1 De huurder aan het woord. De huurder aan het woord. Over verwachtingen en kwaliteit van kantoorgebruik

1

De huurder aan het woord.

De huurder aan het woord. Over verwachtingen en kwaliteit van kantoorgebruik.

Betreft Naam student Begeleider de 2 lezer Datum

Masterthesis Master of Studies in Real Estate Ellen A.M. Waals-Vos MSc dr. Hans Veldman ing. Patrick H.J. Ruwiel MRE MRICS 28 oktober 2011

2


Voorwoord Deze masterthesis vormt de afronding van mijn opleiding MSRE aan de Amsterdam School of Real Estate. In februari 2009 ben ik met veel enthousiasme aan deze opleiding begonnen. Na mijn werkervaring in Londen bij Mayfield Asset and Property Management en bij Savills in Amsterdam wilde ik graag mijn kennis uitbreiden met een studie. De MSRE opleiding heeft mij veel bijgebracht op het gebied van kennis in investerings-, beleggingsanalyse en asset management alsmede vele nieuwe contacten geboden binnen de verschillende facetten die de vastgoedmarkt biedt. Mijn scriptie onderwerp heb ik voornamelijk gekozen uit grote persoonlijke interesse. Mijn loopbaan ben ik gestart op de afdeling beheer waarna ik vervolgens werd gedetacheerd bij één van onze klanten om de rapportages omtrent de financiering op te zetten. Momenteel ben ik werkzaam op de afdeling agency en adviseer ik eindgebruikers van kantoorruimte. Doordat ik vele verschillende lagen binnen het vastgoed heb gezien en momenteel voornamelijk vanuit de huurder de markt benader, heeft het hij mij vaak verbaasd dat de kantorenmarkt vanuit een sterk financiële benadering handelt en minder een klantgerichte benadering hanteert. Direct rijst mij dan ook de vraag of beleggers uit de kantorenmarkt zich dit wel kunnen permitteren. Door de toenemende leegstand geloof ik sterk in een service gerichte benadering waarbij de klant centraal staat. Tijdens het onderzoek ben ik afhankelijk geweest van organisaties die bereid waren om deel te nemen aan de interviews. Mijn dank aan hun bijdrage is dan ook groot. De interviews waren een zeer leuke en interessante fase tijdens de totstandkoming van deze scriptie. Binnen de vastgoedmarkt worden zaken minder vaak vanuit de huurder benaderd. Ik ben blij dat ik met dit rapport een platform heb kunnen bieden voor het gedachtegoed van de huurder. Hans Veldman, mijn scriptiebegeleider, heeft mij altijd erg gemotiveerd en geïnspireerd. Mijn dank aan hem is erg groot. Het was erg prettig samen te werken. Elke keer als ik van mijn pad probeerde af te dwalen, heeft hij mij weer met beide benen op de weg gezet, zodat de stappen helder en goed te maken waren. Heel veel dank voor jouw inspiratie en begeleiding.

3


Mijn grote dank gaat ook uit naar mijn lieve man Bart. Tijdens het gehele traject heb ik mij altijd volledig gesteund gevoeld. We hebben vele stappen genomen tijdens de scriptie. Een nieuwe woning en de aankomende geboorte van ons eerste kind, waar wij binnen een maand van mogen gaan genieten. De combinatie van al deze belangrijke dingen in ons leven was veel, maar met jouw steun en vertrouwen kan ik de hele wereld aan, dus ook het afstuderen aan een opleiding die ik altijd al heb willen volgen. Dank je wel. Hierbij een mooie afsluiting van een waardevolle periode en studie. Ellen Waals-Vos Amsterdam, augustus 2011

4


Management samenvatting Over de toekomst van de kantorenmarkt zijn veel onderzoekers en makelaars negatief gestemd. Door de afnemende arbeidspopulatie alsmede de introductie van het „nieuwe werken‟ zal de vraag naar kantoorruimte in de toekomst afnemen. Dit betekent dat de leegstaand van kantoorruimte zal toenemen. Het is dan ook van belang dat eigenaren de bestaande huurders weet te behouden. Tot op heden was de invloed van de klant, de huurder, slechts beperkt. Vastgoed is altijd een sterk financieel gedreven managementmodel geweest. Om in te spelen op de verslechterende marktomstandigheden dienen eigenaren de huidige benadering kritisch onder de loep te nemen en een meer klantgericht beheermodel na te streven waarbij de behoeften van de huurder centraal dient te staan. Deze scriptie onderzoekt dan ook welke maatregelen er genomen dienen te worden om de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurder in de kantorenmarkt te verbeteren. Het literatuuronderzoek richt zich op drie verschillende gebieden. 1. De vastgoedmarkt waarbij enerzijds theorie wordt besproken omtrent de verschillende spelers in de kantorenmarkt alsmede het managementproces; 2. Theorie omtrent diensten en dienstverlening en de rol welke zij momenteel spelen in de kantorenmarkt. 3. Klantwaarde, kwaliteitskloof en hoe je achter de wensen van de klant, zijnde de huurder, kan komen.

Opzet vragenlijst Vanuit de theorieën zijn enkele heersende opvattingen naar voren gekomen welke zijn getoetst in de praktijk. Er is gekozen voor een semigestructureerd interview. Op deze manier is er ruimte voor het stellen van doorvragen en om vervolgens de diepte in te gaan per onderwerp. In het theoretisch kader zijn verschillende opvattingen in de tekst gemarkeerd door een „rood‟ nummer. Deze nummers komen terug in de vragenlijst. Om de vragenlijst zo goed mogelijk te ondersteunen is tevens gekozen voor het opzetten van een handout. Deze bestaat uit enkele power point sheets, waarbij elke sheet kort een theorie weergeeft en hierbij de vraag wordt gesteld aan de huurder hoe zij deze theorie in de prakrijk beleeft.

5


Belangrijkste conclusies De hoofddoelstelling van de huurder is het faciliteren van huisvesting. Dit om het bedrijfsproces te ondersteunen. Technische dienstverlening vanuit beheerder/eigenaar aan huurder is het belangrijkste onderdeel. Commerciële dienstverlening is enkel op bepaalde momenten voor de huurder van belang en hierdoor ondergeschikt. Huurders hechten waarde aan rechtstreeks contact met de eigenaar. Huurders vinden het belangrijk om feedback te kunnen geven rechtstreeks aan de eigenaar. Er wordt vaak geroepen in de markt dat de benadering van eigenaar aan huurder reeds veranderd is en de huurder hiermee centraal is komen te staan. Huurders ervaren dit niet. Zij geven aan dat zij enkel van belang zijn ten tijde van een naderend contracteinde. De eigenaar draagt enkel een commerciële bril. Het verstrekken van informatie en communicatie ten behoeve van na te komen afspraken zijn de belangrijkste onderwerpen in het verlenen van service. Het ontbreken van informatie of terugkoppeling is een grote irritatiebron voor huurders. Communicatie en informatieverstrekking ten aanzien van technische aspecten zijn het allerbelangrijkste. Dit zou aandachtsgebied nummer één moeten zijn voor beheerders en eigenaren.

Aanbevelingen Om het inzicht ten aanzien van beleving en de verwachtingen van de gebruiker te vergroten worden enkele aanbevelingen gedaan, welke gegeven zijn door de huurders zelf. Deze zijn onder andere het gebruiken van een webbased systeem. Dit systeem monitort alle storingen alsmede de opvolging hiervan. Daarnaast zou de huurder geïnformeerd kunnen worden over geplande werkzaamheden door het overleggen van een jaarkalender waarop technische werkzaamheden vermeld staan. Ook zou de huurder veel waarde hechten aan rechtstreeks contact met de eigenaar. In veel gevallen en met name bij buitenlandse eigenaren, wordt de beheerder te vaak ertussen geschoven en functioneert hierdoor als enig aanspreekpunt. Dit terwijl deze beheerder vaak omtrent investeringsbeslissingen met handen en voeten gebonden is. De huurder zou graag rechtstreeks feedback willen geven aan en informatie ontvangen van de eigenaar.

6


Belangrijkste aanbevelingen voor vervolgonderzoek Deze scriptie heeft zich gericht op de psychologie en de verwachtingen van huurders ten aanzien van de dienstverlening in kantoorgebruik. De uitkomsten hiervan zouden zeer geschikt zijn om te gebruiken in een vervolgonderzoek welke kwantitatief van aard zou zijn. Op deze manier zou onder een grotere populatie de bevindingen getoetst kunnen worden. Door het koppelen van een tevredenheidsscore aan de resultaten, wordt het management in staat gesteld op bepaalde uitkomsten te sturen. Door het onderzoek jaarlijks te herhalen is het mogelijk om verbeteringen of tekortkomingen te toetsen en hiermee inzichtelijk te maken. Op deze wijze kan kwantitatief onderzoek gebruikt worden als management tool.


7

Inhoudsopgave Introductie ............................................................................................................................. 9 1.

Inleiding .......................................................................................................................... 9 1.1

Vastgoed en kantoorruimte ..................................................................................... 9

1.2

Trends en ontwikkelingen in de kantorenmarkt.......................................................10

1.2.1

Ontwikkelingen kantorenmarkt jaren 80 tot 2010 .............................................10

1.2.2

Het nieuwe werken ..........................................................................................11

1.2.3

De toekomstverwachting .................................................................................11

1.3

De aanleiding van het onderzoek ...........................................................................13

1.4

Probleemanalyse ................................................................................................13

1.5

De gebruikte onderzoeksmethode ..........................................................................14

1.6

Onderzoeksafbakening ..........................................................................................15

2.

Het management proces............................................................................................17 2.1

2.1.1

De gebruiker ...................................................................................................17

2.1.2

Vastgoedmanager ...........................................................................................20

2.1.3

Belegger..........................................................................................................21

2.2

4

Het management proces ........................................................................................22

2.2.1

Operationeel niveau – property management ..................................................23

2.2.2

Tactisch niveau – asset management .............................................................24

2.2.3

Strategisch niveau – portefeuille management ................................................24

2.3 3

De actoren in de kantorenmarkt .............................................................................17

Conclusie ...............................................................................................................26

Diensten en de dienstverlening .....................................................................................27 3.1

Het aanbieden van een dienst ................................................................................27

3.2

Dienstverlening in de kantorenmarkt ......................................................................28

3.3

Conclusie ...............................................................................................................30

Klanttevredenheid .........................................................................................................31


8

5

6.

7.

4.1

Klantwaarde ...........................................................................................................31

4.2

Kwaliteitskloof ........................................................................................................34

4.3

Waarde voor de klant .............................................................................................37

4.4

Conclusie ...............................................................................................................39

Uitvoering van het onderzoek ........................................................................................40 5.1

Inleiding..................................................................................................................40

5.2

Methodiek ..............................................................................................................40

5.3

Eindproduct ............................................................................................................41

De resultaten .................................................................................................................43 6.1

De betrokken partijen .............................................................................................43

6.2

Kwaliteit..................................................................................................................45

6.3

Value Drivers..........................................................................................................48

6.3.1

De toegevoegde waarde .................................................................................48

6.3.2

De investering .................................................................................................48

6.4

Kwaliteitskloof ........................................................................................................49

6.5

Waarde voor de belegger .......................................................................................49

6.6

Prestatie indicatoren...............................................................................................51

6.7

Conclusie ...............................................................................................................54

Aanbevelingen vervolgonderzoek ..................................................................................58 Literatuurlijst .....................................................................................................................59 Geïnterviewde personen ...................................................................................................61 Bijlagen .............................................................................................................................62 Vragenlijst .....................................................................................................................62 Hand Out Expert Interview ............................................................................................65


9

Introductie Ooit verkondigde Churchill “Het heeft geen zin te zeggen Wij doen ons best. Je moet erin slagen te doen wat nodig is. “ In dit onderzoek wordt beoordeeld en bepaald wat nodig is bij het leveren van kwaliteit aan de huurder van kantoorruimte. De actoren die een rol spelen handelen naar de KPI‟s waar zij op afgerekend worden. Binnen de kantorenmarkt worden prestaties gemeten aan de hand van rendement en risico. De dienstverlening aan de huurder speelt hierbij vaak een ondergeschikte rol. In NRC Next (15 december 2010) schrijft Mei Li Vos dat de commissie Brugmans, die moeten toezien of banken hun eigen code voor goed bestuur naleven, een tussenrapportage had uitgebracht. Daarin werd aangegeven dat veel banken nog geen idee hebben hoe ze de klant centraal moeten stellen. Banken denken dat door het verhogen van klanttevredenheid de klant centraal wordt gesteld. Maar dat wordt niet bedoeld met de klant als uitgangspunt stellen. Dit betreft het aanbieden van producten en diensten die in de eerste plaats in het belang zijn van de klant en dan pas van de aandeelhouder of de bankemployé. In de vastgoedmarkt is nauwelijks interesse voor de toegevoegde waarde van een verhoogd aanpassingsvermogen. Dit komt doordat er gewerkt wordt met een korte termijn financieel perspectief. De focus ligt hierbij op direct rendement. De waardeontwikkeling en de toekomstwaarde van het gebouw krijgen veelal minder aandacht (Schenk, Remoy, de Jong, 2010)

1.

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een inleiding gegeven in de kantorenmarkt. De kenmerken worden besproken alsmede de trends en ontwikkelingen. Vervolgens zal de opbouw van het onderzoek besproken worden. 1.1

Vastgoed en kantoorruimte

Een vastgoedbelegger kan kiezen uit verschillende soorten vastgoed, zoals kantoren, winkels, woningen, bedrijfshallen, hotels, infrastructurele werken en grond. Beleggers nemen hun besluit vanuit het beleggingsbeleid en houden hierbij rekening met toekomstvisie, risicomanagement, performance analyse en portefeuillebeheer. Kantoren onderscheiden zich onder andere in het feit dat de aankoop gepaard gaat met grote bedragen. Ook moet rekening worden gehouden met technische en functionele veroudering van het gebouw.


10

Vaak zijn er minder huurders doordat grotere metrages worden gehuurd (Van Gool, Jager, Weisz, 2007). De definitie van een kantoor zoals gegeven door Van Gool, Jager en Weisz (2007) luidt: een kantoor is een bedrijfsmiddel waarbinnen onder andere beleidsmatige, organisatorische, commerciële en administratieve activiteiten plaatsvinden. 1.2

Trends en ontwikkelingen in de kantorenmarkt

De kantorenmarkt wordt hoofdzakelijk beïnvloed door economische ontwikkelingen. De variabelen hierbij zijn de economische groei, de groei van de werkgelegenheid, de vooruitzichten van de specifieke branches, het ondernemersvertrouwen, de ontwikkeling van het ruimtegebruik en de werkgelegenheid, de effecten van overheidsbeleid en de courantheid van bestaand vastgoed. De vraag naar kantoren wordt bepaald door de gebruikers in de markt, zijnde de huurders. De vraag wordt bepaald door het arbeidsaanbod en de arbeidsparticipatie. Het aanbod wordt bepaald door de productie van kantoorgebouwen. Dit aanbod dient afgestemd te worden op de vraag in de markt. In de vastgoedmarkt is de varkenscyclus een bekend begrip. Door de lange ontwikkeltermijn wordt de productie te laat afgestemd op de vraag. Hierdoor ontstaan overschotten na een periode van hoogconjunctuur en dreigt een tekort aan het einde van een periode van laagconjunctuur. De kantorenmarkt heeft een sterk cyclisch karakter. Zij laten een cyclisch patroon zien dat synchroon loopt met de middellange golf in de economie. Deze golf heeft een tijdsduur van acht á tien jaar (Stijnenbosch, Olden, Korteweg en Rietdijk, 2010). 1.2.1 Ontwikkelingen kantorenmarkt jaren 80 tot 2010 In de jaren 80 maakte de economie een stevige groei door. Het aanbod aan kantoorruimte maakte als reactie hierop een enorme groei mee. Helaas werden vraag en aanbod niet goed op elkaar afgestemd en de aanbod van nieuwe kantoorruimte op de markt niet gecoördineerd. Dit leidde tot een leegstandspercentage van 14% in begin jaren negentig. Eind jaren negentig trekt de kantorenmarkt weer aan. In reactie op deze groei wordt 30% kantoorruimte bijgebouwd wat gelijkstaat aan circa 1,7 miljoen vierkante meter. Als gevolg van een tegenvallende economie loopt het leegstandpercentage in het begin van het millennium weer op. In 2003 wordt zelfs gesproken over een economische recessie. Ook de invloed van de Golfoorlog heeft zijn effect op de afnemende vraag naar kantoorruimte. Ondanks de slechte markt werd jaarlijks nog voor 1 miljoen vierkante meter kantoor bijgebouwd. Door het produceren van nieuwbouw en het gebrek aan coördinatie hiervan,

11


bleef het kantorenaanbod toenemen. In 2005 is sprake van een kantorencrisis en staan de huurprijzen onder druk. Pas in 2007 neemt de vraag naar verhuur alsmede de verkoop op de kantorenmarkt toe. Er vinden veel transacties plaats. Echter is deze opleving van korte duur en in het jaar 2008 neemt de leegstand weer toe. De financiering van vastgoed wordt moeilijker. Echter houden eigenaren vast aan langlopende contracten waardoor de performance positief is. Het onderzoek van NVM Business 2010 (Bak, 2011) geeft aan dat de teruggang van de vraag naar kantoorruimte voornamelijk te wijten is aan de terugnemende vraag naar bestaande bouw. Tevens daalde in 2010 de vraag naar kleine metrages, zijnde kleiner dan 1.000 m2 en de vraag naar zeer grote metrages, zijnde vanaf 2.500 m2. Het aanbod nam in 2010 met 30.000 m2 toe. Dit betreft een stijging van circa 5% ten opzichte van 2009. Dit resulteert in een totaal aanbod van 6,58 miljoen vierkante meter kantoorruimte. Dit aanbod betreft te huur alsmede te koop staande kantoorruimte. Momenteel is sprake van een vervangingsmarkt waarin niet enkel de groei van de werkgelegenheid, maar de dalende vraag naar verouderd vastgoed bepalend is. Een gezonde markt vraagt dan ook om het uit de markt nemen van kansloze meters (Stijnenbosch, Olden, Korteweg en Rietdijk, 2010). 1.2.2 Het nieuwe werken Een nieuwe trend die opkomt in 2010 op de kantorenmarkt is het nieuwe werken. Het nieuwe werken betekent een manier om slimmer en efficiënter te werken. Elementen die belangrijk zijn bij het nieuwe werken zijn flexibiliteit, kostenbesparing op huisvesting, productiviteitsverhoging en reductie van mobiliteitskosten. De werknemer kan op deze wijze plaats en tijdonafhankelijk werken waarbij het werken activiteit gerelateerd zal zijn. De consequentie zal zijn dat de vraag naar kantoorruimte zal afnemen. In het onderzoek uitgevoerd door Twynstra Gudde uit 2010 wordt aangegeven dat deze nieuwe vraag naar kantoorruimte zich kenmerkt door kleine en hoogwaardige ruimtes waarbij flexibiliteit in kantoorconcepten onderdeel zijn. Uit dit onderzoek blijkt tevens dat kantoorhoudende organisaties in Nederland voor de komende 3 jaar een forse afname van het aantal medewerkers verwachten. Dit betekent dat de vraag naar kantoorruimte zal afnemen. Het totale effect is een afname van het oppervlakte met circa 12%. 1.2.3 De toekomstverwachting Over de toekomst van de kantorenmarkt zijn de bedrijfsmakelaars niet positief gestemd. De verwachting is dat het aanbod verder zal toenemen. Ook verwachten de bedrijfsmakelaars dat de vraag naar kantoorruimte afneemt. Een actuele discussie omtrent de aanpak van dit probleem bestaat tussen overheid en beleggers. Zij dienen tot een gezamenlijke aanpak te

12


komen om deze structurele leegstand tegen te gaan. Verouderde kantoren dienen aan de voorraad onttrokken te worden. Dit vindt echter nog maar op kleine schaal plaats. In de eerste zes maanden van 2010 werd slechts 45.000 m2 kantoorruimte gesloopt of voor herbestemming beschikbaar gesteld.

Figuur 1 Aanbod opname op de markt voor bestaande bouw (bron: Savills Research 2010)

In bovenstaand figuur is weergegeven dat aanbod en opname steeds verder uit elkaar komen te liggen. De toekomstverwachting is ook dat deze uiteenloop zich zal voortzetten. Doordat de arbeidsbevolking in 2011 op zijn piek is en vervolgens enkel zal afnemen, zal de vraag naar vastgoed dalen en de leegstand toenemen. Beleggers dienen zich dit te realiseren en op zoek te gaan naar een manier om zich te onderscheiden van de competitie. Tevens is het van belang dat beleggers door middel van een klantgerichte benadering omgaan met hun dienst, het aanbieden van huisvesting. Door in te spelen op de behoeftes van de huurder, door een onmisbare partner te worden van de huurder in haar organisatie, wordt de eigenaar in staat gesteld de huurder voor lange termijn aan zich te binden. Momenteel zijn partijen reeds bezig om zich te positioneren als een klantgerichte onderneming. Een voorbeeld hiervan is Valad Property Group. Zij onderscheiden zich door intensief lokaal management, 24/7 bereikbaarheid rechtstreeks vanuit de eigenaar, aan te bieden. Zoals zij zelf zeggen (www.valad.nl) ligt hun focus op het toevoegen van waarde aan de eindgebruiker. Tevens hebben zij de functie van tenant relation manager in het leven geroepen om zo expliciet het klantcontact met de huurder te organiseren. Op de website is een apart kopje benoemd voor huurders. Naast informatie over technische storingen, huurcontracten, huurfacturen en servicekosten, geven ze tevens aan dat als de huurder van plan is de huur op te zeggen, zij graag een afspraak maken en de huurder helpen om aan de nieuwe huisvestingsbehoefte te kunnen voldoen. Op deze wijze proberen zij de huurders binnen de eigen portefeuille te houden.


13

Eveneens speelt het World Trade Center, beter bekend als het WTC, in op de behoefte van huurders om gebruik te maken van een full-service concept. Huurders huren niet alleen sec kantoorruimte, maar kunnen gebruik maken van additionele diensten als schoonmaak, receptiefunctie, catering, IT ondersteuning. Deze aanvullende diensten worden doorbelast aan de huurders middels de servicekosten en ondergebracht in een all-in-one contract. Daarnaast heeft het WTC gekozen voor eigen WTC management, welke op locatie gevestigd zijn, om op deze manier de lijnen met de huurders zo kort mogelijk te houden. Als laatste voorbeeld noemen we Mayfield Asset and Property Management. Zij hebben per juni 2011 gekozen voor een geïntegreerd management concept waarbij asset, property en facility management onder één dak worden geplaatst. Dit hebben zij bewerkstelligd door een samenwerking aan te gaan met Yask. Het concept is in de markt gezet onder de noemer portfolio management. Op de website van Yask (www.yask.nl) wordt aangegeven dat transparantie en snelle communicatie binnen het concept centraal staan. Door facilitair management samen te voegen met asset en property management wordt getracht de dienstverlening aan de huurders te verbeteren. 1.3

De aanleiding van het onderzoek

De invloed van de klant, de huurder, is momenteel slechts beperkt. Grond, krediet en netwerken zijn lange tijd de belangrijkste succesfactoren geweest (Vulperhorst, 2009). Vulperhorst (2009) pleit in zijn Vastgoedlezing dat de vastgoedsector naar zelfscheppend ondernemerschap dient te gaan en inventief te zijn naar zijn gebruikers. Daarnaast ook creatief te zijn in coproductie en samenwerking aangaan met klanten. Het anonimiseren tussen klant en producent moet opgeheven worden waarbij gezocht kan worden naar schaalniveau. De eindgebruiker, de huurder, is de klant. Er dient in de markt gezocht te worden naar ondersteuning vanuit de vraagzijde. Bankiers en beleggers worden de partners van de huurders. Door transparantie te vergroten in het niet-financiële component worden organisaties in staat gesteld om het traditioneel financieel gerichte objectbeheer te ontwikkelen tot een klantgericht beheermodel (Eertink, 2009). Ook de aanbeveling van Kohnstamm en Uittenbogaard (1997, p.54) luidt dat beleggers en beheerders veel klantgerichter moeten gaan werken. 1.4

Probleemanalyse

De doelstelling van deze scriptie is het ontwikkelen van een tool waarbij de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurder van kantoorruimte inzichtelijk gemaakt wordt. Dit zal leiden


14

tot een prioriteitenmeter van criteria. Op deze manier kunnen aanbevelingen gedaan worden aan betrokkenen voor verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurder. Zoals reeds in paragraaf 1.2.3 geschreven is de toekomstverwachting met betrekking tot de leegstand in de kantorenmarkt negatief. Deze problematiek geeft de maatschappelijke relevantie weer van het onderzoek. De koppeling tussen de kantorenmarkt en de theorieën met betrekking tot dienstverlening, de verschillende actoren in de kantorenmarkt, de kwaliteitskloof en welke rol de verschillende criteria hierin spelen, bepalen de wetenschappelijke relevantie van het onderzoek. De vraag die in de onderzoek wordt beantwoord luidt: Welke maatregelen moeten worden genomen om de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurder in de kantorenmarkt te verbeteren? Om tot een beantwoording van de hoofdvraag te komen, zullen in de thesis de volgende deelvragen beantwoord worden: 

Welke actoren spelen een rol in de kantorenmarkt?



Hoe ziet het managementproces in de kantorenmarkt eruit?



Welke specifieke kenmerken heeft een dienst?



Welke rol speelt dienstverlening in de kantorenmarkt?



Wat wordt verstaan onder klantwaarde?



Wat wordt verstaan onder een kwaliteitskloof?



Hoe kom je achter de wensen van de klant?



Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden voor de verbetering van de dienstverlening aan de huurder?

Dit rapport is opgezet vanuit de optiek van de huurder. Klantwaarde staat in het gehele onderzoek centraal. 1.5

De gebruikte onderzoeksmethode

In het onderzoek zullen bovenstaande deelvragen beantwoord worden. In eerste instantie zal een theoretisch kader worden geschetst. Dit betekent dat theorieën met betrekking tot diensten, dienstverlening (service management), de spelers in de markt en kwaliteit zullen worden uitgewerkt en onderbouwd met literatuur. Vervolgens zal een onderzoek worden uitgevoerd onder de huurders. Dit zal plaatsvinden door middel van interviews. De verschillende opvattingen uit de theorieën worden aan de huurders voorgelegd en getoetst.


15

De gegevens uit het onderzoek zullen worden geëvalueerd van waaruit conclusies worden getrokken een aanbevelingen gegeven. Onderstaand is het onderzoeksmodel uiteengezet. Dit betreft een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet worden om dit doel te bereiken (Verschuren en Doorewaard, 2007 p.67).

Aanleiding

Trends en ontwikkelingen

Probleem analyse

Literatuur actoren in de

Veldonderzoek

Aanbevelingen

kantorenmarkt dienstverlening Literatuur management

Data vergelijken met

proces

heersende opvattingen uit theorieën.

Literatuur dienstverlening

Literatuur klanttevredenheid Figuur 2 Onderzoeksmodel

In de theorieën als uiteengezet in hoofdstuk 2, 3 en 4 worden verschillende cijfers aangeduid in ROOD. Deze theorieën zullen aan bod komen in de vragenlijst en getoetst worden in het interview. 1.6

Onderzoeksafbakening

Het onderzoekskader is toegespitst op de vastgoedcategorie kantoren. Hoewel het onderwerp tevens betrekking kan hebben op andere vastgoedcategorieën worden deze categorieën in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

16


Het vastgoedontwikkelingsproces bestaat uit 4 verschillende fasen. Het begint bij grondexploitatie. Vervolgens wordt op de bouwrijpe grond ontwikkeld door een ontwikkelaar waarna het gebouw wordt verkocht aan een beleggende partij. Deze fase is de exploitatiefase. De belegger investeert om op de exploitatie een rendement te halen. De prijs die betaald wordt, is afhankelijk van de gebruiker, de huurder die huur betaalt in ruil voor het gebruik van deze ruimte (Vlek e.a., p.14 2009). Hieronder is dit proces schematisch weergegeven.

Grond-

Ontwikkeing

Exploitatie

Gebruik

exploitatie

Figuur 3 Het vastgoedontwikkelingsproces

Dit onderzoek spitst zich toe op de fase „gebruik‟ binnen het vastgoedontwikkelingsproces. Dit omdat in deze fase het contact met de huurder van groot belang is. Tevens vindt heden ten dage minder bouw plaats. Het gebruik, de eindfase, krijgt hierdoor een belangrijke sleutelrol. Daarnaast wordt het onderzoek opgesteld vanuit de optiek van de huurder. In hoofdstuk 2 worden de verschillende spelers in de kantorenmarkt benoemd. De verschillende service relaties die de huurder heeft met deze actoren worden nader uitgewerkt. In het veldonderzoek wordt de focus gelegd op de relatie tussen huurder met de eigenaar en de beheerder. Dit met het oog op verbetering van de kwaliteit van tenant management. De huurder van kantoorruimte is vaak een professional, namelijk de facility manager of vastgoedmanager van de organisatie.


17

2.

Het management proces

In dit hoofdstuk worden de theorieën welke voortvloeien uit de probleemanalyse uit hoofdstuk 1 besproken. De theorieën uit dit hoofdstuk zijn gericht op de kantorenmarkt. Om inzicht te verkrijgen in de context van het onderwerp, zullen in dit hoofdstuk de actoren welke een rol spelen in de kantorenmarkt alsmede het managementproces worden besproken. De eerste twee deelvragen uit hoofdstuk 1 worden hiermee beantwoord. 

Welke actoren spelen een rol in de kantorenmarkt?



Hoe ziet het managementproces in de kantorenmarkt eruit?

2.1

De actoren in de kantorenmarkt

Binnen de kantorenmarkt zijn verschillende spelers betrokken. De volgende actoren komen achtereenvolgens aan bod: 

gebruiker;



vastgoedmanager;



belegger.

2.1.1 De gebruiker De huurder is de klant binnen het proces. De huurder is de gebruiker van de kantoorruimte, waarbij zij verschillende motieven kan hebben om voor bepaalde huisvesting te kiezen. De kantoorruimte kan leiden tot waarde- en vermogensvermeerdering. Vastgoedmanagement kan een toegevoegde waarde leveren voor de eindgebruiker op het gebied van: 

productieverhoging;



kostenverlaging;



risicobeheersing;



waardeverhoging van bedrijfshuisvesting;



vergroten van flexibiliteit van bedrijfshuisvesting;



bedrijfshuisvesting als middel van PR en marketing.

(Van Beukering, 2008, p.106) Binnen de kantorenmarkt wordt circa 63% gehuurd en is het overige deel in eigendom. Dit betekent dat het merendeel van de gebruikers de huisvesting huurt van de eigenaar. Ongeveer een kwart van het belegd vermogen in kantorenvastgoed is afkomstig van particuliere beleggers, 46% van institutionele beleggers en 31% van vastgoedfondsen. Als we kijken naar de gebruikers is het grootste gedeelte in gebruik door de overheid. Zij zorgen

18


voor 21% van het kantoorgebruik. In vierkante meters gebruiken de ambtenaren circa 6 miljoen vierkante meter kantooroppervlakte. In de jaren 1950 tot aan 1970 nam de vraag naar kantoren sterk toe. Door deze toename groeide tevens de ICT sector, zodat deze ook een belangrijk onderdeel werden van de gebruikersgroep van de kantoren. Momenteel beslaat automatisering nog 7% van de gebruikersmarkt. De top 3 van gebruikers als volgt: 1. Openbaar bestuur. 2. Overige zakelijke dienstverlening als het banken verzekeringswezen. 3. Transport. De belangrijke groepen gebruikers kunnen als volgt wordt verdeeld en van elkaar onderscheiden:

Industrie 12%

11%

Bouwnijverheid

3%

Handel en reparatie 4%

8%

Transport

3%

2%

Communicatie Bank- en verzekeringswezen

9%

Financiele zakelijke dienstverlening Overige zakelijke dienstverlening

21% 6%

Automatisering Openbaar bestuur

7%

14%

Onderwijs en gezondheidszorg Overig

Figuur 4 Opname kantoorruimte 2002-2009 in percentage (bron: ABN AMRO Kansen voor kwaliteit 2011)

Per sector is het sterk verschillend of de groei van de sector ook direct gevolgen heeft voor toename van kantoorruimte. Bijvoorbeeld de toename van de industrie-sector zou in eerste instantie gevolgen hebben voor de productielocaties. Back-office activiteiten, als administratieve en R&D hebben invloed op kantoorgebruik.


19

De top 10 kantoorgebruikers ziet er als volgt uit:

Gemeenten

2880

Rijsoverheid

2850

ING

730

Rabobank

710

Politie

655

ABN AMRO

645 390

UWV

305

Provincies KPN

255

Werkplein

240 0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Duizenden

Figuur 5 Top 10 kantoorgebruikers (bron: ABN AMRO Research i.s.m. R.Bak)

Als we kijken naar de groeiverwachting per sector dan blijkt dat de totale groei resulteert in een krimp van 0,35%. Ook in de voorgaande paragrafen 1.2.3 en 1.2.4 is de verwachting van een afnemende vraag naar kantoorruimte alsmede de invloed van het „nieuwe werken‟ besproken.

TOTAAL Overig Onderwijs en gezondheidszorg Openbaar bestuur Automatisering Overige zakelijke dienstverlening Financiële dienstverlening Bank- en verzekeringswezen Communicatie Transport Handel en reparatie Bouwnijverheid Industrie -3

-2

-1

0

1

2

Figuur 6 Jaarlijkse groeivoet 2010-2015 per sector (bron: ABN AMRO Research)

3

20


2.1.2 Vastgoedmanager De vastgoedmanager ook wel beheerder genoemd, voert werkzaamheden uit voor verschillende opdrachtgevers ten behoeve van de exploitatie van het vastgoed. Keeris (2001) geeft de volgende definitie van vastgoedmanager ”de betreffende leidinggevende en verantwoordelijke persoon van het corresponderende managementniveau binnen een onderneming”. De begrippen vastgoedmanager, beheerder en property manager worden vaak door elkaar gebruikt. De definities van de drie begrippen zijn gelijk. De property manager is belast met de operationele taken van de vastgoedportefeuille. De belegger maakt een overweging het property management uit te besteden aan een externe organisatie of deze activiteiten in huis te houden (Heijnen, 2003, p.10). Door het beheer uit te besteden aan een onafhankelijke partij worden schaalvoordelen bereikt, flexibiliteit geboden, kostenbesparing gerealiseerd en efficiëntie vergroot (De Grunt, 2001, p.48). (Van Beukering, 2008, p.113-117) Het primaire doel van de vastgoedmanager is het toevoegen van waarde voor de afnemer van het vastgoed, de gebruiker. Echter is dit nogal abstract geformuleerd. Om het meer te concretiseren dienen per belanghebbende doelen opgesteld te worden. Deze doelen kunnen externe en interne doelen zijn. De externe doelen worden bepaald door de vraag uit de markt en creëren het bestaansrecht van de vastgoedorganisatie. De interne doelen daarentegen komen hieruit voort en hebben betrekking op bijvoorbeeld de ontplooiing van medewerkers, de bestaanszekerheid en de gewenste erkenning. De randvoorwaarden bepalen waar de grens ligt en wat wel en wat niet reëel is. Heijnen (2003) geeft aan dat de property manager twee doelstellingen heeft, namelijk: 1. Het behalen van een aanvaardbaar rendement ofwel een winstpercentage op de eigen bedrijfsvoering. 2. Het leveren van een bijdrage aan de rendementsoptimalisatie voor de belegger. Ook in het boek van Vermeulen en Wieman (2010, p.164) worden de twee doelen welke vragen om een verschillende benadering aangehaald. Enerzijds bestaat de relatie tussen beheerder en huurder waarbij relatiemanagement centraal staat. Anderzijds bestaat de relatie tussen vastgoedbelegger, de eigenaar, en de property manager. Ook hier speelt relatiemanagement een belangrijke rol, echter heeft het een andere invulling en benadering.


21

2.1.3 Belegger Keeris (2001) hanteert de volgende definitie van het begrip belegger: “een financiële instelling met als hoofdfunctie – en rekening houdend met aangegane verplichtingen – waarbij met een zekere regelmaat de beschikking krijgt over gelden, waarvoor met name langlopende beleggingen moeten worden gezocht, waarmee in het algemeen een afzonderlijk deel van de organisatie belast wordt, alsmede met de daaruit voortvloeiende operationele betrokkenheid”. Van Driel (2010) geeft aan dat de doelstelling van een belegger is het aan hem toevertrouwde vermogen zo goed mogelijk te beheren. Belangrijk hierbij is dat maximale inkomsten worden gecreëerd in combinatie met doelmatige uitgaven op basis van een lange termijn visie. De belegger richt zijn aandacht op risico, het maken van een inschatting van toekomstige kasstromen en timing. Van Gool, Jager en Weisz (2007) geven aan dat de beleggers te onderscheiden zijn in particuliere beleggers en institutionele beleggers. Het merendeel van de institutionele beleggers zijn verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen. Premiegelden worden belegd in ruil voor toekomstige opbrengsten. Heijnen (2003) vult de groep institutionele beleggers aan met beursgenoteerde (publieke) vastgoedfondsen en niet-beursgenoteerde (private) vastgoedfondsen met (hoofdzakelijk) institutionele aandeelhouders. De voordelen van het beleggen in vastgoed alsmede specifiek in de sector kantoren zijn: 1. gunstige rendement-risico verhouding; 2. lage correlatie met andere assets als aandelen en vastrentende waarden; 3. bestendigheid tegen inflatie door de indexering van de huurgelden; 4. substantiële cash-dividendrendement via de huurinkomsten. De belegger heeft de mogelijkheid om te beleggen in verschillende soorten vastgoed als woningen, winkels, bedrijfshallen en kantoren. De verschillende soorten hebben elk hun specifieke kenmerken. Zoals reeds aangegeven wordt dit onderzoek toegespitst op kantoren. De algemene kenmerken zijn: 

Doordat de belegger in kantoorruimte te maken heeft met grotere oppervlaktes in vergelijking met bijvoorbeeld winkels en woningen, zijn er vaak grote bedragen mee gemoeid en heeft de belegger te maken met minder verschillende huurders.



Er dient rekening gehouden te worden met technische en functionele veroudering; meer dan bij winkels.


22



De ontwikkeling van de kantoorhuren worden gekenmerkt door het zaagtandeffect. Dit betekent dat de contracthuren niet gelijk oplopen met de markthuren. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat contracthuren worden geïndexeerd op jaarbasis en hierdoor per jaar stijgen. Na vertrek van een huurder valt het huurniveau hierdoor vaak naar beneden en daalt naar markthuur.

2.2


In de voorgaande paragraaf is ingegaan op de spelers in de vastgoedmarkt. Deze paragraaf richt zich op het proces alsmede de organisatiestructuur. Van Driel (2010, p.50) heeft het management van verschillende niveaus met betrekking tot het vastgoed onderverdeeld in een piramide met drie verschillende lagen: strategische, tactische en operationele niveau. Binnen deze lagen zijn verschillende activiteiten en met name het niveau van beleidsverantwoordelijkheid verdeeld naar property management, asset management en portfolio management. De communicatie uitwisseling tussen de lagen is een dynamisch en continu proces. Een uitstekende samenwerking tussen de belegger/vastgoedeigenaar en de vastgoedmanagement organisatie moet leiden tot rendementsoptimalisatie. Van het hoge strategische niveau wordt het beleid bepaald en doorgegeven naar de ondergelegen niveaus. Van het lagere operationele niveau dient informatie te stromen met betrekking tot de kasstroom en leegstand wat voorvloeit uit de uitvoering van het beleid (De Grunt, 2001, p.48). Het is een wisselwerking tussen de verschillende niveaus wat continu gemeten en bijgestuurd moet worden (Uittenbogaard en Kohnstamm, 1996). Langbroek (2003, p.25) geeft aan dat de performance van vastgoed sterk beïnvloed wordt door de wijze waarop het vastgoed gemanaged wordt.

Strategisch niveau Portefeuille Management

Asset Management

Tactisch niveau

Property Management

Figuur 7 De drie niveaus van vastgoedmanagement

Operationeel niveau


23

2.2.1 Operationeel niveau – property management In de onderste laag van de piramide, op het operationele niveau, is het property management werkzaam. De property manager heeft contact met de huurders en verzorgt alle dagelijkse zaken. Alle bovenste lagen van de piramide komen pas tot zijn recht als de onderste laag uitstekend georganiseerd is. Uittenbogaard en Kohnstamm (1996) geven aan dat een tevreden klant onmisbaar is om het object verhuurd te hebben en verhuurd te houden. De doelstelling van property management zijn: 

beheersen van het bruto/netto traject van het exploitatieresultaat van de vastgoedbeleggingsobjecten in de portefeuille;



verhogen van de opbrengsten;



besteden van de budgetten en de financiële en administratieve verantwoording hiervan (De Grunt, 2001, p.51).

Binnen het property management zijn drie onderdelen te onderscheiden: administratief, technisch en commercieel beheer. Beheer is vaak passief en volgend van aard. Commercieel beheer focust zich op het optimaliseren van de prestatie van het gebouw waaronder verhuur- en huuractiviteiten vallen alsmede acquisitie en dispositie. Vaak valt het accountmanagement ofwel het relatiebeheer hier ook onder. Het accountmanagement dient de relatie te onderhouden door klantgericht te werken. De relatiebeheerder is gericht op de relatie met de huurders. Zij zijn de klanten en de gebruikers van het vastgoed. Naast dat de opdrachtgever van de beheerder de belegger is, dient de relatiebeheerder zich te focussen op de afzonderlijke huurders. Uiteindelijk zal een goede relatie een positief invloed hebben op het resultaat van de opdrachtgever, de belegger. De commercieel beheerder dient in te kunnen spelen op de behoeften van de huurder en deze behoefte om te zetten in voorstellen. Tevens dient de commercieel beheerder de huurders te informeren over vooropgezette plannen. Het is van belang dat huurders goed geïnformeerd zijn en weten wat er in het pand speelt. Ook als sommige werkzaamheden niet uitgevoerd worden, dient de huurder op de hoogte worden gebracht van de besluiten die door de belegger genomen zijn (Van Beukering, 2008). Het administratief beheer is gericht op het verwerken van administratieve zaken als facturatie en het administratief verwerken van service- en exploitatiekosten. Het technisch beheer is verantwoordelijk voor het onderhoud en het in goede staat houden van de installaties van het gebouw (Uittenbogaard en Kohnstamm, 1996).


24

In het onderzoek van Goesten (2007) wordt geconcludeerd dat het merendeel van de beleggers het property management uitbesteed aan externe organisaties. 85 procent van zijn respondenten heeft het gehele management uitbesteed, te weten commercieel, technisch en administratief management. De verwachting is dat dit percentage gelijk zal blijven de komende jaren dan wel zal toenemen. Goesten (2007) geeft in zijn onderzoek aan dat de trends bij property management organisaties in grote lijn afgeleiden zijn van de eisen die de beleggers stellen. Dit betekent dat er momenteel hogere eisen aan property management organisaties worden gesteld op het gebied van professionaliteit en de kwaliteit van de dienstverlening. 2.2.2 Tactisch niveau – asset management Op tactisch niveau is de asset manager werkzaam. Hij vertaalt het eerder genoemde portefeuillebeleid naar objectniveau. Per object stelt de asset manager een marketingbeleid vast over de gehele exploitatieperiode. Gekeken wordt naar budgetten, timing en huurstromen. De doelstelling op dit niveau is rendementsoptimalisatie. Tevens analyseert de asset manager het indirecte vastgoed en adviseert hij de portfolio manager over eventuele aan- en verkopen. Als laatste is de asset manager verantwoordelijk voor relatiemanagement met de huurders. Vaak wordt het relatiebeheer in samenwerking gedaan met de property manager. De doelstellingen van het asset management is: 

verbeteren van de marktpositie van de portefeuille en het object;



verbeteren van rendement/risicoprofiel op portefeuille- en objectniveau;



verbeteren van de beleggingsmix portefeuille;



aanleveren van marktinformatie en advies per portefeuille en object (De Grunt, 2001, p.51).

2.2.3 Strategisch niveau – portefeuille management Op strategisch niveau zet de portfoliomanager het beleid uit van de investeringsportefeuille. Het portefeuillemanagement is betrokken bij strategische keuzes met betrekking tot het beleggen in vastgoed op de lange termijn. Op dit niveau worden de doelstellingen en de daaruit voortvloeiende criteria bepaald. De portefeuille manager bepaalt de portefeuillesamenstelling met als resultante een optimale allocatie naar de verschillende beleggingsmogelijkheden. Hier wordt het aandeel vastgoed bepaald en tevens de keuze tussen direct en indirect vastgoed genomen.


25

De doelstellingen die op strategische niveau gesteld worden zijn: 

het verbeteren van de marktpositie van de portefeuille;



het vergoten van het bezit door middel van het doen van aankopen;



optimaliseren van het rendement/risicoprofiel op portefeuilleniveau;



optimaliseren van de beleggingsmix;



budgetteren van investeringen, onderhoud en verwerving (De Grunt, 2001, p.51).

Elke speler binnen het vastgoed heeft een verschillend doel, een verschillend belang en een verschillende succesfactor. Als we kijken naar de gebruikers van het vastgoed, de huurders, dan speelt huisvestingsmanagement een grote rol met haar eigen doelstellingen. Het gaat dan over het koppelen van de bedrijfsstrategie met het huisvestingsbeleid. Elementen die belangrijk zijn, zijn de werkplekkosten en het efficiënt gebruik van de ruimte. De huisvestingsmanager stelt het beleid vast ten behoeve van de huidige en toekomstige ruimtebehoefte en stuurt daarnaast het huisvestingsproces aan. Bovenstaande theorieën zijn samengevoegd en in één schema weergegeven. Op deze wijze wordt de samenhang tussen de verschillende spelers en daarbij de verschillende aandachtsgebieden inzichtelijk.

Figuur 8 Samenvoeging modellen kantoorhuisvesting

In het overzicht is zichtbaar dat de huurder verschillende lagen verwijderd is van de portfolio manager. Toch zijn de resultaatgebieden afhankelijk van de bewegingen en bevindingen van de huurder. De verschillende indelingen die vanuit de theorieën worden gemaakt van


26

portefeuille management naar huisvestingsmanagement; van portfolio management naar tenant management; van belegger naar huurder; van vastgoedbeleggingsmarkt naar vastgoedgebruikersmarkt zijn allemaal met elkaar verweven en zijn in resultaatgebied sterk afhankelijk van elkaar. Of deze verdeling van invloed is op de kwaliteit van de dienstverlening zoals beleefd wordt door de huurder, zal worden getoetst in dit onderzoek (1).

2.3

Conclusie

In dit hoofdstuk zijn de verschillende spelers aan bod gekomen die elk een eigen rol vervullen binnen de vastgoedmarkt. De gebruiker, de vastgoedmanager en de belegger. Elke speler heeft haar eigen belang en resultaatgebieden. Echter zijn al deze spelers afhankelijk van elkaar in het behalen van een gewenste uitkomst. Dit komt onder andere naar voren in het managementproces. Het proces is onderverdeeld in een piramide met drie verschillende lagen waarbij onderscheid gemaakt wordt naar strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het hoofdstuk heeft de lezer inzicht gegeven in de verschillende invalshoeken van de kantorenmarkt alsmede de spelers die hierbij betrokken zijn.


27

3

Diensten en de dienstverlening

In voorgaand hoofdstuk is inzicht gegeven in de vastgoedmarkt en specifiek in de kantorenmarkt. In dit hoofdstuk zoomen we juist weer uit op de vastgoedmarkt en kijken we naar de theorieën over diensten, dienstverlening en kwaliteit in het algemeen. Vervolgens koppelen we deze theorieën weer aan de kantorenmarkt. Hierbij zal antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen: 

Welke specifieke kenmerken heeft een dienst?



Welke rol speelt dienstverlening in de kantorenmarkt?

3.1

Het aanbieden van een dienst

Dienstverlening in een business-to-business markt wordt gekenmerkt door drie aspecten (Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2008, p.11): 

Co-creatie van waarde: Co-creatie betekent waardecreatie door samenwerking tussen partijen, tussen klant en aanbieder. Voor het vastgoedmanagement betekent dit dat huurder en beheerder samenwerken om waarde te creëren. De stakeholders worden betrokken bij het nemen van belangrijke beslissingen.



Relaties: de relatie met de klant is van essentieel belang. Door deze relatie kan de aanbieder inspelen op de wensen van haar klant. Lange termijn relaties verbeteren het inzicht in deze behoefte. De huurder heeft contact met de beheerder. Deze contactmomenten zijn bepalend in de kwaliteit van de dienstverlening (Van Driel, 2010).



Capaciteit van dienstverlening: het is van belang dat voldoende capaciteit beschikbaar is om aan fluctuaties in de vraag te kunnen voldoen. De kwaliteit van de dienstverlening kan enkel worden bepaald door de klant.

Een kenmerk van een dienst is dat er geen sprake is van eigendomsoverdracht. Op Wikipedia wordt aangegeven dat een dienst een niet-fysiek goed is. Een dienst is niet stoffelijk en moet worden afgenomen ten tijde van productie. De dienst is sterk afhankelijk van personen en kenmerkt door haar belang van extra aandacht op marketing, personeel en sociale vaardigheden. Brown (1998, p.35) geeft drie belangrijke verschillen aan tussen producten en diensten. Een dienst is niet tastbaar, diensten zijn heterogeen ten opzichte van elkaar en als laatste de onafscheidelijkheid van productie en consumptie van de dienst. Deze definitie staat in lijn met de definitie zoals weergegeven op Wikipedia.


28

Diensten zijn volgens Kotler (2000, p.396) ontastbaar, onscheidbaar, heterogeen, vergankelijk en het eigendom ontbreekt. 3.2

Dienstverlening in de kantorenmarkt

Ook het vastgoedmanagement is een dienst en geen product. De klant kan gebruik maken van de asset voor een bepaalde periode. In het geval van de kantoorruimte betreft deze dienst het beschikbaar stellen van (kantoor)huisvesting. De beheerder levert diensten als overleg, service en relatiemanagement in combinatie met concrete zaken als huisvesting (Vermeulen en Wieman, 2010, p.390). Vastgoedorganisaties ontwikkelen ten behoeve van een anonieme markt. Binnen de kantorenmarkt worden prestaties vaak gemeten door risico en rendement. De dienstverlening aan de huurder komt hier helemaal niet in voor. Het risico wordt bepaald door de standaarddeviatie, de mate van afwijking. Het rendement bestaat uit twee elementen: het directe en het indirecte rendement. Hier heeft het directe rendement betrekking heeft op de ontwikkeling van de huurstroom en het indirecte rendement betrekking op de waardegroei. Beide begrippen zijn meetbaar. Echter, zij zijn niet allesbepalend en er blijken op het vastgoed meerdere factoren van essentieel belang te zijn. Beleggers erkennen meer en meer de huurders als asset. De waarde van het vastgoed wordt niet enkel bepaald door het object maar meer door de waarde van het onderliggende huurcontract (Van Driel 2010). Of de gebruiker dit inzicht deelt zal meegenomen worden in het onderzoek (2). Binnen de kantorenmarkt is de klant moeilijk te definiëren. Vastgoedorganisaties bieden vastgoed aan in de markt en spelen in op de behoefte van de markt. Organisaties hebben behoefte aan huisvesting wat de vraag naar vastgoed bepaalt. Deze vraag verschilt per organisatie. Vastgoedpartijen dienen de behoeften van deze organisaties te analyseren en te begrijpen. Het subjectieve nut van vastgoed voor de organisatie wordt vertaald naar de waarde van het vastgoed. De vastgoedpartij dient toegevoegde waarde te creëren met de kantoorruimte aan de gebruiker. (Van Beukering, 2008, p.102) De belegger belegt in vastgoed met het oog op waardecreatie. Om dit te bewerkstelligen is het van belang dat de kantoorruimte verhuurd wordt aan een huurder. Op deze wijze creëert de belegger naast huurstroom, tevens waardecreatie van het pand. De belegger is eigenaar van het onroerend goed en stelt de kantoorruimte beschikbaar aan de huurder. In ruil voor deze dienst betaalt huurder aan verhuurder haar huurgelden. De beleggingsfunctie en de gebruiksfunctie staan soms tegenover elkaar. Dit is eerder in hoofdstuk 2.2 benadrukt en

29


schematisch weergegeven. Voor een gebruiker staat de gebruiksfunctie voorop. Voor een belegger is de kantoorruimte een middel om een zo hoog mogelijk rendement te realiseren (Uittenbogaard Kohnstamm, 1996, p.11) De huurder is echter de klant. Vanuit de bedrijfskunde zouden we dan ook moeten concluderen dat de huurder het uitgangspunt dient te zijn. De dienst die de belegger aanbiedt, dient in te spelen op de behoefte van de huurder. De hoofddoelstelling van business-to-business dienstverlening is creëren, mogelijkheden aanbieden, probleemoplossend vermogen en innovatie. Dit alles met gebruik van informatie welke is ontstaan uit de relatie en zich heeft ontwikkeld tijdens de voortgang. Op het gebied van vastgoedmanagement (Van Driel, 2010 p. 66) dient innovatie gericht te worden op het aanbieden van aanvullende diensten om op deze wijze de klant aan zich te binden. Daar waar de property manager voorheen zich richtte op diensten op het gebied van incasso en techniek, dient zij zich nu meer toe te spitsen op alertheid en creativiteit ten aanzien van de mogelijkheden van aanvullende diensten naast de traditionele dienstverlening. Op deze wijze kan de klant aan zich worden gebonden. Dit is een inzicht welke zal worden getoetst in het onderzoek (3). De dienst in het geval van kantoorruimte betreft zoals reeds aangegeven het gebruik en het beschikbaar stellen van de kantoorruimte alsmede het gebruik van de diensten van de beheerder. De klant profiteert tijdens het gebruik van de schaalvoordelen die de beheerder kan aanbieden. Een dienst is niet tastbaar en wordt beoordeeld door de kwaliteit van de dienstverlening. Tettero en Viehoff (1994) geven aan dat de klant zich oriënteert op de zichtbare blijken van de dienstverlening. Ten behoeve van vastgoedmanagement is dat bijvoorbeeld klachtafhandeling ofwel op welke wijze ingespeeld wordt op de behoeften van de klant. Vaak wordt het vastgoedmanagement pas een punt van discussie in negatieve zin, als het niet voldoet aan de verwachtingen van huurder. Het is van belang dat klantvriendelijkheid niet gelijkstaat aan toegeeflijkheid. Wat wel van belang is dat de huurder volledig en op tijd geïnformeerd wordt. Ook dient de property manager zijn klanten goed te kennen en daarmee in te spelen op de specifieke behoefte van de klant. Dienstverlening is mensenwerk. Bijvoorbeeld wanneer een technische storing door een huurder gemeld is, zal de kwaliteit van de dienstverlening afhankelijk zijn van het verdere verloop van het proces. De zwakste schakel van het proces bepaalt de sterkte. Dit betekent dat een aannemer ter plaatse of een incorrecte afhandeling van een administrateur negatieve invloed kan hebben op de relatie. Alle medewerkers van het traject zijn een essentieel onderdeel van het gehele traject. Ondersteunende diensten, back office medewerkers, zijn net zo van invloed op de commerciële slagkracht als de directe commerciële functies. De bewustwording hiervan is van groot belang. De verdeling van kwaliteitsbeleving op de verschillende onderdelen als


30

techniek en administratief alsmede de verwachtingen van de gebruiker zullen worden getoetst in het onderzoek (4). Van Beukering (2008) besteedt in zijn onderzoek aandacht aan het relatiebeheer met de huurders. Ook benadrukt hij dat huurdertevredenheid essentieel is. De huurders betalen tenslotte de huren welke direct verband houden met het directe rendement. Tevens heeft een goede huurovereenkomst invloed op het indirecte rendement. Om het rendement te maximaliseren zal de nadruk moeten liggen op het behoud van de zittende huurders. De huurders zijn van grote invloed op de waarde van het object. Van Beukering (2008) geeft zelfs aan om als vastgoedorganisatie effectief te kunnen opereren de klant als uitgangspunt voor haar handelen beschouwd dient te worden. Eertink (2009) concludeert dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van tevredenheid en de verhuisgeneigdheid. Voornamelijk de dienstverlening geeft de hoogste correlatie aan. Niet de tevredenheid van de huurder met de stenen, maar met de mensen is de meest bepalende factor voor het beïnvloeden van verhuisgeneigdheid. Deze opvatting zal worden getoetst in het onderzoek (5). Eertink (2009) heeft in zijn afstudeerscriptie een benchmarkinstrument ontwikkeld waarin de prestatie van een winkelportefeuille wordt gemeten. Eertink heeft zich onder andere toegespitst op de non-financiële indicatoren die voornamelijk worden beïnvloed door de property managers. Door inzicht te krijgen in de prestaties, is een organisatie in staat haar middelen toe te wenden op de meest effectieve wijze. Met het transparant maken van de sector heeft de vastgoedbeleggingenmarkt haar eigen toekomst in handen.

3.3

Conclusie

Een dienst heeft verschillende kenmerken en is sterk afhankelijk van personen. De vastgoedeigenaar levert een dienst aan haar huurder, namelijk het beschikbaar stellen van de (kantoor)huisvesting alsmede het gebruik van de diensten van de beheerder. De rol welke dienstverlening speelt binnen de vastgoedmarkt was voorheen een ondergeschikte rol. Echter blijkt uit vele onderzoeken en publicaties dat relatiebeheer en kwaliteit van dienstverlening, de non-financiële indicatoren, steeds belangrijker worden bij het behouden van bestaande huurders. De klant, zijnde de huurder, dient als uitgangspunt beschouwd te worden waarbij relatiebeheer en huurdertevredenheid essentieel zijn.


31

4

Klanttevredenheid

In voorgaand hoofdstuk is inzicht gegeven in de kenmerken van een dienst. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op hoe klanten waarde ervaren en wat wordt verstaan onder het begrip kwaliteitskloof. Om hier een duidelijk beeld in te kunnen geven wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen: 

Wat wordt verstaan onder klantwaarde?



Wat wordt verstaan onder een kwaliteitskloof?



Hoe kom je achter de wensen van een klant?

4.1

Klantwaarde

In de bedrijfskunde (Slack, Chambers, Harland, Harrison & Johnston, 1998, p.136) wordt aangegeven dat de doelstelling van een dienst of product is om de klanten tegemoet te komen in haar verwachtingen en behoeften. Producten en het aanbieden van diensten start en eindigt dan ook bij de klant. De klant dient als uitgangspunt. Daarbij is het de taak van marketing om informatie te verzamelen over de wensen van de klant. Op deze wijze dient de organisatie te begrijpen waar de klant behoefte aan heeft. Vervolgens dient hierop ingespeeld te worden door de dienst met de input vanuit marketing te specificeren en vorm te geven. De dienst kan aangeboden worden aan de klant maar uiteindelijk gaat het om welke waarde de klant hieraan hecht en of de klant ook daadwerkelijk tevreden is met deze dienstverlening. Kotler (2010, p. 37) omschrijft de waarde voor de klant als: “De subjectieve beoordeling door de klant van het verschil tussen alle voordelen en alle kosten van de dienst in vergelijking met alternatieven.” Vermeulen en Wieman (2010, p.390) stellen dat kwaliteit een subjectief begrip is geworden waarbij het steeds meer gaat over de interactie met de mensen van het bedrijf en de geboden service. Conform ISO-normering wordt de definitie van kwaliteit als volgt omschreven: “Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften.” Echter dient kwaliteit niet alleen bepaald te worden door WAT er geboden wordt, maar meer nog HOE en door WIE.

32


Maister (2003, p.61) geeft aan dat de primaire focus van een organisatie dient te zijn om te luisteren naar haar klanten. Dit betekent de behoeften van de klanten begrijpen en dit onderdeel maken van de dagelijkse werkzaamheden waarbij informatievoorziening over de klant en de analyse hiervan gestructureerd en frequent plaatsvindt. Maister stelt dat organisaties in het algemeen niet voldoende naar hun klanten luisteren. Door de klanten te vragen en zo in gesprek te treden, komt de dienstverlener er werkelijk achter wat belangrijke factoren zijn voor de klant. Tevens geeft Maister aan dat klanten feedback kunnen geven over de organisatie. Ideeën met betrekking tot verbetering van de dienstverlening worden besproken. Feedback vragenlijsten zijn vaak ongebruikelijk bij dienstverlenende organisaties. Echter bieden zij een objectieve mening doordat een vragenlijst vaak minder persoonlijk van aard is in vergelijking met face-to-face gesprekken. Tevens biedt dit een organisatie de mogelijkheid om structureel kwaliteit te meten. Quality Assurance krijgt hierdoor meer inhoud. Daarnaast krijgen de klanten het gevoel dat door het geven van feedback hun standpunt gehoord wordt. Op welke wijze huurders behoefte hebben aan het verstrekken van feedback zal worden getoetst in dit onderzoek (6). Van Beukering (2005, p.101) stelt dat om vastgoed succesvol te kunnen exploiteren de juiste uitgangspositie gekozen moet worden. De vraag naar vastgoed vanuit de gebruiker moet centraal staan. De doelstelling van alle betrokken partijen dient een optimale bruikbaarheid en/of verhuurbaarheid van vastgoed tegen minimale kosten te zijn. De exploitatie van het vastgoed moet doelgericht zijn en tevens efficiënt en effectief aangestuurd te worden. Hierbij spelen verandering, dynamiek en sturing een belangrijke rol. Vastgoed is echter niet erg dynamisch. Dit enerzijds door het duurzame karakter van het gebouw en anderzijds door de financieel-economische uitgangspunten van de langetermijnexploitatie. De kwaliteit van een dienst wordt vaak niet beoordeeld op basis van de technische uitkomst, maar op basis van de dienstverlening die geboden wordt aan de klant. Advocatenkantoren, accountants, consultants, belastingadviseurs, makelaars, beheerders dienen allemaal hun product te leveren, maar voornamelijk ook dienstverlenend te zijn richting de klant. De relatie tussen klant en dienstverlener speelt de belangrijkste rol (Maister, p.70-71). Producten worden geconsumeerd, diensten worden ervaren. Drie criteria zij van belang voor het behalen van succes : beschikbaarheid, vriendelijkheid en de capaciteit. Veel voorkomende klachten zijn “Ze doen veel werk, maar als ik bel, dan zijn ze er nooit of wordt ik niet teruggebeld.” “Ik had graag geïnformeerd willen worden over de voortgang. Ik zou graag willen weten wat er gaande is.” Het is van belang dat de dienstverlener spreekt met de klant op het vroegst mogelijke moment en hem informeert over


33

de mogelijke struikelblokken, het plan van aanpak en de onzekerheden die wellicht naar voren komen. Het is van belang dat de klant op de hoogte is gebracht van hoe de dienstverlener hiermee om zal gaan. Dit inzicht zal besproken worden in dit onderzoek met de huurders (7). Vermeulen en Wieman (2010, p.397) geven aan dat aandacht moet worden besteed aan gedrag en attitude. Dienstbaarheid is hierbij een belangrijk onderdeel. Daarnaast is betrokkenheid en belangstelling voor de klant essentieel. Daarnaast is klachtafhandeling waarbij een positieve klantbenadering onderdeel is, een onmisbaar element voor de kwaliteitservaring. Ook deze elementen worden voorgelegd aan de huurders in het onderzoek (8). Van Driel (2010, p.62) noemt in zijn boek de succesfactoren waarop klanten oordelen over de dienstverlening: 

Tastbaarheid. o



Betrouwbaarheid. o



Bereidheid om klanten te helpen.

Zekerheid. o



Mate van communicatie ten behoeve van na te komen afspraken.

Alertheid. o



De ervaring van de klant ten behoeve van fysieke zaken.

Mate waarin dienstverlener vertrouwen geeft.

Invoelend vermogen. o

Mate waarin dienstverlener aandacht geeft.

Maister (2003) geeft aan dat praten met de klant en bewust zijn van een goede serviceverlening niet voldoende is. Wat van belang is, is een management tool om daadwerkelijk de dienstverlening aan de klant blijvend te kunnen verbeteren en veranderen. Om dit te bewerkstelligen dient een programma opgesteld te worden welke is toegespitst op vijf verschillende fronten: 1. metingen; 2. management; 3. tips en trucs; 4. training; 5. beloning.


34

Door de kwaliteit van de dienstverlening te meten en te gebruiken als feedback, kan deze meting gebruikt worden als management tool. Het gaat tenslotte om verandering van het gedrag om op deze wijze het vastgestelde niveau van dienstverlening na te streven. De betrokkenheid van het management is hierbij cruciaal. Zij dienen de werknemers aan te spreken op hun score. Intern worden vervolgens tips en trucs opgesteld om blijvend de dienstverlening naar een hoger niveau te brengen. Training helpt medewerkers in het omgaan met klant contacten. Vervolgens door de betrokkenen ook daadwerkelijk te belonen voor bepaalde prestaties laat de organisatie zien dat dienstverlening een essentieel onderdeel is van de organisatie. Om de kwaliteit van een dienst inzichtelijk te maken wordt onderscheid gemaakt naar drie kwaliteitsbestanddelen (Van Driel, 2010): 

Tijd. o

Een belangrijk onderdeel om de kwaliteit van de dienst te bepalen is tijd waarbij onderscheid gemaakt kan worden naar toegangstijd, wachttijd en actietijd. Dit onderscheid is gemaakt naar het moment waarop de klacht zich in het proces bevindt.



Consumentenwelzijn. o

De kwaliteit wordt bepaald door factoren die het consumentenwelzijn- of welbevinden beoordelen. Voorbeelden hiervan zijn wijze van communicatie, informatievoorziening, de normen van veiligheid, de beschikbaarheid, zorgvuldigheid en de mate waarin de diensten beschikbaar worden gesteld.



Normvoldoening. o

4.2

De mate waarin aan fatsoens- en kwaliteitsnormen wordt voldaan.

Kwaliteitskloof

Het is belangrijk om te weten wat achter de wens van de klant zit. Het verschil tussen de verwachting en ervaring van de klant bepaalt de klanttevredenheid. Kotler (2000, p.36) vermeldt de volgende definitie van klanttevredenheid: “satisfaction is a person’s feelings of pleasure or disappointment resulting from comparing a product’s perceived performance (or outcome) in relation to his or hers expectations.” Bij het inzichtelijk maken van de klanttevredenheid kan de uitkomst worden gebruikt als instrument om de bewustwording binnen de organisatie te vergroten en de klant hierbij centraal te stellen. Dit aspect dient een onderdeel te zijn van de strategie.

35


Om de tevredenheid te kunnen bepalen, heeft Maister (2003) een formule opgesteld waarbij hij de tevredenheid van de klant bepaald. De formule luidt als volgt: tevredenheid = beleving – verwachting . Als de klant een bepaalde dienst beleeft en deze beleving is minder dan de verwachting, dan resulteert dit in ontevredenheid. Indien de verwachtingen lager zijn dan de beleving, wordt tevredenheid bereikt. Kotler (2000, p.438) geeft aan dat het verschil tussen verwachte service en geleverde service de zogenaamde kwaliteitskloof is. De klant wordt dan ook tevreden gesteld indien het verschil tussen beleving en verwachting ofwel ervaring en verwachting het kleinst is. De kwaliteitskloof dient minimaal te zijn en overbrugd te worden. Het is dan ook essentieel om te weten wat de ervaringen van klanten zijn en wat hun behoeften, wensen en verwachtingen vooraf waren. Parasuraman, Zeithaml en Berry hebben het zogenaamd Service Quality Model opgesteld welke in het boek van Kotler wordt vermeld en uitgelegd. Ook in het handboek Vastgoedmanagement van Vermeulen en Mieman (2010) wordt gesproken over het SERVQUAL-model om kwaliteitsmanagement in beeld te kunnen brengen en te sturen op kwaliteit voor de gebruiker. Ook Thomassen (2003, p. 258) haalt het model aan om de verschillen tussen verwachtingen en ervaringen van klanten te analyseren. Het model geeft vijf vereisten aan waaraan moet worden voldaan bij het leveren van kwaliteit. Dit wordt gedaan aan de hand van de benoeming van vijf kloven die een succesvolle dienstverlening belemmeren: 1) Kloof tussen klant verwachting en management verwachting. Het management weet niet altijd goed wat de klanten willen. 2) Kloof tussen management perceptie en de vertaling naar de kwaliteit van het leveren van de dienst. Het management weet precies wat de klant wil, maar heeft de specificaties niet helder en duidelijk geformuleerd. 3) Kloof tussen de specificaties ten behoeve van de kwaliteit van de dienst en de levering van de dienst. Het personeel is niet in staat om aan de specificaties van de kwaliteit te voldoen. de dienst wordt hierdoor niet op basis van de specificaties geleverd. 4) Kloof tussen het leveren van de dienst en de externe communicatie. De externe boodschap van de dienst schept een bepaalde verwachting. 5) Kloof tussen de perceptie van de service en de te verwachten service. Klanten kunnen een onjuiste perceptie hebben ten aanzien van de dienst.


36

Bovenstaande verdeling van de kwaliteitskloof is schematisch in onderstaand model weergegeven. Mond-tot- mond

Vorige Persoonlijke behoefte

Klant

ervaringen

Verwachte dienst Kloof 5 Ervaren dienst

Externe

Geleverde dienst Kloof 4

communicatie

Kloof 3 Vertaling van verwachtingen in dienst

Kloof 1

specificaties

Kloof 2 Managen van perceptie en verwachtingen Dienstverlener

Figuur 9 Service Quality Model (SERVQUAL-model)

Dit model zal als inzicht worden getoetst in de praktijk (9). Enkel een klanttevredenheidsonderzoek zal niet voldoende zijn om te kunnen bepalen wat klanten wensen en verwachten. Thomassen (2003, p.61) geeft aan dat klanttevredenheid voortkomt en samenhangt tussen aspecten uit verschillende niveaus, zijnde: 

een aspect van de transactie (levertijd, leverbetrouwbaarheid, productkwaliteit);



een klantcontact;



de gehele relatie;



de gehele branche.

De cumulatieve beoordeling van alle aspecten op bovenvermelde niveaus zal uiteindelijk de klanttevredenheid bepalen. Klanttevredenheid is dan ook een ingewikkeld begrip bij dienstverlening. Het is dan ook moeilijk om één vast framework op te zetten en te hanteren. Het is van belang de klant bij het proces te betrekken en de toegevoegde waarde die de klant ervaart te benoemen en vast te houden. De mate van klanttevredenheid wordt mede beïnvloed door de verwachtingen van de klant.


37

Thomassen stelt dat het afhankelijk is van de informatiebehoefte welk onderzoek hiervoor geschikt is. Hij benoemt de volgende vragen: 

Wat zijn de behoeften en verwachtingen van de klanten?



Hoe kun je strategisch sturen op de klant en de omzet van overmorgen?



Welke zijn de bedreigde klanten?



Hoe beoordeelt de klant een specifiek proces/transactie?

Thomassen (2003, p.221) stelt deze vragen naast het daarvoor te gebruiken onderzoek. Dit resulteert in het volgende overzicht. Informatiebehoefte/ - vraag

Klanttevredenheidsonderzoek

Overig onderzoek

Wat zijn de behoeften en

Kwalitatief en kwantitatief CPV-

verwachtingen van de klanten?

onderzoek

Hoe kun je strategisch sturen

Kwalitatief CPV-onderzoek,

op de klant en de omzet van

klantentrouw, Customer Value

overmorgen?

Welke zijn de bedreigde

Relatie-evaluatie

klanten?

Hoe beoordeelt de klant een

Performance Tracking

specifiek proces/transactie?

Figuur 10 De relatie tussen informatiebehoeften en soorten onderzoek

In dit onderzoek richten wij ons op de eerste vraagstelling met betrekking op de behoeften en verwachtingen van de klanten. Zoals in bovenstaand schema is weergegeven dient hiervoor kwalitatief alsmede kwantitatief onderzoek geënt op Customer Perceived Value. De klantwaarde zoals in hoofdstuk 1 reeds aangegeven staat in het onderzoek centraal.

4.3

Waarde voor de klant

In deze paragraaf gaan we dieper in op wat de wensen van de klant zijn. Klanten ervaren de waarde van de dienstverlening en beoordeelt deze op basis van een bewuste dan wel onbewuste afweging. Deze afweging wordt gemaakt aan de hand van welke investeringen moet ik als klant doen om de dienst te mogen ontvangen versus wat krijg ik hiervoor terug.


38

De waarde zoals de klant deze ervaart, wordt ook wel Customer Perceived Value genoemd (Thomassen, p.177-181). De volgende definitie wordt gegeven van Customer Perceived Value: “De beleving van klanten als gevolg van de bewuste of onbewuste afweging van de gepercipieerde toegevoegde waarde versus de gepercipieerde investering. Hoe belangrijker en omvangrijker de investering, hoe bewuster deze afweging gemaakt wordt.” De afweging die gemaakt wordt bestaat dus uit twee losse elementen welke met elkaar worden vergeleken. 

De toegevoegde waarde.



De investering.

De toegevoegde waarde wordt bepaald aan de hand van 3 verschillende elementen zijnde het product/dienst, de service/relatie en de emotie. De investering wordt bepaald per prijs, moeite en risico. Al deze 6 elementen, de value drivers genoemd, vormen samen de waarde voor de klant. Schematisch ziet deze optelsom er als volgt uit:

Figuur 11 Value Drivers

De attributen die horen bij de zes elementen zijn in het overzicht weergegeven en zijn uit onderzoek naar voren gekomen. Het is uiteraard om deze elementen aan de kantoorgebruikers te toetsen en te kijken of deze elementen ook van toepassing zijn of er andere elementen aan toegevoegd kunnen worden (10). Uiteraard zal niet elk element van even groot belang zijn. Vandaar dat het tevens wenselijk is om verschillende gewichten per element mee te nemen en deze in de analyse te gebruiken. Zo is het per klantengroep en per value driver verschillend of het gewenste niveau en het


39

acceptabele niveau dicht bij elkaar liggen. Hoe belangrijker de value driver voor de klant is, hoe dichter het gewenste en het acceptabele niveau bij elkaar zullen liggen. De waarde en de wensen van de klant worden in bovenstaande theorie besproken. Om antwoord te geven op de deelvraag „Hoe kom je achter de wensen van de klant?‟ zullen we deze theorie meenemen in ons onderzoek en de verschillende value drivers voor de kantoorgebruikers in het interview bespreken.

4.4

Conclusie

In dit hoofdstuk is ingegaan op wat klantwaarde en de kwaliteitskloof betekenen en hoe een dienstverlener achter de wensen van haar klant kan komen. Op deze wijze betreft het niet enkel de dienst die wordt aangeboden aan de klant, maar juist over welke waarde de klant hieraan hecht en of zij hier ook tevreden mee is. Het is van belang dat de dienstverlener de behoefte van de klant begrijpt en dit integreert in de dagelijkse werkzaamheden. Het verschil tussen de verwachting en de ervaring van de klant bepaalt de klanttevredenheid. De kwaliteitskloof richt zich op het verschil tussen de verwachte dienst en de geleverde dienst. Deze kloof dient dan ook minimaal te zijn. Het model geeft vijf vereisten aan waaraan moet worden voldaan om de dienstverlening succesvol te maken. Om achter de wensen van de klanten te komen is het belangrijk dat deze klanten worden betrokken bij het proces en de toegevoegde waarde te benoemen en vast te houden.


40

5

Uitvoering van het onderzoek

5.1

Inleiding

Vanuit de theorieën over de kantorenmarkt, het management proces, dienstverlening en klantwaarde zijn enkele heersende opvattingen naar voren gekomen. In dit hoofdstuk toetsen we deze opvattingen aan de praktijk. Het hoofdstuk zal achtereenvolgens benoemen welke methodiek voor het onderzoek gebruikt zal worden en waarom voor deze methodiek is gekozen. Vervolgens wordt aangegeven hoe het onderzoek is opgebouwd en waarom bepaalde onderwerpen worden benoemd en getoetst.

5.2

Methodiek

Binnen de onderzoeksmethodieken zijn verschillende vormen te onderscheiden (Baarda, de Goede, 2006). In dit onderzoek wordt gekozen voor het verzamelen van de data door middel van expert interviews. Op deze manier is de onderzoeker in staat meningen, atittudes, houdingen en kennis van de huurders te vergaren. Kwalitatief onderzoek kan gestructureerd dan wel ongestructureerd aangepakt worden. Bij gestructureerde vragenlijst worden de vragen één voor één afgegaan waardoor alle respondenten dezelfde vragen krijgen en deze op dezelfde manier worden vastgelegd. De interviewsessie dient de heersende opvatting uit de theorieën zoals vermeld in voorgaande hoofdstukken te toetsen. Tevens zullen de belevingen, ervaringen en opinies uit de praktijk worden meegenomen, waardoor bestaande theorieën ofwel worden aangevuld of aangepast. We willen met het kwalitatief onderzoek inhoudelijk antwoord op de vragen vanuit de theorie verkrijgen. De verkregen informatie kan dan bijdragen aan het ontwikkelen van een management tool. Om deze tools invulling te geven zal vervolgens kwantitatief onderzoek aan te bevelen zijn voor vervolgonderzoek. Kwalitatief onderzoek is vaak exploratief en onderzoekend van aard. Het betreft meer de verkenning van het probleem, het uitzoeken van achterliggende gedachten en motivatie. Tevens zullen de variabelen welke als uitkomst naar voren komen, gebruikt worden voor vervolgonderzoek welke zullen worden toegespitst op kwantitatief onderzoek. Bij de identificatie van deze variabelen wordt gezocht naar verbanden op grond waarvan de hypotheses kunnen worden gebouwd en getoetst. Bij kwantitatief onderzoek zullen vervolgens verbanden aangetoond kunnen worden en worden de uitspraken cijfermatig onderbouwd. Dit onderzoek zal zich beperken tot kwalitatief onderzoek.


41

Mondelinge interviews stellen de onderzoeker in staat moeilijkere vragen te stellen aangezien er ruimte is voor toelichting. Tevens bestaat de mogelijkheid van doorvragen op de gegeven antwoorden. Dit draagt bij aan de kwaliteit van de inhoud van de antwoorden. Een nadeel is echter dat respondenten reageren op de vraagsteller en dit hun antwoord zou kunnen beïnvloeden. Daarnaast is er geen anonimiteit waardoor enige terughoudendheid wordt ervaren. In dit onderzoek proberen we achter de psychologie van de gebruiker te komen. Een mondeling interview met een semigestructureerde opzet biedt hier de meeste ruimte voor. Op deze manier kunnen gestructureerd de verschillende inzichten met de gebruikers worden doorgesproken en getoetst. Vervolgens is er ruimte om hierop voort te borduren om op deze manier de achterliggende gedachten van de gebruikers beter te doorgronden. Naarmate een onderwerp binnen het interview verder wordt uitgediept, zullen als gevolg van het abstractieniveau en de diepgang de bijbehorende vragen een meer open karakter krijgen. Het is van belang dat voorgaande hoofdstukken en paragrafen één geheel vormen met de vragenlijst die gebruikt wordt voor het onderzoek. Per besproken onderwerp zijn enkele begrippen en opvattingen uitgelicht. Deze inzichten worden in een power-point presentatie benoemd en voorgelegd aan de gebruikers. Vervolgens worden deze mondeling toegelicht en heeft de gebruiker de ruimte op hierop te reageren. Op deze manier wordt een duidelijke lijn aangebracht met de op te stellen vragenlijst.

5.3

Eindproduct

Vanuit de resultaten die uit de interviews verkregen worden, wordt een analyse gemaakt. Naast een grondige analyse zal tevens een belang-realisatie matrix worden opgesteld. Deze matrix komt voort uit het boek van Tettero en Viehoff (1994, p.74) en geeft de verschillende indicatoren van de dienstverlening aan welke zijn geordend naar relevantie voor de afnemer en de kwaliteit van de uitvoering. Er kan onderscheid worden gemaakt naar vier verschillende kwadranten: 

Kwadrant I: in stand houden.



Kwadrant II: op korte termijn verbeteren.



Kwadrant III: te zijner tijd eens bekijken.



Kwadrant IV: niet te veel aandacht aan besteden.

Op deze wijze leidt de analyse van de resultaten uitgewerkt tot concrete activiteiten. Ook in het boek van Thomassen (2003, p.48) wordt een prioriteitenmartrix getoond met een

42


overeenkomstige verdeling naar mate van tevredenheid en mate van belang. Schematisch wordt deze matrix als volgt weergegeven:

Hoog

II: Verbeteren, van een zwakte een sterkte maken

I: Vasthouden en als sterkte gebruiken

III: Lage prioriteit, wel blijven bewaken

IV: Lage prioriteit, vasthouden

Belang

Laag

Laag Figuur 12 Prioriteitenmatrix

Tevredenheid

Hoog


43

6.

De resultaten

Dit hoofdstuk behandelt de resultaten van de interviews. Per onderdeel zullen we de antwoorden bespreken welke gegeven zijn tijdens het interview. Tevens zullen de antwoorden gerangschikt worden naar grootte van de huurder. Op deze manier analyseren we tevens of de eisen en verwachting van de grootste huurder verschillen van die van de kleinere.

6.1

De betrokken partijen

Bij elke huurder is de piramide van Van Driel uit paragraaf 2.2. besproken. Zoals in paragraaf 2.2.3. kunnen de verschillende verdelingen ten aanzien van de vastgoedmarkt in één schema worden ondergebracht. Dit model is aan de geïnterviewden voorgelegd waarbij hen de vraag werd gesteld of zij bekend waren met de rolverdeling tussen eigenaar en beheerder, wie zij als dienstverlener zagen alsmede welke verwachtingen zij hebben van de beheerder alsmede van de eigenaar. Huurders zijn bekend met de rolverdeling tussen eigenaar en beheerder. De eigenaar blijft eigenaar van de stenen en de beheerder beheert de afspraken die gemaakt zijn in de huurovereenkomst. De beheerder bewaakt de afspraken die gemaakt zijn in het contract en de verplichtingen die voor beide partijen hieruit voortvloeien. Ook wordt aangegeven dat in het geval van nieuwbouw de ontwikkelaar het aanspreekpunt is. Dit wordt als opmerkelijk ervaren aangezien de belegger de partij is die gedurende de exploitatie, lange termijn, een rol speelt en de ontwikkelaar dan van het toneel is verdwenen. Huurder wordt hierdoor onderdeel van discussies die eigenlijk tussen ontwikkelaar en belegger onderling gevoerd moeten worden. In veel van de gevallen onder de geïnterviewden is sprake van een interne klant, de gebruiker. Deze gebruiker heeft ook het dagelijks contact ten behoeve van service en dienstverlening. Door de huurders wordt aangegeven dat de beheerder het eerste aanspreekpunt is. Een huurder adviseert de eigenaren naar voren te treden en daarmee de klanttevredenheid rechtstreeks toetst. Ook wordt aangegeven in een interview dat de eigenaar samen met haar beheerder face-to-face minimaal één maal per jaar een gesprek zou moeten inplannen met haar huurder. Als eigenaar zou je het belangrijk moeten vinden om te weten wat de mening van jouw klant, de huurder, is over het functioneren van de beheerder. Het toetsen van klanttevredenheid zou een belangrijk onderwerp moeten zijn op de agenda van de eigenaar.

44


In veel gevallen zien we dat bij grote internationale investeringsfondsen een asset manager nog tussen de beheerder en de eigenaar wordt geplaatst om de commerciële zaken te bespreken. Verschillende huurders ervaren dit met name bij buitenlandse eigenaren. De beheerder wordt voor allerlei zaken er tussen geschoven en waardoor slechts minimaal contact rechtstreeks met de eigenaar bestaat. Ondank deze extra laag vinden huurders het nog steeds van essentieel belang dat ook de eigenaar betrokken is. Huurders willen de eigenaar zelf aan tafel. Om goed geïnformeerd te zijn is het van belang dat je contact hebt met je huurder en weet wat er speelt. Het is een gemiste kans als de verschillende lagen niet goed met elkaar communiceren. Opmerkelijk is dat er ook sympathie bestaat onder de huurders ten aanzien van de positie van de beheerder. Zo zegt de grootste huurder van Nederland dat beheerders nooit op het gewenste kwaliteitsniveau hun werk kunnen doen door de minimale vergoeding die de eigenaar aan haar beheerder beschikbaar stelt. Een andere grote organisaties geeft aan dat zij ervaren dat de beheerder met de handen en voeten gebonden is. De beheerder is enkel het verlengstuk van de eigenaar met weinig mandaat. Als het grote investeringen betreft heeft de beheerder hier maar weinig over te zeggen en zal er te allen tijde rechtstreeks contact met de eigenaar moeten zijn. Het is een kans voor eigenaren om dit voor te zijn en niet af te wachten tot dat grote verzoek of die situatie die escaleert, maar juist op regelmatige basis, ook zonder aanleiding, circa 1 keer per jaar, met de huurder persoonlijk contact te hebben. Rechtstreekse communicatie tussen eigenaar en huurder is van groot belang. De beheerder wenst men wel vaker persoonlijk contact te hebben, de frequentie ligt dan op vaker dan 1 keer per jaar en ook zonder aanleiding. De portfolio manager is een laag waar de huurder geen enkele vorm van contact mee heeft. De geïnterviewde huurders hebben allemaal een landelijke portefeuille. Alle personen zijn betrokken bij het commerciële beleid waarbij de ene huurder zijn rol enkel commercieel vervuld en de andere huurder nog de facilitaire afdeling aanstuurt. Het is opmerkelijk dat zij allemaal aangeven verschil te merken tussen de kwaliteit van de verschillende beheerders. Ook worden deze grote partijen vaak intern gemeten op klanttevredenheid. Zij hebben een interne klant, namelijk de gebruiker. Het is van belang dat de dienstverlener begrijpt waarop de interne vastgoedmanager wordt afgerekend. Het verschil in kwaliteit bij de dienstverlening ligt met name in de mate van communicatie en terugkoppeling. We zullen hier in de volgende paragraaf nader op ingaan als we de kwaliteit van de dienstverlening nader bespreken.


45

De stelling van Van Driel waarin wordt aangegeven dat huurders tegenwoordig meer centraal staan in het beleid van de beleggers zoals beschreven in paragraaf 3.2. is getoetst en besproken onder de geïnterviewden. Van Driel constateert dat beleggers meer en meer de huurder als asset erkennen. Helaas zegt geen enkele huurder dit gevoel te herkennen. De grootste huurder van Nederland geeft zelfs als reactie, absoluut niet deze verandering te merken. Wel merken ze dat eigenaren steeds pro actiever de huurders benaderen in het geval van een naderend contracteinde. Dit is enkel vanuit een commercieel belang gestuurd. Op het moment dat het contract afloopt, nemen eigenaren rechtstreeks contact op met haar huurder en blijken vele investeringen mogelijk te zijn. De huurders gaven allemaal aan dat na ondertekening van de verlenging de aandacht vanuit eigenaar direct afneemt en de beheerder weer naar voren wordt geschoven. De huurders verbazen zich hierover. Wel ervaart één huurder de verandering dat de eigenaar actiever met haar portefeuille bezig is. De huurder geeft aan dat zij ook dit verwacht van een eigenaar en zich zou verbazen op het moment dat ze niks verneemt van een eigenaar ten tijde van een naderend contracteinde. De huurders zijn zich ervan bewust dat de eigenaar vanuit een commerciële bril haar aanpak richting de huurder invulling geeft. Tijdens de interviews komt ook duidelijk naar voren dat huurders met de eigenaar een huurcontract hebben afgesloten waaruit verplichtingen over en weer tussen deze partijen uit voortvloeien. Huurder is hiermee klant van de eigenaar. Echter ten aanzien van de servicekosten bestaat een afspraak tussen beheerder en huurder. De huurder betaalt een vergoeding om vervolgens service te ontvangen ten aanzien van leveringen en diensten welke georganiseerd worden door de beheerder. Huurder is daarmee klant van de beheerder. Dit onderscheid wordt in de praktijk vooralsnog niet door eigenaren en beheerders ervaren.

6.2

Kwaliteit

De kwaliteit werd aan alle huurder voorgelegd. Kwaliteit is een breed begrip en ook subjectief van aard. Toch kwamen er eenduidige antwoorden naar voren. Communicatie is de belangrijkste factor binnen het kwaliteitsaspect. De communicatie heeft betrekking op alle betrokken partijen als onderhoudspartijen, eigenaar, beheerder en huurder. In onderstaand schema is geprobeerd deze communicatielijnen schematisch weer te geven.


46

verbeteren

Eigenaar verbeteren

Beheerder verbeteren

Onderhoudspartij verscherpen

Huurder Figuur 13 Communicatielijnen

Er wordt gecommuniceerd met de huurder vanuit drie kanten; de eigenaar, de beheerder en de onderhoudspartij. De huurder geeft vaak aan dat er pas iets wordt gedaan als de huurder er zelf mee komt. Kortom de communicatie vanuit huurder aan beheerder ofwel eigenaar is proactief, terwijl de communicatie vanuit beheerder en eigenaar naar huurder reactief is. De huurder verwacht steeds meer dat dit andersom is en de partijen ook proactief hen zullen benaderen. De communicatie tussen huurder en de onderhoudspartij loopt vaak stroef. De huurder wenst korte lijnen met vaste contactpersonen. Dit wordt veroorzaakt doordat de beheerder niet goed de onderhoudspartij zou informeren over de storingen die verholpen moeten worden of er een beperkte opdracht wordt verstrekt. Daarnaast zou de huurder niet goed op de hoogte worden gebracht van wanneer welke partij langskomt. De informatie die gewenst is, is: 

WIE



WAT



WANNEER



HOE



WAAROM

De communicatielijn die het sterkst wordt gemist bij de huurders is de terugkoppeling. De grootste huurder geeft aan dat goed communiceren terugkoppelen betekent. De onderhoudspartij koppelt de verrichte werkzaamheden niet goed terug aan de beheerder en de beheerder controleert de verrichte werkzaamheden veelal niet op juistheid en volledigheid na uitvoering. Na het melden van een technische storing ontvangen huurders een standaard digitaal bericht en wordt er op geen enkele wijze verder terugkoppeling gegeven aan de huurder over wanneer en op welke wijze de storing zal worden verholpen. De tweede grootste eindgebruiker gaf aan dat zij momenteel werken met een webbased systeem waarop alle storingen en met name de opvolging hiervan gepubliceerd worden. Op deze manier kunnen beheerder, eigenaar, onderhoudspartij en huurder allemaal via een link

47


bekijken wat de status is van de storing en waar de oplossing zich in de keten bevindt. Wordt er gewacht op goedkeuring eigenaar? Heeft de onderhoudspartij een inspectie afspraak ingepland staan op termijn of wordt er op een onderdeel gewacht? Het bevordert enerzijds de communicatie en anderzijds kan de huurder beter beoordelen waar de vertraging wordt veroorzaakt. Momenteel worden veel klachten teruggelegd bij de beheerder, enkel door het gebrek aan transparantie in het storingsproces. Daarnaast laat het systeem ook de historie van de storingen zien. Op deze manier kan beter beoordeeld worden indien dezelfde storingen zich keer op keer melden, er bijvoorbeeld installaties vervangen moeten worden. De beheerder kan dit inzicht in de historie dan meenemen in zijn begroting. Deze huurder stelt het gebruik van deze website momenteel als eis bij contractonderhandeling waarbij dit systeem onderdeel zal uitmaken van de huurovereenkomst. De grootste huurder geeft aan dat de technische due diligence momenteel onderdeel is van het aanhuurtraject. Het besluit bijvoorbeeld om installaties te vervangen wordt meegenomen bij de uiteindelijke keuze voor een object. De storingen zijn namelijk te verwerken in de servicekosten, de vervanging van installaties niet. Sommige eigenaren kiezen er dan ook voor de storingen steeds voor de korte termijn te verhelpen om zo vervanging te voorkomen. Dit is echter niet in het belang van de gebruiker. Ten aanzien van groot onderhoud gaf één van de huurders aan dat de communicatie tussen huurder en beheerder op het gebied van onderhoud sterk verbeterd zou worden door het overhandigen van een jaarkalender. In deze kalender zouden de onderhoudswerkzaamheden welke dat jaar uitgevoerd zullen worden vermeld staan. De huurder heeft op deze manier inzicht en weet wanneer wat gaat gebeuren. Een ander belangrijk aspect bij het beoordelen van de kwaliteit is het ongestoord kunnen werken. De grootste huurder van Nederland geeft aan dat storingen irritatie nummer 1 zijn bij haar gebruikers, voornamelijk klimaatstoringen. Ook geeft een andere huurder aan dat zijn taak is de werkomgeving te faciliteren. Binnen die omgeving moet de organisatie zijn werkzaamheden verrichten. De huisvesting zou moeten kijken hoe het productieproces eruit ziet en hierop inspelen. Storingen verhinderen een prettige werkomgeving en dienen daardoor voorkomen dan wel zo snel mogelijk opgelost te worden. De huurders willen ontzorgd worden. De grootste huurder geeft aan dat zij bijvoorbeeld af willen van twee rekeningen. Enerzijds de servicekosten en anderzijds de huurfactuur. De servicekosten zouden moeten worden opgenomen in de huurprijs. Zij willen uiteindelijk gaan naar een prijs per werkplek, zodat ook de efficiëntie in het gebruik van de vloeren meegenomen kan worden. Momenteel blijkt namelijk dat de ene gebruiker meer werkplekken


48

op dezelfde meters kwijt kan dan de andere gebruiker. Indien je gebruik maakt van afrekening per werkplek, heb je hier geen last meer van. Wel is dit een geheel andere wijze van waarderen en vastgoedprijzen bepalen, waardoor de uitvoerbaarheid lastig zal zijn. De huurders willen geen NEE meer horen. De klanten worden steeds mondiger. De huurder wil niet langer vernemen dat iets niet mogelijk is. De dienstverlener regelt het maar. De verwachtingen omtrent dienstverlening zijn dan ook toegenomen. Er wordt verschil in kwaliteit tussen de beheerders ervaren door de huurders. Over het algemeen wordt aangegeven dat de grootte van de beheerorganisatie hierin een rol speelt. De huurder merkt dat de betrokkenheid bij kleinere organisaties vele malen groter is dan bij grote beheerorganisaties.

6.3

Value Drivers

Bij elke huurder werd de theorie van de Value Drivers voorgelegd zoals omschreven en toegelicht in paragraaf 4.3. Deze theorie is niet specifiek voor het vastgoed opgesteld. Vandaar dat het een interessante exercitie was om huurders de theorie voor te leggen en de invulling ten aanzien van kantoorgebruik te bespreken. 6.3.1

De toegevoegde waarde

Met het oog op de toegevoegde waarde voor de klant is klimaat het belangrijkste en ook de best meetbare factor. De huurders geven aan dat klimaat storing nummer 1 is. Technische kwaliteit betekent de gebouwgebonden installaties die technisch goed onderhouden worden. De huurder betaalt servicekosten en verwacht dat onderhoudswerkzaamheden worden verricht en service wordt verleend. Hij mag verwachten dat een goed product wordt geleverd. Klantgerichtheid, deskundigheid en met name de bereikbaarheid zijn cruciaal in het bieden van service en daarmee toegevoegde waarde aan de huurder. Ook speelt duurzaamheid een steeds belangrijkere rol bij de huurders. Huurders zien hier ook een rol in voor beheerder en eigenaar. 6.3.2

De investering

Opmerkelijk is dat huurders bijna allemaal bereid zijn meer te betalen als daartegenover staat dat de kwaliteit van de dienstverlening goed is. Als het goed is, de service compleet wordt verleend, speelt de prijs een ondergeschikte rol. Dit heeft echter enkel betrekking op de prijs van de servicekosten. De huurprijs is gerelateerd aan de markt. De hoogte van de servicekosten is minder van belang als de uitvoerbaarheid van de leveringen en diensten optimaal is. Het is dan ook van belang dat hier transparantie over ontstaat zodat voor


49

huurders inzichtelijk wordt gemaakt welke leveringen en diensten zij ontvangen en met name ook tegen welke kwaliteit. Huurders wensen hier inzicht alsmede zeggenschap in te hebben. De grootste huurder van Nederland geeft aan dat zij het van belang vinden dat het huurgenot in de juiste verhouding staat tot de prijs ten aanzien van servicekosten en huur.

6.4

Kwaliteitskloof

Ook is tijdens het interview de kwaliteitskloof besproken. De kwaliteitskloof die behandeld is in paragraaf 4.2 werd aan de huurders voorgelegd met de vraag waar zij ervaren dat het zwaktepunt momenteel ligt. De antwoorden werden erg uiteen gegeven. De meeste huurders geven aan dat de geleverde dienst te maken heeft met externe communicatie. Als er wordt aangegeven dat een storing binnen twee maanden wordt opgelost, maar na zes maanden het probleem nog steeds niet is verholpen is, is dit desastreus voor de relatie. De externe communicatie bepaalt de verwachting. Door niet te communiceren weet de huurder niks en worden valse verwachtingen geschept. Kloof 4 betreft dan ook het zwaartepunt. De grootste huurder van Nederland geeft aan dat het zwaartepunt zich bevindt op kloof 1. Het management weet niet goed wat de klant nu eigenlijk wil. Zij hebben hier geen gevoel bij en kunnen zich niet goed verplaatsen in z‟n klant, de gebruiker. Indien dit namelijk wel het geval zou zijn, zou een eigenaar niet bezuinigen op de fee welke hij aan haar beheerder betaald. Door de minimale vergoeding kan een eigenaar namelijk niet verwachten dat de beheerder hoogstaande service kan verlenen, terwijl het zo‟n essentiële schakel is ten aanzien van serviceverlening en klantgerichtheid.

6.5

Waarde voor de belegger

Het is van belang dat het inzicht in de behoeftes en verwachtingen van de huurders vertaald wordt en onderdeel worden van de dagelijkse werkzaamheden van de belegger. Vandaar dat tijdens het interview de vraag is gesteld wat de dienstverlener meer of anders zou moeten doen om de huurder langer aan het gehuurde te binden. Enkele van de grootste kantoorgebruikers van Nederland zijn verplicht zich te houden aan politiek beleid. Dit heeft als gevolg dat de service vanuit de eigenaar niet bepalend is of een huurder blijft of vertrekt. Toch wordt er een mooi voorbeeld genoemd door de op één na grootste huurder. Na diverse gesprekken met één van de eigenaren, heeft de eigenaar aangetoond substantiële investeringen op het gebied van duurzaamheid te willen verrichten in het gehuurde. Echter konden deze investeringen niet over een periode van 5 jaar gemaakt worden. De huurder

50


heeft om deze reden toch van het beleid ten aanzien van 5-jarige huurperioden afgeweken en is met deze verhuurder een 10-jarige overeenkomst aangegaan. Andere commerciële huurders geven aan dat als er een prettige verstandhouding bestaat tussen eigenaar/beheerder en huurder, er minder reden is om weg te gaan. Door de leegstand is het in sommige gevallen aantrekkelijker om te verhuizen door de mogelijkheid om naast de financiële incentives ook een relatie aan te kunnen gaan met een andere dienstverlener. Een goede dienstverlening heeft een positief effect op het behoud van bestaande huurders als ook het aantrekken van nieuwe partijen. De grootste huurder geeft aan dat als zij belegger zouden zijn, zij de huurder als hun corebusiness zouden maken. Zij merken sterk het verschil tussen beleggers welke mee willen denken met de huurder ten aanzien van verbetering van de dienstverlening door bijvoorbeeld de servicekosten vast te zetten en niet langer op basis van een eindafrekening. Op deze manier wordt de prikkel verplaatst naar de eigenaar. De huurder wenst zoals eerder vermeld, ontzorgd worden. Zij wenst zich te focussen op haar kernactiviteit en niet op de huisvesting. Door middel van het invoeren van standaard SLA (Service Level Agreement) kun je vooraf met elkaar het gewenste kwaliteitsniveau bespreken en vastleggen. Eigenaren kijken enkel naar de periode waarover zekerheid bestaat. Dit wordt vaak als kortzichtig en als een irritatiebron ervaren door huurders. Er gaan kansen voorbij aan de eigenaar om te zorgen voor een goede lange termijn relatie. Bij een naderend contracteinde kan alles, gedurende de overeenkomst is het ofwel lastig of allemaal voor eigen rekening. Je bent alleen klant als het voor de andere partij zo uitkomt.


51

6.6

Prestatie indicatoren

Tijdens het interview werden de huurders gevraagd een score te geven aan verschillende prestatie-indicatoren en met deze score de belangrijkheid van de indicator te tonen. De indicatoren zijn in onderstaand schema weergegeven. De kolommen zijn onderling ingedeeld naar grootte van de huurders. Dit betekent de meest linker kolom is de grootste kantoorgebruiker en de meest rechter de kleinere kantoorgebruiker. grotere

-

kleinere

Servicekostenapparaat 1

Verschil in hoogte voorschotten versus werkelijke kosten.

7 5

6

6 6

2

Tijdigheid van de servicekostenafrekening.

6 5

6

8 6

3

De kwaliteit van de servicekosten wordt afgestemd op mijn

7 4

6

9 7

7 6

8

7 7

bedrijfsvoering. Techniek 4

24-uurs bereikbaarheid van de servicedesk bij technische storingen.

5

De responstijd ten aanzien van technische storingen.

8 9

8

9 7

6

De verzorging van het object met het oog op

6 7

6

6 6

6 6

6

7 6

representativiteit. 7

De verzorging van het object met het oog op het onderhoud van de klimaatinstallaties.

8

De verzorging van het object met het oog op de beveiliging.

6 6

6

6 6

9

Mate van terugkoppeling van de dienstverlener na technische

8 9

9

8 8

10 Mate van deskundigheid van de onderhoudspartijen.

8 8

eigenaar 8 9

11 Correctheid van uitvoering werkzaamheden.

8 8

eigenaar 8 9

12 De bereikbaarheid van het commercieel beheer.

6 5

6

7 6

13 Flexibiliteit en meedenken over huurvoorwaarden en –

6 4

6

7 6

6 6

8

8 9

8 9

9

8 8

storingen.

Commercieel

condities. Eigenaar 14 De bereikbaarheid van de eigenaar. Relatie 15 Op een heldere wijze informatie verstrekken richting de huurder.

52


16 Mate waarin de dienstverlener aandacht geeft aan de

8 8

6

8 9

8 8

7

9 7

9 10 9

9 8

19 Mate van klantvriendelijkheid van de dienstverlener.

6 7

6½

6 7

20 Mate van deskundigheid van de dienstverlener.

8 7

eigenaar 7 7

huurder. 17 Mate waarin de dienstverlener vertrouwen geeft aan de huurder. 18 Mate van communicatie ten behoeve van na te komen afspraken.

Bovenstaande uitkomsten zijn in een matrix genoteerd. Vervolgens is er een weging aan toegevoegd waarbij de antwoorden van de 'grootste' kantoorgebruiker 5 keer zwaarder wegen dan de kleinste. De grootte van de gebruikers zijn naar evenredigheid doorgerekend. Onderstaande tabel geeft hierbij de eerste uitkomsten. weging indicator 5 1 7 2 6 3 7 4 7 5 8 6 6 7 6 8 6 9 8 10 8 11 8 12 6 13 6 14 6 15 8 16 8 17 8 18 9 19 6 20 8

4 5 5 4 6 9 7 6 6 9 8 8 5 4 6 9 8 8 10 7 7

3 6 6 6 8 8 6 6 6 9 0 0 6 6 8 9 6 7 9 6,5 0

2 6 8 9 7 9 6 7 6 8 8 8 7 7 8 8 8 9 9 6 7

1 6 6 7 7 7 6 6 6 8 9 9 6 6 9 8 9 7 8 7 7

18,2 18 18,8 20,8 25 18,8 18,4 18 25,4 19,4 19,4 17,6 16,8 20,6 25,4 23 23,6 27,6 19,3 17,8

Figuur 14 Cijfermatige uitkomsten interviews

Vervolgens zijn deze uitkomsten gefilterd en naar belangrijkheid in volgorde geplaatst. De belangrijkste indicator wordt bovenaan geplaatst en met de klok mee wordt vervolgens de volgorde aangegeven naar steeds minder van belang.

53


communicatie na te komen afspraken 30 flexibiliteit huurvoorwaarden mate van terugkoppeling bereikbaarheid commercieel informatie richting huurder 25 beheer deskundigheid dienstverlener

20 15

beveiliging object

10

responstijd technische storingen mate van vertrouwen

5 tijdigheid sk-afrekening

verschil hoogte sk versus werkelijke kosten onderhoud van klimaatinstallaties

0

mate van aandacht

24-uurs servicedesk

bereikbaarheid eigenaar

deskundigheid representativiteit object onderhoudspartijen servicekosten afstemmen op correctheid uitvoering bedrijfsvoering mate van klantvriendelijkheid

Figuur 15 Resultaten interviews

Zoals in bovenstaand schema duidelijk naar voren komt is de mate van communicatie ten behoeve van na te komen afspraken de allerbelangrijkste indicator. Mate van terugkoppeling van de dienstverlener na technische storingen, op een heldere wijze informatie verstrekken richting de huurder en de responstijd ten aanzien van technische storingen volgen hierop. Ook mate waarin de dienstverlener vertrouwen geeft aan de huurder, mate waarin de dienstverlener aandacht geeft aan de huurder, 24-uurs bereikbaarheid van de servicedesk bij technische storingen en de bereikbaarheid van de eigenaar zijn criteria die nog boven de 20 punten scoren. Het is opvallend dat de top 3 van de indicatoren allemaal te maken hebben met informatie en communicatie. Techniek wordt door huurders als zeer belangrijk ervaren. Commerciële aspecten zijn minder van belang. De techniek heeft te maken met het dagelijks gebruik. Storingen hiervan ofwel opvolging van de storing heeft direct invloed op het gebruik en de tevredenheid van de interne gebruikers. Huurders vinden het dan ook van belang dat dergelijke zaken professioneel, helder en snel worden opgelost. Commerciële zaken zijn minder vaak van toepassing en worden niet opgemerkt door de gebruiker (de


54

medewerker) van de kantoorruimte. Kantoorruimte moet faciliteren. Alle zaken waardoor deze hoofdbeweging in gevaar loopt, dienen opgepakt te worden. Daar ligt de zwaartekracht.. Zoals in paragraaf 5.4 is omschreven wensen we de resultaten in een belang-realisatie matrix weer te geven welke dient als management tool. Op de x-as verschijnt de mate van tevredenheid, op de y-as de mate van belangrijkheid. De matrix kan ingevuld worden door een combinatie van de scores waarin het belang werd gerangschikt alsmede de kwalitatieve antwoorden op de vragen uit de vragenlijst.

Figuur 16 Prioriteitenmatrix met resultaten interviews

6.7

Conclusie

Tijdens de interviews zijn verschillende heersende opvattingen uit de theorie voorgelegd aan enkele kantoorgebruikers. Dit met als algemeen doel om de verwachting en de beleving van de huurder inzichtelijk te maken en discrepantie in de toekomst weg te nemen. In dit onderzoek hebben we een antwoord gekregen op de vraag : Welke maatregelen moeten worden genomen om de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurder in de kantorenmarkt te verbeteren?

55


Deze conclusie beantwoordt de verschillende deelvragen met de inzichten verkregen uit de praktijk. Welke actoren spelen een rol in de kantorenmarkt en hoe ziet het managementproces eruit? Binnen de kantorenmarkt zijn verschillende spelers actief als onder andere belegger (eigenaar), vastgoedmanager (beheerder) en huurder (gebruiker), met voor elke speler een ander belang, doelstelling en beleving. De verschillende partijen opereren elk op een ander niveau zijnde op strategisch, tactisch of operationeel niveau. Om de beleving van de gebruiker te begrijpen, is het belangrijk voor een eigenaar en voor een beheerder om zich te realiseren dat de hoofddoelstelling van de huurder het faciliteren van de huisvesting is om op deze wijze het bedrijfsproces te ondersteunen. Alle zaken die ervoor zorgen dat het bedrijfsproces verhinderd wordt of vertraagd, zijn zaken die zo spoedig mogelijk door de betrokken partij opgelost dient te worden. Over het algemeen wordt gerefereerd aan technische zaken als bijvoorbeeld klimaatproblemen of liftstoringen. De huurder wenst ontzorgd te worden en geen NEE meer te horen. Technische dienstverlening is het belangrijkste onderdeel binnen de algehele dienstverlening. Commerciële dienstverlening is enkel op bepaalde momenten voor de huurder van belang en hierdoor ondergeschikt. Huurders hechten waarde aan rechtstreeks contact met de eigenaar. Met name in het geval een buitenlandse investeerder de eigenaar betreft, merken huurders dat de beheerder altijd naar voren wordt geschoven voor het voeren van het contact. Huurders zouden willen dat eigenaren meer naar voren stappen en minimaal één keer per jaar face-to-face contact hebben met de huurder. Huurders vinden het belangrijk om feedback te kunnen geven rechtstreeks aan de eigenaar. Het toetsten van de klanttevredenheid zou een belangrijk onderwerp moeten zijn op de agenda van de eigenaar. Welke specifieke kenmerken heeft een dienst en welke rol speelt dienstverlening in de kantorenmarkt? Een dienst is niet tastbaar en daardoor afhankelijk van personen en wordt gekenmerkt door extra aandacht op sociale vaardigheden. De theorie geeft aan dat beleggers steeds meer de dienstverlening aan de huurder en daarmee de huurder als asset centraal wordt gesteld. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat huurders momenteel niet ervaren dat zij in de huidige markt centraal zijn komen te staan. De huurders geven aan dat eigenaren hen enkel met een commerciële bril benaderen en niet vanuit een klantgericht beheermodel. Met name ten tijde van een naderend contracteinde wordt actief vanuit de eigenaar geopereerd en blijkt na contractverlenging de aandacht van de eigenaar direct af te nemen.


56

Wat wordt verstaan onder klantwaarde, kwaliteitskloof en hoe kom je achter de wensen van de klant? De waarde voor de klant wordt bepaald door het verschil tussen welke investeringen moet ik als klant doen versus wat krijg ik hiervoor terug. De huurder is bereid meer te betalen als dit betekent dat zij hiervoor ook een hoger niveau van service terugkrijgen. Het huurgenot dient in de juiste verhouding te staan tot de prijs. De kwaliteit wordt bepaald door de dienstverlening die geboden wordt aan de klant. Het verschil tussen de verwachting en de beleving van de klant bepaalt de klanttevredenheid. Dit verschil wordt ook wel kwaliteitskloof genoemd. Tijdens het interview is dan ook inzicht verkregen in de beleving en verwachting van de huurder zodat de eigenaar en de beheerder in staat worden gesteld om hierop in te spelen. Hierbij is de belangrijkste indicator van de dienstverlening de communicatie ten behoeve van na te komen afspraken. Het geven van terugkoppeling en verstrekken van heldere informatie richting huurder ten behoeve van gemelde storingen, zijn de belangrijkste aspecten. Het ontbreken van informatie of terugkoppeling is een grote irritatie voor huurders. De huurders geven aan dat zij verschil in kwaliteit ervaren tussen de verschillende eigenaren en beheerder. Dit verschil ligt met name in de mate van communicatie en terugkoppeling. Daarnaast ervaart de gebruiker verschil in kwaliteit van de beheerders en geven zij aan dat de

betrokkenheid

bij kleinere

organisaties vele

malen

groter

is

dan

bij grote

beheerorganisaties. Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden voor de verbetering van de dienstverlening aan de huurder? Aanbevelingen, welke gegeven zijn door de huurder en welke worden gedaan om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de huurder, zijn onder andere het gebruiken van een webbased systeem welke alle storingen alsmede de opvolging hiervan monitort. Daarnaast zou de huurder geïnformeerd willen worden over geplande werkzaamheden door het overleggen van een jaarkalender waarop technische werkzaamheden vermeld staan. Ten aanzien van de servicekosten ervaren de huurders dat zij mogen verwachten dat onderhoudswerkzaamheden worden verricht en service wordt verleend. Klantgerichtheid, deskundigheid en bereikbaarheid zijn belangrijk in het verlenen van een service. Zoals reeds aangegeven zijn huurders bereid meer te betalen als dit betekent dat zij hiervoor ook een hoger niveau van service terugkrijgen. Het is belangrijk dat er sprake is van een transparant

57


systeem ten aanzien van de leveringen en diensten welke worden verzorgd door de beheerder. Er is veel winst te behalen voor eigenaren en beheerders. Momenteel bestaat er in veel gevallen een discrepantie tussen de verwachtingen van de huurder en de beleving hiervan vanuit de eigenaar. Met dit onderzoek is getracht het inzicht in de beleving van de huurder te vergroten. Huurders stellen hogere eisen aan de dienstverlening en verbazen zich over de eenzijdigheid van de financieel gedreven insteek van eigenaren. Als eigenaar zou je het belangrijk moeten vinden om te weten wat de mening van de gebruiker is. Door het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening aan haar huurder en deze huurder als klant centraal te stellen, neemt de tevredenheid onder de huurders al snel toe. Communicatie en informatieverstrekking ten aanzien van technische aspecten zijn de allerbelangrijkste factoren. Deze factoren zouden aandachtsgebied nummer één moeten zijn voor beheerders en eigenaren.


58

7.

Aanbevelingen vervolgonderzoek

Dit onderzoek is gedaan door middel van semigestructureerd kwalitatief onderzoek. Het onderzoek heeft zich gericht op de psychologie van de huurder en haar verwachtingen omtrent kwaliteit in de dienstverlening ten behoeve van de kantoorhuisvesting. Het interview is gehouden onder zes verschillende kantoorgebruikers. Doordat er is gekozen voor een semigestructureerde benadering was er ruimte om door te vragen en soms van de onderwerpen af te wijken om zo extra informatie te vergaren. Dit onderzoek heeft een bijdrage geleverd in het verkrijgen van inzicht over onderwerpen die voor de huurder van belang zijn. Echter zou het onderzoek uitgebreid kunnen worden met kwantitatieve gegevens. De resultaten uit dit onderzoek zouden in een enquête opgenomen moeten worden en verstuurd aan een grote populatie. Op deze manier kan er getoetst worden onder kleine alsmede grote huurders welke indicatoren statistisch een grotere rol spelen dan andere. Ook zou een tevredenheidscore hieraan gekoppeld kunnen worden. Om de resultaten onderdeel te maken van een management tool is het raadzaam om de enquête ofwel klanttevredenheidsonderzoek jaarlijks af te nemen. Op deze manier kunnen verbeteringen of tekortkomingen gemonitord worden en kan hier vanuit de organisatie op gestuurd worden. Meten is weten en wordt hierdoor onderdeel van het managen van een portefeuille. Daarnaast zou het erg interessant zijn om de partijen welke reeds met het klantgerichte beheermodel werken nader te onderzoeken en de tevredenheid van hun huurders af te zetten tegen huurders van eigenaren welke handelen conform het traditionele model. Uit dit onderzoek weten we wat de beleving is van de huurder. Echter in vervolgonderzoek kan hier dieper op ingegaan worden door enerzijds de resultaten kwantitatief te maken en anderzijds de resultaten te integreren in een managementtool.

59


Literatuurlijst Baarda, D.B., De Goede, M.P.M.(2006). Basisboek Methoden en Technieken : handboek voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff. Bak, R.L. (2011). Kantoren in cijfers 2010 : statistiek van de Nederlandse kantorenmarkt. Nieuwegein : NVM Business. Beukering van, C.A.J. (2008). Vastgoedmanagement: een integrale en systematische benadering voor effectief en efficient vastgoedmanagement. Den Haag: SDU uitgevers. Brown, J.O. (1998). A Practical Approach to Service-Supplier Certification. Quality Progress. Januari 1998, p. 35. Driel van, A. (2010). Strategische inzet van vastgoed, over duurzaam beleid en management. Nieuwegein: Arko uitgeverij B.V. Eertink, J.H. (2009). Benchmarking van de Winkel Asset Management Prestatie : een transparantieslag, met als doel rendementsrisico-verbetering van de winkel portefeuille. Afstudeerscriptie MRE, Amsterdam School of Real Estate. Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Goesten, M.F.H. (2007). Outsourcing van assetmanagement : een theoretisch en empirisch onderzoeknaar de voorwaarden voor extern assetmanagement. Afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate. Gool van, P, Jager, P., Weisz, R.M. e.a. (2007) Onroerend goed als belegging, Groningen : Wolters-Noordhoff Grunt de, J.S.G. (2003). De Balance Scorecard binnen de vastgoed asset management organisatie: van strategie naar actie. Afstudeerscriptie Bouwkunde, Technische Universiteit Eindhoven. Heijnen, S.P.M. (2003). Werken aan kwaliteit propertymanagement: een interactief proces. Afstudeerscriptie Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde, SBV School of Real Estate. Keeris, W.G. (2001). Vastgoedbeheer lexicon : begrippen, omschrijving, toelichting. Groningen: Wolters-Noordhoff. Kotler, P. (2000). Marketing Management. New Jersey : Prentice Hall. Laan van der, A. (2004). Benchmarking binnen de vastgoedmanagement organisatie : doelmatig beheren met prestatie-indicatoren. Afstudeerwerkstuk ( scriptie ) Haagsche Hogeschool.


60

Langbroek, R.A.R. (2003). Performance meting van direct vastgoed. Afstudeerscriptie Bouwkunde, Technische Universiteit Eindhoven. Maister, D. (2003). Managing the Professional service firm. Londen : Simon & Schuster UK Ltd. Schenk, W., Remoy, H., de Jong, P. (2010). Investeren in aanpasbaren verhuurkantoren, Real Estate Research Quarterly, jaargang 9, nummer 3, p.31 Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A., Johnston, R., (1998). Operations management second edition. Financial Times Prentice Hall. Steinmaier, E., Bak, R.L. (2011). Kansen voor kwaliteit : de Nederlandse kantorenmarkt in beeld. Amsterdam, ABN AMRO. Stijnenbosch, M., Olden, H., Korteweg, P., Rietdijk, N. (2010). De thermometer kantoren, Real Estate Research Quarterly, jaargang 9, nummer 4, p. 25. Tettero, J.H.J.P., Viehoff, J.H.R.M. (1994). Marketing voor dienstverlenende organisaties : beleid en uitvoering. Deventer: Kluwer. Tiemstra, B. (2000). Inzicht in Vastgoedmanagement: een theoretische en pragmatische benadering om het inzicht in de prestaties van het vastgoedmanagement te vergroten. Afstudeerscriptie Vastgoedkunde, Universiteit van Amsterdam. Thomassen, J-P.R., (2003). Klanttevredenheid, de zin en onzin. Deventer: Kluwer. Twynstra Gudde Adviseurs en Managers (2010). Nationaal kantorenmarkt onderzoek 2010 : de economische crisis voorbij? Amersfoort. Uittenbogaard en Kohnstamm, (1996). Vastgoedmanagement, de ontwikkeling van de markt voor beheerdiensten. SBV Stichting voor Beleggings- en Vastgoedkunde. Vermeulen, M., Wieman, M., (2010). Handboek Vastgoedmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Vlek, P.J., Rust, W., van den Berg, S., Chaulet, T. (2009) Investeren in vastgoed, grond en gebieden. Vlaardingen : Management Producties. Vulperhorst, L. (2009). De Vastgoedlezing 2009, blindeman of coproducent? : nieuwe marktordening in de vastgoedsector door schaarse financieringsmogelijkheden. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Verschuren, P., Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma.

61


Zeelen, J.A. (1999). Benchmarking in het property management. Stichting voor Beleggingsen Vastgoedkunde, Amsterdam

Geïnterviewde personen Nicolette Blok, Asset Manager - KPN. Jos Schut, Head of Corporate Facility & Real Estate Management – UPC Broadband. Rob Lubbers, Head of Facility Services – Rabobank Amstel & Vecht. Ingrid Vasseur, Manager Vastgoed - UWV. Jan Grootswagers, Portefeuillecoördinator – Rijksgebouwendienst. Harry Vlaardingerbroek, Senior Manager Real Estate – Deloitte.


62

Bijlagen Vragenlijst

Hartelijk dank voor de bereidheid deel te nemen aan het onderzoek. Wij willen in dit onderzoek ingaan de kwaliteit van de dienstverlening aan u als huurder van kantoorruimte. Om als organisatie de juiste propositie voor de klant te kunnen ontwikkelen, is het van belang vast te stellen wat de behoeften van de klant zijn, welke waarden ze zoeken en wat hun verwachtingen ten aanzien van de verschillen de Value Drivers zijn. Tevens zullen enkele theorieën vanuit het vastgoed en de kwaliteitsmanagement getoetst worden. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Organisatie Adres Postcode Hoeveel werknemers zijn er werkzaam? Hoeveel vierkante meter kantoorruimte wordt er gehuurd? In welke branche is de organisatie werkzaam? a. Industrie b. Financiële dienstverlening c. Bouwnijverheid d. Overige zakelijke dienstverlening e. Handel en reparatie f. Automatisering g. Transport h. Openbaar bestuur i. Communicatie j. Onderwijs en gezondheidszorg k. Bank- en verzekeringswezen l. Overig 7. Wat is uw functie en rol binnen de organisatie? 8. Bent u betrokken bij het besluitvormingsproces omtrent huisvestingskeuze?  9. Weet u wat de rolverdeling is tussen de eigenaar en de beheerder? 10. Weet u ook wie uw aanspreekpunt is? 11. Wie wordt door u als de dienstverlener gezien? 12. Vindt u het belangrijk persoonlijk contact te hebben met de eigenaar? a. In welke situatie en met welke regelmaat zou dit zijn? i. Nooit ii. Alleen bij commerciële en technische vragen iii. Op regelmatige basis, ook zonder aanleiding b. Met welke regelmaat heeft u de afgelopen jaren contact gehad met de eigenaar van het gebouw? i. Vaker dan 1 keer per jaar ii. 1 keer per jaar iii. 1 keer per 2 jaar iv. Minder dan 1 keer per 2 jaar

63


13. Vindt u het belangrijk persoonlijk contact te hebben met de beheerder? a. In welke situatie en met welke regelmaat zou dit zijn? i. Nooit ii. Alleen bij commerciële en technische vragen iii. Op regelmatige basis, ook zonder aanleiding b. Met welke regelmaat heeft u de afgelopen jaren contact gehad met de beheerder van het gebouw? i. Vaker dan 1 keer per jaar ii. 1 keer per jaar iii. 1 keer per 2 jaar iv. Minder dan 1 keer per 2 jaar 14. Welke aspecten zijn voor u van belang bij het beoordelen van de kwaliteit van de genoten dienstverlening? 15. Wat zijn voor u belangrijke Value Drivers? Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van deze Value Drivers? 16. Welke aspecten in de dienstverlening zijn voor u van invloed op uw besluitvorming omtrent de huisvestingskeuze? 17. Op welke wijze kan de dienstverlening aan u als huurder worden verbeterd? 18. Wat zou naar uw mening de dienstverlener anders en/of meer moeten doen om u langer aan het gehuurde te binden? 19. Wat zijn de vijf belangrijkste aspecten waarop u de kwaliteit van de dienstverlening aan u als huurder beoordeelt? 20. Wat zijn belangrijke veranderingen binnen uw organisatie voor de komende tijd welke eisen ten aanzien van de huisvesting zullen beïnvloeden? 21. Wat zijn de grootste bedreigingen voor de relatie? 22. Zijn er zaken die verbeterd kunnen worden aan de communicatie m.b.t. de dienstverlening aan u als huurder?


64

Hoe belangrijk zijn de volgende indicatoren voor u als huurder. Geef van de indicatoren tevens de volgorde in belangrijkheid. SERVICEKOSTEN APPARAAT   

Verschil in hoogte voorschotten servicekosten versus werkelijke kosten (nauwkeurige budgettering) Tijdigheid van de servicekostenafrekening De kwaliteit van de servicekosten worden afgestemd op mijn bedrijfsvoering

TECHNIEK        

24-uurs bereikbaarheid van de servicedesk bij technische storingen De responstijd ten aanzien van technische storingen De verzorging van het object met het oog op de representativiteit De verzorging van het object met het oog op het onderhoud van de klimaatinstallaties De verzorging van het object met het oog op de beveiliging Mate van terugkoppeling van dienstverlener na technische storingen Mate van deskundigheid van onderhoudspartijen Correctheid van uitvoering van werkzaamheden

COMMERCIEEL  

De bereikbaarheid van het commercieel beheer Flexibiliteit en meedenken over huurvoorwaarden- en condities

EIGENAAR 

De bereikbaarheid van de eigenaar

RELATIE      

Op een heldere wijze informatie verstrekken richting de huurder Mate waarin de dienstverlener aandacht geeft aan de huurder Mate waarin de dienstverlener vertrouwen geeft aan de huurder Mate van communicatie ten behoeve van na te komen afspraken Mate van klantvriendelijkheid van de dienstverlener Mate van deskundigheid van dienstverlener

65


Hand Out Expert Interview


(1) De spelers in de vastgoedmarkt met elk haar eigen aandachts- en resultaatgebied. (2) Beleggers erkennen meer en meer de huurders als asset. De waarde van het vastgoed wordt niet enkel bepaald door het object maar meer door de waarde van het onderliggende huurcontract (Van Driel 2010).


66

Verwachtingen/ kwaliteitsbeleving •

Op het gebied van vastgoedmanagement (Van Driel, 2010 p. 66) dient innovatie gericht te worden op het aanbieden van aanvullende diensten om op deze wijze de klant aan zich te binden. Daar waar de property manager voorheen zich richtte op diensten op het gebied van incasso en techniek, dient zij zich nu meer toe te spitsen op alertheid en creativiteit ten aanzien van de mogelijkheden van aanvullende diensten naast de traditionele dienstverlening. Op deze wijze kan de klant aan zich worden gebonden. Dit is een inzicht welke zal worden getoetst in het onderzoek (3). De verdeling van kwaliteitsbeleving op de verschillende onderdelen als techniek en administratief alsmede de verwachtingen van de gebruiker zullen worden getoetst in het onderzoek (4). Eertink (2009) concludeert dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van tevredenheid en de verhuisgeneigdheid. Voornamelijk de dienstverlening geeft de hoogste correlatie aan. Niet de tevredenheid van de huurder met de stenen, maar met de mensen is de meest bepalende factor voor het beïnvloeden van verhuisgeneigdheid (5). Daarnaast krijgen de klanten het gevoel dat door het geven van feedback hun standpunt gehoord wordt. Op welke wijze huurders behoefte hebben aan het verstrekken van feedback zal worden getoetst in dit onderzoek (6) Het is van belang dat de dienstverlener spreekt met de klant op het vroegst mogelijke moment en hem informeert over de mogelijke struikelblokken, het plan van aanpak en de onzekerheden die wellicht naar voren komen. Het is van belang dat de klant op de hoogte is gebracht van hoe de dienstverlener hiermee om zal gaan. Dit inzicht zal besproken worden in dit onderzoek met de huurders (7). Vermeulen en Wieman (2010, p.397) geven aan dat aandacht moet worden besteed aan gedrag en attitude. Dienstbaarheid is hierbij een belangrijk onderdeel. Daarnaast is betrokkenheid en belangstelling voor de klant essentieel. Daarnaast is klachtafhandeling waarbij een positieve klantbenadering onderdeel is, een onmisbaar element voor de kwaliteitservaring. Ook deze elementen worden voorgelegd aan de huurders in het onderzoek (8).

• •

• •

•

Kwaliteitskloof Mond-tot- mond

Vorige ervaringen Persoonlijke behoefte

Klant

Verwachte dienst Kloof 5 Ervaren dienst

Geleverde dienst

Kloof 4

(9) Kotler (2000, p.438) geeft aan dat het verschil tussen verwachte service en geleverde service de zogenaamde kwaliteitskloof is. De klant wordt tevreden gesteld indien het verschil tussen beleving en verwachting ofwel ervaring en verwachting het kleinst is.

Externe communicatie

Kloof 3 Vertaling van verwachtingen in dienst specificaties

Kloof 1

Kloof 2 Managen van perceptie en verwachtingen Dienstverlener

1. Kloof tussen klant verwachting en management verwachting. 2. Kloof tussen management perceptie en de vertaling naar de kwaliteit van het leveren van de dienst. 3. Kloof tussen de specificaties ten behoeve van de kwaliteit van de dienst en de levering van de dienst. 4. Kloof tussen het leveren van de dienst en de externe communicatie. 5. Kloof tussen de externe communicatie en de verwachting van de service.

67


Value Drivers

Product/dienst •Technische kwaliteit •Assortiment •Beschikbaarheid •Kwaliteit

Prijs

•Omvang •Kortingen •Betalingsvoorwaarden

Service/relatie •Deskundigheid medewerkers •Klantgerichtheid •Betrouwbaarheid •Bereikbaarheid

Emotie

•Uitstraling naar anderen •Zelf een goed gevoel hebben

Moeite

•Afstand •Openingstijden •Communicatiegemak

Toegevoegde waarde voor de klant

Risico

•Betrouwbaarheid •Continuïteit organisatie

Investering door de klant

Het is uiteraard om deze elementen aan de kantoorgebruikers te toetsen en te kijken of deze elementen ook van toepassing zijn of er andere elementen aan toegevoegd kunnen worden (10). Uiteraard zal niet elk element van even groot belang zijn. Vandaar dat het tevens wenselijk is om verschillende gewichten per element mee te nemen en deze in de analyse te gebruiken.

De indicatoren Hoe belangrijk zijn de volgende indicatoren voor u als huurder. Geef van de indicatoren tevens de volgorde in belangrijkheid. SERVICEKOSTEN APPARAAT Verschil in hoogte voorschotten servicekosten versus werkelijke kosten (nauwkeurige budgettering) Tijdigheid van de servicekostenafrekening De kwaliteit van de servicekosten worden afgestemd op mijn bedrijfsvoering TECHNIEK 24 uurs bereikbaarheid van de servicedesk bij technische storingen De responstijd ten aanzien van technische storingen De verzorging van het object met het oog op de representativiteit De verzorging van het object met het oog op het onderhoud van de klimaatinstallaties De verzorging van het object met het oog op de beveiliging Mate van terugkoppeling van dienstverlener na technische storingen Mate van deskundigheid van onderhoudspartijen Correctheid van uitvoering van werkzaamheden COMMERCIEEL De bereikbaarheid van het commercieel beheer Flexibiliteit en meedenken over huurvoorwaarden- en condities De bereikbaarheid van de eigenaar RELATIE Op een heldere wijze informatie verstrekken richting de huurder Mate waarin de dienstverlener aandacht geeft aan de huurder Mate waarin de dienstverlener vertrouwen geeft aan de huurder Mate van communicatie ten behoeve van na te komen afspraken Mate van klantvriendelijkheid van de dienstverlener Mate van deskundigheid van dienstverlener

1 De huurder aan het woord. De huurder aan het woord. Over verwachtingen en kwaliteit van kantoorgebruik

Recommend Documents