ARW 2003 BDK
:~ pabiIities capabiliti its capab s capabili Herstructurering van het planningsproces bij Vos Logistics
NIET UITLEENBAAR
Eindrapportage Afstudeerproject F .J . Munnik 11-07-2003
Herstructurering van het planningsproces bij Vos Logistics
EINDRAPPORTAGE AFSTUDEERPROJECT
Datum: 11-07-2003 F.J . Munnik s447253 Onder begeleiding van : ir. A.L .J . Geenen, 1e begeleider TU/e dr. J .A. Keizer, 2e begeleider/beoordelaar TU/e ing . F. Scholte, bedrijfsbegeleider Vos Logistics
Abstract In this thesis a way to restructure Vos Logistics' planning proces is described . In the new planning structure a central place is given to an automated pre-planning system that generates the ideal routes for all current orders by dropping some hard to model details . These ideal routes serve as advice to the planners . Furthermore these routes make it possible to give inside in the availability of future capacities in the planning network by aggregating over time and location .
i
Samenvatting Dit verslag is de eindrapportage van het afstudeerproject dat van januari tot en met juni 2003 heeft plaatsgevonden bij Vos Logistics in Oss . Dit afstudeerproject is onderdeel van de opleiding Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven . Dit project heeft zich gericht op het planningsproces van het cluster Bulk binnen Vos Logistics . Dit cluster verzorgt Full Truck Load transporten van bulkgoederen voor bedrijven in West-Europa . De aanleiding tot dit project is het feit dat klanten steeds meer eisen stellen aan transportdiensten, zonder dat ze daarvoor méér willen betalen . Vos Logistics zal dus zijn kosten moeten beheersen en de geleverde kwaliteit vergroten . Het planningsproces is hierin cruciaal . Het probleem binnen Vos Logistics is dat er bij de huidige uitvoering van zendingen inefficiënties optreden ; er worden onnodig lege kilometers gereden, zendingen worden onterecht in- of uitbesteed en er is teveel communicatie intern en met de klanten nodig om tot een definitieve planning te komen . Dit heeft geleid tot de volgende opdrachtformulering : Herstructureer het planningsproces van Vos Bulk Logistics zodanig dat inefficiënties geëlimineerd/beperkt worden . In het huidige planningsproces is het plangebied opgedeeld in regio's . Binnen een regio is één planner verantwoordelijk voor de koppeling van vrijkomende vrachtwagens aan uit te voeren zendingen . Daarbij wordt er eerst voor gezorgd dat de planning in een regio in balans is . De planning is in balans als er evenveel ladingen als vrachtwagens binnen een regio zijn . Daarna worden de koppelingen gemaakt . Bij deze koppeling wordt met de volgende criteria rekening gehouden : - Maximaliseren van de productieve tijd van chauffeurs ; - Minimaliseren van het aantal lege kilometers ; - Voldoen aan klanteneisen en -wensen ; - Voldoen aan chauffeurseisen en -wensen ; - Voldoen aan materieeleisen (keuringen en onderhoud) . In deze criteria zit geen duidelijke hiërarchie en het belang dat aan de verschillende criteria wordt gehecht, wisselt per beslissing . Het is de ervaring van de planner die hier de doorslag geeft . Uit een analyse van het planproces zijn de volgende kernoorzaken voor de inefficiënties naar voren gekomen : - De regio-indeling ; - Het fysiek van elkaar gescheiden zijn van planners ; - Het ontbreken van een koppeling tussen planning en orderacceptatie ; - De expeditie die weinig inzicht in de balans heeft . Om tot een planningsstructuur te komen die bovenstaande kernoorzaken kan wegnemen is een vergelijking gemaakt met de beheersing van het primaire proces bij productiebedrijven . Uit deze vergelijking is naar voren gekomen dat voor de beheersing van het planproces van Vos Logistics twee principes van belang zijn, namelijk het onderscheid tussen detail- en aggregaatbeheersing en de relatie tussen `productie' en verkoop . Om beide principes te kunnen uitwerken in de planningsstructuur is informatie nodig over de toekomstige situatie in het plangebied . Op basis van deze informatie kan de aggregaatplanning worden opgesteld . Deze aggregaatplanning vormt op zijn beurt weer de basis voor orderacceptatie . De benodigde informatie over de toekomstige situatie in het plangebied wordt verkregen door automatisch een vóórplanning te laten genereren . Deze vóórplanning koppelt alle al geaccepteerde orders binnen de planningshorizon aan de beschikbare vrachtwagens . Hierbij wordt een zekere mate van detail weggelaten . Het modelleren van alle details is namelijk onmogelijk vanwege het gebrek aan hiërarchie tussen de criteria . Door het weglaten van de details worden de vrachtwagens identieke capaciteitsbronnen die aan zendingen toegewezen kunnen worden op basis van kosten . ii
Binnen de verkregen vóórplanning kan nu worden geaggregeerd over tijd en locatie . Hierdoor wordt de aggregaatplanning verkregen die de basis vormt voor de orderacceptatie en het in- en uitbesteden van zendingen . Daarnaast kan de vóórplanning direct als advies worden gebruikt voor de planners . Hoewel details ontbreken, is in de vóórplanning wel de capaciteit gereserveerd voor alle zendingen . Dit is vergelijkbaar met het balansniveau in de huidige planning . Bij het maken van de detailplanning is de vóórplanning dus een bruikbaar instrument . Om tot de vóórplanning te komen, wordt gebruik gemaakt van een kolomgeneratie-algoritme . Tot deze keuze is gekomen omdat standaard lineaire programmeringsmodellen voor routeringsproblemen vanwege de omvang van de planning bij Vos Logistics niet geschikt zijn . Een oplossing kan dan niet in redelijke tijd gevonden worden . Ook heuristieken zijn niet geschikt omdat hierbij niets over de kwaliteit van de oplossing kan worden gezegd . Deze nadelen kleven niet aan de kolomgeneratieaanpak . Deze bekijkt namelijk niet alle mogelijkheden maar alleen die routes die gunstig zijn voor de totale oplossing . Van de oplossing kan worden bewezen dat deze kwalitatief goed is . In het algoritme worden van een zending de start- en eindlocatie met bijbehorende tijdsvensters meegenomen . Van de vrachtwagen wordt de locatie en tijd van beschikbaarheid en de standplaats van de chauffeur meegenomen . De kosten van een zending worden bepaald door de som van de legekilometerkosten, de boetekosten voor het afwijken van tijdsvensters en de weekendkosten . De planningshorizon bedraagt drie dagen . Drie dagen van tevoren is 50% van het totaal aantal uit te voeren orders voor die dag bekend . Voor twee dagen in het vooruit is dit 70%, voor één dag in het vooruit 95% . Hierdoor kan de planning worden doorgerekend, waarbij er ruimte beschikbaar is voor nieuwe zendingen . Het kolomgeneratie-algoritme doorloopt de volgende stappen : 1 . Genereer een startset routes ; 2 . Los het masterprobleem op ; 3 . Los het subprobleem op; 4 . Als er routes worden gevonden in stap 3 met lagere kosten, voeg deze dan aan de set routes toe en ga naar stap 2 ; 5 . Stop als er geen routes met lagere kosten worden gevonden . Stap 1 is een puur wiskundige aangelegenheid om het algoritme op gang te krijgen . In stap 2 wordt op basis van de set routes de oplossing bepaald . Daarna wordt gekeken of de oplossing optimaal is . Zo niet, dan kan worden achterhaald voor welke vrachtwagens mogelijk betere routes gevonden kunnen worden . Ook kan de relatieve aantrekkelijkheid van zendingen worden aangegeven middels een schaduwprijs . In stap 3 worden de routes voor de gekozen vrachtwagens gegenereerd . Hiervoor is een speciaal routealgoritme nodig . Dit algoritme doorloopt de volgende stappen : A . Selecteer mogelijke laadadressen op basis van afstand en tijdsvenster ; B . Stop als geen selectie mogelijk is, ga anders naar stap C ; C . Bepaal de kosten voor toevoegen van een laadlocatie aan een route ; D . Bepaal de loslocatie en het lostijdstip van de toegevoegde zending . Voor een vrachtwagen wordt een boom aan routes gegeneerd omdat vanuit iedere loslocatie weer meerdere laadlocaties kunnen worden bereikt . De uiteindelijke kosten van iedere route (naar schatting gemiddeld 450 per vrachtwagen) worden voor de duur van het kolomgeneratie-algoritme opgeslagen in het systeem . Deze kosten zijn c,k = a*c,~(km) + b*c;k(venster) + c*c,k(weekend) . De parameters a, b en c zijn de weegfactoren van de verschillende kostenposten . De kosten voor lege kilometers worden bepaald door het aantal lege kilometers te vermenigvuldigen met de prijs voor een lege kilometer . De kosten voor het afwijken van het tijdsvenster worden bepaald door de hoeveelheid tijd dat van een gewenst tijdstip wordt afgeweken en de boetekosten die daarvoor bij de klant worden gerekend . De kosten voor het weekend worden bepaald door het feit of een chauffeur inderdaad in het weekend thuis is .
In
Als de routes met bijbehorende kosten zijn bepaald kan naar stap 4 van het kolomgeneratie-algoritme worden gegaan . In deze stap wordt per vrachtwagen bekeken of een route aantrekkelijke zendingen bevat ten opzichte van de kosten voor die route . Als dit inderdaad zo is, dan wordt de route toegevoegd aan de set routes en wordt stap 2 van het kolomgeneratie-algoritme herhaald . Het kolomgeneratie-algoritme zal zich blijven herhalen totdat de optimale oplossing gevonden wordt . In stap 5 wordt deze oplossing definitief vastgelegd . Daar van het masterprobleem de optimale oplossing wordt gevonden en in het subprobleem alle mogelijk gunstige routes worden bepaald, zal de kwaliteit van de gevonden oplossing hoog zijn . De output van de vóórplanning zal voor de afdelingen vertaald worden naar bruikbare informatie . De afdeling Planning krijgt de gehele vóórplanning grafisch gepresenteerd, waarbij alle routes op de landkaart staan aangegeven . De planner kan over het gehele plangebied de routes bekijken, maar blijft verantwoordelijk voor zijn eigen regio . Bij het maken van de detailplanning doorloopt de planner de volgende stappen: 1 . Handmatig inplannen van uitzonderingen ; 2 . Aanpassen van data over vrachtwagens en zendingen ; 3 . Doorlopen van het planningsalgoritme ; 4 . Opstellen van de detailplanning . In de eerste twee stappen wordt ervoor gezorgd dat de juiste objecten met de juiste data worden meegenomen in de automatische vóórplanning . In de laatste stap wordt dan op basis van deze vóórplanning de definitieve planning voor de volgende dag opgesteld, waarbij de planner rekening houdt met alle details . Voor de afdelingen Customer Service en Expeditie wordt de output van automatische vóórplanning omgezet in een aggregaatplanning . Deze geeft per periode per regio het aantal beschikbare vrachtwagens en het aantal ladingen weer middels staafdiagrammen . Als deze twee aan elkaar gelijk zijn is er sprake van balans . Er wordt gewerkt met vier perioden van vier uur per dag . Verder is het plangebied opgedeeld in 32 regio's waarbinnen iedere locatie binnen vier uur bereikt kan worden . Er wordt aangenomen dat een vrachtwagen gemiddeld zes uur na het lossen weer beschikbaar is . De afdeling Customer Service gebruikt de aggregaatplanning op het moment dat een klant met een verzoek om een zending komt . Omdat hierdoor snel inzicht kan worden gekregen in waar en wanneer capaciteit beschikbaar is, kan een gecontroleerde specificatie voor de zending met de klant worden overeengekomen . De orderacceptatie is hiermee afgestemd op de actuele situatie van de planning . De afdeling Expeditie gebruikt de aggregaatplanning om onbalansen in het plangebied op te sporen . Als deze aanwezig zijn, kan besloten worden tot het in- of uitbesteden van zendingen . Daarnaast kunnen uit de output van de automatische vóórplanning de kosten van de verschillende zendingen worden achterhaald . Zeer dure zendingen zijn nu ook kandidaat om uitbesteed te worden .
iv
Gegevens over paratiJdsduren, kosten, ' ~ meters afstanden o,,d1,
Model
Automatische voorplanning
Data Vrachtwagens
Data Zendingen
r ~ JJ _ r----------• ! . -------' ---- _, i Dag 0 ij Dag 1 ' j Dag ------------ ` .. ---------- __'
-----------
----
___---_---_~
2
... .i
`~ . . .
~
Grafische weergave Lgegen,§reerde voorplsbning
Grafische weergave van capaciteit en Aggregaa planning
---Voorplanning Dag 1 ~
vraag per regio per periode
_.
Detallplanning Expeditie
Customer Service
~
. Nieuwe zendingen
Uitvoering
Figuur I : Schematische weergave planningsproces De bovenstaande beschrijving is schematisch weergegeven in Figuur I . In deze figuur doorloopt een dag het schema van rechts naar links . Op dag nul wordt de vóórplanning voor de komende drie dagen gegenereerd . Dag vier en verder worden niet meegenomen . Op dag nul kunnen de afdelingen Customer Service en Expeditie de planning in balans brengen voor dag twee en drie . Hierdoor zal op dag nul een efficiënte vóórplanning voor dag één gegenereerd kunnen worden . De baten van dit ontwerp zijn een directe extra opbrengst ten opzicht van de huidige situatie door een hogere bezettingsgraad, meer vergoede wachtkosten en meer chauffeurs thuis in het weekend . Indirect kan een betere servicegraad voor de klanten leiden tot een concurrentievoordeel . Het kwantificeren van deze baten is echter niet mogelijk . Er kan slechts een indicatie worden gegeven . De kosten van het project zijn op voorhand moeilijk in te schatten omdat externe partijen zich niet willen wagen aan een schatting zonder inzicht te hebben in de precieze situatie . Vandaar dat pas bedragen genoemd kunnen worden nadat een externe partij een zogenaamde quick-scan heeft uitgevoerd. Daarna kan de afweging tussen de kosten en baten worden gemaakt . Voor de implementatie van de automatische vóórplanning is het belangrijk dat er voldoende commitment aanwezig is bij het management . Dit commitment is noodzakelijk om voldoende medewerking van de werknemers van Vos Logistics te krijgen . Deze medewerking is zeer belangrijk voor het slagen van de implementatie . Het ontwikkelen van de applicatie en het technisch beheer ervan kan het beste worden uitbesteed aan een externe partij . Deze heeft de benodigde kennis en ervaring in huis en beschikt over de benodigde software . Het functionele beheer dient echter binnen de eigen organisatie te worden gehouden gezien het strategisch belang van de applicatie .
v
In totaal zijn er rond de implementatie drie evaluatiemomenten voor de kwaliteit van het ontwerp . Vóór de implementatie kan middels de meningen van experts worden bepaald of daadwerkelijk tot implementatie dient te worden overgegaan . Tijdens de implementatie kan door schaduwdraaien worden bepaald of de vóórplanning aan de verwachtingen voldoet . Ná de implementatie kunnen alle kwantitatieve gegevens voortkomend uit de vóórplanning en ervaringen van medewerkers ermee worden geëvalueerd. De belangrijkste conclusie die aan het eind van het project kan worden getrokken is dat de nieuwe planningsstructuur met automatische vóórplanning in principe alle vier de kernoorzaken van inefficiënties kan bestrijden . Het planadvies over het gehele plangebied pakt de regioverdeling en het fysiek van elkaar gescheiden plannen aan . De aggregaatplanning is de basis voor orderacceptatie en geeft meer tijd aan de afdeling Expeditie om een balans te verwezenlijken . Andere conclusies zijn: - De kwaliteit van de vóórplanning is zeer bepalend voor de acceptatie van de nieuwe planstructuur in de organisatie . Het management kan via de verschillende parameters prioriteiten stellen, die invloed hebben op deze kwaliteit ; - Er zal een verschuiving plaatsvinden in de verhoudingen tussen de afdelingen. Vooral de afdeling Customer Service zal meer beslissingsvrijheid ten aanzien van de planning krijgen, doordat het verantwoordelijk is voor actieve orderacceptatie - De Expeditie krijgt meer inzicht in onbalansen in het plangebied ; - De voordelen van de nieuwe planstructuur zullen op twee vlakken merkbaar zijn : ten eerste zal de klant een betere servicegraad ervaren en kan deze klant eerder worden geïnformeerd over problemen met zijn zending . Ten tweede zijn er voordelen voor Vos Logistics zelf . Er kan worden bespaard op lege kilometers en weekendkosten . Tevens wordt de concurrentiepositie verbeterd door betere service en betrouwbaarheid . Tot slot kunnen enkele aanbevelingen worden gegeven : - Het datamanagement is zeer belangrijk voor een goed functioneren van de automatische vóórplanning. Data die nu nog niet beschikbaar zijn, zullen zo snel mogelijk beschikbaar moeten worden ; - Voor de implementatie dient een stuurgroep te worden geformeerd, die de verantwoordelijkheid op zich neemt ; - Bij het afspreken van tijdsvensters met de klant moet rekening worden gehouden met de afhankelijkheid tussen laadtijdsvensters en lostijdsvensters ; - Continue verbetering van de vóórplanning moet worden nagestreefd . Hierdoor kan de vóórplanning meegroeien met de organisatie ; - Een list construction algoritme zou een aanvulling kunnen zijn op de automatische vóórplanning voor het verwerken van wijzigingen ; - De mogelijkheid om spoelen en keuringen expliciet te modelleren dient te worden bekeken in de toekomst .
vi
Voorwoord Dit verslag is geschreven als afstudeerverslag voor de studie Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven . Het vormt het eindresultaat van een stage van zes maanden bij Vos Logistics uit Oss . Bij Vos Logistics was ik officieel in dienst bij de stafafdeling Management and Logistical Development, maar heb ik de meeste tijd doorgebracht bij Vos Bulk Logistics Oss, omdat daar het planningsproces zich afspeelt . Bij Vos Logistics was ik de tweede stagiair die zich boog over het in dit verslag beschreven probleem . Van mei tot oktober 2002 heeft Koen Cremers, ook technisch bedrijfskundige, zich op dezelfde materie gestort . Ik heb van zijn werk gebruik kunnen maken, maar ben uiteindelijk toch een andere richting in geslagen . Hierdoor is dit verslag geen vervolg geworden op zijn ontwerp, maar wordt een geheel nieuw ontwerp beschreven . Beide ontwerpen zouden naast elkaar kunnen functioneren . Voor de totstandkoming van dit verslag wil ik enkele mensen bedanken . Ten eerste bedank ik de heer Geenen voor de vele nuttige afspraken die ik met hem heb gehad . Hij is altijd kritisch maar nooit afbrekend geweest ten opzichte van mijn ideeën . Ook mijn tweede begeleider, de heer Keizer, bedank ik voor zijn bijdrage . Daarnaast ben ik veel dank verschuldigd aan de heer Hurkens van de faculteit Wiskunde en Informatica, die vele vragen heeft kunnen beantwoorden betreffende het wiskundige gedeelte van het verslag . Voor de begeleiding vanuit Vos Logistics wil ik Frank Scholte en Bas Koning hartelijk bedanken . Tevens hebben zij, samen met Sander en Rob Vos, hun bijdrage geleverd aan de projectgroepsessies . Deze sessies hebben gezorgd voor een snelle feedback vanuit het bedrijf . Dit was niet mogelijk geweest zonder de inzet van de groepsleden . Natuurlijk wil ik ook mijn dank richten aan de mensen uit mijn omgeving . Twee noem ik er bij naam : Marit, omdat zij ervoor heeft gezorgd dat mijn studie in een stroomversnelling terecht is gekomen . Als laatste bedank ik mijn opa, Harry Munnik, de sponsor van mijn gehele studie . Rest mij niets anders dan u veel plezier te wensen bij het lezen van dit verslag .
Friso Munnik Juli, 2003
vii
Inhoudsopgave ABSTRACT. . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . I SAMENVATTING .. . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .. . . .. . . . . . .II VOORWOORD . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . .. . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . VII 1
BEDRIJFSBESCHRIJVING VOS LOGISTICS. . . . .. . .. . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . .1 1 .1 ALGEMEEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 .1 .1 Vos Cargo Logistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 .1 .2 Vos Bulk Logistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 .1 .3 Vos Tank Logistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 .2 STRATEGIE EN ONTWIKKELINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1 .3 BULK TRANSPORT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . 3 .1 Afdelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 . 3 . 2 Klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 . 3 . 3 Customer Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 . 3 . 4 Planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 . 3 . 5 Fleet Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1 . 3 . 6 Chauffeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1 .4 OPZET AFSTUDEERPROJECT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 .4.1 Probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 . 4. 2 Opdrachtformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 . 4. 3 Onderzoeksmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 . 4. 4 Projectgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2
ANALYSE . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . . . 9 2 .1 CLASSIFICATIE PLANNINGSPROCES VOLGENS HET SEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2 .2 ORGANISATORISCHE INBEDDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2 .3 ORGANISATIE PLANNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 .4 TAAKDOMEIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 .5 TAAKUITVOERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 . 5.1 Balansniveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 2 . 5. 2 Detailplanningsniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 2 .6 OORZAAK-GEVOLG DIAGRAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3
OPLOSSINGSRICHTING .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . .14 3 .1 RELEVANTE LITERATUUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3 .2 CONFRONTATIE THEORIE - PRAKTIJK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4
CONCEPTUEEL ONTWERP . ... . . .. . . . .. . .. . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . .16 4 .1 BEHEERSING BIJ VOS LOGISTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4 .1 .1 Vóórplann ing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Aggregaatplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 4 .1 . 2 4 .1 . 3 Werklastbeheersing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Detailplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 4 .1 . 4 Werkuitgifte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 4 .1 . 5
4 .2 V óóRPLANNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4 . 2.1 Optimaliseringsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 4 .2.2 Mate van detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.2.3 Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Planningshorizon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 4.2. 4 4.2.5 Tijden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4 .3 PROGRAMMA VAN EISEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Vlll
5 DETAILONTWERP . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .22 5 .1 GLOBALE BESCHRIJVING AUTOMATISCHE VOORPLANNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5 .1 .1 Stap 1 : genereren startset routes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5 .1 .2 Stap 2: oplossen masterprobleem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5 .1 .3 Stap 3: oplossen subprobleem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5 .1 .4 Stap 4: toevoegen routes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5 .1 .5 Stap 5: bepalen eindoplossing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5 .1 . 6 Extra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .2 WERKWIJZE AFDELINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5 5 . 2.1 Planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.2.2 Customer Service en Expeditie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 5 .3 PLANPROCES SAMENGEVAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5 . 3.1 Baten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 5 . 3.2 Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6
IMPLEMENTATIE . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . ... . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .44 6 .1 BESLISSING OVER IMPLEMENTATIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6 .2 UITBESTEDEN OF EIGEN BEHEER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6 .3 IMPLEMENTATIEPLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 6 .4 EVALUATIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .47 7 .1 CONCLUSIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 7 .2 AANBEVELINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
BIJLAGE I : ORDERACCEPTATIE . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . A BIJLAGE II : PLANNINGSBOOM . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . .. . . B BIJLAGE III : OORZAAK-GEVOLG DIAGRAM . . . . . . . . . . . . . . . . .. . ... . .. . . . . . . . . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . C BIJLAGE IV : OORZAAK-GEVOLG DIAGRAMMEN OP BALANS- EN DETAILNIVEAU . . D BIJLAGE V : STEEKPROEF LAADTIJDEN .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . ... . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . E BIJLAGE VI : INPUT AUTOMATISCHE VÓÓRPLANNING . . . .. . . . . . . . . . . . .. . ... . . .. . . . . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .F „ BIJLAGE VII : PARAMETERS AUTOMATISCHE VOORPLANNING . . .. . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . G BIJLAGE VIII : VOORBEELD MASTERPROBLEEM . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .H BIJLAGE IX: TABEL TRAJECTTIJDEN . . . . . . . . ... . ... . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . I BIJLAGE X : OUTPUT AUTOMATISCHE VOORPLANNING . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . . . . . J LITERATUURLIJST . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . K GEBRUIKTE SYMBOLEN .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . L
ix
1 Bedrijfsbeschrijving Vos Logistics In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Vos Logistics . In paragraaf l .1 worden de organisatiestructuur en de daarbij behorende secties beschreven . In paragraaf 1 .2 worden de bedrijfsstrategie en de ontwikkelingen binnen de organisatie behandeld . Paragraaf 1 .3 geeft een gedetailleerdere beschrijving van het cluster Bulk Transport, alwaar het afstudeerproject heeft plaatsgevonden . De opzet van dit afstudeerproject wordt behandeld in paragraaf 1 .4 .
1 .1 Algemeen Vos Logistics is in zijn bijna 60-jarige bestaan (jaar van oprichting : 1944) uitgegroeid van een pakketdienst tussen Oss en Nijmegen met één truck tot een internationaal opererende logistiek dienstverlener met 3 .000 trucks . Deze zijn verdeeld over drie secties op basis van het soort product dat wordt getransporteerd . Vos Cargo vervoert producten met een vaste fysieke vorm, Vos Bulk droge bulkproducten en Vos Tank vloeistoffen . Binnen de drie secties worden zeven clusters onderscheiden die opereren vanuit 30 filialen, verspreid over Europa . Vanuit deze kantoren genereren ruim 4 .000 medewerkers een jaarlijkse omzet van zo'n 600 miljoen euro . Op basis van het aantal werknemers bezet Vos Logistics momenteel de derde plaats op de ranglijst van logistiek dienstverleners met een vestiging in Nederland (NDL+LogistiekKrant, 2003) . In Figuur 1 .1 is de organisatiestructuur van Vos Logistics weergegeven . De directie van de organisatie is gevestigd in Oss . Daaronder bevinden zich de stafafdelingen Finance, Purchasing, Human Resource Management (HRM) en Management & Logistical Development (MLD) . De laatste afdeling is verantwoordelijk voor het ondersteunen van de clusters in de ontwikkeling en implementatie van nieuwe logistieke concepten . Daarnaast draagt MLD zorg voor de ondersteuning van automatisering, inkoop, management en marketing . Board
MegaNolume
Trailer & Expedition
Finance
MLD
Purchasing
HRM
Warehousing & Distribution
Vos-Cargo Logistics
Bulk Transpol
Bulk Silo
Vos Bulk Logistics
Tank Transport
Tank Services
Vos Tank Logistics
Figuur 1 .1 : Organogram Vos Logistics ( Bron: Cremers, 2002)
1 .1 .1 Vos Cargo Logistics De sectie Cargo beslaat de clusters MegalVolume, Trailer & Expedition en Warehousing & Distribution. Het cluster Mega/Volume richt zich op het transport van voornamelijk consumentenelektronica en producten uit de auto- en papierindustrie . Hiervoor heeft men de beschikking over meer dan 100 distributievrachtwagens, 300 trailers, 800 highvolume trucks (trekker, trailer en aanhanger, gezamenlijke inhoud 120 m3) en 550 megatrailertrucks (trekker en trailer met een inhoud van 100 m3) . Het cluster Trailer & Expedition is verantwoordelijk voor de in- en uitbesteding van ritten van of aan andere transporteurs . Het cluster Warehousing & Distribution tenslotte neemt de opslag en distributie 1
van goederen op zich van bedrijven die deze activiteiten willen uitbesteden . De sectie Cargo is goed voor ongeveer 50% van de totale omzet van Vos Logistics .
1 .1 .2 Vos Bulk Logistics De sectie Bulk houdt zich bezig met transport (cluster Bulk Transport) en opslag (cluster Bulk Silo) van bulkproducten, voornamelijk uit de petrochemische industrie . Voorbeelden hiervan zijn PVC, polyethyleen en polypropyleen, die in korrelvorm worden geproduceerd . Daarnaast worden ook foodproducten, zoals melkpoeder en zetmeel, vervoerd . Vos Logistics is de grootste transporteur van droge bulk van West-Europa, met bedrijven als DSM en DOW in het klantenbestand . Het transport vindt plaats met 950 trekkers en 1150 trailers . Daarnaast maakt men gebruik van intermodaal transport middels containers, voornamelijk via spoor en weg . Hiervan heeft het cluster Bulk Transport er 800 in eigen beheer . Dit aantal kan worden uitgebreid door containers te huren . Dit cluster zal in paragraaf 1 .3 uitgebreid worden beschreven . Het cluster Bulk silo heeft voor de opslag van bulkgoederen de beschikking over 300 opslagsilo's . De sectie Bulk neemt 30% van de omzet voor zijn rekening .
1 .1 .3 Vos Tank Logistics De clusters Tank Transport en Tank Services richten zich op vloeibare producten, voornamelijk chemicaliën . Transport vindt plaats met ongeveer 250 trailers en 600 containers ( voor intermodaal transport) . Tank Services zorgt onder andere voor de schoonmaak van tanks . Deze sectie neemt de resterende 20% van de omzet voor zijn rekening .
1 .2 Strategie en Ontwikkelingen De bedrijfsmissie van Vos Logistics is als volgt gedefinieerd : "Vos Logistics wil een koploper zijn in transport en logistieke dienstverlening . Dit betekent dat de geleverde diensten volledig en altijd moeten voldoen aan de eisen en de wensen van onze opdrachtgevers, onder optimale omstandigheden voor personeel, materieel en milieu" . Vos Logistics wil meer omzet gaan genereren uit logistieke dienstverlening . Momenteel wordt hieruit eenderde van de omzet behaald en tweederde uit transport . Door de uitbreiding van activiteiten op het gebied van Supply Chain Management middels Third Party en Fourth Party Logisticsl dient het aandeel uit de logistieke dienstverlening op 50% gebracht te worden . Uit de missie blijkt dat Vos Logistics kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan . Hier wordt kwaliteit gedefinieerd als `het volledig en altijd voldoen aan de eisen en wensen van de opdrachtgevers' . Het leveren van kwaliteit is momenteel echter meer een doel dan realiteit . Doordat de focus lange tijd op kostleiderschap heeft gelegen laat kwaliteit nog te wensen over . Dit wordt mede in de hand gewerkt door de hoge flexibiliteit die Vos Logistics aan zijn klanten biedt . Flexibel zijn naar de ene klant betekent vaak dat niet voldoen kan worden aan de eisen en wensen van de ander. Hierin moet een balans worden gevonden . Vos Logistics wil ook meer omzet genereren uit intermodaal transport . Vanwege de alsmaar toenemende drukte op de Europese wegen is het een must om meer gebruik te maken van transport over zee, over binnenwateren en per spoor . Zendingen die ver genoeg van te voren worden ingeboekt zullen dan ook zoveel mogelijk middels intermodaal vervoer worden getransporteerd, zodat vervoer over de weg alleen nog plaatsvindt voor zendingen die op korte termijn moeten worden uitgevoerd .
~ Third Party Logistics (3PL) : Concept waarbij de logistieke activiteiten tussen twee partijen zijn uitbesteed aan een derde partij . Fourth Party Logistics (4PL) : Concept waarbij de logistieke activiteiten tussen twee partijen worden uitgevoerd door een derde partij waarbij de regie van deze activiteiten in handen is van een vierde partij .
2
1 .3 Bulk Transport Daar het afstudeerproject dat in dit verslag wordt beschreven bij Bulk Transport heeft plaatsgevonden, zal dit cluster in deze paragraaf meer in detail worden beschreven . Bulk Transport is, zoals in paragraaf 1 .1 beschreven, verantwoordelijk voor het vervoer van droge bulkproducten over de weg en via intermodaal transport . Daarnaast biedt men ook de opslag van deze producten als dienst aan . Men onderscheidt drie productgroepen binnen Bulk ; Non-Food, Food en ADR2 . De vestigingen van waaruit de activiteiten voor de verschillende productgroepen worden aangestuurd staan weergegeven in Tabel 1 .1 . Hier is ook een categorie divers/regionaal in opgenomen waarvan de vestigingen twee of meer productgroepen verwerken . Tabel 1 .1 : Vestigingen Vos Bulk per productgroep Non-Food Food ADR
Nuth
Hoofddorp Etrelles
Oss Lyon Barcelona
Divers/regionaal
Veendam St . Avold Le Havre
Hoofddorp Het vervoer van bulkproducten betreft altijd Full Truck Loads (FTL) . De opleggers kunnen niet in compartimenten worden verdeeld . In principe worden de producten uit de verschillende productgroepen vervoerd in aparte bulkopleggers . Binnen een productgroep hebben de opleggers allen dezelfde capaciteit (behalve binnen ADR, waar met opleggers met verschillende capaciteiten wordt gewerkt) . Vos Bulk richt zich voornamelijk op internationaal transport, dus meerdaagse ritten . Hierin maakt men onderscheid tussen a-b ritten ( laden op dag a en lossen op dag b) en a-c ritten ( laden op dag a, gehele dag b rijden en lossen op dag c) . Voor a-d ritten en verder maakt men zoveel mogelijk gebruik van intermodaal transport . Tussen twee zendingen dient een trailer in 95% van de gevallen te worden gereinigd ( spoelen) om hem geschikt te maken voor de volgende zending . Men probeert de vrachtwagens in een vast ritme in te plannen . Dit ritme is : 's morgens lossen, 's middags spoelen en in de namiddag laden . Na het laden kan worden gereden waarbij voor korte afstanden de volgende morgen wordt gelost en voor langere afstanden een rijdag volgt en de ochtend daarop wordt gelost . Bij het plannen in dit ritme rijdt een chauffeur op vrijdagmiddag met een geladen trailer naar huis, om maandagochtend weer te kunnen lossen . Vrachtwagens hebben dus geen vaste startpositie na het weekend, maar starten vanaf een klantlocatie met de eerste zending van de nieuwe week .
Vos Bulk Transport
Business Unit Manager Nuth
II
Marketing & Sales
I
Business Unit Manager Uithoorn
Business Unit Manager Oss
F`T-FM ~
Customer Service
Business Unit Manager
Lyon
Business Unit Manager Bretagne
I I I 1 1 1 FT-F-FT-1
Load Planning
Fleet Management
Expedition
Invoicing
Figuur 1 .2 : Structuur Vos Bulk Transport
2 ADR: Accord Européen relatif au transport international des marchandises dangereuses par route, oftewel de Europese overeenkomst betreffende het internationale vervoer van gevaarlijke goederen over de weg .
1 .3 .1 Afdelingen De vestigingen van Vos Bulk zijn allen op dezelfde wijze gestructureerd . Deze structuur is weergegeven in Figuur 1 .2 . Alle vestigingen hebben hun eigen klanten en zijn verantwoordelijk voor de eigen omzet . Trekkers, trailers en chauffeurs behoren bij één bepaalde vestiging, maar kunnen voor iedere vestiging worden ingezet . Opbrengsten die worden gegenereerd met het materieel worden toegeschreven aan de bijbehorende vestiging . Hiervoor vindt binnen Vos Logistics interne facturatie plaats . In Tabel 1 .2 staan de verschillende afdelingen (m .u.v . Marketing & Sales) met daaronder hun primaire taak . Onderaan in de tabel staan de informatiedragers binnen het informatiesysteem van Vos Logistics (LOVOS genaamd) voor de afdelingen . LOVOS is in eigen beheer ontwikkeld en wordt continu onderhouden en verbeterd . Alle vestigingen van Vos Logistics loggen in op dit systeem waarvan de centrale database in Oss staat . Middels LOVOS zijn alle gegevens van alle vestigingen voor de gebruikers toegankelijk, mits hiervoor een machtiging is afgegeven . Tabel 1 .2 : Overzicht taken afdelingen
Service Taak
Order entry
LOVOS
EDI/FAX/TEL
g
Management
Vóórplanning Uitvoer planning In- en uitbesteding BALANCE BALANCE PLANBORD SHEET SHEET
Facturering OVERZICHT FACTUREN
De verschillende afdelingen zullen in de volgende paragrafen worden beschreven . Dit gebeurt aan de hand van Figuur 1 .3, waarin ook de klant en chauffeur zijn opgenomen . r_
i Informatie voor de klant 1
~ ~
t~rtier doot~even
.', ~ ~ v
Chdea~acceptatie en invoeren
~
i~
;_9
I ~ 15 v v on ~ ~ ~--~
~ ~ ~ '.J
J
Or der inplannen
.
. Terugkoppeling Í Berekening naar de klant wachtkosten
Aanpassen plan ing
, uistr~acties
voor chauffeur
~
>
Comrnunicatie
over eventuele vertragingen ,
~ijden Rijden naar Spoelen naai, shoeladre~ laadacfi res
Transport Laden naar LoS~en ' losadre~s ~
J
--~
Figuur 1 .3 : Samenhang afdelingen Vos Bulk Oss (Bron : Cremers, 2002)
4
1 .3 .2 Klant Vos Bulk Logistics heeft, zoals gezegd, de grotere bedrijven uit de petrochemische industrie in het klantenbestand . Nieuwe klanten worden zodanig gezocht dat ze binnen de huidige planning de onbalans verminderen . Onbalans is de situatie waarbij in een regio meer geladen dan gelost wordt (of andersom) op een dag . Door onbalans dienen chauffeurs vele kilometers met een lege truck te overbruggen naar het volgende laadadres, zonder dat de klant daarvoor betaalt . Met klanten is contractueel vastgelegd welke routes gereden dienen te worden, met welke producten en tegen welke tarieven . Van de binnenkomende zendingen is 90% standaard, dat wil zeggen dat de route van deze zending vaker voor dezelfde klant wordt gereden . Verder zijn de klanteneisen wat betreft spoelen en tijdvensters vastgelegd . In deze eisen is een grote diversiteit waarneembaar . Eisen die klanten stellen aan het spoelen zijn : • Bezemschoon ; of • Gespoeld op willekeurig station (met of zonder bewijs door middel van certificaat) ; of • Gespoeld op door klant aangewezen station (meestal met bewijs door middel van certificaat) . Eisen die klanten stellen aan tijdsvensters zijn : • Vast tijdstip voor laden of lossen, dus op de minuut precies aanwezig ; of • Mogelijkheid om tij dsvenster te reserveren bij de klant waarbinnen geladen of gelost kan worden ; of • Geheel flexibele laad- en/of lostijdstippen, zolang het maar op de gewenste dag plaatsvindt, binnen de openingstijden van de locatie (dit punt geldt voor ongeveer 80% van de klanten) . Als een chauffeur voor het afgesproken tijdstip arriveert op het laad- of losadres, wordt de tijd tot dit tijdstip niet vergoed . Als een chauffeur wel op tijd is, zijn standaard twee wachturen ingecalculeerd . Moet een chauffeur langer wachten om te kunnen laden/lossen dan worden wachtkosten in rekening gebracht . Als een chauffeur te laat is en hij moet wachten voordat hij kan laden of lossen dan wordt dit ook niet vergoed door de klant .
1 .3.3 Customer Service Binnen Vos heeft iedere klant zijn vaste aanspreekpunt ; een medewerker van Customer Service . Deze medewerker verwerkt de nieuwe orders in het systeem en houdt de klant op de hoogte als er wijzigingen optreden . De acceptatie van nieuwe orders is schematisch weergegeven in bijlage I . Belangrijkste punt hieruit is dat er geen formele afstemming tussen 'productie' (= Planning) en 'verkoop' (= Customer Service) is . Op informele wijze wordt er toch door de Customer Service rekening gehouden met de status van de planning op dat moment door met de afdeling Planning te overleggen . Daarnaast geeft de Planning signalen af aan Customer Service als knelpunten zich voordoen . Ook blijkt uit bijlage I dat vaste klanten (klanten waarmee contractueel afspraken zijn gemaakt) orders zeer kort van tevoren kunnen en mogen doorgeven ; hiervoor wordt geen extra tarief gerekend .
1 .3.4 Planning De Planning is verantwoordelijk voor het inplannen van zendingen in LOVOS . Op de Balance Sheet worden voor een bepaalde dag de vrijkomende trucks en de uit te voeren zendingen weergegeven . Door het combineren van deze twee ontstaat een vóórplanning, die gedurende de dag aangepast wordt op basis van wijzigingen . Deze wijzigingen kunnen zijn : nieuwe zendingen, geannuleerde zendingen, gewijzigde zendingen en afwijkingen bij de uitvoering van zendingen . Normaliter plant men niet meer dan een dag vooruit . De planningen van de verschillende productgroepen zijn in principe gescheiden . Uitwisseling van zendingen tussen de verschillende productgroepen is slechts in beperkte mate mogelijk .
5
1 .3.5 Fleet Management De communicatie tussen de Planning en de chauffeurs loopt volledig via het Fleet Management . Iedere Fleetmanager heeft zijn eigen groep van chauffeurs ( ± 30 man) . De Fleetmanager heeft via LOVOS zicht op de planning voor zijn chauffeurs . De gemaakte vóórplanning wordt automatisch verwerkt op het planbord, dat voor iedere truck de volgende zending(en) weergeeft . Eventuele onmogelijkheden meldt de Fleetmanager direct bij de planner . Via het satellietsysteem worden de chauffeurs op de hoogte gebracht van hun volgende zending . Dit gebeurt zo laat mogelijk omdat wijzigingen in de planning tot op het laatste moment kunnen optreden . Omgekeerd geven de chauffeurs hun informatie via LOVOS terug aan de Fleetmanagers . Deze informatie betreft het aankomsttijdstip en het begin/eindtijdstip voor laden/lossen . Ook dienen chauffeurs voorziene vertragingen zo snel mogelijk te melden zodat daarop kan worden geanticipeerd door de planners . Verder behartigen de Fleetmanagers de belangen van de chauffeurs met betrekking tot vrije dagen en weekenden . Dit gebeurt door er bij de Planning op toe te zien dat chauffeurs naar huis worden gepland . Vaak is echter niet direct een zending beschikbaar richting het woonadres van de chauffeur . De chauffeur laadt dan een andere zending en wisselt onderweg met een chauffeur die wel een lading richting zijn woonplaats heeft . Dit wisselen van trailer tussen twee trekkers heet omkoppelen . Er zijn in totaal vijf mogelijke redenen om te omkoppelen : 1 . Het net aangestipte omkoppelen om chauffeurs een zending te geven die richting woonplaats gaat, zodat men in het weekend thuis is ; 2 . Omkoppelen omdat bij een klant met een vóórlader wordt gewerkt3 ; 3 . Omkoppelen omdat een chauffeur zijn maximum aantal toegestane rij-uren heeft bereikt, zodat een andere chauffeur de zending kan afmaken ; 4 . Omkoppelen voor keuring, reparatie en onderhoud van trailers ; 5 . Omkoppelen omdat tussen het laad- en lostijdstip te veel tijd zit . De volle trailer wordt dan op een centrale plaats afgekoppeld, zodat een nieuwe zending kan worden geladen met een andere trailer . De eerste trailer wordt dan later weer aangekoppeld en vervoerd . Het omkoppelen valt onder de verantwoordelijkheid van de Fleetmanagers, zij bepalen (zo nodig) de omkoppelplaats en het omkoppeltijdstip . Het daadwerkelijk inplannen gebeurt echter pas zo laat mogelijk, in ieder geval pas nadat trailers fysiek geladen zijn . Hiermee wordt voorkomen dat de ene chauffeur moet wachten op de ander in geval van vertraging .
1 .3 .6 Chauffeur De activiteiten van een chauffeur kunnen worden verdeeld in twee delen : het voorrijden voor een zendingen en het uitvoeren van een zending. Onder het voorrijden voor een zending vallen achtereenvolgens : rijden naar het spoelstation, spoelen, rijden naar de laadlocatie . Onder het uitvoeren van een zending vallen : laden, rijden naar loslocatie en lossen . In Figuur 1 .4 zijn deze activiteiten weergegeven . Hierin is ook de rustperiode weergegeven tijdens een zending .
3 Vóórladers zijn chauffeurs met een trekker die worden ingezet op het fabrieksterrein van grote klanten . Zij hebben als taak met hun trekker meerdere trailers te laden en eventueel daarvoor te spoelen op één dag . Vervolgens koppelen ze de trailers af, zodat deze door arriverende trekkers kunnen worden meegenomen, die hun lege trailer achterlaten. Door deze werkwijze wordt veel niet-productieve tijd voor arriverende chauffeurs bespaard.
6
V ertrek laadadres
V ertrek losadres
S~
Einde laden
Einde lossen
Aanvang spoelen
Aanvang laden
Einde rust
Aanvang lossen
Vertrek losadres
Aankomst laadadres
Aanvang rust
Aankomst losadres
Einde
Figuur 1 .4 : Overzicht activiteiten chauffeur
1 .4 Opzet afstudeerproject Om structuur te geven aan het afstudeerproject zullen in deze paragraaf achtereenvolgens de probleemstelling, de opdrachtformulering, het onderzoeksmodel en de projectgroep worden besproken .
1 .4.1 Probleemstelling In paragraaf 1 .2 werd al vermeld dat Vos Logistics momenteel tweederde van de omzet behaalt uit transport. De marges op deze activiteiten zijn echter zeer klein . Om de continuïteit te waarborgen worden daarom de activiteiten in de logistieke dienstverlening uitgebreid . De marges die hier behaald kunnen worden liggen beduidend hoger . Vos Logistics wil ook toonaangevend blijven in transport . Men ondervindt echter dat klanten steeds meer kwaliteitseisen stellen aan TiJdsdruk transportdiensten . Door de enorme concurrentie op de transportmarkt Gebrek aan stijgen de tarieven echter niet mee Onbalans performancemet de kwaliteit. Om de indicatoren continuïteit van het bedrijf te Eisen chauffeurs/ waarborgen dienen de kosten te klanten Complexiteit worden beheerst en de kwaliteit te plannen worden vergroot. OngeconIn de huidige planning worden vaak achteraf inefficiënties geconstateerd . Voorbeelden van zulke inefficiënties zijn te veel lege kilometers, zendingen die onterecht zijn uitbesteed en ingeplande zendingen die uitbesteed hadden moeten worden . Daarnaast vinden inefficiënties met chauffeurs plaats, wat leidt tot extra kosten omdat
Inefficiencies in planning
troleerde orderacceptatie Korte Veel wijzigingen / in uitvoering
Laat bekend / Moeilijke worden orders communicatie tussen re los Veel wijzigingen in orders
Figuur 1 .5 : Probleemkluwen
7
chauffeurs niet in het weekend thuis zijn . Een andere vorm van inefficiëntie is de hoeveelheid communicatie die nodig is tussen klant, Customer Service en Planning om tot de planning te komen . Het kwantificeren van deze inefficiënties bleek echter niet mogelijk omdat de benodigde gegevens hiervoor niet beschikbaar waren en ook niet beschikbaar konden worden gemaakt . Uit interviews, het observeren van de werkzaamheden van de verschillende afdelingen en doornemen van bedrijfsinformatie komen verschillende oorzaken voor de inefficiënties naar boven . Deze zijn geordend weergegeven in Figuur 1 .5, in de vorm van een probleemkluwen . In de probleemkluwen is van links naar rechts de logische reeks oorzaken-problemen-gevolg afgebeeld .
1 .4.2 Opdrachtformulering Uit de probleemkluwen kan op voorhand niet één kernoorzaak worden gefilterd . Daarom wordt de focus voor verder onderzoek breed gehouden . Dit leidt tot de volgende opdrachtomschrijving : Herstructureer het planningsproces van Vos Bulk Logistics zodanig dat inefficiënties geëlimineerd/beperkt worden . Bij het herstructureren van het planningsproces worden niet alleen de interne activiteiten van de planningsafdeling onder de loep genomen, maar ook de relaties met de andere afdelingen . Dit zijn met name de afdelingen Expeditie (die later zal worden besproken) en Customer Service .
1 .4.3 Onderzoeksmodel Om de opdracht, zoals die in de Theorie APS vorige paragraaf is gedefinieerd, te kunnen uitvoeren is een Beoordelingsonderzoeksmodel opgesteld . Dit systematiek Theorie Productiemodel is weergegeven in Figuur beheersing Diagnose en 1 .6 . Het onderzoeksmodel is exploratie van opgesteld analoog aan de methode oplossingsdie Verschuren en Doodewaard richtingen Gesprek Softwareleverancier (1995) beschrijven . Uit het model Huidige blijkt dat verschillende theorieën planningsproces (links in de figuur) samen een Analyse van beoordelingssystematiek vormen bedrijfsgegevens voor het huidige planningsproces . Figuur 1 .6 : Onderzoeksmodel Uit deze confrontatie tussen theorie en praktijk volgen de diagnose en exploratie van oplossingsrichtingen (rechts in de figuur) . Dit model zal gebruikt worden als basis voor de volgende twee hoofdstukken .
1 .4.4 Projectgroep Voor deze afstudeeropdracht is binnen Vos Bulk Logistics een projectgroep ingesteld . Kempen en Keizer (2000) benadrukken het nut van een dergelijke projectgroep, die zij overigens platformgroep noemen . Deze projectgroep bestaat uit de Manager IT Development (tevens bedrijfsbegeleider), de directeur, de bedrijfsanalist, de hoofdplanner (allen van Vos Bulk Oss) en de afstudeerder zelf In twee- à driewekelijkse sessies worden binnen deze projectgroep onderwerpen behandeld die op dat moment relevant zijn voor de voortgang van het afstudeerproject. De belangrijkste doelen van de bijeenkomsten van deze groep zijn : - Maken van belangrijke keuzes over de opdrachtuitvoering ; - Toetsen van ideeën over oplossingsrichtingen ; - Krijgen en behouden van betrokkenheid van de organisatie voor het project .
2 Analyse In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de analyse van het planningsproces worden beschreven . Deze analyse is uitgevoerd door middel van interviews met betrokkenen, observatie van de werkzaamheden van verschillende afdelingen en doornemen van bedrijfsgegevens . Verder wordt voor deze analyse in de paragrafen 2 .1 tot en met 2 .5 gebruik gemaakt van een beschrijvingssystematiek uit de literatuur . In paragraaf 2 .6 wordt de analyse afgesloten met het oorzaak-gevolg diagram, dat een vervolg geeft aan de probleemkluwen uit het vorige hoofdstuk .
2 .1 Classificatie planningsproces volgens het SEC Om het planningsproces handen en voeten te geven zal de situatie eerst worden getypeerd vanuit de theorie . Hiervoor wordt het Scheduling Expertise Concept (SEC) gebruikt van Jorna et al . (1996) . Het SEC geeft een beschrijvingssystematiek voor planningssystemen en daarmee de mogelijkheid tot analyse . In het SEC wordt de organisatie van het planningsproces gesplitst in twee onderdelen : de organisatorische inbedding en de organisatie van de planning zelf . Vervolgens onderscheiden Jorna et al . op taakniveau het taakdomein en de taakuitvoering . Deze vier elementen zullen in de volgende paragrafen worden beschreven . Daarbij gaan Jorna et al . uit van de volgende definitie voor plannen : "Plannen is het afstemmen van instanties van twee of meer objecttypen op elkaar ( . . .) waarbij voor tenminste één van de objecttypen geldt dat het aantal objectinstanties beperkt is. " De vrachtwagen is het objecttype dat bij transport een beperkt aantal instanties heeft . Er zijn niet oneindig veel vrachtwagens ter beschikking . Vandaar dat het afstemmen van zendingen (een ander objecttype) op de beschikbare vrachtwagens een kritische activiteit is bij transportbedrijven .
2.2 Organisatorische inbedding Bij de beschouwing van de organisatorische inbedding worden in het SEC acht dimensies onderscheiden, namelijk ; 1) grootte organisatie; 2) werkwijze organisatie ; 3) plaats planning ; 4) aantal planningen ; 5) aantal planners ; 6) eindverantwoordelijkheid ; 7) ervaring en opleiding en 8) mate onzekerheid omgeving . Ad 1+2 Het planningsproces van Vos Bulk Logistics kan op basis van deze dimensies worden beschreven als een planning voor een grote, informele organisatie . Ad 3+4 De planning vindt decentraal plaats voor de drie productgroepen (Food, Non-food en ADR) . De Food- en ADR-locaties (zie tabel 1 .1) plannen alleen voor hun eigen vestiging orders in . De Non-food planning is vanwege zijn omvang verdeeld in negen regio's die worden gepland vanuit vier vestigingen, die alle orders in hun regio kunnen plannen . De verschillende planregio's van de productgroep Non-food zijn : ∎ Noord-West-Nederland (aangestuurd vanuit Hoofddorp) ; ∎ Noord-Oost-Nederland, Noord-Duitsland, Polen, Tsjechië en Scandinavië (vanuit Oss) ; ∎ Zuid-Nederland, België en het Verenigd Koninkrijk (vanuit Oss) ; ∎ Zuid-Duitsland en Zuid-Oost-Europa (vanuit Oss) ; ∎ Noord-West-Frankrijk (vanuit Lyon) ; ∎ Noord-Oost-Frankrijk en Zwitserland (vanuit Lyon) ; ∎ Regio Lyon (vanuit Lyon) ; ∎ Zuid-Frankrijk, Italië (vanuit Lyon) ; ∎ Spanje en Portugal (vanuit Barcelona) . Ad 5+6 In totaal zijn er 12 planners werkzaam, waarbij de eindverantwoordelijkheid ligt bij de hoofdplanners van de verschillende productgroepen . Ad 7 Naar schatting duurt het drie jaar om een planner op te leiden en genoeg ervaring op te laten doen . Ad 8 De mate van onzekerheid van de omgeving kan worden geclassificeerd als hoog, daar veel wijzigingen zich voordoen in de orders en uitvoering van die orders .
2 .3 Organisatie planning De 1) 5) Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
organisatie van de planning wordt getypeerd aan de hand van de volgende vijf dimensies : frequentie planning ; 2) tijdschaal planning ; 3) voortgang planning ; 4) cycliciteit planning en start-situatie planning . 1 De planning bij Vos Bulk Logistics vindt continu plaats . Doordat gedurende de dag wijzigingen optreden in de uitvoering van orders en nieuwe orders voor die dag ingepland moeten worden, wordt voortdurend doorgegaan met plannen . 2 De tijdsschaal van de planning is één dag . Verder vooruit plannen is niet mogelijk vanwege het feit dat een groot deel van de orders pas kort van tevoren bekend wordt en veel wijzigingen optreden in de uitvoering van orders . 3 In de voortgang van de planning kan volgens Jorna et al . het onderscheid worden gemaakt tussen een horizonplanning en een incrementele planning. Bij Vos Bulk hanteert men de horizonplanning ; men plant dagelijks alle zendingen voor de komende dag in, waarna men de rest van de tijd gebruikt om wijzigingen op te vangen in de gemaakte planning. 4 Cyclisch plannen is niet mogelijk bij Vos Bulk omdat de planners iedere dag worden geconfronteerd met een geheel unieke verzameling van zendingen die ingepland moet worden . Individuele ritten kunnen wel regelmatig terugkomen, maar omdat de totale samenstelling van het orderpakket telkens anders is, is ook de beste planning telkens anders . 5 Er is steeds sprake van een startrooster bij het maken van een planning voor de volgende dag . Alle wagens zijn namelijk bezig met het uitvoeren van een zending en hebben dus een verwacht tijdstip dat ze weer beschikbaar zijn .
2.4 Taakdomein Volgens de definitie van Jorna et al . zijn tenminste twee elementaire objecttypen nodig om te kunnen spreken van een planning . Zij onderscheiden in totaal zeven elementaire objecttypen . Hiervan komen er zes voor in de planning van Vos Bulk Logistics, de zevende (grondstof) is niet van toepassing . Dit zijn, met tussen haakjes de vóórkomende objecttypen : tijd (interval, starttijdstip, eindtijdstip) ; persoon (chauffeur) ; product (product) ; machine (vrachtwagen, trekker, trailer) ; locatie (traject, startlocatie, eindlocatie) en taak (zending) . De samenhang tussen deze objecttypen is gegeven in Figuur 2 .1 . Uit deze figuur blijkt dat het plannen uiteindelijk neerkomt op het afstemmen van zendingen en vrachtwagens, die beiden onderliggende karakteristieken hebben . Van beide objecttypen kan het aantal instanties beperkt zijn .
Planning
Voargepland transport
Zending
'~
-
Traject
Start coat ie
Vrachh.vagen
Product ~ I Interval
Eindlocatie
Starttijdstip
,
Trekker
I
; Trailer
Chauffeur
Eindtijdstip
Figuur 2 .1 : Boomstructuur van het planningsproces bij Vos Bulk.
10
2.5 Taakuitvoering Met de taakuitvoering wordt de manier bedoeld waarop een planning tot stand komt . Het geeft de stappen aan die een planner doorloopt . Daarbij zullen hier ook direct de criteria worden genoemd op basis waarvan een planner bij Vos Bulk Logistics zijn beslissingen neemt . In Figuur 1 .1 is de afdelingenstructuur weergegeven waarbinnen in de huidige situatie wordt gewerkt . Daarbij onderscheiden we twee niveaus in het planproces : een balansniveau en een detailplanningsniveau . Deze twee niveaus zullen nu worden beschreven .
2.5.1 Balansniveau Op balansniveau staat de planner in contact met de afdelingen Customer Service en Expeditie . Customer Service is verantwoordelijk voor de orderregistratie en -acceptatie . In paragaaf 1 .3 .3 is dit proces al ter sprake gekomen en is verwezen naar bijlage I waarin een schematische weergave is gegeven . Klantenorders voor verder dan één dag vooruit worden direct in het systeem geplaatst, dit is orderregistratie . Orderacceptatie vindt plaats bij orders die binnen 48 uur moeten worden uitgevoerd . De acceptatie van deze orders gaat in overleg met de planafdeling . Expeditie is verantwoordelijk voor de inen uitbesteding van zendingen . Tussen de verschillende transporteurs in Europa Figuur 2 .2 : Afdelingsstructuur vindt intensief contact plaats (via fax, telefoon en marktplaatsen op het internet) om zendingen die niet binnen de eigen planning passen te verkopen . Daarnaast kunnen ook zendingen worden uitbesteed als de eigen capaciteit ontoereikend is om alle zendingen uit te voeren . Daar tegenover kunnen door anderen aangeboden zendingen worden gekocht die wel gunstig zijn . Ook kan het kopen van zendingen plaatsvinden als stilstand van vrachtwagens dreigt . Het bepalen of een zending wel of niet gunstig is voor de Planning, gebeurt op basis van niet geëxpliciteerde criteria. Eén dag voordat de orders dienen te worden uitgevoerd wordt de planning op balansniveau gemaakt . Op dit niveau wordt ervoor gezorgd dat het aantal vrijkomende vrachtwagens gelijk is aan het aantal uit te voeren zendingen binnen een bepaalde regio . Hierbij dienen ook de tijdsvensters globaal te worden gerespecteerd . De planning is dan in balans . De balans binnen een (kleine) regio zorgt er impliciet voor dat het aantal kilometers, dat een vrachtwagen leeg moet overbruggen naar de volgende laadlocatie, beperkt is . Bij een tekort aan zendingen wordt de balans bereikt door zendingen te vervroegen (in overleg met de klant), vrachtwagens naar zendingen in naast gelegen regio's te sturen, zendingen in te besteden (taak van Expeditie), of te anticiperen op toekomstige zendingen door vrachtwagens in een bepaalde richting te sturen . Bij een tekort aan vrachtwagens in een regio kunnen vrachtwagens uit naast gelegen regio's worden gehaald, zendingen worden verlaat (in overleg met de klant), zendingen worden uitbesteed (taak van Expeditie) of vrachtwagens worden omgekoppeld . Dit alles is schematisch weergegeven in bijlage II . Wanneer welke optie wordt gebruikt om een balans te realiseren is totaal situatieafhankelijk . Zo bepaalt de marktsituatie welke zendingen in- en uitbesteed kunnen worden, de flexibiliteit van de klant de mate waarin laadtijdstippen verschoven kunnen worden en het aantal kilometers dat leeg overbrugd dient te worden de mogelijkheid om vrachtwagens uit andere regio's te halen . 11
2.5 .2 Detailplanningsniveau Op het moment dat de balans is gerealiseerd kan de detailplanning worden gemaakt, dit is dus ook één dag voor uitvoering van de zendingen . Het detailplannen houdt in dat iedere vrachtwagen aan een zending wordt gekoppeld waarbij met alle objecttypen uit de planningsboom van Figuur 2 .1 rekening wordt gehouden . Over het algemeen komt deze detailplanning op de volgende manier tot stand (zie ook bijlage II) . Als eerste wordt met speciale chauffeurs- of vrachtwageneisen rekening gehouden . Het kan zijn dat een trekker of trailer moet worden gekeurd of gerepareerd op een bepaalde plaats . Bij chauffeurs dient rekening te worden gehouden met binnenlandse chauffeurs, vóórladers, vrije dagen enz . Bij deze speciale gevallen wordt een zo goed mogelijk passende zending gezocht . Nadat de speciale gevallen gepland zijn wordt gekeken naar zendingen met vaste laadtijdstippen . Aan deze zendingen worden vrachtwagens gekoppeld die deze tijdstippen zeker kunnen halen . Hierbij moet een planner altijd rekening houden met het feit dat trailers tussen zendingen gereinigd moeten worden en dat aan de eisen moet worden voldaan die de klant stelt aan het reinigen . Als er meerdere kandidaten zijn voor een zending, houdt de planner rekening met chauffeurskenmerken zoals nationaliteit, woonplaats, vergunningen, wel of geen charter4, wel of geen chauffeur behorende bij de eigen vestiging', enz . Ieder kenmerk heeft weer een andere invloed op het antwoord op de vraag of de betreffende chauffeur bij de zending past . Uiteindelijk maakt de planner een beslissing waarbij impliciet al deze factoren zijn meegenomen . Vervolgens zoekt de planner uit de overgebleven vrachtwagens de wagens die vroeg lossen en daardoor nog veel kilometers kunnen afleggen die dag . Zij krijgen vooral de zendingen over lange trajecten toebedeeld . Ook hier wordt, in het geval dat er meerdere kandidaten voor een zending zijn, een beslissing genomen op basis van de chauffeurskenmerken. Als laatst zullen de overgebleven vrachtwagens en zendingen zo gunstig mogelijk aan elkaar worden gekoppeld . Dat wil zeggen dat lege kilometers en niet-productieve tijd worden geminimaliseerd, rekening houdend met de chauffeurskenmerken . Een extra chauffeurseis is het thuis krijgen van een chauffeur voor het weekend . Een planner zoekt in eerste instantie een zending voor een chauffeur die hem dicht bij zijn woonplaats brengt . Indien dit niet mogelijk is stuurt een planner een chauffeur een andere richting in, met in het achterhoofd de wetenschap dat in die regio vaak weer zendingen richting de woonplaats van de chauffeur zijn . Concluderend kan gesteld worden dat de volgende criteria expliciet of impliciet worden meegenomen bij het maken van de planning : - Maximaliseren van de productieve tijd van chauffeurs ; - Minimaliseren van het aantal lege kilometers ; - Voldoen aan klanteneisen en -wensen ; - Voldoen aan chauffeurseisen en -wensen ; - Voldoen aan materieeleisen (keuringen en onderhoud) . Er is geen duidelijke hiërarchie aan te geven in deze criteria ; ze hebben per beslissing verschillende (niet-geëxpliciteerde) weegfactoren .
4 Charters zijn chauffeurs die eigen ondernemer zijn, maar exclusief voor Vos Logistics werken . Zij hebben de trekker geleasd en werken op basis van een afgesproken minimum aantal kilometers dat ze per jaar voor Vos Logistics rijden . Het feit dat ze eigen ondernemer zijn heeft zijn weerslag op hun eisen en wensen . Zo zullen zij eerder bereid zijn lange ritten te rijden, ook in het weekend . 5 Aangezien de omzet van een zending wordt toegeschreven aan de locatie van Vos Logistics die de trekker en chauffeur levert voor de uitvoering hiervan, ligt hier een motivatie voor de planners om goedbetaalde zendingen aan chauffeurs van de eigen vestiging te geven .
12
2.6 Oorzaak-gevolg diagram In de opdrachtformulering in paragraaf 1 .4 .2 is gesteld dat het onderzoek breed wordt gehouden omdat na de oriëntatie in het bedrijf geen kernoorzaken konden worden aangewezen . Nu in de vorige paragrafen meer inzicht is gekregen in het planproces is het mogelijk om de oorzaken van inefficiënties specifieker aan te duiden, zodat wel tot kernoorzaken gekomen kan worden . Om hier structuur in aan te brengen is er voor gekozen een oorzaak-gevolg diagram op te stellen (naar Ishikawa, 1990) . De vier hoofdoorzaken uit de probleemkluwen van paragraaf 1 .4 .1 vormen de hoofdvertakkingen in dit diagram, dat is weergegeven in bijlage III . Aan deze hoofdvertakkingen worden de suboorzaken gehangen, die op hun beurt ook weer worden opgesplitst in suboorzaken . In het diagram worden alle mogelijke oorzaken opgenomen, ook oorzaken die worden gegeven vanuit de markt waarin Vos Logistics opereert of oorzaken die mogelijk niet aan de orde zijn . Hierdoor wordt voorkomen dat oorzaken te snel worden bestempeld als irrelevant en daarom niet verder ter sprake worden gebracht . Voorbeelden van oorzaken die in het diagram zijn opgenomen en vanuit de markt worden gegeven zijn : schommelende olieprijzen, files en de rijtijdenwetgeving . De slechte uitvoering door chauffeurs is een voorbeeld van een oorzaak die niet aan de orde is . Hiervoor zijn namelijk geen aanwijzingen binnen de organisatie . De oorzaken uit het diagram die als kernoorzaak kunnen worden aangemerkt zijn : - De regio-indeling ; - Het fysiek gescheiden van elkaar zijn van planners ; - Het ontbreken van een koppeling tussen orderacceptatie en planning ; - De expeditie die weinig inzicht in de balans heeft . De eerste twee kernoorzaken werken in combinatie met elkaar . Doordat planners alleen de verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen regio en moeilijk kunnen communiceren met elkaar, kunnen geen goede planningen over het hele plangebied worden gemaakt . De derde kernoorzaak, het ontbreken van een koppeling tussen orderacceptatie en planning zorgt ervoor dat de planning dagelijks wordt geconfronteerd met een ongestructureerd orderbestand voor de volgende dag . Het is dan aan de Planning om er het beste van te maken . De afdeling Expeditie wordt op dat moment aan het werk gezet om zendingen in- of uit te besteden om de planning te verbeteren . Hierbij is men echter afhankelijk van de situatie op de transportmarkt . Men kan er niet vanuit gaan dat op het laatste moment zomaar naar de wens van Vos Logistics ritten kunnen worden in- en uitbesteed . De afdeling Expeditie heeft niet het inzicht in de balansen in het plangebied verder vooruit, waardoor niet op langere termijn naar in- en uitbestedingen kan worden gekeken . Uiteindelijk leiden bovenstaande kernoorzaken tot inefficiënties . Als we kijken naar de twee niveaus in het huidige planproces waarop de oorzaken kunnen worden aangepakt, dan liggen op detailplanningsniveau mogelijkheden om twee van de vier kernoorzaken weg te nemen . De problemen met de regioverdeling en fysiek gescheiden planning kunnen worden weggenomen door een oplossing te ontwerpen die automatisch de detailplanning over het hele plangebied genereert . Daarbij kunnen ook performance-indicatoren worden ingebouwd . Het probleem bij het automatiseren van de detailplanning is echter het gebrek aan een duidelijke hiërarchie in de plancriteria, zoals in paragraaf 2 .1 .3 al geconcludeerd is . Daarbij verschillen de weegfactoren van deze criteria ook per beslissing . Ook Cremers (2002) geeft in zijn afstudeerverslag aan dat het formaliseren van de contraints en beslissingsparameters `geen haalbare kaart' is . Op balansniveau kan een oplossing worden gezocht in de richting van capaciteitsbeheersing zoals die in de productielogistiek wordt gehanteerd (Bertrand, Wortmann en Wijngaard, 1998) . Daarnaast kan meer structuur worden gebracht in de relatie tussen zendingen en beschikbare capaciteit door de afdelingen Expeditie en Customer Service bij het planningsproces te betrekken . Door deze oplossing kunnen alle vier de kernoorzaken worden aangepakt . In bijlage IV zijn de oorzaak-gevolg diagrammen weergegeven voor de twee niveaus met daarin aangegeven welke oorzaken worden aangepakt . Deze oorzaken zijn in de figuren omcirkeld . Oorzaken die niet kunnen worden bestreden zijn doorgestreept voor beide niveaus . In samenspraak met de projectgroep is de beslissing genomen om tijdens dit afstudeerproject de focus op het balansniveau te richten . 13
3 Oplossingsrichting In dit hoofdstuk zal de oplossingsrichting worden aangedragen . Hiervoor wordt eerst de relevante literatuur besproken in paragaaf 3 .1 . Daarna zal in paragraaf 3 .2 de vergelijking worden besproken tussen deze literatuur en de praktijk zoals die bij Vos Logistics wordt aangetroffen .
3 .1 Relevante literatuur Procesbeheersing binnen transportbedrijven heeft relatief weinig aandacht gekregen binnen de wetenschappelijke literatuur in de afgelopen decennia . Op het gebied van procesbeheersing binnen productiebedrijven is daarentegen genoeg te vinden . Om van die kennis te kunnen profiteren wordt de situatie van Vos Logistics bekeken als een productiesituatie . Het primaire proces van Vos Logistics kan worden getypeerd als een enkelstuksfabricageproces . De FTL aan bulkproduct wordt tijdens het primaire proces nimmer gescheiden en kan dus als één geheel worden beschouwd . Kenmerken van dit type fabricage, in vergelijking met andere typen, zijn volgens Silver, Pyke and Peterson (1998) onder andere een groot aantal klanten, een groot aantal verschillende producten en een frequent wijzigende productieplanning . De kritische stuurfactor bij enkelstuksfabricage is het gebruik van arbeids- en machinecapaciteit. Deze kenmerken zijn ook van toepassing op Vos Logistics . De daadwerkelijke productie is het transport van A naar B . Dus de machine (truck) zet product X op locatie A om in product X op locatie B . De locatie van het product wordt hier als producteigenschap beschouwd . Het veranderen van die producteigenschap is het primaire productieproces van de transporteur . De processtappen die hiervoor worden ondernomen zijn het laden, rijden, lossen en spoelen. Iedere order die binnenkomt bij Vos Logistics bevat het verzoek voor het transport van een bepaald product van een laad- naar een loslocatie . Omdat ook het spoelen klantspecifiek is, zijn alle activiteiten binnen het primaire proces klantenordergedreven, het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) ligt dus vóór het productieproces . Er is sprake van een make-to-order situatie . Volgens Betrand, Wortmann en Wijngaard (1990) verkopen make-to-order bedrijven als Vos Logistics puur capaciteit . Het is de mate van benutting van deze capaciteit die de prestatie van het bedrijf bepaalt . Bij het ontwerp van de beheersing van deze capaciteitsbenutting zijn drie principes van belang (Betrand, Wortmann en Wijngaard, 1998) : - Het onderscheid tussen fabriekslogistiek en afdelingslogistiek ; - Het onderscheid tussen gedetailleerde, productgeoriënteerde beheersing en capaciteitsgeoriënteerde aggregaatbeheersing ; - De relatie tussen productie en verkoop . Bij het onderscheid tussen fabrieks- en afdelingslogistiek is de indeling van het primaire proces in afdelingen van belang . Een afdeling kan als zodanig worden gemodelleerd dat deze een op zichzelf staand gedeelte van het primaire proces omvat dat stabiel is . De algehele complexiteit van het systeem wordt door deze modellering verminderd . De processen binnen een afdeling kunnen middels enkele parameters worden gemodelleerd voor de beheersing op fabrieksniveau . Bij het tweede onderscheid wordt de beheersing opgesplitst in een aggregaatplanning en een detailplanning . Op aggregaatniveau dient een eenheid te worden gevonden waarin de capaciteit eenduidig kan worden uitgedrukt . Dit maakt het mogelijk om over een bepaalde tijdseenheid de capaciteit te aggregeren, er wordt dus gewerkt met perioden . Op aggregaatniveau wordt op langere termijn de beschikbare capaciteit bepaald, die op detailniveau aan klantenorders wordt toegewezen . Hierbij werkt het aggregaatniveau als een controle op de uitvoerbaarheid van de verschillende orders op detailniveau. Het laatste ontwerpprincipe, de relatie tussen productie en verkoop, heeft vooral betrekking op de orderacceptatie . Deze acceptatie moet gebaseerd zijn op de actuele situatie op de werkvloer en de al aangenomen klantorders . De orderacceptatie speelt een cruciale rol in het planningsproces om dat deze de benutting van de capaciteit en de betrouwbaarheid van de organisatie naar de klant toe bepaalt .
14
Vanuit de studie naar de afhankelijkheid tussen orderacceptatie en productieplanning beschrijven Wester, Wijngaard en Zijm (1992) een schaal voor productiebeheersing . Het ene uiterste van deze schaal is beheersing door gedetailleerde planning en scheduling . Hierbij wordt bij iedere nieuwe order een compleet nieuw productieschema opgesteld, waarbij wijzigingen van orders in uitvoering worden meegenomen . Het andere uiterste is workload control, waarbij binnenkomende orders alleen worden gecheckt op het criterium of de order uitvoerbaar is met de (nog) beschikbare capaciteit . Tussen deze twee uitersten ligt een scala aan mogelijkheden om orderacceptatie en planning op elkaar af te stemmen .
3.2 Confrontatie theorie - praktijk Bij het toepassen van de ontwerpprincipes van Bertrand et al . op de situatie van Vos Logistics vallen de volgende zaken op . Wat betreft het eerste ontwerpprincipe is het primaire proces van Vos Logistics slechts te modelleren als één afdeling . Binnen deze afdeling is de beslissingsvrijheid zeer beperkt ; van de volgorde waarin de bewerkingen dienen te worden uitgevoerd kan niet worden afgeweken. Wel kunnen de verschillende bewerkingen worden vertaald in een tijdsduur voor beheersing op fabrieksniveau . Voor het tweede principe geldt dat bij de aggregaatplanning, naast tijd, een extra factor van belang is ten opzichte van productiebeheersing, namelijk de locatie van de capaciteit . De eenheid waarin de capaciteit van Vos Logistics kan worden uitgedrukt, is dan de hoeveelheid capaciteit per regio per periode . Het derde principe raakt een kernoorzaak van de inefficiënties in het planningsproces en is dus van groot belang in een nieuw te ontwerpen structuur . In de literatuur over orderacceptatie worden de beste resultaten behaald door het genereren van een detailplanning in een deterministische omgeving (Raaymakers, Bertrand en Fransoo, 2000) . De mogelijkheid van het opstellen van een detailplanning is echter al verworpen in paragraaf 2 .2 . Daarnaast kan het planningsproces niet worden geclassificeerd als deterministisch vanwege de vele wijzigingen en verstoringen . Een andere oplossing, in de richting van workload control, zal dus moeten worden gezocht . Orderacceptatie enkel en alleen op workload over het gehele plangebied is in de situatie van Vos Logistics niet afdoende omdat daarvoor het gebied te groot is . Vrachtwagens die bijvoorbeeld vrijkomen in Spanje zullen nooit dezelfde dag beschikbaar zijn om te laden in Duitsland . Daarom moet de plaats van de capaciteit in de planregio worden bepaald . Hiervoor is de capaciteit per regio per periode geschikt, zoals bij het tweede ontwerpprincipe al was aangegeven . De conclusie uit deze confrontatie tussen theorie en praktijk is dat er bij Vos Logistics mogelijkheden zijn om de ontwerpprincipes, zij het aangepast, toe te passen . Ook een vorm van orderacceptatie valt hier in te passen . In het volgende hoofdstuk zal het ontwerp voor het planningsproces van Vos Logistics worden geschetst, waarbij de ontwerpprincipes zullen terugkomen .
15
4 Conceptueel ontwerp In dit hoofdstuk wordt de theorie toegepast op de specifieke situatie van Vos Logistics . In paragraaf 4 .1 wordt het beheersingsmodel besproken . Het hart van dit model, de vóórplanning, zal in paragraaf 4 .2 worden behandeld . Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het programma van eisen voor het ontwerp zoals dat te herleiden is uit de hoofdstukken 3 en 4 .
4.1 Beheersing bij Vos Logistics De belangrijkste vraag voor de toepassing van de theorie is hoe de capaciteit per regio per periode kan worden bepaald . Indien veel zendingen dagelijks binnen één regio zouden plaatsvinden of juist tussen twee bepaalde regio's zou deze capaciteit vast aan deze regio(s) kunnen worden gekoppeld . Uit een analyse van de uit te voeren zendingen per dagb blijkt echter dat het zendingenpatroon te grillig is om vrachtwagens (=capaciteit) vast aan regio's toe te wijzen . Vrachtwagens kunnen en moeten dus in het hele plangebied worden ingezet, afhankelijk van het aanbod aan zendingen van die dag . Om toch te kunnen bepalen waar in de toekomst capaciteit beschikbaar is zal een meerdaagse grove vóórplanning over het hele plangebied moeten worden opgesteld op basis van de op dat moment bekende zendingen . In deze vóórplanning is een zekere mate van detail weggelaten om het mogelijk te maken tot een planning te komen . Deze planning dient dan als advies voor de afdeling Planning . Daarnaast kan de vóórplanning worden vertaald naar de vrijkomende vrachtwagens per regio per periode . Op basis van deze informatie kunnen de afdelingen Customer Service en Expeditie hun beslissingen nemen . In Figuur 4 .1 is het beheersingsmodel schematisch weergegeven . De verschillende functies uit het model worden hieronder beschreven . Logistieke parameters
6 fD
Alle dagen tot horizon Alle bekende orders binnen de horizon
Voorplanning
Aggregaatplanning
N
~ m v c
m W =r CD
~ S ~ 0 v
I
Dag 1
N Werklastbeheersing
Nieuwe orders
_ W- en uitbestede gvanordes
Detailplanning N
Werkuitgifte
Uitvoering per afdeling
Figuur 4 .1 : Beheersingsmodel Vos Logistics 6 Deze analyse heeft plaatsgevonden over de zendingen van het vierde kwartaal van 2002 .
16
4.1 .1 Vóórplanning De vóórplanning genereert binnen de planningshorizon (de lengte hiervan wordt later bepaald) een planning voor alle orders die hetzelfde type capaciteit (trailer) gebruiken . Vanuit de uitvoering worden de locaties van de vrachtwagens bepaald . Aan een vrachtwagen worden één of meerdere zendingen toegewezen op basis van kosten . De tijdsduur van de verschillende activiteiten uit het primaire proces wordt hierbij geschat . Wat een goede vóórplanning is wordt bepaald door de logistieke parameters die door het management zijn vastgesteld . De vóórplanning kan meerdere malen op een dag worden berekend . Hierbij worden wijzigingen en nieuwe orders direct verwerkt in de nieuwe voorplanning .
4.1 .2 Aggregaatplanning De vóórplanning wordt in zijn geheel omgezet in een aggregaatplanning . Hiervoor wordt de capaciteit geaggregeerd binnen perioden en binnen regio's . In deze planning is nu te zien waar de capaciteit beschikbaar zal zijn in iedere periode tot de planningshorizon, of waar capaciteit al is toegewezen aan een nog uit te voeren order . Dit is in lijn met het tweede ontwerpprincipe van Bertrand, Wortmann en Wijngaard. De aggregaatplanning dient als basis voor de werklastbeheersing .
4.1 .3 Werklastbeheersing De werklastbeheersing is zowel in handen van de afdeling Customer Service als Expeditie . Customer Service is verantwoordelijk voor het accepteren van nieuwe orders . Voor nieuwe orders binnen de planningshorizon zal direct kunnen worden bepaald of er capaciteit beschikbaar is in de gevraagde regio voor de gevraagde periode . Mocht dit niet het geval zijn, dan kan op basis van de aggregaatplanning worden bekeken wanneer deze capaciteit er wel is in de betreffende regio . Expeditie kan op basis van de aggregaatplanning beslissingen nemen over het in- of uitbesteden van zendingen . Er kan dus gericht worden gezocht naar nieuwe zendingen voor een bepaalde regio in een bepaalde periode . Ook kunnen zendingen worden verkocht als blijkt dat deze erg ongunstig zijn binnen de huidige planning . De werklastbeheersing zorgt voor de relatie tussen `productie' en verkoop, het derde ontwerpprincipe .
4.1 .4 Detailplanning Voor het opstellen van de detailplanning wordt gebruik gemaakt van gegevens uit verschillende hoeken . Als eerste is er de eerste dag van de vóórplanning die als advies dient bij het maken van de definitieve koppeling van de volgende zendingen aan een vrachtwagen . Verder vooruitplannen heeft geen zin in een dynamische omgeving als de transportwereld . Bij het maken van de detailplanning komen allerlei zaken kijken die niet in de vóórplanning zijn meegenomen, zoals chauffeurseisen en materieeleisen (keuringen, reparaties e .d .) . De vóórplanning voor dag één blijft hierbij toch een nuttig advies omdat slechts binnen een regio andere koppelingen dienen te worden aangebracht . De beschikbaarheid van capaciteit is hierbij gegarandeerd . Ten tweede krijgt men op detailplanningsniveau informatie vanuit de werklastbeheersing over zendingen die zijn in- of uitbesteed en nieuwe zendingen . Daar al deze orders zijn geaccepteerd op basis van de aggregaatplanning zouden zij de planning moeten verbeteren . Als laatste komen wijzigingen uit de uitvoering op het detailplanningsniveau terecht . Als deze wijzigingen een grote impact op de planning hebben dan kan worden besloten om opnieuw de vóórplanning te berekenen .
17
4.1 .5 Werkuitgifte Het daadwerkelijk mededelen van de volgende zending aan een chauffeur (dispatchen), dient zo laat mogelijk plaats te vinden. Dit is dus op het moment dat de chauffeur bijna klaar is met het lossen van zijn laatste zending . Op deze manier kunnen tot op het laatste moment wijzigingen in de planning worden aangebracht, zonder dat een chauffeur overspoeld wordt door tegenstrijdige berichten .
4 .2 Vóórplanning De vóórplanning is het hart van het beheersingsmodel . Voordat in het volgende hoofdstuk het ontwerp kan worden besproken dienen eerst de karakteristieken van de vóórplanning te worden behandeld . Achtereenvolgens worden besproken : - De optimaliseringsmethode ; - De mee te nemen kosten ; - De mate van detail ; - De planningshorizon ; - De gebruikte tijden .
4.2 .1 Optimaliseringsmethode In de laatste decennia is veel wetenschappelijk onderzoek verricht naar voertuig routeringsproblemen (vehicle routing problems) . De oplossing voor deze problemen wordt gezocht in lineaire programmeringsmodellen of afgeleide vormen daarvan . Het rechttoe rechtaan opstellen van de planning van Vos Logistics als lineair programmeringsmodel is echter niet zomaar mogelijk . De belangrijkste complicatie is dat dit model niet binnen redelijke tijd op te lossen is . Hiervoor is het aantal mogelijke oplossingen dat berekend moet worden te groot (Jorna, 1996) . Om dit probleem te omzeilen worden vaak heuristieken gebruikt waarvan de kwaliteit van de oplossing niet aan te geven is . In overleg met docenten van de Faculteit Wiskunde en Informatica van de TU/e is daarom besloten het model voor de vóórplanning te baseren op kolomgeneratie . Hierbij worden namelijk niet alle mogelijke routes gegenereerd, maar alleen die routes die gunstig worden geacht te zijn voor de eindoplossing . Deze aanpak maakt het mogelijk de benodigde rekentijd flink te verkorten . Andere redenen voor de keuze van deze aanpak zijn : - De kolomgeneratie-aanpak focust primair op de toewijzing van zendingen aan vrachtwagens, wat het belangrijkste en moeilijkste deel is van het planningprobleem ; - Kolomgeneratie is eerder toegepast op routing met tijdsvensters, zonder capaciteitsrestricties (Desrosiers, Soumis en Desrochers, 1984 en Toth en Vigo, 2002) ; - De kolomgeneratie aanpak is zeer flexibel: nieuwe restricties voor routes kunnen eenvoudig worden toegevoegd ; - De kwaliteit van de gegenereerde oplossing kan worden aangegeven ; - Kolomgeneratie geeft goede resultaten in verschillende onderzoeken (Sol, 1994) . Het kolomgeneratie-algoritme voor Vos Logistics zal in het volgende hoofdstuk worden beschreven .
18
4.2.2 Mate van detail De meerdaagse vóórplanning over het hele plangebied zal een aantal objecttypen buiten beschouwing laten bij het genereren van de planning . In Figuur 4 .2 is aangegeven welke objecttypen worden meegenomen en welke niet . Te zien is dat het objecttype `product' is weggelaten . Details over de verschillende producten worden dus buiten beschouwing gelaten, zolang deze producten hetzelfde type capaciteit gebruiken, dat wil zeggen dezelfde trailers . Voor iedere productgroep zal dus apart een vóórplanning moeten worden gemaakt . In de rest van dit verslag wordt de planningssituatie van Bulk Non-food beschouwd, daar deze veruit de omvangrijkste productgroep is .
Planning
Voorgepland i transport
Zending
~ Traject ~
~
. . . .__ ___
~I
Interval
-----
i S tart locatie
Eindlocatie 'i Starttijdstip
Eindtijdstip
Figuur 4 .2 : Boomstructuur vóórplanning
De objecttypen die voor de zendingen worden meegenomen in de vóórplanning zijn dus de laad- en lostijdstippen en de start- en eindlocatie . Voor de vrachtwagens is dit het lostijdstip en de loslocatie (niet aangegeven in de figuur) . Van de chauffeurskenmerken en -eisen wordt alleen de woonplaats van de chauffeur meegenomen . Door andere details weg te laten wordt het probleem van de ontbrekende vaste hiërarchie en weegfactoren van criteria in de planning omzeild . De gegenereerde vóórplanning dient als advies aan de planner bij het maken van de detailplanning. De planner kan dan op basis van alle details de definitieve planning opstellen . Daarnaast geeft de vóórplanning direct een ondergrens voor de totale kosten van de planning . Door het toevoegen van details, de meeste in de vorm van chauffeurseisen en -wensen, zullen de totale kosten alleen maar toenemen . Dit geeft meer inzicht in de invloed die deze details hebben op de planning .
4.2 .3 Kosten Alle zendingen die in het systeem zijn ingevoerd dienen in principe te worden uitgevoerd . De vóórplanning neemt dan ook alle zendingen mee . De opbrengsten van deze zendingen zijn niet afhankelijk van de planning, maar staan bij voorbaat vast. Het doel van de vóórplanning bij Vos Logistics is dus niet het maximaliseren van die opbrengst van de zendingen, maar minimaliseren van de kosten van de uitvoering van deze zendingen . Doordat alleen de objecttypen traject, (tijds)interval en woonplaats van de chauffeur worden meegenomen is de vóórplanning geënt op het minimaliseren van de volgende kosten van zendingen : - Leeg te rijden kilometers ; - Afwijking van aangegeven laad- en lostijdstippen van een klant ; - Weekendkosten . Hoe deze kosten bepaald worden zal worden behandeld in het volgende hoofdstuk .
19
4.2.4 Planningshorizon Voor een meerdaagse planning dient het aantal dagen te worden bepaald waarover de planning gaat rekenen . In Figuur 4 .3 is weergegeven welk percentage van de zendingen bekend is voor een werkdag in de toekomst gezien vanuit dag 0 . Te zien is dat de helft van de zendingen in de laatste drie werkdagen wordt toegevoegd . Uit een analyse van de orderbinnenkomst7 is gebleken dat zaterdag en zondag geen invloed hebben op deze percentages . Voor de detailplanning is alleen de vóórplanning voor dag 1 belangrijk, daar deze planning één dag van tevoren wordt opgesteld . Een detailplanning verder in het 100% 100% T- r--1 vooruit heeft geen zin omdat er te 9D';~. veel wijzigingen in de zendingen en uitvoering van zendingen zijn . 80%De vóórplanning voor dag 2 en verder dient als basis voor de beslissingen die Customer Service 60%en Expeditie moeten nemen . 4 Hiervoor wordt de gegenereerde 40%vóórplanning omgezet in de capaciteit per periode per regio . Aan de ene kant moeten hiervoor 20% genoeg orders bekend zijn zodat routes kunnen worden opgesteld . 0% Aan de andere kant zal er ook nog dag 0 dag 1 dag 2 dag 3 dag 4 dag 5 ruimte moeten zijn om nieuwe . . op dag 0 bekend voor dag orders in te plannen . Deze afwegingen in ogenschouw Figuur 4 .3 : Overzicht binnenkomst zendingen nemend wordt gekozen voor een planningshorizon van drie dagen . Op de laatste dag is dan vijftig procent van de orders bekend . Deze orders zijn al geaccepteerd en vormen de basis waarop de andere vijftig procent wordt aangenomen . Bij een langere horizon zijn er aan het eind van die horizon maar weinig orders bekend en kunnen nieuwe orders altijd worden aangenomen, bij een kortere horizon is er te weinig ruimte voor nieuwe orders om het orderbestand te stroomlijnen . Om verder dan drie dagen vooruit te kunnen plannen zou met voorspellingen van zendingen kunnen worden gewerkt . Voorspellingen hebben alleen een toegevoegde waarde als ze betrouwbaar zijn . Aan deze eis kan echter niet worden voldaan omdat het aanbod aan zendingen te veranderlijk is . Het toevoegen van voorspelde zendingen worden daarom buiten beschouwing gelaten .
' De analyse werd uitgevoerd over zendingen van het eerste kwartaal van 2003 .
20
4.2.5 Tijden Volgens het eerste ontwerpprincipe uit paragraaf 3 .1 moet voor de beheersing op fabrieksniveau het primaire proces op afdelingsniveau worden gemodelleerd middels enkele parameters . In de vóórplanning zal de tijdsduur moeten worden geschat van alle processtappen (zie Figuur 1 .4 voor het overzicht van deze activiteiten) . Hieronder vallen laden, lossen, spoelen en rijden . In eerste instantie zal voor deze activiteiten bij alle locaties dezelfde tijdsduur worden gebruikt . Uit een steekproef van de gegevens van alle zendingen van het laatste kwartaal van 2002 blijken de verschillen in tijdsduur tussen de verschillende locaties klein te zijn (zie bijlage V) . Ook kan niet worden aangetoond dat de tijdsduren tijdstipspecifiek zijn . Daarnaast vinden zoveel wijzigingen en verstoringen plaats in het proces dat het niet te verdedigen is om op de minuut precies de tijdsduur te bepalen van activiteiten . Er wordt dus volstaan met een grove tijdsplanning . De standaard tijdsduren die gehanteerd worden zijn : 2 uur - Laden : - Lossen : 2 uur - Spoelen (incl . extra rijden) : 2 uur - Nachtrust chauffeur : 9 uur - Afstand van 70 km rijden: 1 uur, dus gemiddelde snelheid 70 km/uur . Uit bovenstaande kan worden opgemaakt dat het bepalen van de spoellocatie niet expliciet wordt gemodelleerd . Aangenomen wordt dat in de buurt van het traject tussen los- en laadadres een spoeladres aanwezig is . De vóórplanning gaat uit van een vijfdaagse werkweek . Voor de zaterdag en zondag wordt geen vóórplanning gegeneerd, omdat het aantal zendingen voor die dagen verwaarloosbaar is . Ook wordt aangenomen dat er op zaterdag en zondag geen afstand wordt afgelegd . Het systeem `plakt' dus de volgende maandag direct aan de vrijdag . Hiermee wordt de realiteit enigszins geweld aan gedaan . In het weekend wordt namelijk regelmatig een gedeelte van een zending gereden . In het volgende hoofdstuk zal worden uitgelegd hoe negatieve gevolgen van deze modellering worden verkomen door een verplicht lostijdstip in te geven .
4.3 Programma van eisen In de hoofdstukken drie en vier is vastgesteld welke eisen er vanuit de literatuur en welke eisen er vanuit de situatie van Vos Logistics aan het ontwerp worden gesteld . Deze vormen samen het programma van eisen waaraan het ontwerp dient te voldoen . De belangrijkste eisen zullen hier worden samengevat . Eisen vanuit de literatuur : - Onderscheid maken tussen gedetailleerde, productgeoriënteerde beheersing en capaciteitsgeoriënteerde aggregaatbeheersing; - Formaliseren van de orderacceptatie op basis van gegevens uit de aggregaatbeheersing . Eisen vanuit Vos Logistics : - Genereren van een vóórplanning met een planningshorizon van drie dagen ; - Het verwerken van kosten voor lege kilometers, kosten voor het afwijken van tijdsvensters en weekendkosten in de vóórplanning ; - Opstellen van een aggregaatplanning vanuit deze vóórplanning voor werklastbeheersing ; - Presenteren van de vóórplanning als advies voor de detailplanning .
21
5 Detailontwerp In de vorige paragraaf is aangegeven dat de automatische vóórplanning zal worden verkregen door middel van kolomgeneratie . In paragraaf 5 .1 zal worden beschreven hoe deze aanpak in zijn werk gaat voor de planning bij Vos Bulk Logistics . In paragraaf 5 .2 zal worden aangegeven wat de impact is van de automatische vóórplanning op de werkwijze van de verschillende afdelingen . In de laatste paragraaf zal het nieuwe planproces worden samengevat waarbij ook naar de kosten en baten wordt gekeken . Alle gebruikte symbolen in dit hoofdstuk zijn opgenomen in een symbolenlijst (zie pagina L) .
5 .1 Globale beschrijving automatische vóórplanning Bij kolomgeneratie wordt het routingsprobleem gesplitst in een master- en een subprobleem . Het masterprobleem behelst het selecteren van routes (de kolommen) uit een subset van alle mogelijke routes, zodanig dat iedere zending is opgenomen in precies één route en iedere vrachtwagen maximaal één route krijgt toebedeeld . De doelfunctie hierbij is het minimaliseren van de totale kosten van alle geselecteerde routes . Van het masterprobleem kan de optimale oplossing worden gevonden . Tevens kan worden bepaald of deze oplossing niet alleen over de subset maar ook over alle mogelijke routes optimaal is . Zo niet, dan is na te gaan voor welke vrachtwagens mogelijk betere routes te vinden zijn . Het genereren van deze routes is het subprobleem . Als er inderdaad routes gegenereerd kunnen worden in het subprobleem die voldoen aan een gesteld criterium, dan worden deze toegevoegd aan de bestaande set routes . Het masterprobleem wordt dan op basis van deze nieuwe (grotere) set routes berekend . Dit proces herhaalt zich totdat er geen kandidaat-vrachtwagens meer zijn om routes voor te genereren in het subprobleem . Op dat moment is de oplossing van het masterprobleem de optimale eindoplossing . Bovenstaande beschrijving is schematisch weergegeven in Figuur 5 .1 . Start Voordat het algoritme kan worden gestart, 4worden de gegevens Stap 1 : Route-algoritme Genereer startset over vrachtwagens en zendingen ingelezen Stap 2 : vanuit LOVOS . Van 1 Los mastereen productgroep Stap A : Selecteer laadlocaties probleem worden alle Geen ~ vrachtwagens en alle Stap 3 : nieuwe -~ Stap B : Bepaal Los subselectie niet ingeplande probleem op • zendingen ingelezen . Stap C : Bepaal kosten laadlocatie Al handmatig geplande Stap 4 : zendingen worden dus Check routes op Stap D : Bereken nieuwe PTA buiten het systeem criterium gehouden, zodat hier Stap 5: geen ander advies voor Stop en bepaal wordt gegeven . In eindoplossing bijlage VI staan de gegevens die per object Figuur 5 .1 : Het kolomgeneratie-algoritme worden ingelezen . In bijlage VII staat een tabel met de gebruikte parameters in de vóórplanning .
i
kosten routes
5.1 .1 Stap 1 : genereren startset routes In de eerste stap moet een set routes worden gegenereerd waaruit in stap 2 van het kolomgeneratiealgoritme een toegestane oplossing kan worden berekend . Deze set routes wordt aangegeven met R' en is een deelverzameling van alle mogelijke routes R . Deze set R' is puur om het algoritme op te kunnen starten . Daarvoor moet een set routes worden opgesteld waarmee voldaan kan worden aan de restricties van het masterprobleem . Dit betekent dat alle zendingen moeten zijn opgenomen in
22
minstens één route uit de set . De tij dsvensters worden pas meegenomen in het subprobleem en kunnen hier buiten beschouwing worden gelaten . Door het negeren van de tijdsvensters ontstaan niet uitvoerbare routes . Daarom worden aan deze routes extreem hoge kosten gekoppeld (bijvoorbeeld honderd maal zo hoog als de kosten van reguliere routes) . Door deze hoge kosten zullen bij het doorlopen van het algoritme goedkopere alternatieve routes worden gegenereerd die wel voldoen aan de tijdsvensters . De startset kan eenvoudig worden opgesteld . In de praktijk kunnen maximaal drie zendingen worden gekoppeld aan één vrachtwagen (uitgaande van a-b-ritten en een planningshorizon van drie dagen) . In de startset wordt van dit gegeven gebruikt gemaakt door de zendingen per drie toe te wijzen aan een willekeurige vrachtwagen (deze routes krijgen extreem hoge kosten zoals hierboven is beschreven) . Hiermee is aan de restricties van het masterprobleem voldaan . Vanuit de wiskundige hoek wordt verder geëist dat in de startset evenveel zendingen als routes zijn opgenomen . Deze routes dienen allen uniek te zijn en alle beschikbare vrachtwagens een route te geven . De al gegenereerde routes moeten dus worden aangevuld met nieuwe routes totdat de som van deze routes gelijk is aan het aantal zendingen . Dit kan worden gerealiseerd door op vergelijkbare wijze, als in het subprobleem wordt beschreven, routes te genereren die wel uitvoerbaar zijn en reële kosten hebben . Dit zal hier niet verder worden beschreven .
5.1 .2 Stap 2 : oplossen masterprobleem Uit de set routes die in de vorige stap is gegenereerd dient de optimale oplossing te worden berekend . Iedere route r uit deze verzameling heeft kosten crk, waarbij de index k de vrachtwagen aangeeft . Het expliciet vermelden van het vrachtwagennummer is noodzakelijk omdat iedere vrachtwagen een unieke startlocatie en -tijdstip heeft. De laadlocatie en (aanvangs)laadtijdstip van een vrachtwagen worden verder PTA-locatie en -tijd genoemd, waarbij PTA de afkorting van Predicted Time of Arrival is . Iedere laadlocatie wordt gerepresenteerd door i E I . (Loslocaties worden weergegeven door j E J ) . Nu definiëren we : 1 als laadlocatie i wordt opgenomen in route r van vrachtwagen k,
a, 0 anderszins voor iedere laadlocatie i E I en iedere route r E R' . Ook definiëren we voor iedere r E R' : als route r van vrachtwagen k deel uitmaakt van de optimale oplossing, 1 anderszins . Het doel is nu om de totale kosten te minimaliseren door voor iedere vrachtwagen maximaal één route te kiezen zodat ieder laadadres door één vrachtwagen wordt bezocht . Hiervoor is een binair programmeringsmodel opgesteld . De wiskundige notatie hiervan is : min
~~ Crv, keKreR'
subject to
(1)
11 aYYr
=1
Vi EI,
keK rER'
(2)
1:
YY < 1 dk E K,
rER'
(3)
yr E{0,1} Vr E R',k E K .
In de eerste regel, de doelfunctie, wordt geëist dat de som van de kosten van de gekozen routes zo laag mogelijk is . Restrictie (1) eist dat ieder laadadres precies in één route is opgenomen . Restrictie (2) zorgt ervoor dat voor iedere vrachtwagen maximaal één route wordt gekozen . De binaire eigenschap van de variabele yrk wordt bereikt door restrictie (3) . In bijlage VIII staat een voorbeeld van de werking van dit model . 23
Het is niet mogelijk bovenstaand probleem direct op te lossen . De manier om toch tot een oplossing te komen is de relaxatie van restrictie (3) te nemen . De variabele yrk wordt hierbij in plaats van een binair een natuurlijk getal . Oftewel : yrk >_ 0 . Het is nu mogelijk om middels de Simplex-methode (Hillier en Liebermann, 1995) tot de optimale oplossing te komen over de set routes R' . Dit hoeft echter nog niet de optimale oplossing voor het hele plangebied te zijn . Set R' bevat namelijk maar een beperkt aantal routes . Uit de oplossing die de Simplex-methode genereert is nog meer informatie te halen, namelijk welke routes zendingen bevatten met relatief hoge kosten . Voor de vrachtwagens van deze routes is het interessant om te bekijken of er betere routes samen te stellen zijn . Het selecteren van de vrachtwagens gaat middels het duale probleem van het masterprobleem . Het duale probleem van een programmeringsmodel geeft inzicht in de schaduwprijzen van zendingen en vrachtwagens . Hiervoor worden de variabelen 7r, en 6k geïntroduceerd . De variabele ;c, correspondeert met restrictie (1) van het master-probleem en representeert de schaduwprijs van een zending i . Deze schaduwprijs kan worden beschouwd als de relatieve aantrekkelijkheid van de zending om in een andere route te worden opgenomen . Dus hoe hoger deze prijs hoe aantrekkelijker de zending. De variabele 6k correspondeert met restrictie (2) en representeer de schaduwprijs van vrachtwagen k . Deze schaduwprijs geeft aan hoe gunstig de vrachtwagen is gepositioneerd ten opzichte van de zendingen . Hiervoor geldt hoe negatiever de schaduwprijs hoe beter gepositioneerd de vrachtwagen . Het duale probleem luidt dan : max subject to (4)
Vr ER',b'kEK,
(5) In de eerste regel wordt geëist dat de som van de aantrekkelijkheid van zendingen en vrachtwagens zo groot mogelijk is . Restrictie (4) eist dat de aantrekkelijkheid van de zendingen en de vrachtwagen van een route voor anderen kleiner is dan de kosten van die route . Restrictie (5) eist dat de schaduwprijs van vrachtwagens kleiner is dan nul . Als alle routes voldoen aan restrictie ( 4) van het duale probleem is het bewijs geleverd dat de gevonden oplossing optimaal is . Op dat moment kan direct naar stap 5, het bepalen van de eindoplossing, worden gegaan . Is er echter een route te vinden die niet aan deze restrictie voldoet, (dus een route waarvoor geldt : c ; -~ a rz, - Bk < 0) , dan worden er voor vrachtwagen k van deze route lEI
nieuwe routes gegenereerd in het submodel .
5.1 .3 Stap 3 : oplossen subprobleem Het subprobleem behelst het vinden van nieuwe routes voor de geselecteerde vrachtwagen(s) uit de vorige stap . De doelfunctie voor dit probleem is : min
ck _ 1:
k
r a1r)TR
In woorden : de kosten van een nieuwe route minus de som van de aantrekkelijkheid van de zendingen waaruit die route bestaat, moet zo klein mogelijk zijn . Voor iedere vrachtwagen wordt éénmaal een groot aantal mogelijke routes met bijbehorende kosten, crk, bepaald via een route-algoritme . Dit route-algoritme zal hierna worden beschreven . De verkregen kosten worden ingevuld in bovenstaande objectfunctie . Ze blijven gedurende de loop van het algoritme constant . De variabelen ;c, in deze objectfunctie komen uit het duale probleem van de vorige stap . Zij worden dus ge-update, iedere keer als deze stap opnieuw doorlopen wordt . Dit heeft gevolgen voor de selectie van de routes voor de set R' . Dit zal in stap 4 besproken worden . 24
Om de mogelijke routes met bijbehorende kosten voor iedere vrachtwagen te bepalen is een apart algoritme noodzakelijk . Hierin worden de drie kosten meegenomen die in paragraaf 3 .4 .3 zijn bepaald : kosten voor lege kilometers, kosten verbonden aan het arriveren op een bepaald tijdstip bij een laadadres en weekendkosten voor chauffeurs . In het route-algoritme wordt gebruik gemaakt van de standaard tijdsduur van activiteiten . Route-algoritme In het route-algoritme worden één of meer zendingen aan een vrachtwagen gekoppeld zodat een route ontstaat . De volgende stappen worden doorlopen : A . Selecteer alle laadlocaties voor vrachtwagen k binnen een straal van 280 km van de PTAlocatie en in de periode 4 tot 8 uur na de PTA-tijd . B . Stop als deze selectie geen resultaat oplevert . De kosten van alle gegenereerde routes worden nu bepaald door de som van de kosten te nemen van de verschillende zendingen die samen de route vormen . Zijn er wel zendingen gevonden, ga dan verder met stap C . . Bepaal voor alle gevonden laadlocaties in stap A de kosten om deze locatie op te nemen in de C route . Deze kosten zijn de som van de lege kilometerkosten, de tijdsvensterkosten en de eventuele weekendkosten . D . Bereken voor iedere laadlocatie uit stap C de nieuwe PTA-locatie en PTA-tijd, oftewel de loslocatie met bijbehorende lostijdstip . Herhaal voor iedere PTA-locatie bovenstaande stappen .
Figuur 5 .2 : Opbouw route-algoritme ( • = loslocatie, V = laadlocatie) .
Bij het doorlopen van het route-algoritme worden steeds meer routes gegenereerd . Vanuit iedere loslocatie kunnen namelijk weer meerdere laadlocaties worden bereikt . Dit is weergegeven in Figuur 5 .2, waarbij voor dag 3 slechts één loslocatie van dag 2 verder is uitgewerkt, omdat het plaatje anders onoverzichtelijk wordt . Het aantal routes dat wordt berekend per vrachtwagen is afhankelijk van de plaats in het netwerk van de verschillende locaties en de lengte van de zendingen . Naar schatting zullen gemiddeld zo'n 450 routes per vrachtwagen door het route-algoritme worden berekend8 . Als laatste worden de kosten van iedere route bepaald (in stap B van het route-algoritme) . Hieronder zullen de stappen van het route-algoritme verder worden toegelicht.
8 Aantal zendingen dag 1, 2, 3 : 300 ; 210 ; 150 ; aantal regio's : 8, aantal zendingen binnen vensters : 33% . Gemiddelde lengte zendingen : 1,5 dag. Levert aantal routes : ( '/3(300/8)* '/3(210/8)* '/3(150/8))/ 1'/2= ± 450 .
25
Stap A : selectie In stap A van het route-algoritme worden de zendingen geselecteerd waarvan de tijdsvensters redelijkerwijs te halen zijn voor de vrachtwagen . Om het aantal routes dat gegenereerd wordt te beperken en daarmee ook de rekentijd van het algoritme, worden alleen die laadlocaties bekeken die binnen een bepaalde straal liggen . Er is gekozen voor een straal van 280 kilometer (gelijk aan vier uur rijden) . Dit is het maximaal aanvaardbare aantal lege kilometers binnen Vos Figuur 5 .3 : Overzicht aantal lege kilometers Logistics (aan 95% van de zendingen gaan 280 km of minder vooraf, zie Figuur 5 .3) . Voor de laadlocaties binnen de straal wordt gekeken of aan de tijdsvensters voldaan kan worden . Van een vrachtwagen is het aanvangstijdstip van het lossen bekend . Na het lossen en spoelen is deze vrachtwagen beschikbaar voor een volgende zending . Dit is na vier uur . Nieuwe zendingen worden binnen een straal van 280 kilometer gezocht . Een laadlocatie op de rand van dit gebied kan binnen vier uur worden bereikt . Dit is acht uur na de aanvang van het lossen . De laadlocaties worden dus geselecteerd met een tijdsvenster dat (gedeeltelijk) tussen 4 en 8 uur na aanvang van het lossen liggen . Stap B : doorgaan of stoppen Als er geen vrachtwagens in stap A worden geselecteerd, dan stopt het route-algoritme . Voor de meeste vrachtwagens zal dit aan het eind van de planningshorizon zijn . Het kan ook zijn dat vóór het einde van de planningshorizon geen nieuwe zending wordt geselecteerd . Ook dan stopt het routealgoritme . De vrachtwagen wordt niet verder ingepland met de veronderstelling dat op korte termijn nieuwe zendingen in het systeem zullen worden gebracht die wel aan de criteria voor deze vrachtwagen voldoen (voor dag 3 dient bijvoorbeeld nog 50% van het totaal aantal zendingen binnen te komen) . Als het route-algoritme is gestopt dan kunnen voor alle gegenereerde routes de kosten worden bepaald . Per route kunnen de kosten van iedere zending die deel uitmaakt van die route bij elkaar worden opgeteld . Zijn er wel laadlocaties geselecteerd dan wordt verder gegaan met stap C . Stap C : bepaal kosten voor zending Van alle laadlocaties die in stap A geselecteerd zijn worden in deze stap de kosten bepaald voor het toevoegen van ieder van deze locaties aan de route . Zoals gezegd zijn er drie soorten kosten die worden meegenomen in het route-algoritme . De totale kosten voor een zending zijn de som van deze kosten . Deze kosten zullen hier apart worden beschreven . Kilometerkosten, c, k~ Voor iedere laadlocatie die geselecteerd wordt in stap A, wordt de afstand bepaald tussen de huidige locatie van de vrachtwagen en de laadlocatie . Dit is de afstand over het wegennet, niet hemelsbreed . Deze afstand wordt omgezet in kosten door het aantal lege kilometers met de prijs per lege kilometer te vermenigvuldigen . De actuele kosten voor een lege kilometer zijn op het moment ongeveer € 1,- .
26
Tijdsvensterkosten, c,k(venster) Het tijdstip van arriveren wordt bepaald door bij de PTA-tijd van een vrachtwagen de vier uur op te tellen die nodig is voor lossen en spoelen plus de tijd die nodig is om de afstand tussen de twee locaties te overbruggen . De kosten die verbonden zijn aan het te vroeg ( A) of te laat (u) arriveren op een bepaald tijdstip zijn volledig fictief . De hoogte van deze kosten ten opzichte van de kilometerkosten bepaalt de gewenste servicegraad van Vos Logistics naar de klant toe . Als startwaarde wordt € 280,- per uur te vroeg of te laat genomen . Hiermee wordt de hoogste prioriteit gegeven aan het op tijd arriveren bij de klant . Een klant die een uur of meer te vroeg of te laat wordt bezocht zal hiermee altijd duurder zijn dan een klant op de rand van de regio waarbij wel binnen de tijdsvensters wordt geladen . Het geven van deze hoogste prioriteit aan leverbetrouwbaarheid is een vereiste als orderacceptatie is afgegeven . In onderling overleg met de klant zijn tijdsvensters overeengekomen, op basis van de voorplanning . Deze tijdsvensters dienen dan te worden gerespecteerd zodat klanten ook bij volgende orders bereid zijn te onderhandelen over tijdsvensters . Speciale aandacht moet worden geschonken aan de invoer van de tijdsvensters . Bij het vastleggen van het laadtijdstip door het systeem wordt namelijk ook direct het lostijdstip berekend, op basis van deterministische tijden (zie stap D van het route-algoritme) . Hierdoor kan niet met een apart laad- en lostijdsvenster gewerkt worden ; deze twee zijn aan elkaar gerelateerd door de duur van de zending . Van een zending wordt alleen het laadtijdsvenster meegenomen in het systeem, hierin zal dus het lostijdsvenster verwerkt moeten zitten . Met andere woorden, voor elk tijdstip uit het laadtijdsvenster moet gelden dat dit tijdstip plus de duur van de zending een tijdstip geeft dat binnen het lostijdsvenster valt. Bij de nieuwe manier van tijdsvensters invoeren worden vijf tijdstippen gebruikt, namelijk : I . De openingstijd van de laadlocatie (a ; at') ; 2 . Het begintijdstip van het tijdsvenster (a,) ; 3 . Het meest gewenste laadtijdstip (p,) ;
4. Het eindtijdstip van het tijdsvenster (b,) ; 5 . De sluitingstijd van de laadlocatie (b,+b,') . Twee of drie van deze tijden kunnen in de praktijk samenvallen . Als bijvoorbeeld het gewenste laadtijdstip de openingstijd van de locatie (eerste werk) is, dan zijn 1, 2 en 3 aan elkaar gelijk . De kosten voor de verschillende aankomsttijdstippen binnen het tijdsvenster zijn gegeven door (met W,k is het aankomsttijdstip van vrachtwagen k op laadlocatie i) . i + Ai (a i - wik ) {'/
Wik E [ai
als
Wik E [a , pr) ,
1 -W,k
J~l
)
p, - a, 0 als
.Í~ (
Wk
-p, )
W,k
-ai, ai),
= p,
als w, k E=- (p, bi],
b, - p,
f, +,u, (b, +
~
als
Wk-
als
W,k
E=- (b, b, +b,'
De parameter f geeft de kosten weer op de extremen van de tijdsvensters . De parameters íl en p zijn de kosten voor een uur te vroeg, respectievelijk te laat arriveren, zoals hierboven is aangegeven krijgen deze als startwaarde € 280,- . De waarde van parameter f kan worden gekoppeld aan de status van de klant. Door fA (de waarde van f voor een A-klant) groter te maken dan fB, die op zijn beurt weer groter is dan f•, wordt hiërarchie aangebracht tussen klanten . Door deze hogere waarde zal bij A-klanten eerder op het gewenste tijdstip worden geladen . De waarden van A en p zijn voor alle klanten gelijk. De waarden van f moeten niet te hoog zijn . Bij een startwaarde zo ronde € 70,- wordt impliciet gemodelleerd dat liever een uur extra wordt gereden om op het gewenste tijdstip te arriveren dan dat aan het begin of eind van de tijdsvensters wordt gearriveerd .
27
Een voorbeeld is a -a' a b b+ b' P grafisch weergegeven in Figuur 5 .4 voor T laadlocatie I . De Kosten interpretatie van deze (C) figuur is als volgt . Buiten de openingstijden kan niet worden geladen, dus vóór 6 :00h en na 20 :00h is er in dit geval geen waarde voor de kosten . De 1 1 Tijdstip klant heeft aangegeven 6 :00 10 :00 14 :00 16 :00 20 :00 (W) dat tussen 10 :00h en 16 :00h geladen kan Figuur 5 .4 : Voorbeeld tijdsvenster worden, waarbij 14 :00h het `ideale' laadtijdstip is . De kosten zijn op dat tijdstip gelijk aan nul . Naar links en rechts nemen de kosten geleidelijk toe . Tussen 6 :00h en 10 :00h en tussen 16 :OOh en 20 :OOh nemen de kosten sneller toe omdat deze tijden buiten het afgesproken tijdsvenster vallen. Stel dat het route-algoritme in stap A laadlocaties zoekt voor een vrachtwagen met PTA-tijd 8 :00h . Laadlocatie I blijkt binnen de 280-kilometer straal te vallen (afstand vrachtwagen-locatie I= 150 km) . De laadlocaties binnen de straal worden gecontroleerd op het tijdsintervalcriterium . Met een PTA-tijd van 8 :00h moeten de tijdsvensters (gedeeltelijk) tussen 12 :00h en 16 :00h liggen . Laadlocatie I voldoet hieraan met zijn tijdsvenster tussen 10 :00h en 16 :00h . Het verwachte aankomsttijdstip op deze laadlocatie wordt nu berekend door bij de PTA-tijd de tijd voor het lossen, spoelen en rijden op te tellen . Dit wordt : 8 :00h + 2 :00h + 2 :00h +(150/70)h = 14 :08h . De kosten voor arriveren op 14 :08h zijn :
c, (14 : 08) = f(
14 :08 -14 :00
) = f
0 : 08
_
1
16 :00 -14 : 00 x 2 : 00 15 x`
Met f= € 70,-, levert dit een kostenpost op van € 4,67 . Dit is een lage waarde waardoor deze vrachtwagen een goede kans maakt om aan deze zending gekoppeld te worden . Weekendkosten, c,k(weekend) Chauffeurs hebben contractueel recht op 26 weekenden per jaar die ze thuis zijn . Daarnaast gaan er extra kosten gepaard met weekenden dat chauffeurs buiten hun standplaats doorbrengen . Daarom dienen de weekendkosten expliciet te worden meegenomen in het route-algoritme . De criteria zijn : - Een laadlocatie op een vrijdag binnen een straal van 100 km van de standplaats ; - Een loslocatie op een maandag binnen een straal van 100 km van de standplaat ; - Een zending over het weekend die binnen een straal van 100 km langs de standplaats voert . Als een zending voldoet aan één of beide van bovenstaande criteria dan wordt aangenomen dat de chauffeur het weekend thuis kan zijn . Er worden dan geen weekendkosten gerekend . Voldoet een zending aan geen van beide criteria dan worden de weekendkosten wél toegevoegd aan de totale kosten van die zending . Hoe hoog deze kosten zijn, is afhankelijk van de noodzaak om die bepaalde chauffeur (van vrachtwagen k) thuis te krijgen . Er zijn drie opties : 1 . De chauffeur móét thuis zijn in het weekend, de weekendkosten zijn dan extreem hoog ; 2 . De chauffeur mág thuis zijn in het weekend, de weekendkosten zijn dan een juiste afspiegeling van de werkelijke kosten . Deze bedragen € 150,-; 3 . De chauffeur heeft aangeven niet thuis te willen zijn in het weekend, de weekendkosten zijn dan nul .
28
Relatie tussen kosten Doordat de som wordt genomen van bovenstaande kosten moet het belang dat aan de verschillende kosten wordt gehecht worden geëxpliciteerd . Dit belang kan worden uitgedrukt middels weegfactoren . De waarden van deze weegfactoren hebben grote invloed op de uiteindelijke oplossing van de planning . Door deze weegfactoren instelbaar te maken wordt de mogelijkheid gecreëerd om deze oplossing te sturen, zodat prioriteiten kunnen worden gewijzigd . Als de rekentijd van het algoritme het toestaat kunnen zo meerdere scenario's worden doorlopen . Samengevat vormen de kosten voor de lege kilometers, aankomsttijdstip en eventuele weekend buiten de standplaats samen de kosten voor een bepaalde zending bij vrachtwagen k. Dus : c,k = a*c,k(km) + b*c,k(venster) + c*c,k(weekend), met a, b en c de weegfactoren van de kosten . Deze kosten worden opgeslagen in het geheugen zodat ze beschikbaar zijn in de laatste stap van het route-algoritme als de kosten van een route worden bepaald . Stap D : bereken nieuwe PTA In de vorige stap is het aankomsttijdstip bij de verschillende laadlocaties berekend . Om een volgende zending te kunnen toevoegen aan de route is het noodzakelijk om te weten wanneer de loslocatie wordt bereikt . Bij het ingeven van de zending is het mogelijk om een verplicht lostijdstip op te geven . Dit tijdstip wordt dan automatisch de nieuwe PTA van de vrachtwagen . Dit dient bijvoorbeeld te gebeuren bij zendingen die op maandagmorgen gelost dienen te worden . De zending wordt dan gedeeltelijk in het weekend gereden zodat maandagmorgen gelost kan worden . Het weekend wordt echter niet meegenomen in de planning . Door een verplicht lostijdstip in te stellen zal het systeem toch het juiste losmoment ingeven . Voorwaarde bij het ingeven van een verplicht lostijdstip is dat deze redelijkerwijs kan worden gehaald, gezien het laadvenster . Als het lostijdstip niet verplicht is gesteld, dan wordt dit bepaald door de volgende tijden bij elkaar op te tellen : - Het berekende aankomsttijdstip in stap C ; - De laadtijd (standaard 2 uur); - De rijtijd (=afstand zending/gemiddelde snelheid) ; - Eventuele rusttijd (standaard 9 uur) . Aangenomen wordt dat gelost kan worden tussen 6 uur 's morgens en 7 uur 's avonds . Vrachtwagens die na 19 :00h arriveren nemen hun (verplichte) rustperiode van 9 uur en lossen de volgende dag . Bovenstaande zal worden verduidelijkt met het voorbeeld uit de vorige stap . Vrachtwagen k heeft als aankomsttijdstip 14 :08h bij laadlocatie I . De afstand die moet worden afgelegd naar de loslocatie is 730 km . Het aankomsttijdstip bij deze loslocatie is dan : 14 :08h + 2 :00h (laden) + (730/70)h (rijden) _ 26 :33h, oftewel om 02 :33h de volgende dag . Daar tijdens deze rit 19 :00h wordt overschreden, dient de rustperiode te worden genomen . Hierdoor wordt het lostijdstip : 26 :33h + 9 :00h = 35 :33h, oftewel 11 :33h de volgende dag . In bijlage IX is een tabel opgenomen waarin de verwachte lostijd kan worden opgezocht . Het in deze stap berekende lostijdstip is de nieuwe PTA-tijd voor de vrachtwagen in deze route en de loslocatie is de nieuwe PTA-locatie . Deze gegevens worden gebruikt in stap A om een volgende zending te zoeken die aan de route kan worden toegevoegd . Na het doorlopen van het route-algoritme zijn voor alle aanvaardbare routes voor een vrachtwagen de kosten berekend . Deze kosten worden opgeslagen zodat ze in de verdere loop van het kolomgeneratiealgoritme beschikbaar zijn .
29
5.1 .4 Stap 4 : toevoegen routes Een route wordt aan de set R' toegevoegd als deze voldoet aan het volgende criterium : C k _jr aklr?Ll < Bk tel
Bovenstaand criterium kan als volgt worden uitgelegd . De kosten voor een route minus de som van de aantrekkelijkheid van de zendingen in die route, moeten kleiner zijn dan de aantrekkelijkheid van de vrachtwagen . Voor de vrachtwagens geldt dat hoe kleiner 9k hoe gunstiger deze is gepositioneerd in het netwerk. Voor zeer gunstige vrachtwagens moeten dus aantrekkelijkere zendingen worden gevonden dan voor andere vrachtwagens bij gelijke kosten voor de routes . De waarden voor c,.k zijn afkomstig uit het route-algoritme . De waarden voor 7c, en 9k die in deze formule gebruikt worden, zijn afkomstig uit de oplossing van het masterprobleem . Zoals gezegd worden deze waarden iedere keer bij het doorlopen van stap 2 ge-update . De schaduwprijzen van zendingen en vrachtwagens veranderen steeds per oplossing, waardoor ook telkens bovenstaande formule andere waarden oplevert . Als een route aan bovenstaande voorwaarde voldoet, kan deze worden toegevoegd aan set R' . Om te voorkomen dat set R' te groot wordt, wordt in het geval dat meerdere routes aan bovenstaand criterium voldoen alleen de route met laagste kosten toegevoegd. Het subprobleem is zo gemodelleerd dat altijd routes tot aan de planningshorizon gegenereerd worden . Omdat echter maar 70% van het totale aantal zendingen voor dag 2 bekend is en slechts 50% voor dag 3 zullen niet alle vrachtwagens tot aan de horizon volgepland kunnen worden . Om ervoor te zorgen dat er ook routes in de set R' zitten die maar één of twee dagen beslaan is de volgende aanpak bedacht . De route voor vrachtwagen k die aan de set R' wordt toegevoegd op basis van bovenstaand criterium, bestaat bijvoorbeeld uit de zendingen X, Y en Z, die ook chronologisch in deze volgorde worden afgewerkt . Naast de oorspronkelijk gegenereerde route (X-Y-Z), worden ook de routes (X-Y) en (X) direct toegevoegd aan de set met routes . De kosten van deze `geknipte' routes moeten ook worden meegenomen . Op deze manier zijn dus ook goede routes die niet tot de planningshorizon doorrekenen voorhanden .
5.1 .5 Stap 5 : bepalen eindoplossing Zoals gezegd kan van de relaxatie van het masterprobleem de optimale oplossing worden gevonden . Het nemen van de relaxatie van restrictie (3) van het masterprobleem komt in combinatie met restrictie (2) uit hetzelfde probleem erop neer daty slechts een waarde tussen 0 en 1 kan krijgen (0
30
Een indicatie van de kwaliteit van de heuristiek is te krijgen door de kosten van de door de heuristiek gevonden oplossing te vergelijken met die van de relaxatie . Door de kostenstructuur van het routealgoritme zullen in principe weinig fracties in de oplossing zitten, omdat de kosten voor arriveren bij het laadadres dan voor iedere fractie in rekening worden gebracht . Het vinden van een goede heuristiek voor de overgebleven fracties wordt dan ook niet als kritisch beschouwd . De snelheid waarmee de optimale oplossing gevonden kan worden is op voorhand moeilijk in te schatten . Toch is deze wel van belang om de automatische vóórplanning in het bedrijfsproces te kunnen opnemen . De beschikbare rekentijd en de kwaliteit van de oplossing zijn van elkaar afhankelijk . Hoe meer rekentijd beschikbaar is, hoe beter de oplossing . Door middel van een experiment met een prototype van de automatische vóórplanning kan de kwaliteit van de oplossing tegen de rekentijd worden uitgezet . Op basis van de resultaten van het experiment kan worden besloten welke kwaliteit met bijbehorende rekentijd wordt gekozen . Indien binnen met een korte rekentijd goede oplossingen gevonden kunnen worden kan de vóórplanning meerdere keren per dag worden berekend . Ook is er dan de mogelijkheid om verschillende scenario's door te rekenen met andere parameterinstellingen . Als blijkt dat meer rekentijd nodig is om tot een goede oplossing te komen dan kan besloten worden slechts eenmaal op een dag de vóórplanning te laten generen .
5.1 .6 Extra Ter afsluiting van deze paragraaf over de vóórplanning volgen hieronder extra zaken die hierbij komen kijken . Achtereenvolgens worden omkoppelingen, aanpassingen & uitbreidingen en performanceindicatoren behandeld . Omkoppelingen De bovenstaande beschrijving van het algoritme voor de vóórplanning gaat uit van de situatie waarin zendingen geladen en gelost worden door dezelfde trekker-trailer-combinatie . In werkelijkheid vinden echter ook omkoppelingen plaats . In hoofdstuk 1 werden hier vijf mogelijke redenen voor genoemd . Per omkoppeling zal hier worden aangegeven wat hun impact is op de vóórplanning . Omkoppelingen die plaatsvinden om chauffeurs in het weekend thuis te krijgen worden niet gemodelleerd in de vóórplanning . Het algoritme neemt weekendkosten mee om dit soort koppelingen te voorkomen . Mocht het toch noodzakelijk zijn vrachtwagens om te koppelen dan gebeurt dit in de detailplanning . De gevolgen voor de vóórplanning zijn gering ; de vrachtwagens die bij de omkoppeling zijn betrokken zullen de route van de ander overnemen . Omkoppelingen voor keuring, reparatie en onderhoud worden geheel niet meegenomen . Dit soort omkoppelingen ligt op detailniveau . Het gevolg van de omkoppeling, het tijdelijk niet beschikbaar zijn van de trekker, kan worden weergegeven door de PTA-tijd en -locatie van de desbetreffende trekker handmatig te wijzigen . Omkoppelingen vanwege de rijtijdenwet worden niet gemodelleerd in het algoritme . Dit soort omkoppelingen komt te zelden voor om apart mee te nemen in het systeem . Omkoppelingen vanwege een vóórlader hebben wel invloed op het algoritme . Indien op een laadlocatie met een vóórlader wordt gewerkt, zijn er twee mogelijkheden : de vóórlader zorgt alleen voor het laden van een trailer of vóórlader zorgt voor het laden én spoelen van een trailer . De invloed hiervan op de planning is dat de tijdsduur tussen einde lossen en einde laden drastisch wordt verkort . Om deze tijdsbesparing mee te nemen in het model, kan bij een laadlocatie worden aangevinkt of er met een vóórlader wordt gewerkt . Indien dit het geval is wordt de standaardlaadtijd van twee uur vervangen door de laadtijd met vóórlader . Deze laatste bedraagt één uur . Als deze vóórlader tevens spoelt, dan wordt ook de spoeltijd in mindering gebracht .
31
Omkoppelingen vanwege `slack' tussen het laad- en lostijdstip vragen om een speciale behandeling . De betreffende zending waarin de omkoppeling plaatsvindt wordt gesplitst . De omkoppelplaats en het omkoppeltijdstip dienen op voorhand te worden bepaald . Deze worden dan de lossing van het eerste deel van de zending en de lading van het tweede deel . Hierdoor worden beide gedeelten dus aparte zendingen die ook apart meegenomen worden in de vóórplanning . In de volgende paragraaf zal bij de werkwijze van de planning worden uitgelegd hoe dit in zijn werk gaat . Aanpassingen & uitbreidingen De vóórplanning zoals die in deze paragraaf beschreven is neemt alle belangrijke elementen van de planning mee . Toch zal in de praktijk pas blijken of inderdaad dermate goede routes worden gegenereerd dat zij ook werkelijk ingepland zullen worden . De mate waarin de routes reëel zijn kan worden verhoogd door in het route-algoritme de volgende elementen toe te voegen : - De gegenereerde routes kunnen in de laatste stap van het route-algoritme gecontroleerd worden op de rijtijdenwetgeving . Deze wetgeving verschilt per land, dus zou bijgehouden moeten worden uit welk land de vrachtwagen afkomstig is . - Chauffeurs kunnen maar vergunningen hebben voor bepaalde landen . Ook hierop zouden de routes bij een vrachtwagen kunnen worden gecontroleerd . - Sommige trailers kunnen niet worden afgekoppeld van de trekker . Deze vrachtwagens zijn dus niet inzetbaar bij locaties waar met een vóórlader wordt gewerkt . Dit zou gemodelleerd kunnen worden . - Mogelijk blijken laad- of lostijden op bepaalde locaties toch systematisch af te wijken van de standaardtijden . Voor deze locaties zouden de tijden dan expliciet gemodelleerd kunnen worden . - Mogelijk kunnen in de toekomst verschillende kosten worden toegekend aan lege kilometers in het plangebied . Lege kilometers in de Benelux zouden bijvoorbeeld zwaarder beboet kunnen worden dan lege kilometers in Spanje, omdat de drukte van het netwerk plaatselijk zeer verschilt . Samengevat kan gesteld worden dat er nog tal van manieren te bedenken zijn waarop de vóórplanning nog betere routes genereert . Welke van die manieren ook daadwerkelijk lonen om te modelleren blijkt pas als enige ervaring wordt opgedaan met de vóórplanning . Het is dus de bedoeling dat de vóórplanning het onderwerp wordt van continue verbetering . Performance-indicatoren In de probleemkluwen en in het Ishikawa-diagram werd een gebrek aan performance-indicatoren genoemd als medeoorzaak van inefficiënties . Met de output van de vóórplanning kan hier een oplossing voor worden geboden . De output geeft namelijk voor iedere zending de hoogte van de drie kosten weer . Deze kosten kunnen worden geaggregeerd over alle zendingen . Zo is te herleiden wat het totaal aantal lege kilometers is dat de vóórplanning voorstelt . Dit aantal kan vergeleken worden met het aantal lege kilometers dat daadwerkelijk wordt gerealiseerd . Deze vergelijking geeft ten eerste aan wat de kwaliteit is van de vóórplanning als advies voor de planners . Ten tweede geeft deze vergelijking het management inzicht in de invloed die detaileisen hebben op de planning . Dit inzicht kan leiden tot een gerichte inspanning om deze invloeden te elimineren . Ook kunnen uit de outputgegevens excessen worden geïdentificeerd, zoals zeer ongunstige zendingen . Deze informatie moet beschikbaar zijn voor de afdeling Expeditie zodat kan worden bekeken of de betreffende zending kan worden uitbesteed .
32
5 .2 Werkwijze afdelingen Aan het eind van de vorige paragraaf is de output van de vóórplanning al ter sprake gekomen bij de performance-indicatoren . Deze informatie is vooral voor het management bestemd . Hoe de output voor de afdelingen Planning, Customer Service en Expeditie wordt gepresenteerd en wat de consequenties zijn voor de werkwijze van deze afdelingen, zal in de komende twee subparagrafen worden beschreven . Een overzicht van alle outputgegevens staat in bijlage X .
5.2.1 Planning De vóórplanning werkt op basis van gegevens over zendingen en vrachtwagens . De gegevens zijn afkomstig uit LOVOS . Deze gegevens zijn echter niet direct geschikt voor de vóórplanning . Niet iedere zending of iedere vrachtwagen dient namelijk te worden meegenomen in deze vóórplanning . Hiervoor zijn meerdere redenen die hieronder aan bod zullen komen . Werkwijze De planners hebben twee soorten activiteiten : het maken van de planning en herplannen op basis van wijzigingen in de uitvoering van de gemaakte planning . In de middag wordt de planning gemaakt voor de volgende dag, het herplannen vindt 's morgens plaats . De vóórplanning dient tussen deze twee activiteiten te worden gegenereerd . De gegevens zijn dan aangepast aan de laatste wijzigingen, zodat een advies kan worden gegeven dat direct daarna wordt verwerkt . Hieronder zal eerst het maken van de planning worden beschreven . Het herplannen op basis van wijzigingen wordt aan het eind van deze subparagraaf behandeld . Het maken van de planning doorloopt vier fasen (zie Figuur 5 .5) : 1 . Handmatig plannen van uitzonderingen ; 2 . Aanpassen van data van in te plannen vrachtwagens en zendingen ; 3 . Automatisch genereren van de vóórplanning ; 4 . Handmatig inplannen van alle objecten met de gegenereerde vóórplanning als advies ;
BALANSSHEET LOVOS
Z
Planning
Dag Dag
BALANSSHEET LOVOS
BALANSSHEET LOVOS
V
V
Planning
Z
Dag Dag
0 I I 1 I I 2 I I 3
Automatische voorplanning
Data vrachtwagens
\
Dag 4
Data zendingen
N
~
Planning
/
J
Figuur 5 .5 : Vier fasen in de planning (V=vrachtwagens, Z=zendingen) .
33
Fase 1 : handmatig plannen van uitzonderingen In stap 1 hebben de planners de mogelijkheid om bepaalde koppelingen handmatig te maken, zodat de betreffende zending niet wordt meegenomen in de vóórplanning. De consequentie voor de vrachtwagen is dat zijn PTA-tijd en -locatie zullen verschuiven naar de lostijd en loslocatie van deze zending . Redenen -
om zendingen vooraf handmatig in te plannen kunnen zijn : Locale ritten die worden uitgevoerd door pendelaars ; Chauffeurseisen waardoor slechts één mogelijke zending overblijft ; Speciale gevallen waarin de planner een bepaalde combinatie ingepland wil hebben .
Fase 2 : aanpassen van data Fase 2 geeft de mogelijkheid om vrachtwagens en zendingen uit de vóórplanning te houden, zonder dat deze handmatig gepland dienen te worden . Het planningspakket zal alle vrachtwagens en alle nog uit te voeren (en niet ingeplande) zendingen inlezen . Deze zullen niet allemaal meegenomen dienen te worden in de vóórplanning . Redenen voor vrachtwagens kunnen zijn : - Vrachtwagens die niet beschikbaar zijn vanwege keuringen, onderhoud, reparaties en/of ziekte van de chauffeur en waarvan de duur van onbeschikbaarheid niet kan worden geschat ; - Vrachtwagens die uitsluitend bestemd zijn voor pendeldiensten en dus niet aan andere ritten toegewezen mogen worden . Redenen voor zendingen kunnen zijn : - Pendelritten die door een vaste chauffeur worden uitgevoerd ; - Zendingen die gedeeltelijk per veerboot worden afgelegd ; - Weekendzendingen ; - Zeer ongunstige zendingen qua plaats of tijd . Naast de mogelijkheid om vrachtwagens en zendingen geheel te verwijderen, is het ook mogelijk gegevens aan te passen . Voor vrachtwagens kunnen de PTA-tijd en -locatie worden aangepast vanwege keuringen, onderhoud, reparatie, ziekte van de chauffeur en dergelijke, indien hiervan de tijdsduur kan worden geschat . Overigens kan deze aanpassing ook in LOVOS plaatsvinden, indien gewenst . Daarnaast kunnen zendingen gesplitst worden waarvan men op voorhand weet dat ze omgekoppeld gaan worden . Hierdoor ontstaan twee aparte zendingen. Bij het eerste gedeelte moet worden aangegeven wat de omkoppelplaats gaat worden . Bij het tweede gedeelte moet dezelfde plaats worden ingegeven en een tij dsvenster dat aangeeft wanneer de aankoppeling moet plaatsvinden . Dit aankoppelen kan dan worden ingegeven als een laadlocatie met vóórlader en spoeler, zodat slechts één uur wordt gemodelleerd voor het aankoppelen . Fase 3: automatisch genereren vóórplanning Nu alle data correct zijn, kan het algoritme worden doorlopen . De uiteindelijke oplossing zal moeten worden gecontroleerd opdat alle niet-reële startroutes er geen deel van uitmaken . Als dit wel het geval is geeft dit aan dat één of meerdere zendingen niet bereikt kunnen worden door de vrachtwagens . Deze zendingen moeten dan verwijderd worden, waarna het algoritme opnieuw doorlopen dient te worden .
34
Fase 4 : definitief inplannen Als de vóórplanning is gegenereerd kan deze naar de gebruikers worden gecommuniceerd . Deze vóórplanning dient als advies aan de planners om voor de komende dag de planning op te stellen . De planners dienen echter inzicht te hebben in de planning tot aan de planningshorizon . De reden hiervoor is, dat het voor de planner inzichtelijk moet zijn waarom een bepaalde zending aan een vrachtwagen worden gekoppeld op dag 1 als een ander alternatief op het eerste gezicht méér voor de hand ligt . Vaak zal het dan zo zijn dat op dag 2 en 3 gunstigere koppelingen kunnen worden gelegd voor deze vrachtwagen . De planners blijven net zoals in de huidige werkwijze het geval is, verantwoordelijk voor de planning in hun eigen regio . Deze regioverdeling blijft ongewijzigd, omdat deze zo is opgesteld dat iedere planner ongeveer dezelfde werklast heeft . Ten opzichte van de huidige werkwijze heeft de planner met de vóórplanning niet alleen inzicht in zijn eigen regio, maar ook in die van de andere planners . Dit vergemakkelijkt de communicatie en dus de samenwerking tussen de planners . De vóórplanning geeft namelijk aan welke regio-overschrijdende lege ritten plaatsvinden, opdat iedere planner evenveel vrachtwagens als ladingen heeft . Hierdoor is getouwtrek aan vrachtwagens door verschillende planners verleden tijd . Daarnaast is met een gelijk aantal vrachtwagens en ladingen impliciet de balansplanning gerealiseerd, zoals die in de huidige werkwijze bestaat . Dit stelt de planner in staat de definitieve planning op te stellen waarbij rekening wordt gehouden met de details die zijn weggelaten in de vóórplanning . Deze vóórplanning blijft daarbij het advies geven, maar als hiervan wordt afgeweken op basis van details is wel gegarandeerd dat de capaciteit in de regio aanwezig is . Het koppelen van een vrachtwagen aan een andere zending dan het advies aangeeft, leidt ertoe dat de oorspronkelijke zending overblijft. Maar de oorspronkelijke vrachtwagen die aan de gekoppelde zending was blijft ook over . In gunstige gevallen zijn deze twee aan elkaar te koppelen zonder veel lege kilometers . In minder gunstige gevallen zullen nog meer adviezen genegeerd moeten worden om alle zendingen in te plannen . De capaciteit is echter altijd aanwezig in een regio . Grafische user-interface De planner maakt de definitieve planning in de balancesheet in LOVOS . Omdat de vóórplanning een adviserende functie heeft is er geen directe koppeling met deze balancesheet . Alle contacten tussen deze twee systemen verlopen via de planners . Dit heeft als voordeel dat de planners altijd het overzicht blijfven behouden en alle beslissingen door hen genomen worden . Door het gebrek aan een directe koppeling tussen de balancesheet en de vóórplanning, moeten ze in aparte vensters worden afgebeeld op het scherm van de planner . Door te wisselen tussen deze vensters maakt de planner zijn beslissing en voert hij deze in in de balancesheet . Om tot deze beslissing te kunnen komen moeten de volgende zaken worden afgebeeld in het venster van de vóórplanning : - Grafische presentatie van het plangebied ; - Laadadressen ; - Losadressen ; - Traject van de zendingen ; - LOVOS-nummer van de zending (unieke code) ; - Lege trajecten ; - Tijdstippen van laden en lossen; - Woonplaats van de betreffende chauffeur .
35
Binnen het venster moet het mogelijk zijn om : 1 . Een startdag te selecteren (dag 1, 2 of 3 van de vóórplanning) en het aantal dagen dat vooruit wordt gekeken, de planningshorizon (1, 2 of 3 dagen) . 2 . Zowel het gehele plangebied als een bepaalde regio te selecteren ; 3 . Voor één dag alle voorgeplande zendingen af te beelden ; 4 . Voor één of meerdere vrachtwagens de driedaagse af te beelden (hiervoor moeten dus vrachtwagens uit een lijst geselecteerd kunnen worden) ; . Te dubbelklikken op laad- en loslocatie voor verdere informatie over zending 5 6 . Te dubbelklikken op het vrachtwagennummer voor verdere informatie over vrachtwagen . Ad 1) Afgebeeld worden de laad- en loslocaties die op de gevraagde data zijn toegewezen aan een vrachtwagen en de verbindingen tussen deze locaties . Bij een verbinding tussen een laad- en een loslocatie (= een zending) wordt altijd het LOVOS-nummer vermeld, zodat de planner de betreffende zending kan terugvinden in de balancesheet. Ad 2) Bij het selecteren van een bepaalde regio worden alle routes van vrachtwagens afgebeeld die in de gevraagde regio een laad- of losadres hebben binnen de planningshorizon . Zowel bij het selecteren van het hele plangebied als een regio zal een overload aan informatie worden getoond . Het is dan ook de bedoeling dat verder wordt gespecificeerd op tijd, horizon en/of vrachtwagen . Ad 3) Afbeelden van alle voorgeplande zendingen is mogelijk met bovenstaande functies en het selecteren van de optie `all' bij de vrachtwagens . Ad 4) In het venster worden de vrachtwagennummers gepresenteerd van de vrachtwagens die staan afgebeeld in het scherm . Een onbeperkt aantal vrachtwagens kan worden geselecteerd uit deze lijst, waarbij deze vrachtwagens automatisch worden weergegeven in het scherm . De niet geselecteerde vrachtwagens worden niet afgebeeld . Ad 5) Door te dubbelklikken op een laad- of loslocatie kunnen de tijdsvensters worden opgevraagd . Ad 6) Door te dubbelklikken op het vrachtwagennummer (rechts in het venster) kunnen PTA-tijd, locatie, standplaatschauffeur, eventuele beperkingen en informatie over gekoppelde zendingen worden opgevraagd . Als het technisch mogelijk is worden de standaard LOVOS schermen van zending en vrachtwagen geopend, die veel meer informatie bevatten dan de genoemde informatie bij 5&6 . In Figuur 5 .6 is een voorbeeld weergegeven hoe de user-interface eruit kan komen te zien . Het scherm is opgemaakt in de huidige LOVOS-stijl, dit heeft als voordeel dat de planners er snel mee vertrouwd raken . In het venster is voor één vrachtwagen (nr . 02-033) de vóórplanning van de komende drie dagen weergegeven . Lege trajecten zijn groen weergegeven, zendingen rood . Te zien is dat de vrachtwagen op woensdag 4 juni start in Oss om vervolgens via Beek, Kayersberg, St . Avold, Alf en Wesseling in Lyon uit te komen op vrijdag 6 juni . Vanuit Lyon is de woonplaats van de chauffeur met die vrachtwagen te bereiken (weergegeven met een grijze punt) . Uiteindelijk is de detailplanning voor dag 1 gereed . Als een wagen definitief aan een zending is gekoppeld, wordt in LOVOS direct de volgende PTA-tijd en locatie bepaald van de vrachtwagen . Deze vormen weer de input voor de vóórplanning die de volgende dag wordt gegenereerd . De planning wordt pas zo laat mogelijk naar de chauffeurs gecommuniceerd, omdat deze nog kan wijzigen . Herplannen op basis van wijzigingen In het geval dat er wijzigingen optreden in de uitvoering van de zendingen of als veel nieuwe zendingen voor dezelfde dag binnenkomen nadat de vóórplanning is gegeneerd, kan worden besloten opnieuw de vóórplanning te laten bepalen . Hiervoor moet de planning weer ongedaan worden gemaakt voor die zendingen die men mee wil nemen in de vóórplanning . Men zou bijvoorbeeld slechts in één regio de planning ongedaan kunnen maken . Hierdoor wordt in deze regio een nieuw advies gegeven voor de volgende dag en voor het hele plangebied voor dag 2 en 3 . De beslissing om een nieuwe vóórplanning te laten genereren hangt af van de snelheid hiervan en van de ernst van de verstoringen . Het vraagt namelijk extra werk van de planners .
36
ornatische Voorplanning Kaart
Wo, 4 Juni 2tID3 ~ 3
r^ ®
I ®
~-034 Oss 02•0C39 Gouda 02•293 Oss 02•2~ Oss
®
ro:~~ ~Wd~ <-"; J','~_ Al ~Idt3rt
r Tijden afbeehl+etl
'~adres *
~
Sluiten Figuur 5 .6 : Voorbeeldscherm planning
5.2.2 Customer Service en Expeditie In het beheersingsmodel uit hoofdstuk drie is beschreven dat de afdelingen Customer Service en Expeditie de taak van werklastbeheersing op zich krijgen . Om deze taak te kunnen vervullen moeten zij inzicht krijgen in de beschikbare capaciteit in het plangebied . Dit inzicht wordt verkregen door de vóórplanning in zijn geheel om te zetten in een aggregaatplanning . In deze aggregaatplanning wordt geaggregeerd over tijd en over locatie . Hierdoor worden het aantal beschikbare vrachtwagens en het aantal uit te voeren zendingen per regio per periode bepaald . Welke regio's en welke perioden hiervoor gehanteerd worden, zal hieronder worden beschreven .
Regio en perioden Voor de perioden geldt: hoe kleiner de perioden, hoe groter de onbalansen tussen de gevraagde en aangeboden capaciteit zullen zijn . Maak je aan de andere kant de perioden heel groot dan wordt de aggregatie binnen zo'n periode triviaal voor de planning, omdat niet gegarandeerd kan worden dat koppelingen ook inderdaad mogelijk zijn . De kans wordt namelijk erg groot dat het tijdstip van beschikbaarheid van de vrachtwagens en de tijdsvensters van de ladingen niet meer op elkaar aansluiten . Voor de regio's geldt hetzelfde : hoe kleiner de regio's hoe groter de onbalans . En ook: hoe groter de regio's hoe trivialer de gegevens, want bij een bepaalde grootte kan niet meer worden gegarandeerd dat de afstand kan worden overbrugd binnen de periode . Uit dit laatste blijkt de afhankelijkheid tussen de perioden en de regio's .
37
Bij het bepalen van de perioden en regio's is de Tabel 5 .1 : Afstanden/perioden P belangrijkste factor de afstand tussen de twee uitersten in Len gte 1 uur een regio . Deze afstand moet binnen één periode kunnen 70 km . Hierdoor wordt het mogelijk om bij de worden overbrugd 140 km 2uur orderacceptatie gevraagde capaciteit te koppelen 210 km 3 uur beschikbare aan capaciteit. 280 km 4uur Uitgaande van een verdeling in cirkelvormige regio's gaat 350 km 5 uur het om de diameter van deze regio . Er wordt gekozen om Enz . Enz. met cirkelvormige regio's te werken omdat deze een groter oppervlak bestrijken dan vierkante regio's, uitgaande van dezelfde afstand tussen de uitersten in de regio . Hierdoor zijn er in totaal minder regio's nodig . De vertaling van de afstand tussen twee uitersten naar de benodigde tijd om deze afstand te overbruggen vindt plaats aan de hand van de gemiddelde snelheid (70 km/uur) . Zie Tabel 5 .1 . Keuze periodeJregio De keuze van de juiste combinatie uit Tabel 5 .1 dient te geschieden op basis van het aantal lege kilometers dat gebruikelijk is in het plangebied (gebaseerd op historische gegevens) . Net als in het algoritme maken we hier gebruik van het feit dat in 95% van de gevallen minder dan 280 lege kilometers voorafgaan aan een zending ( zie paragraaf 5 .1 .3) . In het algoritme werd deze afstand als straal gebruikt, hier wordt het de diameter van de cirkel . De maximale afstand die kan worden afgelegd binnen de cirkel is namelijk de diameter . De bijbehorende periode is dan 4 uur . Door de keuze voor 4-urige perioden dient ook een werkdag te worden verdeeld in deze perioden . Daar de werkdag bij alle klanten op z'n vroegst om 6 :00h begint is dit het starttijdstip van de eerste periode . Op deze manier ontstaan vier perioden, zoals is weergegeven in Figuur 5 .7 . De laatste periode eindigt om 22 :00h . Binnen deze perioden vallen alle gebruikelijk openings- en sluitingstijden van de huidige klanten . P eriode 1 ( Periode 2 1 P eriode 3 ( Periode 4~ 1 ~i Tijd 6 14 :00 18 :00 22 :00 :00 10 :00 Figuur 5 .7 : Periodenverdeling
De oppervlakte van het totale plangebied van Vos Logistics is grofweg 2 .000 .000 km 2 . Een gebied met een diameter van 280 km heeft een oppervlakte van 61 .500 km2 . In totaal ontstaan er dus 2 .000 .000/61 .500 = ±32 regio's . Vanwege de cirkelvorm van de regio's wordt niet het gehele gebied bedekt . Om locaties in deze `gaten' toch mee te nemen in de planning worden de cirkels plaatselijk iets opgerekt zodat toch een totale dekking ontstaat, zie hiervoor Figuur 5 .8 . (De cirkels worden dan regelmatige zeshoeken . Het aantal extra kilometers dat hiermee wordt gecreëerd tussen de uitersten in de regio is verwaarloosbaar) . De regio's moeten zó worden gedefinieerd over het plangebied dat beschikbare vrachtwagens in een regio in de praktijk ook daadwerkelijk aan laadlocaties in diezelfde regio worden gekoppeld . Omdat veel zendingen richting het oosten gaan binnen West-Europa gaan lege trajecten vaak westwaarts . Beschikbare vrachtwagens worden dus ten oosten van laadlocaties gezocht . Het risico van het werken met een regioverdeling is dat onbalans kan worden geïdentificeerd in een regio terwijl net over de grens in een andere regio capaciteit aanwezig is om die onbalans ongedaan te maken . Door met bovenstaand gegeven rekening te houden bij het definiëren de regio's wordt dit risico verkleind .
Figuur 5 .8 : Dekking door regio's
38
Aggregatie Met de periode- en regioverdeling die hierboven is geschetst, is het mogelijk om de aggregatie te verwezenlijken . De output van de vóórplanning bevat namelijk de gegenereerde laad- en lostijdstippen van alle zendingen voor de komende drie dagen . Het bepalen van het aantal ladingen binnen een regio in een periode is mogelijk door middel van een zoekopdracht binnen de outputtabel van de vóórplanning . Op dezelfde wijze is het aantal lossingen te bepalen . Het is echter niet zozeer het aantal lossingen waarin we geïnteresseerd zijn, maar het aantal vrachtwagens dat in een periode beschikbaar is voor een volgende lading . Dit is de capaciteit die ter beschikking is . Pas als het aantal beschikbare vrachtwagens gelijk is aan het aantal ladingen in een regio in een periode is er sprake van balans . Om het tijdstip van beschikbaarheid te bepalen tellen we bij het gegenereerde lostijdstip de tijd van het lossen, spoelen en rijden op . Voor de tijdsduur van het rijden maken we gebruik van het gemiddelde aantal lege kilometers dat wordt gerealiseerd . Dit aantal is 125 km, omgerekend ongeveer 2 uur rijden . De totale tijd nodig voor lossen, spoelen en rijden is dan : 2 :00h + 2 :00h + 2 :00h = 6 :00h . Dus worden bij het lostijdstip zes uur opgeteld om het tijdstip van beschikbaarheid te krijgen. Deze is ook opgenomen in de outputtabel van de vóórplanning . Hierdoor kunnen per periode per regio drie aggregaties worden uitgevoerd : het aantal lossingen, de beschikbare capaciteit en het aantal ladingen . Grafische user-interface Bovenstaande informatie wordt grafisch gepresenteerd aan de afdelingen Customer Service en Expeditie . Beide afdelingen maken gebruik van dezelfde vensters . In LOVOS dient hiervoor een aparte module te komen, die de zoekopdrachten binnen de outputtabel voor zijn rekening neemt . Weergegeven dient te worden : - De periode(n) waarover de aggregatie loopt ; - De regio waarover de aggregatie loopt ; - Het aantal lossingen ; - De beschikbare capaciteit ; - Het aantal ladingen. Binnen het aggregatievenster moet het mogelijk zijn om : 1 . Eén of meerdere perioden te selecteren ; 2 . Specifieke tijdsvensters in te geven waarbinnen aggregatie gemaakt wordt ; 3 . Eén of meerdere regio's te selecteren ; 4 . Een specifieke locatie en bijbehorende straal in te geven waarbinnen aggregatie wordt gemaakt . Ad 1) Indien meer dan één periode wordt geselecteerd, wordt over die perioden geaggregeerd . Ad 3) Indien meer dan één regio wordt geselecteerd worden die regio's apart weergegeven . Als over de regio's geaggregeerd zou worden is de beschikbaarheid van de vrachtwagens anders . Dit is niet meegenomen in de aggregaatplanning . In Figuur 5 .9 is een voorbeeld weergegeven hoe de user-interface van de aggregaatplanning eruit kan komen te zien . Ook hier is weer de LOVOS-stijl aangehouden . Linksboven in het scherm zijn de selectiemogelijkheden gegeven . De gewenste dag, periode en regio kan worden geselecteerd . Daaronder is een overzicht weergegeven van alle regio's, waarin voor de geselecteerde periode het aantal beschikbare vrachtwagens, het aantal ladingen, het saldo hiervan en dit saldo in procenten zijn uitgezet. Uit deze lijst kunnen meerdere regio's geselecteerd worden . Rechts in het scherm is voor de geselecteerde regio('s) middels een staafdiagram het aantal lossingen, het aantal beschikbare vrachtwagens en het aantal ladingen in de geselecteerde periode weergegeven . Rechtsonder is nog een opsplitsing binnen de regio gegeven, met de huidige regioverdeling .
39
8~ DL 24Ju.2-003 ~ VaBukLapi~ s0abv P~. 1 .1 : 6:00h tot 10:00h
_
kj ~ NoadEuropa ZuM Euiióp°
La#i1
~ ~ 4~
Regio 1 : Nederland, Di 24 juni, periode 1 .1 ta nt' t
~
i ~ NL - -
it
!0i
--- ..~. _
Los $Aido '' Si1duY
_
~
16 15 14
12
~ ---
_
~
Repfo 2: B~ 3 25 22 -73g', " Ragio 3: Duitsland NW 14 5 +11 64% --' Repio 4' Duaaland MidN 10 3 4 -1 -33% i, Regio 5: Duitsland NO 4 0 +4 100% 9 Regio 6: Duitsland 0 4 5 -1 -25% 8 ~ `-- ~ ~ ` . . ~ ~ Regio 7: Duitsland Centraal 0 0 0 0% . ~ -'-~ --~ Regio 8: Duitsland Ruhr 14 23 -9 -64% 7 Regio 9: Ooatenrijk 3 0 +3 100% . _ Regio 6~ . 10•DurtelandZO 1 3 -2 -200% 5 . Regio 11 . Duitsland ZW 3 1 +2 67% ' s Repio 12: Frankrijk NO 5 12 -7 -140% 4~ ~_ ~ ~, . - . . ^ ~ -- ---'~1 ~ °_ ' Regio 13: Parijs 0 1 -1 0% i .. ~ ° 3 ~ , Regio 14: Frankrijk MidW 0 0 0 0% ~`~~ ~'~ 2 ~ ----:--- --- --~ , Regio 15: Fran krijk Brstepne 12 6 +6 50% . ~ ~,f , Regio 16: Bordeaux 1 0 +1 100% ~ . ~ 0 tu -,, Regio 17: Frankrijk Centraal 3 0 +3 100% ~ Repio 18: Lyon 24 23 +1 4% `~~'j~, ~ 'i'i 'o, # Lossingen # Beschikbaar # Ladingen ~ Regio 19: Barcelona 4 5 -1 -25% Regio 20: Pyreneen 0 0 0 0% Regio 21 : Vakmaia 0 0 0 0% ' Regro 22 : Saskenland 2 2 0 0% II ~TI ',~1, ~ . Regio 23: Spanje N 1 0 +1 100% l'~ '~' 'I, ~ mededm +1 .µ Weal 2 Regio 24 : Spanje Centraal 1 2 -1 -100% ' ,, ~; ; ~ Nes~ ocot 10 12 -2 ~ ' Regio 25: Halie N 5 10 -5 -100% , I' I ; Regio 26. ItaNe Mid 0 2 0 +2 100% 'i I~ ' ~j~ 140~ Ook~Bpbant 0 1 0 Regio 27• take Mid W 3 0 +3 100% '~ ' ' ~ '„1 Na~ 053 5 0 +5 Rego 28• kaNe Z 0 0 0 0% NadNlxd LFaburp 7 5 +2 Regio 29' Engeland 2 0 +2 100% Regio 30. Scandinavia 0 2 3 -2 0% 091' _
.......» , ___'_____~_-..a
~~.
., _ -~
- ».w .~uu..~..~..•~~~ ~
.... .» . . .... . . . ..... .. ~.~
~
Figuur 5 .9 : Voorbeeldscherm aggregaatplanning
Werkwijze Customer Service Op het moment dat een klant met een verzoek komt voor een nieuwe zending die binnen de planningshorizon valt, zal Customer Service middels de aggregaatplanning kunnen zien of de capaciteit voor deze zending beschikbaar is . Als deze capaciteit er niet is, kan de medewerker van Customer Service een periode zoeken waarin dit wel het geval is . Met de klant kan dan direct worden onderhandeld over de nieuwe specificaties van de zending. In vergelijking met de huidige situatie is nu al veel specifieker vastgelegd wanneer het laden zal plaatsvinden . Er wordt duidelijk een periode vastgelegd, middels de tijdsvensters van de zending, waarin met grote zekerheid ook daadwerkelijk geladen gaat worden . In de huidige situatie ontbreekt deze specifieke tijdsaanduiding . In de praktijk is het niet altijd mogelijk om over specificaties van zendingen te onderhandelen . Vooral de grote klanten hebben een machtspositie . Toch is het ook in hun voordeel als van tevoren een capaciteitscheck is uitgevoerd op hun zending . Als zij bereid zijn mee te werken levert hen dit een betrouwbaarder vervoerder op, die geen kunst- en vliegwerk hoeft uit te halen om aan hun verzoeken te voldoen . Dit zou uiteindelijk zijn weerslag kunnen hebben op de prijs voor het vervoer . De rol van de medewerkers van Customer Service ten opzichte van de planning wordt door de invoering van de vóórplanning belangrijker . De afdeling Customer Service krijgt meer inzicht in de situatie binnen het plangebied, waardoor hierover minder gecommuniceerd hoeft te worden met de afdeling Planning. Door de onderhandelingen met klanten hebben de medewerkers meer verantwoordelijkheid voor het planproces . Ze moeten zelfstandig beslissingen nemen over zaken die de balans in het plangebied beïnvloeden . Training in het nemen van deze beslissingen is een belangrijk onderdeel van de implementatie van de vóórplanning .
40
Expeditie De afdeling Expeditie zal in zijn zoektocht naar zendingen die kandidaat zijn om uit te besteden op twee manieren worden ondersteund . Ten eerste komen uit de oplossing van de vóórplanning zendingen met relatief hoge kosten naar voren . Deze kosten kunnen worden opgesplitst in de kosten per post, waarna bepaald kan worden of uitbesteden een alternatief is voor deze zending . Ten tweede biedt de aggregaatplanning inzicht in de situatie per regio . Door in de aggregaatplanning per periode de verschillende regio's af te gaan ziet de medewerker van Expeditie in welke regio's een teveel aan zendingen is . Voor de zendingen uit deze regio's kunnen dan gericht charters worden gezocht . De tweede taak van de Expeditie, het aannemen van zendingen van andere transporteurs die een gunstig effect hebben op de eigen planning, wordt ondersteund door de aggregaatplanning . Op dezelfde manier als dat een teveel aan zendingen inzichtelijk wordt gemaakt, is een teveel aan vrachtwagens te identificeren . Hiervoor hoeft men slechts de verschillende regio's af te gaan . Per aangeboden zending kan men de betreffende regio en periode selecteren om te zien of inderdaad capaciteit beschikbaar is .
5 .3 Planproces samengevat Het in dit verslag beschreven ontwerp voor het planproces is schematisch weergegeven in Figuur 5 .10 . In deze figuur is te zien dat vanuit de data over vrachtwagens en zendingen op basis van het model een vóórplanning over drie dagen wordt gegenereerd . De eerste dag van deze vóórplanning heeft de speciale aandacht van de planningsafdeling, omdat deze omgezet dient te worden in een detailplanning . De totale vóórplanning wordt verder omgezet in een aggregaatplanning voor de afdelingen Customer Service en Expeditie . De ontwikkeling van het orderpakket voor een bepaalde dag moet in deze figuur van rechts naar links bekeken worden . Voor dag 4 en verder gebeurt er nog niets in het planproces, binnenkomende zendingen worden direct in LOVOS gezet . Alleen eventuele excessen, zoals zeer grote hoeveelheden zendingen in dezelfde regio verdienen aparte aandacht. Voor dag 3 worden de zendingen meegenomen in de vóórplanning, nieuwe zendingen voor deze dag worden vanaf nu gecontroleerd door Customer Service op uitvoerbaarheid . Expeditie kan grote onbalansen proberen weg te werken . Voor dag 2 geldt hetzelfde, al dient hier weer meer aandacht van Expeditie naar uit te gaan . Onbalansen dienen verder te worden bestreden . De inspanningen van Customer Service en Expeditie op dag 2 en 3 moeten er toe leiden dat op het moment dat dag 1 aanbreekt een kwalitatief goede vóórplanning kan worden geadviseerd aan de planningsafdeling. Het orderbestand moet nu zo geëffend zijn dat inefficiënties vermeden kunnen worden . Mocht het niet gelukt zijn om probleemgebieden aan te pakken, dan zijn deze gebieden in ieder geval geïdentificeerd . Zo kunnen klanten eerder dan in de huidige situatie worden ingelicht over eventuele onmogelijkheden en worden ze niet op het laatste moment verrast met slecht nieuws . Ook blijven op dag 1 de activiteiten van Customer Service en Expeditie waardevol om probleemgebieden op het laatste moment nog glad te strijken . Uiteindelijk wordt op dag 0 de planning gecommuniceerd naar de chauffeurs . Wijzigingen in de uitvoering zorgen ervoor dat alle drie de afdelingen continu alert moeten blijven op veranderingen in de vóórplanning .
41
Gegevens over tijdsdureq .' kosten, afstanden e,d.
,
Parameters
Model
/
Automatische voorplanning
Data Vrachtwagens
~-----------. . ,. --------__~ . 1----' Dag o
Dag
- J i
____° -----
--- ------l'----
Grafische weergave gegenereerde voorplanning
2
Data Zendingen
.~, ,----------_ .~-I
. Dag 3 I~ Dag 4~ ., \-------- --~j
Graflsche weergave ~capaciteiten : vraag per regio per periode
Aggregaatplanning
Voorplanning Dag 1
etailplanning
Expeditie
Customer Service
Nieuwe zendingen
Uitvoering
I
Figuur 5 .10 : Schematische weergave planproces
5 .3.1 Baten De te verwachten baten van het ontwerp zijn onder te verdelen in directe en indirecte financiële baten . Op het directe financiële vlak zijn de volgende effecten mogelijk : 1 . Een omzetstijging door een hogere beladingsgraad ; 2 . Hogere opbrengst aan wachtkosten9 doordat tijdsvensters worden nageleefd ; 3 . Besparing op de weekendkosten . Een kwantificeren van deze directe baten is moeilijk te geven . Om toch een indicatie te kunnen geven voor de grootte van bovenstaande effecten wordt hieronder op basis van aannamen een schatting gemaakt . De kolomgeneratie aanpak leverde voor de situatie die Sol ( 1994) onderzocht in theorie een besparing op van 6% over de totaal te rijden afstand . Bij Vos Logistics zullen de details de planning veranderen . Stel dat mede daardoor naar schatting een beladingsgraad te realiseren is, die 3% hoger is dan in de huidige situatie . Uit een grove berekening komt naar voren dat een verbetering van de bezettingsgraad met drie procent een omzetverhoging van € 450 .000,- per maand kan verwezenlijken . Bij een marge van 2% levert dit € 9 .000,- per maand op . Momenteel kan maar 70% van alle wachtkosten worden geïnd, omdat de chauffeur in de resterende 30% van de gevallen zelf niet op afgesproken tijd aanwezig was . De maximale extra inkomsten die kunnen worden behaald door alle zendingen op tijd te leveren is € 21 .500,- per maand . Als hier de helft van kan worden gerealiseerd is een opbrengst van € 10 .750,- per maand te verwachten .
9 Wachtkosten worden berekend aan een klant als een vrachtwagen binnen de afgesproken tijdsvensters is gearriveerd maar door omstandigheden bij de klant niet direct heeft kunnen laden of lossen .
42
De weekendkosten bedragen € 150,- . Uitgaande van 500 chauffeurs waarvan er in de huidige situatie 250 in het weekend thuis zijn, levert een geschatte verbetering van 10% meer chauffeurs thuis in het weekend een besparing op van € 3 .750,- per week, oftewel € 15 .000,- per maand . Bovenstaande grove schatting laat een opbrengst van het ontwerp zien van in totaal € 34 .750,- per maand . Aan de indirecte financiële kant geeft de hogere servicegraad naar de klanten toe een concurrentievoordeel . Hierdoor zouden de tarieven op langere termijn kunnen stijgen of gelijk kunnen blijven bij dalende tarieven in de markt. Verder zou op langere termijn een omzetstijging gerealiseerd kunnen worden doordat door de afgifte van juiste planadviezen het planningsproces wordt vereenvoudigd en de communicatiebehoefte tussen de afdelingen wordt verminderd . Met dezelfde personele bezetting kan dan meer worden gedaan .
5 .3.2 Kosten De kosten van de invoering van de automatische vóórplanning zijn afhankelijk van de volgende zaken (uitgaande van uitbesteding van het project, zie hoofdstuk 5) : - Kosten voor consultancy om technische en functionele blauwdruk te vervaardigen ; - De kosten voor implementatie van de benodigde hardware en software ; - Beheer van het pakket over de looptijd ervan ; - De tijd en begeleiding die het kost om medewerkers op de leiden . Een kwantitatieve onderbouwing van de kosten voor bovenstaande zaken is op voorhand moeilijk te geven . Externe partijen willen zich niet wagen aan het noemen van bedragen voordat hen geheel duidelijk is wat de wensen van de organisatie zijn . Vandaar dat pas bedragen genoemd kunnen worden nadat een externe partij een zogenaamde quick-scan heeft uitgevoerd . Op basis hiervan kan dan ook worden ingeschaald wat de eigen kosten zullen zijn, waarna de afweging tussen de totale kosten en baten kan worden gemaakt .
43
6 Implementatie In dit hoofdstuk zal de implementatie worden besproken van het ontwerp dat in het vorige hoofdstuk is beschreven . De implementatie is een fase die strak geregisseerd dient te worden omdat het ingrijpt in de bestaande bedrijfsprocessen van de organisatie .
6.1 Beslissing over implementatie De eerste vraag die binnen Vos Logistics dient te worden beantwoord is of het commitment van het management in voldoende mate aanwezig is om de implementatiefase te kunnen starten . Om voldoende commitment te krijgen zal het ontwerp moeten worden geëvalueerd . In deze fase kan een evaluatie worden verkregen door experts te ondervragen die op basis van kennis en ervaring een uitspraak kunnen doen over de te verwachten resultaten van het ontwerp . Als meerdere experts onafhankelijk van elkaar positieve resultaten verwachten kan op basis van de zogenaamde expertopinion een positieve evaluatie worden afgegeven aan het management . Het commitment van het management is belangrijk omdat tijdens de implementatiefase een beroep zal moeten worden gedaan op mensen uit de organisatie . Hierdoor zijn zij minder beschikbaar voor hun dagelijkse werkzaamheden . Dit zal alleen worden geaccepteerd als de noodzaak en doelstelling van de implementatie helder is . Daarnaast is de duur van de implementatiefase ook afhankelijk van dit commitment . Hoe meer belang wordt gehecht aan het project, hoe meer tijd erin zal worden gestoken en dus hoe eerder het eindresultaat is bereikt.
6.2 Uitbesteden of eigen beheer Als wordt besloten tot implementatie is de volgende beslissing die genomen dient te worden of deze in eigen beheer wordt uitgevoerd of wordt uitbesteed . Deze beslissing hangt grotendeels af van de kosten die met deze beslissing gepaard gaan . Grofweg worden de kosten van de applicatie voor 30-40% bepaald door de implementatie (de eenmalige investering die gemoeid gaat met de applicatie) . De andere 70-60% van de kosten worden bepaald door het beheer van de applicatie . Er kan vanuit worden gegaan dat de éénmalige investering lager ligt bij het uitbesteden van de implementatie . Een externe partij heeft de benodigde kennis al in huis, heeft ervaring met (plannings-)algoritmes en beschikt over standaardsoftware die eventueel kan worden aangepast aan de wensen van Vos Logistics . Bij het beheer van de applicatie spelen niet alleen kosten een rol, maar ook het strategisch belang van de applicatie . Omdat de applicatie zeer belangrijk zal zijn binnen de bedrijfsvoering van Vos Logistics dient het functionele beheer altijd in handen te zijn van de eigen organisatie . Dit betekent dat medewerkers bijgeschoold of geworven moeten worden, zodat functionele kennis voor beheer en ontwikkeling binnen de organisatie aanwezig is . Daarbij moet ook de continuïteit van deze kennis worden gewaarborgd . Dit houdt in dat meerdere mensen binnen de organisatie op hetzelfde kennisniveau gebracht en gehouden moeten worden, zodat bij absentie of vertrek van medewerkers de kennis voor de organisatie beschikbaar blijft. De beslissing omtrent het wel of niet uitbesteden van het beheer van de technische infrastructuur waarop de applicatie draait kan wel op basis van kosten worden gemaakt . Hiervoor geldt dat een externe partij door schaalgroottevoordelen in staat zijn dit beheer goedkoper aan te bieden . Samen met de lagere éénmalige investering kan dus geconcludeerd worden dat de implementatie van de vóórplanning uitbesteed dient te worden, waarbij het functionele beheer binnen de eigen organisatie wordt gehouden .
44
6.3 Implementatieplan Nadat een externe partij is geselecteerd kan in overleg met deze partij het implementatieplan worden opgesteld . De punten hieruit die voor Vos Logistics van belang zijn zullen hieronder worden aangegeven . - Het management heeft bij de beslissing om de implementatiefase te starten zijn commitment gegeven aan het ontwerp zoals dat in dit verslag is beschreven . Hierdoor is de medewerking van de (kern)gebruikers verzekerd . Dit is belangrijk omdat zij een grote rol hebben bij de implementatie . - Het voorliggende ontwerp dient als basis voor de functionele en technische blauwdruk die de externe partij ontwikkelt . Hierdoor hoeft een externe partij niet nogmaals de fasen van opdrachtformulering, probleemstelling, enzovoorts te doorlopen . - Van uit de blauwdrukken kan geïdentificeerd worden welke informatie vanuit Vos Logistics noodzakelijk is voor de vóórplanning en welke informatie hiervan nog ontbreekt . Hierop kan binnen Vos Logistics actie op worden ondernomen zodat deze informatie beschikbaar komt . - De waarden van de parameters zullen moeten worden bepaald . Dit zijn startwaarden die later door middel van een prototype op hun juistheid moeten worden gecontroleerd . - Het prototype kan vervolgens nog een andere functie vervullen . De kerngebruikers kunnen worden getraind in het gebruik van de vóórplanning en zij kunnen in deze training feedback geven over de functionaliteit en gebruikte schermen van het systeem . - Na het verwerken van de feedback van de kerngebruikers en hun goedkeuring hiervan, kan worden overgegaan op het daadwerkelijk realiseren van de vóórplanningsapplicatie . - De technische infrastructuur zal onderdeel moeten zijn van de implementatie, zodat de applicatie kan worden geplaatst . Vervolgens kan via schaduwdraaien de kwaliteit van de vóórplanning worden bepaald . Zonodig kunnen de waarden van de parameters hierop worden bijgesteld, zodat eenieder in de organisatie zich kan vinden in de gegenereerde vóórplanning . Het schaduwdraaien geeft dus de mogelijkheid om het ontwerp te evalueren . Indien deze evaluatie negatief uitpakt dient het ontwerp nader te worden bekeken voordat verder wordt gegaan met de implementatie . - Tijdens het schaduwdraaien worden alle eindgebruikers getraind in het gebruik van de vóórplanningsschermen en de daarbij behorende werkwijze . Hier moet extra aandacht aan worden geschonken omdat de nieuwe werkwijze een verschuiving in de verhoudingen tussen de afdelingen tot gevolg heeft . - Naast de inhoudelijke training moeten de medewerkers ook mentaal worden voorbereid op de veranderingen . Goede informatie voorziening en het zoveel mogelijk betrekken van medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie moeten er voor zorgen dat de natuurlijke weerstand tegen verandering wordt weggenomen . - Als alle eindgebruikers zijn getraind kan het systeem `live' gaan . Omdat het systeem een vóórplanning genereert over het hele planningsgebied betekent dit dat alle filialen van het cluster Bulk hun informatievoorziening voor de applicatie in orde moeten hebben . Het is dan ook een logische stap om ook in alle filialen tegelijkertijd `live' te gaan . Het voordeel van de vóórplanning zit hem juist in deze integrale aanpak . - De nazorg door de externe partij dient na het `live' gaan gegarandeerd te zijn . - Het functionele beheer zal moeten worden overgedragen aan Vos Logistics . De externe partij zal verantwoordelijk blijven voor het technische beheer .
45
6.4 Evaluatie Tot nu toe zijn er twee evaluatiemomenten aangegeven . Ten eerste kan middels expert-opinion de kwaliteit van het ontwerp zoals dat op papier is aangegeven worden bepaald voordat tot implementatie wordt overgegaan . Ten tweede kan bij het schaduwdraaien de kwaliteit van het ontwerp in de praktijk worden aangeduid tijdens de implementatie . Een derde evaluatiemoment dient te worden opgenomen na een vooraf afgesproken periode na de implementatie . De gebruikers moeten hiervoor worden ondervraagd over hun ervaringen met de vóórplanning . Tevens dient zoveel mogelijk gebruik te worden gemaakt van kwantitatieve gegevens . Zo kan worden bijgehouden welk percentage van de adviezen wordt opgevolgd, wat het percentage geplande en gerealiseerde lege kilometers is in vergelijking met voor de implementatie, hoeveel het verschil is tussen berekende en gerealiseerde laad- en lostijdstippen, enzovoort . Op basis van de resultaten van deze evaluatie kunnen verbeteringen worden aangebracht in de vóórplanning . De waarden van de parameters zouden kunnen worden gewijzigd, er zouden meer kosten kunnen worden gemodelleerd of de gebruikte tijden zouden locatie- of tijdsspecifiek kunnen worden gemaakt . Uiteindelijk dient het systeem het onderwerp te zijn van continue verbetering, zoals al eerder is aangegeven. Dit zorgt ervoor dat de gebruikers vertrouwen in de vóórplanning blijven houden en het geheel dus tot een succes kunnen maken .
46
7 Conclusie & Aanbevelingen In dit hoofdstuk zal in paragraaf 7 .1 de conclusie worden gepresenteerd, waarna in paragraaf 7 .2 enkele aanbevelingen worden gedaan .
7.1 Conclusie In het planningsproces in zijn huidige vorm blijken inefficiënties op te treden . Een deel van deze inefficiënties wordt veroorzaakt door het dynamische karakter van de transport-activiteiten . Dit dynamische karakter, dat zich uit in vele wijzigingen in de uitvoering van transporten waarop de planning adhoc moet worden aangepast, is inherent aan transport en kan daardoor niet worden vermeden . Een ander deel wordt veroorzaakt door de huidige structuur van het planproces . De genoemde kernoorzaken zijn de regio-indeling, het fysiek van elkaar gescheiden zijn van planners, het ontbreken van een koppeling tussen planning en orderacceptatie en gebrek aan inzicht op balansen bij de Expeditie . Deze oorzaken zijn wel (gedeeltelijk) weg te nemen . De oplossing die in dit verslag hiervoor wordt aangedragen, is een automatische vóórplanning . Deze vóórplanning plant over het hele plangebied de al geaccepteerde orders in voor de komende drie dagen . Deze gehele vóórplanning wordt vervolgens omgezet in een aggregaatplanning door te aggregeren over tijd en gebied . Deze aggregaatplanning pakt twee kernoorzaken aan . Ten eerste zorgt de aggregaatplanning voor een koppeling tussen planning en orderacceptatie . De aggregaatplanning verschaft het inzicht in de capaciteiten binnen het plangebied . Hierdoor kunnen orderspecificaties aan klanten worden afgegeven die gecontroleerd zijn op haalbaarheid . Ten tweede geeft de aggregaatplanning de Expeditie inzicht in de balans binnen regio's in het plangebied tot aan de planningshorizon . Hierdoor kunnen onbalansen eerder worden geïdentificeerd waardoor meer tijd beschikbaar is om deze te bestrijden . Uiteindelijk leiden de koppeling tussen planning en orderacceptatie en een beter functionerende Expeditie tot een betere afstemming van zendingen op capaciteiten . De automatische vóórplanning geeft verder een planadvies voor alle vrachtwagens over het gehele plangebied aan de afdeling Planning . Hierdoor worden de twee andere kernoorzaken weggenomen . Doordat de vóórplanning over het gehele plangebied worden gegenereerd zal geen suboptimalisatie optreden . Ten tweede is de vóórplanning een effectief middel om planners direct inzicht te geven over de situatie in regio's waarvoor een andere planner verantwoordelijk is . De nadelen van fysiek van elkaar gescheiden zijn worden hiermee weggenomen . Kwaliteit automatische vóórplanning De bepalende factor in de nieuwe planstructuur is de kwaliteit van de vóórplanning. Deze kwaliteit is afhankelijk van twee elementen : 1 . De mate waarin de werkelijkheid wordt benaderd door het gebruikte model ; 2 . De kwaliteit van het kolomgeneratie-algoritme zelf . Van het kolomgeneratie-algoritme kan worden aangetoond dat van de relaxatie van het masterprobleem de optimale oplossing gevonden kan worden . De heuristiek die deze oplossing omzet in een toegestane oplossing zal naarmate deze meer rekentijd wordt gegeven ook een kwalitatief betere oplossing genereren . Het eerste element is dus het belangrijkst. De vóórplanning zal alleen een brede acceptatie in de organisatie krijgen als deze routes genereert die hout snijden . Om hier invloed op te kunnen uitoefenen, staan het management meerdere parameters ter beschikking . Dit zijn de tijdsduur van verschillende activiteiten, de hoogte van de meegewogen kosten en de weegfactoren die aan deze kosten worden gegeven . 47
De waarden van deze parameters vertalen de gewenste bedrijfsstrategie naar de vóórplanning . Het management kan dus duidelijk zijn prioriteiten stellen . Aanpassing werkwijzen De herstructurering van het planningsproces heeft een verschuiving in de verhoudingen tussen de afdelingen tot gevolg . In de huidige situatie liggen alle beslissingen aangaande de planning bij de afdeling Planning. In de nieuwe situatie kan door de automatische vóórplanning gemakkelijker inzicht worden verkregen in de situatie in het plangebied . Hierdoor hoeven niet alle beslissingen meer via de afdeling Planning te lopen, maar kan vooral de afdeling Customer Service veel autonomer opereren . Er hoeft veel minder te worden overlegd voordat beslissingen genomen kunnen worden . Deze verschuiving in verhoudingen dient goed te worden voorbereid als tot implementatie wordt overgegaan . Voordelen De voordelen van de automatische vóórplanning zijn op twee vlakken merkbaar . Ten eerste zijn er de voordelen voor de klant . De hoeveelheid communicatie tussen de klant en Vos Logistics wordt minder doordat direct gecontroleerde specificaties worden afgegeven . De kans dat deze specificaties daadwerkelijk worden gehaald wordt ook groter, oftewel een betere leverbetrouwbaarheid wordt bereikt . Ook worden problemen in het plangebied eerder opgemerkt, waardoor klanten eerder kunnen worden ingelicht . Daarnaast zijn er voordelen voor Vos Logistics zelf . Een extra opbrengst ten opzichte van de huidige situatie kan worden gerealiseerd doordat de bezettingsgraad van vrachtwagens stijgt, meer wachtkosten worden vergoed en meer chauffeurs in het weekend thuis kunnen zijn . Verder kan op lange termijn een concurrentievoordeel worden gehaald door een betere servicegraad . Implementatie De implementatie van het pakket dient te worden uitbesteed . De hardware en software die nodig is om de automatische vóórplanning te genereren is te specialistisch om zelf te beheren . De implementatie moet gedragen worden door het management, zodat medewerkers beschikbaar zijn om getraind te worden en feedback te geven . Daarbij is het werk niet klaar als de implementatie is afgerond . Er moet continu worden bekeken of er mogelijkheden zijn om de automatische vóórplanning te verbeteren .
7 .2 Aanbevelingen 1 . Datamanagement Een goede automatische vóórplanning kan alleen worden gegarandeerd als de data die ervoor gebruikt worden, beschikbaar en zuiver zijn . Dit geldt zowel voor de gegevens over vrachtwagens als zendingen . Speciale aandacht dient gericht te worden op de verwachte aanvangslaadtijd van vrachtwagens (PTA-tijd) . Deze moet altijd zijn aangepast aan de laatste wijzigingen . Informatie die op dit moment nog niet aanwezig is, moet zo snel mogelijk beschikbaar worden gemaakt . 2. Stuurgroep tijdens implementatie In navolging van de projectgroep die voor dit afstudeerproject is geformeerd, dient een stuurgroep voor de implementatie te worden gevormd . Deze stuurgroep neemt de verantwoordelijkheid voor de implementatie op zich . Zo ontstaat een aanspreekpunt voor de externe partij waaraan de implementatie is uitbesteed en voor de medewerkers van Vos Logistics zelf. Al naar gelang de taak van de stuurgroep kan de samenstelling ervan wijzigen .
48
3 . Tijdsvensters Tijdsvensters voor laden en lossen zijn van elkaar afliankelijk . Met dit feit dient rekening te worden gehouden bij afspraken naar de klant toe . Er moet voor worden gezorgd dat als een zending wordt geladen binnen het gestelde tijdsvenster en zonder onvoorzien oponthoud wordt uitgevoerd, ook direct kan worden gelost . Het verwachte lostijdstip moet dus binnen het lostijdsvenster vallen . 4 . Continue verbetering Mogelijkheden om de automatische vóórplanning te verbeteren moeten worden aangegrepen . Verbeteringen kunnen worden gezocht in de modellering van meer kosten, de gebruikte tijdsduur van activiteiten of toevoegen van meer chauffeursdetails . Zo zou de gebruikte tijdsduur van activiteiten locatiespecifiek en/of tijdspecifiek kunnen worden gemaakt . In de meeste ideale situatie worden gerealiseerde tijden gelijk meegenomen in de bepaling van de toekomstige tijdsduur van activiteiten . 5 . List construction algoritme voor wijzigingen Het ontwerp van de stagiair die voor mij bij Vos Logistics actief is geweest, het list construction algoritme van Koen Cremers, zou kunnen functioneren naast de automatische vóórplanning . Op het moment dat grote wijzigingen optreden in de uitvoering van zendingen moet worden afgeweken van het planadvies van de automatische vóórplanning . In plaats van het opnieuw genereren van deze vóórplanning kan gebruik worden gemaakt van het list construction algoritme om tot nieuwe planadviezen te komen voor vrachtwagens die hun oorspronkelijke planning niet meer kunnen realiseren . 6 . Spoelen en keuringen in de planning In de automatische vóórplanning zouden het spoelen en de jaarlijkse keuringen kunnen worden gemodelleerd . Het spoelen wordt nu als een activiteit met een standaard tijdsduur meegenomen in de vóórplanning . Als de spoelstations worden opgenomen in het systeem kunnen specifiekere berekeningen worden gemaakt. De jaarlijkse keuringen zorgen voor veel extra kilometers . Als dit wordt meegenomen in de vóórplanning kunnen keuringen optimaal worden ingepland in de routes .
49
Bijlage I : Orderacceptatie Nieuwe order
NEE -~
Specificaties order wijzigen i .o .m . klant
.q Klant weg
Grove check : CS heeft zicht op planning en krijgt ook signalen van planning als problemen voor komende dagen worden voorzien . Hierop kunnen specificaties van klantorders direct i.o .m . de klant worden gewijzigd . Voor 14 :00? : De zending dient één dag van te voren voor 14 :00 doorgegeven te worden . Dag A voor C : De zending dient bijvoorbeeld op maandag (dag A) binnen te komen om in de planning van woensdag of later (dag C en verder) opgenomen te kunnen worden . A
Bijlage II : Planningsboom klanten ~---N ORDER ACCEPTATIE N- 0 order
BALANCE SHEET
Expeditie
I andere transporteurs
Tekort aan lading
Regio Balans
:
N Tekort aan wagens
0 zending uit andere regio halen
wagen uit andere regio halen
Balans
aanbesteden zending (expeditie)
uitbesteden zending (expeditie)
vervroegen zending
aanpassen tijdstip zending
~- anticiperen op toekomstige zending
f- omkoppelen
speciale chauffeurs/ wageneisen? Yes
Zoek bijpassende zending
Bv . binnenlandse chauffeur, voorlader, vrije dag, keuring, enz .
N
VOORPLANNING
No zending met vaste laadtijd? Yes-~
Zoek bijpassende wagen
Yes
Selecteer op chauffeurskenmerken
Bv . nationaliteit, woonregio, charter, vergunningen, enz.
N VOORPLANNING
No
vroeg geloste wagen? Yes
Zoek zending met veel kilometers
Yes
Selecteer op chauffeurskenmerken
No -t Zoek bijpassende zending bij overgebleven wagens
1
VOORPLANNING
B
Bijlage III : Oorzaak-gevolg diagram (n
~ ~
:;= f= c: (D Co
-0
0
Q~ C~b
0
-2 a
_
N ~
c
Q) 4`s
O
~
~ N
CT
71~
0.
á
s -m
. Ce'2
L: . C . C _íJ) Q CA
>
.r. .
c cn
s
pf .~
>
^
Cti R
0 U
c w as fU
U)
C
Bijlage IV : Oorzaak-gevolg diagrammen op balans- en detailniveau gshorrzon
Te k
Co anproces
~
geen [heck op onderaooeptane
~y]
cnz~l~e e~edrtu veel wpzigingen}N urtwJdhg
onbalans
• ∎^
schommetende obeprys
veel w0=Iginge
fia
9 .301 rdie in uitvoer ' .~, ~, slecMe ud no ~~ ~
eetkheid
alert
mndigheden sp
n klanten
laadzpden
z
e pden by Mantan en spoelstabon
pen ers onzekere makt
Inefficaenhes in de planning tJon-Food - AOR
Ultwisselmg trqgrs
tussen product
ad
11 geen bend omzet wordt gege ~eigenchauf eure testiging in Lyon
, verschil in plannc . Noering
/
\ goede plannmgkanteniet rd en gedaan door
.'
pi
' wsagmg m o'. , communcatle
~181ngan in ukvochng
Gebrek aan
Fysiek gescheiden
J
/
wNe1M9oPbaslsvan j , landsgre zen
,_perform anc el ndic atoren
en planners
Te korte p :-: .: ,w,zur~
~ omp!eutea ~J!allNtnrF,
~c~a_ar, s \sc
ilJdSdrU~-~ beperkte plancap 1 . .1 beKeri~ eet !vruden o~rd^ _
'it~
~
~
~afian
epn7s
Men
laadzgden
aeemordaro ohaner/afiee -
,
~den
. -
nabonalMen eigen veseging 1 .1 nee
eisen klanten
eisen chauffeurs
Velarto>~ IcellJkheid ?Igen vestiging ~ plaqArngsgebied \ / \anzetmordz gegenereerd door ~genchau4eurs vestigmg in Lpn 1f~1-
J \
~
/
Iux59gmgin
verschil In plarr. i r ~Noering \goede planMng kan teniet
~~wrden gedaan door gingen In uitvoering
T )rmanceindlc atoren
~ Moeilijke communicaDe ussen planner'
D
Bijlage V: Steekproef laadtijden Bij deze steekproef is voor drie laadlocaties met meer dan honderd waarnemingen in het laatste kwartaal van 2002 de gemiddelde laadtijd bepaald . Hieronder staan de precieze gegevens .
Klant Land Plaats (postcode)
SABIC Nederland A Beek (6190)
Aantal waarnemingen Gemiddelde laadduur
Bijbehorende grafiek
Grafiek A : SABIC
294 1 :48h A
DOW Europe
Exxon Mobile
Duitsland Schko au (6258)
Frankrijk
351 1 :42h B
Lillebonne (76170) 134 1 :53h C
Grafiek B : DOW Europe
Grafiek C : Exxon Mobile
E
Bijlage VI : Input automatische vóórplanning Input : Per vrachtwagen
Wagennummer Laatste loslocatie Verwachte aankomsttijdstip op de laatst ingeplande loslocatie Standplaats van de chauffeur Beperkingen aangaande landen waar chauffeur
k LOVOS PTA-plaats LOVOS PTA-tijd
02-485
LOVOS
(Len e aad,breedte aad Dag; Datum ; Tijdstip Bv . Wo 11-06-2003 10 :00
LOVOS - chauffeursinfo
(Lengtegraad,breedtegraad)
Nog niet beschikbaar
Vinklijst met landen
Nog niet beschikbaar
Keuzelijst
ma rijden Verplicht weekend thuis : - Ja - Mogelijk - Nee Input : Per zending Onischrijving Boekingsfiliaal + LOVOSnummer Laadlocatie Soort lader : - Standaard
Synibool Locatie LOVOS
i
LOVOS
Format/Voorbeeld Boekingsfliaal : 2 cijferig LOVOS-nummer : 6 cijferig (Len e raad,breedte raad Keuzelijst
Nog niet beschikbaar
- Met vóórlader - Met vóórlader& s oeler Status klant Tijdvenster behorende bij Laadlocatie i: - Openingstijd locatie - Begin venster - Gewenste laadtijd - Eind tij dsvenster - Sluitingstijd locatie Loslocatie Verplicht lostijdstip
A,B,C
No niet beschikbaar
A, B of C-klant
Nog niet beschikbaar al a,' a,
Dag ; Dag ; Dag ; Dag ; Dag;
Pi b, b,-b,'
j
Datum ; Datum ; Datum; Datum; Datum;
Tijdstip Tijdstip Tijdstip Tijdstip Tijdstip
LOVOS Nog niet beschikbaar
Len e raad,breedte aad) Dag ; Datum ; Tijdstip
Nog niet beschikbaar
Keuzelijst
(optioneel) Soort losser : - Standaard - Met vóórlader - Met vóórlader& s oeler
F
Bijlage VII : Parameters automatische vóórplanning Parameters Weegfactoren : - Kosten kilometers - Kosten tijdsvensters - Kosten weekend Kosten lege kilometers Parameters tij dsvensters - Kosten op extremen - Kosten per uur te vroeg - Kosten per uur te laat Parameters weekendkosten
- Straal - Kosten weekend verplicht thuis - Kosten weekend niet verplicht thuis - Kosten weekend zeker niet thuis Tijdsduur laden : - Standaard - Met vóórlader
Tijdsduur lossen Tijdsduur spoelen Gemiddelde snelheid Nachtrust chauffeur
a b c c ƒ4, A, fc
A ,U
€ l,- per kilometer Voor A-,B- en C-klanten € 250,€ 250,-
100 km Extreem hoog € 150,0 2 uur 1 uur 2 uur
2 uur 70 kin/uur 9 uur
Bijlage VIN : Voorbeeld Masterprobleem Om het masterprobleem te verduidelijken zal hier een voorbeeld worden gegeven, zie hiervoor bijhorende tabel (Tabel l) . In dit voorbeeld gaan we uit van vijf vrachtwagens die samen tien zendingen moeten uitvoeren . Per vrachtwagen zijn al twee routes gegenereerd . Deze routes zijn de kolommen in de set R' . De "1" geeft aan dat de zending wordt meegenomen in de route, zendingen met "0" niet . De kosten voor een route staan onderaan gegeven . Deze kosten worden gebruikt in de doelfunctie van de relaxatie van het binaire programmeringsprobleem . Na het toepassen van de Simplex-methode en heuristiek wordt y* als optimale oplossing gevonden . Deze voldoet aan de eisen : Van iedere truck is maximaal één route geselecteerd (zie pijlen onder in de tabel) en iedere zending is precies in één route opgenomen . De totale kosten voor oplossing y* bestaan uit de kosten van de geselecteerde routes . Tabel I : Voorbeeld werking maste robleem 02=' 1 Truck U2- - ] 02234 Zending
Route . 1'rrrr2
C,~ 1 . .'G , '
348
02-
' 485'' Í
11 2
1
02458
573
2, 1-72
1
2
C,
C-
..
kosten
C,2
C22
e,
C,4
C24
l0 55 25 75 43 34 18 35 24 11
447382
1 1
0
0
0
(r
0
0
458939
0 0
0
1
1
0
0
453345
0
0 '0
1
1
0 'ó
0
0
0
0
1 0
0
1
0
0°
0 1
0 '' o 0 0
0
0
0 0
01
1
~
449583
~ ~
448350
0 0 0o {1 1
N
452943
0 0,
0
0
0
1
0
0
452833
1. 0
0
0
0
0
0
1 °0
0
,. 0
u
0
0
0
0
0
0 '1
1
448348
0 0
0
0
1
0
1
0
0
0
449583
. 0 '' 0
1
1
0
0
0
0
0
0
11
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
1
1
0'
0,
0
0
0
0
02-485
0 0
0
0
1
1
0
0
0
0
02-573
0 0
0
0
0
0
1
1
0
0
02-458
0
0"
0
0
0
0`
0
0
1
1
449284
R'=
02-234 V)
on ~
~ ~. >
11
02-348
Y*-
T
T
1 0
1
10
25
0
T T 0
0
1
1
7,4
18
0
T 0 '0
1 Totale kosten 11
=
98
W
f r
N
00 C> (C) N
ao 0 Ló M
O N
7~ d M
d M
N
O
CV
O O
T
M
I~ T N
_
T
N
I~ T cM
O
0) c>
0 00 0 O O C) N r
O T
O d T
I 'r rf
a> O
O
LA O LO LA
r
O O O
O O
O O p O
*
O r
O O
LO N O N
M O N
*
p N
O O
LO N O N
~)
LO N T r
O O
cM t r
M
O O M
O O
p O
00 00 O
N
O O
O r
O O p O
O
Ó
~
V M 00 O
O O
íN-
O O p
00 O
_ (
O O
N
O
O O (» O
O
I~ r M T
r
N t
T
Ir N N
N ~ M N
N
Lr) I -_ p t0 in
Lo O
O p O O
LO O
l;* *
I 'T ~ C)
p
LD ~ N
pp
1
O O M
T
C) O r
~ N
N
N
~
N i
(D
~
~ +. Q Q
-
1 ;*
p
LO N O
O O
p N O
y
:D 5
c ~ "0 J G) W
c N M J
O
c0 O O ~
T
T
T
T
T
T
T
p T
T
r
T
Ï
O
[-
O
c0 CD r
00 O N •-
co O M .-
00' O ~
i
co O O~ O
00 O r
~: I ~
OD O o0 O
00 O r
00 O
00 O T
~
r
~
CO O ~t T
U-) CD 1-- 00 W W ; W I
00 O M T
N ~F ~
00 O N r
r
00 O ~ r
N V
00 O O r
r
T
T
N ~ ~
N ~t
I
LO CD l,- 00 W W W t-- co
~ ~
r
T
N
r
r
N ;t N
N ~t
O
!
r
f~ ~
O
T
N V C~ ~
N ~ V r
I~
~t 6í O
N ~ CM r
I,-
V
N ~ N T
I ,_
O
N ~ r T
N~
N V Ó r
I 'r
N rt O) O
Ic-
O
oó àí
N r1 00 O
II . C
I~ T
I'T
1~T
I'T
T ~
LO
Li)
Ló Cfl t~ 00 : W Í W
Li)
O
T
t~ O
t~
co O
[-
W
~ O
Lo N
~ ~ W W
r
T
T
T
T
T
T J W W W ~
T
oo
T
r I Ï
I- 00 p O .- N M d
I- co ái c> ~ N m V L[i CD O
~ W
O
p O
O
T
T
T
T
T
T
T
O
T
O
r r ~
T
r
T
T
r
6f) Li)
T
T
r
LC)
T
T
L£)
r
LC)
T
T
0 IC) r
l£)
T
T
l r
W)
~
LO
r
LC)
ln
Li)
O
LO
tn
T t( )
O
LC)
11)
LO O
t1')
tn
CO O
LA
O
O O
N N N N N N N N N N N N N ~ W W (0 f'- 00 O) O T N M d' in c0 I~ oó W
~ O
T
M M T
M
M
M
M
c`'
r
M
p r
00 O
q* Li) CD f '- 00 W
M
p C? O O O O O O O O O O O O O, ~ ~ ~ó W W W ó T cm é) nr Ló r- co W W ^K"^
T
r
M r
O
T
O
M M O
T
~: ~: ~: T
M
M
M
(0 P- 00 W W W r'- CO 0) O T CM M T
00 O
00 O
00 c0 O O
c0 O
QO O
00 O
00 O
00 O
co c)
N ~ Co c-
N V ~
N V
(D r` r
f~
W W
~ ~ W
~
I~
N CV ~ ~ r-- ao O O
N ~ a) O
I~ T
N 1,* o r
O .= N cM ~Y
1~ T
N V ~r
t~ T
N 1,* N r
I~ r
N 1,* M r
f~ r
N 1,* v T
f~ T
N d ïn T
tn
IT
N "t c0 T
t~ co l W W W t- aó Oi Ó ~- N M st i[i c0 t~ 00 r O O O T T T T T T r r r
~
r
00 CD
00 O
p p
co O
M q
LO é0 r
N V u~ r
f~
f~ T
T
T
r
r
r
O O
r
O O tn T
r
W
T
C) O
r
W
O O N~ T
r
W
O O O O 00 T T
N CV
p O O N
N
p O eN
O O N N
N N
O O M N
N
N
N
T
0)
r
T
M
O O
O
o
~
o
~
1, , p'I r~, co
r
CIA N ;I- ct C) V r
t~
t~ T
~: ~:
~
W W N - ao
v
~: w
~
.~
r~
'C-
f
r Lo N T
"
r Li) ~ T
r
r LC) O T
T lf)
T r LO LO c0 p O O ~1~
r r> LC t£) tt) (O .-) ' c-
r Li) f~ O ~~ r ~'I r.[)
rt c
T
r- r 40 LO I~- ÓQ r r
r ~ tn . ~
M r
r
00 O
O O
O O I~
O
O O QO
0)
(0
0)
q-
O 0
O 0 O O 0 O 0 O O O O O C) O O 0 0 0 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O ~ N cM ~t t!') CO N - 00 O O •- N M 't tn m
N
r
é-) 'gr
~
r
O O N
Q
r r .-
T
O O ~
I ~I
,
r
O O
O O O
C: (0
- O O O O T T T N m
~
Bijlage X : Output automatische voorplanning Route 0111sChriJVI, ng Wagennummer Laadlocatie (1), met : - Laadtijdstip - Verwacht lostijdstip - Loslocatie
S ym boo l
Locatie
Forinat /V oor bee ld
k
LOVOS
02-485
i
LOVOS
(Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip Dag, Datum, Tijdstip (Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip
LOVOS
(Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip Dag, Datum, Tijdstip (Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip
LOVOS
(Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip Dag, Datum, Tijdstip (Lengtegraad,breedtegraad) Dag, Datum, Tijdstip
W, PTA-tijd (2) PTA-locatie (2) PTA tijd (2) + 6 :00h
- Tijdstip beschikbaar Totale kosten c, (1), met : - Kosten km - Kosten tijdvensters - Kosten weekend Evt . Laadlocatie (2), met : - Laadtijdstip - Verwacht lostijdstip - Loslocatie - Tijdstip beschikbaar Totale kosten c, (2), met : - Kosten km - Kosten tijdvensters - Kosten weekend Evt . Laadlocatie (3), met : - Laadtijdstip - Verwacht lostijdstip - Loslocatie - Tijdstip beschikbaar Totale kosten c, (3), met : - Kosten km - Kosten tijdvensters - Kosten weekend
i
W, PTA tijd (3) PTA loc (3) PTA tijd (3) + 6 :00h
i
W, PTA tijd (4) PTA loc (4) PTA tijd (4) + 6 :00h
Literatuurlijst Barnhart, C ., E .L . Johnson, G .L . Nemhauser, M .W .P . Savelsbergh, P .H. Vance [1996], Branche-andPrice : Column Generation for Solving Huge Integer Programs, Georgia Institute of Technology . Bertrand, J .W .M ., J .C . Wortmann, J . Wijngaard [1990], Production Control: A structural and design oriented approach, Elsevier, Amsterdam . Bertrand, J .W .M ., J .C . Wortmann, J . Wijngaard [1998], Productiebeheersing en material management, 2e druk, Educatieve Partners Nederland, Houten . Cremers, K .G .M . [2002], Ondersteuning van het planningsproces b ij Vos Logistics, Afstudeerverslag Technische Bedrijfskunde, Technische Universiteit Eindhoven . Desrosiers, J ., F . Soumis, M . Desrochers [1984], Routing with time windows by column generation, Networks 14, p .545-565 . Hillier, F .S ., G .J . Liebermann [1995], Introduction to operations research, Sixth edition, McGraw-Hill Inc ., Singapore . Ishikawa, K. [1990], Introduction to quality control, 3A Corporation, Tokyo . Jorna, R.J ., H .W .M . Gazendam, H .C . Heesen, W .M .C . van Wezel [1996], Plannen en Roosteren : Taakgericht analyseren, ontwerpen en ondersteunen, Lansa, Leiderdorp. Kempen, P .M ., J .A . Keizer [2000], Advieskunde voor praktijkstages, 2e druk, Wolters-Noordhoff, Groningen . NDL+LogistiekKrant [2003], Top 100 logistiek dienstverleners, http ://www .zibb .nl/ logistiek/artimg/a20031131195317 .xls (21 februari 2003) . Raaymakers, W .H .M ., J.W .M . Bertrand, J .C . Fransoo [2000], Using aggregate estimation models for order acceptance in a decentralized production control structure for batch chemical manufacturing, IIE Transactions 32, p .989-998 . Sack, M ., A . Vos [2002], Regeren is vooruitzien, Afstudeerscriptie International Business and Languages, Hogeschool 's-Hertogenbosch . Silver, E .A ., D .F . Pyke en R. Peterson [1998], Inventory Management and Production Planning and Scheduling, Third edition, John Wiley & Sons, New York . Sol, M . [ 1994], Column generation techniques for pickup and delivery problems, Proefschrift Technische Universiteit Eindhoven, Eindhoven . Toth, P ., D . Vigo [2002], The vehicle routing problem, Society for Industrial and Applied Mathematics, Philadelphia. Verschuren, P ., H . Doodewaard [1995], Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma, Utrecht . Wester, F .A .W ., J . Wijngaard, W.H .M . Zijm [1992], Order acceptance strategies in a production-toorder environment with setup times and due-dates, International Journal of Production Research 30, p .1313-1326 .
K
Gebruikte symbolen k aar
ek A JU 7rA
a a,
a,' b b,
Binaire variabele ; 1 als laadadres i wordt opgenomen in route r van vrachtwagen k, 0 anderszins Schaduwprijs van vrachtwagen k Kosten per uur te vroeg arriveren Kosten per uur te laat arriveren Schaduwprijs van zending i Weegfactor lege kilometerkosten Begintijdstip tijdvenster van laadlocatie i Tijd tussen begintijdstip tijdsvenster en gewenst tijdstip van laadlocatie i Weegfactor tijdvensterkosten
Eindtijdstip tijdsvenster van laadlocatie i
Tijd tussen gewenst laadtijdstip en eindtijdstip tijdsvenster van laadlocatie i Weegfactor weekendkosten Totale kosten van laadlocatie i voor vrachtwagen k C Lk Kosten voor route r van vrachtwagen k Crk ~ Kosten lege kilometers van laadlocatie i voor vrachtwagen k C ,k c,k(venster) Kosten tijdvensters van laadlocatie i voor vrachtwagen k c,k(weekend) Weekendkosten van laadlocatie i voor vrachtwagen k Kosten op extremen tijdsvenster van laadlocatie i (voor A, B, of C- klant) ./a , ./A, ./B, ,/c . I Verzameling van alle laadlocaties Laadlocatie (uit verzameling 1) i Verzameling van alle loslocaties J Loslocatie (uit verzameling J) J Verzameling van alle vrachtwagens K Vrachtwagen (uit verzameling K) k Gewenstlaadtijdstip van laadlocatie i Pi R Verzameling van alle mogelijke routes R' Deelverzameling van R Route, bestaande uit één of meerdere zendingen r Aankomsttijdstip vrachtwagen k bij laadlocatie i wik k Binaire variabele ; 1 als route r van vrachtwagen k deel uitmaakt van de optimale Yr oplossing, 0 anderszins b,' c
