Martin Havlík Zpracoval Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň
8.4. 2011 (verze 1.00) Datum vydání
Obsah 1
2
SWOT analýza a manažerské shrnutí ............................................................................................. 5 1.1
SWOT analýza......................................................................................................................... 5
1.2
Manažerské shrnutí ................................................................................................................. 7
Úvod ................................................................................................................................................. 9 2.1
Popis projektu a jeho součástí................................................................................................. 9
2.2
Popis použitých postupů a metod, organizace projektu ........................................................ 10
2.2.1
Základní východiska analýzy ............................................................................................. 10
2.2.2
Analýza silných a slabých stránek (SWOT analýza) ......................................................... 10
2.2.3
Analýza skupin procesů ..................................................................................................... 11
2.3
Přehled dotazovaných včetně formy zjišťování ..................................................................... 13
2.4
Projektové řízení obecně ....................................................................................................... 13
2.4.1
Pojetí projektu a jeho definiční znaky ................................................................................ 13
2.4.2
Projektové řízení ................................................................................................................ 13
2.4.3
Organizace projektu .......................................................................................................... 14
2.4.4
Fáze projektu ..................................................................................................................... 14
2.4.5
Předprojektová fáze ........................................................................................................... 15
2.4.6
Projektová fáze .................................................................................................................. 15
2.4.7
Poprojektová fáze .............................................................................................................. 16
2.4.8
Popis specifik projektů financovaných z EU ...................................................................... 16
3 Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální .................................................................................... 17 3.1
Analýza současného stavu projektového řízení na KUPK a vybraných ZZO ....................... 17
3.1.1
Analýza procesů ................................................................................................................ 17
3.1.2
Analýza organizační struktury ........................................................................................... 25
3.1.3
Analýza směrnic týkajících se projektového řízení............................................................ 26
3.1.4
Analýza stavu a rozsahu projektového řízení.................................................................... 27
3.2
Analýza personálního zajištění přípravy a řízení projektů ..................................................... 28
3.3
Detailní analýza na odborech KÚ .......................................................................................... 29
3.3.1
Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu ......................................................... 29
3.3.2
Odbor fondů a programů EU ............................................................................................. 31
3.3.3
Odbor kancelář ředitele ..................................................................................................... 32
3.3.4
Odbor životního prostředí .................................................................................................. 33
Strana 2
3.3.5
Odbor školství, mládeže a sportu ...................................................................................... 34
3.3.6
Odbor informatiky .............................................................................................................. 37
3.3.7
Odbor regionálního rozvoje ............................................................................................... 38
3.3.8
Odbor investic a majetku ................................................................................................... 39
3.3.9
Odbor kancelář hejtmana .................................................................................................. 40
3.3.10
Odbor zdravotnictví........................................................................................................ 41
3.3.11
Odbor sociálních věcí .................................................................................................... 42
3.3.12
Odbor dopravy a silničního hospodářství ...................................................................... 43
3.4
Analýza na ZZO ..................................................................................................................... 44
3.4.1 3.5
Analýza projektového řízení na vybraných krajích ................................................................ 49
3.5.1
Královéhradecký kraj ......................................................................................................... 49
3.5.2
Kraj Vysočina ..................................................................................................................... 49
3.6
Zhodnocení stupně vyzrálosti projektového řízení ................................................................ 50
3.7
Finanční analýza.................................................................................................................... 53
3.8
Úspěšnost čerpání z finančních prostředků z EU ................................................................. 55
3.9
Analýza možných forem centralizace administrace a řízení projektů ................................... 56
3.9.1
Komplexní centralizace ..................................................................................................... 57
3.9.2
Metodická centralizace ...................................................................................................... 57
3.9.3
Centralizace části procesů a odpovědností....................................................................... 57
3.9.4
Forma centralizace ............................................................................................................ 58
3.10
Analýza možných přesunů těchto zaměstnanců do centrální jednotky................................. 58
3.11
Analýza zapojení OPVK ........................................................................................................ 59
3.12
Analýza možné spolupráce s Regionální rozvojovou agenturou .......................................... 59
3.13
Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů ............................................................... 61
3.13.1
4
5
Doplňkové místní šetření na ZZO...................................................................................... 48
Informační podpora projektového řízení ........................................................................ 61
3.15
SWOT analýza....................................................................................................................... 63
3.16
Manažerské shrnutí ............................................................................................................... 64
Výsledky statistického průzkumu ................................................................................................... 65 4.1
Cílová skupina kraj ................................................................................................................ 65
4.2
Cílová skupina zřizované organizace .................................................................................... 69
4.3
SWOT analýza....................................................................................................................... 74
4.4
Manažerské shrnutí ............................................................................................................... 74
Workshop na téma: Výsledky analytického šetření ....................................................................... 75 5.1
Workshop ze dne 17. 2. 2011 - věcně příslušní zaměstnanci............................................... 75 Strana 3
5.2
Workshop ze dne 6. – 7. 4. 2011 – projednání zjištění analytické části................................ 76
5.3
SWOT analýza....................................................................................................................... 77
5.4
Manažerské shrnutí ............................................................................................................... 77
Příloha č. 1: Seznam zkratek................................................................................................................. 79 Příloha č. 2: Projektová kancelář ve struktuře úřadů ............................................................................ 80 Příloha č. 3: Projekty, které organizace v následujících třech letech plánují realizovat ........................ 82
Strana 4
1 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt:
Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje
Aktivita:
A5 – Návrh a zavedení systému centrální administrace a řízení projektů
Fáze:
Analýza
Datum:
08. 04. 2011
1.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza
Existence oddělení, které disponuje dostatečnými znalostmi pro poskytování podpory při zpracování projektových žádostí a je schopno zajistit celý životní cyklus projektu financovaných z EU
Nedostatečně specifikovaná strategie kraje (chybí finanční a časové vyjádření strategických záměrů kraje)
Schopnost v OTPP
zpracování
„auditu
čerpání“
Pilotní ověření centrálního řízení informací o příležitostech čerpání na zateplení budov (vytvořen katalog projektů) Využití znalostí a zkušeností personálních kapacit vybudovaných v rámci jednotlivých odborů (na odborech jsou vybudovány kapacity pro přípravu projektů s vysokou mírou specializace) Vůle ze stranu KÚ přehodnotit současný systém řízení projektů Dobrá komunizace mezi odborem a organizacemi
zřizovatelským
Vznikající evidence projektů v KEVIS (pouze projekty spolufinancované z EU) Fungující systém projektového řízení na OINF
Roztříštěné kapacity pro přípravu a realizaci projektů Nízké povědomí zaměstnanců o projektovém řízení Nedostatečné povědomí o možnostech využití kapacity OTTP pro zpracování projektů Nízká schopnost čerpání v porovnání s ostatními kraji Nedostatečná SW podpora projektového řízení Nízká úspěšnost žádostí o finanční podporu některých organizací Nedostatek vlastních kvalifikovaných projektových manažerů Neexistence kompletního přehledu projektů realizovaných jednotlivými odbory a organizacemi Nedostatečná informovanost organizací o možnostech čerpání finančních prostředků Nedostatečné informace o nárocích projektů na rozpočet včetně časového rozlišení Neexistují evidence času stráveného projektech bez spolufinancování z EU
Strana 5
na
Příležitosti externí analýza
Hrozby externí analýza
Možná spolupráce s externími zpracovateli koncepčních dokumentů
Změny v předpokládaných prioritách a objemu prostředků pro další programové období
Pokračující možnost čerpání prostředků ze strukturálních fondů
Turbulentní okolí vyžadující ad-hoc řešení (ekonomická a politická situace, intenzívní přírodní vlivy), bez strategie nemožná rychlá redefinice priorit
Možnost čerpání prostředků i na realizaci potřebných změn v oblasti projektového řízení Tvorba katalogu projektů umožní získání dotací i subjektům bez jakýchkoliv zkušeností (vyšší čerpání) Změny probíhají na konci programového období, takže je možné přistoupit k pozvolnému náběhu Snížení časového vytížení při efektivním řízení skladby pracovních týmů v průběhu životního cyklu projektu
Vytváření duplicit na úrovni odborů v podobě vlastních kapacit pro přípravu projektových žádostí Nepodpora politické reprezentace Nezájem organizací o nabízené služby, snaha o vlastní řešení Nedostatečná data pro zjištění skutečného rozsahu a nutnosti potřebného řešení
Strana 6
1.2 Manažerské shrnutí Úkolem etapy 1 projektu bylo komplexně posoudit stávající situaci v oblasti projektového řízení se zaměřením na projekty financované ze Strukturálních fondů či jiných dotačních zdrojů. Vzhledem ke stavu evidencí došlo k významnému prolnutí s návrhovou částí projektu. V analytické části byly navrženy možné varianty centralizace a v navazující fázi projektu budou probíhat další ověření pro přesnou definici výsledného optimálního řešení. Svým charakterem se projektové řízení týká především rozsáhlých akcí, z čehož vyplývá, že se povětšinou jedná o akce finančně náročné. V současnosti existuje možnost financování těchto akcí z externích zdrojů. Aby bylo možno těchto zdrojů efektivně využít, je potřeba mít připravené záměry a projekty. V průběhu analýzy byla identifikována ze strany Plzeňského kraje horší schopnost dosáhnout na prostředky ze strukturálních fondů než u ostatních krajů, což naznačuje existenci prostoru pro zlepšení. Prvním důvodem je, že Plzeňskému kraji chybí do detailu zpracovaná dlouhodobá strategie, která by obsahovala finanční a časové vyjádření záměrů i jasně definované vzájemné priority napříč okruhy. Pokud chybí strategie, nemohou být připraveny střednědobé programy a z nich vyplývající konkrétní realizační záměry. Absence strategie má dva zásadní dopady. Jednak v okamžiku, kdy se objeví možnost čerpání velkého objemu finančních prostředků a je potřeba připravit konkrétní akce, není kraj schopen adekvátně a dostatečně rychle reagovat. Druhým dopadem je, že zdroje jsou čerpány na projekty, které v daném okamžiku nemusí mít nejvyšší prioritu. Další z příčin je nedostatečná schopnost přípravy projektů na většině krajských entit (odbory, ZZO). Přestože existuje na kraji oddělení, schopné posoudit záměry a pomoci s přípravou projektových žádostí (OTPP), tato možnost nebyla dostatečně komunikována a využívána, přičemž zejména ZZO by tuto možnost uvítaly. Některé z odborů si vytvořily svou vlastní kapacitu (OINF, OŽP). Jedná se především o kapacitu, která disponuje potřebnými odbornými znalostmi z dané oblasti. Přestože může být část projektů financována z externích zdrojů, představují tyto projekty zátěž pro rozpočet kraje z důvodu potřeby spolufinancování a mnohdy také předfinancování. Ještě na podzim roku 2010 neexistoval jednotný platný přehled o schválených projektech a nebylo zřejmé, zda k nim existuje finanční krytí. Tato skutečnost byla napravena sjednocením informací v aplikaci KEVIS. Na krajském úřadě momentálně neexistuje žádná platná definice projektu (bez ohledu na zdroj financování). Bez jednoznačné definice nelze zajistit dodržení všech potřebných postupů (evidence prací, řízení rizik, reporting, hodnocení). S tím souvisí i stav dokumentace pro projektové řízení, který neodpovídá potřebám jak z hlediska formálního, tak z obsahového. Projektové řízení nemá dostatečnou oporu v SW aplikacích. Chybí aplikace, která by centralizovala všechny potřebné úkony a umožňovala integraci okolních podpůrných systémů (například EKO, eSpSl, PER). Výše uvedené skutečnosti vyvolávají potřebu centrálního místa, které bude zastřešovat celý proces, od definice strategie až po vyhodnocení projektů. Tento centrální útvar bude na začátku vycházet z existujících kapacit. Doporučujeme využití kapacity OTPP pro přípravu projektů financovaných z fondů EU a jejich realizaci. Kromě toho bude tento útvar metodikem projektového řízení a vlastníkem souvisejících interních předpisů. Pro srovnání, jak jsou obdobné činnosti řešeny na jiných krajích, byly vybrány dva kraje s různým uspořádáním. Oba mají centralizovanou oblast projektů financovaných z fondů EU. Královéhradecký kraj centralizaci realizoval zřízením příspěvkové organizace. Byl vytvořen funkční celek, který má znalosti potřebné pro přípravu a realizaci projektů. Zkušenosti s fungováním organizace jsou dobré. Kraj Vysočina spoléhá především na jednoznačné definování souvisejících postupů a centralizaci činností souvisejících s projekty na jednom odboru. Projektové kapacity pro projekty financované jen z vlastních zdrojů pak jsou alokovány na příslušných odděleních. Strana 7
Přestože komunikace mezi zřizovatelskými odbory a organizacemi je hodnocena jako dobrá, ne všechny organizace mají dostatečné informace o možné podpoře kraje (konkrétně z oddělení technické pomoci) se zpracováním projektových žádostí a pomocí při identifikací příležitostí k čerpání. To platí především pro projekty z oblastí mimo působnost odboru. Některé organizace mají vlastní kapacity pro zpracování žádostí i pro realizaci projektů, většina organizací (66%) by však v této oblasti uvítala pomoc. Přestože 87% organizací úroveň konzultací s krajským úřadem za dobrou, existuje podle jejich názoru prostor pro další zlepšování. Tento prostor vnímají především ve zvýšení vzájemné informovanosti jednotlivých odborů, jasnějším delegování kompetencí a pravomocí jednotlivých odborů v rámci projektů, nastavení zpětné vazby od odborů k organizacím. Dále organizacím chybí širší právní poradenství v oblasti veřejných zakázek, ekonomické poradenství, proškolování k plánování a realizaci projektů, zvětšení prostoru pro vzájemnou komunikaci s žadateli, zpracování monitorovacích zpráv a žádostí o platby. Současný rozsah koncepčních dokumentů není dostatečný pro účinné definování priorit a efektivní rozhodování o realizovaných projektech. Přestože je položen základ, chybí především finanční vyjádření záměrů. Dále chybí definování priorit navzájem mezi jednotlivými okruhy. Rozhodnutí o finančních aspektech a prioritách musí být definována na politické úrovni a jsou naprosto klíčovým předpokladem pro efektivní vynakládání zdrojů na realizaci projektů. Bude navrhována centralizace jen těch oblastí, kde je vyšší podíl administrativních činností v porovnání s potřebným rozsahem odborných znalostí, tedy činnosti, kde je potenciál k úsporám. Návrhy na centralizaci budou zaměřeny na oblasti využitelné napříč celou skupinou Plzeňského kraje (KÚ a ZZO). Cílový rozsah centrálně alokované kapacity a činností bude záviset na průběžných zjištěních. Cílovým stavem bude útvar, který bude metodickým garantem a zároveň místem, kde se budou sbíhat informace o příležitostech identifikovaných na kterémkoliv odboru či krajské organizaci. Specifické, odborně zaměřené projekty zůstanou primárně na odborech, ale v okamžiku identifikace příležitosti přenesou tyto odbory potřebnou informaci na centrálu. Na centrálním místě bude tato informace evidována (a veřejně přístupná) a zároveň rovnou distribuována všem subjektům, u kterých bude předpoklad, že budou schopni informace ihned využít. Těžiště řešení bude tedy spočívat v dobré komunikaci, což bude vyžadovat dobrý marketing této služby. Při formulaci definitivních návrhů předpokládá zpracovatel průběžné projednávání variant s politickou reprezentací a vedením úřadu. Zároveň bude probíhat analýza ověřující další skutečnosti, aby byly postiženy přínosy a náklady navrhovaných variant.
Strana 8
2 Úvod 2.1 Popis projektu a jeho součástí Cílem tohoto projektu je ověření možností centralizace řízení projektů, tj. nalezení způsobu, jakým zjednodušit řízení kapacit, usnadnit sdílení znalostí a zvýšit úspěšnost realizovaných projektů. Přímým důsledkem by měl být vznik tzv. projektového centra na řízení a administraci projektů. Centralizace se bude týkat především:
Přípravy projektů financovaných ze Strukturálních fondů, či z jiných dotačních zdrojů ze strany Plzeňského kraje i zřizovaných a zakládaných organizací.
Přípravy žádostí o poskytnutí dotace na tyto projekty.
Řízení realizace projektů.
Zajištění udržitelnosti projektu.
Plánování projektového cash – flow.
Realizace projektu je zajištěna prostřednictvím čtyř navazujících etap. Vzhledem ke zjištěním realizovaným hned v úvodu první etapy bylo zřejmé, že dojde k výraznějšímu prolnutí analytické a návrhové fáze. Na základě předběžných návrhů vzešlých z analytické fáze tedy budou probíhat další detailní zjišťování na odborech. Vzhledem k absenci některých evidencí by zjišťování potřebných informací v analytické fázi enormně zatížilo pracovníky Objednatele a ohrozilo termíny projektu. Cílené zjišťování v průběhu návrhové části tuto zátěž sníží a zajistí lepší výtěžnost dat. Celková struktura jednotlivých etap zůstává stejná.
Etapa 1 - Analýza o
Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením, včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální.
o
Výsledky statistického průzkumu (první výzkum)
o
Workshop na téma: Výsledky analytického šetření
Etapa 2 - Návrh opatření o
Návrh zavedení systému centrální administrace a řízení projektů
o
Metodika pro řízení projektů
o
Návrh parametrů vhodného softwaru
o
Plán implementace navrhovaných změn a opatření
o
Návrh vnitřní a vnější marketingové strategie změny (change management)
o
Workshop na téma: Výstupy návrhové části
o
Vytvoření školicích materiálů a „Plánu vzdělávání a školení“
o
Návrh změn interních dokumentů
Etapa 3 - Implementace o
Implementace navrhovaných změn a opatření dle „Plánu implementace navrhovaných změn a opatření“
o
Realizace školení dle „Plánu vzdělávání a školení“
o
Workshop na téma: Implementace
Etapa 4 - Ověření shody, monitoring o
1. revize shody skutečnosti se stanoveným plánem a návrh opatření k dosažení stanoveného cílového stavu Strana 9
o
Výsledky statistického průzkumu (druhý výzkum)
o
Workshop
o
2. revize shody skutečnosti se stanoveným plánem a návrh opatření k dosažení stanoveného cílového stavu
o
Výsledky statistického průzkumu (třetí výzkum)
o
Shrnutí zjištěných poznatku – závěrečná zpráva
o
Workshop
Tento dokument zahrnuje etapu 1 projektu, některé informace, zejména kapacitního a finančního charakteru budou doplněny v průběhu druhé etapy.
2.2 Popis použitých postupů a metod, organizace projektu 2.2.1 Základní východiska analýzy Základem analýzy byla plošná analýza vybraných dílčích činností a stávajících podmínek v oblastech propojených s implementací systému poskytování a sledování dotací a s implementací projektového řízení, v rámci které byly provedeny následující dílčí analýzy: Analýza souvisejících procesů – cílem této analýzy je prostřednictvím popisu konkrétních a komplexních vazeb mezi jednotlivými procesy definovat rozsah všech potřebných činností. Analýza organizační struktury – jedná se o vazbu na provedenou analýzu dokumentů (organizační řád) a vazbu na analýzu zdrojů. Výstupem je konfrontace požadavků na úpravu organizačního uspořádání organizace ve vazbě na nastavení klíčových kompetencí jednotlivých zaměstnanců. Analýza řídící dokumentace – cílem analýzy bylo zmapování veškerých dostupných interních dokumentů, ze kterých vycházela organizace dosavadních aktivit. Tento přehled sloužil jako podklad pro následný sběr empirických dat (např. terénní a další šetření, osobní rozhovory apod.). V této fázi nebyla analyzována řídící dokumentace jednotlivých programů. K té bude přihlédnuto v návrhové a hlavně implementační části při formulaci konkrétních opatření. Analýza stavu a rozsahu projektů – tato analýza předchází rozhodnutí, v jaké šíři bude projektové řízení uchopeno a integrováno do procesů organizace. Na základě popisu struktury projektů se vedení organizace rozhodne, jestli bude projektově řídit všechny projekty, nebo pouze projekty s určitým příznakem. Optimální je pro potřeby tohoto rozhodnutí identifikace finančního vyjádření alokace zdrojů. Zároveň je nutné analyzovat veškeré potřebné zdroje. Konkrétně se jedná o zdroje lidské, materiální a finanční. Analýza zdrojů (personálního zajištění) – součástí této analýzy byl popis stavu využití a využitelnosti potřebných zdrojů, které vstupují do procesu projektového řízení. Jedná se především o lidské zdroje, technické prostředky (ICT) a finanční prostředky.
2.2.2 Analýza silných a slabých stránek (SWOT analýza) Cílem realizace SWOT analýzy v rámci procesů souvisejících s implementací projektového řízení je primárně všestranné zhodnocení stávajícího nastavení systému a identifikace požadavků na funkčnost systému po zavedení projektového řízení. Zároveň lze díky provedení SWOT analýzy revidovat způsob zavádění systému a výstupy SWOT analýzy použít k řízení rizik. Jedná se tedy o jeden z velmi komplexních a jednoduchých nástrojů využitelných pro potřeby zavádění projektového řízení. SWOT analýza bude zpracována za všechny dílčí části projektu. Strana 10
2.2.3 Analýza skupin procesů Cílem činností souvisejících s analýzou celkového nastavení procesů, které vstupují do projektového řízení, je nastavení jejich optimálního rozsahu a nastavení požadavků na jejich funkčnost. Mimo samotné realizace analýzy procesů musí dojít i k analýze stavu řízení projektů. Předmětem analýzy procesů musí být především níže uvedené skupiny procesů:
strategické řízení a plánování,
personální procesy,
finanční řízení a plánování,
rozhodovací procesy,
proces tvorby interní dokumentace,
kontrolní procesy,
systém řízení kvality,
IT procesy,
komunikace.
Posouzení aktuálního stavu procesů je podkladem pro rozhodování o procesním nastavení budoucího systému. Budou definovány změny, které budou bezpodmínečně nutné nebo důležité pro úspěšnou realizaci změny v úřadě. Bude nastavena jednoznačná odpovědnost za jejich vykonávání tak, aby procesní diskontinuita nevedla k nefunkčnosti celého systému. Na základě výstupů z provedené analýzy procesů bude sestaven Akční plán implementace projektového řízení do struktury úřadu, včetně definice odpovědnosti a struktury jejich členů. Rozsah navržených opatření záleží na stávající situaci a na stanovených požadavcích na strukturu a rozsah realizovaných projektů. Popis přístupu Pro potřeby zhodnocení stávajícího stavu procesů souvisejících s projektovým řízením bylo využito místního šetření se zástupci cílové skupiny. Zjištěný stav byl ověřen a upřesněn prostřednictvím komunikace se zástupci organizace. Dále je klíčové mapování interní dokumentace a provedení komplexní analýzy IS ve vazbě na analyzované procesy. Většina z uvedených skupin procesů je uvedena v kapitole Analýza současného stavu projektového řízení s výjimkou skupiny personálních procesů, které jsou popsány v samostatné kapitole (Stav personálního zajištění). Strategické řízení a plánování Strategické řízení a plánování je jedním ze vstupních předpokladů pro zavedení projektového řízení, proto je nutné popsat, jakým způsobem jsou tyto systémy provázány a zda je strategické řízení a plánování využíváno pro potřeby identifikace projektových záměrů a priorit. Personální procesy Cílem je zmapování stávající situace v oblasti vzdělávání zaměstnanců v projektovém řízení. Zároveň je nezbytné zmapovat kompetence jednotlivých zaměstnanců, kteří jsou, nebo kteří by mohli být, zapojeni do jakékoliv oblasti projektového řízení. Výstupem procesu je nejen identifikace potřeb v oblasti vzdělávání zaměstnanců se zaměřením na projektové řízení, ale i popis základních kompetencí zaměstnanců zapojených do projektového řízení, případně vytipování zaměstnanců, kteří disponují potřebnými předpoklady pro zapojení do projektových týmů.
Strana 11
Finanční řízení Finanční řízení je jedna z povinných součástí řízení projektů, která však není téměř nikde standardizována, proto je klíčové analyzovat reálně stav v této oblasti a identifikovat vhodné řešení ve vazbě na skutečné potřeby. Pro projektové řízení a plánování je tato část důležitá především s odkazem na rozpočtový výhled a řízení finančních toků. Je nutné primárně vyčíslit náklady na zajištění projektového řízení v obecné rovině a následně identifikovat toky, které se váží na realizaci již konkrétních projektů. Finanční aspekt by měl být promítnut i do skutečnosti, zda se vyplatí „řídit projekty projektově“. Rozhodovací procesy Vzhledem ke skutečnosti, že v řízení projektů je nutné standardizovat i odpovědnost za řízení rozhodnutí, je nutné analyzovat nejen samotnou organizační strukturu, ale i způsoby a formy rozhodování. Pokud proces projektového řízení vyžaduje úpravu odpovědností a kompetencí v rámci organizace, je potřeba proces upravit, případně je nutné vhodně zakomponovat stávající nastavení do systému před jeho spuštěním. Proces tvorby interní dokumentace Jedná se o klíčový proces, který má vliv na zavedení samotného projektového řízení. V první řadě je nezbytné uvažovat nad vazbou stávající úpravy na nově zaváděný systém, ale zároveň je potřeba zjistit, zda neexistují reálné překážky pro zavedení systému. Pro tyto účely je pak nutné revidovat související dokumentaci. Kontrolní procesy Cílem je popsat stávající systém nastavení kontrol a to jak pracovních postupů, tak samotných výstupů a stanovení kvality jejich měření. Pokud toto není nikterak ošetřeno, je nutné nastavit minimální požadavky na nastavení monitoringu a kontroly systému tak, aby došlo k unifikaci systému a stanovení jasných požadavků na jejich funkčnost. Systémy řízení kvality Mimo samotnou analýzu stavu implementace systému řízení kvality je žádoucí provést analýzu za účelem zjištění potřebných kroků, které je třeba podniknout, aby mohl být zaveden systém řízení kvality projektu. Součástí tohoto kroku bude příprava na certifikaci systému. V rámci systému řízení kvality je zásadní nastavit měření efektivity navázané na všechny fáze projektového cyklu. Zároveň musí být uvedeny minimální požadavky na jednotlivé standardy postupu – plošné nastavení systému a minimální požadavky na nastavení výstupů. Toto musí být zajištěno pro každý projekt zvlášť dle jednotného nadefinovaného postupu. IT procesy V prvním kroku dochází k provedení analýzy stávajících IS, které mohou do procesu projektového řízení vstupovat (vazba na využitelnost SW pro potřeby projektového řízení). Druhým krokem je pak realizace rozhodnutí, zda projektové řízení podpořit prostřednictvím implementace SW nástroje pro potřeby řízení projektů. Rozhodnutí o pořízení vhodného SW musí rovněž předcházet analýza připravenosti pro přijetí SW ze strany zaměstnanců organizace. Komunikace Komunikační strategie je klíčová pro podporu rozvoje projektového řízení (většinou se jedná o uspořádání mimo organizační strukturu organizace), proto je žádoucí zajistit i optimalizaci Strana 12
informačních a komunikačních toků, což lze realizovat až na základě identifikace případných úzkých míst a stanovení jasných parametrů systému. Nastavení způsobů komunikace se však musí týkat rovněž toku informací směrem k zástupcům cílové skupiny, což je většinou vně organizaci (např. prezentace záměru realizace, výstupu atp.). Po provedení veškerých analýz je klíčová identifikace hlavních výstupů, které musí splňovat veškeré požadavky na hladký průběh implementace projektového řízení v organizaci. Veškeré výstupy musí odrážet aktuální situaci a další požadavky na úroveň a strukturu systému projektového řízení včetně vymezení kompetencí, potenciálu a požadavků na nastavení systému.
2.3 Přehled dotazovaných včetně formy zjišťování V rámci analýzy stavu projektového řízení proběhlo dotazování následujících skupin:
Krajský úřad Plzeňského kraje
Rada Plzeňského kraje
Ředitel a zástupci ředitele
Vedoucí odborů, vedoucí oddělení a ostatní věcně příslušní zaměstnanci KÚ PK a zastupitelé PK
Zřizované a zakládané organizace Plzeňského kraje
Jako formy zjišťování informací bylo zvoleno místní šetření, dotazníkové šetření a workshop. Místní šetření proběhlo u rady Plzeňského kraje, u ředitele a zástupců ředitele krajského úřadu, u vedoucích odborů a oddělení a také u části zřizovaných a zakládaných organizací. O vyplnění dotazníku byly pořádány všechny zřizované a zakládané organizace Plzeňského kraje a někteří vedoucí oddělení, pro doplnění informací získaných při místních šetřeních. Dotazníky byly zaměřeny především na kvantifikaci zjištění z místního šetření. Poslední formou zjišťování byl workshop pro věcně příslušné zaměstnance KÚ PK a zastupitele PK. Výstupy z dotazníků a společného workshopu jsou uvedeny v samostatných kapitolách.
2.4 Projektové řízení obecně 2.4.1 Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projekt je soubor souvisejících činností, které se liší od běžné a pravidelné činnosti organizace. Pojem projekt se používá pro nové, jedinečné a často pouze jednou realizované činnosti, které jsou navrženy tak, aby bylo dosaženo specifického výsledku. K významným atributům projektu patří zejména:
jednorázový charakter projektu – projekt je jedinečnou činností s přesně definovanými cíli a výsledky,
neopakovatelnost – ten samý projekt nerealizujeme dvakrát, pouze po určité době může být realizován obdobný projekt,
omezené trvání projektu – po dosažení plánovaného cíle projekt končí, výsledek projektu (obvykle produkt nebo služba) začne být běžně používán.
2.4.2 Projektové řízení Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je PROJEKT, jako organizované Strana 13
úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu. Projektové řízení tedy představuje řízení procesu změny. Kvůli výše uvedeným charakteristikám je pro projekt definována sada specifických řídících činností, které jsou náročné zejména na lidské zdroje. Z tohoto důvodu je projektové řízení finančně nákladnou záležitostí. Je proto vždy nutné zvážit, kdy projektového řízení skutečně použít se všemi jeho instituty a kdy je lépe vyřešit úkol v rámci liniového řízení.
2.4.3 Organizace projektu Organizace projektu znamená navržení nejvhodnější organizační struktury pro projekt. Zahrnuje:
definice organizačních jednotek,
definice odpovědností a kompetencí jednotlivých organizačních jednotek,
definování úkolů a vzájemných vazeb.
Obvykle se používá integrovaná projektová organizace. Vedle liniových struktur je v organizační struktuře zřízena instituce vedoucího projektu s vazbami na standardní liniovou organizaci. Vedoucí projektu koordinuje činnost a má rozhodovací pravomoc, která je omezená na projekt a přesně stanovenou dobu (doba realizace projektu). Integrovanou projektovou organizaci lze charakterizovat takto:
většina pracovníků není plně zaměstnána na daném projektu,
pracovníci projektu jsou ve dvojí podřízenosti (liniovému vedoucímu a vedoucímu projektu),
vedoucí projektu nese pracovní a metodickou zodpovědnost, liniový vedoucí odbornou zodpovědnost,
tým projektu se po ukončení projektu rozpustí.
2.4.4 Fáze projektu Životní cyklus projektu obsahuje několik fází. Každá fáze je důležitá, nezastupitelná a má svá specifika. Není proto vhodné jakoukoliv z nich podcenit či dokonce zcela vynechat. Projekt můžeme rozdělit na fázi:
předprojektovou ("počáteční", přípravná", iniciační"),
projektová ("střední", "realizační"),
poprojektovou ("závěrečná", "ukončovací", " vyhodnocovací").
Je důležité upozornit na to, že se jedná o obecné rozdělení a popis fází projektu. Každá organizace by měla podle svého charakteru a struktury definovat svůj vlastní životní cyklus projektů, který odpovídá specifikům a potřebám organizace. Tato definice bude součástí návrhové části dodávky a stane se součástí navrhované dokumentace.
Strana 14
Obrázek 1: Fáze projektu.
2.4.5 Předprojektová fáze Smyslem předprojektové fáze je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnost realizace záměru. Obecně je v této fázi řešena odpověď na otázky - budeme projekt realizovat? Jaký je výchozí a cílový stav, zda je projekt vhodný pro investování, jakou cestu pro realizaci zvolit atp. Na konci této fáze by mělo být rozhodnuto, zda projekt bude realizován. V rámci předprojektové fáze bývá zpracován:
projektový záměr,
studie příležitosti,
studie proveditelnosti,
vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy korekcí a úprav.
2.4.6 Projektová fáze Projektová fáze zahrnuje období přípravy a realizace projektu. V této fázi dochází především k:
sestavení projektového týmu včetně jmenování hlavního manažera projektu, který je zodpovědný za řízení projektu;
zpracování podrobného plánu projektu, upřesnění harmonogramu, zdrojů a nákladů projektu;
tvorbě zadávací dokumentace a realizaci výběrových řízení;
samotné realizaci projektu;
řešení změn projektu
ověření všech funkcí realizovaného díla před zahájením užívání – školení, zkušební provoz ověřování, zkoušky, předání k užívání.
Strana 15
2.4.7 Poprojektová fáze V závěrečné fázi projektu dochází ke konečnému zhodnocení dosažených cílů projektu a začíná produktivní provoz. V této fázi se předávaní výsledky projektu do užívání a provádí se komplexní závěrečné vyhodnocení projektu. Realizace projektu je velkou zkušeností pro všechny účastníky projektu i samotnou organizaci. V rámci projektu se objeví velké množství nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je tedy vhodné celý průběh projektu analyzovat, určit pozitivní i negativní zkušenosti, vyhodnotit zdroje, kvalitu dodavatelů atp. Tato fáze obvykle trvá až do ukončení užívání díla, případně realizace navazujícího projektu. V této fázi se jednoznačně prokáže, zda bylo dosaženo dlouhodobých cílů stanovených projektem. Dále jsou zhodnoceny příčiny všech odchylek, které v průběhu realizace vznikly a provedena preventivní opatření, aby se při obdobných realizacích negativním odchylkám předcházelo.
2.4.8 Popis specifik projektů financovaných z EU Vzhledem k zaměření projektu je třeba definovat specifika vztahující se k projektům financovaných ze strukturálních fondů či jakýchkoliv jiných externích zdrojů financování. Zatímco u projektů financovaných z vlastních zdrojů může investor některé aktivity vypustit (navzdory doporučením), u projektů financovaných z externích zdrojů (u fondů EU je situace nejmarkantnější) je nutné striktně dodržovat pravidla příslušného programu, které si poskytovatel prostředků z důvodu efektivního nakládání s jeho prostředky stanoví. Vzhledem k rozsahu financování z fondů EU budeme v dalším textu pracovat s pravidly platnými právě pro tyto fondy. Při realizaci projektů financovaných z EU nesmějí být opomenuty tyto skutečnosti a aktivity:
Zpracování projektového záměru – projekt musí respektovat podmínky výzvy, do které žadatel bude podávat žádost o finanční podporu.
Zpracování a podání projektové žádosti – kvalita projektové žádosti rozhoduje o tom, zda budou finanční prostředky žadateli přiděleny, na jejím základě probíhá hodnocení projektů. Měla by obsahovat výstižný slovní popis projektu, kvantifikované cíle, projektový rozpočet (přiměřený k plánovaným aktivitám, jasně a logicky strukturovaný), povinné přílohy žádosti (např. studie proveditelnosti).
Dodržování pravidel publicity – při realizaci projektů je třeba pamatovat na dodržování pravidel a povinností spojených s publicitou, povinné minimum publicity a vizuální identity projektů má stanovené každý operační program.
Monitoring projektu – jedná se o monitorovací zprávy, závěrečné monitorovací zprávy nebo monitorovací hlášení, závěrečné vyhodnocení projektu.
Hlášení změn projektu zprostředkujícímu orgánu.
Veřejné zakázky v souladu se zákonem o veřejných zakázkách a pravidly pro zadávání veřejných zakázek v daném operačním programu.
Přestože jsou pro čerpání strukturálních fondů EU stanoveny jasné podmínky a postupy, není možné je považovat za samospasitelné. Důvodem je často formální přístup k povinným dokumentům, které mají slabinu ve značném zobecnění, vyžádaném širokým spektrem projektů, které musí být těmito dokumenty postiženy.
Strana 16
3 Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální 3.1 Analýza současného stavu projektového řízení na KUPK a vybraných ZZO 3.1.1 Analýza procesů Strategické řízení a plánování Projektové řízení je používáno pro realizaci aktivit velkého rozsahu, tedy personálně i finančně náročných. Vynaložení velkého množství zdrojů nelze provádět bez ověření souladu projektu s dlouhodobými záměry. Mohlo by se stát, že vynaložené prostředky následně budou chybět v jiných oblastech, které by měly mít vyšší prioritu. V Plzeňském kraji ovšem má oblast strategických procesů zásadní nedostatky. Přestože v kraji existuje dokument Program rozvoje Plzeňského kraje, tomuto dokumentu chybí finanční vyjádření deklarovaných záměrů (aktivit), a to jak na straně nákladové (tzn. jaký je předpokládaný objem investic do jednotlivých definovaných priorit), tak na straně výnosové (tzn. popis efektů plynoucích z konkrétních opatření či investic). Dále chybí definování priorit mezi jednotlivými okruhy navzájem, tzn. například, které aktivity z okruhu 1 Ekonomika mají vyšší prioritu než aktivity z okruhu 5. Životní prostředí atd. Vedle programu dále existuje několik dalších koncepčních dokumentů, zpracovaných na některých odborech (kultura, doprava, životní prostředí), ovšem žádný z těchto dokumentů se z hlediska hlavní výtky neliší. Definování priorit je jednoznačně v gesci politické reprezentace, ze které nelze tento úkol sejmout. Na druhé straně ovšem bez finančního vyjádření v podobě předpokládaných nákladů a nastínění přínosů nelze toto rozhodnutí fundovaně připravit. Pokud chybí detailně zpracovaná strategie obsahující jednoznačně dané priority a finanční rámec, nemohou být připraveny ani střednědobé programy a z nich vyplývající konkrétní realizační záměry. Absence strategie má dva zásadní finanční dopady. Jednak v okamžiku, kdy se objeví možnost čerpání velkého objemu finančních prostředků a je potřeba připravit konkrétní akce, není úřad schopen adekvátně a dostatečně rychle reagovat. Musí totiž připravit vše od začátku. Pokud už v některé oblasti díky aktivitě radního nebo vedení odboru záměry má, může narazit na omezenou kapacitu rozpočtu kraje (u operačních programů bez předfinancování). Z uvedených důvodů dochází k pomalejšímu čerpání. Tento problém je zřejmý z mezikrajského porovnání schopnosti čerpání přestože důvodů pro rozdíly v čerpání může být více (rozdílné alokace programů z důvodu velikosti, vyspělosti regionu apod.). Druhým problémem je potom skutečnost, že zdroje jsou čerpány na projekty, které v daném okamžiku nemají nejvyšší prioritu a jediným důvodem realizace je existence daného nápadu, jednoduchá příprava záměru či snadné schválení. Výsledkem chybějící strategie je nižší reálný přínos investovaných zdrojů. Finanční řízení Finanční řízení je vždy úzce navázáno na strategické záměry. Slouží k vyjádření hodnoty výstupů projektu a je schopno je porovnat s náklady. Stává se tak nejdůležitějším podkladem pro rozhodování, Strana 17
popsané hned v další kapitole. Jak již bylo uvedeno v předchozí odrážce, absence finančního vyjádření strategických záměrů je problémem, který může vést k chybné alokaci zdrojů. Proto, aby bylo možné posoudit úroveň finančního řízení v souladu se zadáním analýzy, rozhodli jsme se finanční řízení posoudit ze čtyř pohledů, kterými jsou:
Možnosti externího financování, které v sobě zahrnuje celou oblast získávání dotací z různých zdrojů. Těmi jsou v současnosti především strukturální fondy EU.
Potřeba vlastních zdrojů a porovnání s možnostmi rozpočtu, což vychází ze skutečnosti, že u části projektů dochází ke spolufinancování. Tyto a další skutečnosti vytváří velký tlak na rozpočet kraje. S tím souvisí i časový průběh čerpání prostředků na projekty, které je důležité nejen u projektů se spolufinancováním, ale také u programů, kde není předfinancování a k úhradě nákladů z externího zdroje dojde až po realizaci investice.
Finanční ověření projektů jako podklad pro rozhodnutí o realizaci, které musí vycházet ze strategie kraje a ověřit výhodnost a dlouhodobý přínos
Náklady na projektové řízení, které je nutno sledovat a tento aspekt hraje velkou roli při rozhodování o způsobu realizace náročných akcí jednorázového charakteru.
Externí financování je důležitou skutečností, která by dlouhodobě měla pomáhat Plzeňskému kraji v realizaci jeho záměrů tím, že sníží nároky na vlastní rozpočet. V současnosti představují nejlepší příklad strukturální fondy EU. Jak ale ukazuje analýza čerpání (kapitola 3.8), schopnost kraje dosáhnout na tyto prostředky je horší než u ostatních krajů. Přestože je nutno počítat s tím, že dojde ke změnám priorit při alokaci prostředků a vlivem vývoje ekonomiky Eurozóny (stávající a ještě stále hrozící dopady stávající finanční krize, případně možnost jejího opakování v podobě druhého dna) možná také ke snižování objemu prostředků v těchto fondech, je nutné vytvořit kapacitu, která bude mít odpovědnost za sledování všech existujících možností a zároveň schopnost tyto skutečnosti provázat se záměry kraje. V současnosti je znalost o možnostech externího financování distribuována mezi jednotlivé odbory. Ty věcně příslušné odbory, jejichž aktivity (nebo část aktivit) je pokryta některým z existující operačních programů, mají o externím financování jasnou představu. Tyto odbory si vytvořily svou vlastní odbornou kapacitu. Plošná znalost operačních programů je pak soustředěna na odboru fondů a programů EU (těžiště na oddělení technické pomoci a publicity).V rámci analýzy jsme zjistili rezervy v prezentaci možností podpory ze strany oddělení fondů a programů EU (OFPEU), potažmo OTPP pro ostatní odbory a především jimi zřizované organizace. Přestože mezi odbory existuje povědomí o možnosti využití znalostí OFPEU pro ověření možností čerpání těchto zdrojů, není této možnosti vždy využíváno, zejména v případě programů jdoucích plošně napříč všemi odbory. Ještě horší je situace v případě zřizovaných a zakládaných organizací, které o této možnosti nevědí a přitom by ji velmi přivítali (na základě dotazníků by možnost spolupráce uvítalo 66% ZZO, které se dotazníkového šetření zúčastnily). V rámci analýzy jsme zjistili, že OFPEU (oddělení fondů a programů EU) neinformuje odbory o stavu příprav budoucího programového období. Logickým argumentem je pro OFPEU skutečnost, že není jasné, jak budou změněny priority v důsledku ekonomických a politických změn. Podle nás je však jakákoliv informace tohoto typu pro odbory velmi cenná. Dá se totiž předpokládat, že jednotlivé odbory a ZZO budou při plánování vycházet z tohoto programového období a začnou si projekty připravovat dopředu tak, aby v okamžiku vypsání výzev byli všichni připraveni. Pokud následně dojde k revizi (zúžení) priorit, jednak bude práce vynaložena zbytečně a jednak budou mít opět prázdné ruce. Doporučujeme nastavit i průběžnou komunikaci o stavu příprav programového období tak, aby měli všichni čas se dobře připravit, například v podobě přípravy flexibilnějších plánů a zámerů. Obsah, forma i četnost této komunikace bude předmětem jednání v rámci návrhové části projektu. Cílem je dosažení oboustranně efektivní komunikace. Strana 18
Potřeba vlastních zdrojů zásadně ovlivňuje možnosti Kraje při čerpání peněz z fondů a to zejména v okamžiku, kdy Kraj spoléhal pouze na vlastní zdroje bez zadlužení. Momentálně se kraj nachází v situaci, kdy celkový požadavek na financování projektů dosahuje objemu přes 1,2 mld. Kč (po snížení), přičemž disponibilní zdroje jsou na úrovni 750 mil Kč. Kromě výše absolutní částky čerpané z vlastních zdrojů je důležité i časové hledisko čerpání. I v této oblasti je nutno dosáhnout zlepšení, nicméně situace je aktuálně řešena. Jednak byla ve spolupráci ekonomického odboru a odboru fondů připravena směrnice, která tuto oblast zastřešuje, jednak byl aktualizován přehled projektů, který je důležitým podkladem. Řešení bylo vynuceno stavem, kdy neexistoval jednotný přehled o schválených projektech, a nebylo zřejmé, zda k nim existuje finanční krytí. Navíc docházelo k situacím, že některé projekty byly podány opakovaně (po neschválení v předchozích výzvách), ale k žádosti o finanční podporu bylo doloženo původní usnesení rady/zastupitelstva z předešlého roku a pro nový projekt tak nebyly v rozpočtu alokovány prostředky. V průběhu analýzy byla provedena aktualizace údajů v systému KEVIS, který by měl umožnit alespoň základní přehled o plánovaných a realizovaných projektech. V každém případě bude tato oblast integrována do návrhu řešení, protože stále existuje riziko, že přehled o projektech nebude dostatečně často aktualizován, což zhoršuje možnosti řízení rozpočtu a může zvyšovat náklady (například na potřebné překlenovací úvěry). Nově zpracovávané dokumenty a zamýšlené postupy budou součástí návrhů a budou plně integrovány do budoucího systému, případně dále doplněny. Na ekonomickém odboru bylo v průběhu roku 2010 zřízeno nové oddělení ekonomických analýz. Toto oddělení zpracovává podklady pro finanční rozhodování kraje a sleduje mj. i prognózy ministerstva financí. Toto oddělení bylo i iniciátorem změn popsaných v předchozím odstavci. Dále má na starosti agendu veřejné podpory. Vznik tohoto oddělení představuje zásadní posun kvality finančního plánování a budeme doporučovat nastavení úzkých procesních vazeb na oblast projektového řízení. K oblasti sledování čerpání prostředků se váže i další návrh, který bude mít přímou interakci na skupinu řešící část A3 – Informační strategii kraje. Na základě zjištění jsme identifikovali nevhodné nastavení procesních návazností při kontroly čerpání prostředků na projekt a proplácení projektových faktur mezi projektovými manažery a ekonomickým odborem. Tato oblast bude v návrhové části dále analyzována a hledána příležitost ke zlepšení. Zjistili jsme, že neprobíhá dostatečné ověřování projektů z hlediska jejich dlouhodobých přínosů. Jedním z důvodů je podle nás fakt, že projekty nebyly s dostatečným předstihem připraveny a tím pádem byly schváleny všechny projekty, které měly šanci na schválení. Tím, že neexistuje dostatečná „konkurence“ projektů, není tlak na jejich ověřování z hlediska souladu se záměry a účelnosti vynaložených prostředků. Absence detailně zpracované a hlavně finančně zarámované strategie kraje již byla zmiňována v předchozím odstavci této kapitoly a bude zmiňována i dále. Dokud strategie neexistuje, není ani důvod pro důsledné finanční ověřování projektů. V dlouhodobém horizontu pak snižuje prostor pro zlepšování, protože neexistuje podklad pro porovnání původních předpokladů a výsledného stavu a tak nelze přijímat účinná opatření ke zlepšování. Projektové řízení je samo o sobě spojeno se zvýšenými náklady, reprezentované kapacitou odpovědné osoby – projektového manažera – a dalších osob podílejících se na realizaci projektu (administrativní pracovník, přizvaní odborníci apod.). Tyto náklady jsou plně kompenzovány tím, že projekt je realizován v souladu se záměry investora a projektový manažer už od iniciační fáze hlídá a eliminuje veškerá možná rizika. Náklady spojené s projektovým řízením potom znamenají, že musí dojít k ověření, zda finanční dopad potenciálních rizik je větší nebo menší než tyto náklady a následně k rozhodnutí, zda realizaci investice projektově řešit či ne. Na krajském úřadě neexistuje žádná definice projektu. Projekt je ve vnímání pracovníků úzce spjat s akcemi financovanými ze strukturálních fondů. Je sice pravdou, že do pravidel čerpání je implementována metodika projektového řízení, ovšem svým pojetím je velmi formální a pro realizace náročnějších akcí nedostatečná. Absence definice projektu vede k velkým problémům se získáváním Strana 19
relevantních dat, neboť rozdílné vnímání pojmu vede k často nesouměřitelným hodnotám. Navíc neexistuje způsob, jakým evidenčně odlišit standardní práci zaměstnanců od mimořádných prací na projektech. Přestože existuje směrnice pro vytváření týmů, praktický dopad v podobě přehledu času stráveného účastí v projektových strukturách lze nalézt pouze na odboru informatiky, pro který je ovšem realizace projektu součástí standardní pracovní náplně. Na úřadě funguje představa, že čas pracovníků je možné považovat za režijní náklad. To znemožňuje definovat přesně náklady projektu a fundovaně zhodnotit jeho přínosy v porovnání s náklady (což sice v současném stavu finančního plánování projektů není problém, nicméně to dále dokresluje stav projektového řízení). Dále to snižuje možnost motivace pracovníků v podobě mimořádných odměn, neboť pokud pracovník není schopen přesně dokumentovat rozsah mimořádné práce na projektech v podobě jasné evidence, musí se o odměnu hlásit bez relevantních podkladů. Je vhodné zmínit i opačnou situaci, kdy nepřesná evidence práce vede k riziku umělého navyšování pracnosti ze strany zaměstnanců se všemi souvisejícími kapacitními dopady. Rozhodovací procesy Rozhodování v oblasti projektového řízení je omezeno na schvalování projektů. Hlavním podkladem jsou možnosti rozpočtu. V této oblasti ovšem nejsou k dispozici veškerá potřebná data. V současnosti nejsou stanoveny priority, které projekty realizovat. Jedním z důvodů je i chybějící finanční vyjádření záměrů kraje. Schvalují se předložené projekty bez ohledu na to, zda je zajištěno finanční krytí. Chybí celkový aktuální přehled o schválených projektech a aktuální výši schváleného předfinancování. Evidence požadavků na rozpočet teprve vzniká v aplikaci KEVIS. Dále chybí podklady pro rozhodování o použití či nepoužití principů projektového řízení. Na vině je absence jednoznačné definice projektu na základě jednoznačně stanovených parametrů. Pokud není projekt jednoznačně definován, nemůže být vymahatelné například zpracování dokumentace k projektu, evidence práce na projektu apod. Parametrem mohou být:
Finanční rozsah projektu,
Počet odborů, které se podílí na realizaci,
Počet participujících subjektů,
Doba trvání projektu,
Důležitost projektu (přidělení mimořádné priority ze strany vedení Kraje)
Proces tvorby interní dokumentace Popis stavu dokumentace související s projektovým řízením je uveden v samostatné kapitole. Současný stav nelze považovat za dostatečný, neboť postihuje pouze část aspektů projektového řízení, ale hlavně v ní neexistuje jednoznačná definice projektu a tím i povinnost aplikace příslušných postupů. Bez jasné definice projektu není možné jakkoliv nastavit potřebné postupy a ustanovení dokumentace budou vždy dotčenými pracovníky vykládány různě (většinou ve prospěch zjednodušení a úspory práce). Součástí návrhové části projektu bude taková struktura dokumentace, která bude podrobněji popisovat postupy. Dokumentace bude vycházet z obvyklých metodik. Na dokumentaci je vidět, že není průběžně upravována podle aktuálních potřeb. Vznikající dokumentace nemusí být v okamžiku vzniku nastavena dokonale a bez drobných odchylek od ideálního stavu. O to důležitější je její průběžná aktualizace a zlepšování. Na dokumentaci, která nám byla předána ke zkoumání, je zřejmá především nedostatečná práce s ní. Z našeho pohledu je důvodem zejména absence konkrétní odpovědné osoby, která by byla vlastníkem (osoba nařizující správný postup) nebo správcem (osoba zajišťující komunikaci mezi vlastníkem a dotčenými pracovníky) související dokumentace. Přestože správcem dokumentace je Směrnicí 1.2004 O tvorbě vnitřních předpisů ustanoveno oddělení legislativní a právní Odboru legislativního, právního a Strana 20
vnitřních věcí KÚPK, na směrnici o projektovém řízení není možné nalézt odpovědné osoby ani rozsah platnosti. Součástí procesu tvorby dokumentace je i práce s dokumentací ke konkrétním projektům. Zde je používána aplikace Sharepoint, která ovšem svou zásadní premiéru zaznamenala až s realizací projektu, jehož je tato zpráva součástí. Dokumentace tvořená před, v průběhu ale i po skončení projektu je ovšem důležitým zdrojem informací, zejména v okamžiku, kdy je nutno nalézt důvody odchylek. Stejně jako například u dokumentace stavby, ani u jiných projektově řízených akcí se nelze obejít bez projektového záměru, průběžného hodnocení postupu projektu a zhodnocení výsledku v podobě zaznamenání skutečného řešení. Důležité jsou dokumenty zejména pro výkon kontrolní činnosti. Společným nedostatkem pro všechny fáze projektu je také neexistence vzorů nebo šablon dokumentů. Použití šablon výrazně zvyšuje efektivitu práce zaměstnanců úřadu, zejména v okamžiku, kdy danou činnost vykonávají zřídka či jednorázově. Kromě toho sjednocuje vzor dokumentu strukturu požadovaných dat, čímž zjednodušuje rozhodování a kontrolu a je prvním (a jednoduchým) krokem pro napravení nedostatků v těchto oblastech. Často ani dokumentace obsažená definované v řídící dokumentaci příslušného operačního programu není dostatečná na to, aby pracovníkům urychlila práci (například je příliš obecná). Kontrolní procesy Kontrolní procesy nutně pro svou realizaci potřebují vycházet z jasně definované struktury informací. Pokud není struktura jasně definována, nemůže nikdy kontrola docházet k porovnatelným výsledkům ať už v časové ose nebo mezi kontrolovanými jednotkami. V oblasti projektového řízení nejsou hodnotící ukazatele definovány. Jedinou výjimkou jsou (samozřejmě) projekty ze strukturálních fondů. U těchto projektů je ovšem struktura kontrolovaných ukazatelů do značné míry formální, protože má za úkol prověřovat „pouze“ elementární efektivitu vynakládání finančních prostředků, ale nemá ambici stát se manažerským nástrojem například hodnocení kvality práce jednotlivých pracovníků apod. Veškeré informace musí být shromažďovány od počátku projektového záměru. Projektový záměr je hlavním dokumentem, ke kterému je vztaženo hodnocení úspěšnosti projektu. Proto musí existovat v písemné podobě a obsahovat všechny požadované informace v definované struktuře. Systémy řízení kvality Řízení kvality je úzce spjato se systémem kontroly, neboť do struktury informací vedených o realizovaných projektech by měly být obě složky integrovány. V současném stavu je řízení kvality omezeno na splnění povinných ukazatelů definovaných v pravidlech jednotlivých operačních programů. Řízení kvality u projektů začíná už v jeho počáteční (definiční) fázi. Jestliže předpokládáme, že realizace projektu má představovat určitý přínos pro zadavatele projektu, tento přínos je nutno popsat formou kvalitativních a kvantitativních ukazatelů. K tomu slouží projektový záměr. Jestliže není tento záměr popsán, není možné na konci ověřit dosažení původních záměrů, velikost potenciální odchylky a tím pádem ani příčiny těchto odchylek. Jestliže není známá příčina odchylek, není možno reagovat přijetím preventivního ani nápravného opatření a hrozí opakování tohoto nežádoucího stavu. Systém řízení kvality projektů na Kraji je ve výše uvedeném stavu.Tímto není řečeno, že projekty jsou řešeny nekvalitně, spíše jde o konstatování, bez nastavení jednotných metodik a vhodných nástrojů nelze kvalitu projektového řízení objektivně posoudit.
Strana 21
IT procesy Podpora IT procesů je v projektovém řízení jedním ze základních předpokladů úspěchu. Do stávajícího programového vybavení, které podporuje projekty, je možno započítat tři aplikace – Helpdesk, KEVIS a Sharepoint. Kvalitní IT podpora by měla zahrnovat následující oblasti:
Evidence základních informací o projektech:
Řízení projektů
Řízení lidských zdrojů
Monitoring projektů
Řízení přístupových práv
Finanční informace
Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů
Řízení projektové dokumentace
Podrobnější obsah jednotlivých odkazů je uvedena v kapitole 3.13 Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů. Aplikace KEVIS funguje jako základní evidenční program, ve kterém by se měly shromažďovat údaje o projektech potřebné pro jejich vzájemnou koordinaci a finanční řízení. Bohužel stav dat před provedením analýzy neodpovídal skutečnosti, a přestože byl v průběhu tohoto projektu zadán úkol evidenci aktualizovat a doplnit veškeré projekty řešené jednotlivými odbory, na výsledky není možno se stále spolehnout, neboť křížové ověření odhalilo nesrovnalosti. Nejkomplexnější podporu projektovému řízení poskytuje aplikace Helpdesk, ale ani v jejím případě nejsou pokryty veškeré požadované atributy. Zcela nepokrytá například zůstává oblast finančních informací, které jsou klíčovým podkladem pro rozhodování o prioritách. Dále neumožňuje splnění specifických požadavků projektů financovaných z fondů EU. Aplikace Sharepoint v aktuální konfiguraci nabízí obdobné možnosti jako Helpdesk. Momentálně je využíván pouze pro potřeby tohoto projektu a to zejména jako centrální úložiště dokumentů, které je přístupné podle nastavených přístupových práv. Podrobný přehled využívaných funkcionalit je uveden v tabulce. Helpdesk Evidence základních informací o projektech Identifikace projektu (název, číslo, popis) Řešitelský odbor Projektový tým Typ projektu podle zdroje financování – „vlastní“ x „evropské“ prostředky Identifikace op. programu (prioritní zprostředkující subjekt, řídící orgán)
osa,
Řízení projektů Tvorba harmonogramů projektů Strana 22
výzva,
Kevis
Share point
Helpdesk Řízení rizik projektů Řízení nákladů a kapacit Řízení změn Řízení lidských zdrojů Tvorba projektových týmů Plánování projektů podle disponibilních zdrojů Vykazování práce na projektech Monitoring projektů Stav jednotlivých projektů podle postupu prací i podle čerpání prostředků Status report jednotlivých projektů Tvorba libovolných zainteresované osoby
sestav
podle
úrovně
řízení
Sledování historie projektů Plnění termínů Řízení přístupových práv Nastavení možností přístupu pro projektové týmy Nastavení přístupů pro liniové manažery Finanční informace Předpokládané celkové náklady projektu ve vazbě na rozpočet Harmonogram čerpání s vazbou na rozpočet kraje Skutečné náklady projektu Procento spolufinancování Finanční krácení Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů Plnění monitorovacích ukazatelů Využití externích dokumentů potřebných pro daný OP
Strana 23
Kevis
Share point
Helpdesk
Kevis
Share point
Podpora tvorby monitorovacích zpráv Archivace dokumentů Projektový záměr Podmínky realizace projektu (schválený postup) Zápisy Pravidelné reporty Závěrečná zpráva Další funkcionality Automatizace životního cyklu dokumentů Filtrování projektů vč. tvorby sestav na základě vlastních dotazů Automatizace podpory monitorovací zprávy)
projektů
z
fondů
(reporty,
Integrovatelnost s dalšími systémy (PER, EKO, SSL) Možnost exportu dat Importy dat Řízení životního cyklu dokumentů Tabulka 1: Přehled využívaných funkcionalit
Komunikace Komunikace v jakékoliv formě je dalším problematickým faktorem. Během analýzy bylo ověřeno, že nedostatečnou komunikací dochází ke zbytečným chybám a plýtvání kapacitami pracovníků. Komunikaci považujeme za nedostatečnou jak v okamžiku přípravy projektových záměrů (především), tak i v průběhu projektů. Nedostatky v komunikaci během přípravy projektů se mají společného jmenovatele, a to chybějícího koordinátora, u kterého by byly shromažďovány veškeré informace o projektech. Tato osoba by měla například soustředit všechny informace o možnostech čerpání finančních prostředků (aktuální i připravované), včas informovat věcné gestory a koordinovat s nimi další přípravu. Informace k němu budou směřovat od ostatních odborů či jiných zainteresovaných subjektů. V současném systému se již stalo, že do jedné výzvy, do které kraj jako žadatel směl podat jeden projekt, podalo žádost dva či více odborů. Znalost všech výzev a příruček na straně centrálního koordinátora by byla využitelná pro komunikaci a vyjednávání například s poskytovatelem dotace nebo zprostředkujícím subjektem. Komunikace není dostatečná ani ve fázi přípravy žádostí. Například podceněná komunikace s ekonomickým odborem při přípravě rozpočtu projektu zvyšuje riziko neuznatelnosti některých nákladů (např. investice × reinvestice). Tato situace je v řešení a oddělení technické pomoci a Strana 24
publicity společně s ekonomickým odborem intenzívně pracuje na přípravě dokumentovaného postupu, který uvedené chyby eliminuje. Komunikace během projektu už je do značné míry ovlivněna personálním obsazením projektů. Přesto chybí některé systémové elementy. Například pokud by existovalo jedno místo pro řízení projektů, lépe by fungovala výměna zkušeností a chyb, byly by lépe udržovány znalosti a existoval by na jednom místě přehled o všech projektech, které kraj realizuje.
3.1.2 Analýza organizační struktury Organizační struktura Plzeňského kraje je při mezikrajském srovnání specifická minimálně ve dvou oblastech, které byly předmětem analýzy. Prvním specifikem je zařazení oddělení, které řeší OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost, přímo do působnosti odboru školství, mládeže a sportu. Obvykle je tento útvar zařazen pod odbor řešící obecně oblast regionálního rozvoje, dotací a dalších souvisejících agend. Výhodou obvyklého uspořádání je zejména soustředění veškerých potřebných administrativních činností na jednom odborném místě. Strategie a koncepce rozvoje krajů jsou vždy výsledkem konzultací a vzájemného poměřování dlouhodobých záměrů a finančních (zejména) možností. Proto je oblast strategie a rozvoje charakteristická intenzívní potřebou komunikace jak vzájemné (mezi příslušnými odděleními), tak především s vedením úřadu a politickou reprezentací. Argumentem pro zařazení OPVK do struktury odboru školství je v případě Plzeňského kraje potřeba odborného zázemí pro rozhodování o projektech. Odborné zázemí je skutečně důležitým aspektem pro práci řídícího orgánu. Podmínkou ovšem je, že musí zůstat zajištěná dobrá komunikace s útvary, které tvoří dlouhodobé záměry kraje. Druhým specifikem je neexistence jednoho útvaru, na kterém by byly soustředěny činnosti související s realizací projektů - projektové kanceláře. Toto specifikum se týká především projektů, které nejsou financovány ze strukturálních fondů EU (o těch pojednávají následující odstavce) Jak již bylo uvedeno, činnosti související s realizací projektů odehrávajících se v působnosti kraje, ať přímo na úřadě nebo v ZZO, jsou roztříštěny mezi jednotlivé odbory. Neexistuje ale útvar, na který by bylo možno se obrátit o radu a který by s projektovým řízením byl schopen pomoci v jakékoliv jeho fázi. Potřeba projektového manažera je na krajském úřadě řešena vytvořením jeho pozice a umístěním do standardní organizační struktury. Tento způsob je ale podle nás velmi nepružný, protože jakákoliv změna organizační struktury podléhá administrativně schvalovacímu procesu. V oblasti projektů financovaných ze strukturálních fondů je metodickou pomoc schopno poskytnout oddělení OTPP odboru fondů EU, a to zejména v oblasti identifikace možností čerpání z externích zdrojů financování, přípravy projektových záměrů a žádostí a administrativní podpory realizace projektů. Do okamžiku realizace této analýzy ovšem tato metodická pomoc byla využita pouze některými odbory (oddělení personální odboru kanceláře ředitele, oddělení sociálních služeb odboru sociálních věcí, odbor zdravotnictví, odbor kultury) a to vždy v oblasti identifikace příležitostí a přípravy záměru či žádosti. Některé z těchto odborů využívají oddělení OTPP pouze pro vymezenou problematiku (například zateplení), věcně příslušnou problematiku řeší samy. Ostatní odbory, pro které existuje možnost čerpání, si vybudovaly svou vlastní kapacitu, jejíž znalosti jsou primárně zaměřeny na věcně příslušné záležitosti (OINF, OŽP). Toto řešení má výhodu ve znalosti problematiky a aktuálních priorit a není nutné situaci za každou cenu měnit. Na druhou stranu ale existují oblasti, kde kapacity dislokované na odborech nemohou nikdy dosáhnout efektivity specialistů. Týká se to především projektů, u kterých je nižší rozsah požadavků na odborné znalosti a jedná se především o administrativní záležitost. Způsoby zapojení projektové kanceláře do organizační struktury ostatních krajů je vidět v Příloze č. 1 Projektová kancelář ve struktuře úřadů. Projektová kancelář vždy inklinuje k vrcholovému řízení úřadu. Strana 25
Každý úřad má řešení postaveno odlišně. O aspektech, které ovlivňují umístění projektové kanceláře je pojednáno v následující kapitole.
3.1.3 Analýza směrnic týkajících se projektového řízení Součástí analýzy stavu projektového řízení bylo i posouzení dostatečnosti řídící dokumentace. Na základě přezkoumání obdržené dokumentace krajského úřadu byly identifikovány následující dokumenty, které nastavují pravidla v oblastech souvisejících s analýzou. Jedná se o:
Směrnice S - 6.2005 - vytváření projektových týmů
Směrnice RPK č. 2.2008 - Pravidla čerpání investičních prostředků
Směrnice RPK 1.2009 - systém řízení projektů EU - leden 2010
Směrnice S- 4.2010 - řízení rizik - říjen 2010
U dokumentů bylo ověřeno, které aspekty analyzované problematiky řeší. Dále bylo přezkoumáno, jak detailní popis je v nich uveden a jaké jsou případné možnosti zlepšení. V této fázi nebyla analyzována řídící dokumentace jednotlivých programů. K té bude přihlédnuto v návrhové a hlavně implementační části při formulaci konkrétních opatření. Směrnice S – 6.2005 Vytváření projektových týmů a jejich činnost v rámci Krajského úřadu Plzeňského kraje Směrnice by měla být základním dokumentem v oblasti projektového řízení. Upravuje pravidla pro vytváření projektových týmů a jejich činnost v rámci krajského úřadu. Dokument postihuje velkou část klíčových aspektů souvisejících s projektovým řízením, většinu z nich ale ne dostatečně detailně. Zcela dostatečným způsobem dokument popisuje především ustanovení projektového týmu, definici rolí a odpovědností členů týmu a způsob jeho schvalování. Dále jasně vymezuje způsob zadávání informací o průběhu projektu do aplikací, což umožňuje jejich průběžný monitoring. Za nedostatek lze naopak označit chybějící kritéria, která by jasně definovala, kdy se dokument stává pro zaměstnance krajského úřadu závazným a je tím pádem potřeba postupovat podle jeho ustanovení. Kritéria mohou být do dokumentu implementována jednoduše, například v podobě jednoznačné definice, v jakém případě hovoříme o projektu. Dalším nedostatkem směrnice je chybějící celý okruh činností zahrnutých v předprojektové fázi (viz kapitola o projektovém řízení). Dokument se žádným způsobem nezabývá tím, jak a kým je projekt posuzován, neřeší dokumenty, které musí vzniknout jako podklad pro rozhodování ani neformalizuje jednotlivé kroky a odpovědnosti. Tyto aktivity je sice zčásti možné najít v jiném dokumentu (Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 2/2008 Pravidla čerpání investičních prostředků Plzeňského kraje), ovšem tam se vztahují k čerpání prostředků na investiční akce a navíc se na ně projektová směrnice ani neodkazuje. Podcenění předprojektové – přípravné fáze přitom často vede k nenaplnění cílů projektu či k neefektivnímu vynaložení prostředků. Také doporučujeme, aby směrnice zahrnovala i takové informace, které pomohou zaměstnanci úřadu pochopit smysl projektového řízení, to znamená, že by měla být dostatečně návodná. Vzhledem k tomu, že projektové řízení je vysoce specifickou oblastí řízení, je taková forma akceptovatelná, i když není u interních dokumentů obvyklá. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 2/2008 – Pravidla čerpání investičních prostředků Plzeňského kraje Směrnice stanovuje zásady a postup při čerpání finančních prostředků z rozpočtu Plzeňského kraje určených na oblast investice do majetku kraje v návaznosti na zákon č. 129/2000 Sb., o krajích, v Strana 26
platném znění, a zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění. V případě spolufinancování ze zdrojů EU, mají pravidla poskytovatele finančních prostředků přednost. Tato pravidla jsou závazná pro všechny právnické osoby zřízené nebo založené Plzeňským krajem. Směrnice postihuje postup při podání žádosti o poskytnutí finančních prostředků, zpracování a prověření žádosti, zahrnutí investice do návrhu rozpočtu. Dále je uveden postup pro přípravu a vyhodnocení investiční akce. Uvedenou směrnici lze považovat za dokument, který projektové řízení popisuje pro specifickou oblast nemovitého majetku. Ani zde ovšem nelze nalézt detailní postup, který předepisuje tvorbu investičního záměru jakožto klíčového dokumentu pro rozhodování o účelnosti vynaložených prostředků. Dokument formou přílohy předepisuje i způsob vyhodnocení akce. Přestože pro jinou oblast než pro nemovitý majetek by uvedená struktura informací nebyla dostatečná, zakotvuje alespoň povinnost jeho vyplnění, což lze považovat za první důležitý krok na cestě k ustanovení tohoto nezbytného kroku do procesů úřadu. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2009 – Systém řízení procesu přípravy a realizace projektů Plzeňského kraje spolufinancovaných z fondů a programů Evropské unie Směrnice upravuje a zavádí jednotný systém řízení procesu přípravy a realizace projektů Plzeňského kraje a všech právnických osob Plzeňským krajem zřízených nebo založených, které jsou financované nebo spolufinancované z fondů a programů Evropské unie. Směrnice nastavuje spolupráci s oddělením technické podpory a publicity odboru fondů a programů FEU. Vzhledem k tomu, že při zpracování žádostí a řízení projektů je nutno aplikovat požadavky poskytovatele dotací, je právě spolupráce s uvedeným oddělením hlavním přínosem pro dotčené zaměstnance. Dokument definuje postup od přípravy a schválení projektového záměru. Vzhledem k již výše zmíněným požadavkům poskytovatelů dotací, které jsou formulovány v operačních manuálech či podobných dokumentech, lze po obsahové stránce považovat směrnici za dostačující. Směrnice S – 4/2010 Systém řízení rizik Účelem dokumentu je nastavení základních pravidel systému řízení rizik v rámci Krajského úřadu Plzeňského kraje. Poskytuje přehled hlavních nástrojů a výchozích pojmů v procesu řízení rizik a stanovuje odpovědnosti a postupy v daném procesu. Přestože primárním účelem uvedeného dokumentu je obecné popsání způsobu nakládání rizika na celém úřadě, je jediným identifikovaným dokumentem, který řeší jednu z klíčových oblastí projektového řízení. Správný postup projektu v sobě analýzu rizik vždy obsahuje a jako jediný poskytuje záruku toho, že nejsou zanedbána žádná opatření, která mohou eliminovat vzik nežádoucího stavu (zvýšení nákladů na projekt, posun termínů apod.). Doporučujeme využít příslušná ustanovení do směrnice pro projektové řízení či se v projektové směrnici minimálně odkázat na uvedený dokument. Po obsahové stránce lze směrnici o řízení rizik považovat za dostatečnou.
3.1.4 Analýza stavu a rozsahu projektového řízení V této kapitole jsou zrekapitulovány poznatky z detailní analýzy jednotlivých odborů. Již v průběhu úvodních rozhovorů (realizovaných vždy s kompletním vedením jednotlivých odborů) jsme zjistili, že většina pracovníků nemá téměř žádné povědomí o projektovém řízení. Veškeré znalosti spojené s projektovým řízením se omezovaly na projekty financované ze strukturálních fondů EU. Z tohoto důvodu bylo velmi obtížné identifikovat, na jakých projektech se jednotliví pracovníci Strana 27
podíleli a jaký byl celkový rozsah práce strávený na projektech. Tento stav podtrhuje skutečnost, že neexistuje žádná předepsaná evidence odpracovaného času jednotlivých pracovníků na těchto mimořádných akcích (to neplatí pro pracovníky, kteří jsou vykazováni na projektech financovaných z EU, tam je evidence podmínkou znatelnosti nákladů). Výjimkou jsou v tomto ohledu pouze tři entity. Jedná se o dva projektové koordinátory (výstavba klatovské nemocnice a bezpečný kraj), a odbor informatiky. V případě koordinátora výstavby klatovské nemocnice se jedná o standardní pozici projektového manažera implementovanou do standardní organizační struktury společně s administrativní podporou. Pozice byla vytvořena na dobu určitou – po dobu realizace projektu. Koordinátor spadá přímo pod zástupce ředitele pro ekonomiku a rozvoj. Projektový tým se kromě vedoucího a asistentky skládá z pracovníků odboru majetku a odboru ekonomiky. Veškeré parametry projektu byly naplánovány ještě před jmenováním koordinátora do funkce. Obdobným způsobem byla zřízena pozice koordinátora projektu Bezpečný kraj, podléhající přímo řediteli úřadu. I v tomto případě se jedná o pozici vytvořenou na dobu určitou. Na rozdíl od koordinátora výstavby se ovšem nejedná o standardní projektový management, ale spíše o vedení programu, jehož cílem je zapojení dalších subjektů. Hlavní výjimku mezi „standardními“ odbory představuje odbor informatiky. Odbor na základě požadavku vedoucího pracuje podle principů projektového řízení, což je plně v souladu s charakterem práce (rozvojové projekty pro úřad i ZZO). Přidělení úkolu je vždy doprovázeno informací, zda se jedná o projekt a bude tímto způsobem veden a vykazován, či nikoliv. V této souvislosti je vhodné zmínit odlišnou charakteristiku projektového manažera pro potřeby řízení projektů financovaných z fondů EU. Pozice projektového manažera je v tomto případě často chápána jakožto osoba odpovědná za administraci celého projektu, což představuje značný posun od standardní představy o osobě odpovědné za sledování nákladů, dodržování termínů a koordinaci všech zúčastněných subjektů.
3.2 Analýza personálního projektů
zajištění
přípravy
a
řízení
Lidské zdroje z hlediska objemu práce, resp. alokace jejich kapacity na činnostech souvisejících s projektovým řízením, jsou podrobně popsány v analýze odborů. Problémem analýzy je již výše zmíněné vnímání realizovaných akcí jakožto projektů a evidence. O těchto činnostech, pokud se nejedná o projekt financovaný z EU, není veden žádný záznam, neexistuje evidence odpracovaných hodin, takže ani samotní vykonavatelé často nejsou schopni definovat, jakou část kapacity projektům věnují. Výjimkou je v tomto ohledu pouze odbor informatiky, jeho vedoucí trvá na evidenci projektů. Pravdou ovšem je, že pro odbor informatiky představuje realizace projektů značnou část náplně práce a je pro něj charakteristická. Z hlediska stavu lidských zdroj je nutno zmínit malý rozsah znalostí souvisejících s projektovým řízením. Nutnou podmínkou úspěšné implementace projektového řízení v jakékoliv formě proto je dostatečné proškolení dotčených pracovníků. Za dostatečné (v rozsahu obvyklých projektových metodik mimo projekty financované z fondů EU) je možno považovat pouze znalosti pracovníků odboru informatiky. V oblasti přípravy projektů hraje čím dál větší roli spolupráce s oddělením technické pomoci a publicity. Tento stav je jistě žádoucí, neboť zkušenosti a znalosti s přípravou projektů vedou k vyšší efektivitě při zpracování žádostí, jednak zvyšuje pravděpodobnost úspěchu.
Strana 28
Klíčovou schopností při zajištění efektivního vynakládání úsilí na přípravu projektových žádostí je tzv. „audit čerpání“. Jedná se o posouzení možnosti čerpání prostředků z evropských fondů a to buď přímo na konkrétní záměr (pokud už má žadatel představu) nebo obecně podle charakteristik zájemce (obor působení, struktura majetku, obor činnosti apod.) Schopnost posoudit potenciální úspěch žádosti je klíčovou kompetencí, která nasměruje zájemce o evropské peníze správným směrem (pokud existuje příležitost) nebo minimálně zamezí plýtvání kapacitami na akce bez šance na úspěch. Tento způsob by měl být intenzivně prezentován jednak v rámci úřadu, ale především směrem k ZZO. Dále je nezbytné, aby tato schopnost byla dále rozvíjena. Cílovým stavem je situace, kdy pověřený útvar informuje dostatečně dopředu o budoucích možnostech čerpání všechny zainteresované subjekty tak, aby byly případné projektové záměry připraveny s dostatečným předstihem a zároveň v souladu se strategií rozvoje kraje. Absenci této možnosti vnímáme jako problém, řešitelný ovšem pouze navýšením kapacit v příslušném útvaru. Ohledně přípravy samotné žádosti, existuje na některých odborech vlastní kapacita, na jiných je využívána pomoc OTPP. Prostor pro zlepšení vidíme především na ZZO, které mají v některých případech k problematice fondů daleko a potřebnou znalost a časovou kapacitu pro vyhledávání příležitostí nacházejí jen těžko. V realizační fázi projektu je odpovědnost za řízení projektu nejčastěji přímo na věcně příslušném odboru nebo ZZO, která je příjemcem. Náklady na řízení projektu, které odpovídají podílu dedikovaného úvazku, jsou často financované přímo z projektu. Některé z odborů si přímo najaly kapacitu přímo na řízení projektu (některé na dobu určitou jen na dobu realizace projektu).
3.3 Detailní analýza na odborech KÚ V průběhu analýzy bylo zjištěno, že pracovníci KÚ mají velmi rozdílné vnímání pojmu projekt a projektové řízení. Toto zjištění je považováno za zásadní pro budoucí definici možných variant nastavení řídicího systému (centralizace řízení projektů), neboť pro úspěšnou komunikaci těchto návrhů bude nutné vysvětlení obecných pravidel projektového řízení a jeho přínosů. Jedním z hlavních důvodů pro rozdílné vnímání projektů patří mimo jiné i to, že neexistují jednoznačně stanovená kritéria pro rozhodování, zda se plánovaná akce má realizovat projektově nebo standardně v liniové struktuře. Mezi tato kritéria patří například velikost projektu, kapacitní náročnost na pracovníky, rozsah zainteresovaných subjektů apod. Vzhledem k tomu, že některé projekty nejsou definovány jako projekt, nejsou na ně dostatečně sledovány veškeré náklady, zejména v podobě kapacitního zatížení pracovníků úřadu. Analýza byla prováděna k datu 31.3.2011.
3.3.1 Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu Odbor má 21 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Alena Svobodová. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení cestovního ruchu - Vedoucí oddělení: Ilona Šnebergerová,
oddělení kultury - Vedoucí oddělení: PhDr. Pavel Suk,
oddělení památkové péče - Vedoucí oddělení: Marie Aubrechtová.
Projekty v gesci odboru Odbor spolu se svými příspěvkovými organizacemi za poslední čtyři roky připravil žádost o finanční podporu z EU na celkem 22 projektů: 1. Do Plzeňského kraje za přírodou, tradicemi a gastronomií Strana 29
2. Improvement of Care for the Movable Cultural Heritage in the Plzeň Region - Zlepšení péče o movité kulturní dědictví Plzeňského kraje 3. Komplexní propagace PK 4. Zkvalitnění turistického portálu PK 5. Pěšky Plzeňským krajem a bavorským příhraničím 6. Dialog MuzEUm Síť kompetence pro budoucnost regionů 7. Expozice lidové architektury v Chanovicích - dokončení I. etapy výstavby skanzenu 8. Expozice lidové architektury v Chanovicích - transfer a rekonstrukce roubené obytné chalupy Těšetiny 9. Kultura bez hranic / Kultur ohne Gretzen 10. Multimediální muzeum tradiční lidové kultury Plzeňského kraje 11. Muzeum Šumavy Sušice - rekonstrukce kulturního zařízení a jeho využití v rámci rozšíření a zlepšení nabídky možností pro trávení volného času 12. Obnova Muzea Jindřicha Jindřicha - zachování a zkvalitnění nabídky pro cestovní ruch v muzeu v Domažlicích 13. Pohledy do minulosti Plzeňského kraje – realizace expozic Západočeského muzea v Plzni 14. Regenerace zámeckého parku Hradiště v Blovicích 15. Rekonstrukce a dostavba historického objektu muzea v Sušici a vybudování informačního a sociálního zázemí 16. Stálá expozice „Příroda pro budoucnost“ 17. The Language of Bindings 18. Výstava: Gabriel Cornelius von Max 19. Zahrada otevřená – Rozšíření a zkvalitnění nabídky pro cestovní ruch v muzeu v Tachově 20. Nová expozice Muzea a galerie severního Plzeňska v barokním Santiniho proboštství v Mariánské Týnici 21. Revitalizace vodního náhonu a nádržky technické památky vodní hamr v Dobřívě 22. Expozice lidové architektury v Chanovicích - úprava veřejného prostranství a jeho odvodnění Z tohoto počtu pět projektů řídí přímo odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu (projekty 1-5) a 17 projektů příspěvkové organizace ve spolupráci s odborem. V současné době je šest z těchto projektů v přípravné fázi, u devíti projektů byla žádost o dotaci kladně vyřízena a projekty jsou v realizační fázi. Čtyři projekty jsou úspěšně dokončeny a u tří projektů byla žádost o finanční podporu zamítnuta a k jejich realizaci nedojde. Celkový objem finančních prostředků projektů, na které byla získána dotace z EU, přesáhl 121 mil. Kč. Přípravná fáze projektu Příprava projektových žádostí u projektů, které realizuje přímo odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu, probíhá výhradně ve spolupráci s externím dodavatelem. Objem práce odboru na přípravě záměru a žádosti se pohybovala od dvou do dvaceti dnů, cena za externí zpracování se pohybovala v rozmezí 6 000 – 147 000 Kč bez DPH, což obnáší okolo 1% z celkového finančního objemu projektů (u jednoho z projektů byl tento podíl 3%). Na projektech příspěvkových organizací se pracovníci podílejí minimálně, celkové zatížení odboru se pohybuje v jednotkách dnů ročně. V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru. Strana 30
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Největší personální zatížení v oblasti projektového řízení generují projekty, které realizuje přímo odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu. Objem práce odboru na řízení a administraci projektu po dobu jeho realizace a udržitelnosti byl v průměru 40 dnů, na jeden z pěti realizovaných projektů byl najat externí projektový manažer za 718 tis. Kč. Na projektech příspěvkových organizací se pracovníci podílejí minimálně, celkové zatížení odboru se pohybuje v jednotkách dnů ročně. V realizační fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
kontrola projektu,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Při přípravě a realizaci projektů spolupracuje odbor převážně s odborem fondů a programů EU, příležitostně také s odborem ekonomickým a odborem informatiky. Z externích subjektů pak převážně s Regionální rozvojovou agenturou Plzeňského kraje, firmou Naviga 4 Praha a Ing. Václavou Krausovou. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 0,1 úvazku na přípravu projektů a 0,2 na jejich řízení a administraci. Za oddělení cestovního ruchu se na řízení projektů podílí i vedoucí odboru.
3.3.2 Odbor fondů a programů EU Odbor má 10 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Jan Přibáň. Odbor je rozdělen na dvě oddělení:
oddělení fondů a programů EU - Vedoucí oddělení: Ing. Ladislava Khaurová,
oddělení technické podpory a publicity - Vedoucí oddělení: Rudolf Hosman.
Projekty v gesci odboru Odbor zodpovídá za čtyři projekty spolufinancované z EU: 1. 2. 3. 4.
Technická pomoc ČR (kód 85) - Plzeňský kraj. Technická pomoc ČR (kód 86) - Plzeňský kraj. Plzeňský kraj a Horní Falc - evropští sousedé. Vzdělávání studentů středních škol v oblasti životního prostředí – připravovaný projekt.
V současné době jsou dva z těchto projektů v přípravné fázi (3-4), u projektu „Plzeňský kraj a Horní Falc - evropští sousedé“ byla podána žádost o finanční podporu a projekt byl schválen, projekt na vzdělávání studentů středních škol v oblasti životního prostředí se v současné době teprve připravuje. Zbylé dva projekty (1-2) jsou v realizační fázi, žádost o dotaci u těchto projektů již byla kladně vyřízena. Celkový objem finančních prostředků projektů, na které byla získána dotace z EU, je 10 mil. Kč. Strana 31
Přípravná fáze projektu Přípravu projektových žádostí projektů zajišťuje odbor fondů a programů EU, vlastními silami. Objem práce odboru na přípravě záměru a žádosti se pohyboval od dvou do deseti dnů. V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Jak je zmíněno výše, odbor má dva projekty v realizační fázi. Celkový objem práce odboru na řízení a administraci těchto projektů je přibližně 11 hodin měsíčně. V realizační fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
kontrola projektu,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor metodicky pomáhá ostatním odborům a příspěvkovým organizacím kraje s přípravou a realizací jejich projektů financovaných z prostředků EU. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 0,4 úvazku na přípravu projektů a 0,2 na jejich řízení a administraci.
3.3.3 Odbor kancelář ředitele Odbor má 12 zaměstnanců, vedoucím odboru je Mgr. Štěpánka Szabó. Odbor je rozdělen na dvě oddělení:
oddělení organizační - Vedoucí oddělení: Ing. Lenka Rychnavská,
oddělení personálních věcí a vzdělávání - Vedoucí oddělení: Anna Zahálková.
Projekty v gesci odboru Odbor realizuje jeden projekt spolufinancovaný z EU, jedná se o projekt Personální strategie. Na tento projekt byla udělena dotace a v současné době je v realizační fázi. Projekty se odehrávají pouze v oddělení personálních věcí a vzdělávání. Celkový objem finančních prostředků na tento projekt přesahuje 2,7 mil. Kč. Přípravná fáze projektu Přípravu projektu včetně definování projektového záměru připravoval odbor vlastními silami, objem práce odboru na přípravné fázi projektu byla celkem 14 pracovních dní. Strana 32
V přípravné fázi projektu realizoval odbor u projektu tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Řízení a administraci projektu si odbor zajišťuje sám, objem této práce je 0,6 úvazku. V realizační fázi projektu realizuje odbor tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Při přípravě a realizaci projektů spolupracuje odbor převážně s odborem fondů a programů EU. U projektů jiných odborů oddělení personálních věcí a vzdělávání administruje spolufinancování mezd pracovníků úřadu v případě jejich podílu na projektu financovaného z fondů EU. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 0,2 úvazku na přípravu projektů a 0,8 na ostatní aktivity související s projektem.
3.3.4 Odbor životního prostředí Odbor má 45 zaměstnanců, vedoucím odboru je Mgr. Martin Plíhal. Odbor je rozdělen na šest oddělení:
oddělení IPPC + EIA - Vedoucí oddělení: Ing. Rudolf Rečka,
oddělení administrativně správní - Vedoucí oddělení: Ing. Hana Peřinová,
oddělení ochrany přírody - Vedoucí oddělení: Ing. Jan Kroupar,
oddělení technické ochrany - Vedoucí oddělení: Ing. Václav Liška,
oddělení vodního hospodářství - Vedoucí oddělení: Ing. Marie Hanušová,
oddělení zemědělství a lesnictví - Vedoucí oddělení: Ing. Stanislav Polák.
Projekty v gesci odboru Odbor zodpovídá za šest projektů spolufinancované z EU: 1. 2. 3. 4.
10052011 Zlepšení systému povodňové služby v Plzeňském kraji 8020804 Analýzy rizik pro vybrané lokality v Plzeňském kraji 10052011 Zlepšení systému povodňové služby v Plzeňském kraji 10056396 Péče o luční společenstva ve zvláště chráněných územích Plzeňského kraje a o evropsky významné lokality Plzeňského kraje 5. 10073814 Analýza rizik-ochrana podzemních vod Plzeň-Libušín 6. 08011826 Implementace a péče o území soustavy NATURA 2000 v Plzeňském kraji
V současné době jsou čtyři projekty v realizační fázi (3-6), žádost o dotaci u nich byla kladně vyřízena. Zbylé dva projekty (1-2) jsou dokončené a ve fázi udržitelnosti.
Strana 33
Celkový objem finančních prostředků projektů, na které byla získána dotace z EU, přesahuje 65,2 mil. Kč. Projekty jsou řešeny centrálně za odbor na oddělení administrativně správním. Přípravná fáze projektu Přípravu projektových žádostí projektů zajišťuje odbor vlastními silami. Objem práce odboru na přípravě záměru a žádosti se pohybuje kolem 10 člověkodnů (bez odborné práce). V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
identifikace příležitosti,
zpracování záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Jak je zmíněno výše, odbor má čtyři projekty v realizační fázi. Celkový objem práce odboru na řízení a administraci těchto projektů byl vyčíslen na 0,4 úvazku (zahrnuje dvě pracovnice). V realizační fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
kontrola projektu,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor spolupracuje s jinými odbory na svých projektech velmi zřídka, konkrétně například s odborem informatiky. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 0,1 úvazku na přípravu projektů a 0,4 na ostatní aktivity související s projektem.
3.3.5 Odbor školství, mládeže a sportu Odbor má 73 zaměstnanců, vedoucím odboru je JUDr. Jaroslava Havlíčková. Odbor je rozdělen na pět oddělení:
oddělení ekonomické - Vedoucí oddělení: Ing. Zdeněk Čížek,
oddělení mládeže a sportu - Vedoucí oddělení: Mgr. Irena Kroftová,
oddělení organizace školství - Vedoucí oddělení: Ing. Ladislav Vítek,
oddělení správních činností - Vedoucí oddělení: Mgr. Hana Schimmerová,
oddělení řízení OPVK - Vedoucí oddělení: Mgr. Pavel Löffelmann.
Strana 34
Projekty v gesci odboru Odbor spolu se svými příspěvkovými organizacemi za poslední čtyři roky připravil žádost o finanční podporu z EU na celkem 57 projektů: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
Krok do života Comenius REGIO Centrum praktického vyučování Gymnázium Stříbro - vzdělávací, kulturní, společenské a konferenční centrum Stříbrska Informačně - vzdělávací středisko Plzeňského kraje Malý hospodářský dvůr Modernizace a rekonstrukce 2. učebního pavilonu VOŠ a SPŠE v Plzni Modernizace objektu školy vedoucí k vyšší efektivitě výuky Modernizace školy, vzdělávající žáky se speciálními vzdělávacími potřebami, vedoucí ke zkvalitnění a vyšší efektivitě vzdělávacího procesu Modernizce přírodovědných laboratoří v gymnáziu Německo - česká odborná třída pro obor průmyslový mechanik, proj. č. 205 Novostavba multifunkčního centra pro odborné- praktické, jazykové, IT vzdělávání a sport Přeshraniční spolupráce v řemeslných učebních oborech, proj. č. 176 Půdní vestavba a rekonstrukce budovy školy Světce 1 Realizace úspor energií Regenerace zlepšení tepelně izolačních vlastností budov Rehabilitace budovy teoretické výuky III Rekonstrukce a modernizace učeben na SOU Domažlice Rekonstrukce a modernizace učebnových pavilonů Rekonstrukce a modernizace vybavení jazykových učeben na Gymnáziu Plasy Rekonstrukce a přestavba zázemí tělocvičen Střední průmyslové školy stavební, Plzeň Rekonstrukce kotelny domova mládeže Revitalizace Dětského domova DOMINO, Plzeň Revitalizace Domova mládeže Sokolská Rozšíření infrastruktury pro studenty SOŠ a SOU Sušice Spolupráce přes hranice, odbornost bez hranic, proj. č. 125 Stavební úpravy pavilonu č. 6 pro dílny odborného výcviku Střední průmyslová škola strojnická, Klatovská 109, Plzeň - Projekt úspory energie Škola pro praktický život Víceúčelová sportovní hala Výměna oken a rekonstrukce fasády, včetně zateplení budovy SOU Planá, Kostelní 129 Výměna zkušeností při rehabilitační péči o žáky s mentálním postižením, proj. č. 48 Výstavba víceúčelového objektu pro praktické vyučování žáků a celoživotního vzdělávání v řemeslných oborech vzdělání Zateplení obvodového pláště, střechy a výměna oken tělocvičny Zateplení budov a výměna oken Zateplení budov SOU elektrotechnické Plzeň Zateplení budov SOU elektrotechnického Plzeň - II. etapa Zateplení budov Střední školy zemědělské a potravinářské, Klatovy, Národních mučedníků 141 Zateplení budovy dílen Zateplení budovy SOŠ a SOU, Sušice, U Kapličky 761 Zateplení budovy ZUŠ Rokycany Zateplení DM a výměna oken v DM při SOŠ a SOU Sušice Zateplení obálky budovy Domova mládeže SPŠ Tachov Strana 35
44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57.
Zateplení obálky budovy Domova mládeže SPŠ Tachov Zateplení objektů školy a budovy internátu Zateplení objektu školy Borská 55, Plzeň Zateplení obvodového a střešního pláště, výměna výplní otvorů a rekonstrukce topné soustavy budovy dílen Zateplení obvodového pláště, zateplení střechy a výměna oken Domova mládeže Zateplení střešního pláště a výměna oken Změna účelu využití částí haly 43b za účelem modernizace a rozšíření prsktické vyuky žáků SPŠ strojnické Zvýšení úrovně vzdělávání u prestižních strojírenských oborů na SŠ Rokycany Revitalizace zámeckého parku v Oselcích Komunikační dálnice, proj. č. 141 Zateplení obvodových stěn, zateplení střechy, výměna otvorových výplní, instalace tepelného čerpadla Zateplení obvodových stěn a stropů, výměna otvorových výplní, instalace kotle na dřevo Zateplení obvodových stěn, vytvoření a zateplení podhledů, výměna otvorových výplní, náhrada stávajícího zdroje za nový kotel spalující biomasu Navrhovaná instalace zdroje na biomasu
Projekty Krok do života a Comenius REGIO realizuje a řídí přímo odbor, ostatní zmíněné projekty realizují příspěvkové organizace. V současné době je 33 z těchto projektů v přípravné fázi, z toho u devíti se připravuje projektová žádost a 16 je jich již schválených radou kraje, u osmi projektů je žádost o dotaci podána a čeká se na její zhodnocení. U sedmi projektů byla žádost o dotaci kladně vyřízena a projekty jsou v realizační fázi a u 15 projektů byla žádost o finanční podporu zamítnuta a k jejich realizaci nedojde. Celkový objem finančních prostředků projektů, na které byla získána dotace z EU, přesáhl 101,2 mil. Kč. Přípravná fáze projektu Přípravná fáze projektů odboru je kompletně zajištěna interními pracovníky. Příprava dvou projektů, které se v současné době realizují, byla 90 a 120 člověkodnů. Na projektech příspěvkových organizací se pracovníci podílejí minimálně, obvykle pouze připravují usnesení do rady kraje (či zastupitelstva). V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Odbor má dva projekty v realizační fázi. Celkový objem práce odboru na řízení těchto projektů je 440 člověkodnů a na administraci projektů je 1460 člověkodnů. Na projektech příspěvkových organizací se pracovníci podílejí minimálně. V realizační fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora , Strana 36
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
kontrola projektu,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Při přípravě a realizaci projektů odbor spolupracuje s jinými odbory spíše výjimečně a především po odborné stránce. Příkladem je spolupráce s odborem sociálních věcí u projektu Krok do života. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 0,5 úvazku na přípravu projektů a 3,7 na jejich řízení a administraci.
3.3.6 Odbor informatiky Odbor má 22 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Václav Koudele. Odbor je rozdělen na čtyři oddělení:
oddělení aplikací a databází - Vedoucí oddělení: Norbert Szabó,
oddělení geografických informačních systémů - Vedoucí oddělení: Michal Souček,
oddělení metodiky a projektů egovernmentu - Vedoucí oddělení: Bc. Eliška Pečenková,
oddělení správy serverů a sítě - Vedoucí oddělení: Ing. Jiří Lohr.
Projekty v gesci odboru Odbor za od roku 2005 připravil či v současné době ještě připravuje žádost o finanční podporu z EU na celkem 14 projektů: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
ICT do škol Internatizace knihoven Technologická centra VIRTUOS Datové sítě Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje Školící středisko Plzeňského kraje Digitální mapa veřejné správy Plzeňského kraje - část II. ICT služby technologického centra Plzeňského kraje - části I, III, IV a V Technologické centrum Plzeňského kraje - část VI. Komunikační infrastruktura pro distribuci služeb eGovernmentu Rozvoj komunikační infrastruktury v rámci přeshraniční spolupráce Výstavba regionální komunikační infrastruktury CamelNET Finanční podpora výstavby a rozšiřování metropolitních sítí
V současné době jsou tři projekty (12-14) ve fázi přípravy projektového záměru, u třech projektů (1, 3, 5) byl projekt schválen, u čtyřech projektů (8-11) byla podána žádost o dotaci a čeká se na její vyhodnocení. Zbylé dva projekty již byly dokončeny – u projektu č. 6 běží udržitelnost a u projektu č. 2 udržitelnost již uplynula. Přípravná fáze projektu Přípravu projektových žádostí projektů zajišťuje odbor vlastními silami. Objem práce odboru na přípravě záměru a žádosti odhadl odbor celkem na 1,3 úvazku. Strana 37
V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Jak je zmíněno výše, odbor má šest projektů v realizační fázi a jeden projekt ve fázi udržitelnosti. Celkový objem práce odboru na řízení a administraci těchto projektů je 7 úvazků. V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor spolupracuje s jinými odbory na svých projektech velmi zřídka, konkrétně probíhají konzultace s odborem ekonomickým a odborem fondů a programů EU. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením představuje odhadem 1,3 úvazku na přípravu projektů a 7 na jejich řízení a administraci. Za odbor informatiky se na řízení projektů podílí i vedoucí odboru.
3.3.7 Odbor regionálního rozvoje Odbor má 23 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Arch. Miloslav Michalec. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení regionálního rozvoje,
oddělení stavebního řádu - Vedoucí oddělení: Ing. Helena Štvánová,
oddělení územního plánování - Vedoucí oddělení: RNDr. Václav Treml.
Projekty v gesci odboru Odbor se podílí na realizaci jednoho projektu spolufinancovaného z EU. Jedná se o projekt s názvem LABEL a Plzeňský kraj je partnerem tohoto projektu. V současné době je projekt v realizační fázi. Přípravná fáze projektu V přípravné fázi se odbor podílel na zpracování žádosti jako partner projektu. Objem práce odboru na přípravě záměru a žádosti odhadl odbor na 10 dnů. Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Na projektu LABEL se z Plzeňského kraje podílejí pouze pracovníci odboru regionálního rozvoje. Celkový objem práce odboru na řízení a administraci tohoto projektu je předpokládána v rozsahu 15 týdnů.
Strana 38
V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u projektu tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty V rámci projektu LABEL spolupracuje odbor s dalšími kraji v České republice a se zahraničním partnerem. Pokud by odbor uvažoval v budoucnosti o realizaci dalšího projektu, bylo by to za podmínky externího řízení a administrace projektu. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením a administrativou projektu představuje odhadem 0,1 úvazku.
3.3.8 Odbor investic a majetku Odbor má 14 zaměstnanců, vedoucím odboru je JUDr. Michal Bouřa. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení investic - Vedoucí oddělení: Mgr. Ing. Roman Sornas,
oddělení majetkoprávní,
oddělení majetku - Vedoucí oddělení: Josef Froněk.
Projekty v gesci odboru Odbor se podílí na realizaci jednoho projektu spolufinancovaného z EU. Jedná se o projekt s názvem Sociálně terapeutické centrum DOZP Stod. V současné době je projekt v realizační fázi. Přípravná fáze projektu V přípravné fázi se odbor podílel na zpracování žádosti pouze minimálně, za zpracování žádosti o dotaci zodpovídala příspěvková organizace DOZP Stod. Žádost o dotaci byla zpracována externím dodavatelem, cena byla 250 tis. bez DPH. Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Za řízení projektu odpovídá příspěvková organizace, celkový objem práce odboru na řízení a administraci tohoto projektu je předpokládána v rozsahu 200 hodin. V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u projektu tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Strana 39
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor spolupracuje při přípravě a realizaci projektů s odborem fondů a programů EU a Regionální rozvojovou agenturou. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením a administrativou projektu představuje odhadem 0,05 úvazku.
3.3.9 Odbor kancelář hejtmana Odbor má 27 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Miroslav Brda. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení mediální komunikace,
oddělení vnějších vztahů a marketingu - Vedoucí oddělení: Mgr. Jana Janovská,
oddělení administrativní podpory rady.
Projekty v gesci odboru Odbor se podílí na realizaci jednoho projektu spolufinancovaného z EU. Jedná se o projekt s názvem Rozvoj společného akčního prostoru z operačního programu Přeshraniční spolupráce. V současné době je projekt v realizační fázi. Přípravná fáze projektu V přípravné fázi se odbor podílel na zpracování žádosti o dotaci. V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Na řízení a administraci projektu je vyčleněna jedna pracovnice. V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u projektu tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor by při případné realizaci dalšího projektu uvítal pomoc s přípravou žádosti, projektových řízením a administrací projektu. Celková kapacita Kapacita dedikovaná na činnosti související s projektovým řízením a administrativou projektu představuje 1 úvazek. Strana 40
3.3.10 Odbor zdravotnictví Odbor má 13 zaměstnanců, vedoucím odboru je Mgr. Jan Karásek. Odbor je rozdělen na dvě oddělení:
oddělení zdravotní správy,
oddělení zdravotně ekonomické.
Projekty v gesci odboru Odbor připravil či v současné době ještě připravuje žádost o finanční podporu z EU na celkem tři projekty: 1. Krajská část projektu pro ZZS PK v rámci celorepublikového projektu "Jednotná úroveň informačních systémů operačního řízení a modernizace technologií pro příjem tísňového volání základních složek integrovaného záchranného systému" 2. Zateplení budov Rokycanské nemocnice 3. Zateplení budov Stodské nemocnice U projektu s č. 1 v současné době probíhá příprava žádosti o dotaci. U ostatních projektů (2, 3) byla dotace již přidělena a v nejbližší době bude zahájena realizace projektu. Přípravná fáze projektu Zpracování žádostí o dotaci zajišťuje odbor fondů a programů EU, pracovníci odboru se na přípravě žádosti podílí v průměru 5 dnů. V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Řízení a administraci projektů bude zajišťovat opět odbor fondů a programů EU, pracovníci odboru odhadují svůj podíl na řízení a administraci projektu na 40 dnů za projekt. V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u projektu tyto činnosti:
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Odbor spolupracuje s odborem fondů a programů EU. Pro zpracování odborné dokumentace související s přípravou projektů byl využit externí dodavatel, tyto náklady se pohybovaly v rozmezí 80100 tis. na každém z projektů. Celková kapacita Celková předpokládaná kapacita na činnosti související s projektovým řízením a administrativou projektu je 45 dnů na projekt.
Strana 41
3.3.11 Odbor sociálních věcí Odbor má 24 zaměstnanců, vedoucím odboru je Mgr. Filip Zapletal. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení organizačně správní - Vedoucí oddělení: Mgr. Hana Jílková,
oddělení sociálních služeb - Vedoucí oddělení: Ing. Dagmar Steinbachová,
oddělení sociálních věcí - Vedoucí oddělení: Mgr. Roman Mašek.
Projekty v gesci odboru Odbor připravil či v současné době ještě připravuje žádost o finanční podporu z EU na celkem dva projekty: 1. Transformace DOZP Stod - I.etapa. 2. Podpora sociálních služeb v Plzeňském kraji. U prvního projektu proběhla příprava projektu a byla podána žádost o dotaci. U druhého projektu byla dotace již přidělena a probíhá realizace projektu. Celkový objem finančních prostředků u projektu, na který byla získána dotace z EU, přesáhl 276,3 mil. Kč. Přípravná fáze projektu Příprava záměru a žádosti o dotaci projektu Transformace DOZP Stod - I.etapa byla zpracována externě Regionální rozvojovou agenturou Plzeňského kraje. U projektu Podpora sociálních služeb v Plzeňském kraji přípravu projektu zajistil odbor vlastními silami, objem práce byl 4 týdny. V přípravné fázi projektu realizuje odbor u svých projektů tyto činnosti:
příprava témat,
identifikace příležitosti,
zpracování záměru,
hodnocení záměru.
Realizační fáze a fáze udržitelnosti projektu Řízení projektu Transformace DOZP Stod - I.etapa je zajištěna externě Regionální rozvojovou agenturou Plzeňského kraje. Náklady na externí řízení projektu jsou 1 740 tis. Kč. Odbor u tohoto projektu zajišťuje jeho administraci, na kterou je vyčleněno 0,2 úvazku. U projektu Podpora sociálních služeb v Plzeňském kraji je řízení a administrace projektu zajištěna vlastními zaměstnanci odboru, vyčleněna je na tuto práci kapacita 3,4 úvazku. V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizuje odbor u projektu tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Strana 42
Spolupráce s ostatními odbory, s externími subjekty Při přípravě a realizaci projektů spolupracuje odbor příležitostně s odborem ekonomickým a odborem školství, mládeže a sportu. Z externích subjektů pak převážně s Regionální rozvojovou agenturou Plzeňského kraje. Celková kapacita Celková předpokládaná kapacita na činnosti související s projektovým řízením a administrativou projektu je 3,6 úvazku.
3.3.12 Odbor dopravy a silničního hospodářství Odbor má 27 zaměstnanců, vedoucím odboru je Ing. Jaroslav Vejprava. Odbor je rozdělen na tři oddělení:
oddělení dopravně správních agend - Vedoucí oddělení: JUDr. Roman Kočí,
oddělení financování veřejné dopravy a silničního hospodářství - Vedoucí oddělení: Ing. Petra Víznerová Ph. D.,
oddělení silničního správního úřadu - Vedoucí oddělení: Hana Čížková.
Projekty v gesci odboru Odbor spolu se svými příspěvkovými organizacemi za poslední čtyři roky připravil žádost o finanční podporu z EU na celkem 32 projektů: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Rozvoj IDP (1. etapa) - Rozvoj IDP s využitím bezkontaktní čipové karty Zvýšení kvality veřejné dopravy v Plzeňském kraji Horažďovice - Komenského a Třebomyslická ul. a malý městský obchvat II/117 Hrádek - Mirošov (4.,5. a 6. etapa) II/117 Průtah Blovice - Husova ul. rekonstrukce II/180 Zruč II. etapa (křižovatka Nynice - Chrást) II/184 Hájek - přeložka II/189 průtah Klenčí II/200 Horšovský Týn - Vidice II/201 Manětín - průtah II/230 Nepomuk - Přeštice, 1. část III/0228 Přeložka Klatovy, Pod Borem - Tajanov (severozápadní obchvat Klatovy) III/18014-úsek Obecní úřad Dýšina -Horomyslická (Průtah Dýšinou) III/18019 K Hrádku a Ve Višňovce III/18026 - Starý Plzenec - průtah III/18323 Krchleby - průtah Most ev.č. 192-03 přes Úhlavu za Úborskem s přeložkou komunikace Mosty event.č. 180-036, -037, -038 Kozolupy - Touškov Obchvat silnice III/11724 Rokycany - Kamenný Újezd - Hrádek, 1. etapa Obchvat Všerub Přeložka silnice III/19351 Černovice Rekonstrukce mostu č. ev. 178-001 Vodokrty Rekonstrukce mostu č. ev.. 230-006 Stod Rekonstrukce sil. II/235 - Pětidomí-Přísednice 3. etapa Rekonstrukce silnice II / 198 Pernolec - Přimda Rekonstrukce silnice II/189 Klenčí-Lísková Rekonstrukce silnice II/193 D5 - hr. okr. Tachov Strana 43
28. Rekonstrukce silnice II/197 Horšovský Týn - Srby 29. Rekonstrukce silnice II/605 hr. okr. TC/PS - Bor 30. Silnice I/20 a II/231 Plzeň, Plasská-Na Roudné-Chrástecká,1.etapa, Most přes řeku Berounku-Chrástecká 31. Ulice Zámecká - Spálené Poříčí, stavební úpravy stavebního objektu komunikace 32. Západní okruh Domažlická - Křimická 1. etapa Projekty č. 1 a č. 2 realizuje a řídí přímo odbor, ostatní zmíněné projekty realizuje příspěvková organizace. V současné době jsou všechny tyto projekty v přípravné fázi, z toho u 8 se připravuje projektová žádost a u 24 projektů je žádost o dotaci podána a čeká se na její zhodnocení Celkový objem finančních prostředků projektů zmíněných projektů je 2,892 mil. Kč.
3.4 Analýza na ZZO V rámci analýzy byly osloveny všechny ZZO kraje a požádány o vyplnění dotazníku. U vybraného vzorku ZZO pak bylo provedeno doplňkové místní šetření. Z celkového počtu 140 organizací dotazník kompletně vyplnilo 44 organizací. Místní a dotazníkové šetření proběhlo v období leden – březen 2011. Kladené dotazy se zaměřily především na zmapování současného stavu a identifikaci prostoru pro možné zlepšení. V rámci své organizace řídí a realizují projekty 68% z organizací, které odpověděly. Stejné procento organizací se kromě toho podílí na projektech, které realizuje KÚ nebo jiná organizace.
Obrázek 2: Výstupy z dotazníku pro ZZO – realizace projektů.
Pokud se zaměříme na jednotlivé oblasti řízení, nejvíce se pracovníci organizací podílejí na definování cílů projektu, plánování projektu a přípravě technického řešení. Naopak nejméně se organizace věnují analýze rizik a kontrolám v průběhu projektu.
Strana 44
Obrázek 3: Výstupy z dotazníku pro ZZO – oblasti řízení projektů, na kterých se podílejí pracovníci ZZO.
Za poslední tři roky připravily organizace 92 projektových žádostí k projektům financovaných z fondů EU v celkové hodnotě přesahující dvě miliardy korun českých. Mimo to připravily dalších 308 projektů financovaných z jiných (převážně vlastních) zdrojů za 930 mil Kč.
Obrázek 4: Výstupy z dotazníku pro ZZO – připravené projekty dle rezortů.
Na otázku, zda existuje závazná dokumentace, která řeší oblast projektového řízení, odpovědělo 53% respondentů, že neexistuje či není k dispozici. 45% respondentů pak připustilo její existenci. Z těchto 45% si 12% organizací vydalo směrnici samo a 35% uvedlo, že ji vydal odbor KÚ. Za odbory vydávající směrnici řešící oblast projektového řízení byl označen odbor dopravy, informatiky, investic a majetku a odbor školství, mládeže a sportu. Ke konzultacím v oblasti řízení projektů je nejvíce využíván odbor investic a majetku, dále odbor školství, mládeže a sportu. Dalším v pořadí je pak odbor kancelář hejtmana a odbor fondů a programů EU. Detailnější přehled využívanosti konzultací u odborů je uveden v následujícím grafu (uvedeny jsou pouze odbory, které zmínila více než jedna organizace).
Strana 45
Obrázek 5: Výstupy z dotazníku pro ZZO – využívání odborů KÚ ke konzultacím (uvedeny odbory, které zaškrtla více než jedna organizace).
Konzultace s pracovníky odborů KÚ hodnotily organizace až na výjimky velmi kladně. Na otázku, zda dostávají při konzultacích dostatečné odpovědi na své dotazy, odpovědělo 45% dotazovaných zcela dostatečné, 42% odpovědi hodnotilo jako spíše dostatečné. 3% respondentů odpovědi označila za spíše nedostatečné a 10% nedokázalo dostatečnost odpovědí zhodnotit. Jako velmi nedostatečně odpovědi zaměstnanců odborů nikdo nehodnotil. Pro 31% dotázaných byly poskytnuté informace a vysvětlení jejich dotazů velmi srozumitelné, pro 56% respondentů byly spíše srozumitelné. Pouze 3% organizací hodnotila poskytnuté informace a vysvětlení jejich dotazů jako spíše nesrozumitelné a pro žádnou nebyly velmi nesrozumitelné. 4% dotázaných nedokázalo srozumitelnost posoudit. Dále byla zjišťována existence prostoru pro zvýšení kvality poskytnutých konzultací a kvality poskytnuté podpory. U obou otázek převažovala odpověď, že prostor pro zlepšení existuje. Konkrétně tento prostor organizace vidí ve zvýšení vzájemné informovanosti jednotlivých odborů, jasnějším delegování kompetencí a pravomocí jednotlivých odborů v rámci projektů, u již podaných žádostí pak nastavení zpětné vazby od odborů k organizacím, jak byla jejich žádost hodnocena, v čem by mohla být příště lepší. Kromě tohoto organizacím chybí širší právní poradenství v oblasti veřejných zakázek, ekonomické poradenství, průběžné proškolování v plánování a realizaci projektů, prostor pro individuální konzultace, zvětšení prostoru pro vzájemnou komunikaci s ostatními žadateli, pomoc při zpracování monitorovacích zpráv a žádostí o platby. Organizace by také uvítaly pružnější konzultace s dlouhodobější perspektivou a průběžnou kontrolou projektů, vytypovaní vhodných dotačních programů dle rezortů a jejich zasílání organizacím v pravidelných intervalech a konzultace s pracovníky, kteří mají praktické zkušenostmi s dotačním managementem a kteří by jim v případě potřeby podrobně vysvětlili problematiku čerpání a vyúčtování dotací.
Strana 46
Obrázek 6: Výstupy z dotazníku pro ZZO – prostor pro zvýšení kvality poskytnutých konzultací a podpory.
Dvě třetiny respondentů vyjádřilo zájem využít podpory krajského úřadu alespoň v jedné z fází projektu. Největší zájem o pomoc je při organizaci veřejných zakázek, při přípravě žádosti o spolufinancování a přípravě rozpočtu projektu.
Obrázek 7: Výstupy z dotazníku pro ZZO – ve které z fází byste využili podporu KÚ ve vztahu k řízení projektů.
23% organizací používá pro řízení projektů externí dodavatele ze soukromého sektoru. Celkové výdaje na tyto služby přesáhly 7,2 mil. Kč, průměrné náklady na projekt se pohybovaly kolem 350 tis. Kč. Služby byly nakupovány od těchto firem Regionální rozvojová agentura o.p.s., Naviga4 Praha, Nakladatelství Českého lesa, Šumavaplan, spol. s r.o., ARETAP s.r.o., Adestik s.r.o. a AREÁL AIP spol. s r.o. V souvislosti s přípravou a realizací projektu zaměstnávají dotazované organizace zaměstnance na celkem 210 pracovních úvazků. Z toho nejvíce je podpůrného projektového personálu (celkem Strana 47
70,85 úvazku), administrátorů projektů (celkem 36,1 úvazku a projektových manažerů (celkem na 31,55 úvazku).
Obrázek 8: Výstupy z dotazníku pro ZZO – celková hodnota úvazků pracovníků podílejících se na projektech.
3.4.1 Doplňkové místní šetření na ZZO Doplňkové místní šetření bylo zaměřeno především na zjištění přístupu organizací k problematice projektového řízení a zmapování oblastí, které organizace vnímají jako problematické a přivítaly by u nich pomoc kraje. Přístup jednotlivých organizací k projektům se velmi liší. Organizace, které se projektům věnují dlouhodobě a realizují jich více, mají obvykle zaběhnutý vlastní postup pro administraci a řízení projektu, sestavují vlastní projektové týmy složené ze zaměstnanců organizace a případně externistů a financují (pokud to lze) dodatečné náklady na lidské zdroje z dotace. O pomoc ze strany KÚ tyto organizace jevily zájem spíše výjimečně. Oproti tomu organizace, které realizují projekty spíše nahodile, vůbec nebo jsou neúspěšnými žadateli o dotaci, o větší podporu jeví zájem. Organizace by uvítaly konkrétně:
Centrální sledování možností čerpání finančních prostředků a pravidelné zasílání těchto informací prostřednictvím zřizovatelského odboru, případně jejich vyvěšení na web kraje.
Pomoc při tvorbě žádosti o dotaci.
Možnost konzultace svého záměru, vytipování vhodného zdroje financování, zhodnocení jaká je šance získat dotaci v konkrétní výzvě.
Kvalitnější podporu při vypisování veřejných zakázek – služby centrálního nákupu nejsou v současné době komplexní.
Možnost právního poradenství na KÚ.
Školení – základy projektového řízení (základní pojmy, např. co je projekt), informace o tom, jak se projekty řeší na KÚ PK.
Školení – jak postupovat, pokud chce subjekt čerpat finanční prostředky z EU, rady na co si dát pozor.
Workshop s ostatními žadateli v kraji – sdílení zkušeností.
Strana 48
Větší koordinaci mezi odbory, jedno kontaktní místo na KÚ – všechna data, která přicházejí z KÚ by měla být uložena v jednom úložišti, stejně tak jako všechna data, která přicházejí od organizace do KÚ.
Pomoc při zpracování monitorovacích zpráv.
Kompletní administraci projektu a žádosti, řízení projektu (především organizace, které řeší projekty ojediněle).
Vetší metodickou pomoc po celý životní cyklus projektu.
3.5 Analýza projektového řízení na vybraných krajích 3.5.1 Královéhradecký kraj Na Královéhradeckém kraji existují dvě centrální jednotky, které realizují činnosti řešené předkládanou analýzou. Projektové řízení interních projektů je soustředěno především do odboru investic. Z pohledu obvyklého uspořádání nejde o výjimečnou situaci, jde totiž o jednu ze dvou na krajích nejčastěji používaných variant. Umístění pracoviště, které se zabývá přípravou a realizací projektů financovaných z fondů EU už obvyklé není. Pro tyto činnosti má kraj zřízenou vlastní příspěvkovou organizaci. Tato příspěvková organizace zajišťuje kompletní agendy související s přípravou projektů, od ověření záměru, přes přípravu žádosti až po řízení projektu. Příspěvková organizace byla založena v roce 2004 a má v tuto chvíli okolo 30 pracovníků, přičemž na realizaci projektů se jich podílí okolo 25. Toto číslo je vzhledem k obdobné charakteristice kraje možné považovat za relevantní ve vztahu k cílovému stavu. Příspěvková organizace je financována prostřednictvím účelových dotací schválených krajem na konkrétní projektový záměr. V případě schválení projektové žádosti je potom kapacita projektových manažerů placena z projektových peněz. Organizace je hlavním koordinátorem v oblasti evropských projektů. Královéhradecký kraj má k dispozici úvěr s limitem 100 mil. Kč, který slouží k vykrývání požadavků na cash flow. Ekonomickým přehledem, který je podkladem pro řízení cash-flow, disponuje právě příspěvková organizace, která je poskytuje kraji (zejména ekonomickému odboru). Výhodou je centralizace potřebných informací a neustálá aktuálnost dat. Hlavní výhodou je flexibilita použití pracovní síly. Vzhledem k tomu, že se požadavky na kapacity mohou v čase velmi výrazně lišit, je flexibilita jedním z nesporných kladů tohoto řešení. Pracovní síla organizace má také nespornou výhodu ve schopnosti přípravy projektů. Při ověřování úrovně komunikace a úrovně znalostí věcné problematiky (častá argumentace věcně příslušných odborů) jsme neidentifikovali žádné problémy. Příspěvková organizace je 90% vytížena prací pro kraj a hospodářskou činnost vykonává Centrum evropského projektování a.s. Tato kombinace umožňuje přímé zadávání prací přímo příspěvkové organizaci. Větší podíl hospodářské činnosti u příspěvkové organizace by znamenal riziko, že bude jednotlivé projekty nutné standardně soutěžit.
3.5.2 Kraj Vysočina Projekty jsou na kraji Vysočina řešeny směrnicí o týmech, která jednoznačně stanovuje proces, kterým se musí všichni pracovníci řídit při aplikaci projektového řízení. Směrnice jasně definuje projektové struktury včetně způsobu jejich vytvoření. Směrnice je doplněna metodikou Projektového řízení, která s odvoláním na struktury týmů popisuje všechny fáze projektu. Metodika je doplněna vzory, hlavně projektový záměr a závěrečné hodnocení. Vzory sice neobsahují veškeré, z našeho pohledu užitečné, údaje nicméně jako základ povinného informování například při závěrečném hodnocení projektu Strana 49
dostačují. Jedná se o přijatelný kompromis mezi manažerskými požadavky a potřebou vytvořit základ akceptovatelný ze strany pracovníků. Návrh na projekt může podat kterýkoliv z pracovníků úřadu vyplněním projektového záměru. Schvalování projektu je následně třístupňové – nejdříve na úrovni odboru, pak na úrovni projektové kanceláře (úroveň ředitele úřadu) a nakonec projektovou komisí (úroveň Rady kraje). Oblast projektového řízení na kraji Vysočina řeší věcně na několika odděleních – například oddělení projektového řízení na odboru dopravy (sekce pro rozvoj regionu), oddělení koncepční na odboru informatiky (sekce ekonomiky a podpory). Příprava projektů financovaných z fondů je alokována na odboru regionálního rozvoje, jehož oddělení regionálního rozvoje, strategického plánování, ekonomicko-právní pro čerpání prostředků ES a grantových programů má mezi sebou rozděleny jednotlivé agendy. Jednotlivé věcně příslušné odbory při přípravě projektů spolupracují právě s uvedenými odděleními. Vzhledem k tomu, že toto řešení je dlouhodobě funkční, nepovažujeme za problém oddělení odborných znalostí od administrativních činností. Jedním z nejdůležitějších prvků řídicího systému v analyzované oblasti je správné nastavení procesu a jeho zdokumentování v řídící směrnici. Správné nastavení procesu a jeho dodržování vede k vysokému stupni nezávislosti na zařazení pracovníků do organizačních jednotek, což je stav, který je z našeho pohledu ideální.
3.6 Zhodnocení stupně vyzrálosti projektového řízení Hodnocení zralosti vychází ze zjištění realizovaných v průběhu analýzy. Je vhodné zmínit rozdílnou úroveň projektového řízení v obecném pojetí a projektů financovaných z fondů EU, kde je díky povinné dokumentaci a jasné struktuře požadavků dosaženo lepších hodnot. Hodnocení
0 1 2 3 4 5
Existuje jasně a správě definovaný projekt v organizaci?
Klíčové komponenty
Disponuje organizace zkušenými vedoucími projektu (zkušenosti, certifikace) Probíhá vzdělávání a profesní rozvoj? Jak je organizačně řešeno řízení projektů? Existuje popsané portfolio projektů? Jsou projekty vzájemně provázané? Jak efektivně jsou využívány fondy EU? Jak probíhá identifikace příležitostí pro projektové záměry? Jak jsou přidělovány priority?
Čerpání z fondů EU
Jak je zajištěn soulad potřeb financování projektu s možnostmi rozpočtu kraje? Jak probíhá zpracování projektových žádostí? Jak je připravena realizace projektů? Jak probíhá řízení projektu a administrace projektu? Jak jsou ověřovány výstupy projektu ve vztahu k záměrům?
Procesy
Jak jsou stanovena pravidla v oblasti řízení a schvalování Strana 50
Hodnocení
0 1 2 3 4 5
rozvoje
rozvojových požadavků?
Předprojekto vá fáze
Jak jsou stanovena pravidla v oblasti řízení projektů? (projektová dokumentace?) Jsou projekty realizovány na základě strategických záměrů? Evidují se příležitosti k projektovým záměrům? Jak jsou řízeny požadavky a jejich schvalování (rozvojových požadavků)? Jak jsou nastaveny procesy schvalování projektu (projektového záměru?) Jak jsou při schvalování posuzovány projektového záměru? (CBA atd.)
potřeby
a
přínosy
Jak jsou při schvalování posuzovány alternativní varianty řešení? Jak jsou při schvalování posuzovány kapacity zdrojů? Jak jsou při schvalování posuzovány další nutné předpoklady zahájení a realizace projektu? Jak jsou zhodnocovány dopady záměru na organizaci? Jak jsou zhodnocovány dopady záměru na zákazníky? Jak probíhá plánování projektu? (kvalita, rizika, …) Jak je zajištěna vzájemná koordinace projektových záměrů? Jak jsou jmenovány a sestavovány projektové týmy? Jsou jasně nastaveny role a organizační struktura projektu? Jak jsou pokryty administrativní a řídící role na projektu? Probíhá komplexní finanční plánování projektů? Jak je zajištěno smluvní zajištěné externích zdrojů na projekt? Jak dostatečně jsou smluvně ošetřeny CSF projektu? (pro subdodavatele?) Jak je řešena vnitřní komunikace a vnitřní marketing projektu? Jak je řešena vnější komunikace a vnější marketing projektu? Jak je projekt řízen? Jak je projekt v průběhu koordinován s ostatními? Procesy rozvoje Projektová fáze
Jak je nastaveno změnové řízení projektu v průběhu realizace? Jak probíhá dodavatelé)
monitoring
průběhu
projektu?
(čas,
zdroje,
Jak jsou řešeny projektové odchylky (odchylky od plánu projektu, změnové řízení) Jak probíhá sledování čerpání interních zdrojů na projekt? Jak probíhá sledování čerpání externích zdrojů (subdodávky) na projekt? Jako probíhá konečné vyhodnocení projektu Strana 51
Hodnocení Procesy provozu (poimplemtač ní)
0 1 2 3 4 5
Jak je řešeno změnové řízení po ukončení projektu? Jak jsou vyřizovány reklamace a stížnosti? Jak jsou přijímána opatření vyplývající z hodnocení projektů?
Popis stupňů zralosti vychází ze standardního hodnocení CMMI1 a je rozšířeno v metodice CorSet Framework tak, aby bylo možné hodnotit všechny aspekty strategického řízení, nejen procesy. Úrovně zralosti 0
Neexistující. Procesy, činnosti a data neexistují nebo jsou fragmentární, stejně jako znalosti a dovednosti. Funkcionalita IS na podporu řízení je zcela minimální. Strategie rozvoje není zpracována. Metody řízení jsou nesystematické. Inovace jsou zaváděny cestou náhodných pokusů a omylů.
1
Počáteční Procesy probíhají chaoticky a nemají ustálenou formu. Jsou řešeny spíše ad-hoc a zejména díky snaze některých jednotlivců. Celkově je řízení neorganizované a jejich výkonnost je proměnlivá a nelze ji předvídat, protože procesy se pořád mění. Data jsou dostupná v zevrubné formě a nejsou integrována. Znalosti a dovednosti nejsou systematicky řízeny a rozvíjeny. Funkcionalita IS na podporu řízení je slabá. Metody řízení jsou nahodilé a inovace v provozu úřadu jsou jen příležitostné.
2
Opakované Procesy dosahují určitého stupně vývoje a získávají formu jednoduchých procedur. Velmi výrazně se uplatňují znalosti jednotlivců a je na ně do značné míry spoléháno. Data začínají mít zřetelnější strukturu a zvyšuje se jejich podrobnost a detailnost. Znalosti a dovednosti již vykazují jistou systematičnost. Funkcionalita IS na podporu řízení nabývá většího rozsahu. Metody řízení jsou již relativně rozvinuté. Inovace jsou uplatňovány na základě reflektované praxe.
3
Definované Došlo k popsání, zdokumentování a standardizování procesů v oblasti. Individuální přístup je opouštěn a jsou opakovány standardizované, osvědčené a úspěšné procesy. Chyby se objevují pouze zřídka. Data jsou integrována, objevují se ucelené časové řady. Znalosti a dovednosti jsou rozvinuté. Funkcionalita IS na podporu řízení již zahrnuje jednoduché způsoby modelování a simulací. Existuje strategie rozvoje. Metody řízení jsou pokročilé. Inovace v provozu úřadu jsou uplatňovány cíleně.
4
Kvantitativní Na této úrovni zralosti již lze kontrolovat soulad s procedurami a měřit úroveň jakosti. V případě neefektivních procesů je možné přijímat rychlá opatření. Na základě praxe probíhá neustále zlepšování procesů. Procesy jsou měřeny a řízeny. Data jsou velmi podrobná a vytváří delší časové řady. Znalosti a dovednosti jsou velmi rozvinuté, systematicky řízené a reflektují nejnovější trendy v oblasti strategického řízení. Funkcionalita IS na podporu řízení je bohatá. Strategie rozvoje úřadu je průběžně korigována na základě aktuálních potřeb. Metody řízení jsou velmi vyspělé. Inovace jsou systematické.
1
CMMI (Capability Maturity Model Integration), Carnegie Mellon University. Strana 52
5
Optimalizované řízení Průběžné jsou uplatňována zlepšování procesů a modely zralosti napříč celou organizací. Informatika je plně zapojena do procesů řízení organizace. Jsou vytvářeny předpoklady pro implementaci nových technologií a metod, které zefektivňují rozvoj ICT. Zralost procesů se trvale a kontinuálně zvyšuje. Data prakticky úplně popisují provozní podmínky, mají podobu ucelených časových řad, pokrývají všechna témata důležitá pro řízení chodu úřadu a zahrnují i data o srovnatelných úřadech. Znalosti a dovednosti jsou vysoce rozvinuté, založené na nejnovějších poznatcích a je uplatňováno jejich systematické řízení. Funkcionalita IS na podporu řízení je plně rozvinutá, odpovídá možnostem nabízeným nejnovějším softwarem a intenzivně je využíváno modelování, simulace a prognózování. Strategie rozvoje je řízena na základě provázaných ukazatelů. Metody řízení jsou zcela rozvinuté a moderní. Inovace v provozu úřadu jsou zaváděny zcela plánovitě a systematicky.
3.7 Finanční analýza Finanční analýza vychází z identifikovaného rozsahu souvisejících činností na jednotlivých odborech. Jejím cílem je definovat rozsah kapacit, které se jakýmkoliv způsobem podílejí na přípravě a realizaci projektů. Z tohoto rozsahu určíme, kolik kapacit je možné ušetřit, pokud by došlo k centralizaci činností. Finanční analýza vychází z údajů poskytnutých vedením jednotlivých odborů. Vzhledem k tomu, že na úřadě neexistuje jednoznačná evidence těchto činností, a někteří z pracovníků, kteří se na předmětných aktivitách podíleli, již na úřadě nepracují, je nutno údaje považovat za orientační. Podrobnější informace je možné nalézt v podrobné analýze jednotlivých odborů, kde jsou skutečnosti uvedené v souvislostech.
kapacita na přípravu
náklady na přípravu (v Kč)
kapacita na realizaci
objem připravených žádostí (v Kč)
objem objem schválených zamítnutých žádostí žádostí (v Kč) (v Kč)
OKPC
0,1
0,2
932 750
OFPEU
0,4
0,2
0
11 592 000
3 120 000
0
OKŘ
0,2
0,8
0
2 725 800
2 725 800
0
OŽP
0,1
0,4
163 865
613 531 808
65 283 143
0
OŠMS
0,5
3,7
0
1 077 657 127
OI
1,3
7
0
464 782 450
81 522 450
0
ORR
0,1
0
6 123 000
2 823 000
0
OIM
0,05
250 000
44 890 000
44 890 000
0
OKH
1
0
1 200 000
1 200 000
0
0,3
200 000
73 902 000
0
0
3,6
1 740 000
363 415 451 276 383 451
0
OZ OSV ODSH
0,05
0
Strana 53
192 377 196 121 013 466
2 892 381 000
3 ks
91 243 000 248 599 000
0
0
kapacita na přípravu
Celkem
kapacita na realizaci
3
17
náklady na přípravu (v Kč) 3 286 616
objem připravených žádostí (v Kč)
objem objem schválených zamítnutých žádostí žádostí (v Kč) (v Kč)
5 744 577 832 690 204 310 248 599 000
Tabulka 2: Finanční analýza
Na základě podkladů dodaných jednotlivými odbory jsme zpracovali základní přehled o připravovaných a realizovaných projektech. Při zpracování kompletního přehledu jsme narazili na problém v podobě nejednotných dat. Podkladové tabulky byly připraveny nadvakrát, nejdříve jsme vycházeli z aktuálních hodnot zadaných v aplikaci KEVIS a následně jsme provedli revizi podkladů na základě provedené aktualizace. Při porovnání obou výstupů byly ovšem zřejmé rozdíly. Jednak některé z původně uvedených projektů byly odstraněny, u některých projektů došlo k posunutí realizační fáze o krok zpět. Přestože nebylo možné dopátrat se příčin, jednoznačně to vypovídá o stavu evidence a dosavadních možnostech finančního řízení projektů. Hodnoty jsou výsledkem podkladů zaslaných jednotlivými odbory. Snažili jsme se o optimalizaci poměru náročnosti zpracování na straně pracovníků úřadu a kvality dat. Tyto údaje budou zpřesněny v okamžiku, kdy bude rozhodnuto o dalším postupu řešení. Z analýzy vyplývá, že na úřadě nebo ZZO bylo zpracováno okolo 150 projektových žádostí za celkem 5,8 miliardy Kč. Tento údaj ovšem velmi výrazně ovlivňuje oblast dopravy, neboť jsou zde zahrnuty finance na opravu silnic (celkem 2,8 mld. Kč). Po očištění o projekty z ODSH je výsledná hodnota 2,8 mld. Kč. Druhý největší objem připravených projektů je na odboru OŠMT, kde se jedná často o stavební projekty na zateplení či revitalizace škol apod. (celkem za 1,1,mld. Kč). Zde se ale jedná výhradně o žádosti školských zařízení (celkem 33 subjektů). V působnosti odboru školství je i velký podíl zamítnutých žádostí. Zde je nutné konstatovat, že nulová hodnota u ostatních odborů nemusí nutně znamenat, že všechny předložené žádosti v jejich působnosti byly přijaty. Důvodem může být skutečnost, že o uvedených žádostech neexistuje záznam v evidenci KEVIS. Hodnota „3 ks“ v působnosti odboru kultury znamená tři zamítnuté žádosti, u nichž nejsou k dispozici hodnoty původního objemu požadovaných prostředků. Velká aktivita je zřejmá u odboru Životního prostředí (žádosti v objemu 613 milionů Kč) a u odboru informatiky (žádosti v celkovém objemu 465 milionů Kč). Ačkoliv se jedná o projekty s velkou investiční náročností, kde se čísla navyšují po velkých položkách, celkem tyto dva odbory byly schopny vytvořit záměry s rozpočtem přes 1 miliardu, tedy téměř 40% všech žádostí. Ohledně analýzy personálního zajištění přípravy a realizace předkládáme odhady podílů úvazků, které jsou na jednotlivých odborech věnovány projektům. Na přípravu projektových žádostí jsou na krajském úřadě věnovány 3 celé úvazky. Tento údaj nezahrnuje úvazky, které na přípravě projektů tráví pracovníci OTPP, neboť se jedná o jejich pracovní náplň. Na samotnou realizaci už je na úřadě věnováno celkem 17 úvazků. Nejvíce (7), jich je na odboru informatiky, což je vzhledem k rozsahu projektů pochopitelné. Okolo 3,5 úvazku je též na odborech sociálních věcí a školství. Tyto úvazky jsou financovány z projektů. Kapacity, které jsou alokovány na projektech, by podle nás mohly být převedeny na centrální jednotku (s možnou výjimkou OIT, kde je požadavek na odborné znalosti natolik vysoký a problematika natolik komplexní, že je účelné být mezi specialisty). Soustředění na jednom centrálním místě umožní lepší distribuci práce mezi projektové manažery a zefektivní jejich vytížení. Vyšší efektivitu vytížení Strana 54
předpokládáme z toho důvodu, že různé projekty se nacházejí v různých etapách realizace a rozdělení kapacit mezi projekty vyrovná rozdílnou kapacitní náročnost projektů v čase.
3.8 Úspěšnost čerpání z finančních prostředků z EU Při srovnání objemu finančních prostředků získaných jednotlivými kraji (krajskými úřady a organizacemi kraje) bylo zjištěno, že Plzeňský kraj získal nejméně finančních prostředků ze všech krajů. Největší objem finančních prostředků (3 286 mil. Kč) získal kraj Vysočina, celková dotace pro Plzeňský kraj činila 602 mil. Kč. Průměrně kraje čerpaly 1 971 mil. Kč.
Obrázek 9: Srovnání objemu dotací získaných kraji a jejich organizacemi, data k 11/2010
Pokud se zaměříme na strukturu programů, ze kterých bylo na Plzeňském kraji čerpáno, největší podíl zaujímá Operační program lidské zdroje a zaměstnanost. Z tohoto programu bylo 44% všech získaných prostředků.
Obrázek 10: Celkový přehled schválené dotace z fondů EU za Plzeňský kraj, data k 11/2010 Strana 55
3.9 Analýza možných forem centralizace administrace a řízení projektů Projektové řízení se ve větší či menší míře vyskytuje ve většině organizací jak soukromého tak veřejného sektoru, což dává poměrně dobrou možnost vyjít ze zkušeností a nejlepších možných řešení. Na základě analýzy docházíme k závěru, že samotná centralizace činností, nastavení komunikačních rozhraní a dostatečná publikace zvýší úspěšnost při zpracování projektových žádostí a odstraní nedostatky související s nekoordinovaností jednotlivých entit (odbory ZZO). V průběhu analýzy byly ověřeny veškeré skutečnosti, které mají vliv na volbu nejvhodnější varianty. Níže je uveden stručný přehled variant a jejich základních parametrů. Konkrétní nastavení pro potřeby krajského úřadu bude předmětem dalších doporučení a diskuzí se zainteresovanými pracovníky. Hlavními parametry pro výběr vhodné varianty jsou:
celkové kapacity, které musí být na řízení projektů v jednotlivých útvarech organizace alokovány (roztříštěnost kapacit hovoří pro centralizaci),
vazba na strategii
složitost projektového řízení (čím větší, tím výhodnější je centralizace),
míra specializace (čím větší je potřebný rozsah specifických znalostí, tím je menší potenciální přínos centralizace).
Kromě parametrů pro výběr vhodné varianty připojujeme i přehled procesů a činností, které musí být standardizovány a to bez ohledu na to, zda budou vykonávány přímo na centrální jednotce nebo zůstanou distribuovány na jednotlivých odborech či organizacích. Těmito činnostmi jsou:
Sledování možností využití externích zdrojů pro financování projektů
Ověřování souladu strategie a možností financování
Zpracování analýz pro predikci rozpočtových možností kraje
Informování věcně příslušných odborů o aktuálních možnostech a středně- a dlouhodobém výhledu čerpání externích zdrojů (priority řídících orgánů či jiných poskytovatelů dotací)
Spolupráce s RRA Plzeňského kraje
„Audit čerpání“ – ověřování záměrů a možností odborů či organizací
Příprava žádostí o čerpání financí z externích zdrojů
Administrativní podpora přípravy projektových záměrů
Koordinace požadavků na financování a tvorba finančních plánů
Řízení projektů
Administrativní podpora realizace projektů
Hodnocení projektů
Zpracování průběžného reportingu o projektech
Řízení personálních zdrojů
Zpracování analýz čerpání finančních zdrojů
Mimo výše uvedené činnosti a na základě poznatků skupiny A3 Řízení dotací docházíme k závěru, že by na centrální jednotce bylo vhodné alokovat i agendu související s rozdělováním krajských dotací. Tím by byla vytvořena centrální strategická jednotka se všemi potřebnými kompetencemi a odpovědnostmi, které momentálně na úřadě chybí nebo nejsou dostatečně definovány.
Strana 56
Za jednu z hlavních úloh centrální projektové kanceláře považujeme dlouhodobou optimalizaci zdrojů potřebných pro výkon výše uvedených činností.
3.9.1 Komplexní centralizace Komplexní centralizace znamená vytvoření jednotného místa – projektové kanceláře, které v sobě koncentruje veškeré procesy a kapacity s tvorbou strategie, přípravou projektů včetně zajištění financování, realizací projektů a rozdělováním dotací. V útvaru mohou být zároveň vykonávány podpůrné procesy související s projekty (ekonomická analytika, účetnictví). Tato varianta je vhodná pro prostředí, kde je obdobný charakter projektů a kapacity alokované na projektové řízení v jednotlivých útvarech nejsou velké (pouze část úvazku), což umožňuje efektivní sdílení a optimalizaci personálních kapacit. Méně výhodná je varianta v okamžiku, kdy se projekty z různých oblastí vyznačují vysokou mírou specializace nebo vyžadují specifické znalosti. Tento způsob centralizace předpokládá vytvoření samostatného odboru s několika podřízenými odděleními, kde by byly realizovány veškeré výše uvedené činnosti.
3.9.2 Metodická centralizace Metodická centralizace posouvá výkonné kapacity směrem k nositelům projektových záměrů, v našem případě jednotlivým odborům. Na centrální úrovni zůstává pouze metodická podpora. Ta zajišťuje, že veškeré práce probíhají podle osvědčených a účinných postupů. V této podobě funguje například poradenství při přípravě projektových žádostí. Výhodou této varianty je především jednoduchá implementace. Na druhou stranu její účinnost a tím pádem rozsah pozitivních efektů například v podobě zvýšené úspěšnosti žádostí je velmi limitována. Tento model je na krajském úřadu praktikován v současné době, byť existují činnosti, které nejsou vykonávány nejen na metodické úrovni, ale prakticky neexistují (koordinace financí, definování strategie). Z tohoto důvodu by bylo v každém případě nutné alokovat kapacity, aby byly pokryté všechny výše zmíněné činnosti.
3.9.3 Centralizace části procesů a odpovědností Jestliže výše uvedené varianty představují krajní řešení, existuje celá škála možností představující jejich vzájemnou kombinaci. V organizacích, v nichž existují požadavky na specifické znalosti při přípravě a realizaci projektů, je vhodná částečná centralizace činností. Tato centralizace může nabývat různých podob. Může dojít k přenesení části procesů plně do kompetence centrálního místa (ze všech útvarů do projektové kanceláře), jiné procesy jsou přeneseny pouze z vybraných útvarů (zatímco na jiných tytéž procesy zůstávají). Některé procesy zůstanou zcela mimo působnost centrálního místa. Platí zde ovšem stejné podmínky jako pro předchozí variantu centralizace, tedy ať už je rozsah činností alokovaný na centrální jednotce jakýkoliv, ostatní z vyjmenovaných musí být jednoznačně přiděleny konkrétním osobám a skutečně vykonávány. Pro centrální jednotku bude výrazně jednodušší najímání potřebných kapacit, neboť příslušné specialisty může najímat na dobu určitou (například po dobu trvání projektu), může mezi ně distribuovat projekty z různých oblastí a zajistit tak optimální vytížení. Efektivní vytížení také umožní plné financování projektových manažerů z externích zdrojů (fondy EU).
Strana 57
3.9.4 Forma centralizace Dalším důležitým aspektem vytvoření centrální jednotky je i správná volba její „právní formy“. Právní forma záleží především na rozsahu činností, které mají být touto centrální jednotkou zajišťovány. Hlavními parametry při rozhodování jsou:
Náklady na realizaci řešení (náročnost změny),
Náklady na provozování centrální jednotky
Možnosti dosahování mimořádných výnosů
Okruh „zákazníků“
Flexibilita v najímání potřebných kapacit
Možnosti ovlivňování práce jednotky
Možnosti vzájemné integrace procesů
Rozsah zajišťovaných činností
Kvalita práce jednotky
Mezi formy, které připadají pro centrální jednotku v úvahu, patří následující:
Organizační jednotka (oddělení nebo odbor) krajského úřadu
Příspěvková organizace
Obchodní společnost
Pro zařazení jednotky do standardní struktury hovoří především jednoduchost řešení a nízké náklady na realizaci. Poněkud horší bude následná pružnost v řízení kapacit. Rozhodování, zda se bude jednat o oddělení nebo odbor závisí především na rozsahu vykonávaných činností. Čím nižší je potřeba centralizace, tím nižší řídící úroveň může být jednotce „udělena“ a naopak. Vzhledem k rozsahu navrhovaných činností se kloníme ke zřízení samostatného odboru. Pro příspěvkovou organizaci pak hovoří především flexibilita organizace, nevýhodou potom obtížnější ovlivňování jejího fungování. Omezené jsou i možnosti hospodářské činnosti, neboť při objemu hospodářské činnosti nad 10% z celkových výkonů (tato hranice je na základě ověření považována za bezproblémovou) by byl kraj nucen zadávat práci prostřednictvím veřejných zakázek (analogicky jako v případě obchodní společnosti pospané níže). Obchodní společnost má výhodu v nízkých nákladech na provoz, a to v tom smyslu, že je schopna generovat příjmy z hospodářské činnosti. Na druhé straně to znamená, že obchodní společnost nebude moci být do procesů úřadu plně integrována, neboť zadávání prací by muselo probíhat v souladu s ustanoveními zákona 137/2006 Sb. O veřejných zakázkách.
3.10 Analýza možných přesunů těchto zaměstnanců do centrální jednotky V případě schválení jakékoliv části návrhů bude nutné přikročit k organizačním přesunům. Rozsah těchto přesunů v tuto chvíli záleží na vybraném pojetí centralizace a její formě. V případě organizační jednotky úřadu bude relativně snadný přesun pracovníků. Pracovníci mohou přejít v souladu se Zákoníkem práce se svou pracovní pozicí i mzdovým tarifem do nové jednotky. Tato jednotka bude v každém případě zahrnovat pracovníky stávajícího oddělení OTPP, kteří by měli vykonávat roli metodika pro přípravu projektů. Další skupinou pracovníků, kteří doplní stav na centralizované jednotce, jsou stávající projektoví manažeři momentálně fungující na jednotlivých odborech. Jejich přehled je uveden ve finanční analýze. Strana 58
Jednotka by v každém případě měla zahrnovat i pracovníky odpovědné za definici strategie. Je pravděpodobné, že na začátku fungování půjde spíše o spolupráci s RRA a předávání úkolů od vedení úřadu, ale postupně by těžiště práce (ve smyslu koordinace, přesného zadávání a oponentury návrhů RRA) mělo přecházet na úřad. V žádném případě nepředpokládáme vytvoření obdobně rozsáhlé kapacity jako na RRA. Posledním vhodnou součástí komplexně pojatého odboru by mělo být finančně-analytické oddělení (v současnosti jsou obdobné odpovědnosti integrovány do ekonomického odboru). Podrobné finanční analýzy jsou jedním z klíčových momentů při ověřování správnosti navrhované strategie. Co se výsledného počtu pracovníků týče, je možné hledat inspiraci v Královéhradeckém kraji. Jak bylo uvedeno výše, v jeho příspěvkové organizaci se kompletní realizací projektů od přípravy žádosti zabývá 25 projektových manažerů (organizace má celkem 30 zaměstnanců). Pokud předpokládáme, že příspěvková organizace pracuje s maximální efektivitou a zaměstnává pouze pracovníky, pro které nalézá uplatnění, lze porovnáním alokace a schopnosti čerpání finančních prostředků dojít k požadovanému počtu pracovníků centrální jednotky. Zde je vhodné poznamenat, že příspěvková organizace maximálně využívá možnosti placení projektových manažerů z projektů a to i ve fázi přípravy (u programů, které to umožňují). Jednoznačně se domníváme, že centralizace projektových manažerů do jednoho útvaru povede k vyšší efektivitě, neboť umožní jejich optimální/maximální vytížení. Pokud by měla vzniknout příspěvková organizace nebo přímo obchodní společnost, platí všechny výše uvedené postupy s tím, že je nutné pro bezproblémový přechod získat souhlas dotčených pracovníků. Na druhou stranu, zejména pro obchodní společnost by bylo relativně jednoduché získat potřebnou kapacitu přímo z trhu, ovšem za cenu snížení úvazků přímo na odborech.
3.11 Analýza zapojení OPVK Současné zapojení OPVK přímo do odboru školství je z pohledu řešení užitých na jiných krajích neobvyklé. Standardně je oddělení, které je řídícím orgánem OPVK, zařazeno do odboru řešícího plošně problematiku strukturálních fondů. Hlavním argumentem pro zapojení OPVK do struktury odbory školství je blízkost problematiky vzdělávání a znalost záměrů kraje v této oblasti. Přestože se nedomníváme, že bez umístění oddělení na odboru školství by došlo ke zhoršení znalostí a schopnosti řešit související problematiku, nepovažujeme toto specifikum za problém. Nově budovaná centrální jednotka by měla mít jiné úkoly a přesun OPVK do této jednotky nedoporučujeme. V rámci potenciálně možných změn je teoreticky možnoé uvažovat o přesunutí oddělení OPVK do struktury odboru fondů a projektů EU, ale mimo jiné i s.ohledem na fázi, ve které se nachází programové období, nepovažujeme za účelné tuto změnu realizovat.
3.12 Analýza možné spolupráce s Regionální rozvojovou agenturou Následující odstavec vychází z požadavků zadání. Přestože RRA je dle našeho názoru jedním z nejkompetentnějších subjektů v oblasti zpracování koncepčních dokumentů a přestože se jedná o obecně prospěšnou společnost, není možné se při definování spolupráce vázat pouze na ni. Důvodem je skutečnost, že se jedná o komerční subjekt, který při realizaci svých projektů pro kraj musí projít standardním výběrovým řízením podle zákona. A přestože má konkurenční výhodu v podobě bohatých zkušeností a není nucena k tvorbě zisku, není možné ji považovat za výhradního dodavatele. V těchto intencích je tedy nutné chápat níže uvedenou analýzu.
Strana 59
Pokud chápeme projekty jako o rozsáhlé a zdrojově náročné akce velkého významu, je nezbytným požadavkem pro jejich efektivní realizaci zajištění souladu s dlouhodobou koncepcí v dané oblasti. Jedním z hlavních subjektů, který se zabývá dlouhodobými koncepcemi je právě Regionální rozvojová agentura Plzeňského kraje, která je neziskovou, obecně prospěšnou společností. RRA se snaží o vytváření užších vazeb mezi veřejným a privátním sektorem, zpracovává rozvojové dokumenty, připravuje projektové záměry, získává veřejné zdroje pro realizaci projektů i jejich řízení. Dlouhodobým záměrem RRA je vytvořit odborné zázemí pro rozvoj Plzeňského kraje, podílet se na realizaci regionální politiky a spolupracovat s dalšími regiony v ČR a EU. Podle odhadu ředitele RRA poskytuje v tuto chvíli agentura až polovinu své kapacity (agentura má 11 odborných pracovníků) právě pro potřeby Plzeňského kraje, neboť díky své výše zmíněné konkurenční výhodě je schopná vítězit ve výběrových řízeních. Dále agentura své poradenské služby poskytuje především městům a obcím, centrálním orgánům (ministerstvům), ale v poslední době stále častěji spolupracuje na řešení rozvojových projektů i s podnikatelskými subjekty. Z našeho pohledu je spolupráce se subjektem podobným RRA jedním ze základních předpokladů úspěšné a smysluplné implementace projektů v Plzeňském kraji. Finanční zdroje jsou omezené a nároky potenciálních projektů budou vždy větší než možnosti krajského rozpočtu (a to i za situace, kdy existuje možnost čerpání z externích zdrojů – např. strukturálních fondů EU). Bez posouzení přínosu jednotlivých projektů (projekty si z hlediska čerpání prostředků konkurují) k dlouhodobé strategii není možné kvalifikovaně rozhodovat o vhodnější variantě alokace finančních prostředků. Soulad s koncepcí totiž patří mezi klíčová hodnotící kritéria projektů. Jak již bylo zmíněno při hodnocení strategických procesů, chybějící detailně zpracovaná strategie kraje neumožňuje rozhodování o přínosech jednotlivých projektů. v každém případě je vhodné využít zkušenosti a znalosti jakéhokoliv externího subjektu pro definici krajské strategie minimálně pro nejbližší období, neboť absenci krajské strategie považujeme za významnou překážku v úspěšném čerpání externích zdrojů financování. Funkční spolupráce s externím subjektem bude záležet především na následujících skutečnostech: Rovnocenná vzájemná komunikace RRA nemůže nikdy plně převzít roli jediného zpracovatele koncepce pro kraj, už minimálně z toho důvodu, že se jedná o komerční subjekt, který musí projít standardním výběrovým řízením. Proto musí na straně Kraje existovat fundovaný útvar pro strategii, který bude rovnocenným partnerem pro zpracovatele koncepčních materiálů a to na úrovni nejvyššího vedení. Obdobný útvar na krajském úřadě zcela chybí a považujeme jej za natolik klíčový, že bude součástí navržené architektury. Toto oddělení strategie, jak bude dále nazýván pro potřeby analýzy, bude zprostředkovávat komunikaci mezi vedením úřadu, politickou reprezentací, útvarem odpovědným za řízení projektů (projektová kancelář) a ideálně i útvarem pro externí zdroje financování. Zároveň bude oddělení strategie komunikovat s okolím (v podobě RRA či jiného subjektu) a transformovat požadavky zevnitř úřadu do zadání konkrétních úkolů (zpracování či revize strategie, koncepcí atd.) Nedílnou součástí náplně oddělení strategie musí být komunikace a spolupráce při tvorbě strategických dokumentů bez ohledu na to, zda zpracovatelem bude právě externí dodavatel nebo útvar krajského úřadu. Oddělení bude mít na starosti zajištění souladu s ostatními dlouhodobými plány. Procesní návaznost a definice poskytovaných služeb Bez ohledu na výsledné nastavení organizační struktury je nutné spolupráci s externím dodavatelem připravit především procesně. Jednoznačně definované odpovědnosti především na straně kraje zajistí, že bude vždy existovat konkrétní osoba, která bude disponovat potřebnými informacemi, a jejímž úkolem bude veškeré potřebné informace získat a předat dál. Strana 60
Dlouhodobá spolupráce mezi krajem a externími dodavateli bude záviset především na tom, jakou se kraji podaří vybudovat vlastní kapacitu schopnou formulace dlouhodobé strategie. V případě úspěchu by se těžiště práce přesunulo dovnitř úřadu a služby z poskytované externími subjekty by se omezily na zpracování potřebných analýz. Tyto analýzy by potom oddělení strategie využívalo k definici dílčích koncepcí (zpracovaných ve spolupráci s věcně příslušnými odbory).
3.13 Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů 3.13.1 Informační podpora projektového řízení Pro řízení a kontrolu projektů v jakékoliv jejich fázi je nutné disponovat dostatkem kvalitních a aktuálních informací. Tyto informace musí sloužit jednak samotným projektovým manažerům, zejména pokud jsou odpovědni za řízení většího množství projektů, ale i vedení úřadu. Problematiku řízení projektů lze rozdělit do několika základních oblastí. Tyto oblasti a jejich předpokládaný obsah jsou charakterizovány níže. Jednotlivé oblasti potom musí být ošetřeny vhodným programovým vybavením. Projektové řízení může být řešeno buď jedním komplexním nástrojem, zahrnujícím informace ze všech uvedených oblastí, nebo takovým nástrojem, který pro komplexní pokrytí využije i stávající programové vybavení Objednatele. V takovém případě je nutné zajistit kompatibilitu prostředí. Oblastmi pro řízení projektu jsou: Evidence základních informací o projektech:
Identifikace projektu (název, číslo, popis)
Řešitelský odbor
Projektový tým
Typ projektu podle zdroje financování – „vlastní“ x „evropské“ prostředky
Identifikace operačního programu, ze kterého je projekt financován (prioritní osa, výzva, zprostředkující subjekt, řídící orgán)
Řízení projektů
Tvorba harmonogramů projektů
Řízení rizik projektů
Řízení nákladů a kapacit
Řízení změn
Řízení lidských zdrojů
Tvorba projektových týmů
Plánování projektů podle disponibilních zdrojů
Vykazování práce na projektech
Monitoring projektů
Stav jednotlivých projektů podle postupu prací i podle čerpání prostředků
Status report jednotlivých projektů
Tvorba libovolných sestav podle úrovně řízení zainteresované osoby
Sledování historie projektů
Plnění termínů
Strana 61
Řízení přístupových práv
Nastavení možností přístupu pro projektové týmy
Nastavení přístupů pro liniové manažery
Finanční informace
Předpokládané celkové náklady projektu ve vazbě na rozpočet
Harmonogram čerpání s vazbou na rozpočet kraje
Skutečné náklady projektu
Procento spolufinancování
Finanční krácení
Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů
Plnění monitorovacích ukazatelů
Využití externích dokumentů potřebných pro daný OP
Podpora tvorby monitorovacích zpráv
Řízení projektové dokumentace Informace musí být vedeny v systému, který umožňuje tvorbu sestav pro všechny zainteresované pracovníky úřadu. Zároveň systém musí fungovat jako úložiště souvisejících dokumentů. Ke každému projektu musí být evidovány minimálně:
Projektový záměr
Podmínky realizace projektu (schválený postup)
Zápisy
Pravidelné reporty
Závěrečná zpráva
Strana 62
3.15 SWOT analýza Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza
Existence oddělení, které disponuje dostatečnými znalostmi pro poskytování podpory při zpracování projektových žádostí
Nedostatečně specifikovaná strategie kraje (chybí finanční a časové vyjádření strategických záměrů kraje)
Schopnost v OTPP
čerpání“
Roztříštěné kapacity pro přípravu a realizaci projektů
Využití znalostí a zkušeností personálních kapacit vybudovaných v rámci jednotlivých odborů
Nízké povědomí zaměstnanců o projektovém řízení
zpracování
„auditu
Nedostatečné povědomí o možnostech využití kapacity OTTP pro zpracování projektů Nízká schopnost čerpání v porovnání s ostatními kraji Nedostatečná SW podpora projektového řízení
Příležitosti externí analýza Využití vnějších materiálů
dodavatelů
Hrozby externí analýza koncepčních
Změny v předpokládaných prioritách a objemu prostředků pro další programové období
Pokračující možnost čerpání prostředků ze strukturálních fondů
Turbulentní okolí vyžadující ad-hoc řešení (ekonomická a politická situace, intenzívní přírodní vlivy), bez strategie nemožná rychlá redefinice priorit
Možnost čerpání prostředků i na realizaci potřebných změn v oblasti projektového řízení
Vytváření duplicit na úrovni odborů v podobě vlastních kapacit pro přípravu projektových žádostí
Strana 63
3.16 Manažerské shrnutí Svým charakterem se projektové řízení týká především rozsáhlých akcí, z čehož vyplývá, že se povětšinou jedná o akce finančně náročné. V současnosti existuje možnost financování těchto akcí z externích zdrojů. Proto, aby bylo možno těchto zdrojů efektivně využít, je potřeba mít připravené záměry a projekty. V průběhu analýzy byla identifikována horší schopnost dosáhnout na prostředky ze strukturálních fondů než u ostatních krajů, což znamená, že ve výše uvedeném postupu existuje prostor pro zlepšení. Prvním důvodem je, že Plzeňskému kraji chybí do detailu zpracovaná dlouhodobá strategie, která by obsahovala finanční vyjádření záměrů i jasně definované vzájemné priority napříč okruhy. Pokud chybí strategie, nemohou být připraveny střednědobé programy a z nich vyplývající konkrétní realizační záměry. Absence strategie má dva zásadní dopady. Jednak v okamžiku, kdy se objeví možnost čerpání velkého objemu finančních prostředků a je potřeba připravit konkrétní akce, není kraj schopen adekvátně a dostatečně rychle reagovat. Druhým dopadem je, že zdroje jsou čerpány na projekty, které v daném okamžiku nemusí mít nejvyšší prioritu. Další z příčin je nedostatečná schopnost přípravy projektů na většině krajských entit (odbory, ZZO). Přestože existuje na kraji oddělení, schopné posoudit záměry a pomoci s přípravou projektových žádostí (OTPP), tato možnost nebyla dostatečně komunikována a využívána, přičemž zejména ZZO by tuto možnost uvítaly. Některé z odborů si vytvořily svou vlastní kapacitu (OINF, OŽP). Jedná se především kapacitu, která disponuje potřebnými odbornými znalostmi z dané oblasti. Přestože může být část projektů financována z externích zdrojů, představují zátěž pro rozpočet kraje z důvodu potřeby spolufinancování a mnohdy také předfinancování. Do doby zahájení analýzy neexistoval jednotný platný přehled o schválených projektech a nebylo zřejmé, zda k nim existuje finanční krytí. Tato skutečnost byla napravena sjednocením informací v aplikaci KEVIS. Přesto hrozí, že údaje, pokud nebudou aktualizovány, opět nebudou použitelné pro řízení cash-flow. Na krajském úřadě momentálně neexistuje žádná platná definice projektu (bez ohledu na zdroj financování). Bez jednoznačné definice nelze zajistit dodržení všech potřebných postupů (evidence prací, řízení rizik, reporting, hodnocení). S tím souvisí i stav dokumentace pro projektové řízení, který neodpovídá potřebám jak z hlediska formálního, tak z obsahového. Doporučujeme provést revizi a doplnit dokumentaci zejména návodnou metodikou. Projektové řízení nemá dostatečnou oporu v SW podpoře. Chybí aplikace, která by centralizovala všechny potřebné úkony a umožňovala integraci okolních podpůrných systémů (například EKO, eSpSl, PER). Veškeré výše uvedené skutečnosti vyvolávají potřebu jednoho centrálního místa, které bude zastřešovat celý proces, od definice strategie až po vyhodnocení projektů. Tento centrální útvar bude na začátku vycházet z existujících kapacit. Doporučujeme využití kapacity OTPP pro přípravu projektů financovaných z fondů EU a jejich realizaci. Kromě toho bude tento útvar metodikem projektového řízení a vlastníkem souvisejících interních předpisů. Útvar bude i partnerem pro podpůrné útvary při nastavení potřebných systémů (zejména pro OINF). Pro porovnání analyzované oblasti byly vybrány dva kraje s různým uspořádáním. Oba kraje mají centralizovanou oblast projektů financovaných z fondů EU. Královéhradecký kraj centralizaci realizoval zřízením příspěvkové organizace. Byl vytvořen funkční celek, který má znalosti potřebné pro přípravu a realizaci projektů. Zkušenosti s fungováním organizace jsou dobré. Kraj Vysočina spoléhá především na jednoznačné definování souvisejících postupů a centralizaci činností souvisejících s projekty na jednom odboru. Projektové kapacity pro financované jen z vlastních zdrojů projekty pak jsou alokovány na příslušných odděleních. Strana 64
4 Výsledky statistického průzkumu 4.1 Cílová skupina kraj Statistický průzkum proběhl v období leden – březen 2011 a byly do něj zahrnuty všechny odbory, které při analýze potvrdily, že realizují projekty. Jako odbory, které realizují projekty, byly zmapovány tyto:
Odbor dopravy a silničního hospodářství
Odbor fondů a programů EU
Odbor informatiky
Odbor investic a majetku
Odbor kancelář hejtmana
Odbor kancelář ředitele
Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu
Odbor sociálních věcí
Odbor školství, mládeže a sportu
Odbor zdravotnictví
Odbor životního prostředí
Jakým způsobem je na odborech prováděna příprava projektových záměrů a žádostí Příprava projektových žádostí a záměrů je prováděna na odborech těmito způsoby:
vlastními pracovníky (odbor informatiky, odbor kancelář ředitele, odbor životního prostředí, odbor školství, mládeže a sportu, odbor regionálního rozvoje, odbor kancelář hejtmana),
ve spolupráci s odborem fondů a programů EU a externím dodavatelem (odbor zdravotnictví),
ve spolupráci s externím dodavatelem (odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu, odbor investic a majetku, odbor sociálních věcí).
Jakým způsobem je prováděna implementace a monitoring projektů V realizační fázi a fáze udržitelnosti projektu realizují odbory u projektů tyto činnosti:
řízení projektu,
administrativní podpora ,
odborná účast na projektu,
koordinace projektu za zřizovatele,
hodnocení projektu.
Činnosti jsou realizovány vlastními pracovníky, pouze u dvou projektů bylo zjištěno jejich řízení externě (viz tabulka).
Strana 65
Projekt
Projekt externě řídí
Náklady na externí řízení projektu (v Kč bez DPH)
Zlepšení péče o movité kulturní dědictví Plzeňského kraje
Ing. Aleš Tuček, CSc.
718 800
Transformace DOZP Stod - I.etapa
Regionální rozvojová agentura PK
1 740 000
Tabulka 3: Externí řízení projektu
Kdo a na jaký úvazek aktivity související s projekty realizuje Kapacity dedikované na aktivity související s projekty v jednotlivých odborech popisuje následující tabulka. Odbor
Kapacita na přípravu
Kapacita na realizaci
OKPC
0,1
0,2
OFPEU
0,4
0,2
OKŘ
0,2
0,8
OŽP
0,1
0,4
OŠMS
0,5
3,7
OINF
1,3
7
ORR
-
0,1
OIM
-
0,05
OKH
-
1
0,05
0,3
OSV
-
3,6
ODSH
-
-
Celkem
3
17
OZ
Tabulka 4: Kapacity dedikované na aktivity související s projekty
Kolik projektů kraj a zřizované organizace připravily Odbory krajského úřadu se „přiznaly“ k připravení celkem 41 vlastních projektů a k 103 projektům, které připravily ve spolupráci s jejich příspěvkovými organizacemi. Pro 30 z těchto projektů již bylo kladně rozhodnuto o poskytnutí dotace, u 17 projektů byla žádost o finanční podporu zamítnuta.
Strana 66
Obrázek 11: Poskytnuté a zamítnuté žádosti o finanční podporu
Podílí se na přípravě dodavatelská firma? Jaké jsou náklady, kdo byl nejčastějším dodavatelem. Z externích subjektů odbory nejčastěji spolupracují s Regionální rozvojovou agenturou Plzeňského kraje. Dále probíhala spolupráce s firmou Naviga 4 Praha, Ing. Václavou Krausovou a společností CORTIS Consulting. Podrobnosti jsou uvedeny v tabulce. Název projektu
Externí zpracovatel žádosti
Transformace DOZP Stod - I.etapa
Regionální rozvojová agentura PK
200 000
Domov pro osoby se zdravotním postižením Stod, Regionální rozvojová příspěvková organizace agentura PK
250 000
Krajská část projektu pro ZZS PK v rámci CORTIS Consulting celorepublikového projektu "Jednotná úroveň informačních systémů operačního řízení a modernizace technologií pro příjem tísňového volání základních složek integrovaného záchranného systému"
80 000
Zateplení budov Rokycanské nemocnice
Mgr. Mareš (OFPEU)
Strana 67
Náklady na ext. dod. (v Kč bez DPH)
100 000
Název projektu
Externí zpracovatel žádosti
Zateplení budov Stodské nemocnice
Mgr. Mareš (OFPEU)
Náklady na ext. dod. (v Kč bez DPH) 100 000
Do Plzeňského kraje za přírodou, tradicemi a Ing. Václava Krausová gastronomií
110 000
Improvement of Care for the Movable Cultural Regionální Heritage in the Plzeň Region - Zlepšení péče o agentura PK movité kulturní dědictví Plzeňského kraje
147 000
rozvojová
Komplexní propagace PK
Ing. Václava Krausová
86 950
Zkvalitnění turistického portálu PK
Ing. Václava Krausová
35 000
Pěšky Plzeňským krajem a bavorským příhraničím Ing. Václava Krausová
6 000
Pohledy do minulosti Plzeňského kraje – realizace Regionální expozic Západočeského muzea v Plzni agentura PK Stálá expozice „Příroda pro budoucnost“
rozvojová
Naviga 4 Praha
Nová expozice Muzea a galerie severního Regionální Plzeňska v barokním Santiniho proboštství v agentura PK Mariánské Týnici
142 800
125 000 rozvojová
Revitalizace vodního náhonu a nádržky technické Naviga 4 Praha památky vodní hamr v Dobřívě
90 000
190 000
Tabulka 5: Externí zpracování žádostí o finanční podporu
Jaké projekty a kolik zvažují odbory v nejbližších 3 letech realizovat V současné době se připravuje 98 projektů, u kterých se předpokládá realizace v nejbližších letech. Z těchto projektů se k 39 připravuje projektová žádost, u 59 projektů se čeká na schválení žádosti o dotaci. Připravované projekty a projekty s podanou žádostí o finanční podporu rozlišené po odborech jsou uvedeny v následujícím grafu.
Strana 68
Obrázek 12: Připravované projekty a projekty s podanou žádostí o finanční podporu
4.2 Cílová skupina zřizované organizace Cílovou skupinou statistického průzkumu byly všechny zřizované organizace kraje. Z celkového počtu 140 organizací dotazník kompletně vyplnilo 44 organizací, konkrétně:
odbor školství, mládeže a sportu – 19 organizací, odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu – 11 organizací, odbor dopravy a silničního hospodářství – 1 organizace, odbor sociálních věcí – 11 organizací, odbor zdravotnictví – 2 organizace.
Jakým způsobem provádějí zřizované organizace přípravu projektových záměrů a žádostí? Organizace, které řeší více projektů, provádějí přípravu projektových záměrů a žádostí především vlastními silami. Organizace, které připravují projekty spíše výjimečně, provádějí přípravu záměrů a žádostí vlastními silami ve spolupráci s KÚ nebo si najímají externího dodavatele. Schvalování záměru a žádosti probíhá ve spolupráci se zřizovatelským odborem. V přípravné fázi projektu se organizace věnují jednotlivým oblastem řízení projektu v počtu uvedeném v tabulce. Oblast řízení projektu v přípravné fázi
Počet org. realizujících činnosti
Definice cílů projektu
25
Analýza rizik
17
Strana 69
Oblast řízení projektu v přípravné fázi
Počet org. realizujících činnosti
Příprava rozpočtu
23
Plánování projektu
28
Příprava technického řešení
25
Tabulka 6: Počet organizací realizujících jednotlivé oblasti řízení projektu v přípravné fázi
Jakým způsobem provádějí implementaci a monitoring Implementaci a monitoring obvykle provádějí organizace vlastními silami. Především v oblasti administrace projektu využívají konzultace na KÚ. Kontrolu projektu v jeho průběhu provádí 15 z organizací, které se zúčastnily průzkumu, vyhodnocení projektu pak 20 organizací. Oblast řízení projektu v realizační fázi
Počet org. realizujících činnosti
Kontrola projektu v jeho průběhu
15
Vyhodnocení projektu
20
Tabulka 7: Počet organizací realizujících jednotlivé oblasti řízení projektu v realizační fázi
Kdo a na jaký úvazek % úvazku tyto aktivity realizuje V souvislosti s přípravou a realizací projektu zaměstnávají dotazované organizace zaměstnance na celkem 210 pracovních úvazků. Z toho nejvíce je podpůrného projektového personálu (celkem 70,85 úvazku), administrátorů projektů (celkem 36,1 úvazku a projektových manažerů (celkem na 31,55 úvazku). Role na projektu
Celkový úvazek
Projektový manažer
31,6
Ekonom projektu
25,8
Gestor projektu
12,9
Administrátor projektu
36,2
Právník programové kanceláře
7,5
Manažer kvality
14,6
Manažer publicity a komunikace projektu
11,0
Podpůrný projektový personál
70,9
Celkem
210,2
Tabulka 8: Celková hodnota úvazků pracovníků podílejících se na projektech v ZZO
Strana 70
Kolik projektů zřizované organizace připravily Za poslední tři roky připravily organizace 92 projektových žádostí k projektům financovaných z fondů EU v celkové hodnotě přesahující dvě miliardy korun českých. Mimo to připravily dalších 308 projektů financovaných z jiných (převážně vlastních) zdrojů za 930 mil Kč. Realizované projekty za rezort
Počet projektů
Sociální služby
10
Školství
51
Doprava a silniční hospodářství
17
Kultura
14
Zdravotnictví
0
Celkem
92
Tabulka 9: Realizované projekty v jednotlivých rezortech
Pokud připravovali projekty dodavatelskou formou - kolik je to stálo? Kdo byl nejčastějším dodavatelem? 23% organizací používá pro řízení projektů externí dodavatele ze soukromého sektoru. Celkové výdaje na tyto služby přesáhly 7,2 mil. Kč, průměrné náklady na projekt se pohybovaly kolem 350 tis. Kč. Služby byly nakupovány od těchto firem Regionální rozvojová agentura o.p.s., Naviga4 Praha, Nakladatelství Českého lesa, Šumavaplan, spol. s r.o., ARETAP s.r.o., Adestik s.r.o. a AREÁL AIP spol. s r.o. Využily již ZZO konzultaci na KUPK – kde? co jim na konzultaci chybělo? Ke konzultacím v oblasti řízení projektů je nejvíce využíván odbor investic a majetku, dále odbor školství, mládeže a sportu. Dalším v pořadí je pak odbor kancelář hejtmana a odbor fondů a programů EU. Detailnější přehled využívanosti konzultací u odborů je uveden v následujícím grafu (uvedeny jsou pouze odbory, které zmínila více než jedna organizace).
Obrázek 13: Výstupy z dotazníku pro ZZO – využívání odborů KÚ ke konzultacím (uvedeny odbory, které zaškrtla více než jedna organizace). Strana 71
Konzultace s pracovníky odborů KÚ hodnotily organizace až na výjimky velmi kladně. Na otázku, zda dostávají při konzultacích dostatečné odpovědi na své dotazy, odpovědělo 45% dotazovaných zcela dostatečné, 42% odpovědi hodnotilo jako spíše dostatečné. 3% respondentů odpovědi označila za spíše nedostatečné a 10% nedokázalo dostatečnost odpovědí zhodnotit. Velmi nedostatečně odpovědi zaměstnanců odborů nikdo nehodnotil. Pro 31% dotázaných byly poskytnuté informace a vysvětlení jejich dotazů velmi srozumitelné, pro 56% respondentů byly spíše srozumitelné. Pouze pro 3% organizací hodnotila poskytnuté informace a vysvětlení jejich dotazů jako spíše nesrozumitelné a pro nikoho nebyly velmi nesrozumitelné. 4% dotázaných nedokázalo srozumitelnost posoudit.
Obrázek 14: Výstupy z dotazníku pro ZZO – dostatečnost odpovědí a srozumitelnost poskytnutých informací.
Dále byla zjišťována existence prostoru pro zvýšení kvality poskytnutých konzultací a kvality poskytnuté podpory. U obou otázek převažovala odpověď, že prostor pro zlepšení existuje. Konkrétně tento prostor organizace vidí ve zvýšení vzájemné informovanosti jednotlivých odborů, jasnějším delegování kompetencí a pravomocí jednotlivých odborů v rámci projektů, nastavení zpětné vazby od odborů k organizacím, jak byla jejich žádost hodnocena, v čem by mohla být příště lepší. Kromě tohoto organizacím chybí širší právní poradenství v oblasti veřejných zakázek, ekonomické poradenství, průběžné proškolování k plánování a realizaci projektů, prostor pro individuální konzultace a zvětšení prostoru pro vzájemnou komunikaci s žadateli, zpracování monitorovacích zpráv a žádostí o platby. Organizace by také uvítaly pružnější konzultace s dlouhodobější perspektivou a průběžnou kontrolou projektů, vytypovaní vhodných dotačních programů dle rezortů a jejich zasílání organizacím v pravidelných intervalech a konzultace s pracovníky, kteří mají praktické zkušenostmi s dotačním managementem a kteří by jim v případě potřeby podrobně vysvětlili problematiku čerpání a vyúčtování dotací. Co by očekávali od kraje směrem ke konzultaci a řízení projektů Dvě třetiny respondentů vyjádřilo zájem využít podpory krajského úřadu alespoň v jedné z fází projektu. Největší zájem o pomoc je při organizaci veřejných zakázek, při přípravě žádosti o spolufinancování a přípravě rozpočtu projektu.
Strana 72
Obrázek 15: Výstupy z dotazníku pro ZZO – ve které z fází byste využili podporu KÚ ve vztahu k řízení projektů.
Jaké projekty a kolik zvažují v nejbližších 3 letech realizovat Organizace plánují realizovat v následujících třech letech 308 projektů. Nejvíce projektů plánuje resort školství, dopravy a kultury. Podrobnosti v tabulce. Seznam projektů, které organizace zvažují realizovat je uveden v příloze 2. Plánované projekty za rezort
Počet projektů
Sociální služby
7
Školství
112
Doprava a silniční hospodářství
94
Kultura
92
Zdravotnictví
3
Celkem
308
Tabulka 10: Plánované projekty v jednotlivých rezortech
Strana 73
4.3 SWOT analýza Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza
Vůle ze stranu KÚ přehodnotit současný systém řízení projektů
Roztříštěné kapacity pro přípravu a realizaci projektů
Existence oddělení, které je schopné zabezpečit kompletní životní cyklus projektu
Nízká úspěšnost žádostí o finanční podporu některých organizací
Dobrá komunizace mezi odborem a organizacemi
Nedostatek vlastních kvalifikovaných projektových manažerů
zřizovatelským
Neexistence kompletního přehledu realizovaných projektů jednotlivými odbory a organizacemi Nedostatečná informovanost organizací možnosti čerpání finančních prostředků
o
Neznalost možnosti konzultace na OTPP Příležitosti externí analýza
Hrozby externí analýza
Možná spolupráce s externími zpracovateli koncepčních dokumentů
Změny v předpokládaných prioritách a objemu prostředků pro další programové období
Pokračující možnost čerpání prostředků ze strukturálních fondů
Nepodpora politické reprezentace Nezájem organizací o nabízené služby Snaha některých organizací o vlastní řešení
4.4 Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí je zaměřeno především do oblasti ZZO, neboť zjištění realizovaná přímo na úřadě jsou uvedena v předchozí kapitole. Přestože komunikace mezi zřizovatelskými odbory a organizacemi je hodnocena jako dobrá, ne všechny organizace mají dostatečné informace o možné podpoře kraje, konkrétně oddělení technické podpory a publicity, se zpracováním projektových žádostí a pomocí při identifikací příležitostí k čerpání. To platí především pro projekty z oblastí mimo působnost odboru. Některé z organizací mají vlastní kapacity pro zpracování žádostí i pro realizaci projektů, většina organizací (66%) by však v této oblasti uvítala pomoc. Přestože 87% organizací úroveň konzultací s krajským úřadem za dostatečnou, existuje podle jejich názoru prostor pro další zlepšování. Tento prostor vnímají především ve zvýšení vzájemné informovanosti jednotlivých odborů, jasnějším delegování kompetencí a pravomocí jednotlivých odborů v rámci projektů, nastavení zpětné vazby od odborů k organizacím, jak byla jejich žádost hodnocena, v čem by mohla být příště lepší. Dále organizacím chybí širší právní poradenství v oblasti veřejných zakázek, ekonomické poradenství, proškolování k plánování a realizaci projektů a zvětšení prostoru pro vzájemnou komunikaci s žadateli, pomoc při zpracování monitorovacích zpráv a žádostí o platby.
Strana 74
5 Workshop na téma: Výsledky analytického šetření Původně plánovaný workshop byl odsunut na konec fáze pro odevzdání analytické části. To vytvořilo prostor pro realizaci dalšího workshopu, na kterém mohli vystoupit všichni zainteresovaní zaměstnanci, pokud měli k předmětné problematice co říci. V kapitole 4.1 jsou uvedeny všechny podněty, které byly na tomto workshopu přijaty. Většina z podnětů byla ověřena a v případě potvrzení byla zjištění zahrnuta do analytické zprávy. Na druhém workshopu, který se konal ve dnech 6. a 7.4, byla projednána veškerá zjištění, ověřeny přijaté připomínky a projednány další podněty. Vzhledem k prolínání návrhové a analytické fáze bylo zároveň představeno směřování návrhů, ke kterým byly v rámci diskuze doplněny další podněty.
5.1 Workshop ze dne 17. 2. 2011 - věcně příslušní zaměstnanci Podněty, návrhy na zlepšení, problémy, slabé stránky tak, jak byly jednotlivými účastníky workshopu definovány. Tyto připomínky byly ověřeny a v případě jejich pravdivosti zakomponovány do analytické části. Formulace v této kapitole proto nemusí vždy přesně odpovídat realitě, ale jsou především cenným námětem k zamyšlení jak pro analytický tým, tak pro vedení kraje:
V rámci kraje chybí zpracovaná jednotná koncepce rozvoje, na základě které by bylo dále rozpracováno, na jaké typy projektů se bude kraj soustředit a kterým směrem se bude ubírat. V současnosti nejsou stanoveny priority, které projekty realizovat. Schvalují se všechny předložené projekty bez ohledu na to, zda je zajištěno finanční krytí. Chybí celkový aktuální přehled o schválených projektech a aktuální výši schváleného předfinancování. Objevují se případy, kdy při znovupodání žádosti o finanční podporu jsou použity původní usnesení rady/zastupitelstva o spolufinancování projektu a nedojde k nové alokaci prostředků. Chybí počáteční analýzy při výběru subjektů, které by o dotaci měly požádat. Např. u projektů na zateplení škol byla velká neúspěšnost žadatelů, chyběla analýza kolik se ušetří zateplením na provozních nákladech, nebylo projednáno, zda při nezískání dotace nebude projekt financován z jiných zdrojů (zbytečně vynaložené úsilí a finance na přípravu projektů včetně stavebních povolení, které takto nebudou využity). Chybí útvar, který by sledoval všechny možnosti čerpání finančních prostředků (aktuální i připravované), včas informoval věcné gestory a koordinoval s nimi další přípravu. Stalo se, že do jedné výzvy, do které kraj jako žadatel smí podat jeden projekt, podá žádost dva či více odborů. Chybí zde koordinace a jedna zodpovědná osoba. Chybí standardizovaný popis obecných rolí, které by měly být v každém týmu (projektový manažer, finanční a ekonomický manažer, administrátor dotace, ..). V současné době se při přípravě projektu rozpočty nedostatečně konzultují s ekonomickým odborem, což zvyšuje riziko neuznatelnosti některých nákladů (např. investice × reinvestice). Pokud by existovalo jedno místo pro řízení projektů, lépe by fungovala výměna zkušeností a chyb, byly by lépe udržovány znalosti a existoval by na jednom místě přehled o všech projektech, které kraj realizuje. Chybí informace o tom, co je projekt (není nikde vydefinováno). Není jednoznačně určeno, kdy se má akce označit za projekt a řídit projektově. Informační podpora – zvážit založení úložiště dokumentů. Na tento nápad byly kladné i záporné reakce. Otázkou je, zda by úložiště bylo povinné, pro koho by mělo sloužit. Užitečné by bylo jako nástroj pro interní potřebu projektového týmu. Mělo by existovat jednotné místo, kde by byly informace o projektu uložené. Nyní je to KEVIS, HelpDesk, Benefit, (úložiště). Strana 75
Chybí vzory/ šablony dokumentů. Chybí osoba, která by měla dostatečnou znalost výzev a příruček, pro komunikaci a vyjednávání s řídícími orgány programů. Byl předložen námět zpoplatnit konzultace – na námět byly smíšené reakce, otázkou je, pro koho by byly zpoplatněné, v jakém rozsahu zdarma a v jakém již za ně platit. Politické rozhodnutí. Evidence projektů by měla být jen v omezeném detailu, ve kterém to má smysl. Chybí pomoc s administrací projektu. Měl by vzniknout seznam, kdo na jakém projektu se podílí. Chybí osvěta, zlepšení marketingu oddělení technické podpory projektů. Nevědí o něm mnozí zaměstnanci úřadu i ZZO.
5.2 Workshop ze dne 6. – 7. 4. 2011 – projednání zjištění analytické části Účastníci workshopu se shodli, že současný rozsah koncepčních dokumentů není dostatečný pro účinné definování priorit a efektivní rozhodování o realizovaných projektech. Přestože je položen základ, chybí především finanční vyjádření záměrů, a to jak na straně nákladové (tzn. objem investic do jednotlivých definovaných priorit), tak na straně výnosové (tzn. popis efektů plynoucích z konkrétních opatření či investic). Dále chybí definování priorit mezi jednotlivými okruhy navzájem, tzn. například, které aktivity z okruhu 1 Ekonomika mají vyšší prioritu než aktivity z okruhu 5. Životní prostředí atd. Tato rozhodnutí musí být definována na politické úrovni a jsou naprosto klíčovým předpokladem pro efektivní vynakládání zdrojů na realizaci projektů. Při představení možných variant budoucího organizačního uspořádání centralizovaných činností byly definovány následující okruhy, na které je potřeba při zpracování detailních návrhů pamatovat. Bylo jasně deklarováno, že bude navrhována centralizace jen těch oblastí, kde je vyšší podíl administrativních činností v porovnání s potřebným rozsahem odborných znalostí, tedy činnosti, kde je potenciál k úsporám. Návrhy na centralizaci budou zaměřeny na oblasti využitelné napříč celou skupinou Plzeňského kraje (úřad a ZZO). První návrhy budou směřovat spíše do sledování přínosů a evidence souvisejících nákladů, přičemž cílový rozsah centrálně alokované kapacity bude záviset na zjištěních. Cílovým návrhem bude útvar, který bude metodickým garantem a zároveň místem, kde se budou sbíhat informace o příležitostech identifikovaných na kterémkoliv odboru či organizaci. Specifické, odborně zaměřené projekty zůstanou primárně na odborech, ale v okamžiku identifikace příležitosti přenesou tyto odbory potřebnou informaci na centrálu. Na centrálním místě bude tato informace evidována (a veřejně přístupná) a zároveň rovnou distribuována všem subjektům, u kterých bude předpoklad, že budou schopni informace ihned využít. Těžiště řešení bude tedy spočívat v dobré komunikaci, což bude vyžadovat dobrý marketing této služby. V rámci systému bude potřeba jednoznačně stanovit i odpovědnosti za zpracování žádostí. Tento požadavek bude ještě intenzívnější v okamžiku, kdy bude existovat podpůrný útvar a na některých žádostech budou spolupracovat pracovníci z více oddělení. Jednoznačné definování odpovědnosti eliminuje případné zanedbání některého z aspektů přípravy žádostí. Zároveň umožní hodnocení a přípravu opatření pro případnou budoucí prevenci rizik. Při formulaci definitivních návrhů předpokládá zpracovatel průběžné projednávání variant s politickou reprezentací a vedením úřadu. Zároveň bude probíhat analýza ověřující další skutečnosti, aby byly ověřeny přínosy všech akceptovatelných variant. Pro zpracování návrhů byla přislíbena spolupráce organizací a pracovníků s konkrétními zkušenostmi. Strana 76
V současnosti, vzhledem k absenci evidence prací na projektech (způsobené neexistencí definice projektu), není možné definovat celkový objem práce všech pracovníků úřadu. Tato alokovaná kapacita byla zjištěna pouze u projektů financovaných z EU (kapacita celkem 17 lidí z úřadu pro realizaci projektů). Pro některé z odborů, které poskytují pro řízení projektů kapacity svých pracovníků, může být obtížné řídit výkon práce odboru. Pokud totiž není jasně definován předpokládaný rozsah ani naplánován časový vývoj požadavku na tuto kapacitu, nemůže mít vedoucí odboru představu o tom, kdy a nakolik bude tato kapacita muset být nahrazena ve výkonu své standardní agendy. V okamžiku, kdy bude existovat jednotná evidence, centrální řízení a jednotná metodika, dojde ke zlepšení například tím, že bude kapacita pracovníků využívána v průběhu životního cyklu projektu jen tehdy, kdy bude skutečně potřeba.
5.3 SWOT analýza Níže uvedená analýza vychází z diskuze na workshopu, který projednával dosavadní zjištění. Jedná se tak především o doplnění výše uvedených zjištění. Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza
Na odborech jsou vybudovány kapacity pro přípravu projektů s vysokou mírou specializace
Chybí finanční a časové vyjádření strategických záměrů kraje
Vznikající evidence projektů v KEVIS (pouze projektů spolufinancovaných z EU)
Nedostatečné informace o nárocích projektů na rozpočet včetně časového rozlišení
Fungující systém projektového řízení na OINF
Neexistují projektech rozpočtu
Pilotní ověření centrálního řízení na zateplení budov (vytvořen katalog projektů)
evidence času stráveného na financovaných pouze z vlastního
Nízké povědomí zaměstnanců o projektovém řízení Příležitosti externí analýza
Hrozby externí analýza
Tvorba katalogu projektů umožní získání dotací i subjektům bez jakýchkoliv zkušeností (vyšší čerpání)
Změny v předpokládaných prioritách a objemu prostředků pro další programové období
Změny probíhají na období, takže je k pozvolnému náběhu
konci programového vhodné přistoupit
Nedostatečná data pro zjištění skutečného rozsahu a nutnosti potřebného řešení
Snížení časového vytížení při efektivním řízení skladby pracovních týmů v průběhu životního cyklu projektu
5.4 Manažerské shrnutí Současný rozsah koncepčních dokumentů není dostatečný pro účinné definování priorit a efektivní rozhodování o realizovaných projektech. Přestože je položen základ, chybí především finanční vyjádření záměrů. Dále chybí definování priorit navzájem mezi jednotlivými okruhy. Rozhodnutí o finančních aspektech a prioritách musí být definována na politické úrovni a jsou naprosto klíčovým předpokladem pro efektivní vynakládání zdrojů na realizaci projektů.
Strana 77
Bude navrhována centralizace jen těch oblastí, kde je vyšší podíl administrativních činností v porovnání s potřebným rozsahem odborných znalostí, tedy činnosti, kde je potenciál k úsporám. Návrhy na centralizaci budou zaměřeny na oblasti využitelné napříč celou skupinou Plzeňského kraje (KÚ a ZZO). Cílový rozsah centrálně alokované kapacity a činností bude záviset na průběžných zjištěních. Cílovým stavem bude útvar, který bude metodickým garantem a zároveň místem, kde se budou sbíhat informace o příležitostech identifikovaných na kterémkoliv odboru či krajské organizaci. Specifické, odborně zaměřené projekty zůstanou primárně na odborech, ale v okamžiku identifikace příležitosti přenesou tyto odbory potřebnou informaci na centrálu. Na centrálním místě bude tato informace evidována (a veřejně přístupná) a zároveň rovnou distribuována všem subjektům, u kterých bude předpoklad, že budou schopni informace ihned využít. Těžiště řešení bude tedy spočívat v dobré komunikaci, což bude vyžadovat dobrý marketing této služby. Při formulaci definitivních návrhů předpokládá zpracovatel průběžné projednávání variant s politickou reprezentací a vedením úřadu. Zároveň bude probíhat analýza ověřující další skutečnosti, aby byly postiženy přínosy a náklady navrhovaných variant.
Strana 78
Příloha č. 1: Seznam zkratek Zkratka
Definice
EKO
Ekonomický systém
eSpSl
Elektronická spisová služba
EU
Evropská unie
IOP
Integrovaný operační program
IS
Informační systém
KEVIS
Aplikace Krajský evidenční informační systém
KÚ
Krajský úřad
MV
Ministerstvo vnitra ČR
ODSH
Odbor dopravy a silničního hospodářství
OFPEU
Oddělení fondů a programů EU
OIM
Odbor investic a majetku
OINF
Odbor informatiky
OKH
Odbor kancelář hejtmana
OKPC
Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu
OKŘ
Odbor kancelář ředitele
OPVK
Operační program vzdělávání pro konkurenceschopnost
ORR
Odbor regionálního rozvoje
OSV
Odbor sociálních věcí
OŠMS
Odbor školství, mládeže a sportu
OTPP
Oddělení technické podpory a publicity
OZ
Odbor zdravotnictví
OŽP
Odbor životního prostředí
PER
Personalistika
PK
Plzeňský kraj
RRA
Regionální rozvojová agentura o.p.s.
SW
Software
ZZO
Zřizované a zakládané organizace
Strana 79
Příloha č. 2: Projektová kancelář ve struktuře úřadů Kraj
Odbory / oddělení
Ústecký
Odbor strategie přípravy a realizace projektů Oddělení grantů Evropské unie pro vzdělávání
Liberecký
Oddělení rozvojových koncepcí
Oddělení řízení grantových schémat
Evropské programy
Odbor investic a grantových schémat oddělení přípravy a realizace investic
Středočeský
Oddělení strategie
Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení přípravy a řízení projektů
Karlovarský
Oddělení projektů
oddělení grantových schémat
Odbor koncepcí a projektového řízení Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení řízení projektů EU
Jihočeský
Oddělení tvorby projektů a územních plánů
Oddělení grantů
Oddělení koordinace
Oddělení řízení rozvoje kraje
Oddělení stavebního řízení
Oddělení územního řízení
Odbor evropských záležitostí oddělení evropské integrace
oddělení řízení grantů a projektů
oddělení administrace AP PRK
Odbor regionálního rozvoje, územního plánování, stavebního řádu a investic
oddělení organizační
Královéhradecký
oddělení územního plánování
oddělení regionálního rozvoje
oddělení stavebního řádu
oddělení veřejných zakázek, investic a řízení projektů
odbor grantů a dotací oddělení evropských grantů
oddělení krajských dotací
oddělení metodiky, kontroly a rozvoje
odbor investic oddělení zakázek Pardubický
oddělení přípravy a realizace investic
Odbor strategického rozvoje kraje a evropských fondů
Strana 80
Kraj
Odbory / oddělení Oddělení regionálního rozvoje a cestovního ruchu
Vysočina
Oddělení programové pomoci EU
Oddělení územního plánování
Oddělení projektového řízení
Odbor dopravy a silničního hospodářství Oddělení dopravy
Oddělení správy komunikací
Oddělení dopravní obslužnosti
Oddělení investiční
Oddělení projektového řízení
Odbor regionálního rozvoje Oddělení regionálního rozvoje
Jihomoravský
Oddělení strategického plánování
Oddělení ekonomicko právní pro čerpání prostředků ES
Oddělení grantových programů
ODBOR regionálního rozvoje oddělení strategického rozvoje
oddělení rozvojových programů
oddělení cestovního ruchu
oddělení rozvoje venkova a zemědělství
oddělení evropských dotací
Odbor investic oddělení veřejných zakázek Moravskoslezský
oddělení realizace investic
Odbor regionálního rozvoje a cestovního ruchu Oddělení regionálního rozvoje
Oddělení strukturálních fondů
Oddělení cestovního ruchu
Odbor investiční a majetkový Oddělení investiční Olomoucký
Odbor investic a evropských programů
Oddělení přípravy a realizace investic Zlínský
Oddělení majetkové
Oddělení projektového řízení
Oddělení grantových schémat
Oddělení veřejných zakázek
Odbor investic Oddělení přípravy a realizace investičních akcí
Oddělení koordinace projektů
Odbor řízení dotačních programů Oddělení dotačních programů
Oddělení přípravy a realizace projektů
Strana 81
Příloha č. 3: Projekty, které organizace v následujících třech letech plánují realizovat Organizace plánují realizaci těchto projektů: Doprava a silniční hospodářství
III/11724 Rokycany - Hrádek, výstavba silničního obchvatu I a II etapa, 350 000, tis Kč, 20112013 II/117 okr. Beroun -Mirošov, rekonstrukce silnice.80 000 tis, Kč 2012-2013, Regenerace zeleně - kácení a výsadba doprovodné zeleně středisko 11,21,31,41, MŽP, SFŽP, 50 mil. Kč Srní - Modrava - Filipova Huť, oprava komunikace, ROP, 150 mil. Kč Horažďovice - malý městský obchvat, obchvat komunikace, ROP, 30 mil. Kč , Ulice Zámecká - Spálené poříčí stavební úpravy; rekonstrukce silnice; EU+PK; 26 312 tis.Kč; 2010-2011 II/230 NepomukPřeštice, 1.část; rekonstrukce silnic + přeložky silnice; EU+PK; 244 382tis.kč; 2011-2012 Rekonstrukce mostu č. ev. 178-001 Vodokrty; rekostrukce mostu; EU+PK; 21 889 tis.kč; 2011 Rekonstrukce mostu č. ev. 230-006 Stod; rekonstrukce mostu a silnice; EU+PK; 20 906tis.Kč; 2011 II/117 Průtah Blovice - Husova ul. rekonstrukce; rekonstrukce silnice; EU+PK; 14 966tis.Kč; 2011 III/18026 Starý Plzenec - průtah; rekonstrukce silnice; EU+PK; 39 000tis.kč; 2012 III/1773 Šťáhlavice-x I/19 - oprava; oprava silnice; PK; 4 743tis.Kč; 2011-2014 III/17711 Blovice-Struhaře - oprava; oprava silnice; PK; 35 041tis.Kč; 2011-2014 II/183 PřešticeSkočice - oprava krytu;oprava silnice; PK; 20 653tis.Kč; 2011-2014 II/183 průtah Horušany oprava krytu; oprava silnice; PK; 3 609tis.Kč; 2011-2014 II/117 Lipnice-Spálené Poříčí celoplošná oprava krytu; oprava silnice; PK; 23 609tis.Kč; 2011-2014 II/183 hr.okr.RO-Lhůta oprava krytu; oprava silnice; PK; 9 460tis.Kč; 2011-2014 III/178 Řenče-Vodokrty-oprava krytu; oprava silnice; PK; 17 520tis.Kč; 2011-2014 II/117 Kotousov-Drahkov-oprava krytu; oprava silnice; PK; 22 249tis.Kč; 2011-2014 II/183 Merklín-Buková - oprava krytu; oprava silnice; PK; 14 008tis.Kč; 2011-2014 II/183 Šťáhlavy- x s I/19 oprava krytu; oprava silnice; PK; 16 853tis.Kč; 2011-2014 II/178 průtah Blovice - oprava krytu; oprava silnice; PK; 2 794tis.Kč; 2011-2014 II/230 Přeštice-Žerovice - oprava krytu; oprava silnice; PK; 3 279tis.Kč; 2011-2014 III/1777 Žákava-Blovice - celoplošná oprava krytu; oprava silnice; PK; 39 083tis.Kč; 20112014 III/18027 Štěnovice-Čižice - celoplošná oprava krytu; oprava silnice; PK; 15 807tis.Kč; 2011-2014 III/18025 a III/18027 průtah Štěnovice, rekonstrukce; rekonstrukce silnice; PK; 26 660tis.Kč; 2011-2014 most č.ev. 18027-2 Předenice; rekonstrukce mostu; PK; 15 000tis.Kč; 2012-2014 most č.ev. 183-010 Kloušov - Merklín; rekonstrukce mostu; PK; 5 032tis.Kč; 20122014 most č.ev. 18028-1 přes Úhlavu u obce Snopoušovy; nový most;PK; 9 648tis.Kč; 20112013 most č.ev. 18326-1- Dolní Lukavice; rekonstrukce mostu; PK; 12 406tis.Kč; 2011-2013 most ev.č. 1783-1 Nové Mitrovice, rekonstrukce; rekonstrukce mostu; 8 524tis.kč; 2011-2013 most ev.č. 11740-1 Příkosice - Lučiště, rekonstrukce; rekonstrukce mostu; 8 383tis.kč; 20122014 mosty č.ev. 0266-2 a č.ev. 0266-3 Týnec u Chotěšova; rekonstrukce mostu; 5 734tis.kč; 2012-2014 Přeložka Hájek II/184 - 28 mil.Kč,ROP,realizace 2011, rekonstrukce Krchleby III/18323 - 15 mil,ROP,realizace 2011, Horšovský Týn-Srby II/197, ROP, 28 mil., realizace 2011, Klenčí-Lísková II/189 část Lísková - 65 mil.Kč,ROP,realizace 2011,Klenčí - průtah II/189 - 46 mil.,ROP,realizace 2012, Spálenec-hranice okresu II/190 - 43 mil.Kč, EIB, realizace 2012, Domažlice-Tlumačov,Mrákov - III/1903 - 18 mil.Kč, EIB, realizace 2012, Horšovský Týn - Vidice II/200 rekonstrukce - 55 mil.Kč, EIB, realizace 2012,rekonstrukce Hlohová III/1854-5 20 mil.Kč,realizace 2012, průtah Meclov II/196 - 35 mil.Kč, realizace 2012, Draženov kruhový objezd Klenčí II/189 - 40 mil. Kč, realizace 2012-13, Ždánov III/19524 - 20 mil. Kč, realizace 2012-13. Strana 82
Kultura
Animace - výtvarný program pro žáky ZUŠ - Měst. úřad Klatovy, Galerie - 100.000,- 2011 2013 /každý rok opakovaně/ Cesta - výstava nejlepších prací žáků ZUŠ z Plzeňska - Měst. úřad Klatovy, Galerie - 140.000,- Kč, 2011 - 2013 /každý rok opakovaně/ Program výstav v kostele sv. Vavřince - výstavy - Městský úřad Klatovy, Galerie - 600.000,- Kč, 2011 - 2013 /každý rok opakovaně/. Výtvarné sympozium studentů vysokých škol mezinárodní - Minist. kultury ČR, Galerie - 1.200.000,- Kč, 2011 - 2013 /každý rok opakovaně/ Celoroční výstavní program - výstavy roků 2011 - 2013 - Ministerstvo kultury ČR, Galerie - 1.800.000,- Kč, 2011 2013 /každý rok opakovaně/. Uchronos - česko-francouzská výstava - Francouzský kulturní institut, Galerie - 400.000,- Kč - 2011 Obnova střešního pláště objektu cca 3 000 000,- Kč, vlastní prostředky z investičního fondu, 2011 dostavba kaple uzavírající areál - 3 000 000,- Kč, prostředky kraje a vlastní, 2011 20013 stálá expozice "Příroda pro budoucnost" - ROP NUTS II, 3 850 000 Kč, 2011 - 2012 digitalizace časopisů - VISK 7 - 33 000 Kč- 2011 restarování starých tisků a sbírek - ISO MK 164 000 - 2011 digitalizace časopisů - VISK 7 - (zatím není stanoveno) -2012 restaurování muzejních sbírek - ISO MK - odhad 100 000 - 2012 pořízení obalů na sbírky - ISO MK - odhad 50 000 - 2012 pořízení EZS pro depozitáře - ISO MK - odhad 300 000 2012-2013 Rekonstrukce objektu Muzea Jindřicha Jindřicha, instalace nové expozice v tamních prostorách Regenerace zámeckého parku Hradiště v Blovicích, EU, vlastní, 8mil., 2010 - 2012
III. etapa rekonstrukce Muzea Šumavy v Kašperských Horách - rekonstrukce stávajícího objektu muzea se stálou expozicí ( změna vnitřní dispozice, schodiště, výtah, okna, vytápění, rozvody sítí atd. ), předpokládná realizace 2012 - 2013, předpokládané náklady 18 mil. Kč, zdroj financování - Plzeňský kraj. 2. Muzeum Šumavy Sušice - přístavba, nástavba a stavební úpravy v areálu muzea. Projekt řeší celkovou dostavbu areálu muzea s cílem využít dosud chátrající objekt stojící v tomto areálu pro různé kulturní, společenské a vzdělávací aktivity. Dále projekt počítá s vybudováním moderního a bezbariérového sociálního zázemí pro návštěvníky a bezbariérového řešení celého areálu muzea. Předpokládané náklady 25,5 mil. Kč. Zdoje financování - fondy EU (ROP), Plzeňský kraj.
spolupořadatelství: Mezinárodní folklorní festival- viz výše uvedené Celostátní přehlídka Dětská scéna - celostátní přehlídka dětských divadel- v jednání Poezie na rynku - viz výše uvedené Krajská postupová přehlídka dětských skupin scénického tance - viz výše uvedené celostátní projekt RUBIKON - viz výše uvedené Vlastivědné muzeum Dr. Hostaše v Klatovech - pověřené odborné regionální pracoviště tradiční lidové kultury pro Plzeňský kraj; odborná činnost v oblasti tradiční lidové kultury zaměřená na identifikaci, dokumentaci a propagaci jevů tradiční lidoví kultury na území Plzeńského kraje; financování: Ministerstvo kultury ČR - 100.000,- Kč, Plzeňský kraj 200.000,- Kč, vlastní 150.000,- Kč; celkové výdaje - 450.000,- Kč; období realizace 2011. Vlastivědné muzeum Dr. Hostaše v Klatovech - pověřené odborné regionální pracoviště tradiční lidové kultury pro Plzeňský kraj; odborná činnost v oblasti tradiční lidové kultury zaměřená na identifikaci, dokumentaci a propagaci jevů tradiční lidoví kultury na území Plzeńského kraje; financování: Ministerstvo kultury ČR - 100.000,- Kč, Plzeňský kraj 200.000,- Kč, vlastní 150.000,- Kč; celkové výdaje - 450.000,- Kč; období realizace 2012. Vlastivědné muzeum Dr. Hostaše v Klatovech - pověřené odborné regionální pracoviště tradiční lidové kultury pro Plzeňský kraj; odborná činnost v oblasti tradiční lidové kultury zaměřená na identifikaci, dokumentaci a propagaci jevů tradiční lidoví kultury na území Plzeńského kraje; financování: Ministerstvo kultury ČR - 100.000,- Kč, Plzeňský kraj -
Strana 83
200.000,- Kč, vlastní 150.000,- Kč; celkové výdaje - 450.000,-; období realizace 2013. Galerie Nositelů tradice lidových řemesel - propagace výroby Nositelů tradice lidových řemesel, řemeslníků oceneněných Ministrem kultury ČR; financování: Ministerstvo kultury ČR - 70.000,Kč, vlastní - 30.000,- Kč; celkové výdaje 100.000,- Kč; období realizace 2011. Galerie Nositelů tradice lidových řemesel - propagace výroby Nositelů tradice lidových řemesel, řemeslníků oceneněných Ministrem kultury ČR; financování: Ministerstvo kultury ČR - 70.000,- Kč, vlastní - 30.000,- Kč; celkové výdaje 100.000,- Kč; období realizace 2012. Galerie Nositelů tradice lidových řemesel - propagace výroby Nositelů tradice lidových řemesel, řemeslníků oceneněných Ministrem kultury ČR; financování: Ministerstvo kultury ČR - 70.000,- Kč, vlastní - 30.000,- Kč; celkové výdaje 100.000,- Kč; období realizace 2013. Den řemesel - krajská přehlídka řemeslných dovedností; financování: Plzeňský kraj - 50.000,- Kč, vlastní 150.000,Kč; celkové 200.000,- Kč; období realizace 2011. Den řemesel - krajská přehlídka řemeslných dovedností; financování: Plzeňský kraj - 100.000,- Kč, vlastní 100.000,- Kč; celkové 200.000,Kč; období realizace 2012. Den řemesel - krajská přehlídka řemeslných dovedností; financování: Plzeňský kraj - 100.000,- Kč, vlastní Kč; celkové 200.000,- Kč; období realizace 2013. Multimediální muzeum tradiční lidové kultury v Plzeňské kraji; dokumentace a prezentace projekvů trdaiční lidové kultury na území Plzeňského kraje; financování: Cíl 3 2.924.000,- Kč, Plzeňský kraj 516.000,- Kč; celkové 3.440.000,- Kč; období realizace 2011 2014 Realizace expozic Pohledy do minulosti Plzeňského kraje, ROP NUTS, 34 mil. 2011-2013 Pokračování v ústavních úkolech, ZČM
Sociální služby
majetkoprávní vypořádání pozemků v areálu Domova pro seniory Černovice
Rekonstrukce sklepů na šatny pro zaměstnance - investiční fond organizace, 2 000 tis., 2011 Rekonstrukce společné koupleny - investiční fond organizace, 600 tis., r. 2011 3) Rekonstrukce hygienických zařízeních - investiční fond organizace, 2 000 tis, r. 2011-2012 4) Rekonstrukce jídelny pro zaměstnance - investiční fond organizace, 500 tis., 2011 5) Zateplení pláště budovy - dotace Zelená úsporám, 9 000 tis., 2011 6) Sanace vlhkosti - jedná se o sanaci vlhkosti ve zdivu v jednom ze zařízeních, 9 000 tis., r. 2012
Realizace zateplení z projektu Zelená úsporám Obnova zámeckého parku, oprava ubytovacího zařízení (Finské domky)
Školství
ESF - OPVK - IPO - V ČR pro pět krajů ( Ústecký, Karlovarský, Plzeňský,Jihomoravský a Královehradecký) - 18 partnerů v celkové výši 30 milionů- 24 měsíců 1.9.2011 -1.9.2013 Podaná ruka - 2011 - 2013 - 45 000,-Kč VZP Kluby otevřených dveří OŠMS KÚ 2011 - 2013 180 000,-Kč OPVK ENVIC - 2011 - 2013 2 000 000,- Poradenství OŽP KÚ - 150 000,-Kč 2011 - 2013 Inkluzivní vzdělávání - MŠMT - 200 000,-Kč - 2012 V přírodě s přírodou OŽP KÚ - 240 000,- letní tábory 2011 - 2013 RUBIKON 2011 - 2012 - prevence proti sázení - MŠMT, AISIS,KÚ - 1 000 000,- Okresní keramická tvořivost KÚ OŠMS - 2011- 30 000,- Kč Podpora tělovýchovy OŠMS KÚ - Klubíčko a Kopretina - 50 000,-Kč Zdravý životní styl netradičnísporty a nové formy práce- 2011 - 2013 - 90 000,-Kč Zumba maraton 2011 - 2013 60 000,-Kč MČR ve stolních hrách 2011 - 2012 - 60 000,-Kč Stavební úpravy sociálního zařízení a instalací - 2. část, 6 mil., PK, 2011 Tři školy - jeden projektIII: podpora mezinárodní spolupráce v oblasti mládeže;grantový program PK v oblasti mládeže a sportu; 40 000,- Kč; r.2011 Podpora preventivních aktivit a výchovy k toleranci;grantový program PK v oblasti mládeže a sportu; 20 000,- Kč; r.2011 Strana 84
IOP - Informačně vzdělávací středisko Plzeňského kraje, MPSV - IOP, 28 mil. Kč OP VK 3.2 Celoživotní vzdělávání, EU, 6 mil. Kč OP VK 1.3 - Podpora moderních forem výuky cizích jazyků, EU, 3,5 mil. Kč Další vzdělávání v regionu Sušice, Centrum odborného vzdělávání v technických oborech. chceme pokračovat v projektech pro rozvoj jazykového, multikulturního, odborného vzdělávání Ekologická výchova hrou mimo školní lavice, činnost ekologického kroužku,MmP, cca 45.000,- Kč, 2011-2013 Komunikace v Evropě - včera, dnes a zítra, spolupráce s G Regensburg a Hauptschule Zwiesel, KÚ PK a MmP, cca 60.000,- + 60.000,- Kč, 2011-2013 Podpora aktivit k technického vzdělávání, rozšíření interaktivní výuky, MmP, cca 110.000,- Kč, 2011-2013 ROP NUTS II Jihozápad, rekonstrukce a modernizace učeben SOU Domažlice,fondy EU,6 100 000,-Kč,podle aktuální výzvy ROP Jihozápad. Zateplení školní budovy, dokončení výměny oken a rekonstrukce systému vytápění ( tepelná čerpadla ) a zateplení dílen pro odborný výcvik KOVO, OP Životního prostředí,cca 10 mil. Kč. podpora výuky oboru mechanizace a služby (ekologie a požární prevence) Cíl 3 - Přeshraniční spolupráce ČR-Bavorsko. ROP - jihozápad, oblast podpory 2.4 ROP - Výstavba víceúčelového objektu - RRS - 37 mil. Kč - do r. 2012 OP VK - Zlepšování podmínek pro výuku - ESF/MŠMT - 5 mil. Kč - 2011 Cíl 3 - Keramiku na stěnu EF pro regionální rozvoj - 27.000,- € - 2011 UNIV 2 Kraje - celoživotní vzdělávání ESF/NÚOV/MŠMT S řemeslem si budu rozumět - podpora řemeslných oborů vzdělání - KÚ PK - 55.000,- Kč 2011 Revitalizace bývalého parku v Oselcích - projekt se zpracovává NAEP Praha Leonardo da Vinci MOdernizace výuky odborných předmětů s využitím ICT . průběžná realizace další dle nabídky PK v obvyklém obsahu a rozsahu restaurování starých tisků, Harmonizace lokálních autorit ve spolupráci s Národní knihovnou ČR, gratový program VISK MK ČR, účast na projektech ve spolupráci s německými partnery, výdaje cca Kč 50 000,00 na rok, realizace v každém kalendářním roce, vlastní financování EU peníze školám - MŠMT, Magistrát města Plzně - podpora volnočasových aktivit, Městská policie - pobyt pro děti z rodin ohrožených sociálně patologickými jevy probíhá energet. anylýza zadaná KÚ - potřebujeme vyměnit okna. zateplení, střechu, provést úpravy některých učeben, pravděpodobně bude projekt fin. z EU
Zdravotnictví
Dokončení rekonstrukce kanalizace, výměna venkovní potrubí v další oblasti, KÚPK + vlastní zdroje DD, 600 000Kč, 2011 Oprava kamenného oplocení, oplocení areálu DD, KÚPK + vlastní zdroje DD, 1 200 000Kč, 2011 Rekonstrukce Oddělení dětí- Motýlci, vybavení oddělení nábytkem a dekoracemi, KÚPK + vlastní zdroje DD, 600 000Kč, 2012 Zateplení okapů, vyhřívání z důvodu zadržování sněhu a následně zatíkání do stěn budovy DD, KÚPK + vlastní zdroje, 600 000Kč, 2013
Strana 85
