Terugblik op de ervaringen van het DBC-experiment Auteur André van Beurden
Zorgonderneming en DBC’s Ziekenhuizen functioneren in een sterk veranderende omgeving met steeds meer marktwerking. Dat vraagt ondernemerschap: zoeken naar kansen tot verbetering, ingaan op nieuwe vragen en behoeften, samenwerken en/of concurreren, (her)investeren in de zorg. De Sint Maartenskliniek in Nijmegen en Woerden wil zich als zo’n zorgonderneming profileren. Een experiment met marktwerking past daarbij. In dit artikel1 wordt teruggekeken op de ervaringen naa ttwee ge ee jaa jaar van a het et DBC-experiment. C expe e t De e Maa Maartenskliniek te sk ek maakte aakte voor oo het et hele e e zorgaanbod o gaa bod aafspraken sp ake met et zorgverzekeraars op basis van DBC’s. Meer en meer word den n voordelen zichtbaar voor patiënt, zorgverzekeraar en Maartenskliniek.
Dit artikel richt zich met name op de ervaringen van de Maartenskliniek. In dat verband zijn vooral de DBC-systematiek voor de revalidatiesector, ontwikkelingen in marktmacht, prijsvorming en productie- en capaciteitseffecten van belang. Aan het einde van dit artikel wordt stilgestaan bij leereffecten en de nabije toekomst.
DBC-experiment De Maartenskliniek is van meet af aan groot voorstander van marktwerking in de zorg geweest. De kliniek ziet daarin mogelijkheden om haar bijzondere positie als topcentrum op het gebied van houding en beweging verder te ontwikkelen en de patiëntenzorg te verbeteren en klantgerichter, effectiever en doelmatiger te maken. Marktwerking biedt mogelijkheden om als relatief kleine speler zelfstandig in de zorgmarkt te (blijven) functioneren. Het was daarom een logische stap om eerst als koploperziekenhuis te participeren in de ontwikkeling van de DBC-bekostigingssystematiek en vervolgens te streven naar een experiment met marktAchtergrond De Maartenskliniek is volledig gespecialiseerd in aandoeningen van het houdings- en bewegingssysteem en de aansturing daarvan. Patiënten kunnen er terecht voor behandeling van eenvoudige tot zeer complexe aandoeningen op het gebied van orthopedie, reumatologie en revalidatiegeneeskunde. Daarnaast heeft de Maartenskliniek een polikliniek voor pijnbestrijding, een eigen apotheek en een sportmedisch centrum. In het ziekenhuis worden zo’n 50.000 patiënten per jaar behandeld. Er zijn ongeveer 1.500 medewerkers werkzaam en de omzet bedraagt circa 100 miljoen euro. In samenwerking met het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis is Maartenskliniek Woerden gestart, die een zeer succesvolle groei doormaakt. De Maartenskliniek heeft een eigen afdeling Research Development & Education, die bestaande behandelingen wetenschappelijk evalueert, kwaliteitsverbeteringen entameert en nieuwe (zorg)producten ontwikkelt.
14
werking. Daarin maakt de Maartenskliniek als enige ziekenhuis in Nederland voor haar hele zorgaanbod afspraken met zorgverzekeraars op basis van DBC’s. De Maartenskliniek heeft dan ook de NZa (toen nog CTGZAio) verzocht om op basis van de WTG Expres bij wijze van experiment integraal over te mogen gaan naar vrije prijsvorming op basis van DBC’s. Dit systeem met eenduidig geformuleerde producten zorgt ervoor dat de zorgaanbieder moet kunnen uitleggen waarom een product kost wat het kost. De zorg wordt daardoor transparanter en producten, dan wel prijzen kunnen met elkaar worden vergeleken. Marktwerking en ondernemerschap vragen, in zijn algemeenheid, om voortdurende vernieuwing en aanpassing van het zorgaanbod. In relatie tot de prijs/kwaliteit-verhouding van de zorg, vraagt marktwerking immers dat de geleverde zorg steeds meer is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar haar effectiviteit. Omdat ook kleine verschuivingen van patiëntenstromen al grote gevolgen kunnen hebben voor zorgaanbieders, neemt bovendien alleen al daarom de druk om kwalitatief goede en efficiënte zorg te leveren verder toe. Daarnaast krijgen NZa, het ministerie van VWS en de zorgverzekeraars in een experiment de mogelijkheid om meer ervaring op te doen met (de gevolgen van) marktwerking. De Maartenskliniek biedt daarbij met een snijdend, een beschouwend en een categoraal specialisme, met een spectrum met acute, planbare en chronische zorg, een goede doorsnee van de ziekenhuiszorg in Nederland. Belangrijkste leerdoelen van het DBC-experiment, die ook relevant zijn voor de Nederlandse ziekenhuiswereld, zijn: ■ Opdoen van ervaring met experimenten onder de herziene Wet Tarieven Gezondheidszorg; ■ Ontwikkeling van een bruikbaar DBC-systeem voor de revalidatiesector;
ZM
#
7/8|2007
Inzicht in de gevolgen van het volledig vervallen van de contracteerplicht op de marktmacht van diverse partijen; ■ Inzicht in productie- en/of capaciteitseffecten voor de Sint Maartenskliniek en/of andere aanbieders; ■ Inzicht in de prijsstrategie; ■ Ontwikkeling in transactiekosten van verzekeraars. ■
De Maartenskliniek is, onder de experimentstatus die daarvoor nodig was, vanaf 1 februari 2005 voor haar volledige zorgaanbod overgegaan op vrije prijsvorming en afrekening gebaseerd op DBC’s. De bestaande contracteerplicht en de omgekeerde contracteerplicht zijn daarbij volledig vervallen en vervangen door een systeem van bilaterale contracten met verzekeraars. De prijzen omvatten de integrale kosten inclusief kapitaallasten en honoraria. Voor de DBC-typeringen, instructies, productgroepen, declaratiecodes, validatiemodule en de kaderregeling AO/IC is zoveel mogelijk aangesloten bij de landelijk vastgestelde kaders en richtlijnen. Dit laatste is noodzakelijk vanwege de gewenste transparantie en vergelijkbaarheid met de overige aanbieders. Rond de zomer 2006 heeft een evaluatie van het experiment plaatsgevonden door de NZa2.
Inrichting van het experiment In de overgang naar volledige financiering op basis van DBC’s, vormde het registreren van alle DBC’s in meerdere opzichten een probleem. Zo was er voor revalidatiegeneeskunde nog geen bruikbare DBC-productstructuur. In overleg met betrokken partijen, wetenschappelijke vereniging en brancheorganisatie is deze ontwikkeld. Om vergelijkingsmateriaal te krijgen, waren enkele andere revalidatie-instellingen bereid conform dit systeem te registreren. Daarnaast vonden medisch specialisten van de Maartenskliniek het terecht niet tot hun kerntaak behoren om zelf een volledige DBC-registratie te voeren. Besloten is de specialisten in de administratieve taken te ondersteunen door een verlengde armconstructie. De specialist legt zich hoofdzakelijk toe op registratie van diagnose en behandeltype (één minuut per patiënt). De ondersteuning controleert de DBC-typering en voert de medische verrichtingen in. De medisch specialist blijft uiteraard verantwoordelijk voor een juiste registratie. Een derde uitdaging vormde de ICT-infrastructuur voor het registreren, valideren en factureren van DBC’s. Zo is voor de analyse van DBC-gegevens een eigen DBC-datawarehouse gebouwd. Al met al is er na een inregelperiode sprake van een afname van administratieve inspanningen. Afspraken met verzekeraars Met de verzekeraars zijn afspraken gemaakt over de te volgen stappen in de (prijs)onderhandelingen. De verzekeraars met het grootste inkoopaandeel in de Maartenskliniek waren
ZM
#
7/8|2007
betrokken bij de opzet van het experiment. Met hen zijn in een strategisch overleg op bestuurlijk niveau afspraken gemaakt over kwaliteit, volume en prijs. Nadere uitwerking volgde in de feitelijke contractonderhandelingen. De ‘kleinere’ verzekeraars verenigden zich in enkele inkoopcombinaties, waarbij één van hen de onderhandelingen voerde. Afzonderlijke verzekeraars, met een klein tot zeer klein patiëntenaandeel in de Maartenskliniek, kregen een contract voorgelegd waarin standaardprijzen werden gehanteerd. De overigen konden ‘kortingen’ bedingen of aanvullende prestaties. Op die manier is er met vijf (groepen van) verzekeraars onderhandeld.
Resultaten
Het is nog moeilijk in dit stadium kwantitatieve uitspraken te doen over de effecten van het experiment. Er zijn namelijk onvoldoende (vergelijkende) gegevens beschikbaar, vooral in landelijke databanken. Daarom hieronder vooral een kwalitatieve evaluatie. Daarbij komen ook enkele aspecten aan de orde die minder expliciet in de leerdoelen zijn opgenomen. Patiënten Patiënten merken niet zo veel van het DBC-experiment. De Maartenskliniek behandelt als gevolg van het DBCexperiment wel meer patiënten. Ten dele heeft dat te maken met een meer efficiënte inzet van productiecapaciteit (zie ook hierna). Na een daling van de toegangstijden is er inmiddels, vanwege de niet aflatende toevloed van patiënten, weer sprake van een stijging. De Patiëntenadviesraad ziet daarom het belang van goede volumeafspraken met de verzekeraars in, zodat aan de toenemende zorgvraag tegemoet kan worden gekomen. Meer efficiency door intensievere behandeling Zoals bekend bevatte de oude functionele budgettering weinig prikkels tot efficiënt gedrag van zorgaanbieders. Dat was goed te merken in de revalidatiegeneeskunde. In de oude bekostiging was intensivering van de behandeling financieel nadelig omdat de instelling dan de inkomsten van een aantal ‘ligdagen’ misliep. Zorgverzekeraars stelden voor de Maartenskliniek bovendien een maximum van anderhalf uur therapie per verpleegdag om controle te houden op het aantal behandeluren. In de DBC-financiering krijgt het revalidatiecentrum betaald voor een totaal behandeltraject waardoor het mogelijk wordt de behandeling te intensiveren, uiteraard rekening houdend met wensen en mogelijkheden van patiënten. De patiënt revalideert op die manier sneller en blijft minder lang in het revalidatiecentrum opgenomen. Analyses laten zien dat een gelijkblijvend behandelresultaat kan worden behaald in kortere tijd. Dit sluit aan bij de wens van de veelal oudere patiënt, die door het lange verblijf buitenshuis vaak heimwee heeft en ontworteld raakt. In een pilot is een geselecteerde groep CVA patiënten kort en intensief behandeld door vooral in de
15
eerste weken van de opname, zes tot zeven uur behandeling te geven. Bij deze groep patiënten bleek de gemiddelde ligduur te kunnen worden teruggebracht met zo’n 60 procent, waarbij ook de spreiding ten opzichte van het gemiddelde sterk afnam. Ook in logistieke zin loont het nu om de doorlooptijd te bekorten door vooruit te kijken naar de ontslagfase. Werd voorheen de thuiszorg pas gemobiliseerd nadat de datum voor ontslag was vastgesteld, nu wordt bij opname al thuiszorg gepland. In het Orthopediecentrum ervoer men sterk de weinig procesgerichte inrichting van de zorg als gevolg van de functionele budgettering. Naast inefficiënte logistiek werden eerste polibezoeken onvoldoende afgestemd op de OK-capaciteit. Gevolg was een stuwmeer van wachtende patiënten. De DBC-systematiek en de daarop gebaseerde bekostiging scheppen ruimte om daarin verandering aan te brengen en plannen te ontwikkelen voor verdere verkorting van ligduur en afname van toegangsen wachttijden. Het Reumacentrum greep de mogelijkheden van de DBC-bekostiging aan voor het herontwerpen van processen, onder meer door de invoering van de klinilyzer voor betere en snellere behandeling van patiënten met reumatische artritis. Hierdoor voldoet diagnostiek aan CBOrichtlijnen en verloopt de monitoring van patiënten soepeler. Uit de jaarrekeningen blijkt dat de verhouding opbrengsten/kosten is verbeterd. In de periode 2003 t/m 2006 steeg deze met ongeveer vier procent. Het FB-budget van januari 2005 is in vergelijking met 1/12e van de DBC-jaaropbrengsten van 2005 iets hoger. Dit betekent dat de DBC-productie omgerekend in FB-termen goedkoper is. Marktmacht De Maartenskliniek heeft voor 2005, 2006 en 2007 met alle zorgverzekeraars contracten kunnen sluiten voor alle zorg op het gebied van orthopedie, reumatologie, revalidatiegeneeskunde en pijnbestrijding. Dit betekent dat
16
alle patiënten die dit willen, bij de Maartenskliniek terechtkunnen. Er zijn geen beperkingen ten aanzien van het aantal behandelingen dat de Maartenskliniek kan doen. Alleen voor neuromodulatie (pijnbestrijding) geldt een maximum aantal behandelingen. Naast nieuwe prijsafspraken (zie hierna) werd met de zorgverzekeraars ook gesproken over kwaliteit, wachttijden, declaraties, onderhanden werk en nieuwe ontwikkelingen bij de Sint Maartenskliniek die voor zorgverzekeraars en hun verzekerden interessant kunnen zijn. Uit de schaarse gegevens kan, aldus de NZa in haar tussenevaluatie, in dit stadium niet worden geconcludeerd dat de marktmacht van de Maartenskliniek is toegenomen als gevolg van de experimentstatus. Er zijn geen grote verschuivingen in patiëntenstromen waarneembaar van omliggende ziekenhuizen naar de Maartenskliniek. Voor de landelijke functie van de kliniek (meer dan 50 procent van de patiënten komt van buiten de regio) geldt dat al helemaal niet omdat het marktaandeel van de Maartenskliniek in andere gezondheidsregio’s beperkt is. De groei die de Maartenskliniek heeft gerealiseerd, lijkt dan ook vooral te maken te hebben met een autonome groei van de zorgvraag, een ontwikkeling die ook voor andere zorgaanbieders zichtbaar is (vergelijk de realisatie van de ziekenhuizen in relatie tot de doelstellingen van het prestatiecontract). Daarnaast kan het imago van de Maartenskliniek als expertisecentrum voor aandoeningen aan het houdings- en bewegingssysteem een rol spelen. Diverse keren waren nieuwe ontwikkelingen in het productaanbod in de publiciteit. De marktmacht van de verzekeraars lijkt tot nu toe niet wezenlijk gewijzigd. De zorgverzekeraars met een groot inkoopaandeel zijn vooral de voorheen regionale ziekenfondsen. Deze zijn in staat door de omvang van hun aandeel inkoopvoordelen te realiseren op het gebied van prijsstelling en kwaliteitseisen. Prijsvorming De prijsvorming was in 2005 gebaseerd op het rondreke-
ZM
#
7/8|2007
nen van de kosten. In 2006 werd meer rekening gehouden met bedrijfsrisico’s en de kosten voor onderzoek en ontwikkeling. Risico’s kunnen liggen in de voortschrijdende medisch technologische ontwikkeling die meer kosten veroorzaakt dan voorzien. De ervaring leert dat verzekeraars niet bereid zijn om gedurende een contractjaar deze kostenstijgingen te compenseren. Dit is inherent aan het op de markt opereren. De resultaten van onderzoek en ontwikkeling moeten wel aantoonbaar lagere DBC-prijzen en/of betere kwaliteit mogelijk maken. Belangrijke risico’s liggen voorts bij patiëntenmix en volume. Immers, resources worden toegewezen op basis van een bepaalde verwachte mix van patiënten en DBC’s respectievelijk de verwachte patiëntenaantallen. Wanneer de werkelijkheid (fors) afwijkt, dan loopt de Maartenskliniek een substantieel risico op lagere opbrengsten terwijl de kosten al zijn gemaakt. Wat betreft de prijsstelling leek er aanvankelijk een licht prijsvoordeel voor de Maartenskliniek te zijn, zij het dat prijzen nog onvoldoende konden worden vergeleken met die van andere ziekenhuizen. Daarbij gaan NZa en Maartenskliniek van verschillende vergelijkingsmethodieken uit. De NZa vergelijkt de gemiddelde prijsstijging bij de Maartenskliniek met die van het B-segment bij andere ziekenhuizen. De Maartenskliniek vergelijkt enerzijds de DBC-prijzen uit het B-segment met de gemiddelde prijsstijging voor diezelfde DBC’s bij andere ziekenhuizen en de gemiddelde prijsontwikkeling van de overige DBC’s met die van het A-segment3. In beide gevallen scoort de Maartenskliniek beter op productiviteit per medewerker en op lagere kosten per DBC. Versterking interne sturing De medisch specialisten en het management binnen het ziekenhuis krijgen door de DBC-systematiek meer inzicht in de zorgprocessen en de kosten ervan. Dit biedt veel mogelijkheden voor het verhogen van de effectiviteit en efficiency. Zo komt er steeds meer informatie beschik-
Interne sturing Met relatief eenvoudige middelen kan de zorg met DBCinformatie op operationeel niveau worden gestuurd. Door het opbouwen van een database met historische gegevens wordt bijvoorbeeld het kostenbeslag per individuele DBC afgezet tegen de verwachte spreiding. De DBC’s die buiten het tolerantiebereik vallen, kunnen dan nader worden onderzocht om te bezien of het zorgtraject conform de gestelde kwaliteitseisen loopt dan wel of er sprake is van de juiste DBC. Ook de groepen met een groot kostenbeslag kunnen worden geanalyseerd. Een dergelijke analyse leent zich om de zorgprocessen kritisch te bezien, wat kan leiden tot bijstelling van (klinische) zorgpaden. De nadruk op de belangrijkste DBC-groepen is ook een goede insteek voor de onderhandelingen met zorgverzekeraars.
ZM
#
7/8|2007
baar over DBC’s waarop verlies wordt geleden en waarop financieel voordeel wordt behaald. Een goede informatievoorziening wordt steeds noodzakelijker. Het is moeilijk deze gelijke tred te laten houden met de wensen en behoeften van medisch specialisten, bestuur en management. De bestaande managementinformatie moet opnieuw worden ingericht zodat men beter kan sturen op volume en mix van DBC’s. Het inzicht in de kosten per eenheid product neemt toe, maar moet nog aanzienlijk worden verbeterd om bijvoorbeeld te kunnen sturen op cash cows en dogs. Daarnaast moet het evalueren en opzetten van zorgpaden onderdeel van de dagelijkse praktijk worden en is klinische bewijsvoering voor effectiviteit en efficiency van behandelingen noodzakelijk. De Maartenskliniek wil op kwaliteit en innovatie kunnen sturen. Daartoe wordt in een balanced score card ook steeds meer kwalitatieve informatie toegevoegd, zoals aantal geëvalueerde zorgpaden, publicaties, klachten, incidenten en de resultaten van het permanente patiënttevredenheidsonderzoek. Voorwaarden Voor zo’n DBC-experiment gelden eigenlijk vergelijkbare voorwaarden als bij elke andere verandering: visie en lef van bestuur en management, enthousiasme bij professionals, goede ICT- ondersteuning et cetera. Aan die voorwaarden is aardig voldaan ondanks wisseling en uitval van belangrijke sleutelfiguren in bestuur en management. Het experiment heeft de nodige vrijheid gebracht in de werkprocessen van professionals; ze worden niet meer belemmerd door de oude financieringssystematiek. Deze ruimte vermindert ongetwijfeld wanneer in toekomst de prijsonderhandelingen strakker worden gevoerd, wat bij de onderhandelingen voor 2006 en 2007 al zichtbaar is. De zorgverzekeraars willen begrijpelijkerwijs dat bij afname van DBC-kostprijzen door verbeteringen in efficiency en effectiviteit, ook de verkoopprijs daalt. Risicobeheersing De keuze voor marktwerking brengt de Sint Maartenskliniek in een risicovoller bedrijfsklimaat. Daarom zijn voor een goede bedrijfsvoering risicobeheersende maatregelen getroffen. Door de mogelijkheden voor volumegroei, door gerichte vermogensgroei en doorr verbeteringen in planning en control en managementrapportages, zijn de risico’s tot nu toe hanteerbaar.
Lessons learned De balans opmakend en nog eens kijkend naar de leerdoelen vanuit de Maartenskliniek, is de eerste conclusie dat er veel ervaring is opgedaan en dat dit effect bij verlenging en uitbreiding van het experiment alleen maar kan toenemen. Er ligt een werkbare productstructuur voor de revalidatie waardoor efficiencyslagen gemaakt kunnen worden en
17
er innovaties in de zorg mogelijk zijn. De ervaringen van de Maartenskliniek zijn mede bepalend geweest voor de ontwikkeling van een landelijke productstructuur voor de revalidatiesector. Voorts heeft het experiment de Maartenskliniek niet in een zodanig voordelige positie gebracht dat haar marktmacht aanzienlijk is toegenomen. Dat geldt ook voor de verzekeraars. Hun (regionale) positie is niet wezenlijk veranderd, wel hun onderhandelingspositie naar zorgaanbieders omdat verzekeraars steeds meer inzicht krijgen in kwaliteits- en prijsvorming bij verschillende aanbieders. Overigens moet hierbij worden opgemerkt dat de schaal van het experiment te klein was om grote effecten in marktmacht te kunnen verwachten. Productie- en/of capaciteitseffecten hebben vooral te maken met de groei in de zorgvraag en minder met verschuiving van patiëntenstromen tussen zorgaanbieders. Daarnaast biedt de DBC-systematiek meer mogelijkheden voor onderzoek naar en de ontwikkeling van kwaliteit, doelmatigheid en transparantie. Productiegroei is mogelijk doordat het DBC-systeem meer uitdaagt tot efficiency verbetering en innovatie van zorg, terwijl de verzekeraars ook bereid waren die groei te contracteren. Het positieve resultaat van de afgelopen jaren biedt de Maartenskliniek de gelegenheid om meer te investeren in productvernieuwing en verbetering van logistieke processen hetgeen gunstig is voor de patiënt. Nadat er voldoende weerstandvermogen is opgebouwd om de grotere risico’s op te vangen, waarmee de Maartenskliniek in haar marktomgeving te maken heeft, kon zij de prijzen voor haar behandelingen met ingang van 2007 verlagen. De Maartenskliniek voldoet daarmee volledig aan de naar aanleiding van de tussenevaluatie gestelde eisen van de NZa en het Ministerie van VWS, dat de prijzen in 2007 gemiddeld niet mogen stijgen ten opzichte van 2006.
Tot slot Tenslotte de effecten op organisatie en cultuur in de Maartenskliniek. Efficiency verbetering en zorgvernieuwing zijn alleen mogelijk als er voor de professionals en het ziekenhuis ‘winst’ in kwalitatieve of kwantitatieve zin te behalen is. Inmiddels is genoegzaam bekend dat de functionele budgettering in deze belemmerend werkt. Ruimte voor professionals om die verbetering te ontwikkelen en te implementeren is nodig. Daarnaast is een goede onderbouwing van de effectiviteit van bestaande zorg en van nieuw te ontwikkelen producten en procesverbeteringen steeds meer nodig. De claim die ziekenhuizen leggen op kwaliteit en effectiviteit van hun diagnostiek en behandeling moet (wetenschappelijk) worden aangetoond: evidence en/of consensus based medicine.
effectiviteit van primaire processen, zo’n eenvoudig mogelijke administratieve afhandeling van DBC’s en gerichte managementinformatie stellen hogere en andere eisen aan het ziekenhuisinformatiesysteem dan voorheen en vragen veel meer aandacht voor ICT als ondersteuningstool op alle organisatieniveaus. En nu verder Voor de Maartenskliniek is er alle reden door te gaan op de ingeslagen weg en het experiment te verlengen. Pas nu komt adequate informatie over zorgprocessen en de daaraan te relateren opbrengsten beschikbaar. Daarmee kunnen ook de onderhandelingen met de verzekeraars beter onderbouwd worden gevoerd. Gegevens over patiëntenstromen, marktaandelen en dergelijke zijn er nog nauwelijks, ook landelijk niet. Juist deze gegevens zijn voor een beoordeling van de effecten van marktwerking noodzakelijk. Er is nog geen breed aanvaarde DBC-typering voor revalidatie vastgesteld. Ervaringen met zo’n productstructuur moeten dus nog worden opgedaan. Teruggaan naar de oude FB-systematiek (al dan niet verpakt als A-segment) zou een ernstige terugslag zijn voor professionals en management van de Maartenskliniek. Veel van de gedane inzet zou verloren gaan. Inmiddels is voor 2007 een verlenging van het experiment verkregen. Ook is bekend dat de nieuwe regering het B-segment in kleine stappen wenst uit te breiden in tegenstelling tot wat de vorige minister zich had voorgenomen. Invoering van het DBC-stelsel en van marktwerking voor de electieve en chronische zorg, dient echter bij voorkeur in één keer gebeuren. Het experiment van de Maartenskliniek biedt voldoende houvast om te concluderen dat de kwaliteit en snelheid van ziekenhuiszorg daarmee zijn gebaat en de ontwikkeling van de macrokosten (het DBC-stelsel blijkt goedkopere zorg te impliZM ceren) beter in de hand is te houden.
Auteur Ir. A.M. van Beurden Secretaris raad van bestuur Sint Maartenskliniek Noten 1. Met dank aan drs. A. van de Laar, manager Communicatie, dr. J. van Limbeek, directeur RD&E en H. van de Beek, directeur Stafdiensten P.I.F. a.i. voor commentaar op een eerdere versie. 2. CTG-ZAio/NZa: Tussentijdse evaluatie Experiment Sint Maartenskliniek, 13 september 2006. 3. Zie ook: Gupta Strategists (2006): “The Twilight - Dusk or Dawn. Dutch Hospitals 2004-2005”.
Administratieve ondersteuning en afwikkeling van het DBC-producttyperingsproces zijn een conditio sine qua non voor acceptatie door professionals. Efficiency en
18
ZM
#
7/8|2007
