Zpětná vazba na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Zpětná vazba na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity Magisterská diplomová práce

Vypracovala: Bc. Dita Krčmová Vedoucí práce: PhDr. Alena Lubasová, Ph.D.

Brno 2011

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených zdrojů.

V Brně, 23.května 2011 .......................................... Dita Kčmová

2

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí mé práce paní PhDr. Aleně Lubasové, Ph.D. za její vstřícné vedení, podnětné připomínky, které mi během psaní práce poskytovala a trpělivost. Mé díky patří také zástupcům společnosti XY a zúčastněným respondentům. Děkuji svým nejbližším za podporu, kterou mi věnovali v průběhu mých studií.

3

Obsah 1 Úvod

6

2 Řízení lidských zdrojů a jeho funkce v organizaci

8

2.1 Historický vývoj řízení lidských zdrojů 2.2 Řízení lidských zdrojů v současnosti 2.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů

3 Vliv ŘLZ na organizační výkon, efektivita a význam ŘLZ v organizaci 3.1 Vliv ŘLZ na výkon organizace 3.2 Efektivita HR útvaru 3.3 Význam personálního útvaru v organizaci 3.4 Organizační/podniková kultura

4 Hodnocení personálního útvaru

8 9 12

15 16 19 21 22

24

4.1 Definice hodnocení 4.2 Zpětná vazba 4.3 Vnímání

24 26 26

5 Personální útvar jakožto poskytovatel služeb

28

6 Shrnutí teoretické části

29

7 Metodologie

30

7.1 Cíl výzkumu 7.2 Definování vybraných pojmů 7.3 Kvantitativní výzkum 7.4 Operacionalizace 7.4.1 Dílčí výzkumná otázka 1 7.4.2 Dílčí výzkumná otázka 2 7.4.3 Dílčí výzkumná otázka 3

30 31 31 32 32 33 34

8 Popis společnosti

35

9 Analýza dat

36

9.1 Popis výzkumného vzorku 9.2 Odpovědi na dílčí výzkumné otázky 9.2.1 Očekávání od personálního útvaru 9.2.2 Hodnocení personálního útvaru 9.2.3 Význam HR útvaru 9.3 Navržená opatření

10 Závěr

36 39 39 45 54 56

58 4

Seznam literatury

60

Anotace

62

Abstract

63

Rejstřík

64

Přílohy

65

Příloha 1 Příloha 2

65 71

Stať

77

5

1 Úvod V rámci studia řízení lidských zdrojů a personální strategie jsem se dočetla mnoho teoretických definic, doporučení i několik praktických ukázek stanovení cílů, postupů a dopadů aplikovaných opatření v různých typech organizací. V praxi jsou pak důležité výsledky práce a jejich obhájení před vedením společnosti. Chceme-li znát výsledky, musíme měřit průběh, procesy, použité nástroje, aktivity apod. Avšak měřitelnost výsledků práce personalistů není jednoduchá. Já si v této práci kladu otázku, jak práci personalistů vnímají ostatní zaměstnanci a manažeři organizace. Jde mi tedy spíše o subjektivní hledisko – jak vidí činnost a výsledky HR útvaru zaměstnanci velké mezinárodní průmyslové organizace. Nekladu si za cíl objevit a definovat nové zásadní teorie. Tato práce je zaměřena na získání zpětné vazby týkající se významu a výkonu personálního útvaru v konkrétní společnosti a dále na návrh opatření, co a jak zlepšit a čemu věnovat větší pozornost, aby personální útvar dosáhl naplnění svých cílů v oblastech „postavení HR v organizaci“ a „maximalizace spokojenosti svých zákazníků (zaměstnanců) s poskytovanými službami“. Výsledky výzkumu mimo jiné ukážou, co zaměstnanci od personálního oddělení ve společnosti očekávají a čeho se jim ve skutečnosti ne/dostává. Zároveň se budu ptát na význam, jaký zaměstnanci personálnímu útvaru přikládají. V závěrech práce se pak pokusím navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení poskytovaných služeb a obrazu personálního útvaru. Hodnotu HR podle Ulricha a Brockbanka (2005a In Armstrong, 2009, s. 92) definují daleko více „zákazníci“ HR než pracovníci HR – tedy investoři, zaměstnanci, manažeři. Tyto skupiny se nesoustředí na aktivity HR, ale na výsledky jejich práce. Téma práce jsem si vybrala zejména kvůli praktickému využití výsledků výzkumu ve společnosti XY. Tamní útvar HR se tímto zapojuje k ostatním oddělením pracujícím na plnění prioritního cíle pro rok 2011, a to zvýšení kvality produktu, služeb a procesů. Řízení lidských zdrojů v XY si obecně klade za cíl odlišit se od konkurence v nejdůležitějších oblastech týkajících se lidí – vedení lidí, pracovní výkon a řízení talentů a kariérních příležitostí. Snaží se ukázat jak manažerům, tak řadovým zaměstnanců jak všechny personální aktivity pasují dohromady a získat tak z firemní personální strategie maximum. Pro dosažení svých cílů implementuje řadu nových nástrojů a systémů, jako například pojetí HR Business Partner a centrum (vybraných) personálních služeb. V první teoretické části mé diplomové práce zasadím téma do širšího kontextu. Budu se věnovat definici řízení lidských zdrojů, významu útvaru lidských zdrojů, úloze hodnocení, typům zpětné vazby, vyjasnění pojmu „personální útvar“ a jeho roli v organizaci. V další praktické části krátce charakterizuji společnost XY, popíši metodologii výzkumu, definuji výzkumné otázky a stanovím hypotézy. Provedu operacionalizaci a definuji výzkumný nástroj a skupinu respondentů. V poslední části vyhodnotím sebraná data, shrnu a porovnám pohledy různých skupin zaměstnanců. Zhodnotím, do jaké míry se mi podařilo naplnit vytčené cíle práce, které jsou: 1. Zjistit, jak zaměstnanci a manažeři (hodnotí) vybrané nástroje, procesy a výsledky práce HR útvaru. 2. Zjistit, jaký význam přikládají zaměstnanci řízení lidských zdrojů v organizaci a co

6

od HR útvaru očekávají. 3. Zjistit, jestli se liší hodnocení zaměstnanců, manažerů a sebehodnocení personalistů. Ve společnosti XY jde o první formální zpětnou vazbu tohoto druhu. Budu se tedy pohybovat spíše na obecnější úrovni. Mým cílem je v případě nalezení upozornit na slabé či nejasné oblasti ŘLZ, ve kterých doporučím provést detailnější průzkum. Na základě výsledků výzkumu se v případě potřeby také pokusím navrhnout opatření, která by vedla ke zlepšení – ať už v oblasti hodnocení poskytovaných služeb HR útvaru nebo vnímání jeho významu v kontextu celé organizace.

7

2 Řízení lidských zdrojů a jeho funkce v organizaci Na začátku této práce definuji řízení lidských zdrojů, krátce i jeho vývoj v čase, význam v organizaci, jeho činitele a podoby. Tato obecnější část bude sloužit jako rámec pro další kapitolu, ve které vysvětlím pojem „personální útvar“ a jeho roli v organizaci. Aby mohla jakákoli organizace fungovat, musí disponovat lidskými zdroji1. A podobně jako o zdroje materiální, finanční a nehmotné i o ty lidské je nutné pečovat a rozvíjet je. Maximálně efektivní využití lidských zdrojů je pak jedním z nejdůležitějších cílů útvaru zabývajícího se lidskými zdroji2. A jak píše Koubek (2008, s. 41): „Personální práce má nejen zprostředkovaný, ale i bezprostřední vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace.“ (viz též např. Schuler a Jackson, 2007)

2.1 Historický vývoj řízení lidských zdrojů Specializovaný obor, který nyní nazýváme „řízení lidských zdrojů“, prošel určitým historickým vývojem, který odrážel společenskou situaci dané doby. Tak jak se v čase mění pohled na zaměstnance, množství a povaha zákonů v oblasti sociální politiky a důležitost odborových organizací, mění se i procesy, aktivity, nástroje a do jisté míry i předmět řízení lidských zdrojů. Podle Koubka (2008) rozlišujeme tři vývojové etapy personální práce a jejího významu v hierarchii řízení organizace: • personální administrativa, • personální řízení, • řízení lidských zdrojů. V 19. století, kdy se začínala rozvíjet průmyslová společnost, šlo ve vztahu zaměstnavatele a zaměstnance především o množství odvedené práce, dodržování pravidel stanovených zaměstnavatelem a odměnu za práci. Majitelé průmyslových společností ve snaze zajistit co nejvyšší produktivitu stavěli průmyslové vesnice - domy pro zaměstnance poblíž svých továren a začínali se zabývat charakteristikou svých zaměstnanců. (Bratton, 1999) Historicky první fází byla personální administrativa, která hrála podpůrčí, pasivní roli. Řízení a chod organizací doplňovala správou dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců. (Koubek, 2008) V průběhu 1. poloviny 20. století se do pracovního procesu postupně zapojily ženy, měnili se pracovní podmínky s cílem zvýšit kapacitu výroby (např. prodloužení pracovní doby, poskytnutí lepšího vybavení, 1

Lidské zdroje jsou lidé pracující v organizaci, vybaveni talentem, názory, znalostmi, zkušenostmi, množstvím schopností a dovedností, kteří ovlivňují produktivitu, kvalitu a zisk organizace. (Bratton, 1999) Dalšími zdroji, které musí každá organizace obsahovat, jsou: materiální (budovy, půda, nábytek, nástroje atd.), finanční (hotovost, rezervy, cenné papíry apod.) a nehmotné (informační systém, výzkumné patenty...). (Jackson and Mathis, 2008) 2 V literatuře a zvláště v každodenní realitě se setkáme s různými pojmy: HR (Human resources), HRM (Human Resources Management), řízení lidských zdrojů, personální oddělení, osobní oddělení, personální útvar atd. Všechny tyto pojmy označují v zásadě to samé, jen na jiné úrovni – buď jde o název celého oboru, nebo o uskupení lidí, kteří se řízením a činnostmi HR zabývají. Cílovým objektem zůstávají zaměstnanci a obecnou snahou je podpořit organizaci při plnění cíle dosažení co nejvyššího profitu při zachování minimálních vkladů.

8

změna organizace práce), sjednocoval a centralizoval se mzdový systém, vyvíjel se systém kontroly práce, zlepšovalo se řízení organizace a lidí, zvyšovala se produktivita práce. (Bratton, 1999) Po druhé světové válce byl v rámci zvyšování konkurenceschopnosti na trhu „objeven“ význam lidských zdrojů, vláda začala více zasahovat do ekonomiky a trhu práce. Zaměstnanci začali být vybíráni pečlivěji, byl dán prostor jejich vzdělávání, motivaci a personální řízení se tak stalo aktivní a vcelku autonomní součástí řízení organizace nabývající i nadále na významu.3 (Koubek, 2008) Zejména v západních zemích se dále personální řízení vyvíjí a ze spíše operativněfunkční složky řízení organizace se stává opravdu řídící a koncepční součástí celého řízení. Jeho vývoj je dále ovlivňován vývojem informačních technologií, genderové problematiky, demografickými jevy, politickými ideologiemi a aktuálními společenskými jevy jako např. globalizace, růst nadnárodních organizací. (Bratton, 1999) Řízení lidských zdrojů, jak je známe dnes, se vyznačuje především těmito prvky: • „strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem, • orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace, • personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se každodenní prací všech vedoucích pracovníků, atd.“ (Koubek, 2008, s. 15) (viz též např. Hook a Foot, 2005) Tyto prvky rozepíši v podkapitole „Řízení lidských zdrojů v současnosti“ po definování personální práce.

2.2 Řízení lidských zdrojů v současnosti Koubek (2008: 13) definuje personální práci takto: „ Personální práce (personalistika) tvoří tu část organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ Lidské zdroje jsou nejdůležitějším prvkem konkurenceschopnosti. Proto Koubek (2008) konstatuje, že personální práci ve smyslu řízení lidských zdrojů lze považovat za nejdůležitější oblast řízení celé organizace. „Základním úkolem řízení lidských zdrojů v organizaci je přispět k dosahování podnikových cílů prostřednictvím personálních procesů – získávání, stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích. Dosažení tohoto cíle je společnou úlohou a probíhá v součinnosti liniových manažerů a specialistů v oblasti personálního řízení.“ (Personalistika, 2009, s. 832) Podobně definuje Bratton (1999) pět základních oblastí, za které je HR zodpovědné: • Získávání Získávání lidí se znalostmi, schopnostmi, dovednostmi a zkušenostmi odpovídajícím příslušné pozici. Souvisejícími aktivity jsou plánování, analýza pracovních míst, nábor a selekce. • Odměňování 3

V České republice vzhledem ke specifickým podmínkám na „trhu práce“ v socialistickém státním uspořádání dochází k dalšímu vývoji až po roce 1989. (Koubek, 2008)

9

Návrh a administrace systému odměňování. Zahrnuje hodnocení pracovního výkonu a benefity. • Rozvoj zaměstnanců Úkolem je analyzovat požadavky na vzdělávání, jestli odpovídají potřebám organizace. • Údržba dat a základní péče o zaměstnance Za účelem udržení kompetentní pracovní síly a vyhovění základním pravidlům je nutná administrace a monitoring bezpečnosti práce, zdraví a oblasti sociální politiky. • Zaměstnanecké vztahy Zde je spíše míněna účast zaměstnanců v odborových či jiných organizacích a vztahy odborů a managementu společnosti. Foot a Hook (2005) definují hlavní aktivity řízení lidských zdrojů o něco podrobněji: • „nábor a výběr, • výcvik a rozvoj personálu, • plánování lidských zdrojů, • uzavírání smluv, • zajišťování slušného zacházení, • zajišťování rovných příležitostí, • posuzování výkonu zaměstnanců, • poradenství pro zaměstnance, • zaměstnanecké výhody, • odměňování a příjem zaměstnanců, • zdraví a bezpečnost, • pracovní kázeň jednotlivců, • zacházení se stížnostmi, • propouštění, • řešení nadbytečnosti personálu, • vyjednávání, • povzbuzování angažovanosti zaměstnanců.“ Posun v řízení lidských zdrojů tkví v tom, že se praktický výkon mnoha strategických personálních funkcí přesouvá na liniové manažery organizací – zejména se to týká řízení výkonů zaměstnanců a jejich rozvoje. Cílem řízení lidských zdrojů je tedy podpora liniového managementu v provádění personálních funkcí a „poskytování koncepčních služeb spojených s navrhováním, zaváděním a zdokonalováním personálních a organizačních opatření zvyšujících podnikovou výkonnost“. (Personalistika, 2009, s. 832) Personální útvar podává nástroj liniovému managementu, který je zodpovědný za jeho správné využití – za správné a včasné provedení personálních činností – a personální management kromě poradenské a metodické činnosti kontroluje správnost průběhu personálních procesů, zajišťuje to vše administrativně a organizačně. (Personalistika 2009) Hlavní aktivity řízení lidských zdrojů mohou být dle Armstronga (2002) zabezpečovány bez rozdílu jak liniovými manažery, tak personalisty. Tyto aktivity řízení se soustředí na následující oblasti: • Organizace – její podoba a rozvoj, vytváření pracovních úkolů a míst Organizace slouží všem možným činnostem, tyto činnosti seskupuje způsobem, který povzbuzuje integraci a kooperaci, na změny musí reagovat pružně, komunikace i rozhodování musejí být efektivní. Pro zvýšení efektivity fungování organizace a její adaptabilnosti na změny je nutné organizaci stimulovat, což znamená dobře plánovat a 10

realizovat programy zaměřené na takové cíle. Oba rozhodují o obsahu práce a odpovědnosti tak, aby vnitřní motivace a spokojenost pracovníků s vykonávanou prací byla maximální. • Zaměstnanecké vztahy Vytváření psychologické smlouvy4, klimatu důvěry a zlepšování kvality zaměstnaneckých vztahů. • Řízení znalostí Předávání znalostí kvůli zlepšení a zintenzivnění procesu učení. Čím rychlejší proces, tím lepší výkon organizace. • Zabezpečování lidských zdrojů - plánování, získávání a výběr Odhad potřeb pracovníků do budoucnosti, jak z hlediska počtu, tak z hlediska jejich schopností a dovedností. Zabezpečování potřebného počtu a struktury pracovníků. • Řízení pracovního výkonu Zkoumání a řízení pracovního výkonu v rámci dohodnutých cílů a požadavků, hodnocení a zlepšování pracovního výkonu, dosahování lepších výsledků jednotlivců, týmu a celé organizace. • Rozvoj lidských zdrojů - celo-organizační i individuální vzdělávání, řízení kariéry Identifikovat a nabídnout příležitosti k učení pro pracovníky za účelem rozvoje jejich schopností, realizace potenciálu zaměstnanců, zajistit systematický proces rozvoje vzdělávání. Čím větší existuje příležitost rozvoje a zvyšování schopností, tím vyšší je pravděpodobnost naplňování cílů organizace. Speciální pozornost patří lidem, kteří mají pro organizaci přínosný potenciál. Úkolem liniových manažerů i personalistů je jejich podpora, rozvoj a plánování kariéry. • Řízení odměňování – zajištění systému odměňování, zásluhových a nepeněžních odměn Vytváření spravedlivých, srozumitelných a průhledných mzdových struktur. Umožnění, dovednost a realizace peněžité odměny zaměstnance podle jeho schopností, úsilí a přínosu pro organizaci. Příležitost zaměstnanců pocítit úspěch pozitivní zpětnou vazbou, uznáním, příležitostí k profesnímu růstu, delegováním vyšší odpovědnosti a pravomoci. • Pracovní vztahy – angažování zaměstnanců, komunikace a udržování vztahů s odbory Poslední bod by se, obzvláště manažerům zvyklým na direktivní styl řízení, mohl zdát nevýznamný, ale pro efektivní řízení lidských zdrojů nemá menší význam než aktivity zmíněné výše. Zaměstnance lze zapojit diskuzí o věcech společného zájmu, nasloucháním jeho dotazům, připomínkám a podmětům. Je nezbytné poskytovat a předávat jim informace. Důležité je též udržování a řízení vztahů s odbory. Během své praxe v personálním útvaru jsem měla možnost vidět, jak mohou být tyto aktivity rozděleny v reálné organizaci. Mnohé aktivity leží většinou na bedrech liniových manažerů, kteří mají ke svým podřízeným nejblíže. Obzvláště jde-li o větší organizaci nebo komplikovanou strukturu. Personalisté pak spíše zastávají pozici strategického partnera na úrovni vedení a rádcovskou a podpůrčí pozici vůči liniovým manažerům a řadovým zaměstnancům. Na úrovni vytváření a úpravy programů reagujíce na změny v organizaci se plně angažují personalisté i linioví manažeři. 4

Psychologická smlouva mezi organizací (zaměstnavatelem) a jedincem (zaměstnancem) není písemná. Je nevyřčeným očekáváním vloženého a obdrženého, oboustranným předpokladem loajality, slušného jednání a angažovanosti. (Foot a Hook, 2005)

11

Definování nových úkolů a pracovních míst je v kompetenci liniových manažerů, personalista je odbornou podporou, dohledem (hlídá např. budget) a realizátorem (např. zadáním do personálního informačního systému). Motivaci a spokojenost zaměstnance se zadanými úkoly ovlivní opět spíše liniový manažer, nápomocné mu mohou v případě motivace být prostředky nabízené personálním útvarem. Na zaměstnanecké vztahy má přímější vliv liniový vedoucí. Jejich povaha, pevnost psychologické smlouvy a důvěra napříč organizací se odvíjí od organizační kultury, stylu řízení organizace apod. Zde už nalézá ve velkém uplatnění personální útvar a strategie řízení lidských zdrojů. Předávání znalostí a zintenzivnění procesu učení může zprostředkovat personální útvar, důležitější úlohu vidím opět u liniového manažera, který má přímý vliv na procesy a atmosféru ve svém oddělení. Plánování, výběr a získávání lidských zdrojů jsou činnosti, ve kterých jsou síly vyrovnány. Podobně tak i rozvoj lidských zdrojů a řízení kariéry, i když zde se do popředí dostává role HR. Manažeři identifikují rezervy pro rozvoj u podřízených a nabídnou ze svého týmu talentované jedince. Personalisté nabídnou a zajistí možnosti vzdělávání, ověří potenciál, identifikují rezervy pro rozvoj u manažerů a poskytnou nástroje pro další vzdělávání. Systém odměňování je nástrojem poskytnutým personalisty. Jsou dána pravidla odměňování, liniový vedoucí pak možnost ovlivnit určitou složku mzdy nebo má k dispozici konkrétní sumu určenou k přerozdělení dle vlastního uvážení. Udržování vztahů s odbory spadá hlavně do kompetence personálního útvaru, nárazově participuje střední management. Na zapojení zaměstnanců do zájmů a plnění cílů organizace působí především liniový vedoucí. Jeho doménou je i naslouchání zaměstnancům. Poskytování informací by mělo být úkolem všech napříč organizací, předávání informací pak opět především přímých nadřízených. Z mého shrnutí se mlže zdát, že personální útvar není příliš aktivní, že linioví manažeři se musí téměř o vše postarat sami. Personalisté jsou vždy otevřeni spolupráci a připraveni aktivně se zapojit do každé z uvedených oblastí (ať už z hlediska výkonu či řízení). Pokud to systém a schopnosti vedoucích dovolují, zastává personální manažer společnosti XY názor, že by měli dostat co největší prostor a pravomoci k ovlivnění svých podřízených coby jednotlivců i jakožto kolektivu.

2.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů Armstrong (2002), mluví-li o strategickém řízení lidských zdrojů, definuje jej takto: „Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů. Charakteristikou, která definuje strategické řízení lidských zdrojů, je, že je to řízení integrované, vícenásobně propojené – strategie lidských zdrojů jsou zpravidla vertikálně integrované s podnikovou strategií a horizontálně integrované mezi sebou navzájem. Strategie lidských zdrojů jako výraz strategického přístupu k řízení lidských zdrojů jsou podstatnými složkami podnikatelské strategie organizace.“ (Armstrong, 2002, s. 51) Základem strategického řízení lidských zdrojů je logické propojení mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízením firmy. Organizace díky strategickému řízení lidských zdrojů směřuje k plnění svých cílů prostřednictvím lidského kapitálu – dobře motivovaných, kvalifikovaných a oddaných pracovníků.

12

Lidský kapitál5 je podstatou konkurenční výhody, proto je třeba si ten nejlepší kapitál získat, udržet a rozvíjet. Jinými slovy jak řekl Walter Wriston (1984 In Human Resource Management), pokud je pozice obsazena nevhodným zaměstnancem, neexistuje styl řízení, který by tuto situaci zachránil. Armstrong (2002) popisuje strategické řízení lidských zdrojů jako logický a lineární proces, jehož znázornění vidíme na obrázku níže (Obrázek 2.1). Podniková strategie Vnitřní prostředí

Vnější prostředí Celková strategie lidských zdrojů

Strategie získávámí a výběru

Strategie rozvoje lidských zdrojů

Strategie odměňování

Strategie pracovních vztahů

Obrázek 2.1 Lineární model strategického řízení lidských zdrojů

Zdroj: Armstrong (2002, s. 59) Obrázek znázorňuje logiku vývoje jednotlivých strategií lidských zdrojů. Celková strategie řízení lidských zdrojů vychází především z celkové podnikové strategie a dále je ovlivněna ještě některými faktory vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Na základě celkové strategie se pak vytváří specifické strategie lidských zdrojů v klíčových personálních oblastech. Obrázek je pouze zjednodušeným znázorněním celého procesu, který musí v průběhu času pružně reagovat na měnící se situace. Podle Armstronga (2002) mohou problémy v dosažení vnitřního souladu vyplývat z následujících příčin: • Značná složitost organizace a jejích strategií ztěžuje dosažení vazby mezi různými oblastmi plánů a aktivit. • Vrcholoví manažeři vyžadující rychlá řešení, která by vedla k inovacím izolovaným od navazujících činností v oblasti lidských zdrojů – nejobvyklejším případem je zavádění odměňování založeného na výkonu, aniž by byl tento způsob odměňování zakotven v procesech pracovního výkonu, a tedy podložen promyšleným procesem hodnocení pracovního výkonu pracovníků. • Praxe postupného a průběžného vytváření postupů v oblasti lidských zdrojů, jenž 5

Lidský kapitál jsou inteligence, dovednosti, schopnosti a odborná kvalifikace. Právě lidský kapitál je tím, co odlišuje organizaci od ostatních. Lidský element organizace se vyznačuje tím, že je schopen učit se, měnit, inovovat a tvořit. Pokud je správně motivován, může organizaci zajistit dlouhou existenci. (Bontis et al 1999 In Armstrong, 2009) Lidský kapitál je zároveň jednou z důležitých oblastí, kterou se zabývá OECD. Protože lidský kapitál hraje důležitou roli v procesu ekonomického růstu. Individuální výsledky na trhu práce jsou spojeny s dosaženým vzděláním.

13

pravděpodobně vyplývá z tlaků manažerů nebo z existujících značných finančních omezení. • Obtížnost rozhodování o tom, jaké balíčky opatření budou pravděpodobně za daných okolností nejvhodnější. • Mezi personalisty není dostatek pochopení pro potřebu aktivně vytvářet integraci. • Vazby je obtížné udržovat, linioví manažeři jsou lhostejní nebo neschopní hrát svou roli a pracovníci jsou podezřívaví vůči novým iniciativám, mají z nich obavy. Urban (Personalistika, 2009) rozděluje podnikovou funkci personálního řízení do dvou skupin: • provádění personálně-řídících činností (v součinnosti s liniovými manažery), • provádění personálních činností průřezové povahy (ve spolupráci s vrcholovým managementem). Do první skupiny řadí odbornou podporu vedoucích zaměstnanců při: • tvorbě pracovních míst, • výběru nových zaměstnanců, • stanovení výkonových cílů jednotlivých zaměstnanců a jejich hodnocení, • motivaci a rozvoji zaměstnanců a pracovních týmů, • řízení projektů spojených s personálními a organizačními změnami. Do druhé kategorie spadají činnosti překračující tradiční rámec metodických kompetencí personálního řízení: • „...volba adekvátních metod personálního řízení, • standardizace personálně-řídících postupů a tvorba personálního manuálu organizace, • analýza a rozvoj pracovního chování zaměstnanců, • sledování a rozvoj řídícího jednání vedoucích zaměstnanců, • analýza a rozvoj organizačního uspořádání podniku, • řízení projektů průřezových firemních změn s výraznými dopady na podnikové zaměstnance.“ (Personalistika, 2009, s. 835) Množství, typy, obsah a význam činností útvaru zabývajícího se lidskými zdroji se v čase mění. Kromě administrativní a podpůrčí role, zastává partnerskou pozici ve vedení organizace, podílí se na dosažení organizačních cílů tvorbou HR strategie odvozené od strategie celé organizace. Aby HR mohlo plnit svou funkci maximálně efektivně, přizpůsobuje se aktuálním společenským jevům6. Autoři (Bratton, 1999; Koubek, 2008; Foot a Hook, 2005) se shodují na základních oblastech, za které zodpovídá v organizaci HR: získávání lidských zdrojů, jejich odměňování, rozvoj a péče a zaměstnanecké vztahy.

6

V současné době je jednou z nejdiskutovanějších obsáhlých oblastí ŘLZ například mezinárodního řízení lidských zdrojů.

14

3 Vliv ŘLZ na organizační výkon, efektivita a význam ŘLZ v organizaci Řízení lidských zdrojů obsahuje kromě podpůrných administrativních a organizačních funkcí i odborně specializované činnosti, kterými lze dosáhnout zvýšení podnikové výkonnosti. Jinak bývá tato oblast také nazývána personalistikou. Personální útvar (někdy též osobní oddělení či HR oddělení) pro většinu lidí reprezentuje nábor nových zaměstnanců, mzdovou účtárnu a vzdělávání. V následující kapitole definuji na rozdíl od předchozí kapitoly personální řízení prostřednictvím výčtu oblastí personálního řízení, úloh personalistů, významu ŘLZ pro organizaci, a v neposlední řadě se budu věnovat oblasti efektivity HR v organizaci. Obecně můžeme říci, že personalisté poskytují služby, vedou, usměrňují a radí v závislosti na potřebách organizace, pracovní pozici a svých schopnostech. Co se od personalistů očekává konkrétněji? Moderní personalista by měl být plnohodnotným partnerem v podnikání, tedy vymýšlet efektivní strategie řízení lidských zdrojů, přísně dodržovat etické normy, přizpůsobit metody řízení a rozvoje lidí potřebám konkrétní organizace a lidi, kteří v ní pracují. Měl by být kvalifikovaný pro řízení změn, pracovat jako „myslící pracovník“7, mít potřebu soustavného odborného rozvoje a celoživotního učení. Z toho vyplývají role, které v organizaci představuje: partner v podnikání, stratég, inovátor, interní konzultant, dále by měl umět a být schopný intervence, monitorování okolního prostředí, měl by reagovat na podněty a být proaktivní. (Armstrong, 2002) Konkrétně můžeme jmenovat sedm základních oblastí personálního řízení a některé vedlejší: • personální administrativa, • personální plánování a controlling, • personální marketing, • řízení a hodnocení výkonu, • personální rozvoj a řízení znalostí, • rozvoj organizace, • zaměstnanecké vztahy, • a další, např. vnitrofiremní komunikace. (Personalistika, 2009) Personální administrativa zahrnuje především mzdovou agendu, správu pracovních smluv, správu zaměstnaneckých výhod, personální informační systém, evidenci pracovní doby a péči o zaměstnance. Personální plánování se odvíjí od celo-firemního plánování. Podobně personální controlling, který zahrnuje vyhodnocování vývoje personálních stavů a nákladů v jednotlivých oblastech, analýzu odchylek skutečných od plánovaných hodnot. Personalisté plánují jak kvantitativně, tak kvalitativně - potřeby nových zaměstnanců, způsob jejich získání, mzdové a pracovní náklady, nástupnictví, personální rezervy, budget na vzdělávání apod. Cílem personálního marketingu je 7

Hlavním úkolem myslících pracovníků je mít znalosti a kompetence v různých oblastech, být schopen nejen podat kritiku organizační politiky a procesů, ale zároveň i poradit jak organizaci rozvíjet do budoucna. (CIPD In Armstrong, 2009)

15

zajištění požadovaného počtu a kvality pracovní síly. Obsahuje tedy tvorbu personálních požadavků na pracovní místa, jejich průběžnou adaptaci, provádění výběrových řízení, prezentaci firmy na trhu práce. Personalisté v této oblasti poskytují poradenskou podporu liniovým manažerům, dbají na jednotný způsob provádění personálního marketingu a odpovídají za organizační průběh (např. exkurze pro studenty v podniku). Hlavním úkolem personalistů v oblasti řízení a hodnocení výkonu je vytvoření standardizovaného systému pravidelného individuálního hodnocení zaměstnanců. Cílem takového systému je umožnit jednotnou formou zadání osobních cílů zaměstnanců, poskytnutí zpětné vazby na jejich výkon, posouzení jejich schopností vzhledem k pozici, kterou zastávají, stanovení vzdělávacích potřeb a cílů a propojení hodnocení jednotlivých složek hodnocení s nástroji odměňování. Personální útvar tím opět spolupracuje s manažery na hodnocení, motivaci a odměňování. V rámci rozvoje lidských zdrojů zabezpečují personalisté odborné a manažerské vzdělávání, odpovídající individuálním a skupinovým vzdělávacím potřebám. Dále identifikují rozvojové potřeby klíčových pracovníků, pravidelně analyzují výsledky vzdělávacího systému a identifikují jeho slabé stránky, zabezpečují adaptaci zaměstnanců a analyzují personální potenciál. V oblasti organizačního rozvoje personální management spolupracuje na tvorbě a rozvoji organizační struktury firmy, organizaci pracovní doby, tvorbě a rozvoji systémů motivace a odměňování, definování hlavích firemních hodnot. Patří sem tvorba cílů, výkonnostních kritérií, pracovní náplně organizačních útvarů a jednotlivých pozic, optimální personální kapacity organizačních útvarů apod. Řízení zaměstnaneckých vztahů definuje Urban především jako řízení procesu kolektivního vyjednávání. (Personalistika, 2009)

3.1 Vliv ŘLZ na výkon organizace Již několikrát jsem ve své práci zmínila, že lidský kapitál může být konkurenční výhodou. Lidský kapitál je vybírán a dále rozvíjen prostřednictvím personálního útvaru. Dá se ale říci, že má řízení lidských zdrojů vliv na výkon celé organizace? Odlišnost a rychlý vývoj moderních technologií umožňuje organizacím udržet či získat náskok před konkurenty. Nicméně dovolují-li to finanční zdroje, investuje konkurent přinejmenším do stejně dobré technologie a výhoda takto získaná je ztracena. Zato znalosti a dovednosti, jejichž nositeli jsou lidé/zaměstnanci, jsou natolik unikátní, trvalé a pro každou organizaci specifické, že je nelze kopírovat. (Barney, 1995) Docílit podobnosti dvou odlišných organizací na základě technologií je mnohem snazší než nalézt obdobné společnosti co do kvality lidských zdrojů. Propojení řízení lidských zdrojů a výkonu je popisováno z různých hledisek. Prvním nejjednodušším vysvětlením je, že činnosti ŘLZ jsou návykové a tím zvyšují výkon bez ohledu na další okolnosti – jde o univerzální efekt. (Pfeffer, 1994) Vliv ŘLZ na podnikový výkon můžeme rozdělit na tři základní typy - podle toho, co je zdůrazněno. „Interní typ“ předpokládá synergii činností, což znamená, že jejich společné působení bude silnější než jen součet jednotlivých jejich částí. Uvedu konkrétní příklad – pokud personální útvar vybere schopné zaměstnance, ale dál je nevzdělává nebo je dál vzdělává, ale nepodporuje je ve využívání nabytých znalostí a dovedností, bude mít na jejich výkon jen malý vliv. Vliv by byl znatelně významnější v organizaci, kde budou všechny činnosti ŘLZ implementovány souběžně. Barney (1995) zesiluje důležitost součinnosti všech HR aktivit tím, že tvrdí, že jednotlivé činnosti samy o sobě mají pouze velmi omezenou schopnost tvorby konkurenční

16

výhody. (Barney, 1995) Druhým typem je tzv. „organizační typ“, který definuje roli ŘLZ coby faktor zvyšující účinnost ostatních činností nebo technologií v organizaci. To platí i naopak. Lawler, Mohrman a Ledford (1995) propojují například ŘLZ s řízením kvality. Říkají, že tyto dvě oblasti se svými činnostmi vzájemně doplňují ve svých důsledcích na organizační výkon. Dalším příkladem je těsná vazba mezi ŘLZ a štíhlou výrobou. ŘLZ je v tomto případě nahlíženo jako nedílná součást efektivity implementovaného konceptu štíhlé výroby. Platí to i naopak. (Lawler, Mohrman and Ledford ,1995) Třetí typ nazýváme „strategický“. Jak název napovídá, tento typ definuje jako podmínku propojení činností ŘLZ se strategií celé organizace. Jedině tak může ŘLZ ovlivnit organizační výkon plně. (Youndt et al., 1996) Jedním z cílů výzkumu v oblasti ŘLZ je dokázat pozitivní vliv personálního managementu na výkon organizace. Průkaznost pozitivního vlivu ŘLZ je potřebná vzhledem k obhájení nebo dokonce posílení významu HR v organizaci. Manažeři slyší na konkrétní čísla, procentuální podíly, grafy apod. Spoléhat se pouze na důvěru či víru v prospěšnost útvaru v organizaci nelze. Jsou příliš nekonkrétními a tudíž křehkými artikly pro získání stabilně významného a partnerského postavení v organizaci. Zde jsou výsledky některých výzkumů učiněných v této oblasti: • Arthur (1990, 1992, 1994 In Armstrong, 2009) – výzkum provedený ve 30 státech USA Podniky, kde existuje strategie zaměřená na vytvoření silného pocitu zaměstnance sounáležitosti s firmou, vykazují významně vyšší úroveň produktivity i kvality než firmy, které se zakládají na kontrolní strategii. • Huselid (1995 In Armstrong, 2009) Produktivita je ovlivněna mírou motivace zaměstnanců. Finanční výsledky firmy jsou ovlivněny schopnostmi a dovednostmi zaměstnanců, jejich motivací a organizační strukturou. (Tento výzkum byl proveden v 968 firmách v USA.) • Patterson at al (1997 In Armstrong, 2009) HR aktivity vysvětlují signifikantní rozdíly v ziskovosti a produktivitě. Částečně významné byly tyto HR oblasti: nábor nových pracovníků a rozvoj schopností a dovedností stávajících zaměstnanců; náplň práce včetně její pružnosti, proměnlivosti a zodpovědnosti. • Guest et al (2000a In Armstrong, 2009) Z výzkumu z roku 1998, kterého se zúčastnilo 28 000 zaměstnanců z 2000 různých pracovních pozic, vyplynulo, že mezi ŘLZ a přístupem pracovníků i jejich výkonem existuje silné spojení. • Guest et al (2000b In Armstrong, 2009) Z rozhovorů s 610 HR odborníky a 462 generálními řediteli z 835 organizací v soukromém sektoru vyplynulo, že větší využití HR činností je spojeno s větší oddaností zaměstnanců a vyšší mírou jejich přínosu a je tím pádem propojeno s vyšší produktivitou a kvalitou služeb. • West at al (2002 In Armstrong, 2009) Výzkumníci, kteří se ptali výkonných ředitelů a HR manažerů v 61 nemocnicích ve Velké Británii na dotazy ohledně HR strategie, personální politiky a systému, došli k závěru, že celá organizace funguje lépe a výkonněji, pokud se HR aktivity soustředí na úsilí zaměstnanců, jejich schopnosti a dovednosti, pokud je rozvíjí, pokud podporují spolupráci, nové nápady a týmovou synergii. • Wright, Gardner, Moynihan (2003) 17

Podniky, jejichž zaměstnanci jsou řízeni pokrokovými a zlepšujícími se HR činnostmi, mohou očekávat větší oddanost zaměstnanců, lepší výkonnost, větší ziskovost. Obecně vycházíme-li z jednotlivých oblastí HR činností, Armstrong (2009) předpokládá, že ŘLZ ovlivňuje výkon zaměstnanců (potažmo organizace) takto: • Vhodným HR marketingem mohou personalisté přitáhnout ty správné uchazeče, z kterých mají možnost vybrat zaměstnance odpovídající strategickým i provozním potřebám organizace a její kultuře. Pokud se podaří získat, stabilizovat a rozvíjet talentované zaměstnance, zajišťují tím vyšší výkon, produktivitu, flexibilitu, inovativní přístup a vysokou úroveň pro-zákaznické orientace. • V případě, že správně nastaví a udržují talent management, umožňují organizaci identifikovat talentované a pozitivně motivované lidi, kteří odpovídají současným i budoucím potřebám organizace, a těžit z výhody, jakou je jejich zaměstnávání. • Náplň práce a její vymezení může být zajímavé a povzbuzující, může poskytnout jednotlivcům autonomii a flexibilitu ve vlastním výkonu. Zvyšuje spokojenost zaměstnanců s prací a flexibilitu, čímž podporuje vyšší produktivitu a větší výkon. • Oblast vzdělávání a rozvoje zodpovídající za rozvoj schopností, dovedností a kompetencí požadovaných od zaměstnanců může navíc povzbudit pracovníky organizace k samostatnému rozvoji nezávisle na zaměstnavateli a naladit v organizaci atmosféru důležitosti sebezdokonalování. • Další z významných oblastí je řízení znalostí a intelektuálního kapitálu. Cílem HR je zajištění udržení nepostradatelných znalostí a informací a zlepšování jejich toku napříč organizací. • Personalisté mohou vhodnými motivačními nástroji pozitivně ovlivnit sepětí zaměstnanců s organizací. Pracovníci se pak aktivně zajímají o svou práci, jsou pyšní, že pracují pro danou společnost, jsou aktivní při dosahování organizačních i individuálních cílů. • V moci personalistů je rozvíjení vyvážené psychologické smlouvy, která umožňuje trvalý harmonický vztah mezi jednotlivými zaměstnanci a organizací. • Dobře nastaveným systémem odměňování, který umožňuje odměňovat zaměstnance na základě jejich výkonu a přispění organizaci, ŘLZ motivuje zaměstnance a podporuje jejich pocit sounáležitost s prací. • Vhodně volené metody v oblasti zaměstnaneckých vztahů rozvíjejí jejich vůli spolupracovat a podporují zapojení zaměstnanců do organizace i na osobní (mimopracovní) úrovni. Podoba výzkumů v oblasti vlivu ŘLZ na výkon organizace se stále vyvíjí, neboť výzkumníci dosud nenalezli systémové přímé spojitosti mezi konkrétními faktory ani žádné pravidelnosti v této oblasti. Chybí možnost srovnání jednotlivých studií, protože nejsou sjednocené jednotlivé pojmy/faktory, které se měří, např. chování zaměstnance, jeho přístup, schopnosti a dovednosti. Pro ty neurčitosti, nejasnosti a nesoulad používá Katou (2008) výraz „black box“. (Katou, 2008) Všechny teorie a výzkumy v oblasti vlivu ŘLZ na výkon organizace jsou podle Armstronga (2009) založeny na třech předpokladech: 1. HR činnosti (nábory, vzdělávání, odměňování apod.) mají přímý vliv na charakteristiku zaměstnanců (oddanost, pocit závazku vůči firmě, motivace, schopnosti a dovednosti). 2. Mají-li zaměstnanci tyto vlastnosti, je vysoce pravděpodobné, že se celkový výkon organizace bude zlepšovat, např. produktivita, kvalita, zákaznické služby. 3. Pokud se zlepší zmíněné aspekty výkonu, zlepší se i finanční výsledky firmy. 18

3.2 Efektivita HR útvaru Efektivita neboli účinnost je jednou ze základních složek produktivity. Produktivita je vztahem vstupů (za dané období, při dané jakosti) a výstupů. Vyšší produktivita nastává v případě zlepšení výstupů (větší množství vyrobených produktů, větší kvality apod.) a zachování vstupů nebo při snížení vstupů a zachování výstupů. Efektivita je přitom dosažení cíle s nejmenším množstvím zdrojů, v nejkratším čase apod. (Dědina a Cejthamr, 2005) Armstrong (2009) rozlišuje v rámci hodnocení efektivity HR funkcí dvě kritéria: • schopnost útvaru HR pracovat strategicky, • kapacita dodání požadované úrovně služeb. Z tohoto rozdělení pak Huselid et al (1997 In Armstrong, 2009) odvozuje dvě dimenze efektivity HR: • strategické ŘLZ – jsou služby HR, které podporují implementování firemní strategie, • technické ŘLZ – základní HR činnosti jako výběr a získávání pracovníků, odměňování a benefity. Kvantitativní kritéria pro hodnocení fungování HR mohou být např. na úrovni organizace (přidaná hodnota každého zaměstnance, zisk na zaměstnance apod.), na úrovni jednotlivců (chování zaměstnanců, absence, úspěšné zlepšovatelské návrhy, spory atd.), na úrovni poskytovaných služeb (např. úroveň služeb, poměr počtu životopisů k nákladům na inzerci, počet dnů vzdělávání na každého zaměstnance, poměr počtu HR zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců, průměrná doba než odpoví uchazeči o zaměstnání). Jaké lze k měření efektivity HR použít metody? Armstrong (2009) vytvořil přehled měřitelných výsledků útvaru HR pro změření jeho efektivity: • Dosažení předem domluvené úrovně služeb: délka doby potřebná k obsazení volných pracovních míst, míry reflektující úroveň reakcí na požadavky o poskytnutí rady/služby, poskytnutí požadované informace/vzdělání, poskytnutí rady v oblasti pracovního práva, zpracování a řešení stížností, řešení pracovních vztahů v organizaci → Prostřednictvím těchto indikátorů můžeme identifikovat silné a slabé stránky a oblasti pro zlepšení. • Průzkum názorů zaměstnanců → Pomůže nám vyhodnotit vliv personální politiky a činností na motivaci, oddanost a pocit závazku k zaměstnavateli. • Počet odchodů zaměstnanců z firmy → Vede k zhodnocení efektivity náboru, přijetí zaměstnance do firmy ostatními a mzdové politiky. • Absence/Nemocnost → Umožní zhodnocení příslušné politiky ŘLZ. • Stížnosti → Zhodnotí efektivitu HR při řešení stížností. • Poměr HR nákladů k celkovým nákladům → Zhodnotí nákladovou efektivitu HR útvaru. • Náklady na nábor, náklady vynaložené na outsourcing, náklady na externí konzultanty → Vykonání kontroly HR výloh • Poměr počtu HR zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců 19

→ Vykonání kontroly úrovně HR zaměstnanců, je vhodné porovnat (tzv. benchmark) s jinou srovnatelnou společností. Armstrong (2009) dále navrhuje: průzkum reakci uživatelů/zákazníků služeb, průzkum spokojenosti zaměstnanců, benchmarking. Interními zákazníky HR jsou zaměstnanci, linioví manažeři i vedení společnosti. Ti mohou poskytnout důležitou zpětnou vazbu, například ohodnocením následujících bodů, prostřednictvím kterých se personalisté snaží ukázat svou efektivitu: • porozumění firemní strategii; • předvídání firemních potřeb a navržením postupů, kterými může HR pomoci takové potřeby naplnit; • výkon odpovídající požadovaným standardům v organizaci; • poskytnutí relevantních, jasných, praktických a přesvědčivých rad; • poskytování pohotových a efektivních služeb; • každodenní demonstrace porozumění a odborných znalostí. (Armstrong, 2009) Odborníci dále rozlišují kritéria hodnocení, metody atd. Nedá se říci, že by některý ze způsobů či typů hodnocení efektivnosti personálního útvaru a jeho pracovníků byl nejspolehlivější či nejvýstižnější. Neexistují standardní měřítka. Guest a Peccei (1994 In Armstrong, 2002, s. 135) shrnují, že: „Nejcitlivějším a nejdůležitějším indikátorem efektivnosti řízení lidských zdrojů bude úsudek rozhodujících partnerů...“ Pokud hovoříme o hodnocení personálního útvaru zaměstnanci, rozšiřují autoři objekt hodnocení. Není jím pouze útvar HR, nýbrž celková personální politika. Zjišťujeme pocity a názory na ni, například spokojenost s: - mzdovou politikou, - množstvím příležitostí ke vzdělávání a dalšímu rozvoji, - zřízeními, která mohou využívat, - podnikovou kulturu, - mírou informovanosti a spoluúčasti na rozhodnutích, - mírou důvěry v postupy a procesy, - podporou vedení, - jejich uplatněním vzhledem ke kvalifikaci a jejich schopnostem apod. (Armstrong, 2002, s. 134) Podle Hirsche (2008 In Armstrong, 2009) nejvíce pozitivně ovlivní spokojenost manažerů a zaměstnanců s HR tyto faktory: - „...poskytnutí dobré podpory v období změny, - poskytnutí dobrých rad zaměstnancům, - poskytnutí dobré podpory při jednání s komplikovanými lidmi nebo v obtížných situacích, - HR se dostává základních práv.“ (Hirsch, 2008 In Armstrong, 2009, s. 87, vlastní překlad) Efektivita, výkonnost, důvěryhodnost a celkový status útvaru v organizaci velmi závisí na osobě vedoucího pracovníka – jeho osobnosti, znalostech, schopnostech a jeho vztazích s dalšími manažery a nadřízenými atd. Co by měl splňovat personální ředitel? Armstrong (2002) shrnuje seznam schopností vytvořený britskou organizací Institute of Personell and Development: • osobní elán a efektivnost, • řízení a vedení lidí, • odborná způsobilost, 20

• přidávání hodnoty prostřednictvím lidí, • soustavné učení se, • přemýšlivost a nápaditost, • orientace na zákazníka, • strategické schopnosti, • dovednost ovlivňovat a interpersonální dovednosti. Kromě HR manažera, který reportuje přímo výkonnému řediteli podniku a by měl být členem top-manažerského týmu formulujícího firemní strategie, patří do útvaru HR operační jednotky, specialisté a v určitém slova smyslu i linioví manažeři. Operační jednotky zajišťují „provoz“ HR, jsou zodpovědné za své záležitosti ŘLZ v rámci obecných organizačních pravidel. Odborníci/specialisti by měli mít „strategické schopnosti“. Linioví manažeři zvládnou HR činnosti tím spíš, čím jasněji vidí benefit, který z jejich využití mohou mít; čím více jsou zapojeni do vývoje a zkoušení těchto HR činností; čím je jednodušší a méně časově náročná; čím jasněji je definovaná jejich role, zodpovědnosti; čím lépe je jim zajištěna podpora a zaučení nezbytné pro implementaci dané HR aktivity. (Armstrong, 2009)

3.3 Význam personálního útvaru v organizaci Aby nedocházelo k vyřazení útvaru lidských zdrojů ze strategických rozhodnutí nebo dokonce k jeho degradaci na administrativně-podpůrčí útvar, musí být pro organizaci významný – musí vědět, jak se zviditelnit. To odborně nazýváme marketingem personálního útvaru. „Jde v podstatě o to, aby personální útvar získal určitou moc, uměl efektivně „prodávat“ personální činnosti, více se orientoval na problémy organizace a utvářel pozitivní vztahy s ostatními manažery, zejména liniovými.“ (Koubek, 2008, s. 36) Být důležitý znamená mít vliv – mít moc. Jak si může útvar řízení lidských zdrojů k moci dopomoci? Koubek (2008) uvádí několik příkladů postupů: a) Vytváření závislosti na svých službách či produktech založených na odborných znalostech pracovníků personálního útvaru. b) Prokazování nepostradatelnosti a významu služeb a produktů personálního útvaru pro organizaci. U tohoto bodu Koubek uvádí, že pozitivní přínos lze prokázat „velmi nesnadno“. Manažeři stále slyší spíše na „tvrdá“ fakta. Myslím, že v praxi lze význam služeb personálního útvaru obhájit pravidelnými reporty, plány, sledováním výjimečných stavů apod. Ovšem je nutné podotknout, že stále velmi záleží na individualitě generálního ředitele, osobnosti ředitele personálního úseku, jejich vztahu a na firemní kultuře. c) Dále je nutné vytvořit povědomí nenahraditelnosti – tedy, že nikdo jiný než právě personální útvar není schopný zastat jeho činnosti. Vzhledem k dnešnímu trendu přidělovat pravomoci liniovým manažerům a být jim „pouze“ oporou a trendu outsourcování činností personálního úseku je tento úkol také nelehký. d) Odborní pracovníci úseku lidských zdrojů snižují nejistotu vedení organizace zajištěním pracovní síly, znalostí a dovedností vytváření prognóz nabídky a poptávky na trhu práce. I tento bod je však napadnutelný – v době krize poptávky na trhu práce nezajímá liniového manažera, že kvalifikovaní uchazeči na trhu práce schází. Liniový manažer očekává od personalisty nového a kvalitního zaměstnance. e) Pracovníci personálního útvaru si tvoří vně i uvnitř takové vazby, které jim zajistí informace, nové podněty apod. Vzájemně si pak s jednotlivci či dalšími útvary, které 21

mají podobné zájmy, poskytují podporu. Například utvořením zájmových skupin a získáním většinového počtu hlasů při rozhodování. Další možností je prokazování služeb – poskytování odborných rad především liniovým manažerům (znalost zákoníku práce umožní poradit v oblasti pracovní kázně, znalost řízení lidských zdrojů pak v oblasti řízení pracovního výkonu apod.). f) Je důležité, aby personální útvar participoval na poradách a projektech, kde se jedná o klíčové záležitosti a dochází k nejdůležitějším rozhodnutím. Procesní změny, změny v technologických postupech, navýšení či snížení kapacity produkce (výroby/poskytování služeb) atd. mají vliv na lidské zdroje. Tento vliv je reciproční. Správností a včasností opatření personální útvar významně zasahuje do hladkého průběhu a efektivního výsledku plánovaných změn. g) Posledním bodem je manipulace. S tou je třeba nakládat opatrně, protože by v některých případech mohla být považována za jednání jdoucí proti etickému kodexu. Jako další nezbytnost Koubek (2008) stanoví trvalou snahu personálního útvaru o zlepšování svých služeb. Pokud je to možné tak měřitelným způsobem. Tedy vytvořit standardy a monitorovat jejich dodržování a jejich platnost. Pro zaujetí důležitého postu v organizaci by personální útvar měl své služby propagovat prostřednictvím efektivní komunikace, např. pomocí brožur, informačních letáků, nástěnek, informací v počítačové síti, diskuzí s liniovými manažery, prostřednictvím odborů či seminářů. V neposlední řadě je velmi důležitá vysoká orientace personálního útvaru na problémy organizace a vztahy s liniovými manažery. (Koubek, 2008) Foot a Hook (2005) zdůrazňují také význam politiky otevřených dveří, kterou by se personální útvar měl řídit. Neměla by se podceňovat ani navštěvování liniových manažerů a dalších zaměstnanců, získávat tak přehled o dění a atmosféře v organizaci a aktivně ji ovlivňovat, předcházet problémům a propagovat výhodnost využití svých služeb. Pokud dokáže být personalista partnerem liniovým manažerům jako aktivní odborník, který přichází vždy s radou a předchází složitým situacím iniciativními zásahy, a pokud se dobře orientuje v ekonomické situaci organizace, problematikou jednotlivých oddělení a procesů, zkrátka má přehled, pak je vedením uznáno jako jeden z nejdůležitějších partnerů uvnitř organizace, který se podílí na rozhodnutích.

3.4 Organizační/podniková kultura HR aktivity a procesy v organizaci jsou pak vizitkou organizační kultury. Co pojem organizační kultura obsahuje? Existuje mnoho verzí definice organizační kultury, Kadlčík (2001) cituje nejčastěji uváděnou definici od E. H. Scheina: „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, a v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ Ouchi (In Kadlčík, 2001) definoval několik faktorů, podle kterých se podniková kultura dá posuzovat: • způsob zaměstnávání, • způsob rozhodování, • rozdělení pravomocí a odpovědností, • hodnocení zaměstnanců a dynamika jejich kariéry, • styl řízení a způsob kontroly, • interpersonální vztahy. 22

Téměř všechny tyto oblasti - způsob zaměstnávání, hodnocení zaměstnanců, dynamiku jejich kariéry, způsoby kontroly a interpersonální vztahy – mohou personalisté ovlivnit. Ať už nastavením procesu, poskytnutím nástroje či řízením personálních činností. Čím větší význam řízení lidských zdrojů v organizaci má, tím více má možnost organizační kulturu ovlivnit.

23

4 Hodnocení personálního útvaru Ve čtvrté kapitole se dostávám k samotnému hodnocení personálního útvaru. Definuji pojem hodnocení a zpětná vazba, k čemu slouží, co je jejich předmětem, jaké typy hodnocení rozlišujeme. Protože hodnocení je ovlivněno vnímáním a to do jisté míry organizační kulturou, věnuji se krátce i těmto pojmům.

4.1 Definice hodnocení K dosažení stanoveného cíle je třeba výkony pracovníků průběžně sledovat a hodnotit. Pokud zaměstnanci nejsou hodnoceni, ztrácí motivaci a podněty pro rozvoj. Hodnocení zaměstnanců je jedním ze základních úkolů manažerů. Lze ho definovat jako: „nástroj vedení, motivace a rozvoje zaměstnanců, podpory jejich výkonu, korekce neodpovídajícího chování, prostředek vzájemné komunikace mezi manažery a zaměstnanci i zdroj jejich povzbuzení a inspirace“. (Personalistika, 2009, s. 233) Hodnocení obecně je získávání informací za účelem poskytnutí zpětné vazby na nějaký objekt. Objekt může být program, politika, technologie, potřeba, osoba, aktivita, proces apod. Rozlišujeme čtyři evaluační strategie: vědecko-experimentální, na správu orientovaná, kvalitativní/antropologická, na účastníka orientovaná. (http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.htm) Ve své práci se budu zabývat zpětnou vazbou na útvar zodpovědný za personální řízení. Zvolila jsem strategii orientovanou na účastníka, jejíž prostřednictvím zjistím zpětnou vazbu od klienta služeb, tedy vedení společnosti, liniových manažerů a řadových TH zaměstnanců. Hodnocení je také formou shrnutí výkonu zaměstnance, může sloužit coby podklad pro plánování dalších výkonových cílů a rozvoje zaměstnance. Záměrem hodnocení není pídit se po chybách a trestat zaměstnance, ale hledat oblasti pro zlepšení, rozvoj, zjistit, nepotřebuje-li zaměstnanec k požadovanému výkonu nějaké další zdroje či pomoc. Jan Urban (Personalistika, 2009) dělí hodnotící metody podle toho, co je hlavním předmětem hodnocení: - výsledky práce, - pracovní chování zaměstnanců, - schopnosti a potenciál zaměstnanců. Ve své práci se budu zabývat zpětnou vazbou řadových zaměstnanců a manažerů, předmětem hodnocení budou tedy převážně první dva body – výsledky práce a pracovní chování. Hodnocení výsledků práce je navázáno na předem stanovené cíle. Výkonové cíle zaměstnanců vychází z cílů organizačního útvaru a ty jsou odvozeny z priorit podniku. Z hlediska použitých nástrojů je pak J. Urban (Personalistika, 2009) člení takto: - hodnocení podle dohodnutých cílů; - hodnocení na základě plnění norem; - hodnocení pomocí hodnotících stupnic; - hodnocení na základě kritických případů; - assessment (development) centre; - personální a manažerský audit. Hodnocení může mít nejen různý předmět. Záleží taktéž na úhlu pohledu, na pozici, z které předmět (objekt) hodnotíme. Urban (Personalistika, 2009) rozlišuje:

24

- hodnocení zaměstnanců jejich přímými nadřízenými, - sebehodnocení zaměstnanců, - hodnocení zaměstnanců navzájem, - hodnocení nadřízených „zdola“, - hodnocení osob dočasně zařazených do projektových týmů prováděné vedoucími těchto týmů, - hodnocení vedoucích projektových týmů ze strany jejich členů, - hodnocení zaměstnanců jejich mentory, - hodnocení mentorů ze strany jim „přidělených“ zaměstnanců, - hodnocení zaměstnanců a manažerů ze strany jejich interních zákazníků, - hodnocení externích zákazníků, - 360º zpětná vazba. Jedním ze základních předpokladů účinné zpětné vazby je sdělení konkrétního očekávaného chování, resp. výkonu. Manažer by pak při zlepšování pracovního chování/výkonu měl zaměstnanci poskytnout rady a pomoc. Pokud si to situace žádá, sepíše se dokument s plánem zlepšení, který by měl obsahovat dohodnutý cíl, milníky vedoucí k cíli a časový harmonogram, případně způsob či nástroje, které k dosažení cíle pomohou (školení, trénink apod.). Manažer by pak měl se zaměstnancem pravidelně vyhodnocovat plnění plánu. (Personalistika, 2009) Výsledky a závěry z průzkumu zpětné vazby zaměstnanců společnosti XY na personální útvar mohou být jedním z podkladů pro roční hodnocení dosažených cílů a především pro stanovení nových cílů a rozvojových aktivit. Z názorů zaměstnanců bychom měli mít možnost vyvodit např. kvalitu práce HR týmu, míru orientace na zákazníka, efektivitu komunikace, schopnost zapojení do týmové práce. Ve své práci propojuji dvě témata, která se prolínají. Jsou to efektivita HR a spokojenost (zpětná vazba, hodnocení) zaměstnanců se službami HR. Hodnocení efektivity lze provést různými způsoby (např. viz Huselid at al, 1997; Armstrong, 2009), odborníci přichází stále s novými podněty. Huselid at al (1997 In Armstrong, 2009) definuje dvě dimenze efektivity HR: - strategické ŘLZ – poskytování takových služeb, které podpoří implementaci firemní strategie; - technické ŘLZ – poskytování základních funkcí HR jako jsou nábor, odměňování a benefity. Armstrong a Long (1994 In Armstrong, 2002) definovali na základě svého výzkumu několik faktorů hodnocení HR. Ředitelé společností hodnotí HR podle: - znalosti organizace, schopnosti předvídat její potřeby, pochopení podnikových strategických cílů, efektivnosti podnětů a nápadů při rozhodování managementu o podnikových záležitostech; - počtu inovačních návrhů v oblasti strategií a programů lidských zdrojů, vytváření programů a postupů, které budou mít očekávaný vliv na motivaci, loajalitu a výkon pracovníků; - schopnosti plnit dané sliby; - kvality poskytovaných rad a služeb a jejich dopadu na zlepšování kvality a výkonu zaměstnanců, rychlosti reakce na požadavky o rady a služby, rychlosti projednání potřebných záležitostí; - podpory manažerů při identifikaci a zabezpečení potřeb vzdělávání, zajištění vzdělávacích programů odpovídajících potřebám podniku; - schopnosti vytvářet a udržovat stabilní vztahy s odborovou organizací;

25

- schopnosti zvládat obtížné situace; - vlivu na styl řízení, podnikovou kulturu a řízení změn; - celkové důvěryhodnosti; - schopnosti zastávat plnohodnotně pozici v top managementu a být partnerem v podnikatelském prostředí. (Armstrong, 2002) Obecně lze říci, že HR odborníci, kteří chápou podnikové záležitosti a jejich význam pro řízení lidských zdrojů, zvyšují tím svou hodnotu a schopnost rozvinout takové HR aktivity, které dokážou, že ŘLZ je významných zdrojem konkurenční výhody. (Schuler/MacMillan, 1984; Lado/Wilson, 1984; Wright/McMahan/McWilliams 1994; Pfeffer, 1994, 1998; In Schuler and Jackson 2005). Pouze s pochopením širšího organizačního kontextu lze vyvinout ucelený, logický a rozvíjející se systém ŘLZ. (Schuler and Jackson, 2005)

4.2 Zpětná vazba Tureckiová (2007) charakterizuje princip zpětné vazby jako sumarizaci sdělení příjemcem a potvrzení, že lidé předávané informace chápou a budou v souladu s nimi jednat, případně pro zjištění, čemu lidé nerozuměli, jaké připomínky ke sdělení mají. Zpětná vazba lidem poskytuje lidem další informace o věcné stránce jednání a o lidech samotných, také umožňuje příjemci lépe se rozhodnout, jak následně jednat. Efektivní zpětná vazba by měla být specifická, věcná, názorná, zdůrazňující silné stránky a možnosti rozvoje, podporující a rozvíjející důvěru, sdělovaná s respektem k postojům a citům příjemce, zaměřená na pozitivní změnu. Výstupem této práce by kromě závěrů plynoucích z průzkumu mohlo být i navržení zpětné vazby zaměstnancům personální útvaru společnosti XY. Motivující zpětná vazba by měla být převážně pozitivní. Bohužel se v praxi ještě stále setkáváme s opakem – zaměstnancům je většinou poskytována negativní zpětná vazba. Jsou zdůrazňovány jejich chyby, špatné výsledky apod. (Tureckiová, 2007) Při poskytování negativní zpětné vazby bychom podle Tureckiové (2007) neměli zapomínat na dobré mravy a zásady, které plynou z respektu k osobnosti partnera v komunikaci a také ze schopnosti vcítit se do jeho pocitů. Reakce na negativní zpětnou vazbu bývají rozličné, podle osobnosti spolupracovníka a podle toho, jak byl na naše sdělení připraven. Zvládnutí kritiky a někdy také hněvu, který s poskytnutou negativní zpětné vazby někdy přichází, je jedním z předpokladů, jak ji využít k učení a poté ke zlepšení svého výkonu. Obecným komunikačním cílem, tedy i cílem zpětné vazby, je dosáhnout porozumění mezi zúčastněnými stranami komunikace. Porozuměním se rozumí soulad mezi obsahem informace a významy, které sdělení připisují jednotliví účastníci. Měřítkem úspěchu porozumění je pak další společná akce a rozvinutý vztah důvěry mezi komunikujícími. (Tureckiová, 2007)

4.3 Vnímání Hodnocení je zásadně ovlivněno vnímáním jednotlivce. Vnímání je proces odrazu předmětů a jevů, které v daném okamžiku působí na smyslové orgány, které jsou receptory (přijímači) podnětů. Vnímání je mimo jiné závislé na sociálních faktorech, resp. na sociální zkušenosti. Tento jev nazýváme sociální percepce. Sociální percepce je určitým druhem kompromisu mezi tím, co člověk na základě své zkušenosti očekává, a 26

tím, co se v okolním světě skutečně nachází. Člověk nevnímá objekty jako věci "o sobě". Vnímá je z hlediska svých potřeb a z hlediska toho, jak se jeví ostatním. (Kohoutek, 2008 a 2009) Kadlčík (2001) definuje tři komponenty procesu sociální percepce: vnímající osobu coby subjekt percepce, vnímanou osobu (objekt percepce) a situační kontext. Vnímáme pomocí schémat, která představují „...utříděná přesvědčení a vědomosti o lidech, předmětech, událostech a situacích“. (Atkinson a další, 2003, s. 604) Mluvíme proto o schematickém zpracování informací, které nám umožňuje zpracovávat velké množství informací a podnětů. Různí lidé mají různá schémata. Obecná sdílená schémata mohou tvořit stereotypy (tzv. schémata tříd lidí). (Atkinson a další, 2003) Na každého z nás působí okolní sociální vlivy – výzkumy prokázali, že lidé mají značné nutkání nevědomky napodobovat druhé, např. když se někdo směje, i my se usmějeme; pokud vidíme někoho zívat, zívneme si též. Naše chování je sociálními silami také značně omezováno. Jednotlivec jako součást většího společenského celku má tendenci korigovat své chování dle skupinových norem – chová se konformně. Nemalý vliv na naše vnímání, potažmo chování má kultura. (Kassin, 2007) Na základě stručného exkurzu do psychologie předpokládám, že hodnocení HR se nebude lišit jen na základě faktické objektivní zkušenosti, ale i vzhledem k zažitým stereotypům a obecnému vnímání HR. Sociální okolí působí na každého z nás. Bude se lišit zpětná vazba zaměstnance, který je v organizaci půl roku, od hodnocení zaměstnance působícího ve firmě 5 let? Kolektivní vnímání a konformita jsou v organizaci významně ohraničeny organizační kulturou, protože i podnik je podle Kadlčíka (2001) sociálním a kulturním systémem.

27

5 Personální útvar jakožto poskytovatel služeb Sužby poskytované personálním útvarem, který je součástí struktury podniku, jsou do jisté míry specifické. Personalisté nemají přímou konkurenci, na kterou se nespokojený zákazník může ihned obrátit. Tento útvar nemusí prodávat své služby s tak vysokým nasazením jako například prodejce telefonních či finančních služeb. Pokud poskytovatel finančních služeb nabízí nevýhodné služby nebo je nabízí nevhodným či nevýrazným způsobem, nepřijdou noví zákazníci a hrozí mu i ztráta těch současných. Personalisté poskytováním služeb horší kvality riskují snížení kreditu útvaru HR v organizaci, pozvolné snižování úrovně lidského kapitálu a v nejhorším případě výměnu zaměstnanců HR. Co přesně znamená pojem „služba“? Americká marketingová asociace (In Vaštíková, 2008, s. 20) definuje služeb takto: „Služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zboží. Je-li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.“ Vybudovat půdu, na které se dá stavět důvěra organizace a moc ovlivňovat dění vně i uvnitř, se personalisté snaží i prostřednictvím personálního marketingu. Marketing interních služeb personálního útvaru definuje roli personálního útvaru, vymezuje potenciální zákazníky (řadový zaměstnanec, liniový manažer, vrcholový manažer apod.), stanoví povahu služeb a standardy kvality, chrání tak prestiž a důvod fungování personálního útvaru, zvyšuje poptávku po svých službách, zlepšuje důvěryhodnost personálního útvaru, zlepšuje a upevňuje vztah s liniovými manažery. Koubek (2008, s. 38) doporučuje pravidelný průzkum trhu zaměřený na tyto otázky: • „Jaké jsou silné a slabé stránky personální práce? • Kdo jsou naši zákazníci? • Co můžeme v současné době nabídnout každému ze svých zákazníků? • Co si myslí zákazníci o našich službách? • Jaké jsou problémy týkající se lidských zdrojů v organizaci? • Co trápí liniové manažery? • Kdo jsou naši konkurenti?“ V některých případech může dojít ke zmatení – jsou personalista a HR činnosti vždy přínosem? Může se stát, že manažer si chce jít svou cestou. Naruší tak jednotný systém, který personalisté připravili, a způsobí jeho nekonzistentnost. Ta pak může ovlivnit nejen jeho organizační útvar. Manažeři si možná seřadí priority HR činností odlišně od doporučení personalistů nebo dokonce vůbec nemají tendenci pracovat s lidským kapitálem. Považují zaměstnance za pracovní sílu coby neměnnou konstantu jako např. stroje. Zaměstnanci personálního útvaru mají v organizaci zvláštní postavení – na jednu stranu jsou řadovými zaměstnanci, ale zároveň radí manažerům na vyšší úrovni; jsou jedni z odborníků, kteří zastupují zaměstnavatele ve vztahu k zaměstnanci, na druhou stranu mají na starosti péči o zaměstnance, zaměstnanecké vztahy apod. (Armstrong, 2009) 28

6 Shrnutí teoretické části V teoretické části své práce jsem položila základ pro empirickou část. Nejprve jsem vysvětlila pojem řízení lidských zdrojů, naznačila historický vývoj oboru, který vždy reagoval na potřeby své doby. Od čistě podpůrné administrativní složky organizace se přes personální řízení vyvinul v řízení lidských zdrojů, jež se vyznačuje strategickým přístupem personálních manažerů, převáděním určitých zodpovědností do každodenních činností liniových manažerů a orientací na vnější faktory fungování a formování pracovní síly v organizaci. (Bratton, 1999; Koubek, 2008) Útvar zodpovědný za řízení lidských zdrojů má na starosti několik základních oblastí: - plánování, výběr, získávání pracovníků, - jejich odměňování, - rozvoj zaměstnanců a organizace, - údržba dat, controlling a péče o zaměstnance, - personální marketing, - zaměstnanecké vztahy. (Bratton, 1999; Foot a Hook, 2005; Armstrong, 2002; Personalistika, 2009) Linioví manažeři se velkou měrou podílejí na činnostech a rozhodnutích v každé z těchto oblastí. HR útvar hraje svou roli ve všech úrovních organizace – měl by být: • dobrým (business) partnerem, který drží krok s ostatními top manažery; • podporou liniovým vedoucím (poradcem v oblastech pracovního práva, zaměstnaneckých vztahů apod.); • efektivním dodavatelem příslušných služeb (administrativní a organizační záštitou). (Personalistika, 2009) Druhou kapitolu jsem věnovala vlivu řízení lidských zdrojů na organizační výkon, který byl potvrzen nejedním výzkumem (viz podkapitola 2.1). Snad v každé době a v každé společnosti (není-li záměrem organizace ukončit svou činnost) je cílem zvýšení výkonnosti. Pokud HR útvar dokáže ovlivnit výkon organizace, je žádoucí, aby se i jeho výkon a efektivita zlepšovaly. Chceme-li zlepšovat, musíme znát stávající stav. Jak lze výsledky HR útvaru měřit, popisuji v podkapitole 2.2. Neméně důležitými pojmy jsou význam a výkon HR. Shrnula jsem, jak je lze dle vybraných současných odborníků měřit a jaké doporučují cesty vedoucí k dosažení lepších hodnot. Personální útvar je kromě řídící součásti organizace i podpůrnou jednotkou – poskytuje manažerům i řadovým zaměstnanců služby. O zaměstnancích lze tedy hovořit jako o zákaznících. Pro zajištění větší prestiže je třeba znát očekávání a názor svého zákazníka. Tímto tématem jsem se krátce zabývala ve čtvrté kapitole. Ve třetí kapitole teoretické části jsem shrnula možnosti hodnocení personálního útvaru, zásady zpětné vazby a subjektivitu/objektivitu vnímání. V další části popíši metodologii výzkumu, tedy cíle, postup, zvolenou strategii a nástroj. V další empirické části pak vyhodnotím sebraná data a navážu na položený teoretický základ.

29

7 Metodologie „Pokud věc umíme změřit, můžeme jí porozumět, pokud jí rozumíme, můžeme ji zlepšovat.“ Dosud jsem se věnovala teoretickým konceptům. Nyní nastíním metodologii výzkumu, při kterém budu získávat zpětnou vazbu zaměstnanců a liniových manažerů na útvar řízení lidských zdrojů. Definuji cíl výzkumu, hlavní a vedlejší výzkumné otázky, popíšu soubor respondentů.

7.1 Cíl výzkumu Cílem mé diplomové práce je prozkoumat, jak zaměstnanci a linioví manažeři hodnotí služby HR útvaru, výsledky práce personalistů a význam řízení lidských zdrojů v organizaci. V předešlé části jsem uvedla, že mnohé průzkumy potvrdily předpoklad možnosti pozitivního vlivu personálního útvaru na výkonnost a ziskovost firmy. Od hodnocení HR útvaru zaměstnanci odvodím jeho výkonnost a význam v organizaci. Zde bych chtěla zdůraznit, že si uvědomuji, že jde pouze o jeden z možných způsobů měření efektivnosti a významu ŘLZ. Nehodí se výsledky zobecňovat, měly by sloužit spíše jako doplnění k výsledkům objektivních způsobů měření, jako jsou například míra nemocnosti, poměr počtu HR zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců organizace (více viz kapitola 2.2). Samotné hodnocení služeb HR jeho zákazníky nestačí. Na základě výsledků průzkumu se pokusím navrhnout taková opatření, která by výkonnost a význam HR útvaru v organizaci pomohla zlepšit, bude-li třeba. Služby, které HR útvar poskytuje, využívají všichni členové společnosti – od řadových zaměstnanců přes liniové manažery po vedení společnosti. V oblasti strategického řízení lidských zdrojů zaujímají významnou roli linioví manažeři, budou proto nejdůležitější skupinou respondentů. Cílem této práce je: • zjistit, jak zaměstnanci a manažeři (hodnotí) vybrané nástroje, procesy a výsledky práce HR útvaru; • zjistit, jaký význam přikládají zaměstnanci řízení lidských zdrojů v organizaci a co od HR útvaru očekávají; • zjistit, jestli se liší hodnocení zaměstnanců, manažerů a sebehodnocení personalistů. Jak jsem zmínila ve třetí kapitole, existuje mnoho možností, jak hodnotit ŘLZ. Ve své práci použiji kvantitativní výzkumnou strategii, kritérium úhlu pohledu partnerů/zainteresovaných stran (dělení dle Guest a Peccei, 1994 In Armstrong, 2002) a měřítkem mi bude reakce ostatních zaměstnanců (viz Armstrong 2002). Půjde tedy spíše o subjektivní hodnocení a to nejen manažerů, ale i běžných TH zaměstnanců. Tato hodnocení pak ještě srovnám se sebehodnocením zaměstnanců útvaru HR. Protože jde o pilotní studii, vynechám z výzkumu na přání zástupce organizace XY výrobní útvar. Hlavní výzkumná otázka: Jak zaměstnanci hodnotí řízení lidských zdrojů v konkrétní organizační jednotce? Dílčí výzkumné otázky: 1. Co zaměstnanci od personálního útvaru očekávají?

30

2. Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar? 3. Jaký význam přisuzují zaměstnanci řízení lidských zdrojů?

7.2 Definování vybraných pojmů Zaměstnanec Zaměstnanec je u společnosti XY v pracovním poměru, déle než tři měsíce. Pracuje v některém z útvarů, které jsou vydefinované v dotazníku v otázce 14: Finanční útvar, útvar nákupu, obchodní útvar, personální útvar, útvar plánování a logistiky, útvar řízení kvality a reklamací, útvar řízení projektů, technické útvary. Manažer Pojem manažer v kontextu metodologické a analytické částí mé diplomové práce znamená každého vedoucího, který má alespoň jednoho podřízeného, přísluší k některému z výše jmenovaných útvarů nebo je součástí vedení společnosti. Vedení společnosti se skládá z ředitelů divizí a generálního ředitele organizační jednotky.

7.3 Kvantitativní výzkum Kvantitativní výzkum vychází z deduktivního myšlení. Znamená to, že vychází z nějaké obecnější teorie, na základě které si utvoříme pracovní hypotézy, posléze provedeme sběr dat a hypotézy přijmeme nebo zamítneme jako nepravdivé. Pracovní hypotéza je tvrzením předpokládajícím vztah mezi dvěma či více proměnnými. Veškeré proměnné, které by mohly mít významný vliv, by měly být zahrnuty v pracovních hypotézách. Důraz v kvantitativním výzkumu je kladen na možnost zobecnění (standardizaci). To nutně vede k redukci informace. (Disman, 2005) Data bývají reliabilní - tedy za předpokladu, že se stav zkoumaného nezmění, dostaneme při opakování výzkumu stejné výsledky jako při prvním zkoumání. Nižší pak bývá validita. (Churton, 2000 In Metodologie) Pro naplnění cíle mé diplomové práce jsem zvolila standardizovanou techniku - dotazník. Důvody jsou nasnadě – jde o techniku: - časově málo náročnou, - na kterou lze vynaložit poměrně nízké náklady, - kde lze zaručit vysokou anonymitu, - prostřednictvím které můžeme oslovit vysoký počet respondentů. Nezapomínám na nevýhody této techniky jako je nízká návratnost, riziko vynechání odpovědi apod. (Disman, 2005) Abych snížila riziko návratnosti, snažila jsem se maximální podíl počtu dotazníků rozdat respondentů osobně. Měli tak možnost doptat se na důvod konání a já jsem získala šanci, jak je povzbudit k vyplnění. Nevýhodou zůstává nezastižení dlouhodoběji nepřítomných na pracovišti (např. práceneschopní, zaměstnanci na služební cestě). Výběr dotazníků proběhl v několika etapách, opět v rámci osobního setkání. Dotazník pro zaměstnance a manažery je v práci zařazen ke konci jako příloha č. 1, sebehodnotící dotazník pro personalisty jako příloha č. 2. Otázky jsou odvozeny tak, abych mohla následně přijmout nebo odmítnout stanovené hypotézy. Požadavek zadavatele výzkumu je zjistit zpětnou vazbu od liniových manažerů, vedení společnosti,

31

a TH zaměstnanců8. Jednotka zkoumání je totožná s jednotkou zjišťování. Použiju Likertovu škálu, která je standardizovanou kategorií odpovědi, umožňuje vyjádřit odpověď respondentovi na každou otázku na úrovni intenzity, například škála začínající v hodnotě „rozhodně souhlasím“ pokračující přes „souhlasím“, „spíše nesouhlasím“ a končící u „rozhodně nesouhlasím“. (Babbie, 2010)

7.4 Operacionalizace 7.4.1 Dílčí výzkumná otázka 1 Co zaměstnanci (resp. manažeři) od personálního útvaru očekávají? Hypotéza č. 1 (H1): Linioví manažeři očekávají od personalistů více než řadoví zaměstnanci. Tuto hypotézu zakládám na předpokladu, že linioví vedoucí potřebují od personalistů více než řadoví zaměstnanci. Pokud mají být personalisté plnohodnotnými partnery, nestačí „pouze“ zvládnutí administrativních činností. Rovnocenný partner je partner na obdobné úrovni (a vyšší ve své specializaci) – znamená to schopnost náhledu na věc manažerskýma očima, dovednost domyslet si konsekvence jednání, přemýšlet v širokých souvislostech, znát pracovně právní předpisy apod. Schopnosti, dovednosti a znalosti jsou odvozeny z teoretické části práce. Zde si definuji tyto ukazatele: znalosti, schopnosti a dovednosti personalistů, fungování/nastavení jednotlivých HR procesů a aktivit. Na základě teoretické části této práce se tyto ukazatele dále rozpadají na následující indikátory. Znalosti, dovednosti, schopnosti: • Znalost pracovně-právních předpisů (1.1) • Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni (1.2) • Znalost organizační struktury a jejích provázaností (1.3) • Znalost produktů organizační jednotky (1.4) • Pro-aktivní přístup k práci (1.5) • Inovativní přístup (1.6) • Zajištění slušného zacházení (1.7) • Vytváření klimatu důvěry (1.8) Služby: • Poskytnutí efektivních a pohotových služeb (2.1) • Systém vzdělávání a rozvoje (2.2) • Systém benefitů (2.3) • Nástroje hodnocení (hodnocení zaměstnanců, hodnocení manažerů...) (2.4) • Zajištění informovanosti zaměstnanců (2.5)

Následující indikátory se týkají liniových manažerů a personálního ředitele organizační jednotky (HR Business Partner). Znalosti, dovednosti, schopnosti: 8

TH zaměstnanec je zkratka, která znamená technicko-hospodářský zaměstnanec.

32

• • • •

Předvídání firemních potřeb (1.9) Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb (1.10) Udržování vztahů s liniovými manažery (1.11) HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení (1.12)

Služby: • Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí) (2.6) U zmíněných indikátorů mě bude zajímat očekávání respondentů a odhad personalistů, co od nich zaměstnanci (vč. manažerů) očekávají. Očekávání používám jako kontrolní úroveň pro další bod – hodnocení daných indikátorů. Jedině tak lze zjistit, zda v očích zaměstnanců a manažerů dodávají personalisté dostatečnou úroveň služeb a zda mají podle respondentů dostatečné znalosti, schopnosti a dovednosti. Otázka č. 1 v dotazníku: Jakou úroveň následujících znalostí, schopností, dovedností od personalistů ve vaší organizační jednotce očekáváte? Otázka č. 2 v dotazníku: Jakou úroveň služeb od personalistů očekáváte?

7.4.2 Dílčí výzkumná otázka 2 Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar? H2: Linioví manažeři budou hodnotit poskytované služby, znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů přísněji než řadoví zaměstnanci. Tuto hypotézu zakládám na předpokladu, že linioví vedoucí budou na pracovníky HR útvaru náročnější než řadoví zaměstnanci. Podobně jako u hypotézy číslo dvě - pokud mají být personalisté rovnocennými partnery liniovým manažerům, je od nich požadován vysoký standard služeb a jejich poskytování. Respondenti budou odpovídat na otázku č. 4 a 5, hodnotit budou stejné indikátory, které jsou uvedené v podkapitole 7.3.1. Otázka č. 4 v dotazníku: Jak hodnotíte následující znalosti, schopnosti a dovednosti personalistů ve vaší organizační jednotce? Otázka č. 5 v dotazníku: Jak hodnotíte úroveň níže vyjmenovaných služeb personálního útvaru? Jako další ukazatel jsem zvolila zdroj informací z personálního útvaru. Jednou z činností HR útvaru je podávání informací v rámci vytyčené oblasti. Prezentace svých znalostí je zároveň nástrojem, jak být vidět, jak se stát nepostradatelným a jak nabýt na významnosti. Demonstrací svých znalostí lze obhájit svou roli v organizaci a dát všem na vědomí, že HR útvar v organizaci je, a že jeho činnosti jsou pro firmu nezbytné. Zde jsem na základě teoretické části a firemní praxe vybrala následující indikátory: • Intranet (3.1) • Kolega (3.2) • Nadřízený (3.3) • Nástěnka (3.4) • Oznamovací e-maily z HR (3.5) • Plazmová obrazovka v jídelně (3.6) • Přímý kontakt s personalisty (3.7) 33

Hypotéza 3 zní: Personalisté ve srovnání se zaměstnanci a manažery přikládají některým informačním zdrojům větší význam. Pokud některým informačním zdrojům přikládají personalisté menší či větší význam než zaměstnanci (a manažeři), jde o nevyužité příležitosti nebo mrhání energií a dalšími zdroji. Abych měla jistotu, že porovnávám „jablka s jablky“, ptám se v dotazníku respondentů opět na jejich očekávání a hodnocení stávajícího stavu. Tyto výsledky následně porovnám. Otázka č. 3 v dotazníku: Z kterých informačních zdrojů si přejete získávat informace z HR útvaru? Otázka č. 6 v dotazníku: Z kterých informačních zdrojů si přejete získávat informace z HR útvaru?

7.4.3 Dílčí výzkumná otázka 3 Jaký význam přisuzují zaměstnanci HR útvaru? Protože linioví manažeři mají v rámci strategického řízení lidských zdrojů, které je v organizaci nastavené, mají mnoho zodpovědností v oblasti řízení lidských zdrojů a mnoho jich sdílejí s HR útvarem, mají o náplni práce personalistů a jejich zodpovědnostech větší představu. Zároveň se ze své pozice uvědomují, jak důležité a náročné je řízení lidských zdrojů. Proto se domnívám, že linioví manažeři budou HR útvaru přisuzovat větší důležitost než řadoví zaměstnanci. Personalisté z povahy své práce a v rámci své kvalifikace vědí, že lidské zdroje a jejich řízení je pro výkon organizace a produktivitu klíčovou oblastí. Z toho odvozuji, že personalisté budou hodnotit význam HR útvaru ještě výše než manažeři (i zaměstnanci). H4: Linioví manažeři přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci. H5 je: Personalisté přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci i než linioví manažeři. Otázka č. 7 v dotazníku: Jaký význam mají podle Vás následující útvary ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky? Dále mě zajímá frekvence využití služeb HR útvaru. H6: Čím častěji zaměstnanci využívají služeb HR, tím větší významnost HR útvaru přisuzují. Otázka č. 8 v dotazníku bude znít: Jak často jste v kontaktu s HR útvarem? (např. převzetí smlouvy, doporučení uchazeče o zaměstnání, žádost o radu apod.)

34

8 Popis společnosti Firma XY zaměstnává v České republice kolem 1500 zaměstnanců v pěti pobočkách v různých regionech. Organizační jednotka, v které proběhl výzkum, byla původně česká společnost, která má nyní zahraničního majitele. Je součástí mezinárodní organizace působící po celém světě. Působí v energetickém průmyslu, většinu jejích TH zaměstnanců tvoří techničtí specialisté (i na mnohých dalších pozicích je podmínkou technické vzdělání), převážně muži. Celkový počet zaměstnanců organizační jednotky, ve které proběhl výzkum v rámci této diplomové práce, je přibližně 570. V posledních několika letech se měnili zaměstnanci personální útvaru i struktura a funkce tohoto útvaru. Jak jsem již naznačila v úvodu diplomové práce, každá z organizačních jednotek má svého HR Business Partnera, podle počtu zaměstnanců i HR Generalistu. Centrální personální útvar zodpovídá za administrativní činnosti, obsahuje mzdovou účtárnu a náborové centrum. Protože se se změnou systému přesouvaly zodpovědnosti a některé činnosti z lokálních útvarů do centrálních, vznikla potřeba zjistit, jak současné fungování lokálního personálního útvaru hodnotí zaměstnanci společnosti. Cílem personálního útvaru je být v rámci personálního řízení a podpory businessu i důvěryhodným a spolehlivým partnerem pro každého zaměstnance. Hodnocení centrální části personálního útvaru je spíše v kompetenci lokálních personalistů. HR Business Partner je zodpovědný za řízení lidských zdrojů v příslušné organizační jednotce, participuje na poradách top managementu, komunikuje s centrálním personálním útvarem, je zapojen do mezinárodních personálních projektů, úzce spolupracuje s liniovými manažery apod. V zodpovědnosti HR Generalistů je vzdělávání, interní a externí HR marketing pro konkrétní jednotku, zadávání (a kontrola) úkolů centrálnímu útvaru, každodenní osobní komunikace se zaměstnanci, interní nábor, poskytování pracovně-právních rad, zajištění pracovních smluv a jejich předání, reportování personálních údajů, řízení a podpora personálních projektů na úrovni organizační jednotky i na úrovni celorepublikové atd. HR Business Partner je řídícím strategickým pracovníkem, HR Generalisté jsou zapojeni do některých strategických úkolů, mají na starost jednotlivé projekty, které jsou součástí HR strategie, jsou součástí týmů řešící projekty pro všechny organizační jednotky v České republice a zároveň řeší každodenní operativní úkoly.

35

9 Analýza dat Získaná data jsem zpracovala v programu SPSS verze 16.0 pro Windows. Statistickou analýzu jsem provedla prostřednictvím univariační frekvenční analýzy. (Norušis, 1998 In Mareš, 2003) Výsledky šetření kromě slovního popisu znázorním v tabulkách generovaných statistickým programem. Výsledky uvedu prostřednictvím absolutních a relativních čísel, aritmetického průměru, modu a pro dokreslení informace občas vypíchnu i standardní odchylku jakožto ukazatel rozptylu odpovědí. Následující podkapitoly rozděluji podle jednotlivých otázek a podotázek. Vždy srovnám očekávání (respektive hodnocení) jednotlivých skupin respondentů (zaměstnanci, manažeři, personalisté). Na konci každé podkapitoly shrnu uvedené poznatky a odpovím na příslušné vedlejší výzkumné otázky.

9.1 Popis výzkumného vzorku Nejprve vyhodnotím návratnost dotazníků a popíši strukturu souboru respondentů, kteří odpověděli. V této části jsem vyhodnotila data prostřednictvím MS Excel 2007. Distribuováno bylo 189 dotazníků celkem (zaměstnancům a manažerům všech útvarů s výjimkou výroby a personalistům). Vyplněných dotazníků se vrátilo 108, což znamená 57% návratnost. Výsledky budou tedy do značné míry zkresleny samo-výběrem. V tabulce níže (Tabulka 9.1)Tabulka 9.1 vidíme podíl účastníků z jednotlivých útvarů. Tabulka 9.1 Struktura potencionálních a skutečných respondentů podle útvaru Útvar Finanční Nákup Obchod Personální Plánování a logistika Řízení kvality a reklamací Řízení projektů Technické útvary Vedení společnosti Celkem

Počet zaměstnanců 10 11 25 3 9 13 26 89 3 189

Počet zúčastněných 9 5 19 3 6 9 7 47 3 108

Návratnost v % 90 45 76 100 67 69 27 53 100 57

Zdroj: Vlastní výpočet

Za úspěch považuji stoprocentní účast vedení společnosti, protože jejich očekávání a hodnocení HR útvaru a HR Business Partnera je velmi důležité. Zároveň bude o to zajímavější srovnání očekávání a hodnocení manažerů a řadových zaměstnanců. Stoprocentní návratnost sebehodnocení od personalistů svědčí o jejich vůli získat plnohodnotnou zpětnou vazbu včetně srovnání s jejich představami, co od nich zaměstnanci a manažeři očekávají. Nízkou návratnost z technických útvarů (53%) si vysvětluji pracovním vytížením příslušných zaměstnanců. Pracovníci útvaru řízení projektů (návratnost 27%) jsou většinu své pracovní doby mimo své pracovní místo nebo na služební cestě v zahraničí. Z praktického hlediska by bylo vhodnější v budoucnu tyto útvary oslovit v rámci dotazníkového šetření spíše elektronickou formou. Zmenší se tak riziko, že se jim tištěný dotazník ztratí v dokumentech na pracovním stole a zvýší se pravděpodobnost vyplnění dotazníku i od zaměstnanců, kteří 36

jsou právě na služební cestě (případně práce neschopní). O něco lepší bude celková výpověď dat z hlediska zastoupení žen a mužů ve výzkumu (Tabulka 9.2). Jeden respondent na otázku týkající se pohlaví neodpověděl, uvádím tedy podíl ve validních procentech. Tabulka 9.2 Struktura potencionálních a skutečných respondentů podle pohlaví Pohlaví Muž Žena Celkem

Zaměstnanci spol. XY 148 41 189

Podíl v % 78 22 100

Účastníci výzkumu 88 19 107

Podíl v % (validní) 82 18 100

Zdroj: Vlastní výpočet

Jak jsem zmínila v popisu společnosti, větší část zaměstnanců tvoří muži. Z celkového počtu zúčastněných respondentů (108), dotazník vyplnilo 88 mužů, což je 82%, a 19 žen, které tvoří 18% celku. Z oslovených 189 zaměstnanců bylo 148 mužů (78%) a 41 žen (22%). Zde tedy struktura skupiny respondentů, které jsem oslovila, docela dobře odpovídá struktuře skupiny, která vyplněné dotazníky odevzdala. Dále popíši pouze vlastnosti skupiny respondentů, kteří se výzkumu zúčastnili, protože si společnost XY údaje ke všem dotčeným firemním zaměstnancům nepřeje zveřejnit. Vzdělanostní struktuře dominují vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci (viz Obrázek 9.1).

N = 108 Zdroj: Vlastní výpočet Obrázek 9.1 Struktura respondentů podle dosaženého vzdělání

Výzkumu se zúčastnilo 85 respondentů, kteří mají vysokoškolské vzdělání, tvoří 79% všech respondentů. Zaměstnanci, kteří vyplnili dotazník, s vyšším odborným vzděláním jsou dva (tvoří přibližně 2% z celého souboru), středoškolsky vzdělaných respondentů je 20 (18% z celku), vyučený bez maturity je jeden (tvoří cca 1%). Věková struktura respondentů je zobrazena na obrázku níže (Obrázek 9.2).

37

N = 108 Zdroj: Vlastní výpočet Obrázek 9.2 Věková struktura respondentů

Největší účast zaznamenalo výzkumné šetření mezi respondenty ve věkové kategorii 21 až 29 let, tvoří 41% všech respondentů. (Dalším možným vysvětlením je, že struktura souboru respondentů podle věku odpovídá věkové struktuře společnosti XY.) Z obrázku (Obrázek 9.2) vyplývá, že čím starší je skupina respondentů, tím menší je pravděpodobnost vyplnění dotazníku. Ve věkové kategorii 30 až 34 let odpovědělo 24 lidí (činí 22%), ve skupině od 35 do 39 let odevzdalo dotazník 14 zaměstnanců (což znamená 13%). Pokud srovnáme shodně vymezené věkové kategorie, musíme tyto dvě sečíst. Ve věkové skupině 30 až 39 let tedy máme 35% respondentů. 15% lidí patří do věkové skupiny 40 až 49 let, 8% respondentů je 50 let a více. Jeden respondent byl mladší než 20 let (tvoří 1% z celkového počtu respondentů). Struktura respondentů podle délky zaměstnání ve společnosti XY je znázorněna na obrázku (Obrázek 9.3).

N = 108 Zdroj: Vlastní výpočet Obrázek 9.3 Struktura respondentů podle délky zaměstnání

38

Z 18% půjde o očekávání a hodnocení zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni maximálně dva roky, 39% odpovídajících na otázky v dotazníku pracuje v XY dva až pět let, 43% respondentů zaměstnává firma více než pět let. Ze 108 respondentů je 87 řadových zaměstnanců (to znamená 81%, z toho dva jsou personalisté – HR Generalist) a 21 manažerů (nadřízených alespoň jednoho zaměstnance; 19% z celého souboru).

9.2 Odpovědi na dílčí výzkumné otázky V další části práce znázorním a popíši výsledky analýzy dat. Kapitolu dále rozděluji na podkapitoly podle jednotlivých dílčích výzkumných otázek. Na konci každé podkapitoly shrnu odpověď na dílčí výzkumnou otázku a přijmu nebo zamítnu příslušnou hypotézu.

9.2.1 Očekávání od personálního útvaru Nyní shrnu výsledky z dotazování na očekávání znalostí, schopností a dovedností personalistů. Součástí bude i souhrn výsledků zjišťování očekávání úrovně služeb poskytovaných HR útvarem. Výsledky popíši podle jednotlivých skupin respondentů a na konci podkapitoly srovnám očekávání řadových zaměstnanců, manažerů a představu personalistů. Výstupy jsou tabulky automaticky zpracované v programu SPSS. Řadoví zaměstnanci Zaměstnanci hodnotili na stupnici 1 až 5 (1 = žádné očekávání, 2 = nižší očekávání, 3 = střední očekávání, 4 = vyšší očekávání, 5 = vysoké očekávání) definované znalosti týmu personalistů (včetně HR Business Partnera). Tabulka 9.3 Očekávání znalostí u personalistů (hledisko zaměstnanců) Znalost predpisu N

Valid Don´t know

Mean Mode Std. Deviation

Znalost AJ

Znalost org. struktury

Znalost produktu

84

80

85

1

5

0

4

4,51

3,64

4,46

3,11

81

5

3

5

3

,630

,799

,628

,822

Zdroj: Vlastní výpočet

Dle mého názoru je překvapující, že v této části několik zaměstnanců neví, co od personalistů očekává. Tato skutečnost je zarážející především u prvního bodu „Znalost pracovně-právních předpisů“. Pět respondentů neví, jakou úroveň anglického jazyka u personalistů očekávat. Čtyřem zaměstnancům není pravděpodobně jasné, jestli je nutné, aby personalisté znali produkty organizační jednotky. Podle tabulky (Tabulka 9.3Obrázek 9.3) vidíme, že očekávání znalosti pracovně-právních předpisů je velmi vysoké (aritmetický průměr je 4,51, nejčastěji se opakující odpovědí je „vysoké očekávání“). Jen o pět setin bodu menší očekávání mají zaměstnanci u znalosti organizační struktury a jejích provázaností. V tomto bodě mají všichni jasno, odpovědělo 100% respondentů, aritmetický průměr činí 4,46, nečastějším očekáváním je „vysoké očekávání“, tedy hodnota „5“. Naopak značně nižší očekávání mají zaměstnanci u znalosti anglického jazyka na středně pokročilé úrovni. Jejich očekávání je vyjádřeno průměrem 3,64, nejčastější odpovědí bylo střední očekávání. Podobně 39

očekávání znalosti produktů organizační jednotky je střední (průměr činí 3,11; nejčastější odpovědí „střední“ očekávání). Největší rozsah odpovědí v sekci očekávání znalostí zaznamenala otázka na očekávání znalosti produktů organizační jednotky (standardní odchylka má hodnotu 0,822). V další tabulce (Tabulka 9.4) vidíme výsledky platné pro očekávání schopností a dovedností personalistů. Tabulka 9.4 Očekávání schopností a dovedností u personalistů (hledisko zaměstnanců) Proaktivni pristup N

Valid Don´t know

Inovativni pristup

81

Slusne zachazeni

79

Klima duvery

84

81

4

6

1

4

Mean

4,05

3,70

4,46

4,06

Mode

4

3; 4

5

4

,820

,897

,702

,812

Std. Deviation

Zdroj: Vlastní výpočet

Čtyři zaměstnanci nevědí, jakou očekávají úroveň pro-aktivního přístupu personalistů k práci, šest z nich si není jistých, jakou očekávají úroveň inovativního přístupu, jeden respondent nemá představu, do jaké míry by měli personalisté zajišťovat slušné zacházení a čtyři neví, jakou očekávají úroveň vytváření klimatu důvěry. Nejjednotnější a nejvyšší očekávání mají zaměstnanci od personalistů v oblasti zajištění slušného zacházení. Hodnota průměru je 4,46, nejčastější odpovědí pak vysoké očekávání a standardní odchylka je nejnižší v porovnání s dalšími třemi v této tabulce, a to 0,702. Téměř shodné očekávání mají zaměstnanci v oblasti pro-aktivního přístupu personalistů k práci a vytváření klimatu důvěry. Hodnoty průměru jsou 4,05 respektive 4,06. Nejčastější odpovědí v obou případech je „vyšší“ očekávání a standardní odchylky nabývají hodnot 0,820 respektive 0,812. Nejméně očekávají zaměstnanci od personalistů inovativní přístup k práci (průměr odpovědí je 3,70; nejčastěji se vyskytují hodnoty 3 a 4). V této otázce byla očekávání zaměstnanců nejméně jednotná, což značí hodnota standardní odchylky 0,897. Dále jsem se zaměstnanců ptala na očekávání úrovně služeb HR. Výsledky znázorňuje následující tabulka (Tabulka 9.5). Tabulka 9.5 Očekávání úrovně personálních služeb (hledisko zaměstnanců)

N

Valid Don´t know

Efektivita sluzeb 82

System vzdelavani 83

System benefitu 80

Nastroje hodnoceni 80

Zajisteni informovano sti 84

3

2

5

5

1

Mean

4,26

4,42

4,16

3,79

4,40

Mode

5

5

5

4

5

,798

,735

,892

1,027

,793

Std. Deviation

Zdroj: Vlastní výpočet

Zaměstnanci očekávají vysokou úroveň služeb. Největší očekávání mají zaměstnanci od systému vzdělávání a rozvoje (průměr vychází 4,42, nejčastěji volená odpověď je „vysoké očekávání“, tedy nejvyšší z použité škály). Hned v zápětí očekávají vysokou úroveň zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat (průměr odpovědí činí 4,4). Míra očekávání poskytování efektivních a pohotových služeb je 40

vyjádřena průměrem 4,26 a nejčastěji se opakující volenou odpovědí „vysoké očekávání“. Očekávání úrovně systému benefitů je vyjádřeno hodnotou 4,16. Nejméně zaměstnanci očekávají od nástrojů hodnocení (průměr odpovědí je 3,79, tedy střední až vyšší očekávání). U ukazatele „Vhodnost nástrojů hodnocení“ jsem zaznamenala docela vysokou standardní odchylku 1,027, což svědčí o větším rozptylu odpovědí, než byla zjištěna u ostatních odpovědí. Jedině tento ukazatel byl nejčastěji hodnocen známkou „vyšší“ očekávání. Nižší očekávání než očekávání u ostatních služeb lze vysvětlit několika způsoby. Je možné, že zaměstnanci se chtějí hodnocení vyhnout nebo v něj nemají důvěru nebo v něm nevidí smysl. (Ukazatel hodnocení se týkal jak hodnocení zaměstnanců manažery, tak i hodnocení manažerů zaměstnanci.)

Manažeři Manažeři hodnotili stejné ukazatele jako zaměstnanci a některé další, které se týkají jejich očekávání pouze od HR Business Partnera. Své očekávání manažeři zaznačili do stejné škály od „1“ (žádné očekávání) do „5“ (vysoké očekávání) jako zaměstnanci. V následující tabulce (Tabulka 9.6) vidíme shrnutí očekávání znalostí, které manažeři od týmu personalistů očekávají. Tabulka 9.6 Očekávání znalostí personalistů (hledisko manažerů) Znalost predpisu

Znalost AJ

Znalost org. struktury

20

20

19

20

0

0

1

0

Mean

4,60

3,55

4,47

2,90

Mode

5

4

5

3

,754

,686

,697

,852

N

Valid Don´t know

Std. Deviation

Znalost produktu

Zdroj: Vlastní výpočet

Míra očekávání, která mají manažeři od týmu personalistů, je velmi podobná míře očekávání zaměstnanců. Nejvíce očekávají manažeři v oblasti znalostí organizační struktury (průměrná hodnota odpovědi je 4,47; nejčastější odpovědí pak hodnota „5“). O to více zarážející je odpověď jednoho respondenta, který neví, jakou úroveň očekává. Nejnižší očekávání mají ve znalostech produktů organizační jednotky, shodně s očekáváním zaměstnanců. Průměrná hodnota odpovědi je 2,9; nejčastěji volenou pak „3“. To znamená, že manažeři neočekávají ani střední znalost produktů. Docela nízkou znalost očekávají i u středně pokročilé angličtiny. Z toho plyne, že neočekávají příliš vysoké využití a potřebu pokročilé znalosti anglického jazyka na personální útvaru. V další tabulce (Tabulka 9.7) nalezneme odpovědi na otázku míry očekávání schopností a dovedností pracovníků personálního útvaru.

41

Tabulka 9.7 Očekávání schopností a dovedností u personalistů (hledisko manažerů) Proaktivni pristup N

Valid Don´t know

Inovativni pristup

20

Slusne zachazeni

20

Klima duvery

20

20

0

0

0

0

Mean

4,55

4,15

4,45

4,45

Mode

5

5

5

5

,686

,813

,605

,686

Std. Deviation

Zdroj: Vlastní výpočet

Z dat můžeme vyčíst celkem vysoké očekávání proaktivního přístupu k práci (průměrná hodnota je 4,55; nejčastěji zatrženou variantou odpovědi pak „vysoké“ očekávání), zajištění slušného zacházení (průměr činí 4,45; respondenti nejčastěji volili „vysoké“ očekávání) a zajištění klimatu důvěry (průměr je 4,45; nejčastější hodnota „5“ tedy vysoké očekávání). Jen o něco menší očekávání jsem zaznamenala u očekávání inovativního přístupu. V této části měli všichni manažeři ve svých očekáváních jasno a odpověděli ve 100% z případů. Ve srovnání se zaměstnanci manažeři očekávají více s výjimkou očekávání zajištění slušného zacházení. Obě skupiny respondentů mají nejmenší očekávání u inovativního přístupu. A co očekávají manažeři speciálně od HR Business Partnera, respektive jakou úroveň jeho schopností a dovedností? Podívejme se do příslušné tabulky (Tabulka 9.8). Tabulka 9.8 Očekávání schopností a dovedností HR Business Partnera (hledisko manažerů)

N

Valid Don´t know

Mean Mode Std. Deviation

Predvidani potreb 14

Navrzeni postupu 14

Udrzovani vztahu 14

Clen vedeni 14

6

6

6

6

4,50

4,43

4,43

4,71

5

5

5

5

,650

,646

,646

,611

Zdroj: Vlastní výpočet

Překvapivě mnoho manažerů (šest z 20) neví, co od personálního ředitele organizační jednotky očekávat. Možné vysvětlení je, že nemají příliš vysoké řídící kompetence a s HR Business Partnerem se nesetkávají, nebo jsou ve své roli krátce a teprve se na novou pozici adaptují. Očekávání ostatních 14 manažerů jsou vysoká. Nečastější odpovědí u všech otázek je „vysoké“ očekávání. Nejvyšší očekávání mají manažeři od HR Business Partnera coby plnohodnotného člena vedení (hodnota průměru odpovědí je 4,71), dalšími v těsném pořadí jsou schopnost předvídání firemních potřeb (průměrná odpověď je 4,5), dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb a schopnost udržování vztahů s liniovými manažery (obě otázky mají průměrnou odpověď 4,43). Vyhodnocení v následující tabulce (Tabulka 9.9) patří očekávání úrovně služeb.

42

Tabulka 9.9 Očekávání úrovně personálních služeb (hledisko manažerů)

N

Valid Don´t know

Mean Mode Std. Deviation

Efektivita sluzeb 20

System vzdelavani 20

System benefitu 20

Nastroje hodnoceni 20

Zajisteni informovan osti 20

Zabzp. lidsk. zdroju 14

0

0

0

0

0

6

4,70

4,65

4,35

4,20

4,50

4,14

5

5

5

5

5

4

,470

,587

,745

,834

,607

,770

Zdroj: Vlastní výpočet

Manažeři mají v oblasti služeb opět velmi vysoká očekávání a to především v poskytování efektivních a pohotových služeb (průměr činí 4,7; standardní odchylka je pouhých 0,470). S minimálním odstupem se s průměrnou odpovědí 4,65 za tuto otázku řadí vysoké očekávání od systému vzdělávání a rozvoje, následuje očekávání informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat (průměrná hodnota je 4,5), očekávání úrovně systému benefitů (4,35) a nejnižší pak je očekávání vhodných nástrojů hodnocení (4,2). Ve srovnání s ostatními otázkami mají manažeři překvapivě nízké očekávání od HR Business Partnera v oblasti nastavení systému získávání potažmo zabezpečení lidských zdrojů. Průměrná odpověď nabývá hodnoty 4,14 a nejčastější odpovědí bylo „vyšší“ očekávání, nikoli „vysoké“.

Srovnání očekávání řadových zaměstnanců, manažerů a představy personalistů Nyní přichází prostor pro srovnání očekávání jednotlivých skupin respondentů, tedy řadových zaměstnanců, manažerů a personalistů. Srovnání provedu prostřednictvím porovnání průměrných odpovědí na jednotlivé otázky (viz Tabulka 9.10).

43

Tabulka 9.10 Srovnání očekávání řadových zaměstnanců, manažerů a představy personalistů Otázka Znalost pracovně-právních předpisů Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci Inovativní přístup Zajištění slušného zacházení Vytváření klimatu důvěry Předvídání firemních potřeb Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb Udržování vztahů s liniovými manažery HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení Poskytnutí efektivních a pohotových služeb Systém vzdělávání a rozvoje Systému benefitů Vhodnost nástrojů hodnocení Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí)

Řadoví zaměstnanci 4,51 3,64

Manažeři

Personalisté

4,6 3,55

5 4,33

4,46 3,11 4,05 3,7 4,46 4,06 X X

4,47 2,9 4,55 4,15 4,45 4,45 4,5 4,43

4,67 2,67 4 3,67 4,67 4,67 3 4

X X

4,43 4,71

4 4

4,26 4,42 4,16 3,79 4,40

4,7 4,65 4,35 4,2 4,5

5 4,67 4,67 4,33 4,67

X

4,14

3

Z tabulky (Tabulka 9.10) můžeme vidět, že očekávání manažerů v oblasti úrovně personálních služeb jsou jednoznačně vyšší ve všech bodech. Představa personalistů o očekávání zaměstnanců a manažerů je ještě o něco vyšší než realita. S jednou výjimkou a tou je podcenění očekávání HR Business Partnerem v oblasti zabezpečení lidských zdrojů. V tomto bodu je otázkou diskuze, do jaké míry může a měl by HR Business Partner do nastavení systému získávání lidských zdrojů zasahovat. Jak jsem uvedla v kapitole věnující se popisu společnosti, za nábor nových zaměstnanců zodpovídá centrální personální útvar. Shrnutí Zaměstnanci jsou ve většině otázek méně nároční na znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů než manažeři, s výjimkou středně pokročilé znalosti anglického jazyka, znalosti produktů organizační jednotky a jen nepatrně i v zajištění slušného zacházení. Obecně se dá říci, že top tři nejvíce očekávané znalosti, schopnosti či dovednosti jsou: znalost pracovně-právních předpisů, znalost organizační struktury a zajištění slušného zacházení. Tyto oblasti správně vypíchli i personalisté, měli dokonce představu o ještě vyšších očekáváních ze strany zaměstnanců a manažerů. Oblasti, které personalisté jemně podcenili, jsou: znalost produktů, pro-aktivní přístup k práci, inovativní přístup k práci. HR Business Partner příliš dobře neodhadl očekávání manažerů a to téměř ve všech bodech, které se týkají výhradně jeho funkce. Zpětná vazba by pro něj v tomto ohledu mohla být přínosem. Připouštím, že se výsledky nejsou 100% vypovídající, protože výzkumu se nezúčastnili všichni manažeři a navíc na dosud zmíněné otázky plnohodnotně odpovědělo pouze 70% zúčastněných manažerů. Nicméně stojí myslím za zvážení důležitosti jednotlivých očekávání. V případě, že jsou očekávání neoprávněná, doporučuji dát manažerům na srozuměnou, že

44

za dané oblasti zodpovídá jiná osoba nebo jiný útvar. V případě, že manažer vyhodnotí očekávání manažerů jako oprávněná, ověřím v další části, kde shrnu hodnocení stejných ukazatelů, zda jsou naplněna. Na základě výše řečeného přijímám hypotézu č. 1 (H1), která zní: Linioví manažeři očekávají od personalistů více než řadoví zaměstnanci. Zároveň jsem myslím zodpověděla první dílčí výzkumnou otázku: Co zaměstnanci (resp. manažeři) od personálního útvaru očekávají? V drtivé většině všech nabízených oblastí služeb, znalostí, schopností a dovedností očekávají zaměstnanci i manažeři vyšší až vysokou úroveň očekávání. Personalisté mají v tomto ohledu docela dobrou představu o očekáváních svých zákazníků. Uvidíme, jestli se podobná tendence vyskytne i v hodnocení poskytovaných služeb a prokazovaných znalostí, schopností a dovedností.

9.2.2 Hodnocení personálního útvaru Tuto podkapitolu píšu s cílem zodpovědět druhou dílčí výzkumnou otázku: Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar? Vyhodnotím stejné ukazatele jako v předchozí podkapitole s tím rozdílem, že jde o hodnocení stávajícího stavu, jak ho vnímají zákazníci personálního útvaru příslušné organizační jednotky. Porovnám vzájemně hodnocení jednotlivých skupin respondentů, do srovnání zařadím i sebehodnocení personálního útvaru respektive HR Business Partnera. V závěru konstatuji, do jaké míry se potkává hodnocení s očekáváními. Řadoví zaměstnanci Tabulka 9.11 Hodnocení znalostí personalistů (hledisko zaměstnanců)

N

Valid Don´t know

Mean Mode Std. Deviation

Znalost predpisu 55

Znalost AJ 49

Znalost org. struktury 67

Znalost produktů 55

30

36

18

30

3,87

3,78

3,76

2,82

4

4

4

3

,818

,771

,906

1,156

Zdroj: Vlastní výpočet

V hodnocení znalostí personalistů se vyskytuje (Tabulka 9.11) velký podíl zvolené odpovědi „nevím“. Nejvíce v případě hodnocení znalosti anglického jazyka, téměř 42,5% zúčastněných (36 z 85) nemělo pravděpodobně příležitost setkat se s personalisty v takové situaci, kdy by svoji znalost prokázali. Podobně se 35% (30 z 85) respondentů zdráhá odpovědět na otázku hodnocení znalosti pracovně-právních předpisů a znalosti produktů. Hodnotit znalost organizační struktury neumí 21% respondentů (18 z 85). Pokud by se personalisté zajímali o možnost sebe-prezentování ve firmě coby odborníků v oblasti lidských zdrojů, považuji tyto výsledky za ukázání jednoho z možných směrů, které znalosti zaměstnancům ukázat. Nejníže hodnotili zaměstnanci znalost produktů, považují ji za menší než střední (2,82). Nejčastěji volenou odpovědí byla „střední“ znalost, ale hodnocení bylo často i nižší, o čemž vypovídá standardní odchylka v hodnotě 1,156. Nejvyšší hodnocení se dostalo znalostem pracovně-právních předpisů (průměr je 3,87), nepatrně méně hodnotili zaměstnanci středně pokročilou znalost anglického jazyka (3,78) a znalost organizační struktury (3,76). Nejčastěji volenou odpovědí na první tři otázky bylo „vyšší“ hodnocení. 45

Z předchozího odstavce vyplývá, že významná část zaměstnanců neměla příležitost přesvědčit se o znalostech personalistů v definovaných kategoriích. Podívejme se, do jaké míry zodpoví další dotazy na schopnosti a dovednost i personalistů (viz Tabulka 9.12). Tabulka 9.12 Hodnocení schopností a dovedností personalistů (hledisko zaměstnanců) Proaktivni pristup N

Valid Don´t know

Mean Mode Std. Deviation

Inovativni pristup

71

Slusne zachazeni

66

Klima duvery

80

82

14

19

5

3

3,66

3,24

3,94

3,67

4

3

4

4

,877

,946

,932

1,031

Zdroj: Vlastní výpočet

K hodnocení schopností a dovedností personalistů se vyjádřil větší podíl respondentů než ke znalostem. Pro názornost shrnu jaký podíl zaměstnanců, kteří se zúčastnili výzkumu, odpověděl „nevím“ na jednotlivé otázky. Nejméně si věděli zaměstnanci rady s hodnocením inovativního přístupu personalistů v práci (22,4%; 19 z 85), 16,5% respondentů (14 z 85) nedovedlo zhodnotit pro-aktivní přístup k práci, 6% respondentů neumí ohodnotit zajišťování slušného zacházení, pouze 3,5% zaměstnanců si není jisté, jak dobře vytváří personalisté klima důvěry. Hodnocení všech ukazatelů se vyskytuje mezi hodnocením „střední“ a „vyšší“. Nejlépe hodnocené je zajištění slušného zacházení (průměr 3,94 na pětibodové škále), následuje vytváření klimatu důvěry (3,67), v těsném závěsu je hodnocení pro-aktivního přístupu (3,66), spíše „střední“ hodnocení přísluší inovativnímu přístupu. Další v pořadí je hodnocení služeb poskytovaných personálním úvarem, viz Tabulka 9.13. Tabulka 9.13 Hodnocení úrovně personálních služeb (hledisko zaměstnanců)

N

Valid Don´t know

Efektivita sluzeb 80

System vzdelavani 78

System benefitu 72

Nastroje hodnoceni 75

Zajisteni informovano sti 84

5

7

13

10

1

Mean

3,81

3,45

2,82

3,11

3,51

Mode

4

4

3

3

4

,901

,935

1,025

1,034

,857

Std. Deviation

Zdroj: Vlastní výpočet

Velikost standardních odchylek (nabývá hodnot 0,901 až 1,034) vypovídá podobně jako v předchozí tabulce o docela vysoké nekonzistentnosti odpovědí respondentů. Spíš výše než středně hodnotí zaměstnanci pohotové poskytnutí HR služeb a jejich efektivitu (3,81). O tři desetinné body hůře hodnotí zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat (3,51), podobného hodnocení se dočkal i systém vzdělávání a rozvoje (3,45). Vhodnost nástrojů hodnocení je na střední úrovni (3,11), systém benefitů je dokonce o něco níže než je střední úroveň (2,82). Hodnocení benefitů si zaslouží větší pozornost personalistů – nejenže je hodnocení vcelku nízké, ale i množství volby odpovědi „nevím“ je zarážející. 15% respondentů se nedovedlo nebo nechtělo k hodnocení vyjádřit. Systém benefitů se přitom bezprostředně dotýká každého 46

zaměstnance společnosti XY. Je tedy zvláštní, že se vůbec odpověď „nevím“ vyskytla. Kromě znalostí, schopností a dovedností týmu personalistů a služeb poskytovaných HR útvarem jsem se respondentů ptala i na informační zdroje, které si přejí využívat, a které aktuálně využívají. Zaměstnanci odpovídali na škále od hodnocení „určitě ne“ (tato odpověď má hodnotu „1“), přes „spíše ne“ (číselná hodnota je „2“), „středně“ (vyjádřeno číslem „3“), „spíše ano“ („4“) až po hodnocení „určitě ano“ („5“). Výsledky (aritmetický průměr odpovědí) sumarizuji v tabulce níže (Tabulka 9.14). Tabulka 9.14 Hodnocení informačních zdrojů (hledisko zaměstnanců) Informační zdroj Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR útvaru Plazmová obrazovka Přímý kontakt s personalisty

Z kterých informačních zdrojů si přejete získávat informace z HR útvaru? 4,19 2,24 4,21 2,93 4,38

Z kterých informačních zdrojů nyní získáváte informace z HR útvaru? 3,93 2,89 3,61 1,93 4,16

2,84

2,07

3,41

2,51

Zdroj: Vlastní výpočet

Odpovědi v kategorii přání i hodnocení v oblasti informačních zdrojů byly velmi nekonzistentní (standardní odchylka se pohybovala v rozmezí 0,690 – 1,221; většinou kolem hodnoty 1). Výsledky zobrazené v tabulce (Tabulka 9.14) ukazují, že kolega je v současné chvíli zdrojem informací týkajících se personální oblasti více než si zaměstnanci přejí. Využití kolegy coby informačního zdroje si spíše nepřejí, v současnosti od něj čerpají informace na střední úrovni. Ostatní zdroje se zdají být podceňované ze strany personalistů. Zaměstnanci si přejí získávat více informací z následujících zdrojů řazeno sestupně): oznamovací e-maily z HR útvaru (4,38), nadřízený (4,21), intranet (4,19), přímý kontakt s personalistou (3,41). Další zdroje informací jsou žádoucí daleko méně, otázkou je, zda jsou neatraktivní nebo nevhodné. Jde o nástěnku a plazmovou obrazovku. Nyní zaměstnanci informace z personální oblasti na nástěnce spíše nehledají (možná nenalézají; hodnota odpovědi je 1,93), v budoucnu by si přáli čerpat z ní více informací (2,93). Podobnou tendenci nacházíme i u plazmové obrazovky, novodobé podoby nástěnky. Nyní z ní zaměstnanci informace spíše nečerpají (2,07), do budoucna vidíme téměř střední přání (2,84) čerpat informace z tohoto zdroje. Nicméně vzhledem k nízkým hodnotám definující přání zaměstnanců u nástěnky a plazmové obrazovky bude, myslím, daleko efektivnější rozvíjet výše jmenované čtyři informační zdroje: oznamovací e-maily, informovanost a zajištění toku informací přes nadřízeného k podřízeným, intranet, přímý kontakt s personalistou.

47

Manažeři Tabulka 9.15 Hodnocení znalostí personalistů (hledisko manažerů) Znalost predpisu 17 3

7

1

4

4,18

4,08

4,00

2,75

Don´t know Mode Std. Deviation

Znalost produktu

Znalost AJ 13

N Valid Mean

Znalost org. struktury 19

16

4

4

4

3

,636

,760

,882

,577

Zdroj: Vlastní výpočet

Manažeři hodnotí znalosti personalistů celkem vysoko (viz Tabulka 9.15), průměrně získaly kategorie znalost pracovně-právních předpisů, středně pokročilá znalost anglického jazyka a znalost organizační struktury „vyšší“ hodnocení (4,18; 4,08 a 4,00). Podobně jako u skupiny respondentů zaměstnanců vidíme, že 35% manažerů (7 z 20) neví, na jaké úrovni personalisté ovládají anglický jazyk. Další dvě tabulky (Tabulka 9.16 a Tabulka 9.17) jsou shrnutím hodnocení schopností a dovedností personalistů a zvlášť i HR Business Partnera. Tabulka 9.16 Hodnocení schopností a dovedností personalistů (hledisko manažerů) Proaktivni pristup N Valid

Inovativni pristup

Slusne zachazeni

Klima duvery

18

18

20

20

2

2

0

0

Mean

4,06

3,67

4,20

4,00

Mode

5

4

4

4;5

1,056

1,085

,834

,918

Don´t know

Std. Deviation

Zdroj: Vlastní výpočet

V oblasti schopností a dovedností personalistů vyjádřilo své hodnocení 90% (proaktivní přístup k práci, inovativní přínos) nebo 100% manažerů (zajištění slušného zacházení, vytváření klimatu důvěry). Manažeři si myslí, že personalisté dobře zajišťují slušné zacházení (průměrná hodnota odpovědi na škále jeden až pět je 4,2). Spíše vysoko hodnotí také pro-aktivní přístup personalistů k práci (4,06). Nicméně celkem vysoká odchylka (1,056) ukazuje na široký rozptyl odpovědí, tomu odpovídá i téměř jednobodový rozdíl mezi průměrnou odpovědí a nejčastější odpovědí (tou je vysoké hodnocení, kterou symbolizuje hodnota „5“). Vytváření klimatu důvěry hodnotí manažeři také spíše vysoko (4,00). Nejnižší hodnocení zbylo na inovativní přístup. Hodnota 3,67 znamená střední až spíše vysoké hodnocení. Hodnocení HR Business Partnera nalezneme v následující tabulce (Tabulka 9.17).

48

Tabulka 9.17 Hodnocení schopností a dovedností HR Business Partnera (hledisko manažerů) Predvidani potreb N Valid

Navrzeni postupu

Udrzovani vztahu

Clen vedeni

12

12

13

13

8

8

7

7

Mean

3,92

4,17

4,23

4,46

Mode

4

4

4

4

,515

,577

,725

,519

Don´t know

Std. Deviation Zdroj: Vlastní výpočet

Velká část manažerů se opět vzdala možnosti hodnocení, a to 35 až 40% (7 až 8 respondentů z 20). Ti, kteří HR Business Partnera ohodnotili, dali mu celkem vysoké hodnocení. Nejméně hodnotili jeho schopnost předvídání firemních potřeb (3,92), o něco lépe vidí jeho dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb (4,17) a udržování vztahů s manažery (4,23). Nejvyšší hodnocení připadá HR Business Partnerovi coby plnohodnotnému členu vedení (4,46), což považuji za důležitou pozitivní zprávu právě pro HR Business Partnera. Jak vnímají manažeři úroveň poskytovaných služeb personálním útvarem, ukážu v další tabulce (Tabulka 9.18). Tabulka 9.18 Hodnocení úrovně personálních služeb (hledisko manažerů) Efektivita sluzeb N

System vzdelavani

System benefitu

Nastroje hodnocen i

Zajisteni informovan osti

Zabezp. lidsk. zdroju

Valid

20

20

20

20

20

13

Don´t know

0

0

0

0

0

7

Mean

4,15

3,30

3,15

3,45

3,85

3,62

Mode

3;4 ,875

4 ,865

3 ,875

3 ,887

4 ,745

3;4 ,650

Std. Deviation Zdroj: Vlastní výpočet

Nejlépe hodnotili manažeři poskytování efektivních a pohotových služeb. Hodnocení se nikdo nezdržel a průměrnou odpovědí bylo 4,15, což znamená vyšší hodnocení. Nejčastějšími hodnotami odpovědi byly ale hodnoty „4“ (vyšší hodnocení) a „3“ (střední hodnocení). Znamená to tedy, že je co vylepšovat. Informovanost zaměstnanců je zajištěna spíše na vyšší úrovni (3,85), nástroje hodnocení už jsou spíše středně vhodné (3,45). Systém vzdělávání a rozvoje i systém benefitů jsou podle respondentů na střední úrovni (3,3 respektive 3,15), což značí další rezervu, na které by se mohlo zapracovat. Z 20 manažerů si 65% z nich myslí, že HR Business Partner zabezpečuje lidské zdroje ve smyslu nastavení systému získávání lidí na střední až vyšší úrovni (3,62). Součástí získávání zpětné vazby na personální útvar byla i otázka na získávání informací z personální oblasti z různých zdrojů. Manažeři odpovídali stejně jako zaměstnanci na škále: „určitě ne“ (tato odpověď má hodnotu „1“), přes „spíše ne“ (číselná hodnota je „2“), „středně“ (vyjádřeno číslem „3“), „spíše ano“ („4“) až po hodnocení „určitě ano“ („5“). Výsledky (aritmetický průměr odpovědí) nalezneme v další tabulce (Tabulka 9.19). Své přání i hodnocení v oblasti informačních zdrojů 49

vyplnilo 100% manažerů, tedy všech 20. Panuje mezi nimi ovšem nejednotnost názoru, rozptyl odpovědí je u mnoha otázek celkem vysoký, jmenuji ty, kde je standardní odchylka větší než jedna: přání získávat personální informace od kolegy (hodnota odchylky je 1,317), na nástěnce (1,105), z plazmové obrazovky (1,050) a přímo od personalistů při osobním kontaktu (1,068). Vyšší odchylka než jedna, značící velký rozptyl hodnocení na škále od jedné do pěti, se vyskytla i u odpovědí na otázku, kde manažeři informace aktuálně získávají, a to u následujících zdrojů: kolega (odchylka je 1,356), nadřízený (1,099), nástěnka (1,209), plazmová obrazovka (1,235), přímý kontakt s personalistou (1,353). Proto jsem do tabulky (Tabulka 9.19) vedle aritmetického průměru odpovědi zařadila do závorky i nejčastější variantu odpovědi. Tabulka 9.19 Hodnocení informačních zdrojů (hledisko manažerů) Informační Z kterých informačních zdrojů si přejete zdroj získávat informace z HR útvaru? Intranet 4,8 (5) Kolega 2,45 (1) Nadřízený 4,1 (4) Nástěnka 2,8 (2) Oznamovací e-maily z HR 4,5 (5) útvaru Plazmová 3,05 (3) obrazovka Přímý kontakt 3,84 (4) s personalisty Zdroj: Vlastní výpočet

Z kterých informačních zdrojů nyní získáváte informace z HR útvaru? 4,2 (4) 3,05 (2) 3,95 (4) 2,25 (1) 4,4 (5) 2,5 (2) 3,6 (4)

Při srovnání přání manažerů a vyhodnocení skutečnosti, jak ji respondenti vnímají, vidíme nevyužitý potenciál v těchto informačních zdrojích: intranet, plazmová obrazovka a jemně i kontakt s personalisty. Intranet si manažeři jednoznačně přejí při získávání informací z personální oblasti využívat více než doposud. Průměrná odpověď přání nabývá hodnoty 4,8 a nejčastější odpověď je „5“, tedy „určitě ano“. Nyní je v průměru spíše využívají (4,2; nejčastější variantou odpovědi je „4“, tedy „spíše ano“). Přání získávat informace z plazmové obrazovky má vyšší číselné hodnocení. Manažeři si přejí využívat plazmovou obrazovku středně (3,05 respektive 3) a v současnosti ji spíše nevyužívají (2,5 respektive 2). Získávání informací přímo od personalistů probíhá téměř tolik (3,6 respektive 4), jak manažeři očekávají (3,84 respektive 4). Hodnocení odpovídá stupni „spíše ano“. Koho by manažeři rádi využívali při hledání informací méně? Podobně jako zaměstnanci nestojí manažeři o získávání informací od kolegů. Raději by u nich informace vůbec nehledali (2,45 respektive 1), nyní je kontaktují středně (3,05 respektive 2). Nástěnku manažeři spíše nevyužívají a využívat si spíš ani nepřejí. Po shrnutí jednotlivých výsledků hodnocení z pohledu zaměstnanců a manažerů ukážu, zda se mezi těmito skupinami respondentů vyskytují výrazné rozdíly. Podobně jako v předešlé kapitole zahrnu do srovnání i sebehodnocení personalistů.

Srovnání očekávání a hodnocení personálního útvaru a jeho služeb řadovými zaměstnanci a manažery se sebehodnocením personalistů Odpovědi v tabulce (Tabulka 9.20) jsou vyjádřeny aritmetickým průměrem odpovědí jednotlivých skupin respondentů. 50

Tabulka 9.20 Srovnání očekávání a hodnocení řadovými zaměstnanci a manažery se sebehodnocením personalistů Otázka

Znalost pracovněprávních předpisů Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci Inovativní přístup Zajištění slušného zacházení Vytváření klimatu důvěry Předvídání firemních potřeb Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb Udržování vztahů s liniovými manažery HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení Zdroj: Vlastní výpočet

Očekávání Řad. zaměst.

Manaž.

Hodnocení Řad. Manaž. zaměst.

Personal.

Personal.

4,51

4,6

5

3,87

4,18

4

3,64

3,55

4,33

3,78

4,08

4,67

4,46

4,47

4,67

3,76

4

4,67

3,11

2,9

2,67

2,82

2,75

2,33

4,05

4,55

4

3,66

4,06

4,67

3,7

4,15

3,67

3,24

3,67

4

4,46

4,45

4,67

3,94

4,20

4,33

4,06

4,45

4,67

3,67

4

4,33

X

4,5

3

X

3,92

3

X

4,43

4

X

4,17

3

X

4,43

4

X

4,23

4

X

4,71

4

X

4,46

3

Personalisté předpokládají vysoké očekávání u svých zákazníků ve znalostech pracovně-právních předpisů, řadoví zaměstnanci i manažeři nejsou tolik nároční, i když jen o čtyři až pět desetin bodu na pětibodové škále. Sebehodnocení se přibližně potkává s hodnocením zákazníků. Každopádně je v této oblasti prostor pro zlepšení. Personalisté předpokládají spíš vyšší očekávání znalosti anglického jazyka a zároveň se vysoko i hodnotí. Zákazníci personálního útvaru mají pouze střední očekávání, ale znalost angličtiny hodnotí jako vyšší. V tomto bodě tedy personalisté přesahují očekávání zákazníků. Personalisté celkem dobře odhadli očekávání respondentů v otázce na znalost organizační struktury, ale následně se sebehodnotili o dost výše než je hodnotili řadoví zaměstnanci i manažeři. Skutečná znalost organizační struktury se tak stává jedním z možných zlepšovacích návrhů pro personalisty. U dotazu na znalost produktů organizační jednotky se všechny skupiny respondentů shodli, že očekávají přibližně střední znalost, a že současné vědomosti očekávání mírně nenaplňují. Personalisté jsou v tomto ohledu na sebe méně nároční a nevěří si tolik jako jejich zákazníci. Vzhledem k hodnotám odpovědí „nižší“ až „střední“ bych v praxi při tvoření seznamu nedostatků HR z hlediska řadových zaměstnanců a manažerů nepřikládala tomuto bodu prioritu. Personalisté se cítí být v práci velmi proaktivní. Jejich zákazníci je hodnotí o půl až jeden stupeň níže. Naopak personalisté nepředpokládají tak vysoké očekávání proaktivity ze strany manažerů. Zde je možným vysvětlením i nižší dovednost HR prezentovat se, nižší míra zapojení personalistů do projektů mimo personální útvar apod. Co by v tomto případě mohlo zlepšit obraz HR na organizační jednotce je 51

zviditelnění se. Podobnou tendenci hodnocení můžeme vidět i u bodu „Inovativní přístup“. Personalisté správně odhadují vysoké očekávání zaměstnanců i manažerů při zajišťování slušného zacházení a vytváření klimatu důvěry, jejich sebehodnocení je mírně vyšší než hodnocení jejich zákazníků. Vzhledem k rozdílům mezi očekáváním a hodnocením stávající situace a vzhledem k hledisku personalistů vidím oblast slušného zacházení a klimatu důvěry jako jednu z těch, v kterých je potenciál pro zlepšení. Jak už jsem napsala v minulé kapitole - HR Business Partner podceňuje očekávání manažerů týkající se jeho schopností. Srovnáme-li jeho odhad očekávání a sebehodnocení, myslí si, že naplňuje očekávání v oblasti předvídání firemních potřeb a udržování vztahů s liniovými manažery, rezervy u sebe definuje v oblastech dovedností navržení postupů pro naplnění firemních potřeb a naplnění své role HR Business Partnera coby plnohodnotného člena vedení. Manažeři mají od personálního manažera nejen vyšší očekávání, ale zároveň ho docela vysoko i hodnotí. Na základě úsloví „stále je co zlepšovat“ dávají manažeři personálnímu manažerovi o něco nižší hodnocení než je jejich očekávání, a to i v případě předvídání firemních potřeb a udržování vztahů s liniovými manažery. Především poslední dvě otázky skýtají prostor k zamyšlení pro personálního manažera. Pokud vyhodnotí tyto ukazatele jako významné pro svoji práci, jsou prostorem pro zlepšení. Obecná tendence manažerů je očekávat více a zároveň personalisty hodnotit lépe než řadoví zaměstnanci. Z rozdílu očekávání a hodnocení stávajícího je patrné, že manažeři jsou náročnější na očekávání v oblastech vytváření klimatu důvěry, inovativního přístupu a proaktivity. Zaměstnanci si naopak kladou větší nároky než manažeři v oblasti znalostí pracovně-právních předpisů, organizační struktury, produktů organizační jednotky a zajištění slušného zacházení. Další srovnání, které nás čeká, je srovnání úrovně služeb personálního útvaru z hlediska všech tří zúčastněných skupin respondentů (Tabulka 9.21). Tabulka 9.21 Srovnání očekávání a hodnocení úrovně služeb řadovými zaměstnanci a manažery s hodnocením personalistů Otázka

Poskytnutí efektivních a pohotových služeb Systém vzdělávání a rozvoje Systému benefitů Vhodnost nástrojů hodnocení Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí) Zdroj: Vlastní výpočet

Očekávání Řad. zaměst.

Manaž.

Personal.

4,26

4,7

5

4,42 4,16 3,79

4,65 4,35 4,2

4,40

X

Hodnocení Řad. zaměst.

Manaž.

Personal.

3,81

4,15

4,67

4,67 4,67 4,33

3,45 2,82 3,11

3,3 3,15 3,45

4,33 4 4,67

4,5

4,67

3,51

3,85

3,67

4,14

3

X

3,62

3

V oblasti služeb personalisté předpokládají velmi vysoké očekávání od svých zákazníků. Nejmenší očekávání odhadují správně u vhodnosti nástrojů hodnocení, obecně předpokládají vyšší očekávání, než zaměstnanci a manažeři skutečně deklarují. V úrovni poskytovaných služeb vidí jisté rezervy. Zaměstnanci a manažeři však rozdíl mezi poskytovanými službami a jejich očekávanou úrovní stanoví větší, a to především u otázky systému benefitů, systému vzdělávání a rozvoje, nemalé rezervy mají personalisté podle zákazníků i oblasti nástrojů hodnocení a informovanosti

52

zaměstnanců. Prostor pro zlepšení nechávají zákazníci personalistům i v otázce efektivnosti a pohotovosti poskytovaných služeb a zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personální témat. Nastavení systému získávání lidí je odhad i sebehodnocení personálního manažera na střední úrovni. Manažeři od něj mají opět vyšší očekávání. Lépe ho i hodnotí, i když i v tomto bodě se shodují na potřebě zlepšení. Tu personální manažer necítí V oblasti služeb definují manažeři personálnímu útvaru větší prostor pro zlepšení jejich úrovně v systému vzdělávání a rozvoje, hodnotících nástrojů a efektivnosti a pohotovosti služeb. Zaměstnanci očekávají veliké zlepšení v systému benefitů (větší než manažeři, i když i ti očekávají od systému mnohem více než je skutečnost) a zajištění informovanost i zaměstnanců v oblasti personálních témat. V další tabulce (

Tabulka 9.22) srovnám hodnocení informačních zdrojů, jak si je přejí využívat a jak je využívají řadoví zaměstnanci, manažeři a jak situaci vnímají personalisté. Kvůli vyšším hodnotám odchylek, které značí rozptyl hodnot odpovědí, zaznamenávám do zmíněné tabulky vedle aritmetického průměru odpovědí i nejčastější variantu odpovědi. Tabulka 9.22 Srovnání hodnocení informačních zdrojů (porovnání hlediska zaměstnanců, manažerů a personalistů) Informační zdroj

Z kterých informačních zdrojů si přejete získávat informace z HR útvaru? (Personalisté odhadovali přání zaměstnanců a manažerů.) Řad. Manaž. Personal. zaměst. 4,19 (5) 4,8 (5) 4,67 (5) 2,24 (2) 2,45 (1) 2,33 (2) 4,21 (4;5) 4,1 (4) 4,33 (4) 2,93 (2;3) 2,8 (2) 2 (1)

Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR 4,38 (5) útvaru Plazmová 2,84 (3) obrazovka Přímý kontakt s 3,41 (4) personalisty Zdroj: Vlastní výpočet

Z kterých informačních zdrojů nyní získáváte informace z HR útvaru? (Personalisté odhadovali aktuální stav.) Řad. zaměst.

Manaž.

Personal.

3,93 (4) 2,89 (4) 3,61 (4) 1,93 (2)

4,2 (4) 3,05 (2) 3,95 (4) 2,25 (1)

4,33 (4) 3 (2;3) 3,33 (4) 1,33 (1)

4,5 (5)

5 (5)

4,16 (4)

4,4 (5)

4,33 (4)

3,05 (3)

3,67 (4)

2,07 (1)

2,5 (2)

3,67 (4)

3,84 (4)

5 (5)

2,51 (2)

3,6 (4)

4,67 (5)

I toto srovnání potvrzuje tendenci manažerů a řadových zaměstnanců odlehčit kolegům v případě dotazování na personální témata. Personalisté tuto situaci vnímají dobře. Personalisté také dobře tuší nevyužitý potenciál intranetu coby informačního zdroje. Podcenili nadřízené coby zdroj informací, více informací by od nich rádi získávali řadoví zaměstnanci. Manažeři jsou v tomto ohledu uspokojeni. Nástěnka se pro všechny zúčastněné respondenty zdá nevyhovující a nepříliš žádaná. Tento závěr velmi pravděpodobně souvisí s faktem, že všichni dotazovaní mají přístup na e-mail a intranet. Elektronická forma šíření informací více odpovídá trendům dnešní doby. Oznamovací e-maily jsou v současné době dostačujícím zdrojem informací pro manažery, řadoví zaměstnanci by si přáli dostávat informace e-mailem o něco málo více než dosud. Personalisté opět správně tuší potenciál pro větší využití e-mailem rozesílaná oznámení, instrukce, upozornění apod. Na základě číselných hodnot můžeme pozorovat jistý potenciál využití plazmové obrazovky. Přeložíme-li hodnoty do slovního významu, zjistíme, že si zaměstnanci a manažeři přejí získávat informace z plazmové obrazovky

53

pouze středně. Nyní je z tohoto média spíše nezískávají. Personalisté očekávali vyšší hodnocení. Pracovníci personálního útvaru příslušné organizační jednotky vnímají velmi odlišně od manažerů a zejména řadových zaměstnanců předávání informací zaměstnanců v rámci přímého kontaktu. Především řadoví zaměstnanci by ocenili využívat tuto možnost více. Shrnutí Velký podíl zaměstnanců nevěděl, jak hodnotit znalosti, schopnosti a dovednosti personalistů, podobně jako velká část manažerů nedokázala zhodnotit HR Business Partnera. Situaci by mohla trochu zlepšit reakce na nevyužitý potenciál informačních zdrojů. Pokud zaměstnanci a manažeři naleznou informace, které si přejí a tam, kde si přejí a budou za ně osobně zodpovídat personalisté, zlepší se pravděpodobně dojem z nich. Zaměstnanci by ocenili větší možnost získávat informace v přímém kontaktu s personalisty. V oblasti služeb jsem definovala rezervy především v oblasti systému rozvoje a vzdělávání a systému benefitů. V oblasti znalostí přesáhli personalisté očekávání zaměstnanců a manažerů pouze v ovládnutí anglického jazyka. U všech ostatní kategorií očekávají řadoví zaměstnanci i manažeři lepší znalosti, schopnosti a dovednosti. Odpověď na dílčí výzkumnou otázku 2 „Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar?“ považuji v rámci kapitoly 9.2.2 za zodpovězenou. Hypotézu 2, která zní: „Linioví manažeři budou hodnotit poskytované služby, znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů přísněji než řadoví zaměstnanci,“ nemohu přijmout. Pokud srovnám očekávání a hodnocení, vyplývá z výsledků výzkumu, že přibližně v polovině případů jsou náročnější manažeři, v druhé polovině řadoví zaměstnanci. Hypotézu 3, kterou jsem stanovila následovně: „Personalisté ve srovnání se zaměstnanci a manažery přikládají některým informačním zdrojům větší význam,“ na základě výsledků výzkumu přijímám. Personalisté u některých informačních zdrojů předpokládali větší využití a zároveň odhadovali, že po některých z nich bude větší poptávka, než ve skutečnosti je.

9.2.3 Význam HR útvaru Na otázku zjišťující význam personální útvaru odpovědělo 98 až 100% řadových zaměstnanců (vyjádřeno absolutními čísly: 83 z 85 až 85), 100% manažerů (tedy 20 manažerů) a 100% zúčastněných personalistů (tedy 3). Hodnocení všech tří skupin je vyjádřeno aritmetickým průměrem (Me), nejčastější hodnotou (Mo) a odchylkou (SD). Respondenti odpovídali na otázku na pětibodové škále s hodnotami: „malý“, „spíše malý“, „střední“, „spíše velký“, „velký“.

54

Tabulka 9.23 Srovnání hodnocení významu jednotlivých útvarů Jaký význam mají podle vás útvary ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky? Útvar Řad. zaměstnanci Manažeři Personalisté Me Mo SD AP SH SO AP SH SO Finanční 3,31 3 1,168 3 2; 3 1,376 2,33 2 0,577 Nákup 3,87 4 1,009 4,2 4; 5 0,768 3 3 0 Obchod 4,07 4; 5 0,979 4,3 4 0,657 3 3 0 Personální 2,92 3 0,972 3,16 3 1,015 3,33 4 1,155 Plánování a logistika 4,21 4 0,762 4,2 5 0,894 3,67 4 0,577 Řízení kvality a reklamací 3,45 4 1,196 3,75 4 0,910 2,67 3 0,577 Řízení projektů 4,01 5 1,030 4,05 5 0,999 3,33 3 0,577 Technické útvary 4,35 5 0,889 4,5 5 0,607 4,33 4 0,577 Vedení organizační 3,93 4 1,022 4,45 5 0,605 4,67 5 0,577 jednotky Výroba 4,46 5 0,721 4,65 5 0,587 4,33 5 1,155 Zdroj: Vlastní výpočet Pozn.: AP – aritmetický průměr odpovědí; SH – střední hodnota; SO – standardní odchylka

Na první pohled je patrné, že odpovědi řadových zaměstnanců i manažerů podléhají velké nekonzistentnosti, rozptyl odpovědí definuj odchylka, která především u odpovědí zaměstnanců často nabývá hodnot vyšších než 1,000. Zaměstnanci zařadili mezi nejdůležitější útvary výrobu (průměrná odpověď je 4,46), následují technické útvary (4,35) a plánování a logistika (4,21). Personální útvar zaujímá v žebříčku významnosti poslední místo za předposledním finančním útvarem s průměrnou hodnotou odpovědi 2,92. Personální útvar má podle řadových zaměstnanců na produktivitu a výkon organizační jednotky střední vliv. Manažeři se celkově nebáli použít o něco vyšší hodnocení, což dokazuje nejvyšší průměrná hodnota odpovědi „4,65“ a nejnižší 3,00 na rozdíl od řadových zaměstnanců, kteří si vystačili s rozmezí „4,46“ až 2,92“. Jako nejdůležitější útvar definují manažeři výrobu (4,65), dále technické útvary (4,5) a vedení organizační jednotky (4,45 ). Personální útvar (3,16) je v očích manažerů o něco málo významnější než v žebříčku významnosti poslední finanční útvar (3,0). Personalisté vytvořili ještě širší rozmezí odpovědi a to „4,67“ až „2,33“. Pracovníci personálního útvaru si myslí, že nejvýznamnější ve vztahu k výkonu a produktivitě je vedení organizační jednotky (4,67), následuje výroba (4,33) a na třetí příčku usadili technické útvary (4,33). Samy sebe z hlediska významnosti zařadili až na šesté místo ještě za plánování a logistiku (3,67) a řízení projektů (3,33). Ani personalisté nepřikládají finančnímu útvaru příliš velký význam v tomto výzkumu, zařazují ho na poslední místo s hodnotou 2,33, což znamená spíše malý význam. Obě hypotézy stanovené v kapitole 7.4.3, tedy hypotézu 4 (Linioví manažeři přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci) i hypotézu 5 (Personalisté přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci i než linioví manažeři) na základě výše uvedeného vyhodnocení přijímám jako platné.

Frekvence využití služeb personálního útvaru V rámci dílčí výzkumné otázky 3 jsem si stanovila ještě jednu hypotézu (H6): čím častěji zaměstnanci využívají služeb HR, tím větší významnost HR útvaru přisuzují. Nejprve se podívám na to, jak často jsou zaměstnanci s HR útvarem v kontaktu 55

(Tabulka 9.24). Z řadových zaměstnanců jeden respondent neodpověděl, mám tedy 98,8% odpovědí (84 z 85). Z manažerských řad se jeden respondent také vzdal možnosti vyjádření, odpovědělo tedy 95% (19 z 20). Personalisté už klasicky zodpověděli otázku odhadu průměrného množství kontaktu za kalendářní rok na zaměstnance (včetně manažera) 100%, tedy tři ze tří. Význam je vyjádřen aritmetickým průměrem hodnot odpovědí z otázky na význam personálního útvaru ve vztahu k produktivitě a výkonu organizační jednotky. Tabulka 9.24 Množství kontaktu zaměstnanců s personálními pracovníky a význam HR v organizaci Množství kontaktu

Řadoví zaměstnanci

Manažeři

Podíl (v %) Význam Podíl (v %) Maximálně 2krát 44 2,72 10,5 za rok 3 až 6krát za rok 35,7 2,9 26,3 7 až 12krát za 16,7 3,3 10,5 rok Minimálně 3,6 3,57 52,6 13krát za rok Zdroj: Vlastní výpočet N: řadoví zaměstnanci (84); manažeři (19); personalisté (3)

Význam

Odhad personalistů Podíl (v %)

3,5

0

3

66,7

3,5

33,3

3,1

0

Z tabulky (Tabulka 9.24) jasně vyplývá, že 79,7% řadových zaměstnanců je v kontaktu s pracovníky personálního útvaru průměrně maximálně šestkrát v kalendářním roce. 52,6% manažerů kontaktuje nebo je kontaktováno personálním útvarem minimálně 13krát za rok. Překvapujícím je podíl 10,5% manažerů, kteří si vystačí s kontaktem s HR maximálně dvakrát do roka. Při vyhodnocení vztahu hodnocení významu HR útvaru a množství kontaktu s personálním útvarem podle tabulky výše (Tabulka 9.24) docházím k závěru, že čím častěji jsou řadoví zaměstnanci v kontaktu s personálním útvarem, tím větší význam v organizační jednotce mu přidělují. U manažerů jsem tuto tendenci nezaznamenala. Hypotézu č. 6 mohu tedy částečně přijmout, částečně ji však musím zamítnout. Pro řadové zaměstnance je hypotéza 6 platná, pro manažery však nikoliv. Tímto považuji za zodpovězenou i dílčí výzkumnou otázku 3: Jaký význam přisuzují zaměstnanci HR útvaru? Zaměstnanci i manažeři přisuzují personálnímu útvaru ve srovnání s ostatními odděleními nejmenší význam. O poslední příčku v žebříčku významnosti se dělí s finančním útvarem. Na nabízené škále ohodnotili manažeři i řadoví zaměstnanci personální útvar jako středně významný ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky (manažeři o něco lépe než řadoví zaměstnanci). Zdá se, že u skupiny respondentů „řadoví zaměstnanci“ existuje přímá úměra ve vztahu frekvence kontaktu s personálním útvarem a hodnocením jeho významnosti.

9.3 Navržená opatření Na základě vyhodnocení jednotlivých otázek dotazníku stručně v této kapitole shrnu oblasti, v kterých mají personalisté firmy XY největší rezervy. Zároveň se pokusím navrhnout způsob, jak se s nedostatky vypořádat. To, že velká část zaměstnanců neuměla zhodnotit některé ze znalostí

56

personalistů, může ukazovat na nedostatečné povědomí o tom, co je náplní práce personalistů a jak svoji práci zvládají. Podobně mnoho manažerů nedokázalo odpovědět na otázky k hodnocení HR Business Partnera. Není jistě možné deklarovat každému řadovému zaměstnanci či všem manažerům své znalosti či schopnosti. Ale například zapojením personalistů do projektů mimo personální útvar nebo pravidelným prezentováním svých cílů, výsledků činností a zvýšením komunikace se zaměstnanci se povědomí o jejich činnostech jistě rozšíří. Souvisí to i s dalším závěrem, že zaměstnanci očekávají vyšší informovanost o personálních tématech, než jim personální útvar v současnosti poskytuje. Při zjišťování využívání informačních zdrojů jsem narazila hned na několik tipů, které zdroje by se měly využít více: intranet, e-mail, přímý kontakt s personalistou. Vypadá to, že personalisté plně nevyužívají možnosti informačních technologií, tedy šíření informací v elektronické podobě. Pravidelné rozesílání jasných informativních e-mailů nebo alespoň odkazů na informacemi nabitý intranet je jedním z mých dalších doporučení. Skloubení elektronické komunikace a přímého kontaktu s personalistou by mohla být online aplikace pro dotazy k personálním tématům. Jinou variantou by bylo zřízení jednotného e-mailu pro dotazy zaměstnanců s popsanými pravidly, např. časový limit pro zodpovězení dotazu. Celkem bezvýznamné je pro tuto skupinu respondentů investovat finanční nebo lidské zdroje do využívání plazmové obrazovky. V oblasti služeb doporučuji personalistům stanovit si seznam priorit, které z oblastí se jim zdají nejdůležitější a stanovit si cíle (respektive strategii a nástroje) pro zlepšení. Pomoci při hledání konkrétního řešení by jim mohl průzkum trhu a pečlivě vybraná skupina zaměstnanců či manažerů, která by reprezentovala názory ostatních zaměstnanců respektive manažerů. S takovou skupinou pak lze probrat detailněji aktuální situaci, požadavky, významnost požadavků atd. V případě nastavení systému zabezpečení lidských zdrojů doporučuji personálnímu manažerovi zjistit, co víc manažeři konkrétně očekávají. Uváží-li, že požadavky manažerů jsou platné, doporučuji implementovat opatření pro zlepšení systému co nejdříve. Získávání lidských zdrojů je jednou z klíčových oblastí řízení lidských zdrojů. V případě neoprávněných očekávání stačí manažerům vysvětlit nastavení systému, předat požadavky zodpovědným osobám a zprostředkovat začátek komunikace mezi manažery a zodpovědnými pracovníky. Za zvýšenou pozornost jistě stojí systém benefitů a systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Zejména oblast vzdělávání a rozvoje, která je jednou z klíčových v řízení lidských zdrojů, doporučuji zanalyzovat stávající stav, zjistit, zda je tento systém transparentní a informace z něj všem zaměstnancům dostupné. Možná již z analýzy systému personalisté přijdou na důležité nedostatky. Personální manažer pak v rámci zlepšování udržování vztahů s liniovými manažery může v rozhovorech s nimi pátrat po možných nedostatcích v této oblasti. Linioví manažeři by měli mít přehled o potřebách svých podřízených a potřebách útvaru potažmo firmy, z čehož odvozuji, že jsou nejvhodnějšími nositeli těchto informací. Obecně větší viditelnost personálního útvaru a prezentování jeho výsledků ve vztahu k výkonu firmy co nejširšímu publiku (co největšímu počtu zaměstnanců) by mělo zajistit i posílení významu v organizaci.

57

10 Závěr V úvodu práce jsem si stanovila cíle diplomové práce. Nyní zhodnotím, jestli se mi je podařilo naplnit. Reflektuji vhodnost použitého výzkumného nástroje a získaných výsledků. Cíle, které jsem si vytkla pro svoji práci, byly následující: 1. Zjistit, jak zaměstnanci a manažeři (hodnotí) vybrané nástroje, procesy a výsledky práce HR útvaru. 2. Zjistit, jaký význam přikládají zaměstnanci řízení lidských zdrojů v organizaci a co od HR útvaru očekávají. 3. Zjistit, jestli se liší hodnocení zaměstnanců, manažerů a sebehodnocení personalistů. Na základě bohaté teoretické části jsem provedla v metodologické části výběr výzkumné strategie, definovala jsem cílovou populaci a zvolila výzkumný nástroj. Dotazník v rámci kvantitativního výzkumu není příliš spolehlivým nástrojem, pokud jde o návratnost. To se mi bohužel potvrdilo a ze 189 oslovených zaměstnanců mi vyplněný dotazník odevzdalo pouhých 57%. Analýzou reprezentativnosti výzkumného vzorku jsem došla k závěru, že výsledky této práce nemusí spolehlivě odpovídat názoru, očekáváním a přáním všech ostatních zaměstnanců, kteří se výzkumu nezúčastnili. Postupně jsem odpověděla na tři dílčí výzkumné otázky a přijala či zamítnula hypotézy. Přijaté hypotézy jsou: • H1: Linioví manažeři očekávají od personalistů více než řadoví zaměstnanci. • H3: Personalisté ve srovnání se zaměstnanci a manažery přikládají některým informačním zdrojům větší význam • H4: Linioví manažeři přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci • H5: Personalisté přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci i než linioví manažeři Zamítnuté hypotézy zní: • H2: Linioví manažeři budou hodnotit poskytované služby, znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů přísněji než řadoví zaměstnanci. (Hypotézu lze přijmout jen z části. Přibližně v polovině případů jsou náročnější manažeři, v druhé polovině ale očekávají více řadoví zaměstnanci.) • H6: Čím častěji zaměstnanci využívají služeb HR, tím větší významnost HR útvaru přisuzují. (Hypotézu lze přijmout pouze částečně a to pro jednu skupinu respondentů - pro řadové zaměstnance. Pro manažery je hypotéza č. 6 neplatná.) Shrnu-li stručně výsledky výzkumu, musím konstatovat, že očekávání řadových zaměstnanců i manažerů v oblasti znalostí, schopností a dovedností týmu personalistů jsou vyšší, než je úroveň prokazovaných znalostí, schopností a dovedností ve skutečnosti. Výrazněji vyšší očekávání jsem zaznamenala u některých nabízených HR služeb, jde například o systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a systém benefitů. Při zkoumání preferencí informačních zdrojů jsem upozornila na nevyužitý potenciál intranetu, e-mailové komunikace a přímého kontaktu řadových zaměstnanců i manažerů

58

s personalisty. Vnímání významnosti HR útvaru ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky se ukázalo být střední. Ve srovnání s dalšími útvary si ale HR stojí na posledním respektive předposledním místě. Sebereflexe personalistů je celkově velmi dobrá. Věřím ale, že výsledky této práce jim přinesou nové podněty a stanou se tak užitečnou zpětnou vazbou, která otevírá mnoho příležitostí pro zlepšení. Domnívám se, že se mi tímto podařilo naplnit všechny na začátku stanovené cíle. Personální útvar má v organizaci specifickou funkci. Neovlivňuje přímo rychlost výroby, kvalitu produktu, není nositelem technických znalostí apod. Obzvláště pro technické pracovníky respektive technicky vzdělané zaměstnance, kterých je v organizaci XY drtivá většina, může proto mít podřadnou roli. To se velmi jasně ukázalo v odpovědích na otázku významu jednotlivých útvarů v organizaci. Věřím, že se prostřednictvím podobných výzkumů s následnou implementací opatření, snahou o zviditelnění v organizaci a lepším využitím informačních zdrojů podaří zvýšit význam personálního útvaru v organizaci i vnímání jeho výkonu a produktivity. Závěry mé práce jsou spíše obecnějšího charakteru, nejdou příliš do hloubky. Šlo mi o to získat obecný náhled a předat získané informace personálnímu útvaru firmy XY, která si v případě potřeby a podle uvážení priorit zajistí podrobnější informace v konkrétní úžeji specifikované oblasti. Několik návrhů na opatření jsem popsala v předešlé kapitole.

59

Seznam literatury AUTORSKÝ KOLEKTIV. 2009. Personalistika 2009 – 2010. Praha: ASPI a.s. ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. ARMSTRONG, M. 2009. Armstrong’s handbook of human resource management practice. London: Kogan Page. ATKINSON, R. L. a další. 2003. Psychologie. Praha: Portál. BABBIE, E. R. 2010. The practice of social research. Belmont, CA: Wadsworth. BARNEY, J. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 1995, 9, 49-61. BRATTON, J., GOLD. J. 1999. Human resource management: theory and practice. Great Britain: Macmillan Press ltd. DĚDINA, J. A V. CEJTHAMR. 2005. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizace. Praha: Grada. DISMAN, M. 2005. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. FOOT, M. a C. HOOK. 2005. Personalistika. Brno: CP Books, a.s. Human Resource Management and Performance: Adding value through people. [cit. 1. 5. 2011]. Dostupné na: http://highered.mcgrawhill.com/sites/dl/free/0077119983/832078/CH3.pdf KADLČÍK, M. 2001. Psychologie a sociologie řízení. Hrade Králové: Gaudeamus. KASSIN , S. 2007. Psychologie. Brno: Computer Press a.s. KATOU A. A. 2008. Measuring the impact of HRM on organisational performance. Journal of Industrial Engineering nad Management, Vol 1 Number 2, Pp:119-142, [cit. 24. 4. 2011]. Dostupné na: KOUBEK, J. 2008. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. LAWLER, E. E., MOHRMAN, S.A. & G.E. LEDFORD, Jr. 1995. Creating high performance organizations. San Francisco: Jossey-Bass. LOSEY, M., MEISINGER, S. and D. ULRICH. 2005. The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow. New Jersey, Hoboken: John Wiley and Sons, Inc. MAREŠ, P., RABUŠIC, L. 2003. Statistická analýza dat. Soubor textů a příkladů do kursů SOC108 a SOC708. Katedra sociologie FSS MU v Brně. MATHIS, R. L. and J. H. JACKSON. 2008. Human resource management. USA: South-Western College Pub. Metodologie sociální věd. Soubor textů do kursu. Katedra sociologie, FSS MU v Brně. PFEFFER, J. 1994. Competitive advantage through people: Unleashing the power of the workforce. Boston: Harvard University Press. WRIGHT P. M., GARDNER T. M. and L. M. MOYNIHAN. 2003. The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resource Management Journal, Vol 13 No 3, Pp 21-36. [cit. 12. 12. 2010]. Dostupné na World Wide Web: SCHULER, R.S. and S.E. JACKSON. 2007. Strategic Human Resource Management: A Reader. London: Blackwell Publishers. [cit. 26. 3. 2011]. Dostupné na:
60

chuler+%26+Jackson,+2000&source=bl&ots=dfVnyUaT_&sig=A960VQiwebUkcpXCw7wSGItf_V0&hl=en&ei=vjavTYDJNsTJswarbzhDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=9&ved=0CFcQ6AEwCA#v=onepa ge&q=Schuler%20%26%20Jackson%2C%202000&f=false> SCHULER, R. S. AND S. E. JACKSON, 2005. A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S.: The Growth in Importance of the International Perspective. Management revue, vol 16, issue 1. [cit. 26. 3. 2011]. Dostupné na World Wide Web: < http://www.rci.rutgers.edu/~sjacksox/PDF/AQuarterCenturyreviewJanuary2005.pdf> SCHULER, R. S. and I. C. MACMILLAN, 1984. Gaining competitive advantage through human resourcemanagement practices. Human Resource Management. Vol. 3 Number 3, Pp 241-255, John Wiley and Sons [cit. 26. 3. 2011]. Dostupné na World Wide Web: TURECKIOVÁ, M. 2007. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada. VAŠTÍKOVÁ, M. 2008. Marketing služeb: efektivně a moderně. Praha: Grada. YOUNDT, M. A., SNELL, S. A., DEAN, J. E. & D. P. LEPAK. Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 1996, 39, 836-865. Internetové zdroje: http://rudolfkohoutek.blog.cz/0912/socialni-kognice-a-percepce http://rudolfkohoutek.blog.cz/0812/vnimani-a-jeho-zavady-a-poruchy

61

Anotace Název práce: Zpětná vazba na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity Autorka diplomové práce: Bc. Dita Krčmová Vedoucí diplomové práce: PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Instituce: Fakulta sociálních studií, Masarykova univerzita Počet slov: 19 316 slov Předkládaná práce se zabývá zpětnou vazbou na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity. Cílem je zmapovat očekávání řadových zaměstnanců i manažerů a následně porovnání s jejich hodnocením stanovených ukazatelů. Třetím cílem je zjištění vnímání významu personálního útvaru v organizaci XY. Zajímalo mě i srovnání se sebehodnocením personalistů. Zjišťování požadovaných informací proběhlo formou kvantitativního výzkumu, zvoleným nástrojem se stal dotazník. Na základě statistické analýzy dat jsem došla k závěru, že očekávání zaměstnanců i manažerů je většinou nižší než předpoklad personalistů, nicméně v žádném ze zvolených ukazatelů nedosahují personalisté a jimi poskytované služby očekávání respondentů. HR útvar je z hlediska respondentů středně významný. Ve srovnání s dalšími útvary je nejméně významný.

62

Abstract Diploma Thesis Title: Human Resources Department Feedback, Aim: Increase of Importance and Efectivity of HR Department Author: Bc. Dita Krčmová Diploma Thesis Academic Supervisor: PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Institution: Faculty of Social Studies, Masaryk University Number of words: 19 316 words Diploma thesis deals with the human resources department feedback. The aim is to increase importance and efectivity of HR department. Partial aims are to find out employees´ and managers´ expectations, comparison of expectations and relevant evaluation and to know what the importance of HR department is. The additional aim is comparison data with HR emplyees´ self-appraisal. I prepared questionnaire and concluded through statistic analysis of all answers. I realized that employees and managers expect less than personell officers and manager suppose, but their expectations are not saturated. Respondents think that HR department is semi-important nevertheless HR department is the least important department in organization in comparison with other departments.

63

Rejstřík ARMSTRONG, 60 ATKINSON, 60 BABBIE, 60 BARNEY, 60 BRATTON, 60 CEJTHAMR., 60 DĚDINA, 60 DISMAN, 60 Efektivita, 4, 19, 20, 40, 43, 46, 49 FOOT, 60 GARDNER, 60 GOLD, 60 Hodnocení, 24, 25, 26, 35, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 54 HOOK, 60 Human Resource Management and Performance, 60 Human Resource Management in the U.S, 61 JACKSON, 60, 61 KADLČÍK, 60 KASSIN, 60 KATOU, 60 Kohoutek, 27 KOUBEK, 60 LAWLER, 60 LEDFORD, 60

LOSEY, 60 MACMILLAN, 61 MAREŠ, 60 MATHIS, 60 MEISINGER, 60 Metodologie sociální věd, 60 MOHRMAN, 60 MOYNIHAN, 60 Očekávání, 33, 39, 40, 41, 42, 43, 51, 52, 79 Operacionalizace, 32 Personalistika, 9, 10, 14, 15, 16, 24, 25, 29, 60 Personální útvar, 10, 15, 16, 28, 29, 55, 59, 69, 70, 75, 76, 82 PFEFFER, 60 Řízení lidských zdrojů, 6, 8, 9, 15, 60, 77 SCHULER, 60, 61 Služby, 28, 30, 32, 33 TURECKIOVÁ, 61 ULRICH, 60 VAŠTÍKOVÁ, 61 Význam, 21, 54, 56, 79 WRIGHT, 60 YOUNDT, 61 Zpětná vazba, 1, 26, 44, 62, 65, 66, 71, 72, 77, 80

64

Přílohy Příloha 1 Zpětná vazba na personální útvar

Vážené zaměstnankyně, vážení zaměstnanci, ráda bych Vás požádala o spolupráci při získání zpětné vazby na práci personálního útvaru. Cílem výzkumu je zjistit, jak činnosti a fungování personálního útvaru vnímáte a hodnotíte vy, zaměstnanci - naši zákazníci. Výsledky výzkumu pak budou sloužit ke zpětné vazbě personalistům, nalezení případných slabých míst a navržení opatření vedoucích ke zlepšení. Výsledky výzkumu budou zveřejněny v mé diplomové práci a budou poskytnuty personálnímu manažerovi příslušné organizační jednotky. Vyplnění dotazníku trvá maximálně 15 minut. Prosím Vás o pravdivé zodpovězení všech otázek. Instrukce k vyplnění jsou vždy uvedeny kurzívou. Průzkum je zcela anonymní. Děkuji Vám za Vaši ochotu a čas Dita Krčmová, studentka Masarykovy univerzity

65

Zpětná vazba na personální útvar Hodnoťte, prosím, celý tým personalistů, není-li uvedeno jinak: (vypsaná jména všech personalistů včetně personálního manažera příslušné organizační jednotky) V otázkách 1 až 8 zakřížkujte, prosím, vždy v každém řádku pouze jednu variantu odpovědi. 1. Jakou úroveň následujících znalostí, schopností, dovedností u personalistů očekáváte? žádnou

1.1

Znalost pracovně-právních předpisů

1.2

1.5

Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci

1.6

Inovativní přístup

1.7

Zajištění slušného zacházení

1.8

Vytváření klimatu důvěry

1.3 1.4

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

1.9 až 1.12 vyplňují pouze manažeři – vyplňte, prosím, jaká očekávání máte od personálního manažera? 1.9 Předvídání firemních potřeb 1.10 Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb 1.11 Udržování vztahů s liniovými manažery 1.12 HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení

66

2. Jakou úroveň služeb od personalistů očekáváte? žádnou

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

2.1 Poskytnutí efektivních a pohotových služeb 2.2 Systém vzdělávání a rozvoje 2.3 Systému benefitů 2.4 Vhodnost nástrojů hodnocení (roční hodnocení zaměstnanců, management feedback atd.) 2.5 Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat pouze manažeři – vyplňte, prosím, jakou úroveň služeb očekáváte od 2.6 vyplňují personálního manažera? 2.6 Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí) 3. Z kterých informačních zdrojů si přejete získávat informace z HR útvaru? určitě ne

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR Plazmová obrazovka v jídelně Přímý kontakt s personalisty

67

spíše ne

je mi to jedno

spíše ano

určitě ano

4. Jak hodnotíte následující znalosti, schopnosti, dovednosti personalistů ve vaší organizační jednotce? žádnou

4.1

4.5

Znalost pracovně-právních předpisů Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci

4.6

Inovativní přístup

4.7

Zajištění slušného zacházení

4.2 4.3 4.4

nižší

střední

vyšší

vysokou

Nevím

4.8 Vytváření klimatu důvěry 4.9 až 4.12 vyplňují pouze manažeři – hodnoťte, prosím, pouze personálního manažera. 4.9

Předvídání firemních potřeb

4.10 Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb 4.11 Udržování vztahů s liniovými manažery 4.12 HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení 5. Jak hodnotíte úroveň níže vyjmenovaných služeb personálního útvaru? žádnou

nižší

střední

vyšší

vysokou

5.1 Poskytnutí efektivních a pohotových služeb 5.2 Systém vzdělávání a rozvoje 5.3 Systému benefitů 5.4 Vhodnost nástrojů hodnocení (roční hodnocení zaměstnanců, management feedback atd.) 5.5 Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat 5.6 vyplňují pouze manažeři – hodnoťte, prosím, pouze personálního manažera. 5.6 Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí)

68

Nevím

6. Z kterých informačních zdrojů nyní získáváte informace z HR útvaru? určitě ne

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

spíše ne

středně

spíše ano

určitě ano

Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR Plazmová obrazovka v jídelně Přímý kontakt s personalisty

7. Jaký význam mají podle Vás následující útvary ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky? malý

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10

spíše malý

střední

spíše velký

velký

Finanční útvar Nákup Obchod Personální útvar Plánování a logistika Řízení kvality a reklamací Řízení projektů Technické útvary Vedení organizační jednotky Výroba

8. Přibližně jak často jste v kontaktu s HR útvarem? (např. převzetí smlouvy, doporučení uchazeče o zaměstnání, žádost o radu apod.) 0-2

3-6

7 - 12

13 a více

Množství kontaktu s personálním útvarem – průměrně za kalendářní rok U následujících otázek 9 až14, prosím, opět zakřížkujte jedinou správnou odpověď. 9. Kolik let pracujete ve společnosti XY? 0-2 rok 2-5 let 5 a více let

69

10. Kolik lidí pracuje přímo pod Vaším vedením? Nikdo 1-5 6-10 Více než 10 11. Jste: Muž Žena

12. Uveďte, prosím, do které věkové kategorie patříte. Do 20 let 21 – 29 let 30 – 34 let 35 – 39 let 40 – 49 let 50 let a více

13. Uveďte, prosím, své nejvyšší dosažené vzdělání. Vyučen bez maturity Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské 14. V které oblasti ve firmě působíte? Finanční útvar Nákup Obchod Personální útvar Plánování a logistika Řízení kvality a reklamací Řízení projektů Technické útvary Vedení organizační jednotky Výroba

70

Příloha 2

Zpětná vazba na personální útvar

Vážení personalisté, ráda bych Vás požádala o spolupráci při získávání zpětné vazby na práci personálního útvaru. Cílem výzkumu je zjistit, jak činnosti a fungování personálního útvaru vnímají a hodnotí zaměstnanci - naši zákazníci. Jedním z cílů je srovnání hodnocení zaměstnanců, respektive manažerů a Vašeho sebehodnocení. Výsledky výzkumu budou sloužit ke zpětné vazbě vám, personalistům, nalezení případných slabých míst a navržení opatření vedoucích ke zlepšení. Výsledky výzkumu budou zveřejněny v mé diplomové práci a budou poskytnuty personálnímu manažerovi příslušné organizační jednotky. Vyplnění dotazníku trvá maximálně 15 minut. Prosím Vás o pravdivé zodpovězení všech otázek. Instrukce k vyplnění jsou vždy uvedeny kurzívou. Průzkum je zcela anonymní. Děkuji Vám za Vaši ochotu a čas Dita Krčmová, studentka Masarykovy univerzity

71

Zpětná vazba na personální útvar (varianta pro HR útvar - sebehodnocení) Hodnoťte se, prosím, coby tým personalistů, není-li uvedeno jinak: (vypsaná jména všech personalistů včetně personálního manažera příslušné organizační jednotky) V otázkách 1 až 8 zakřížkujte, prosím, vždy v každém řádku pouze jednu variantu odpovědi. 1. Jakou úroveň následujících znalostí, schopností, dovedností si myslíte, že zaměstnanci (vč. manažerů) od vašeho HR útvaru očekávají? žádnou

1.1

1.5

Znalost pracovně-právních předpisů Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci

1.6

Inovativní přístup

1.7

Zajištění slušného zacházení

1.8

Vytváření klimatu důvěry

1.2 1.3 1.4

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

1.9 až 1.12 vyplňuje pouze personální manažer - vyplňte, prosím, jaká si myslíte, že mají manažeři od Vás očekávání? 1.9 Předvídání firemních potřeb 1.10 Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb 1.11 Udržování vztahů s liniovými manažery 1.12 HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení

72

2. Jakou úroveň Vašich služeb si myslíte, že od vás očekávají zaměstnanci (vč. manažerů)? žádnou

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

2.1 Poskytnutí efektivních a pohotových služeb 2.2 Systém vzdělávání a rozvoje 2.3 Systému benefitů 2.4 Vhodnost nástrojů hodnocení (roční hodnocení zaměstnanců, management feedback atd.) 2.5 Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat pouze personální manažer - vyplňte, prosím, jaká si myslíte, že mají 2.6 vyplňuje manažeři od Vás očekávání? 2.6 Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí) 3. Z kterých informačních zdrojů si myslíte, že si zaměstnanci (vč. manažerů) přejí získávat informace z HR útvaru? určitě ne

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR Plazmová obrazovka v jídelně Přímý kontakt s personalisty

73

spíše ne

je jim to jedno

spíše ano

určitě ano

4. Jak si myslíte, že vaše znalosti, schopnosti, dovednosti hodnotí zaměstnanci (vč. manažerů)? žádnou

4.1

4.5

Znalost pracovně-právních předpisů Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni Znalost organizační struktury a jejích provázaností Znalost produktů organizační jednotky Pro-aktivní přístup k práci

4.6

Inovativní přístup

4.7

Zajištění slušného zacházení

4.2 4.3 4.4

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

4.8 Vytváření klimatu důvěry 4.9 až 4.12 vyplňuje pouze personální manažer - vyplňte, prosím, jaká si myslíte, že mají manažeři od Vás očekávání? 4.9 Předvídání firemních potřeb 4.10 Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb 4.11 Udržování vztahů s liniovými manažery 4.12 HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení 5. Jak si myslíte, že zaměstnanci (vč. manažerů) hodnotí úroveň níže vyjmenovaných služeb? žádnou

nižší

střední

vyšší

vysokou

nevím

5.1 Poskytnutí efektivních a pohotových služeb 5.2 Systém vzdělávání a rozvoje 5.3 Systému benefitů 5.4 Vhodnost nástrojů hodnocení (roční hodnocení zaměstnanců, management feedback atd.) 5.5 Zajištění informovanosti zaměstnanců v oblasti personálních témat pouze personální manažer - vyplňte, prosím, jaká si myslíte, že mají 5.6 vyplňuje manažeři od vás očekávání? 5.6 Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí)

74

6. Z kterých informačních zdrojů si myslíte, že zaměstnanci (vč. manažerů) nyní získávají informace z HR útvaru? určitě ne

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

spíše ne

středně

spíše ano

určitě ano

Intranet Kolega Nadřízený Nástěnka Oznamovací e-maily z HR Plazmová obrazovka v jídelně Přímý kontakt s personalisty

7. Jaký význam mají podle Vás následující útvary ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky? malý

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10

spíše malý

střední

spíše velký

velký

Finanční útvar Nákup Obchod Personální útvar Plánování a logistika Řízení kvality a reklamací Řízení projektů Technické útvary Vedení organizační jednotky Výroba

8. Jak často odhadujete, že s vámi je každý zaměstnanec v kontaktu? (např. převzetí smlouvy, doporučení uchazeče o zaměstnání, žádost o radu apod.) 0-2

3-6

7 - 12

13 a více

Množství kontaktu s personálním útvarem – průměrně za kalendářní rok U následujících otázek 9 až14, prosím, opět zakřížkujte jedinou správnou odpověď. 9. Kolik let pracujete ve společnosti XY? 0-2 rok 2-5 let 5 a více let

75

10. Kolik lidí pracuje přímo pod Vaším vedením? Nikdo 1-5 6-10 Více než 10 11. Jste: Muž Žena

12. Uveďte, prosím, do které věkové kategorie patříte. Do 20 let 21 – 29 let 30 – 34 let 35 – 39 let 40 – 49 let 50 let a více 13. Uveďte, prosím, své nejvyšší dosažené vzdělání. Vyučen bez maturity Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské 14. V které oblasti ve firmě působíte? Finanční útvar Nákup Obchod Personální útvar Plánování a logistika Řízení kvality a reklamací Řízení projektů Technické útvary Vedení organizační jednotky Výroba

76

Stať Zpětná vazba na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity Bc. Dita Krčmová Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Anotace Tato stať je stručným výkladem nejdůležitějších bodů mé diplomové práce především empirických poznatků. Tématem práce byla zpětná vazbou na personální útvar za účelem zvýšení jeho významu a efektivity. Cílem bylo zmapovat očekávání řadových zaměstnanců i manažerů a následně porovnání s jejich hodnocením stanovených ukazatelů. Jako třetí cíle jsem si stanovila za úkol zjistit vnímání významu personálního útvaru v organizaci XY. Zajímalo mě i srovnání se sebehodnocením personalistů. Zjišťování požadovaných informací proběhlo formou kvantitativního výzkumu, zvoleným nástrojem se stal dotazník. Na základě statistické analýzy dat jsem došla k závěru, že očekávání zaměstnanců i manažerů je většinou nižší než předpoklad personalistů, nicméně v žádném ze zvolených ukazatelů nedosahují personalisté a jimi poskytované služby očekávání respondentů. HR útvar je z hlediska respondentů středně významný. Ve srovnání s dalšími útvary je nejméně významný.

Abstract This paper emphasize crucial empirical finfings of my diploma thesis. The topic of diploma thesis was the human resources department feedback. The aim was to find opportunities how to increase importance and efectivity of HR department. Partial aims were to find out employees´ and managers´ expectations, comparison of expectations and relevant evaluation and to know what the importance of HR department is. The additional aim was to compare data with HR employees´ self-appraisal. Through the statistic analysis (I chose questionnaire as research tool) I realized that employees and managers expect less than personell officers and manager suppose, but their expectations are not saturated. Respondents think that HR department is semi-important nevertheless HR department is the least important department in organization in comparison with other departments.

„Pokud věc umíme změřit, můžeme jí porozumět, pokud jí rozumíme, můžeme ji zlepšovat.“

V této práci se věnuji konkrétní organizaci a konkrétnímu personálnímu útvaru. Ten si podobně jako ostatní útvary stanovil za cíl zvýšení kvality poskytovaných služeb, procesů, systémů apod. Řízení lidských zdrojů v XY si obecně klade za cíl odlišit se od konkurence v nejdůležitějších oblastech týkajících se lidských zdrojů – vedení lidí,

77

pracovní výkon a řízení talentů a kariérních příležitostí. Snaží se ukázat jak manažerům, tak řadovým zaměstnanců jak všechny personální aktivity pasují dohromady s výkonností firmy a získat tak pro personální potažmo firemní strategie maximum. Pro dosažení takových cílů je nutné nejprve definovat aktuální stav. V návaznosti na spíše rozsáhlejší teoretickou základnu, kde se věnuji definici řízení lidských zdrojů, významu útvaru lidských zdrojů, úloze hodnocení, typům zpětné vazby, vyjasnění pojmu „personální útvar“ a jeho roli v organizaci definuji metodologii. Na základě cílů práce jsem si stanovila hlavní výzkumnou otázku, dílčí výzkumné otázky, relevantní hypotézy. Provedla jsem operacionalizaci pojmů a definovala výzkumný nástroj a skupinu respondentů. Stanovené cíle: 1. Zjistit, jak zaměstnanci a manažeři (hodnotí) vybrané nástroje, procesy a výsledky práce HR útvaru. 2. Zjistit, jaký význam přikládají zaměstnanci řízení lidských zdrojů v organizaci a co od HR útvaru očekávají. 3. Zjistit, jestli se liší hodnocení zaměstnanců, manažerů a sebehodnocení personalistů. Hlavní výzkumná otázka: Jak zaměstnanci hodnotí řízení lidských zdrojů v konkrétní organizační jednotce? Dílčí výzkumné otázky: 1. Co zaměstnanci od personálního útvaru očekávají? 2. Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar? 3. Jaký význam přisuzují zaměstnanci řízení lidských zdrojů? Hypotézy: H1: Linioví manažeři očekávají od personalistů více než řadoví zaměstnanci. H2: Linioví manažeři budou hodnotit poskytované služby, znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů přísněji než řadoví zaměstnanci. H3: Personalisté ve srovnání se zaměstnanci a manažery přikládají některým informačním zdrojům větší význam. H4: Linioví manažeři přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci. H5 je: Personalisté přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci i než linioví manažeři. H6: Čím častěji zaměstnanci využívají služeb HR, tím větší významnost HR útvaru přisuzují. Na základě hypotéz a další operacionalizace jsem stanovila otázky do dotazníku. Ty jsou: Znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů: • Znalost pracovně-právních předpisů • Znalost anglického jazyka na středně pokročilé úrovni • Znalost organizační struktury a jejích provázaností • Znalost produktů organizační jednotky • Pro-aktivní přístup k práci • Inovativní přístup • Zajištění slušného zacházení

78

• Vytváření klimatu důvěry Úroveň poskytovaných služeb: • Poskytnutí efektivních a pohotových služeb • Systém vzdělávání a rozvoje • Systém benefitů • Nástroje hodnocení (hodnocení zaměstnanců, hodnocení manažerů...) • Zajištění informovanosti zaměstnanců Znalosti, dovednosti a schopnosti HR Business Partnera: • Předvídání firemních potřeb • Dovednost navržení postupů pro naplnění firemních potřeb • Udržování vztahů s liniovými manažery • HR Business Partner jakožto plnohodnotný člen vedení Úroveň služeb poskytovaných HR Business Partnerem: • Zabezpečení lidských zdrojů (nastavení systému získávání lidí) Využitelnost informačních zdrojů: • Intranet • Kolega • Nadřízený • Nástěnka • Oznamovací e-maily z HR • Plazmová obrazovka • Přímý kontakt s personalisty Význam HR útvaru ve srovnání s dalšími útvary Frekvence přímého kontaktu s personalisty Pro výzkum jsem zvolila kvantitativní strategii, nástrojem mi byl dotazník. Vyhotovila jsem dvě verze: pro zaměstnance respektive manažery a pro personalisty. Ze 189 dotazníků rozdaných řadovým zaměstnanců pracujícím v kanceláři, manažerům a personalistům včetně HR Business Partnera jich bylo vyplněno 57%. Vzhledem k poměrně nízké návratnosti jsem kontrolou struktury zkoumaného vzorku došla k závěru, že strukturu cílové populace příliš dobře nereprezentuje. Minimálně však o téměř 57% zaměstnanců výzkum vypovídá.

Souhrn výzkumných zjištění Co zaměstnanci od personálního útvaru očekávají? Nejprve jsem zjišťovala očekávání řadových zaměstnanců a manažerů a předpoklad očekávání personalistů. Zaměstnanci jsou ve většině otázek méně nároční na znalosti, dovednosti a schopnosti personalistů než manažeři, s výjimkou středně pokročilé znalosti anglického jazyka, znalosti produktů organizační jednotky a jen nepatrně i v zajištění slušného zacházení. Očekávání manažerů v oblasti úrovně personálních

79

služeb jsou jednoznačně vyšší ve všech bodech. Představa personalistů o očekávání zaměstnanců a manažerů byla o něco vyšší než realita. S jednou výjimkou - HR Business Partner podcenil očekávání manažerů v oblasti zabezpečení lidských zdrojů. Obecně se dá říci, že top tři nejvíce očekávané znalosti, schopnosti či dovednosti jsou: • znalost pracovně-právních předpisů; • znalost organizační struktury; • zajištění slušného zacházení. Tyto oblasti správně vypíchli i personalisté, měli dokonce představu o ještě vyšších očekáváních ze strany zaměstnanců i manažerů. Oblasti, které personalisté jemně podcenili, jsou: znalost produktů, pro-aktivní přístup k práci, inovativní přístup k práci. HR Business Partner příliš dobře neodhadl očekávání manažerů. Zpětná vazba by pro něj v tomto ohledu mohla být přínosem. Připouštím, že se výsledky nejsou 100% vypovídající, protože celého výzkumu se zúčastnila jen část manažerů9, navíc na otázky týkajících se pouze HR Business Partnera odpovědělo jen 70% z nich. Může se stát, že jsou očekávání ze strany manažerů neoprávněná, doporučuji jim to tedy dát na srozuměnou, že za dané oblasti zodpovídá jiná osoba nebo jiný útvar. Vzhledem k vyhodnocení dat jsem přijala platnost H1 (Linioví manažeři očekávají od personalistů více než řadoví zaměstnanci). Odpověděla jsem tím i na první dílčí výzkumnou otázku: Co zaměstnanci (resp. manažeři) od personálního útvaru očekávají? V drtivé většině všech nabízených oblastí služeb, znalostí, schopností a dovedností očekávají zaměstnanci i manažeři vyšší až vysokou úroveň očekávání. Personalisté mají v tomto ohledu docela dobrou představu o očekáváních svých zákazníků.

Jak zaměstnanci (resp. manažeři) hodnotí personální útvar? Druhá dílčí výzkumná otázka se ptá na hodnocení personálního útvaru. Odpověď naleznete v tomto odstavci. Sebehodnocení personalistů se přibližně potkává s hodnocením jejich zákazníků. Každopádně nalézáme prostor pro zlepšení. Personalisté předpokládají spíš vyšší očekávání znalosti anglického jazyka a zároveň se vysoko i hodnotí. Zákazníci personálního útvaru mají pouze střední očekávání, ale znalost angličtiny hodnotí jako vyšší. V tomto jediném bodě personalisté přesahují očekávání zákazníků. Personalisté celkem dobře odhadli očekávání respondentů v otázce na znalost organizační struktury, ale následně se sebehodnotili o dost výše než je hodnotili řadoví zaměstnanci i manažeři. Skutečná znalost organizační struktury se tak stává jedním z možných zlepšovacích návrhů pro personalisty. U dotazu na znalost produktů organizační jednotky se všechny skupiny respondentů shodli, že očekávají přibližně střední znalost, a že současné vědomosti očekávání mírně nenaplňují. Personalisté jsou v tomto ohledu na sebe méně nároční a nevěří si tolik jako jejich zákazníci. Vzhledem k hodnotám odpovědí „nižší“ až „střední“ bych v praxi při tvoření seznamu nedostatků HR z hlediska řadových zaměstnanců a manažerů nepřikládala tomuto bodu prioritu. Personalisté se cítí být v práci velmi proaktivní. Jejich zákazníci je hodnotí o půl až jeden stupeň níže. Naopak personalisté nepředpokládají tak vysoké očekávání proaktivity ze strany manažerů. Zde je možným vysvětlením i nižší dovednost HR prezentovat se, nižší míra zapojení personalistů do projektů mimo personální útvar 9

Nemám podrobnější informace o vlastnostech všech manažerů v organizaci XY, nemohu tedy zanalyzovaz, je-li zúřastněný vzorek respondentů reprezentativní.

80

apod. Co by v tomto případě mohlo zlepšit obraz HR na organizační jednotce je zviditelnění se. Podobnou tendenci hodnocení můžeme vidět i u bodu „Inovativní přístup“. Personalisté správně odhadují vysoké očekávání zaměstnanců i manažerů při zajišťování slušného zacházení a vytváření klimatu důvěry, jejich sebehodnocení je mírně vyšší než hodnocení jejich zákazníků. Vzhledem k rozdílům mezi očekáváním a hodnocením stávající situace a vzhledem k hledisku personalistů vidím oblast slušného zacházení a klimatu důvěry jako jednu z těch, v kterých je potenciál pro zlepšení. Srovnáme-li HR ředitelův odhad očekávání a sebehodnocení, myslí si, že naplňuje očekávání v oblasti předvídání firemních potřeb a udržování vztahů s liniovými manažery, prostor pro zlepšení vidí v oblastech dovedností navržení postupů pro naplnění firemních potřeb a naplnění své role HR Business Partnera coby plnohodnotného člena vedení. Manažeři mají od personálního manažera nejen vyšší očekávání, ale zároveň ho docela vysoko i hodnotí. Na základě úsloví „stále je co zlepšovat“ dávají manažeři personálnímu manažerovi o něco nižší hodnocení než je jejich očekávání, a to i v případě předvídání firemních potřeb a udržování vztahů s liniovými manažery. Především poslední dvě otázky skýtají prostor k zamyšlení pro personálního manažera. Pokud vyhodnotí tyto ukazatele jako významné pro svoji práci, jsou prostorem pro zlepšení. Obecná tendence manažerů je očekávat více a zároveň personalisty hodnotit lépe než řadoví zaměstnanci. Z rozdílu očekávání a hodnocení stávajícího je patrné, že manažeři jsou náročnější na očekávání v oblastech vytváření klimatu důvěry, inovativního přístupu a proaktivity. Zaměstnanci si naopak kladou větší nároky než manažeři v oblasti znalostí pracovně-právních předpisů, organizační struktury, produktů organizační jednotky a zajištění slušného zacházení. Další srovnání jsem uskutečnila mezi očekáváním a hodnocením služeb poskytovaných personálním útvarem, a to z hlediska všech tří zúčastněných skupin respondentů. V oblasti služeb personalisté předpokládají velmi vysoké očekávání od svých zákazníků. Nejmenší očekávání odhadují správně u vhodnosti nástrojů hodnocení, obecně předpokládají vyšší očekávání, než zaměstnanci a manažeři skutečně deklarují. V úrovni poskytovaných služeb vidí jisté rezervy. Zaměstnanci a manažeři však rozdíl mezi poskytovanými službami a jejich očekávanou úrovní stanoví větší, a to především u otázek na: • systém benefitů; • systém vzdělávání a rozvoje; • zajištění informovanosti zaměstnanců. Prostor pro zlepšení nechávají zákazníci personalistům i v otázce efektivnosti a pohotovosti poskytovaných služeb. Nastavení systému získávání lidí je odhad i sebehodnocení personálního manažera na střední úrovni. Manažeři od něj mají opět vyšší očekávání. Lépe ho i hodnotí, i když i v tomto bodě se shodují na potřebě zlepšení. Tu personální manažer necítí. Ptala jsem se na využívání informačních zdrojů - jak si je zaměstnanci a manažeři přejí využívat a jak je v současné době využívají. Nechyběl kontrast s vnímáním personalistů. I toto srovnání potvrzuje tendenci manažerů a řadových zaměstnanců odlehčit kolegům v případě dotazování na personální témata. Personalisté tuto situaci vnímají dobře. Personalisté také dobře tuší nevyužitý potenciál intranetu coby informačního zdroje. Podcenili nadřízené coby zdroj informací, více informací by od nich rádi získávali řadoví zaměstnanci. Manažeři jsou v tomto ohledu spokojeni.

81

Nástěnka se pro všechny zúčastněné respondenty zdá nevyhovující a nepříliš žádaná. Tento závěr velmi pravděpodobně souvisí s faktem, že všichni dotazovaní mají přístup na e-mail a intranet. Elektronická forma šíření informací více odpovídá trendům dnešní doby. Oznamovací e-maily jsou v současné době dostačujícím zdrojem informací pro manažery, řadoví zaměstnanci by si přáli dostávat informace e-mailem o něco málo více než doposud. Personalisté správně vytušili potenciál pro větší využití e-mailem rozesílaná oznámení, instrukce, upozornění apod. Z plazmové obrazovky zaměstnanci informace spíše nezískávají. Personalisté očekávali vyšší hodnocení. Pracovníci personálního útvaru příslušné organizační jednotky vnímají velmi odlišně od manažerů a zejména řadových zaměstnanců předávání informací zaměstnanců při přímém kontaktu. Především řadoví zaměstnanci by ocenili využívat tuto možnost více. V hodnocení znalostí, schopností a dovedností personalistů se poměrně velká část řadových zaměstnanců nedokázala vyjádřit. Podobně jako velká část manažerů nedokázala zhodnotit HR Business Partnera. Situaci by mohla trochu zlepšit reakce na nevyužitý potenciál informačních zdrojů. Pokud zaměstnanci a manažeři naleznou informace, které si přejí a tam, kde si přejí a budou za ně osobně zodpovídat personalisté, zlepší se pravděpodobně dojem z nich. Jaký význam přisuzují zaměstnanci řízení lidských zdrojů? Poslední sadou dotazníkových otázek jsem se dotazovala na význam útvaru řízení lidských zdrojů, který mu řadoví zaměstnanci a manažeři přisuzují, a frekvenci kontaktu zaměstnanců a manažerů s HR útvarem. Odpovědi řadových zaměstnanců i manažerů podléhají velké nekonzistentnosti. Zaměstnanci zařadili mezi nejdůležitější útvary výrobu (průměrná odpověď byla 4,46 na škále 1 až 5), následují technické útvary (4,35) a plánování a logistika (4,21). Personální útvar zaujal v žebříčku významnosti poslední místo za předposledním finančním útvarem s průměrnou hodnotou odpovědi 2,92. Personální útvar má podle řadových zaměstnanců na produktivitu a výkon organizační jednotky střední vliv. Manažeři se celkově nebáli použít o něco vyšší hodnocení, což dokazuje nejvyšší průměrná hodnota odpovědi 4,65 a nejnižší 3 na rozdíl od řadových zaměstnanců, kteří si vystačili s rozmezí 4,46 až 2,92 (vše na pětibodové škále). Jako nejdůležitější útvar definují manažeři výrobu (4,65), dále technické útvary (4,5) a vedení organizační jednotky (4,45). Personální útvar (3,16) je v očích manažerů o něco málo významnější než v žebříčku významnosti poslední finanční útvar (3). Personalisté vytvořili ještě širší rozmezí odpovědi a to 4,67 až 2,33. Pracovníci personálního útvaru si myslí, že nejvýznamnější ve vztahu k výkonu a produktivitě je vedení organizační jednotky (4,67), následuje výroba (4,33) a na třetí příčku usadili technické útvary (4,33). Samy sebe z hlediska významnosti zařadili až na šesté místo z deseti, za plánování a logistiku (3,67) a řízení projektů (3,33). Ani personalisté nepřikládají finančnímu útvaru příliš velký význam v tomto výzkumu, zařazují ho na poslední místo s hodnotou 2,33, což znamená spíše malý význam. Na základě zjištěného jsem hypotézu č. 4 (Linioví manažeři přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci) i hypotézu č. 5 (Personalisté přisuzují HR útvaru větší důležitost než řadoví zaměstnanci i než linioví manažeři) přijala jako platné. Při vyhodnocení množství kontaktu zaměstnanců a manažerů s personalisty jsem přišla na následující: 80% řadových zaměstnanců je v kontaktu s pracovníky personálního útvaru průměrně maximálně šestkrát v kalendářním roce. 53% manažerů

82

kontaktuje nebo je kontaktováno personálním útvarem minimálně 13krát za rok. 10,5% manažerů tvrdí, že je v kontaktu s personalisty maximálně dvakrát do roka. Vyhodnocení vztahu hodnocení významu HR útvaru a množství kontaktu s personálním docházím k závěru, že čím častěji jsou řadoví zaměstnanci v kontaktu s personálním útvarem, tím větší význam v organizační jednotce mu přidělují. U manažerů jsem tuto tendenci nezaznamenala. Hypotézu č. 6 jsem tedy částečně přijala a částečně zamítla. Pro řadové zaměstnance je hypotéza 6 platná, pro manažery však nikoliv. Odpovědí na dílčí výzkumnou otázku 3 (Jaký význam přisuzují zaměstnanci HR útvaru?) tedy je, že zaměstnanci i manažeři přisuzují personálnímu útvaru ve srovnání s ostatními odděleními nejmenší význam. O poslední příčku v žebříčku významnosti se dělí s finančním útvarem. Na nabízené škále ohodnotili manažeři i řadoví zaměstnanci personální útvar jako středně významný ve vztahu k výkonu a produktivitě organizační jednotky (manažeři o něco lépe než řadoví zaměstnanci). Zdá se, že u skupiny respondentů „řadoví zaměstnanci“ existuje přímá úměra ve vztahu frekvence kontaktu s personálním útvarem a hodnocením jeho významnosti. Ve společnosti XY šlo o první formální zpětnou vazbu tohoto druhu. Pohybovala jsem se tedy spíše na obecnější úrovni. Mým cílem bylo v případě nalezení nedostatků upozornit na slabé či nejasné oblasti ŘLZ a doporučit nápravná opatření, případně nejprve provést detailnější průzkum. Považuji hlavní výzkumnou otázku za zodpovězenou. Pro detailnější náhled do jednotlivých oblastí jsem personalistům společnosti XY doporučila uspořádání průzkumu s užším zaměřením.

83