevan bestaandecommitments en competenties vermindert, en fundamenteel nieuwe vaardighedennodig zijn. Toetredendebedrijven hebbell een nadeel bij matige concurrentie op gevestigde markten, terwijl bij hyperconcurrentiegevestigdesuccesvollebedrijvennadeelondervindenvan bun leeftijd en tradities. Hyperconcurrentie woldt gestimuleerd door de ontwricht.endeactiviteiten van bedrijven die als pioniers baanbrekendwerk verrichten, nieuwe terreinen aanboren,radicaleinnovaties brengenen zo de organisatie geheel.of gedeeltelijk transformeren. In plaats van voort te bouwen op bestaanderoutines als onderdeelvan bun operationeleflexibiliteit, ontwikkelen zij eenhogemate van structurele en strategische flexibiliteit.
voor hyperconcurren
tie
Het conceptuelemodel verduidelijkt variaties tussen organisatieswat de samenstellingvan hun flexibiliteitsmix betreft. Maar dit instrumentele model negeerthet procesvan variatie in de samenstellingvan de mix in de loopder tijd. Met anderewoorden:hoe gaat het managementom met veranderingen?De stellingen roepenernstige twijfel op over de vraag of er een permanentflexibele organisatie kan bestaan.De concurrentie wordt hevigerof neemt juist ai, en dan moeten de samenstellingvan de flexibiliteitsmix en de ontwerpvariabelen van de organisatiecondities mee veranderen.Een doorgaandproces van variatie in de mix en verwante organisatiecondities is nodig om chaosen routines te overwinnen. Op basisvan de twee centrale dimensiesvan flexibiliteit -de uitgebreidheidvan de flexibiliteitsmix en de
bestuurbaarheid van organisatiecondities -zijn verscheidene organisatievormen mogelijk in hyperconcurrentie. l:';(aastde drie ideale types -rigide, planmatig en flexibel- is er nog de chaotische vorm Izie #guur 41. Elk type vertegenwoordigt een bepaalde methode om de flexibiliteitsparadox van verandering versus vasthoudendheid aan te pakken en sommige zijn e££ectievel clan andere.
De rigide VOffilhoort bij stelling 1.De flexibiliteitsmix is heel klein en de bestuurbaarheidvan de organisatie is laag. De ~ix wOldt gedomineerddoor eenvoudige procedures(steady-stateflexibiliteit!. Bovendienzijn de keuzemogelijkhedenen variatie beperkt; improvisatie is uit den haze in de organisatie.De volwassen technologie (routine!, de functionele en gecentraliseerdestructuur met zijn grate aantal managementlagen (mechanistisch! en de monotone en verengde cultuur (conservatief! staan potentiele flexibiliteit niet toe en resulteren in een fragiele en kwetsbare organisatie. De planmatige VOrIn Istelling 2) heeft oak een beperkte f1exibiliteitsmix, maar de variatie in routines en de bestuurbaarheid is grater dan in de rigide organisatie. De mix bestaat hoofdzakelijk uit gedetailleerde regels 80
en procedures,die verfijnd en complex zijn en eenuitgebreide informatieverwerkingscapaciteit vereisen. Bovendienheeft bet managementvoor elke mogelijke veranderingeenbepaalderoutine opgesteld.De rigiditeit van dezeorganisatievormis niet bet gevolgvan de technologiebf debasisstructuur,maarvan eenstrakke processturingvia standaardisatie,formalisatie en specialisatie, en van zeeruitvoerige planning- en controlesystemen. Oak laten de gemeenschappelijkecultuuropvattingen heel weinig ruimte voor afwijkende interpretaties van de omgevingen is dissonantie een potentiele bedreigingvan de integriteit van de organisatie. Deze vorm vertoont veel overeenkomst met Weberg'ideaaltype' van de bureaucratie. Zolang zich geenonverwachte veranderingenvoordoen, is de bestuurbaarheidhoog. Maar bij veranderingendie niet voorzien zijn in de planning en bet gemeenschappelijke ideeensysteembedreigen, ontstaat een situatie van 'strategisch op drift raken', waarbij bewust gestuurde incrementele veranderingengeengelijke tred houden met omgevingsveranderingen. De organisatie woldt clantraagen rigide. De planmatige vorm kan een waardevolle aanpakin eenhyperconcurrerendebedrijfstak zijn, bijvoorbeeld bij verticaal geintegreerdefabrikanten van modieuze kleding. Bedrijvenverliezeneen deelvan bun structurele £lexibiliteit en wordengeintegreerdeondememinHolland/Belgium Management Review Nr 49 1996
gendie deproduktie en retailing in handenhebben.Ze hebbenclanveel weg van de planmatige vorm. Ze beschikken vooral over operationeleflexibiliteit in termen van managementroutinesom snel te reageren op basis van een niet-routinematige technologie !CAD/CAM machines,Ern!. Dezegelntegreerdebedrijvenzijn superieureorganisatievormen om bestaandekansente benutten via technologischeinnovaties die oak wel quick responsegenoemd worden. Niettemin is hUll structurele en strategische flexibiliteit om nieuwe kansen te creeren laag.Richardsonsonderzoekwijst uit datverdereintegratie nodigis om kansenuit te buiten, wat tot nieuwe rigiditeiten leidt. Het planmatige bedrijf loopt het gevaal voorbijgestreefdte worden' door flexibele, nietgemtegreerdebedrijven met meer structurele en strategischeflexibiliteit.
Tot slot woldt de chaotischevorm gekenmerkt door een zeer uitgebreide £1exibiliteitsmix met vooral strategische£1exibiliteit, en het volledig ontbreken van bestuurbaarheid.In dezeorganisatieszijn de mogelijkhedentot variatie onbeperktomdat er geenafgebakendeorganisatieconditieszijn. De talloze initiatieyen tot veranderingzijn niet uitvoerbaar. Er is geen kenmerkende technologie, duidelijke bestuursstructuur of gedeeldebasiswaardenvan eenorganisatiecultuur. De omgevingkan deorganisatiedugeenbepaalde richting stuwenjzo woldt deorganisatiebeheerstdoor de omgeving. Het gebrek aan bestuurlijke stabiliteit woldt veroorzaakt door strategischeverontachtzaming: de min of meer bewuste neiging geen aandachtte bestedenaandebestuurlijke structuur van de organisatie.Dan groeientriviale kwestiesuit tot immense,ontwrichtende problemen. Bij nieuwe interne ventures is gebleken dat deze instabiliteit verergerd De flexibele vonn (stelling 31bezit een grote en rijke woldt door het ontbrekenvan een krachtige strategimix van vooralstrategischeen structurele flexibiliteit. scheorientatie om opportunistisch gedragvan sommiDaarnaastis de bestuurbaarheidvan de organisatie- ge deelnemersin de venture tegente gaan. Het scala condities tamelijk hoog.Verstoringenwordeneffectief van mogelijke proceduresis zo groot dat het lastig is aangepaktmet alerte aanpassingenzonderdatde orga- een keus te makenj de besluitvorming van managers nisatie haar eigenkarakterverliest. Eris weinig verzet vervalt van kwaad tot erger.Beslissingenworden opde tegensignalendie de cultuur belnvloeden.Veranderin- langebaangeschoven,ook als desituatie onmiddellijk gen kunnen gemakkelijk via aanpassingenbinnen de ingrijpen vereist. bestaande(niet-routinematigeltechnologieen (organi- De chaotische vorm heeft een negatieve bijk1ank, schel structuur geimplementeerdworden. De organi- maar er is wel een rol voor weggelegdbij het verkensatie woldt niet door haardirecte omgevingonder de nen van nieuwe kansenals bedrijven geconfronteerd voet gelopen en verliest de eigen identiteit niet. Ze worden met toenemendehyperconcurrentie. Bij twee ontwikkelt enigedominantie overde omgevingom de regioniale telefoonmaatschappijen(RBOC's!die nieuidentiteit in stand te houden. Het evenwicht tussen we vaardigheden creeerdenin de dienstverlenende veranderingen vasthoudendheidblijft goedbewaard. sectorvan telecommunicatie, bleek dat bedrijven die rijk zijn aan middelen nieuwe vaardighedenkunnen Het sociale netwerk en de clustervorm liggen bet ontwikkelen via chaotischevormen in hun niet-geredichtst bij de flexibele vorm. Het sociale netwerk is guleerdeactiviteiten. De chaotische vormen werden een geschikte structuur om nieuwe wetenschappe- gekenmerkt door het ontbreken van duidelijke overlijke kennis in de hyperconcurrerendebedrijfstak van eenkomst over resultaten, niet-uitgekristalliseerde of de nieuwe biotechnologie aan te boren.7Het sociale problematischerelatiestussen doelenen middelen, en netwerk heeft een grotere structurele en strategische het ontbrekenvan eengerichte strategie. flexibiliteit clande hierarchische vorm en de marktvorm. De organisatievormwoldt gekenmerktdoor een De typologie van de vier organisatievormen is belangherinzetbaretechnologieen eenorganischestructuur, rijk om het places van variatie in de samenstelling van maar met sterkebandentussenactorenals gevolgvan de flexibiliteitsmix en het ontwerp van de organisatieeen zeerprofessionelecultuur. Nieuwe biotechnolo- condities in de loop del tijd te begrijpen. In de organigische bedrijven in een sociaal netwerk hebbenveel satiekunde is een dergelijke typologie aan de hand van ruimte om te manoeuvrerenen houdentegelijkertijd flexibiliteit nag niet eerder opgesteld. gemeenschappelijke socialenormenin stand.Het netDoorgaans worden vormen in categorieen als mechawerk vereistdebereidheidom te veranderenen te vernisch/organisch of bureaucratisch/professioneel ingenieuwen, naasteenonvoorwaardelijkeinzet en loyaliteit aan de socialenormen. Men clientnauwe sociale bandente stimuleren binnen £lexibelevormen enster- 7. J.P.Liebeskind,A. Oliver, L. Zucker enM. Brewer,'Using SocialNetworks to Gain Competitive Advantage:Sourcing ke basiswaarden.Ook de regionale clustervorm van Scientific Knowledgein New BiotechnologyFirms', Norvest Forum Inc. in Noorwegenis te beschouwen OrganizationScience,Vol. 7, No.4, juli-augustus1996. enC. Snow,'Respondingto Hyperals een£lexibelevorm. Zo'n cluster biedt veel strategi- 8. J.Hanssen-Bauer competition: The Structure andProcesses of a Regional sche ruimte voor deelnemenderegionale bedrijven, Network Organization',OrganizationScience,Vol. 7,No.4, maar ook behouden sturing van structurele relaties.8 juli-augustus1996. Volberda
81
deeld. Hoewel deze fragmentarische typologieen veel inzicht Qpleveren in flexibele technologie, structuur en cultuur, zijn ze vaak niet complex of gedetailleerd genoeg voor een gedegen analyse van flexibiliteit. Daarom is bet verschil tussen de planmatige VOml (met vooral operationele flexibiliteit) en de flexibele VOml (met structurele en strategische flexibiliteitl vaak onduidelijk of verwarrend. De verticaal geintegreerde VOml is heel goed in staat 'snelle-reactie routines' te benutten. Dankzij de superieure operationele flexibiliteit kunn,en bedrijven gemaakte fouten snel opsporen en corrigeren. Maar bun structurele en strategische flexibiliteit neemt af doordat steeds meet geinvesteerd woldt in bedrijfsmiddelen die niet teruggedraaid kunnen worden. Het sociale netwerk heeft juist een hoge mate van structurele en strategische flexibiliteit, waamlee bet gemakkelijker totaal nieuwe ontwikkelingen kan invoeren. Zowel de geintegreerde VOml als bet sociale netwerk zijn flexibel, maar wel op heel verschillende manieren.
Transforma tie- tra j ecten De typologie illustreert dat geenenkele vorm eenpermanente oplossingbiedt voor de flexibiliteitsparadox van veranderingversusvasthoudendheid.Wel kunnen we uit de typologie trajecten afleiden om met concur82
rentieveranderingen om te gaan. Hieronder word, een aantal mogelijke wegen behandeld, onder meer t onderzoeken naar flexibiliteit in Philips Halfgeleide: de Postbank en de Gasunie (zie tabe13).
Het natuurlijke traject van routinisering: afnemende con curren tie De overgang van fen chaotische situatie naar de fIe: bele, planmatige en rigide vorm kan als fen flatu, lijke weg van routinisering gezien worden (zie figu 41. Tijdens dit places van afnemende concurren leidt het groeiend aantal routines tot een natuurlij weg, die overeenkomt met de ontwikkelingstheo: die stelt dat radicale verandering mindel goed mol lijk is naarmate de organisatie ouder woldt. Bij de intemationale expansie van twee Amerikaar regionale telefoonmaatschappijen (RBO<;:::'sl bleek ( ze na de ontmanteling slecht voorbereid waren op concurrentiestrijd; detopmanagers standen echter e chaotische vorm toe in de niet-gereguleerde bedrijfs. tiviteiten. Er ontstond zo strategische flexibiliteit de chaotische intemationale expansie-activiteitt maar door de organisatiecondities konden de nieu vaardigheden niet benut worden. Een eigen techno gie, bestuurlijke structuur en gedeelde waarden 0 braken. Denieuwe strategische vaardigheden van RBOC's konden alleen ingezet worden via steun, Holland/Belgium
Management
Review Nr 49 1 ~
het topmanagementom de intemationale inspanningente concentrerenopbepaaldesoortentelecomdienstell, projectenen landen-mede via ingrijpendewijzigingen in het organisatieontwerp.De chaotischevormen verschuiven nu geleidehjk naar een meer flexibele vorm waarin de opgedaneervaringenmet de chaotischevorm maximaal uitgebuit kunnenworden.
Na de dereguleringlag bet in de bedoelingde dienstverlening meer af te stemmen op klantwensen. De bankweld geconfronteerdmet eentoenemendenationale en intemationale concurrentie, nieuwe informatietechnologieenin debranche,sterke druk op de rentemarges en de introductie van nieuwe financiele diensten. De afdeling voor zakelijke rekeninghouqers was bureaucratischgeorganiseerdvoor een omgeving Wanneerhyperconcurrentieafneemt, staatde flexibezonderconcurrentie. Om in te spelenop toenemende Ie organisatievoor eencrisis. Ze moet efficienter worconcurrentie moest men een betere flexibiliteitsmix den in de uitvoerende activiteiten om meer baat te invoeren, bestaandeuit operationeleflexibiliteit, die hebben bij de zelf-geinitieerde hyperconcurrerende voortvloeide uit een flexibele technologie (algemeen veranderingen.De overgangvan een flexibele vorm toepasbareinformatiesystemenlen een groter handenaar eenplanmatige is een procesvan standaarmse- lingsrepertoirevanmedewerkers. ring. Dit creeerteengroterebehoefteaanprofessionelere en geinstitutionaliseerde informatieverzameling Wanneer professionele revitalisatie ontoereikend en verwerking, en tevens aan formele integratie van blijkt, moet de planmatige organisatie zich transforhet werk van beslissers(procesreguleringl.Dit traject meren tot eenflexibeler vorm. Dezeveranderingin de van standaardiseringis geconstateerdbij een verticaal samenstellingvan de mix kan alleen bereikt worden geintegreerdbedrijf dat een grater concurrentievoor- als de organisatie een nog meer £1exibeletechnologie deel behaalde uit bestaandetechnologische kansen invoert die voor meerderedoeleindengeschikt is, een (CAD/CAM en Ernl clan de flexibeler, niet-geinte- organischestructuur ontwikkelt en eenheterogenere, greerde bedrijven. Maar als de organisatiecondities openeren extern gerichte cultuur creeert. Dit bevoraangepasten verfijnd moeten worden om hypercon- deft interne asymmetrie die de vorige structuur doorcurrerende kansen te benutten, loopt de planmatige breekt, terwijl de organisatie op weg geholpenwoldt naarnieuwe tijdelijke voordelendie betel geschikt zijn organisatiehet risico haar strategischeen stmcturele voor hyperconcurrerendeomgevingen.Dit procesvan flexibiliteit te verliezen naarmate het zich meer concentreert op het ontwikkelen van grate aantallenope- ondernemersgerichte revitalisatie woldt gestimuleerd doorveranderingenzoalsnieuw leiderschapdoor rationele proceduresen routines (operationeleflexibiliteitl. In die situatie wordt de organisatiesteedsmeer visionaire ondernemers,mindel procesbesturingjspecialisatie, formalisatie),lossebasisvormenjgroepering rigide. naar doelmarkt, platte structuur en brede managementtaken),eenopenerexterneorientatie en eenhoge De tegenovergestelde weg van tolerantie voor ambiguiteit. revitalisatie: escalerende concurrentie Dit type overgangdeedzich voor in de JapansebierinVoor veel organisaties kan de overgang van een chaotidustrie.1oLangetijd was deze bedrijfstak een stabiele sche vorm naar een rigide organisatie als een natuuroligopolie waar alleen op andereaspectenclande prijs lijk traject gezien worden. De overgang in omgekeerde geconcurreerdweld Imatige concurrentiel. Toch was richting in de typologie wordt eveneens vaak doorlohet hyperconcurrerendegedragvan eenbedrijf met een pen, als is rot niet zo'n 'natuurlijke' weg als routinisedalendmarktaandeeljAsahiJaanleidingtot eenescalering. Revitalisatie wordt ondemomen om tijdelijke ontwrichting te bewerkstelligen en is bet meest e££ec- rendeconcurrentie opbedrijfstakniveau. De enigebedrijven die konden reageren,waren degenedie hun tie£ in hyperconcurrerende situaties. cultuur nieuw leven wisten in te blazenjbedrijfsidenBij de trans£ormatie van kemactiviteiten (lokale teletiteit, 'empowerment-campagnes'J, evenalshun struc£oondienstverleningl van de RBOC's na ontmanteling tuur jnieuwe afbakeningentussen marketing en provan AT & T lijkt deze weg gevolgd te zijn. In de honderd duktie, van een functionele structuur naar produktjaar van AT&T's bestaan hadden rigide vormen in de divisies,nieuwe beoordelings-enbeloningssystemenJ. vorm van een monopolie gefunctioneerd.1n 1982 werEen soortgelijke overgangdeed zich voor bij Philips den de zeven RBOC's echter wakker geschud uit bun Halfgeleiders.11 De snel escalerendeconcurrentie op rigide winterslaap binnen AT&T. Na de ontmanteling bewogen de kemactiviteiten zich in de richting van de planmatige vorm. Dezel£de route werd geconstateerd bij de Postbank, toen die onlangs geprivatiseerd werd.9 In bet verleden meld de bank zich voomamelijk bezig met retail-activiteiten; rot als gevolg van beperkingen opgelegd door de Nederlandse regering. De Postbank bood vooral gestandaardiseerde diensten aan ruim zes miljoen rekeninghouders. Volberda
9. H.W. Volberda, Organizational Flexibility: Change and Preservation-A Flexibility Audit and Redesign Method, Wolters-Noordhoff, Groningen 1992. 10. T. Craig, 'The JapaneseBeer Wars: Initiating and Responding to Hypercompetition in New Product Development', Organization Science,Vol. 7, No.4, juli-augustus 1996. 11. H.W. Volberda, Organizational Flexibility: Change and Preservation-A Flexibility Audit and Redesign Method, Wolters-Noordhoff, Groningen 1992.
83
kosten/kwaliteit (prijserosie en onvoorziene volumeontwikkelingenJ en op timing/know-how (introductie van plastic dioden, nieuwe kristaltypen met een hoger voltage, en de opmarsvan geintegreerde schakelingen in de markt) dwong bet bedrijf zijn structurele en strategische flexibiliteit te verbeteren om onbekende kansen op die hyperconcurrerende gebieden te benutten. De overgang van ondernemersgerichte revitalisatie werd bereikt door bet bedrijf radicaal te transformeren -van een bureaucratisch, conservatief bedrijf tot een innoverende en alert reagerendeonderneming. De ontwikkeling van autonome taakgroepen, interdisciplinaire marketing/produktie-ontwikkelingsteams en minder formele planning en controle maakte -in combinatie met een uniek fabriekslogo, bet organiseren van sociale evenementen, speciale trainingen en een nieuwsbrief voor personeelsleden -de transformatie mogelijk.
Als de organisatie met succeseen ingrijpende transforma tie bewerkstelligt,
bestaat het geyaar dat ze
haar doel voorbijschiet en chaotischwoldt. De R&Dafdeling van de Gasunie had onbeperkte potentiele flexibiliteit, die echter niet geactiveerdkon worden door de managers.12 De afdelingwas eenvoudigwegte flexibeL Er werdenveel initiatieven voor nieuw onderzoek geopperd,maar de implementatie was onmogelijk omdatgezamenlijkewaardenen geschiktevormen ontbraken. Oak beschiktede afdelingniet overde juiste informatie overmanuren, kostenen technischevorderingenper project. Deze schizofrenesituatie resulteerdein vertekendeinformatie opbasis waarvanmanagersgeen goedebeslissingenkonden nemen. Dus dwongde omgevingldirectie, interne klantenl de afdeling in een bepaalderichting. Deze strategischeverwaarlozing bleek uit de besluiteloosheid over onderzoeksprioriteiten, een verbrokkelde structuur en de aanwezigheidvan een verzamelinglossesubculturen. Ironisch genoegblijkt stabiliteit een vereiste om veranderingdoorte voeren.De structuur en cultuur moeten continuiteit mogelijk maken en de organisatie overeind houdente midden van veranderingen.Daartoe moeten vooral nauwe sociale banden en sterke basiswaardengestimuleerd worden. Het sociale netwerk kan daarom een levensvatbareflexibele vorm onderhyperconcurrentiezijn.
lopende intensiteit van concurrentie afgeleid. Waar in bet verleden de aandacht van bedrijven gericht was op terugdringen van de intensiteit van de concurrentiestrijd, ligt bet natuurlijke traject van routinisering voor de hand. In tegenstelling tot deze evolutionaire benadering, zal bij de snelle escalatie van de hyperconcurrentie de weg van revitalisatie waarschijnlijk succesvoller zijn. In situaties met hyperconcurrentie moeten bedrijven continu de variatie en snelheid van managementvaardigheden opvoeren, evenals de bestuurbaarheid van de organisatie. Er bestaan voorbeelden van superieure organisatievormen bij bepaalde soorten hyperconcurrentie. Empirische onderzoeken wijzen uit dat de regionale clustervorm, bet sociale netwerk, verticaal geintegreerde vorm en de 'garbage can' levensvatbare mogelijkheden zijn, analoog aan de vormen uit onze typologie. Maar om de bier gepresenteerde 'logica van de ontdekking' in overeenstemming te brengen met de 'logica van de rechtvaardiging' in bet empirisch onderzoek, zijn een paar opmerkingen noodzakelijk.
Ten eersteis delogica van de ontdekking in rot artikel tot op zekere hoogte speculatief, gebaseerdop een klein aantal observaties.Het model en de typologie kunnen eenmisleidendepaging zijn om complexeverschijnselenterug te brengentot simpele dimensies.In het model ontbrekenmisschieneen aantaldimensies. Bovendien geeft de typologie geen antwoord op de vraagnaar de causaliteit, de invloed van het bedrijf op de markt en vice versa. Niettemin wijzen exploratieve vraaggesprekkenmet managementconsultants en flexibiliteitsaudits bij Philips Halfgeleiders,de Postbanken de Gasunie erop dat de ideaaltypen voor praktijkmensen duidelijk enige empirische waarde hebben.
Ten tweede kan de logica van de ontdekking nooit zo veelomvattendzijn als de realiteit. Misschienbestaan er vormen die aile categorieenomvatten, omdat de typologie beperktis tot eenniveau van analyse.Er zijn aanwijzingen dat als meerdereniveaus of onderdelen erbij worden betrokken, andere wegen tot transformatie in hyperconcurrerendeomgevingen gevonden worden binnen een enkel bedrijf. Zo bleken binnen eenen dezelfdeRBOCtwee verschillenderoutes te bestaan.Na de ontmanteling verlegdende RBOC's hun kemactiviteiten naareen meerplanmatige vorm, terDiscussie wijl in hun niet-gereguleerdeactiviteiten chaos de overhand had. Het is daaromnauwelijks verrassend Altematieve £1exibele vormen stellen bedrijven in dat ze nu klagen over een ' gespletenpersoonlijkheid'. staat met succes op verschillende soorten concurrentiete reageren of die te initieren. Op basis van de £1exi- EensuccesvolleRBOC loste dezeparadoxop door de gereguleerdeen niet-gereguleerdeaspectente laten biliteitsparadox is een conceptueel model ontwikkeld om £1exibeleorganisaties te beschrijven. Aan de hand van dit model is een typologie van organisatievormen in hyperconcurrerende omgevingen opgesteld. Uit de typologie zijn wegen naar succes en falen bij uiteen84
12.H.W. Volberda,OrganizationalFlexibility: Changeand Preservation-AFlexibility Audit and RedesignMethod, Wolters-Noordhoff,Groningen1992. Holland/Belgium Management Review Nr 49 1996
versmeltentot eengeintegreerdgeheel(syntheseJ, terwijl een anderesuccesvolleRBOC bet bedrijf opsplitste om de kans op overlevingvan beide onderdelente vergroten.De paradoxkan uit de weggeruimd worden dooreenruimtelijke scheiding.Volwassendivisies die in eenmatige concurrentiestrijd verwikkeld zijn, opererenin deplanmatigevorm. Nieuwe venturesdie opgezet zijn om hyperconcurrerendeontwrichting te creeren,houdendechaotischevorm aan.Als echterde relevante omgevingvoor de organisatieals geheelverschovenis vanmatige concurrentie naarhyperconcurrentie, clanwoldt de hele organisatiedoorde crisis getroffen en is een deeloplossingniet aande aIde. Dan is vaak eendrastischherontwerp nodig om nieuwe vaardighedente kunnen exploiteren. Eenanderebeperkingvan detypologie is dat erslechts vier categorieenvan vormenzijn. Anderecombinaties van managementflexibiliteit en bestuurbaarheidzijn oak mogelijk. We zouden daarbijkunnen denkenaan bet holle bedrijf in de linkerbovenhoekvan de typologie; die is zeerbestuurbaar,maar bet flexibiliteitsrepertoire van de deelnemendebedrijvenis beperkt. De belangrijkstebijdragevan dit artikel is dat succesvolle en falende wegenbeschrevenworden om superieure flexibiliteit te bereiken. Uit de voorbeelden blijkt echter duidelijk dat er nooit eenmanier debeste is om flexibiliteit in hyperconcurrerendeomgevingen te realiseren.De beschrevenwegen gevenaan dat bedrijven de flexibele vorm bereiken doQrstrategische focusingvan de chaotischevorm of via ondememersgerichte revitalisatie van de planmatigevorm. Bovendien is de flexibele vorm zelf oak weer te bereiken op verschillende manieren, wat mogelijk equifinaliteit suggereert.Er zijn meerderegoedemethoden om een
grate variatie en snelheid van managementvaardigheden af te stemmen op een adequaatontwerp van organisatiecondities,en zo de constructieve spanning tussenontwikkeling van vaardighedenen behoud van stabiliteit in de organisatie op te lassen. Zowel het socialenetwerk als het regionale cluster zijn als voorbeeldenvan de flexibele vorm te beschouwen.Beide hebbeneen hoge structurele en strategischeflexibiliteit, maar de vasthoudendheidin het sociale netwerk is gebaseerdop sterke basiswaarden,terwijl het regionale netwerk berustopzelfcontrole van het netwerk in termen van structurele relaties. Tot slot is de gedachtengangin rot artikel oak op heel andere terreinen ontwikkeld, bijvoorbeeld op het gebied van typen strategieen, archetypen van organisatie-overgangsfasen en soorten ondememerschap.Hoewel de logica van de ontdekking hier zeker doorverrijkt is, heeft rot artikel ten doeltheorie te ontwik-kelen en een debatte stimuleren dat verder gaat clan theorieen over traditionele VOIJllenbij stabiele concurrentie.De conceptueleonderbouwingvan delevensvatbaarheidvan flexibele vormen in hyperconcurrerendesituaties is nag niet grondig besproken. Het model en de typologie van altematieve flexibele vormen kunnen eennuttige richtlijn zijn voor onderzoek naareffectieveorganisatievormenin denieuwe wereld van de hyperconcurrentie.De logica van de ontdekking heeft iets te bieden. Dit artikel is mede gebaseerdop twee anikelen van de auteur, namelijk 'Towards the Flexible Foml: How to Remain Vital in Hypen:ompetitive Environments', recentelijk gepubliceerd in Organization Science(Vol. 7, No.4, p. 159-1741en 'Flexible Configuration Strategies within Philips Semiconductors: A Procesa of Entrepreneurial Revitalization', hoofdstuk II in: Ron Sanchez, Aime Heene en Howard Thomas (red. I, Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management, Elsevier Science, Oxford 1996.
