KIRÁLY ÉVA Nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti együttműködési területek, valamint vállalati információs rendszereik partnerkapcsolati jellemzői Fields of cooperation between big retail chain stores and their vendors and the characteristic features of their corporate information system regarding partnership The study focuses on corporate social networks, the long-term business contracts constituting the basic element of networks. Within the scope of corporate practice in Hungary, in the social network of big retail chains and their vendors I intend to study the characteristic features of the fields of cooperation as well as the connection between the characteristic features of their partnership and the closeness of their information partnership. The reason behind this study is the subjective opinion of the author, i.e. corporate social networks can be studied through business connections. The most important of these connections are the long-term partnerships directly related to the activities of the company in the supply chain, constituting the long-term fundamental connections of the social network of the company.
Az üzleti vállalkozások eredményességét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik teljesítménye, és a velük való kapcsolat eredményessége egyaránt befolyásolja. Az üzleti kapcsolatok fontos értékteremtő tényezőkké válhatnak, melyek hozzájárulnak a sikeres vállalati működéshez, de hasonlóképpen értékrombolók is lehetnek, ha nem megfelelő a partnerek teljesítménye és/vagy együttműködése, nem eredményes, vagy egyszerűen csak túlságosan költséges (nem hatékony) a kapcsolat kezelése. A vállalati hálók kapcsolattípusai közül a vállalatok által képviselt értékek, szemléletmódbeli eltérések feltárása végett tanulmányomban a hosszú távú üzleti szerződésekre koncentrálva bemutatom a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében a partnereikkel való együttműködésük legjellemzőbb területeit és szintjeit, valamint ezek partnerkapcsolatainak jellemzői és a partnereikkel való információs kapcsolatuk szorossága közötti összefüggéseket. Vizsgálataim alapját a 2008. szeptember és 2009. március között végzett, 110 vállalatra kiterjedő kérdőíves felmérésem adatai jelentik. Eme vállalati kör 24%-a nagyméretű kereskedelmi üzletlánc, továbbá az FMCG szektoron belül a teljes minta 13%-a food termék kereskedő, 24%-a annak gyártója, a non food szektorban pedig a teljes minta 33%-a foglalkozik kereskedelemmel, 6%-a gyártással.
1. Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba Az eredményes és kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatokhoz szükséges a felek közötti együttműködés, a megfelelő információáramlás a felek között, azaz a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti informáci37
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2010 ókat. Felmerül a kérdés, hogy azokat a cégeket, akik partnereikkel tartós üzleti kapcsolatra törekednek, más szempontok vezérlik-e hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítása során, a hatékony együttműködés megvalósítása érdekében a partnerekkel több területen való együttműködés nagyobb igénye jellemzi-e őket, és megosszák-e egymással az alapvető üzleti információkat. E kérdés megválaszolására megvizsgáltam, hogy a vállalatok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba. Vevői oldalon az egyes koordinációs területek fontosságát az 1. ábra szemlélteti.
1. ábra A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba, 2009 Az 1. ábrán látható, hogy lényegében egyetlen jellemző területen, a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén vonják be a legnagyobb mértékben a vállalatok a vevőiket. A többi kevésbé jellemző terület (átlagértékeik hármas alattiak), holott az e területekhez kapcsolódó információk megosztása is egyik elengedhetetlen feltétele lenne a partnerkapcsolatoknak. A vevői oldali eredményeket a szállítói oldallal összevetve elsőként kitűnik, hogy az átlagértékek itt magasabbak, vagyis a szállítókkal nagyobb mértékben működnek együtt a vállalatok a folyamataik összehangolása végett. A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok kevésbé fontos elvárásokként jelentkeznek mindkét oldalon, ezt mutatja az is, hogy a legkevésbé jellemző koordinációs terület a közös létesítmény működtetése, tekintettel annak magasabb induló tőkeigényére, esetleges hosszabb megtérülési idejére és ezekkel összefüggésben annak nagyobb kockázatára. Ide sorolható azonban még a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása is (VMI – vendor managed inventory), ami figyelemre méltó annak tükrében, hogy saját bevallásuk szerint az értékesítési és a készletadatokat jellemzően megosztják a cégek a part-
38
KIRÁLY É.: NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK... nereikkel. Ez némileg azt tükrözi, hogy a vállalatok kevésbé gondolkodnak az ellátási láncukban, mint inkább tisztán a saját működésük biztosításában, aminek költséghatékonyságát is javítaná a VMI alkalmazása [3]. A szállítókkal való együttműködési területek fontosságát a 2. ábra mutatja.
2. ábra A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba, 2009
1.1. Vevők bevonása A vevőkkel való egyes együttműködési területek tekintetében elmondható, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a hosszú távú értékesítési szerződések aránya 61% felett van, lényegében minden koordinációs területen nagyobb mértékben vonják be ezek a vállalatok vevőpartnereiket, elősegítve ezzel a vevői oldal felőli hatékonyabb ellátási lánc működésüket. A vállalatok vevőikkel való egymásrautaltságának ismeretéhez szükséges a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számát is megvizsgálni, melyet a 3. ábra szemléltet. 3. ábra A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számának alakulása
39
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2010 Látható az ábrán, hogy a vállalatok kétharmada nagyszámú vevővel áll kapcsolatban, míg a vállalatok mintegy ötöde kevéssel, azaz árbevételének több mint 80%-a származik néhány vevőtől, vagy 20 vevőnél kevesebbel áll kapcsolatban. Ez utóbbi vállalati csoportba leginkább a kis- és középvállalatok tartoznak a food termék gyártó és a non food termék kereskedelem szektorból. E kevés számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati körről elmondható, hogy a többi vállalattól a szállítás ütemezéséről való megegyezésben és az értékesítési adatok összehangolásában tér el szignifikánsan. Emellett azonban az is elmondható róluk, hogy minden együttműködési területen a többi vállalathoz képest ők magasabb átlagértékekkel rendelkeznek, vagyis kihasználják a kevesebb vevővel való kapcsolattartásban, a szorosabb partnerkapcsolatban rejlő előnyöket. Mindez némiképp jelzi ama ír és brit felmérés eredményeinek [1], [2] a hazai kiskereskedelemben is egyre inkább jelentkező érvényesülését, miszerint a kiskereskedelem a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektet az időbeli versenyképesség követelményére is [4]. Ez leginkább két területen érezteti gyorsító hatását, ahol a kiskereskedelem további erőfeszítéseket vár a beszállítóiktól: a napi áruellátás és a termékfejlesztés. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelem forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a termelőkhöz. Ehhez kapcsolódóan elmondható az is, hogy a kiskereskedelmi láncok a beszállítandó termékek esetében olyan új elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába, mint például az automatikus rendelés vagy a kategóriamenedzsment bevezetése.
1.2. Szállítók bevonása A szállítókkal való együttműködési területek kapcsán elmondható, hogy azok a vállalatok, amelyeknél a hosszú távú beszerzési szerződések aránya 61% felett van, szignifikánsan nagyobb mértékben vonják be szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba a készletadatok megosztása, a VMI alkalmazása, az értékesítéstervezés és -ütemezés, a közös létesítmény működtetése területén, és a disztribúciós rendszer közös tervezésében, elősegítve ezzel a szállítói oldaluk felőli költséghatékonyabb működésüket. A szállítói kapcsolatok számának alakulását a 4. ábra szemlélteti. Ezen látható, hogy a vállalatok kicsivel több, mint egyharmada beszerzésének több mint 80%-a néhány szállítótól származik, és 15%-uk 5-20 szállítóval áll kapcsolatban. Eme kevés szállítóval kapcsolatban álló vállalati kör az aktuális értékesítési adatok összehangolása és megosztása, a szállítóval közös értékesítéstervezés és -ütemezés, a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a VMI alkalmazásában való kooperáció terén mutat szignifikáns különbséget. Ám ahelyett, hogy a kevés szállítóval való kapcsolattartásban rejlő előnyöket a szorosabb együttműködés révén kihasználnák, ők e területeken kevésbé vonják be szállítóikat az értékesítéshez kötődő folyamataikba. Megnézve a többi koordinációs területet is, azokban is kisebb átlagértékeket mutatnak a többi vállalathoz képest, azaz minden együttműködési területen kisebb mértékben vonják be szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba. Ebbe a vállalati csoportba elsődlegesen kis- és középvállalatok tartoznak a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorból.
40
KIRÁLY É.: NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK...
4. ábra A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számának alakulása Elvégezve a kevés számú vevővel, illetve szállítóval üzleti kapcsolatban álló vállalatcsoportra a kereszttábla elemzést, elmondható, hogy a kevés vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati csoport 90%-a kevés szállítóval is van kapcsolatban, így ezek a vállalatok a hatékonyabb vállalati működésük érdekében egyoldalúan erősen az értékesítési folyamataikra fókuszálnak, hiszen itt minden együttműködési területen szignifikánsan nagyobb mértékben bevonják vevőiket ellátási láncuk folyamataiba, míg a másik oldalon a szállítóikkal ezt nem teszik.
1.3. A vállalati méret és tevékenységi kör jellemzői 2007 első negyedévében a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Gazdaság- és Vállalkozáselemző Intézete felmérést készített a nagyméretű kiskereskedelmi láncok és beszállítóik közötti kapcsolatok sajátosságairól [8]. E felmérés szerint az üzletláncok elvárásai és erős nyomása jellemzően a középvállalatokat sújtja, mivel ezeknek a vállalatoknak – növekedési potenciáljuk okán – alapvető érdekük, hogy a fogyasztók minél szélesebb körét elérjék, valamint a beszállításra kerülő áruk volumene miatt ők már nincsenek abban a helyzetben, hogy egy esetleges kilistázás esetén – különösen rövid idő alatt – alternatív értékesítési csatornát tudjanak találni. Ebből ama következtetés vonható le, hogy ezáltal e vállalati csoport hajlandó leginkább a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfelelés miatt a nagyobb mértékű együttműködésre, és vonja be jellemzően az ellátási lánca értékesítési folyamatába vevőit. Mindezzel a felmérésem eredményei is összhangban állnak: e középvállalati kör így a szállítás ütemezéséről való megegyezésben, a kereslettervezésben és a keresleti előrejelzések, valamint a készletinformációk megosztásában szignifikánsan nagyobb mértékben működik együtt vevőivel és vonja be őket, mint a többi vállalat. A szállítók bevonása leginkább a nagyvállalatokra jellemző. Ők szignifikánsan nagyobb mértékben működnek együtt szállítóikkal, mint a többi vállalat a
41
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2010 beszerzési igények tervezése, az értékesítéstervezés és -ütemezés és ezzel összefüggésben az aktuális értékesítési adatok és a készletinformációk megosztása, valamint ehhez kapcsolódóan a VMI alkalmazása és a disztribúciós rendszer közös tervezése tekintetében. A vállalatok tevékenységi körét megvizsgálva, a vevők ellátási láncuk folyamataiba történő bevonása leginkább a gyártó cégekre jellemző, ezen belül is főként a non food termék gyártók működnek együtt a legnagyobb mértékben vevőikkel az értékesítéstervezés és –ütemezés, a disztribúciós rendszer tervezése, a VMI alkalmazása, és a közös létesítmény működtetése területén. Emellett a non food termék kereskedők a készletinformációk megosztásában kooperálnak vevőikkel a leginkább. A vevők ellátási lánc folyamataiba történő bevonása a legkevésbé az üzletláncokra jellemző. A non food termék szektor nagyobb mértékű vevőbevonási készsége magyarázható a gyártandó, illetve forgalmazandó termék jellegével, az üzletláncok kisebb mértékű vevőbevonási készsége pedig azok ellátási láncban való elhelyezkedésével. A szállítók ellátási lánc folyamataiba történő bevonása szintén az ellátási láncbeli pozíciójukkal összefüggésben főként az üzletláncok jellemzője, ők a beszerzési oldalon és az értékesítési folyamatok összehangolása területén is nagyobb mértékben működnek együtt szállítóikkal.
2. A vállalati információs rendszerek partnerkapcsolati jellemzői A hatékony és eredményes partnerkapcsolatokhoz fontos a felek közötti alapvető üzleti információk megosztása mellett az is, hogy mennyire támogatja a vállalat információs rendszere a vevői, illetve beszállítói kapcsolatokhoz kötődő döntéseket, mennyire nyújt releváns információt az adott területen. Az 5. ábra az integrált vállalatirányítási (ERP) rendszer vállalati meglétére vonatkozó információkat mutatja. Látható, hogy a megkérdezett vállalatok kicsit több mint fele rendelkezik integrált vállalatirányítási rendszerrel, illetve 14,5%-uk tervezi ennek bevezetését a közeljövőben.
5. ábra Integrált vállalatirányítási rendszerek megléte a vállalatoknál
42
KIRÁLY É.: NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK... Az ERP-vel rendelkező vállalatok döntő többsége – 85,2%-a – elégedett ennek működésével, vagyis hozott számára előnyöket annak a partnerkapcsolataikban való alkalmazása során. Az előnyöket a 6. ábra szemlélteti.
6. ábra Az integrált vállalatirányítási rendszer vállalati partnerkapcsolatokban való alkalmazásának előnyei Megnézve az ERP-vel rendelkező vállalatok partnerkapcsolatainak számát, valamint a hosszú távú szerződéseinek részarányát elmondható, hogy az ERPvel rendelkező cégek alig 14,3%-a áll kevés számú vevővel kapcsolatban és több mint háromnegyedük (76,4%-uk) kerül egy év alatt több mint 100 vevővel üzleti kapcsolatba, vagyis a kevesebb számú, de tartósabb vevőkapcsolat kevésbé jellemzi e vállalati csoportot. Szállítói oldalon jobb a helyzet: az ERP-vel rendelkező vállalatokról közel fele-fele arányban mondható el, hogy kevés számú szállítóval, illetve egy év alatt több mint 100 szállítóval áll üzleti kapcsolatban. A hosszú távú szerződések részarányát tekintve a 81% feletti hosszú távú értékesítési szerződéssel rendelkező vállalatok közel háromnegyede rendelkezik ERP rendszerrel, míg a 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződéssel rendelkező vállalatoknál ez az arány 63,9%. Megfordítva és összekapcsolva a két szerződéstípus részarányát: a 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéssel rendelkező vállalatok közel háromnegyede – 71,4%-a – rendelkezik integrált vállalatirányítási rendszerrel, illetve az ERP rendszerrel rendelkező vállalatok kétharmadának (66,7%-ának) van 81% felett egyidejűleg a hosszú távú beszerzési és értékesítési szerződéseinek részaránya. A vállalati jellemzőket is megnézve az ERP rendszerrel rendelkező vállalatok többsége olyan nagyvállalat, akik között legnagyobb arányban az üzletláncok vannak, de emellett olyan nagyvállalatok is vannak köztük, akik non food ter-
43
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2010 mék kereskedelemmel, illetve food termék gyártással foglalkoznak. Piaci stratégiájuknak a mérsékelt növekedést fogalmazták meg, és a teljesítményüket nézve leginkább lemaradó vagy éppen vezető vállalat. Mindezen jellemzőik – így méretük, piaci növekedési céljuk, valamint jó teljesítményük vagy éppen a gyengébb teljesítményükről való kimozdulási törekvésük – magyarázzák e vállalati kör hosszú távú partnerkapcsolatainak sajátosságait, valamint az üzletláncok magas aránya, illetve azok ellátási láncbeli elhelyezkedése magyarázza a szállítókkal való szorosabb és tartósabb kapcsolat fenntartását. ERP rendszer bevezetését jellemzően a kisvállalatok tervezik a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorából, akik mérsékelt növekedési célt tűztek ki maguk elé, teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó vállalatok. Az ERP rendszer bevezetésével, mint innovációval, képessé válhatnak vállalati teljesítményük és hatékonyságuk növelésére is. Megvizsgálva a vállalatok információs kapcsolatainak szorosságát elmondható, hogy azok döntő hányadának laza kapcsolata van partnereivel, megrendelésre szolgáltat számukra. Integrált információs rendszerük a partnereikkel csak a vállalatok kevesebb, mint 10%-ának van, partnereikkel közös adatbázisuk pedig csupán mindössze 5,6%-uknak (7. ábra).
7. ábra A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának szorossága A vállalatok információs kapcsolatainak szorosságáról árnyaltabb kép adható, ha kereszttábla elemzések segítségével megvizsgáljuk, hogy az egyes információs kapcsolatok mögött hogyan alakulnak a partnerkapcsolatok száma, illetve a hosszú távú szerződések aránya. A megrendelésre szolgáltató vállalatok, ahogy azt várni lehetett, leginkább több vevővel állnak kapcsolatban, azonban
44
KIRÁLY É.: NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK... meglepő, hogy a partnereikkel közös adatbázissal rendelkező vállalatok között nincs olyan vállalat, aki kevés számú vevővel állna üzleti kapcsolatban, azaz árbevételének több mint 80%-a néhány vevőtől származna, illetve 5-20 vevővel lenne üzleti kapcsolatban. A partnereikkel integrált információs rendszert kiépítő vállaltoknál is alacsony ez az arány: mindössze 10%. Szállítói oldalon a megrendelésre szolgáltató vállalatok több mint fele (55,4%-a) áll kevés számú beszállítóval üzleti kapcsolatban, és közel 30%-uk lép egy év alatt nagyszámú szállítóval kapcsolatba, vagyis a szállítókkal szorosabb kapcsolat kialakítására törekednek. A partnereikkel közös adatbázissal, illetve integrált információs rendszerrel rendelkező vállalatok alacsonyabb arányban – 16,7%, illetve 40% – lépnek kevés számú szállítóval üzleti kapcsolatba, és hasonlóan a megrendelésre szolgáltató cégekhez, mintegy harmaduk (33,3%-uk, illetve 30%-uk) áll nagyobb számú szállítóval üzleti kapcsolatban, ami a vevői oldallal összehasonlítva mutatja náluk a kevesebb számú, tartós szállítói kapcsolatok hangsúlyosságát. A hosszú távú szerződések arányát tekintve elmondható, hogy a megrendelésre szolgáltató vállalatok kevesebb mint egyötödének (17,4%-ának) vannak 81% felett a hosszú távú értékesítési szerződései. Hasonló arányban van ez (16,7%) a partnereikkel közös adatbázissal rendelkező vállalatoknál, míg az integrált információs rendszerrel rendelkező vállalatok közel harmada (30%-a) rendelkezik 81% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részaránnyal. Ha megnézzük ez utóbbi vállalati körnél a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részarányt még jobban kitűnik a különbség: e vállalatok közel háromnegyede (70%-a) rendelkezik ilyen arányú hosszú távú vevői szerződéssel. Vagyis megállapítható, hogy ez utóbbi vállalati csoport törekszik leginkább a hosszú távú vevői kapcsolatok fenntartására, ami adódik az információs rendszerük vevőik információs rendszerével való integrálásának idő-, munka- és költségigényéből. Szállítói oldalon a megrendelésre szolgáltató vállalatok rendelkeznek legkevésbé (29,3%-uk) 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránnyal, ennél valamivel több ez az arány (33,3%) a közös adatbázissal rendelkező vállalatoknál, és megint ugyanazon okoknál fogva a szállítóikkal integrált információs rendszert kiépítő vállalatoknak legmagasabb a 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránya: ez 60%. Összekötve a két hosszú távú szerződési részarányt ismét a partnereikkel integrált információs rendszert kiépítő vállalatokat lehet kiemelni, ezek mindegyike egyidejűleg 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződési részaránnyal rendelkezik. A partnerkapcsolatok szorosságának vizsgálatához hozzátartozik a kapcsolatok integrációs fokának vizsgálata is. Ehhez nyújt segítséget VAN GOOR tipizálása [6], mely szerint az ellátási lánctagok közötti együttműködés mértéke alapján a partnerkapcsolatok fizikai és információs folyamataiban a 8. ábrán szerepeltetett négy, hierarchikusan egymásra épülő integrációs szint különíthető el.
45
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2010
8. ábra Partnerkapcsolatok fejlődése – integrációs szintek a partnerkapcsolatokban1 [6] Összességében a VAN GOOR [6] által megalkotott ellátási lánc integrációs modell alapján, valamint a beszállítók és a vevők ellátási lánc folyamataiba történő bevonására, illetve az információs rendszereik partnerkapcsolati jellemzőire kapott primer eredmények tükrében az mondható el, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatára a tevékenységek viszonylag alacsony integrációs szintje jellemző, a partnerkapcsolatok jellemzően az anyagi és információs integráció szintjén helyezkednek el, többnyire az integráció fejlettebb szintjeinek irányába nem lépnek tovább. A vállalat és a partnerek információs rendszereinek kapcsolata jellegére és szorosságára vonatkozó kutatási eredmények alapján az is elmondható, hogy az üzletláncok részéről beszállítóik irányába jelentkező ama igénynek való megfelelés, miszerint a hatékonysági követel1 1) A fizikai integráció tipikus példái a fogyasztói és gyűjtőcsomagolások standardizálása, a rakodólapok és konténerek alkalmazása. 2) Az információs integráció során az információáramlás összehangolásának jó eszköze lehet az Elektronikus Adatcsere Rendszer (EDI), de nem az integráció végső célja. Itt is meghatározó szerepet jut a standardizációnak (üzenetek, vonalkódok, termékkódok összehangolása). A partnereknek fel kell készülniük egy hatékonyan működő információs rendszer létrehozására, ennek kialakításakor az ellátási láncot egységes egészként kell kezelniük, ami sokszor az éles versenyre való hivatkozás és az esetleges bizalomhiány miatt elmarad. 3) A VMI alkalmazása lényegesen emeli a szolgáltatási színvonalat, gyorsan igazodik a keresleti tendenciákhoz, valamint javítja a kiskereskedelmi készletszint ingadozását, és emellett csökkenti a raktározási és a készlet-utánpótlási időt. 4) Infrastrukturális integráció fázisában nem ritka, hogy bevonásra kerül, és egyben a lánc meghatározó tagjává válik egy logisztikai szolgáltató, vagy egy gyártó, esetleg nagykereskedő veszi át a logisztikai szolgáltató szerepét [7].
46
KIRÁLY É.: NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK... mények miatt a beszállítóknak fel kell gyorsítaniuk az információs és kommunikációs technológia bevezetését és használatát, még kevésbé valósul meg.
Felhasznált irodalom [1] Forfás (1999): The Dynamics of the Retail Sector in Ireland, Report prepared for Forfás by: KPMG Management Consultants, Fitzpatrick Associates Economic Consultants, The Centre for Retail Studies, University College Dublin [2] Forfás (2004): Innovate Market Sell: Review of the Sales, Marketing and Innovation Capabilities of Irish Exporting SMEs. www.forfas.ie [3] SZEGEDI Z. (2008): Logistics in Small and Medium Companies in Central and Eastern Europe. In: International Journal of Procurement Management, Vol. 1, Nr. 3., pp. 359–370. [4] SZEGEDI Z., KOROM E. (2010): Market share increase: What happens to productivity and profitability? In: International Journal of Procurement Management, Vol. 3, Nr. 1., pp. 72–90. [5] SZEGEDI Z., PREZENSZKI J.: (2005): Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó Budapest [6] VAN GOOR A. R. (2002): Demand and Supply Chain Management: A logistical challenge. International Logistics Conference, Thessaloniki. [7] GELEI A. (2009): Az üzleti kapcsolatok stabilitását befolyásoló tényezők – fókuszban a hazai FMCG ellátási lánc kapcsolatai. 52. sz. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest. [8] MKIK Gazdaság- és Vállalkozáselemző Intézet (2007): Nagyméretű kiskereskedelmi láncok és beszállítóik kapcsolata. www.gvi.hu
47
