Üzleti terv készítése

ÜZLETI TERV

Üzleti terv készítése 1. Bevezetés A működő vállalkozások tulajdonosainak, vezetőinek többsége kitűnően tudja, hogy egy alapos üzleti terv készítése csak előnyére válhat a vállalkozásnak, ahogy ezzel a vállalkozás nyitását komolyan fontolgatók is jellemzően tisztában vannak. Annak ellenére azonban, hogy ez szinte mindenkinek nyilvánvaló, alig akad olyan vállalkozó, aki azt el is készíti, pedig az üzleti terv képes bemutatni, hogy érdemes-e belekezdenünk a fejlesztési elképzelés megvalósításába, illetve az objektív elemzés szerint eredményessé válhat-e a vállalkozásunk. Kivételt jelentenek azok a vállalkozások, amelyek képviselői ún. „egyszerűsített” üzleti terveket készítenek, amelyeket egy vállalkozás például hitelfelvételhez vagy pályázati támogatáshoz köteles csatolni, azonban ezek a tervek tartalmukban – a legtöbb esetben – valóban csak korlátozottan nevezhetők üzleti tervnek. Ha nagyon leegyszerűsítjük, akkor alapvetően kétféle üzleti terv készíthető: az egyik saját magunk „megnyugtatására” (vagy éppen bosszúságunkra, ha az elemzés alapján el kell vetnünk a korábban jónak tűnő üzleti ötletet), a másik olyan kívülállók számára, akik például a fejlesztési elképzelésünkhöz, vállalkozásunkhoz forrást nyújthatnak. Az üzleti terv legfőbb funkciója, a vállalkozás üzletmenete során annak folyamatos mérése, hogy hatékony-e, eredményes-e a fejlesztés, vagy maga a vállalkozás. Természetesen egy induló vállalkozás esetében az üzleti terv képes megalapozni a potenciális vállalkozó döntését arról, hogy egyáltalán érdemes-e elindítania a vállalkozást. Kiadványunk célja: képessé tegyük a hazai piacon tevékenykedő vállalkozásokat arra, hogy valamennyi fejlesztési elképzelésükhöz, üzleti ötletükhöz el tudják készíteni a minden részletre kiterjedő üzleti tervet. Ehhez kívánjuk megismertetni az üzleti terv tartalmi elemeit és a leggyakrabban alkalmazott elemzési módszereket. A szerzők hangsúlyozni kívánják, hogy a kiadvány ugyan a teljességre törekszik az üzleti terv egyes fejezeteinek, tartalmának ismertetésében, a lehetséges elemzési módszerek bemutatásában, azonban egy konkrét fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, vállalkozás, projekt stb. üzleti terve csak a sajátosságokhoz igazodóan készíthető el, mind a tartalmat, mind az elemzési módszereket illetően. A Tisztelt Olvasónak tehát azt javasoljuk, hogy az üzleti elképzelés sajátosságait végiggondolva állítsák össze az üzleti terv tartalmát és az itt bemutatott elemzési eljárások közül azokat alkalmazzák, amelyeket a fejlesztéshez adaptálni tudnak. Kiadványunkban az üzleti terv egyes lehetséges fejezetei tartalmukban némely esetben átfedést mutathatnak egymással; ennek oka egyrészt az, hogy az üzleti terv céljától függő-

2

adó-kódex 2012/6.

en más struktúrában és tartalommal szokták elkészíteni az üzleti tervet, ezért kimaradhatnak teljes fejezetek, viszont azok egyes tartalmi elemei fontosak lehetnek, másrészt az egyes fejezetek szorosan összefüggnek egymással és az elemzési területeket más szempontból mutatjuk be az egyes fejezetekben. A kiadvány előbb átfogóan, fogalmi szintem mutatja be az üzleti tervet, annak célját, felépítését, majd sorra veszi az üzleti terv egyes lehetséges fejezeteinek tartalmát és az azok elkészítéséhez szükséges elemzési módszereket. Végül egy konkrét (de fiktív cégadatokat tartalmazó), egyszerűsített példán keresztül bemutatja az üzleti terv egy lehetséges mintáját (a 2. számú függelékben).

2. Mi az üzleti terv? Az üzleti terv a vállalkozás közelmúltbeli és jelenlegi működésének tényadatai alapján próbál előrejelzést adni a vállalkozás jövőbeni működéséről. Ezt az előrejelzést, becslést a várható működési-gazdasági folyamatok ismeretében teszi meg. Az üzleti tervben modellezett működés eredményességéből megbecsülhető, hogy az elképzelt fejlesztés jövedelmező, megtérülő lesz-e. Az üzleti terv két fontos tényezőnek is az alapja. Egyrészt segíti a helyes gazdasági döntést, másrészt a külső forrásokat nyújtókat meggyőzi a hitelezett pénz viszszafizetésének biztonságáról. Az üzleti terv mindezek mellett mélyebb elemzésekre, következtetések levonására is lehetőséget nyújt. A vállalkozónak saját munkája elősegítésére is célszerű üzleti tervet készíteni, mégpedig az aktuális céljainak megfelelő mélységben. Az üzleti terv tehát egy koncepció, ami a vállalkozás külső és belső elemzése alapján megmutatja a konkrét célokat, és a célok eléréshez vezető utat egy fejlesztési ötlethez, a vállalkozás működéséhez, a vállalkozási stratégia lebontásához stb. kapcsolódóan. Ez a koncepció tehát az üzleti terv egy írásbeli összefoglalása annak, hogy a vállalat mit szeretne elérni, illetve ennek érdekében hogyan kívánja különböző erőforrásait felhasználni. Leegyszerűsítve, az üzleti terv annak a leírása, miként képzeljük el vállalkozásunkat a jövőben, azaz leírjuk, mit tervezünk megtenni és ezt elképzeléseink szerint hogyan csináljuk. Az üzleti tervnek alkalmasnak kell lennie arra, hogy az üzleti terv „címzettjei” megalapozott döntést hozzanak a vállalkozási, fejlesztési elképzelés megvalósításáról, amennyiben az a tervezés adatai szerint életképes, megtérülő. A tervezés eredménye azonban lehet az is, hogy egy elképzelést el kell vetni. Üzleti terv készíthető teljesen új vállalkozás számára, illetve már meglévő vállalkozásnak. Például egy fejlesztési elképzelés megvalósítása előtt, forrásbevonás céljából stb.

ÜZLETI TERV

Egy vállalkozás üzleti terve sok hasonlóságot mutathat a stratégiai tervvel, de szerepe és célja különböző. Míg a vállalat stratégiája általában belső használatra készül, az üzleti terv jellemzően a nyilvánosság, befektetők, intézményi szereplők számára, a vállalkozás bemutatása érdekében. Azonban az üzleti terv, ahogyan a nevéből is adódik, csak bemutatja a lehetséges irányokat, a terv végrehajtása, ellenőrzése a vállalkozás operatív működésének keretében, a vállalat stratégiájára alapozva történik. A jó üzleti terv tehát „csak” az alapja, és önmagában semmiképpen nem a garanciája a vállalkozás vagy a fejlesztési elképzelés sikerének. A terv alapján aztán célhoz (például külső tőke bevonása – hitel, pályázati forrás, pénzügyi befektetők –, a vállalkozás eladása, egy fejlesztési cél bevezetését megalapozó elemzések készítése, döntés-előkészítés, a vállalkozás érintettjeinek meggyőzése, új marketingkoncepció bevezetése stb.) igazodó tudatos munkára van szükség a megvalósítás érdekében.

3. Kik készítenek üzleti tervet és az kiknek szól? A kérdésre jóval egyszerűbb úgy válaszolni, hogy kinek nincs szüksége üzleti tervre. Annak, aki nem üzletszerűen vállalkozik, hiszen egy hobbi elkezdéséhez vagy rutinszerű tevékenység elvégzéséhez értelemszerűen nem szükséges üzleti terv. Azonban mindazoknak, akik üzletszerűen vállalkozni szeretnének, legyen szó a legegyszerűbbnek tűnő vállalkozásról (így egy mozgó fagylaltos tevékenységről), tőkét, időt, energiát kívánnak fektetni egy vállalkozásba, gyakorlatilag „kötelező” időt szánni az üzleti terv készítésére. Kezdő vállalkozójelöltekkel gyakran megesik, hogy az elképzelésük megvalósítása okán érzett izgalmukban, a kezdeti lelkesedésükben megfeledkeznek, vagy elhessegetik maguktól az ötlet életképessége vizsgálatának a gondolatát. Pedig a jó baráti beszélgetés mellett született üzleti ötlettől a vállalkozás beindításáig hosszú út vezet, és sajnos számos üzleti elképzelésről bizonyosodik be, hogy nem volt több egy jó ötletnél. Habár nem kellemes érzés, üzletileg, objektíven nézve mindenképpen hasznos, ha az elképzelésünkről még az előtt kiderül, hogy esetleg nem életképes, mielőtt komolyabb energiákat, erőforrásokat fektetnénk bele. Ötletünk célzott vizsgálata természetesen arra az eredményre is vezethet, hogy bizony pénzügyileg is rentábilis lehet az elképzelésünk. Ekkor az üzleti terv nemcsak a megnyugvás eszköze, hanem gyakorlati, kézzel fogható segítség az induláshoz és a megvalósítás első szakaszainak kivitelezéséhez is. Egy induló vállalkozás esetében, akár befektetőt szeretnénk bevonni, akár az üzleti elképzelés életképesség szeretnénk elemezni, nem is kérdés az üzleti terv elkészítésének szükségessége. Szinte mindegyik vállalkozás, amely ma már több számjegyű eredményeket tudhat magáénak, papíron kezdte – egy jó üzleti tervvel. Az is hibás elképzelés, hogy üzleti tervre csak az induló vállalkozásoknak van szükségük, hiszen egy új fejlesztés bevezetése, méretváltás, új befektető bevonása előtt is elen-

gedhetetlen információkat nyújthat a döntéshozatalhoz az üzleti terv. Emellett önmagában egy komplexebb gazdálkodási-működési tevékenységet folytató vállalkozás operatív működését is kiválóan támogatja az évente felülvizsgált üzleti terv. Működő vállalkozások esetén célszerű üzleti tervet készíteni vagy a meglévőt felülvizsgálni, ha új terméket/ szolgáltatást szeretnénk bevezetni, ha új pénzügyi szakasz kezdődik a vállalkozás életében, ha további erőforrások bevonására van szükségünk, ha a már említett méretváltás, vagy éppen vezetőváltás előtt áll a cég. Magyarországon jelenleg sajnos az üzleti tervezés gyakorlatát a mikro- és makrogazdasági környezet sem könnyíti meg. Befektetői és hitelezői oldalról gyakorta elhangzik, hogy az induló vállalkozások üzleti elképzeléseit azért nem tudják az intézményi befektetők, hitelezők támogatni, mert a hazai kezdő, hatékony, gazdaságos és eredményes gazdálkodásra sokszor még nem érett vállalkozások nem tudnak üzleti tervet készíteni. Az éremnek azonban ez esetben is két oldala van, mert bár a hazai vállalkozói réteg nagy része (sajnos ez különösen igaz a kis- és középvállalkozói rétegre) valóban nincs felkészülve az üzleti tervek készítésre, a felkészülést sem az intézményi befektetői, hitelezői oldal, sem az állam beruházás-, gazdaságfejlesztés ösztönzésére hivatott befektetői nem támogatják. A vállalkozói szféra felkészítése az üzleti tervezésre nem igényelne feltétlenül komplex, költséges és időigényes képzési programokat, elegendő lenne a hazai működési-gazdálkodási környezeti, jogi, szervezeti, tőkebevonási, finanszírozási sajátosságokat figyelembe vevő, online módon elérhető, webes alapon működő, de interaktív segítséget nyújtó üzletiterv-készítő program kifejlesztése és a vállalkozói szféra számára történő elérhetőségének a biztosítása. Az, hogy kinek szól az üzleti terv, kik annak célcsoportjai, szoros összefüggésben áll a terv készítésének céljával, mivel az üzleti terv minden esetben valamilyen döntést alapoz meg. Az üzleti terv készülhet a vállalkozás belső érintettjei számára, úgymint: – tulajdonosok, – igazgatók, menedzserek, vezetők, – elnökség, – felügyelő, illetve ellenőrző bizottság, – tőketulajdonosok. Ilyen esetben az üzleti terv belső döntések megalapozását szolgálja, a terv tartalmát tekintve a gazdálkodási – pénzügyi – működési keretek nagyon pontos kidolgozása jellemzi. Üzleti partnerek részére is készülhet az üzleti terv, úgymint: – állandó vagy leendő üzleti partnerek (így beszállítók, intézményi vevők), – stratégiai-szövetségi partnerek, – projekt konzorciumi tagjai, – részvényesek. Az üzleti terv célja ilyen esetben az, hogy a leendő társakat meggyőzzük az üzleti kapcsolatra lépésről, vagy a már meglévő partnereket az együttműködés további folytatásáwww.ado.hu

3

ÜZLETI TERV

ról. Az ilyen céllal készült üzleti tervet az jellemzi, hogy az együttműködés lehetséges előnyeit és hátrányait mutatja be. Végül, de nem utolsósorban az üzleti terv készülhet külső felek, jogi személyek részére, úgymint: – potenciális hitelezők, – lehetséges támogatók, – egyesületek, – pályáztatók, – szponzorok stb. Az ilyen céllal készült üzleti terv valamilyen külső erőforrás (rendszerint pénztőke, de előfordul, hogy humántőke) bevonására irányul, a terv lényege, hogy „eladjuk” az üzleti elképzelésünket, bizonyítsuk, hogy a vállalkozás/projekt várhatóan eredményes lesz, és megtérül. Attól függően, hogy kinek szól, és milyen céllal készül az üzleti terv, annak egyes részei is hangsúlyosabb vagy kevésbé hangsúlyos megvilágításba kerülnek. Az üzleti terv célja

Az üzleti terv felhasználója

Hangsúlyosabb részek

A vállalkozás tevékenységi köreinek (portfólió) tervezése

Tulajdonosok, vezetés és üzlettársak

– pénzügyi terv (jövedelmezőség) – termelési / szolgáltatási terv – megvalósíthatósági tanulmány – marketingterv

Tevékenységi kör módosítása (tőkeemelés és idegen forrás bevonása)

Új, potenciális üzlettársak, tőkebefektetők

– vezetői összefoglaló – pénzügyi terv – marketingterv – kockázatelemzés – humánerőforrás-terv

Üzletfelek, partnerek tájékoztatása

Vevők, szállítók, konzorciumi tagok, egyéb partnerek.

– termelési / szolgáltatási terv – megvalósíthatósági tanulmány – marketingterv

Idegen forrás elérése (forgóeszközés fejlesztési hitelek, támogatások)

Hitelezők, pénzintézetek, szponzorok, támogatók.

Teljes üzleti terv: – vezetői összefoglaló – ágazati elemzés – termelési / szolgáltatási terv – megvalósíthatósági tanulmány – pénzügyi terv – marketingterv – kockázatelemzés – humánerőforrás terv

4. Az üzleti tervezés célja és a terv felépítése Az üzleti tervezés legalapvetőbb célja a kielégítő működés elérése érdekében a lehetőségek vizsgálata, és a megfelelőnek ítélt cél eléréséhez szükséges lépések, erőforrások, időtartamok, valamint várható eredmények felsorakoztatása a gazdasági döntés meghozatalához. Ilyen értelemben tehát szoros kapcsolatban áll a stratégiai tervezéssel. Az üzleti tervezés során a következőket elemezzük: – projekt/vállalkozási célok, – üzleti lehetőségek, – a projekt/vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges lépések, végrehajtandó feladatok,

4

adó-kódex 2012/6.

– a célok elérésének, a projekt megvalósításának időtartama, – rendelkezésünkre álló és szükséges erőforrások, – a projekt/vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges költségek, – a projekt/vállalkozási célok megvalósítását fenyegető kockázatok, – a projekt megvalósítása, vállalkozás működtetéses során várható jövedelmek. Annak, hogy egy vállalkozás üzleti tervet készít, számos oka lehet. A hazai kis- és középvállalati szektor sajnos leginkább akkor él ezzel az elemzési eszközzel, ha muszáj, azaz, ha például támogatás vagy hitel felvételéhez az elengedhetetlenül szükséges. Az üzleti tervezésre azonban nemcsak, sőt nem elsősorban támogatásra való pályázás vagy éppen hitelfelvétel miatt van szükség: a jó üzleti terv (formálisan vagy informálisan) a megalapozott gazdasági döntések kiindulási pontja lehet. Ebben az értelemben az üzleti tervezés lényegében komplex elemzési eszköz. Másképpen fogalmazva, az üzleti tervezés alkalmas arra, hogy formális keretek között elemezze, értékelje, és egyúttal bemutassa a vállalkozás célját, küldetését, működési-gazdasági környezetét, erőforrásait, üzleti lehetőségeit, piaci pozícióját, feladatait, az azok megvalósításához szükséges és rendelkezésre álló költség- és jövedelemi viszonyokat, továbbá a célok elérését veszélyeztető lehetséges kockázatokat. Ha jobban belegondolunk, az előbbi tényezők ismerete, elemzése, értékelése elengedhetetlen ahhoz, hogy egy üzleti ötletről, lehetőségről el tudjuk dönteni, hogy annak megvalósításába érdemes-e időt, pénzt és energiát fektetni vagy sem. Természetesen a jó üzleti terv ennél mélyebb üzenetet is hordoz, azon túl, hogy érdemes-e tovább foglalkozni egy üzleti lehetőséggel, ötlettel. Az üzleti terv alkalmas arra, hogy felvázolja a valószínűsíthető költségek alakulását, azok időbeliségét, a várható pénzügyi és gazdasági eredményeket, az elérhető nyereséget és annak időbeli alakulását, valamint a további várható gazdasági és működési eredményeket. A fentiekből is következik, hogy az üzleti terv készítésének számos célja és oka lehet: – egy üzleti ötlet, lehetőség megvalósításának vizsgálata, elemzése, – egy vállalkozás alapításának előkészítése, ha úgy tetszik megalapozása, – a vállalkozás stratégia tervének lebontása operatív tervekre, – egy már működő vállalkozás fejlesztési elképzeléseinek elemzése, – komplexebb gazdálkodási tevékenységet folytató vállalkozások esetén az operatív működés kereteinek kialakítása, – a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez szükséges tőke bevonásának megalapozása (például hitelfelvétel, pályázat esetén) – ebben az esetben gyakori, hogy az üzleti terv készítésére egyfajta külső „kényszer” hatására kerül sor. Attól függően, hogy milyen céllal készül az üzleti terv, a vállalkozás vezetése, tulajdonosai, pénzügyi befektetői dön-

ÜZLETI TERV

tést hoznak annak tartalmáról, például amikor a terv egy vállalkozás alapításának előkészítésére, a stratégiai terv lebontására, egy-egy fejlesztési elképzelés megvalósítására készül. Emellett az üzleti terv eredménye lehet egy külső döntésnek is az alapja, amikor például a vállalkozás külső erőforrás (tőke) bevonására készül. Amennyiben egy fejlesztési projekthez készül az üzleti terv, akkor a terv időtávja is a fejlesztés, üzleti ötlet megvalósítás időhorizontjához igazodik. Ha az üzleti terv célja a stratégiai terv lebontása, az operatív működés kereteinek kialakítása, jellemzően egy-egy éves időtávban célszerű tervezni vele, és szükség szerint felül kell vizsgálni, akár a gördülő tervezés elvét követve. Az üzleti terv annak céljától függően készülhet több hipotézis elemzése mentén. Értékelhetjük, elemezhetjük például a fejlesztés, a vállalkozás működése optimista, realista, pesszimista változatait. Ez a megközelítési mód különösen akkor ésszerű, ha egy induló vállalkozás beindításáról, vagy egy teljesen új fejlesztési ötlet megkezdéséről akarunk dönteni. Az üzleti terv készítését, annak tartalmát, szerkezetét, formáját jelenleg semmilyen jogszabályi vagy egyéb hatósági előírás nem szabályozza. Természetes azonban, hogy ha annak készítését valamely külső fél írja elő, akkor megfogalmazhatja az üzleti terv tartalmára, szerkezetére vonatkozó elvárásokat, követelményeket, a kötelezően csatolandó mellékleteket. Ez utóbbi esetben az üzleti terv gyakran egy előre összeállított formanyomtatvány alapján készül, a külső döntéshozó elvárásai alapján. Sajnos a gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az üzleti tervek a vállalkozástól általában csak korlátozott információtartalmat követlenek meg, általában kifejezetten olyan információkat, melyek szorosan hozzátartoznak például egy támogatás odaítéléséhez vagy egy hitelkérelemről szóló döntéshez. Ilyen esetben az üzleti terv készítésének természetesen az a célja, hogy a külső szerv döntéshozatalát megkönnyítse. A vállalkozás vezetésének azonban tisztában kell lennie azzal, hogy a kifejezetten e célra készített üzleti tervek nem feltétlenül alkalmasak arra, hogy a tőkebevonást követően a fejlesztési elképzelés megvalósítását is operatív szinten támogassák. Ha a vállalkozás vezetése valóban egy megalapozott, az operatív munkát is támogató üzleti tervet szeretne a kezében tartani, a formális követelményeken túl ki kell egészítenie az üzleti tervet a vállalkozás, fejlesztési elképzelés szempontjából releváns elemzésekkel, értékelésekkel. Bármilyen céllal is készüljön az üzleti terv, a készítők és felhasználók elemi érdeke, hogy annak logikusan felépítettnek, áttekinthetőnek kell lennie, minden releváns információt tartalmaznia kell, azonban tartózkodni szükséges a nem releváns, terjengős információk, leírások alkalmazásától. Összességében azt kell szem előtt tartani, hogy az üzleti terv fogja megalapozni az annak alapjául szolgáló gazdaságipénzügyi, üzleti döntéseket.

Szabályozás ugyan nincs az üzleti terv tartalmáról, azonban vannak a gyakorlatban kialakult tartalmi elemei. Ezek az alábbiak: – A vállalkozás bemutatása, beleértve a vállalkozás alapadatait is, úgymint: a vállalkozás neve, címe, székhelye, telephelyei, alapítási éve, tulajdonosi és egyéb érdekeltségi adatai (például pénzügyi befektetők), gazdálkodási formája, számlaadatai, működési köre és egyéb olyan információk, amelyeket esetleg külső fél követel meg. E részben kell bemutatni a vállalkozás küldetését, jövőképét, az alapítás célját, működésének-gazdálkodásának fontosabb történeti pontjait. Ez a rész tartalmazhat egy ágazati, iparági áttekintést, is és ki lehet térni a folyamatban lévő fejlesztésekre. A potenciális befektető számára lényeges annak megismerése, hogy abban a szakágazatban, amelyben a vállalkozó tartozik, milyen a gazdasági növekedés, az átlagos jövedelmezőség, és be kell mutatni, hogy a vállalkozás milyen szerepet tölt be az adott szakágazatban. – Vezetői összefoglaló, ami a teljes üzleti terv lényegi, de tömör összefoglalása, célja, hogy a gyors megismerést, áttekintést szolgálja. Ezt az üzleti terv elején szereplő fejezetet célszerű a teljes terv elkészítése után megfogalmazni. – A fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, illetve a kapcsolódó termék vagy szolgáltatás bemutatása. Ez a fejezet az üzleti terv magja, mivel az üzleti terv készítésének alapját, célját mutatja be, fókuszban a fejlesztési elképzeléssel, az annak alapján kialakítandó vagy továbbfejlesztendő termékkel, szolgáltatással. A fejlesztési elképzelés bemutatásának része a versenyelőnyök elemzése, valamint a fejlesztési elképzelések megvalósítását veszélyeztető belső működési és környezeti kockázatok elemzése. A projekttel vagy üzemeltetési folyamattal kapcsolatban lehetséges kockázatokat azonosítani kell, vizsgálni kell a kockázatok bekövetkezési valószínűségét, és bekövetkezés esetén az okozott hatást. Ki kell térni a kockázat bekövetkeztének elkerülésére, illetve hatásának csökkentésére teendő intézkedésekre is. – Termelési, szolgáltatási terv vagy működési terv, amely a termelési, szolgáltatási technológia bemutatását, a teljesítménycélokat, a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat és a termelési folyamatot tartalmazza. E fejezetben ki kell térni a termékfejlesztésre, be kell mutatni, hogy mennyire korszerűek a termékek és szolgáltatások, részletezni kell, mi jellemzi a műszaki színvonalat, és milyen konkrét kutatási és fejlesztési tervekkel rendelkeznek. Be kell mutatni a gyártásfejlesztést, hogyan és milyen feltételek mellett állítják elő a termékeket és szolgáltatásokat, milyen fejlesztéseket terveznek ezen a területen. Végül ki kell térni az erőforrásokkal való gazdálkodásra, úgymint munkaerő, a tárgyi eszközök, a forgóeszközök. – Megvalósíthatósági tanulmány, illetve mérnöki terv, amennyiben az üzleti terv alapjául szolgáló fejlesztési elképzelés szempontjából releváns.

www.ado.hu

5

ÜZLETI TERV

– Marketingterv, amely bemutatja a vállalkozás értékesítési koncepcióját, a vállalkozás marketingstratégiáját, a fejlesztéshez kapcsolódó marketingmixet. Ebben a fejezetben azt foglaljuk össze, hogy a vállalkozás milyen módon szándékozik a piacot befolyásolni, illetve hogyan kíván reagálni a piaci viszonyok alakulására. A marketingterv elemei között kell meghatározni, hogy a stratégiai előirányzatokból mit kívánnak megvalósítani abban az időszakban, amelyre az üzleti terv vonatkozik – a külső és belső feltételrendszer, lehetőségek elemzésével, figyelembevételével. Itt kell pontosítani a célcsoportokat és a marketingmixet, a vállalkozás értékesítési előirányzatait (például az árbevétel és a piaci részesedés tervezett alakulása). – Humánerőforrás terv, amely ismerteti a vállalkozás emberierőforrás-politikáját (munkavállalók kiválasztása, képzése, továbbképzése, javadalmazása), és humánerőforrás-állományát (beleértve a szakmai képzettséget, gyakorlatot is), a humánerőforrás menedzsment eszközeit (például motiváció, ösztönzés, vezetés), melyek biztosítják a projekt, a fejlesztés sikerét. Az üzleti tervnek ez kiemelt fontosságú része, a befektetők először gyakran ezt a fejezetet tanulmányozzák át. Ide tartozik a vezetőség és a tisztségviselők bemutatása, a kiemelt külső partnerek bemutatása. E fejezetben kell kitérni a szervezeti felépítésre, a döntési-felelősségi hatáskörökre. – Pénzügyi terv, amely a vállalkozás pénzügyi helyzetét mutatja be, elemzi, beleértve a vállalkozás pénzügyi stratégiáját, a vállalkozás korábbi és várható pénzügyi teljesítményét, a fejlesztési elképzelés költség-bevétel struktúráját, annak időbeli alakulását, a várható eredményeket és azok elemzését, a fedezeti pontot, a cash flow tervet. Be kell mutatni a pénzáramlás várható időbeli ütemét, a várható nyereséget/veszteséget. Amennyiben releváns, ki kell térni a beruházási, befektetési politikára, és természetesen a várható kockázatok kezelésének módjára is. Az üzleti tervnek ez lényeges fejezete, valós képet kell nyújtania a vállalkozás vagyoni, pénzügyi forrásairól, arról, milyen nagyságú hitelekkel működik a vállalkozás, és milyen egyéb pénzügyi forrásokat használ. Ismertetni kell, hogy a tervezett beruházásokhoz, fejlesztésekhez milyen további pénzügyi forrásokra van szükség. A pénzintézetek is az üzleti terv pénzügyi fejezetéből szerezhetnek támpontokat a kölcsönfelvevő cég adósszolgálati képességeiről. – Mellékletek, amelyek köre az üzleti terv készítésének céljától függően igen tág lehet. Itt kapnak helyet az üzleti tervhez tartozó okiratok, a cégbírósági bejegyzés, valamint referencia-nyilatkozatok, igazolások, engedélyek, biztosítékok, önéletrajzok, szerződések, szándéknyilatkozatok, a beszámoló, mérlegek, az egyes fejezetek kiegészítő elemzései, táblázatok, grafikonok, rajzok, fényképek, tervek stb. A mellékeltek között lehet bemutatni a vállalkozás környezetvédelmi politikáját, a társadalmi felelősségvállalásra vonatkozó politikát. Itt kaphatnak helyet a piackutatást alátámasztó dokumentumok.

6

adó-kódex 2012/6.

5. Az üzleti terv készítésének folyamata Mint arra már kitértünk, üzleti tervet készíthet a vállalkozás az induláskor, a működés során bármikor, profilváltás előtt, valamilyen fejlesztési elképzelés megvalósítása előtt, egy projekthez kapcsolódóan. Ahogy az üzleti terv taralmát, úgy a késztés folyamatát is meghatározza az üzleti terv készítésének célja, ugyanakkor az üzleti terv készítésének folyamata az általánosságok szintjén az alábbi. Első lépés az üzleti elképzeléshez kapcsolódó lehetőségek felismerése és felmérése. Ebben a szakaszban az alábbi tevékenységek jellemzőek: – az ötletgyűjtés, – a lehetőségek összehasonlítása, – az üzleti lehetőséghez kapcsolódó célok elemzése. Második lépés a vállalkozás, projekt stratégiájának felvázolása, meglévő stratégia esetén annak elemzése, az üzleti elképzelés elhelyezése a stratégiai tervben. Ebben a szakaszban az alábbi tevékenységek jellemzőek: – makro- és mikrokörnyezet elemzése, – rövid, közép és hosszú távú tervek elemzése, – a stratégia elérését támogató módszerek számbavétele. Harmadik lépés: magának az üzleti tervnek az elkészítése, ennek keretében az üzleti terv fejezeteinek kidolgozása, a háttérelemzések elvégzése, úgymint: – ágazati elemzések elvégzése és dokumentálása, – a fejlesztési koncepció, vállalkozás bemutatása, – pénzügyi tervezés, – erőforrás-szükségletek felmérése, – időszükségletek meghatározása, – marketingterv elkészítése, – műszaki, termelési tervek összeállítása, – kockázatok elemzése stb. Negyedik lépés: az üzleti terv megvalósítása, a projekt/ vállalkozás működtetése, az eredmények folyamatos mérése, ellenőrzés, szükség szerint a terv felülvizsgálata.

6. Milyen a jó üzleti terv? Az üzleti terv készítésével kapcsolatban ez a második legnehezebben megválaszolható kérdés, hiszen ahány vállalkozás van, annyi üzleti terv is készíthető, sőt egy vállalkozáson belül – az üzleti terv céljától függően – több változat is jó lehet. A jó üzleti tervnek azonban van néhány általánosan igaz ismérve: – Tartalmának meg kell felelnie annak a célnak, amely miatt elkészült, és alkalmasnak kell lennie a megalapozott döntéshozatalt támogatni. – Tömör, lényegre törő, áttekinthető, minden lényeges információt tartalmaz, de tartózkodik a terjengős, fölösleges adatszolgáltatástól. Ne terheljük túl fölösleges adatokkal, képekkel, táblázatokkal, a fontos adatokat próbáljuk minél informatívabban, a lehető legkönnyebben értelmezhető módon ismertetni, és ha a tervnek a bemu-

ÜZLETI TERV

tatott vállalkozás jellegénél fogva sok képet, grafikát, esetleg táblázatot kell tartalmaznia, inkább külön mellékletekben csatoljuk hozzá. A terv információtartalmát ahhoz kell igazítani, hogy milyen céllal és kinek készül. Más információra kíváncsi egy befektető, egy hitelt nyújtó bank, egy üzleti partner, egy beszállító, vagy éppen a technológiai fejlesztés finanszírozásáról döntő vezető. – Vállalkozásunk bibliográfiája is egyben, ezért fontos, hogy kedvező színben tüntesse fel a vállalkozást, de csak a valóság talaján, soha ne fessünk a valóságosnál előnyösebb képet, ne vázoljunk fel tényadatokkal alá nem támasztható, indokolatlanul optimista jövőképet, mert ezzel könnyen az elérni kívánt hatás ellenkezőjét váltjuk ki, és könnyen elveszíthetjük potenciális befektetőnk bizalmát. – Készítésével ne azt akarjuk bemutatni, hogy egy bombabiztos, busásan megtérülő, kockázatmentes befektetési lehetőséget kínálunk, hiszen ez nemcsak irreális, de komolytalan is, minden üzleti szereplő tudja, hogy nincs olyan üzleti döntés, amelynek ne lenne kockázata. – Figyeljünk oda arra, hogy az üzleti terv megjelenése ízléses legyen, de ne hivalkodó, hiszen a vállalkozásunkról nyújt tükörképet. Az üzleti terv tartalmával, készítésével kapcsolatban az egyik legnehezebben megválaszolható kérdés, hogy milyen

hosszú legyen. Elvileg bármilyen hosszú lehet a terv céljától függően, így a féloldalas kézzel írott feljegyzéstől a több száz oldalas elemzésig. Nyilvánvaló, hogy információtartalmában óriási különbség van a saját magunk számára felvázolt néhány sornak, és az akár több millió forintot beruházó befektetők, üzleti partnerek meggyőzését célzó komplex, hosszabb elemzéseknek. A kkv-szektorban a leggyakrabban 15–20 oldalas elemzés készül, és leggyakrabban külső forrásbevonás céljából.

7. A stratégiai tervezés és az üzleti terv kapcsolata Mivel maga az üzleti terv is egyfajta stratégiai terv, sőt annak főbb fejezetei maguk is különböző tartalmú stratégiai tervek, szükségesnek tartjuk, hogy rövid összefoglalót adjunk a stratégiai tervezés lényegéről, folyamatáról, egyes lehetséges módszereiről. A stratégia maga (bármilyen céllal, tartalommal készül is) a jövőkép eszköze, a vállalkozás válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a vállalkozás erőforrásaival és képességeivel. A stratégia olyan összefüggő akciók együttese, amelyek a versenyelőny megszerzésére irányulnak, javítják a vállalkozás piaci pozícióját, és gondoskodnak az erőforrások elosztásáról.

www.ado.hu

7

ÜZLETI TERV

A stratégiának tartalmilag a kitűzött célokat és az oda vezető utat kell meghatároznia, segítenie kell abban, hogy a vállalkozás makro- és mikrokörnyezetét elemezzük, és az elemzés eredményei alapján kijelöljük a vállalkozás cselekvési terveit. A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A stratégia segíthet abban, hogy: – a vállalkozás céljait ne a meglévő feltételek korlátozzák, hanem megtalálja a módját annak, hogy a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtse; – ne kelljen megelégednie a vállalkozásnak azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket a versenytársai hagynak, hanem proaktív magatartással, kezdeményező stratégiával és megfelelő tudással meghatározó szereplője legyen a piaci versenynek; – a tevékenységi körhöz igazodóan a vállalkozás meghatározhassa azokat a versenyelőnyöket, amelyeket kihasználva növelheti piaci részesedését; – a vállalkozás céljait, a célok elérésének módját valamenynyi dolgozó ismerje, és egységesen értelmezze; – a visszacsatolás, teljesítménymérés legalapvetőbb eszköze lehessen. A vállalkozás stratégiát készíthet többek között az alábbi célok elérésnek támogatására: – meglévő tevékenységcsoport, üzletág megszüntetése, eladása, – új tevékenységi terület kialakítása, új üzletág alapítása, – új tevékenységet jelentő vállalkozás, profitbővítő üzlet megvásárlása, – az egyes üzletágak fejlődési irányának kijelölése. A stratégia a vállalkozás különböző szintjein készülhet a vállalkozás szervezeti felépítésétől, illetve a stratégiakészítés céljától függően: – Összvállalati stratégia (a felső vezetés részére): a vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Összhangot teremt a profitszerzés lehetőségei között, a vállalkozás kockázatát elfogadható mértékűvé mérsékli és az üzletágak közötti erőforrás-elosztást szabályozza. Induló vállalkozásra készített üzleti terv maga is egyfajta összvállalati stratégia. – Üzleti egységek stratégiája (üzleti egységek részére): az adott piacokon alkalmazott konkrét versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit. Elsősorban arra keresi a választ, hogy mi garantálja az adott üzletág sikeres működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. Az üzleti terv maga is egyfajta funkcionális stratégia a projekt, a fejlesztés vonatkozásában. – Funkcionális stratégiák (funkcionális vezetés részére készül): az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részle-

8

adó-kódex 2012/6.

tes tennivalókat foglalják össze. A funkcionális stratégiák feladata az erőforrások hatékony felhasználásának és folyamatos megújításának biztosítása. Az üzleti terven belül készítendő stratégiák általában funkcionális stratégiák.

7.1. A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamatában a folyamat elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak, a folyamatban külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják. A stratégiaalkotás a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és társadalmi felelősség megfogalmazásával kezdődik. Megvalósítása akciókon keresztül történik, folyamatos vezetői támogatás mellett. A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van: – a kreatív szint mindazon elemek összessége, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak, az új ötleteknek van nagy jelentősége (például a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók kidolgozása, akciók megvalósítása), – a technológiai szint, melyben a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (például környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés). A két szint élesen nem választható el egymástól, mivel a kreatív szinten is használhatunk ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra. A stratégiai tervezés folyamatában jellemzően az alábbi szakaszokat különböztetjük meg: a) Célkitűzési ciklus (Hová akarunk eljutni?) – A vállalkozás vezetése megfogalmazza a hosszabb távú célokat és az azok eléréshez rendelkezésre álló erőforrásokat. – Kijelölésre kerülnek az egyes célok eléréséhez, feladatok végrehajtásához szükséges működési jellemzők. – A vállalkozás vezetése felvázolja a vállalkozás portfólióját. b) Stratégiakészítési ciklus (Hogyan jutunk el oda?) – A célok körvonalazása után megkezdődik a célok elérését biztosító stratégiák kidolgozása. – Az üzleti egységek, egyes szakmai területek stratégiai alternatívákat készítenek. – Vezetői döntés születi az elfogadható stratégiáról és a megvalósítás erőforrásigényéről. c) Operatív tervezési ciklus (Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket?) – Megkezdődik a rövidtávú operatív tervek és az akcióprogramok kidolgozása. – A vállalkozás vezetése dönt a portfólió megvalósítását célzó, rövidtávú feladatokat tartalmazó operatív tervekről és a vállalkozás erőforrásainak elosztásáról. d) Megfigyelőrendszer kialakításának ciklusa (Hogyan halad a terv megvalósítása?) – A vállalkozás vezetése meghatározza a megfigyelőrendszerrel kapcsolatos alapvető követelményeket, a stratégia teljesülését mérő mutatókat.

ÜZLETI TERV

– A funkcionális részlegek figyelemmel kísérik a saját operatív tervük teljesülését, valamint a funkcionális keresztkapcsolatok érvényesülését. e) Ösztönzők kialakításának ciklusa (Hogyan ösztönözhető a stratégiai megvalósítása?) – A vállalkozás vezetése meghatározza az egyéni célokat és a célok elérése mérésének módját, a teljesítmény értékelésének szabályait.

Erősségek

Gyengeségek

Különleges versenyképesség

Nincs egyértelmű stratégiai irányvonal

Megfelelőek a pénzügyi erőforrások

Romló piaci pozíció

Versenyképes a szakértelem

Elavult létesítmények

Vásárlók jó véleménye

Gyengébb nyereségesség, mert…

Elismert piaci vezető szerep

Hiányzó szakértelem vagy versenyképesség

Jól kidolgozott funkcionális stratégia

Belső működési problémák

Méretgazdaságosság

Piaci nyomásra érzékeny

Erős versenyt ösztönző nyomás

Gyenge piaci imázs

Fejlett technológia

Versenyhátrány

Költségelőnyök

Az átlagosnál gyengébb piaci szakértelem

Termékinnovációs képesség

Pénzügyi források hiánya a stratégiaváltáshoz

Lehetőségek

Fenyegetések

Más vásárlói csoportok kiszolgálása

Új versenytárs belépése

Belépés új piacokra vagy szegmensekbe

Helyettesítő termékek növekvő értékesítése

Termékvonal kiterjesztése a szélesebb vásárlói igények kielégítésére

Lassuló piaci növekedés

Diverzifikálás hasonló termékek irányába

A verseny fokozódó nyomása

Lehetőség jobb stratégiai csoportba kerülésre

Sebezhetőség válság és üzleti ciklus esetén

Elégedettség a rivális vállalatok körében

Vásárlói igény és ízlés változása

7.2. A stratégiai tervezés módszerei A stratégiai tervezés megkíván bizonyos háttérismereteket, előzetes elemzéseket, legalább az alábbiak esetében: – A vállalkozás marketingkörnyezete: azokat a külső tényezőket és erőket tartalmazza, amelyek befolyásolják a vállalkozás működését, gazdálkodását, a megcélzott fogyasztókkal való kapcsolat fejlesztését és megőrzését. A vállalkozásnak fel kell ismerni a környezet legfontosabb változásait, és nyomon kell követni ezeket a változásokat és hatásaikat. – A vállalkozás mikrokörnyezete: az a közvetlen környezet, amely meghatározza a vállalkozás piaci jelenlétét, és magában foglalja a vállalkozás reakcióképességét a piaci kihívásokra. Ide tartoznak magának a vállalkozásnak a jellemzői, a szervezeti felépítése, a mérete, a tulajdonosivezetői háttere, a beszállítói, partneri kapcsolata, a versenytársakhoz képest a pozíciója, a vevőknek a vállalkozásról kialakult képe stb. – A vállalkozás makrokörnyezete: az a társadalmi – gazdasági-politikai környezet, amely a mikrokörnyezet valamennyi tényezőjére hatással van, a hatóerői és fejlődési irányai alakítják a vállalkozás lehetőségeit és az ellene irányuló fenyegetéseket. Ezekre az erőkre a vállalkozásnak nincs (vagy csak nagyon korlátozott) befolyása, csak megfigyelni tudja őket és alkalmazkodni hozzájuk. Ezekhez a tényezőkhöz kell igazítani a marketingstratégiát. Hatóerők: demográfiai, gazdasági, természeti, technológiai, politikai-jogi, társadalmi-kulturális. A stratégia kialakítása a tervezés szemszögéből egy olyan folyamat, amelynek során a vállalkozás részletesen elemzi a jelenlegi helyzetét, meghatározza a jövőre vonatkozó elképzelésit, céljait, áttekinti ezek megvalósításának módjait és kiválasztja közülük azt, amelyet követni fog. Íme közülük néhány, melyeket – a vállalkozás döntésétől függően – az üzleti terv egyes fejezeteinek elkészítéséhez is alkalmazni lehet.

Kedvezőtlen demográfiai változások

7.2.2. BCG mátrix (Boston Consulting Group)

Az egyes termékek, termékcsoportok piaci helyzetének elemzését, a vállalati termékstratégia meghatározását segíti elő a termékportfolió-mátrix. Ez tekinthető az első portfóliómodellnek, amely a stratégiai üzletágakat piaci növekedésük és piaci részesedésük alapján négy csoportba sorolja:

7.2.1. Erős és gyenge pontok, lehetőségek és fenyegetések elemzése (SWOT)

A SWOT-analízis alkalmas lehet arra, hogy a vállalkozás stratégiája, az abban megfogalmazott célok elérése szempontjából vizsgálja a vállalkozás erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és fenyegetettségeit.

Nagy piaci részesedés

Kis piaci részesedés

Nagy piaci növekedési ütem

SZTÁR

KÉRDŐJEL

Kis piaci növekedési ütem

FEJŐS TEHÉN

DÖGLÖTT KUTYA

www.ado.hu

9

ÜZLETI TERV

Az elvégzett elemzés és értékelés segít a vállalkozás követendő stratégiájának kialakításában. A mátrix négy mezőre bontható, amelynek mindegyike más természetű stratégiát sugall. – Sztárok: a vállalkozás büszkeségei, a legjobb pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy relatív részesedéssel vannak jelen, a versenytársaikkal szemben nagy kompetitív előnyökkel rendelkeznek. A bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést indokol, ami jelentősebb beruházási igényt jelent. Szóba jöhető stratégiák: Minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást meg kell adni a pozíció további erősítésére. Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt. – Fejős tehenek: a kiöregedett sztárok mezeje. A piacon hajdan vezető szerepük volt és nagy részesedést értek el, amely már elvesztette vonzerejét. Hanyatló, de még működő termékek, amelyeknél már nem érdemes beruházni, profit azonban még jelentkezik. Követendő stratégiák: Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia. Aratási stratégia: az elérhető előnyök maximális kihasználása a piaci pozíció várható gyengülésének árán is. – Kérdőjelek: ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új felfutás előtt álló termékek, amelyek piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak. Piacuk megteremtése és a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel, ezért csak néhányuknak adatik meg a felemelkedés lehetősége. A döntés kockázatos és tipikusan stratégiai természetű, a vállalat jövőjét érinti. Választható stratégiák: Erőfeszítés a piaci részarány növelésére, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében. További támogatások megszüntetése – döglött kutyák esetében. Felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése. – Döglött kutyák: sikertelen termékek, alacsony piaci részesedés vonzerő nélkül, stagnáló, illetve visszafejlődő piacon. Ezektől a bukott kérdőjelektől, profitot nem termelő kiöregedett fejős tehenektől jobb megszabadulni. Ajánlott stratégia a visszavonulás, ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már semmilyen stratégiai előny nem várható. A sikeres termék élete során végigjárja az egyes mezőket: kérdőjelként elnyerve a maximális támogatást a sztárok sorába emelkedik, ahonnan a piac kifulladása után a fejős tehenek, közé kerül, majd a lecsúszási folyamat végén a döglött kutyák között köt ki. A sikertelen termékek viszont már az első fázisban elbuknak, de ha hibás volt a támogatott stratégia, a bukás a csúcson is bekövetkezhet. 7.2.3. GE-mátrix – McKinsey

A stratégia minősítésére használják. A BCG vizsgálati tényezőit továbbiakkal egészíti ki. Két fő szempont a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet.

10

adó-kódex 2012/6.

Vízszintes tengelyén a piaci vonzerő (alacsony, közepes, magas), a függőlegesen pedig a stratégiai üzleti egységek versenypozíciójának három értéke szerepel (gyenge, közepes, magas). – A piaci vonzerő mértékének megállapításához a következő tényezőket vették figyelembe: a piac nagyságát, a piac növekedését, az árhelyzetet, a kereslet struktúráját, az ágazat jövedelmezőségét, műszaki színvonalát, illetve a társadalmi, környezeti, jogi és emberi tényezőket. – A piac nagyságának meghatározásakor számításba vették az utolsó és az azt megelőző három év piaci nagyságának átlagát, az évi átlagos piaci növekedést, a vevők számát a teljes piacon, a végső felhasználók befolyását a vevők között stb. Az egyes zónák természetesen csak az összvállalati stratégia számára adnak általános képet a tevékenységek szerkezetéről, stratégiai alternatíváiról, az erőforrások allokációjának javasolható arányairól.

A mátrix elemzése: – minden tényezőt 1–5 fokozatú skálával minősítenek, – minden üzletág pontszámot kap, minden tényezőre (alacsony, közepes, magas), – az így kialakított zónákhoz más-más stratégiai alternatíva rendelhető. 7.2.3. Versenyanalízis

Az eredményes marketingstratégia kialakításához a vállalkozásoknak a potenciális vásárlóik mellett a versenytársakat is figyelembe kell venniük. Ez különösen fontos a lassan bővülő piacokon, mert nagyobb értékesítést csak a versenytársak rovására lehet elérni. A versenytársak között vannak olyan vállalkozások is, amelyek ugyanazokat a fogyasztókat és fogyasztói igényeket elégítik ki, kínálatuk is hasonló, de figyelmet kell fordítania a látens versenytársakra is, akik az igények kielégítésére új vagy más módszereket találhatnak. Iparági és piaci elemzéssel meg kell próbálni meghatározni a versenytársak körét. A versenyanalízis keretében információt kell gyűjteni a versenytársak stratégiájáról, céljairól, erős és gyenge pontjai-

ÜZLETI TERV

ról, valamint reakcióiról. A versenytársak célkitűzéseit azért is ismerni kell, hogy a további lépéseknek és reakcióknak elébe mehessünk, kihasználhassuk a versenytársak korlátait, gyenge pontjait. A megfigyeléseket folyamatosan kell gyűjteni, értelmezni és terjeszteni. Bármennyire is fontos azonban a mai piacokon a versenyorientáltság, a vállalkozásoknak nem szabad túlértékelni a versenytársak szerepét, különösen nem a változó fogyasztói igények feltérképezésének rovására.

–

–

8. A vállalkozás bemutatása A vállalkozás bemutatása az üzleti terv első fejezete, tartalmának részletezettsége függ attól, hogy milyen célból és milyen időtávra készítjük az üzleti tervet, kik fogják azt olvasni. Az alábbiakban a lehető legtágabban kívánjuk bemutatni ennek a fejezetnek a jellemző tartalmát, továbbá azt is, hogy az egyes tartalmi elemek kifejtéséhez – amennyiben releváns – milyen információkat kell összegyűjtenünk, milyen elemzéseket kell elvégeznünk.

– – –

8.1. A vállalkozás alapadatai A vállalkozás bemutatását a vállalkozás alapadataival célszerű kezdeni, ennek keretében az alábbi adatokat kell szerepeltetni: – A vállalkozás neve és rövid neve a cégbejegyzés szerint. – A működési forma – ennek akkor van jelentősége, ha például leányvállalatként, franchise-rendszer tagjaként működik a cég, de természetesen azt is célszerű közölni, ha a vállalkozás önállóan működik. – A tulajdonosok neve, címe, illetve amennyiben az üzleti terv szempontjából releváns, a jelentős befolyással bíró pénzügyi befektetők neve és befolyásuk mértéke. – A vállalkozás törvényes, cégnyilvántartásba bejegyzett képviselőjének neve, címe, a cégképviselet módja (például önálló vagy együttes cégképviselet). – Amennyiben a vállalkozási forma alapján releváns, akkor a felügyelőbizottság, auditbizottság rövid bemutatása. – A vállalkozás székhelye és telephelyei, illetve működési köre. Nemzetközi, transznacionális vállalkozások esetében erre a tényre is szükséges kitérni. Amennyiben nem egyértelmű, hogy a vállalkozás milyen iparágban tevékenykedik, akkor ezt is meg kell adni. – A vállalkozás alapításának, bejegyzésének időpontja, ha jelentősebb átalakulás volt vagy éppen van folyamatban, amely esetleg érintheti az üzleti terv célját is, akkor a változás ismertetése. – A vállalkozás fő tevékenységeinek érthető bemutatása (ha külső előírás alapján kötelező, akkor TEÁOR-kóddal együtt). Figyeljünk oda arra, hogy számos vállalkozás alapító okirata oldalakon keresztül tartalmazza a tevé-

kenységi köröket, ezek közül természetesen csak azokat kell szerepeltetni, amelyeket egyfelől valóban folytatja is a vállalkozás, másfelől az üzleti terv szempontjából relevánsak. A vállalkozás melléktevékenységeit indokoltság esetén kell bemutatni. A vállalkozás számlavezető bankjai és az üzleti terv alapján érintett bankszámla-adatok (például hitelfelvétel, pályázat esetén, elkülönített számlevezetés okán). Elérhetőségi adatok ismertetése: központi elérhetőségek (postai cím, telefon, fax, e-mail-cím, webes elérhetőség) és a kapcsolattartók elérhetőségei. Kapcsolattartóként olyan személy közvetlen elérhetőségeit kell megadni, aki valóban érdemi információval szolgálhat az üzleti tervvel kapcsolatos kérdésekben, nem célszerű tehát az asszisztensünk elérhetőségét megadni akkor, ha az asszisztens nincs felhatalmazva, vagy nem tud érdemi kérdésekre válaszolni. A vállalkozás könyvvezetését végző cég neve és elérhetősége. A vállalkozás jogi képviseletét ellátó cég neve és elérhetősége. Egyéb, a vállalkozásra jellemző és az üzleti terv szempontjából lényeges alapadatok.

8.2. A vállalkozás történeti áttekintése A vállalkozás bemutatása fejezet tartalmazhat történeti áttekintést is a vállalkozásról, ennek kifejtése azonban csak akkor javasolt, ha valóban lényeges információkat tartalmaz az üzleti terv szempontjából. Egy vállalkozás történetének bemutatása attól függően tartalmaz információkat, hogy már működő vagy csak most induló vállalkozásról beszélünk. Egy induló vállalkozás esetén természetesen nem beszélhetünk vállalati történetről, azonban ilyen esetben azt kell bemutatnunk, hogy az üzleti terv megírását mi ösztönözte (például befektetőt keresünk, pályázunk, hiteligényünk van stb.), mi a vállalt küldetése, mit szeretne elérni, és nagyon tömören: miért is érné meg egy befektetőnek, ha a vállalkozást támogatná. Egy már működő vállalkozás esetében be kell mutatni, hogy mikor és milyen céllal jött létre a vállalkozás, különösen, ha annak létrehozását piaci igény, illetve piaci rés felfedezése indokolta. Ki kell térni arra, hogy a vállalkozás működésében és gazdálkodásában milyen főbb történeti pontok voltak, mikor és mivel aratott a vállalkozás áttörő sikereket, ezek hogyan kapcsolódnak a jelenlegi fejlesztési elképzeléshez, és be kell mutatni a mélypontokat is, hiszen ezek ismerete szükséges a megalapozott döntéshez. Ha a vállalkozásnál jelenleg is folyamatban vannak olyan fejlesztések, amelyek az üzleti tervvel megvalósítani kívánt fejlesztést, elérendő célt is befolyásolják, akkor ezt ismertetni kell. Amennyiben a vállalkozás a saját iparágában szakmai elismerésekkel, díjakkal büszkélkedhet, akkor azoknak itt a helye az üzleti tervben.

www.ado.hu

11

ÜZLETI TERV

8.3. A vállalkozás célja, küldetése és jövőképe A vállalkozás általános bemutatásának fontos része a vállalkozás céljainak, küldetésének, jövőképének bemutatása. Egy vállalkozás tényleges működését az abban érintettek céljai, törekvései határozzák meg. A belső érintettek (úgymint: tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók) főként a vállalkozás céljait határozzák meg, a külső érintettek (úgymint: fogyasztók, versenytársak, beszállítók, részvényesek stb.) pedig a célok elérésének feltételrendszerét határozzák meg. A vállalkozás céljait a legkifejezőbb módon egy formális, írott stratégia tudja összefoglalni, ha ilyen írott stratégiával még nem rendelkezik a vállalkozás, akkor itt az ideje elkészíteni. A stratégia a vállalkozási célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalkozás helyzetének értékelése és a környezet előrejelzése alapján. A vállalkozások céljaikat kifejezhetik például a forgalom nagyságában, a növekedési ütemben, a profit bizonyos százalékában, a piacrészben, a befektetésből nyert nyereségben vagy más formában. Komplexebb tevékenységet folytató vállalkozások esetén a vállalkozás stratégiájának több szintje is lehet. A stratégiában be kell mutatnunk az alábbiakat: – Mi a vállalkozás alapgondolata (filozófiája). Milyen területen kíván tevékenykedni. Milyen vevőkör milyen igényeit szándékozik kielégíteni. – Milyen lényeges képességekkel kell rendelkeznie vagy milyen képességekre kell szert tennie a vállalkozásnak ahhoz, hogy a versenytársakkal szemben tartós fölénybe kerüljön. Mivel biztosítható a tevékenység folytonossága, a vállalkozás nyereségessége. – Milyen termékeket, szolgáltatásokat, továbbá milyen piacot (vevőkört) kíván megcélozni a vállalkozás, és milyen feladatok adódnak ebből a vállalkozás egyes funkcióira, teendőire vonatkozóan. Mivel a vállalkozások környezete és piaci helyzete gyorsan változik, ezért a vállalkozás stratégiáját folyamatosan és időszakonként teljes egészében ellenőrizni kell, hogy megfelel-e annak a feltételezésnek, miszerint tartósan, az átlagosnál jobb eredményt hoz, és a versenytársakkal szemben nehezen behozható fölényt biztosít. A vállalkozás írott, formális stratégiájának meg kell felelnie az alábbi kívánalmaknak: – A stratégiában be kell mutatni a különböző tevékenységeket, tevékenységcsoportokat, amelyek a vállalkozásra jellemzőek. A vállalkozásnak meg kell különböztetnie magát a versenytársaitól, be kell mutatnia piaci pozícióját. – A stratégiának tartalmaznia kell, hogy a vállalkozási célok elérése hogyan, milyen eszközökkel lehetséges, kinek mi a feladata a célok elérésében. – A vállalkozás stratégiájának folytonosságot kell biztosítania. Az iparágon belül átstrukturálódások mehetnek végbe az idő folyamán. Ezáltal a stratégiák is változnak időről időre, ám azok változása nem minden alkalommal

12

adó-kódex 2012/6.

gyökeres. A változások új lehetőségeket vagy veszélyeket jelentenek, amelyeknek be kell épülniük a stratégiába. Ilyenek például az új technológiák használata vagy új szabályozási környezet létrejötte. A vállalkozás bemutatásának tartalmaznia kell a vállalkozás vízióját (jövőképét) és misszióját (küldetését). A vízió a vállalkozás által felvázolt, kívánt jövőbeni állapotot rögzíti. A misszió azt a küldetést, amelyet a vállalkozás a jövőben be akar tölteni. A küldetés fogalmához rendszerint érzelmi töltés is kapcsolódik, ami szoros kapcsolatban van a vállalkozás társadalmi felelősségével. Vannak vállalkozások, amelyek csak a víziójuk, vannak, amelyek csak a missziójuk, és vannak, amelyek mindkettő megfogalmazását fontosnak tartják. Amennyiben vállalkozásunk még egyikkel sem rendelkezik, akkor itt az ideje, hogy néhány tömör mondatban megfogalmazzuk azokat. A vállalkozás víziója (jövőképe) kritériumai: – A jelenleginél előnyösebb pozíciót tűz ki maga elé. – Valódi kihívás jelent, nem teszi túl alacsonyra a mércét. – Egyetlen célra összpontosít. – A vállalat egyediségét hangsúlyozza, nem általános, nem közhelyes. – Stílusa világos, egyértelmű, egyszerű. A jövőkép a vállalkozás kívánatos és egyben megvalósítható jövőbeni állapotát, pozícióját jeleníti meg a fejlődés mérésére alkalmas kritériumokkal együtt. A vízióban kifejeződik, miként látja magát a vállalkozás öt, tíz, tizenöt év múlva, és e képnek konkrétnak, jól körülhatároltnak kell lennie. A hatékony vállalkozási vízió mindenekelőtt tömör, hatást gyakorol a vállalkozás érdekeltjeire, összhangban áll a vállalkozás küldetésével és a tulajdonosi-vezetői értékekkel, a jövőbe mutat, és további fejlesztésekre inspirál, megvalósítható, és a megvalósítás ellenőrizhető.

PÉLDÁK A JÖVŐKÉP MEGFOGALMAZÁSÁRA Az OTP Bank jövőképe: „Célunk, hogy lendületes növekedéssel, hatékony irányítással és üzemvitellel, továbbá felelős társadalmi szerepvállalással Közép- és Kelet Európa legkedveltebb univerzális bankcsoportjává váljunk. Sikereink zálogát munkatársaink felkészültsége, a helyi és nemzeti piacok ismerete, valamint kiváló ügyfélkapcsolataink tudatos fejlesztése jelenti.” A Paksi Atomerőmű jövőképe: „Paks – a tiszta és olcsó energiát szolgáltató atomerőmű”. A BKV jövőképe: „A technikai feltételek, a szolgáltatás színvonala és a humán erőforrás tekintetében egyaránt hatékonyan működő, a XXI. század követelményeinek megfelelő utas- és környezetközpontú, a főváros lakosságában tulajdonosokat tisztelő szolgáltató vállalat.” A Környezet- és Természetvédelmi Szakkönyvtár jövőképe: „A környezet fokozott védelme az elkövetkező évtizedekben az élhető világ fenntartásának egyetlen lehetséges útja.

ÜZLETI TERV

A környezetvédelmi, vízügyi, természetvédelmi szakterület más ágazatokhoz képest sokkal inkább kiszolgáltatottja saját múltjának, hiszen a természeti viszonyok alakításába történt minden emberi beavatkozás hatással van nem csupán a jelen, hanem a jövő környezeti állapotára is. Éppen ezért talán nincs még egy olyan szakterület, ahol a társadalom minden szereplőjének kötelessége kell legyen saját területén a környezet érzékeny szemlélet kialakítása. Célunk egy olyan könyvtár működtetése, mely szakterületén lehetővé teszi: egyrészt a szakterület történeti értékű dokumentumainak megőrzését, a bennük felhalmozott információs anyaghoz való hozzáférést, másrészt a legfrissebb, hagyományos és digitális formában rendelkezésre álló információkhoz történő hozzáférést mind helyi, mind hálózati úton. Ennek révén segíti: A fenntartható fejlődés célkitűzéseinek érvényesítését, az egységes ökológiai szemlélet társadalmi méretű kialakítását, a víz stratégiai elemként való kezelését, a környezetvédelem stratégiai feladatainak megvalósítását.” A LEGO Csoport jövőképe: „… az, hogy ösztönözze a gyermekeket arra, hogy felfedezzék és növeljék saját kreatív lehetőségeiket. Ezt úgy szeretnénk elérni, hogy építőrendszereinken alapuló, igen jó minőségű és szórakoztató termékek sorát állítjuk elő. A gyermekek kezében a termékek, a LEGOval történő játék egyedi formájára ösztönöznek, amely élvezetes, kreatív, lebilincselő és erőpróbát jelentő – mindez egyszerre. Ez a tevékenység támogatja a gyermeket, és megadja neki az elért eredmény adta különleges büszkeséget. A folyamat során „automatikusan” vagy játékosan fejleszt ki a jövőben igen fontos képességeket: Kreatív és strukturált problémamegoldást, érdeklődést és fantáziát, személyek közötti kapcsolatok képességeit és a végtagmozdulatok fejlesztését – a LEGO építőelemekkel való építés így ’tanulás játék révén’.” A Samsung jövőképe 2020-ra: „A Samsung az Inspiráld a világot, és teremtsd meg a jövőt! mottóban foglalta össze az előttünk álló évtizedre alkotott jövőképét. Az új jövőkép a Samsung azon elkötelezettségét tükrözi, hogy közösségeket inspiráljon a Samsung három fő erőssége segítségével: új technológiák, innovatív termékek, kreatív megoldások. Ezen felül a Samsung új értékekkel erősíti a vállalat tartópilléreit: az ipart, a partnereket és az alkalmazottakat, Ezekkel az erőfeszítésekkel a Samsung egy jobb világ megalkotásához és egy élménytelibb élethez szeretne hozzájárulni. A jövőkép részeként a Samsung célul tűzte ki maga elé, hogy 2020-ra elérje a 400 milliárd dolláros bevételt, és bekerüljön a világ öt legnagyobb márkája közé. A cél érdekében a Samsung 3 stratégiai menedzsmentszemléletet vezetett be: kreativitás, partnerség, tehetség. A Samsung izgatottan tekint a jövőbe. Építünk eddigi eredményeinkre, miközben új felfedezések felé indulunk az egészségügy, az orvostudomány és a biotechnológia világában. A Samsung elkötelezett, hogy kreatív vezetővé váljon az új piacokon is, és valódi világelső cég legyen a jövőbe tartó úton.”

A vállalkozás küldetése a szervezet alapvető céljait fogalmazza meg, vagyis miért létezik, miért tevékenykedik. A vállalkozás küldetése túlmutat azon, hogy minden vállalkozás alapvető célja a tulajdonosi tőke értékének megőrzése és növelése, a misszió megvizsgálja a szervezet létrejöttének legfontosabb indokát is, és visszatükrözi a dolgozók motivációit a vállalati tevékenységek folytatásában. A hatékony küldetésnyilatkozat változásra ösztönöz, hosszú időtávra (akár évtizedekre) készül, könnyen érthető és kinyilatkoztatható. A misszió szubjektívebb, lágyabb megfogalmazású formában készül. Míg a vállalati jövőkép specifikus elgondolásokat, konkrét fókuszpontokat jelöl ki, addig a misszió szubjektívebb megfogalmazása a vállalkozás céljának. PÉLDÁK A KÜLDETÉS MEGFOGALMAZÁSÁRA Az OTP Bank küldetése: „Küldetésünknek tekintjük, hogy lakossági, vállalakozói és önkormányzati ügyfeleinknek teljes körű és kiemelkedő színvonalú pénzügyi szolgáltatásokkal álljunk rendelkezésére. Bankcsoportunk egységes és korszerű társaság-irányítási gyakorlata lehetővé teszi a meglévő tartalékok feltárását, az átlátható és prudens működést, valamint az alkotó kezdeményezések érvényesítését. Munkánk sikerét igazolja a részvényesi érték és a jövedelmezőség folyamatos gyarapodása, magyarországi piaci részesedésünk megőrzése és külföldi piaci részesedésünk jelentős növelése. Versenyelőnyünk a környező országok fejlődésének hasonlóságán, sokrétű, komplex szolgáltatásaink színvonalán és ügyfeleink bizalmán alapul. Felelős szerepvállalással támogatjuk az emberi kapcsolatokat elmélyítő közösségépítést és a hátrányos helyzetűeket felkaroló esélyteremtést, a környezetünk védelmét. Működésünkben kulcsszerepet szánunk azoknak a tehetséges és elkötelezett dolgozóinknak, akik munkáját egyéni karriercélok kitűzésével ösztönözzük, és a teljesítményükön alapuló versenyképes javadalmazással ismerjük el.” A BKV küldetése: „A főváros és a budapesti agglomeráció lakosságának kínál kényelmes, kulturált, pontos, kiszámítható és biztonságos, a főváros minden körzetét elérhetővé tevő, versenyképes árú, azaz olyan minőségi közösségi szolgáltatást, amely összehasonlítható Európa bármelyik fővárosában működő közlekedési cégével, és amelyre Budapest lakói büszkék.” A Paksi Atomerőmű küldetése: A Paksi Atomerőmű Zrt. küldetése, hogy a biztonságos üzemeltetés mindenkori elsődlegessége mellett műszakilag megalapozottan és optimális költségszinten a lehető leghosszabb ideig termeljen villamos energiát.” A Környezet- és Természetvédelmi Szakkönyvtár küldetése: „… fő tevékenysége a környezetvédelem és a vízgazdálkodás terén a magyar és külföldi szakirodalmi információ biztosítása, a mindenkori igényeket kielégítő információs szolgáltatásokkal, az 1997. évi CXL. Könyvtári törvény, illetve a kapcsolódó kormányrendelet, valamint a Nemzeti Környezetvédelmi Program Társadalmi részvétel és a tudatosság erősítése, környezeti nevelés, oktatás és szemléletformálás, környezeti információk tekintetében jelentkező feladatok alapján. A szakkönyvtári tevékenység kétirányú.

www.ado.hu

13

ÜZLETI TERV

Egyrészt a Környezetvédelmi Minisztérium és a felügyelete alá tartozó intézmények szakirodalmi háttereként működve, a szükséges szakirodalmi információkhoz való hozzáférés biztosítása. Másrészt, nyilvános közkönyvtári szolgáltatást nyújt (a 64/1999. IV. 28. kormányrendelet alapján), a környezetvédelem és vízgazdálkodás teljes szakterületén tevékenykedő kutatóhelyek, oktatási központok, vállalkozások, civil szervezetek és egyéb érdeklődök részére.” A LEGO Csoport küldetése: „Vállalatunk alapítása, 1932 óta, a LEGO Csoport fontosnak tartotta, hogy felkarolja az olyan ügyeket, amelyek a világot érintik a LEGO Csoporton belül, valamint részvényeseinken keresztül a LEGO Csoporton kívül eső területeken is – legyen az akár a gyermekek és szüleik, a márkakereskedések, a szállítók és általában a társadalom. Csak a legjobb lehet elég jó!, – ez volt a mottója Ole Kirk Christiansennek, a vállalat alapítójának és a LEGO építőelemek feltalálójának, és ma is ez a szellem hatja át minden tevékenységünket. Ez azt jelenti, mindent megteszünk, hogy pozitív hatással legyünk olyan területekre, mint az: emberi jogok, munkakörnyezet, környezet, korrupcióellenesség, jótékonyság stb.” A Samsung küldetése: „A Samsungot az hajtja előre, hogy létrehozza a legtökéletesebb Digital- Vállalatot. A Samsung azáltal vált globális vállalattá, hogy szembe mert nézni a kihívásokkal. Munkatársaink az elkövetkezendő években is meg fognak felelni a ránk váró kihívásoknak, amelyekre kreatív gondolkodással piacvezető termékeket és szolgáltatásokat fejlesztenek majd ki. A Samsung-dolgozók zseniális tudásának köszönhetően a vállalat a jövőben is jövedelmező és felelősségteljes lesz a világ minden táján.”

8.4. Ágazati, iparági elemzés A vállalkozás bemutatása fejezetben ki lehet térni a vállalkozás ágazati, iparági áttekintésére, de ezt a részt a megvalósíthatósági tanulmány is tartalmazhatja. A vállalkozás ágazati, iparági áttekintéséhez mindenekelőtt piaci elemzést kell végezni. A piaci elemzés feladata, hogy a jövőben fellépő problémákat előre jelezzük, felismerjük a változásban rejlő lehetőségeket, meghatározzuk a fejlesztési irányokat. A vállalat működési környezetét, helyét az adott iparágon belül az alábbi környezeti elemek vizsgálatával célszerű bemutatni. A vállalkozás mikrokörnyezetébe azok a környezeti tényezők tartoznak, amelyek a vállalat tevékenységével szoros kölcsönhatásban vannak. A mikrokörnyezet elemzése és bemutatása során az alábbi elemeket kell felvázolni az üzleti tervben: – A vállalkozás beszállítói köre. A vállalkozásoknak megbízható beszállítókra van szükségük, akikre biztonsággal számíthatnak saját tevékenységük, és ezáltal értékesítési tevékenységük megtervezésekor. A minőséget, a szállítási

14

adó-kódex 2012/6.

határidőt, az árat és a kísérő szolgáltatásokat betartó beszállítók egyfajta biztosítékot jelentenek a vállalkozás céljainak elérésében. – A potenciális vevők. A vállalkozás által nyújtott szolgáltatások, illetve előállított termékek vásárlói marketingszempontból a mikrokörnyezet legfontosabb szereplői. Vásárlásaikból származik a cégek fejlődéséhez szükséges legfontosabb forrás, a nyereség. A potenciális vevőkör elemzése és bemutatása kulcsfontosságú abból a szempontból is, hogy az üzleti terv döntéshozóit meggyőzze arról, hogy az üzleti elképzelésünk életképes és biztosítja a vállalkozás nyereségességét. – A versenytársak. Ugyanazon az értékesítési piacon működnek, mint az adott vállalkozás, hasonló vagy helyettesítő termékeket/szolgáltatást próbálnak meg eladni lényegében ugyanannak a felhasználói, fogyasztói vagy viszonteladói körnek. A versenytársak üzleti stratégiájának folyamatos figyelése, elemzése egyfelől elengedhetetlen a vállalkozás életben maradásához, másfelől egy új üzleti elképzelés bevezetése előtt a versenytársak vizsgálata, a saját piaci pozíciónk meghatározása, az erősségek és gyengeségek elemzése és mindezek eredményeinek bemutatása ugyancsak a vállalkozás elemi érdeke. – A közvélemény. A vállalkozás piacán a verseny nem csak a termékek közt folyik. Versenyelőnyt jelenthet a vállalkozás iránti bizalom is, amit a vállalkozások sokféle módon próbálnak meg megszerezni. E bizalom kifejezetten versenyelőnyt jelent, ha a vállalkozás új befektetőket akar bevonni, vagy éppen hitelt szeretne felvenni. – A vállalkozások belső környezete. A szervezet erőforrásai, képességei, céljai alkotják a belső környezetet. Részletes vizsgálatával a belső környezet elemzése (például SWOT-analízis) keretében a későbbiekben foglalkozunk, azonban az üzleti terv e fejezetében rövid összegzést kell adni az erőforrásokról és a vállalkozás lehetőségeiről. A vállalkozás makrokörnyezete a külső környezetet jelenti, melynek elemei a vállalkozások számára adottságként jelentkeznek, azokra a vállalkozás tevékenysége nincs hatással. A makrokörnyezet elemei azonban annál inkább hatással vannak a vállalkozás tevékenységére, így az üzleti tervben is elemezni kell annak elemeit és főleg hatását a vállalkozásunk működésére, gazdálkodására. A makrokörnyezet legelterjedtebb elemzési módszere az ún. STEEP-analízis. A betűszó a megfelelő makrokörnyezeti tényezők angol elnevezéseinek kezdőbetűiből alakult ki. Az elemzésnek a következő tényezőkre kell kitérnie: – S (sociological), társadalmi környezet. A társadalmon belüli különböző célcsoportok – világnézet, értékrend, szokások, hagyományok alapján – más-más marketingeszközökkel közelíthetőek meg, más és más szolgáltatásra, termékre lehetnek vevők. Az eltérések egy társadalmon belül is jelentősek lehetnek, például régiók, városi-vidéki tagozódás szerint, míg a nemzetközi méretekben tevékenykedő vállalatoknak különösen a kulturá-

ÜZLETI TERV

–

–

–

–

lis jellemzők feltárására kell törekedniük. A második fontos elem a demográfiai (népességi) tényezők feltárása. A demográfiai feltételek meghatározzák a potenciális piac nagyságát és a kereslet szerkezetét. A piacra lépés, illetve a terjeszkedés lehetőségeit jelentősen befolyásolják a demográfiai mutatók, úgymint: a népesség számának alakulása, földrajzi eloszlása, a tipikus családnagyság és családtípus vagy a lakosság képzettség és foglalkozás szerinti megoszlása. T (technological, technical), műszaki, technológiai környezet. A technológiai környezet kihívásaira való reagálás sebessége a vállalkozások közti verseny alapvető területe. A késve reagáló vagy az új technológiák bevezetésének költségeit finanszírozni nem tudó vállalkozások követő vagy leszakadó pozícióba kerülnek, a technológiai fejlődés nyomán a termékek élettartama lerövidül, a felgyorsult ütem fokozza az üzleti kockázatot. A technológiai környezet kulcsa az innováció irányultsága, mértéke, támogatottsága egy-egy társadalmi-gazdasági alakulatban. Természetesen ezzel összefügg az oktatás és a kutatás színvonala is. Amennyiben az üzleti terv kifejezetten egy technológia igényes fejlesztésének érdekében készül, akkor a technológiai környezet bemutatása komplexebb elemzést is igényel és külön fejezetben is szerepelhet (lásd: Termelési, szolgáltatási terv). E (economical), gazdasági környezet. A vállalkozások számára alapvető jelentőségű a gazdasági környezet fő trendjeinek ismerete, a makrogazdasági mutatók összefüggéseinek átlátása és azok folyamatos elemzése. A vásárlóerő szempontjából meghatározó a gazdaság konjunkturális helyzetének alakulása, a gazdaságpolitika jellege és prioritásai. Elsősorban a gazdasági alapmutatók – vállalkozási mérettől és iparágtól függően – az infláció alakulása, a bérszínvonal, az árak, az árszínvonal, a megtakarítások, a munkanélküliség mértéke, illetve a GDP, a költségvetési egyensúly, a folyó fizetési mérleg, a külkereskedelmi mérleg stb. tartoznak ide. E (envinronmental = környezeti), ökológiai környezet. Társadalmi elvárás lett a természeti környezet védelme, a pazarló, környezetszennyező gazdálkodás megszüntetése, az ózonréteg védelme, az állatokon történő tesztelés kerülése, az újrahasznosítható csomagolás. Amennyiben az üzleti tervet pályázaton induláshoz készítjük, mindenképpen számolnunk kell azzal, hogy az ökológiai környezet vállalkozásra ható tényezőit elemeznünk kell akkor is, ha egyébként a tevékenység, fejlesztés jellege szempontjából a környezetvédelmi kérdések másodrangúak. P (political), politikai környezet. A vállalkozások meghatározott jogi szabályozási és politikai környezetben valósítják meg üzletpolitikájukat. Az érvényes jogszabályok behatárolják működésük módját, védik a verseny tisztaságát, a fogyasztókat, a közérdeket. A politikai környezet az érdekek és a hatalmi viszonyok átstrukturálásán keresztül lényeges hatást gyakorol az üzleti életre. Új

kormányok, érdekcsoportok hatalomra jutásával változhat a gazdaságpolitika jellege, s ez elbizonytalaníthatja a fogyasztókat, a vállalkozásokat. Az üzleti tervben különösen azt kell bemutatnunk, ha a jogi-politikai környezet valamilyen korlátozó hatással van vállalkozásunkra, fejlesztési elképzelésünkre. Amennyiben az üzleti tervvel érintett vállalkozás működése, gazdálkodása nemzetközi környezetben zajlik, akkor a nemzetközi környezet elemeit is vizsgálni kell. A nemzetközi környezet a fentiekhez hasonlóan makro- és mikrokörnyezeti elemeket tartalmaz azzal, hogy az elemzésnek ki kell térnie a globalizálódásból fakadó tényezőkre is. Ebben a részben szükséges elemezni azt, hogy a vállalkozás multinacionális vagy transznacionális jelleggel működik-e. Multinacionális vállalaton olyan vállalatot értünk, amely számos országban (gyakran több földrészen) rendelkezik telephellyel. Sokszor vádolják ezeket a vállaltokat versenykorlátozó magatartással, éppen ezért az üzleti tervben alaposan és gondosan szükséges bemutatni, milyen piacokon, milyen jellegű szolgáltatásokat, kinek és milyen feltételekkel nyújtja a vállalkozás. Mindezt be tudjuk mutatni a vállalkozás fentiekben bemutatott makro- és mikrokörnyezeti elemeinek vizsgálatával és a vállalti sajátosságok bemutatásával. A transznacionális vállalatok olyan országok, nemzetek „fölött álló” vállalatok, amelyeknek egy adott országban van a székhelyük, és van legalább egy teljesen vagy részlegesen tulajdonolt leányvállalatuk más országokban. Működésük jellemzői: a termelés feletti ellenőrzési joguk több nemzetgazdaságra terjed ki, kihasználják az egyes országok/régiók közötti különbségeket, a profitra való törekvés miatt ott gyártatják a termékeket, ahol az a leggazdaságosabb és leghatékonyabb, mivel a költségek minimalizálására, ugyanakkor a profit maximalizálására törekszenek. Nemzetközi környezetben működő vállalkozások esetében az elemzést ki kell egészítenünk az alábbi tényezők vizsgálatával és az üzleti tervben történő bemutatásával is. Vizsgálni kell annak az országnak, országoknak a gazdasági jellemzőit, amelyekben a szervezet tevékenykedni kíván. Elsősorban a gazdasági elemzéshez alkalmazott mutatók (GDP, munkanélküliségi ráta, inflációs ráta stb.) ismerete nélkülözhetetlen. Ezek alapján érdemes tanulmányozni az ország stabilitását, gazdasági fejlettségét, gazdasági egyensúlyát. Természetesen szükséges a mélyebb gazdasági és üzleti összefüggéseket is megérteni. Így a vállalkozás az információk birtokában fel tud készülni a tevékenysége sikeres folytatására. Ma már szinte valamennyi ország valamilyen regionális együttműködésnek vagy gazdasági integrációnak a tagja, és ezáltal az együttműködés, integráció keretei között érvényben lévő szabályok, rendeletek, előírások, direktívák hatása alá esik. E hatásoknak a mérlegelése nélkül nem lehet teljes képet alkotni a vállalkozás működési környezetéről. A vállalkozás működését és gazdálkodását befolyásoló világgazdasági hatásokat is számba kell venni, amilyen például az üzemanyagárak alakulása. Fontos a kulturális dimenzió www.ado.hu

15

ÜZLETI TERV

vizsgálata is, mivel a nemzetközi piacok irányába terjeszkedő vállalkozásoknak képet kell kapniuk az érintett külföldi piacok kultúrájáról. A vállalkozás piaci és gazdasági környezetének elemzését követően el kell helyezni az üzleti terv készítésében érintett vállalkozást ebben a környezetben, definiálnunk kell a vállalkozásunk céljait, a vállalkozás működésének érintettjeit.

–

8.4.1. A vállalkozás céljának definiálása

Minden vállalkozás alapfeladata valamilyen termék és/vagy szolgáltatás előállítása, értékesítése, és ehhez kapcsolódóan alapvető célja, hogy az általa folytatott tevékenység révén bevételeket, jövedelmet érjen el tulajdonosai, alkalmazottai számára. Szinte minden vállalkozás gazdasági alapelve, hogy a termékeket, szolgáltatásokat a lehető legkisebb ráfordítással állítsa elő, az értékesítésükben a megcélzott, megszerzett bevétel pedig a lehető legnagyobb legyen (ez alól lehetnek természetesen kivételek, mint például a nonprofit szervezetek, közszolgáltató szervezetek stb.). Ebben a részben az alábbi tényezőket kell elemeznünk és bemutatnunk: – A vállalkozási cél minél pontosabb definiálása. Ennek keretében ki kell fejteni a jövedelmezőség- és profitcélokat, a vagyon megtartása érdekében hozandó intézkedéseket, a növekedés, fejlődés várható ütemét, a piaci pozíciók megtartása, javítása érdekében hozott intézkedéseket. Ugyancsak be kell mutatni a termelékenység növelése érdekében hozott intézkedéseket, a fizetőképesség, likviditás megőrzésének feltételeit, továbbá a speciális vezetői célokat. – A vállalkozás céljainak bemutatása során nem elég a szándékot megfogalmazni, azokat tevékenységre, elérendő „mutatókra” is át kell váltani. A tevékenységeknek mindig legyen mérhető eredménye, határideje és felelőse. A célokat tehát mindig a piaci igények alapján kell meghatározni, de rugalmasan alakítható keretek között, ahogy a piaci igényei és a piaci környezet is változik. – Amennyiben a vállalkozás átfogó célja a piaci részesedés, a profit hosszú távú maximalizálása, akkor az elérés tervezett módjának bemutatása (például versenyelőnyök, piackutatások eredményeinek összefoglalása). – Amennyiben a vállalkozás nonprofit tevékenységet folytat vagy éppen közszolgáltató szervezet, fontos az elérendő társadalmi célnak a pontos definiálása és az elérés módjának bemutatása. – A vállalkozási célok elérését akadályozó tényezők bemutatása. – A társadalmi felelősségvállalás bemutatása (mértéke, módja). A vállalkozás működése érintettjeinek bemutatása két tényező mentén történik: belső és külső érintettek. – A belső érintettek hozzátartoznak a vállalkozáshoz, valamilyen jogviszony keretében. A tulajdonosok például a befektetett tőkéjük növelésében érdekeltek, a

16

adó-kódex 2012/6.

–

–

–

–

vezetők (menedzserek) a vállalkozás eredményes működésében, a munkavállalók pedig személyes jövedelmük maximalizálásában érdekeltek. Lényegében a belső érintettek törekvéseiből alakulnak ki a vállalkozás saját céljai. A külső érintettek közül a fogyasztók, a beszállítók és a versenytársak együtt jelentik a szűkebb értelemben vett piacot. A vevői elégedettség lételeme a vállalatnak, hoszszú távon az elégedett vásárlók folyamatos vásárlásai biztosítják a vállalkozás számára a fennmaradást és a profitot. A versenytársakkal osztozik a vállalkozás a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen, a verseny kényszeríti innovációra a vállalkozást. Az innováció pedig nélkülözhetetlen ahhoz, hogy kialakuljon a fogyasztók hűséges csoportja és a vállalkozás meg tudja tartani vevőit, sőt új vevőket szerezzen, így válik a verseny a fejlődés motorjává, elengedhetetlen elemévé. A stratégiai partnerek olyan vállalkozások, illetve intézmények, amelyek azonos célokkal rendelkeznek, mint mi, például közös fejlesztés, elérendő társadalmi cél, vagy csak együttműködés marketingben. Az állami intézmények az államot a vállalkozásokkal való kapcsolatában képviselik, tevékenységük eltérő módon hat a vállalkozásokra (például adóhivatalok, cégbíróságok, hatóságok stb.). A helyi és önkéntes állampolgári közösségeken civil csoportokat, fogyasztói érdekvédelmi szervezeteket, környezetvédő és egyéb érdekérvényesítő csoportosulásokat értünk. A külső érintettek céljaiból származtathatók azok a korlátok, az a működési terület és feltételrendszer, amelyben a vállalat működik. Ezek hosszabb távon magukat a célokat is befolyásolják.

8.5. A fejlesztésben, projektben részt vevő szervezet bemutatása Annak érdekében, hogy a fejlesztési, illetve projektcélokat meg tudjuk valósítani, meg kell határoznunk a célok eléréséhez vezető feladatokat, fel kell azokat bontanunk munkafolyamatokra, és felelősöket kell azokhoz rendelnünk. E részben kell meggyőzni a finanszírozókat, támogatókat, befektetőket arról, hogy nemcsak egy jó üzleti ötlettel rendelkezünk, hanem kész koncepcióval annak megvalósítására is. A fejlesztésben részt vevő szervezet bemutatása során ki kell térni az alábbiakra: – Vezetőség és tisztségviselők, projektmenedzsment bemutatása. Itt fel kell sorolni azokat a személyeket, akik lényeges szerepet töltenek be a vállalkozás/projekt vezetésében, valamint akik a lehetséges külső partner szemében hitelessé tehetik a vállalkozást. – A szervezet felépítése. A szervezeti séma mellett célszerű bemutatni, milyen a döntési hatáskörök megoszlása. Ki kell térni arra is, milyen korszerűsítéseket terveznek.

ÜZLETI TERV

– Lényeges a személyzetei politika elveinek bemutatása. Miként történik a munkavállalók kiválasztása, képzése, továbbképzése, javadalmazása. A projekt sikeréért felelő szervezet bemutatásának legegyszerűbb módja, ha felvázoljuk egy ábrán a tevékenységi köröket, munkafolyamatokat, majd ehhez rendeljük a szükséges erőforrásokat. A projekttevékenységek definiálásával párhuzamosan, a projekt minél korábbi szakaszában ki kell választani a projektmenedzsment tagjait, akik a projekt fázisait, a munkafolyamatokhoz tartozó tevékenységeket végre fogják hajtani. A projektmenedzsment felállítása nyilván nem egy statikus állapot, különösen komplex projektek esetében, a projektmenedzsment szervezetének fejlesztése, szükség szerint felülvizsgálata a projektvégrehajtás során, még zárt team esetén is szükséges. Folyamatosan vizsgálni kell a csoportmunka hatékonyságát, a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket. Természetesen egyszerűbb projektek esetében is előfordulhat, hogy változtatni kell a projektmenedzsment szervezetén, vagy egy-egy személyt le kell cserélni. Az üzleti tervben azt kell bemutatnunk, hogy a projekt teljes megvalósítási szakaszában garantálni tudjuk a projektmenedzsment folyamatosságát, ha szükséges, pótolni tudjuk az erőforrásokat, továbbá rugalmasan fel vagyunk készülve a projekt végrehajtása során előre nem látható eseményekre is. A projektmenedzsmentet végző szervezet tagjait az egyes feladatkörökhöz szükséges végzettség, tapasztalat és elvárt kompetenciák alapján kell kiválasztani, és már a projektmenedzsment-szervezet tagjainak kiválasztása során célszerű végiggondolni a helyettesítési viszonyokat, továbbá a projekt időszaka alatt szükséges képzéseket. Amennyiben külső projektmenedzsment-szervezetre bízzuk a tervezéssel, projektmenedzsmenttel kapcsolatos feladatokat, ügyelnünk kell arra, hogy minden lehetséges és szükséges információt a kellő időben a rendelkezésére bocsássunk. Külső projektmenedzser alkalmazása esetében az üzleti tervben be kell mutatni a külső projektmenedzser szakmai felkészültségét, tapasztalatait és referenciáit is.

9. A vezetői összefoglaló Az üzleti terv első része a vezetői összefoglaló, ami lényegében az egész terv rövid összefoglalásának tekinthető, és jellemzője, hogy legelőször ez kerül az olvasó kezébe. Legfőbb célja, hogy a rendszerint elfoglalt döntéshozók az összefoglaló alapján az egész terv elolvasása nélkül rögtön eldönthessék, érdemes-e az adott projekttel, vállalkozással foglalkozniuk, azaz világos képet kell kapniuk arról, hogy mit kér a vállalkozás az üzleti tervben. Éppen ezért, bármilyen jó is az üzleti ötletünk, és bármilyen alaposan dolgoztuk is ki az üzleti tervünk törzsszövegét, lényeges, hogy a vezetői összefoglaló jól átgondolt, informatív és tömör legyen. Derüljön ki belőle, hogy értünk a témához, pályázatunk kimagasló lehetőséget rejt, és megvalósítását aligha-

nem siker koronázza. Ha ez nem így van, az elbíráló alighanem félreteszi a tervet. Terjedelmét tekintve állhat néhány bekezdésből, de akár több oldal is lehet, ha összetettebb témáról van szó. A túlzottan terjengős vezetői összefoglaló az ellenkező hatást éri el, hiába jó az elképzelésünk, el sem fogják olvasni. A terjengősség azt a látszatot kelti, hogy a vállalkozás rossz befektetés, a lényeges dolgokban bizonytalan, nem igazán tudja, mit akar elérni. A vezetői összefoglalót általában az utolsó lépések egyikeként célszerű összeállítani, mivel lehetetlen pontos összefoglalást adni mindaddig, amíg minden egyéb részt nem véglegesítettünk. Ne feledkezzünk meg arról, hogy a vezetői összefoglaló kerül a tervdokumentáció legelejére, és alkalmasnak kell lennie arra, hogy meggyőzze olvasóját: feltétlenül érdemes továbbolvasnia. Az alábbi tartalmi kérdésekre célszerű röviden kitérni a vezetői összefoglalóban: – A vállalkozás rövid bemutatása, története, a vállalkozás küldetése, célja. – Az üzleti terv készítésének célja, a fejlesztéssel érintett projekt, az üzleti modell lényege. – A vállalkozás felépítése, működése, tulajdonosai. A jelenlegi üzleti helyzet bemutatása, az elért eredmények. – A termékek, szolgáltatások rövid bemutatása, továbbá a vállalkozás piacon elfoglalt helye, a versenytársak, beszállítók és a piaci helyzet elemzése (beleértve: mit, kinek és mennyiért nyújt a vállalkozás). A marketingstratégia elemei. – A vállalkozás pénzügyi helyzete, a projekt finanszírozási terve, annak bemutatása, hogy miért van szükség tőkebevonásra, és az hogyan kerül felhasználásra, a várható megtérülés és a likviditás biztosítása.

10. A fejlesztési elképzelés bemutatása és a kockázatelemzés E fejezetben kerül sor a fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, illetve a kapcsolódó termék vagy szolgáltatás bemutatására. A fejlesztési elképzelés bemutatásának része a versenyelőnyök elemzése, valamint a fejlesztési elképzelések megvalósítását veszélyeztető belső működési és környezeti kockázatok elemzése. A projekttel vagy üzemeltetési folyamattal kapcsolatban lehetséges kockázatokat azonosítani kell, vizsgálni kell a kockázatok bekövetkezési valószínűségét és bekövetkezés esetén az okozott hatást. Ki kell térni a kockázat bekövetkeztének elkerülésére, illetve hatásának csökkentésére teendő intézkedésekre is. A fejlesztési elképzelés részletes bemutatása fejezet a finanszírozók, támogatók, potenciális befektetők számára átfogó tájékoztatást nyújt az üzleti ötlet lényegéről. A fejlesztési elképzelés fejezete elsősorban az alábbi kérdésekre kell, hogy választ adjon: – A vállalkozás milyen jellegű tevékenységet folytat, mit és hogyan nyújt ügyfelei számára? www.ado.hu

17

ÜZLETI TERV

– Termékeinek és szolgáltatásainak melyek a jellemző tulajdonságai és miben áll vonzerejük? – A fejlesztési elképzelésnek mi az újdonságtartalma, megkülönböztető jellege? – Mi a megvalósítandó projekt konkrét tartalma (például beruházás, szolgáltatásfejlesztés, gépbeszerzés, K+F stb.)? – Termékfejlesztés esetén annak bemutatása, hogy a termék mire lesz alkalmas, mit kell tudnia és mit nem, milyen mellékfunkciókkal rendelkezik, milyen minőségi és mennyiségi kritériumoknak kell megfelelnie, melyek a legfontosabb műszaki és gazdasági jellemzői. (A fejlesztendő termékkel kapcsolatos részletes bemutatás természetesen nem ennek a fejezetnek, hanem a termelési terv, műszaki terv, gyártásterv résznek a feladata.) – Miért van szükség a projektre? – A fejlesztési elképzelés megvalósításának mi a várható eredménye, milyen célpiacot kíván kiszolgálni az új fejlesztés? Amennyiben a fejlesztési elképzelés maga az új vállalkozás létrehozása, egy új tevékenység megkezdése, ebben a részben a vállalkozás tevékenységéről/a projekt során végrehajtandó tevékenységekről (beruházás, beszerzés stb. főbb jellemzőiről), elérendő eredményekről kell beszámolni. A vállalkozások indításának első lépése mindig valamilyen életképes üzleti lehetőség kimunkálása, melynek leírása során be kell mutatni, mit és kinek kínál a vállalkozás. Ebben a részben kell bizonyítani, hogy nemcsak egy jó ötlettel rendelkezünk, amire vállalkozást alapozunk, hanem konkrét üzleti elképzeléssel is a vállalkozás működtetésére. A vállalkozás méretével, jövőjével kapcsolatban azt kell bemutatni, hogy a vállalkozás tervezett mérete megfelel a termelési, szolgáltatási feladatnak, a vállalkozást segítő szakértők létszáma, szakmai felkészültsége, tapasztalata elegendő és megfelelő. Erre a fejezetre tekinthetünk úgy is, mint a fejlesztési elképzelésünk átfogó elemzésére, melynek során minimálisan vizsgálnunk kell annak piacképességét, versenyképességét, működőképességét és üzletképességét: – A piacképesség elemzése során a következő kérdéseket kell megválaszolunk: ismerjük-e célpiacot (vevőket, elvárásaikat, márkahűségüket versenytársakat, piac méretét, piaci csatornákat, piacpotenciált), mi jellemzi a célpiac fogyasztását, a fejlesztéssel érintett termék/szolgáltatás milyen érettségi szinten van, van-e még növekedési lehetőség a célpiacban, a nyújtott szolgáltatás iránt állandó vagy szezonális igény mutatkozik-e, továbbá milyen lehetséges kockázatokkal szembesülhetünk. – A versenyképesség elemzésével meg kell győznünk a befektetőket, hogy miért pont az általunk kínált terméket/szolgáltatást fogják megvenni, a versenyelőnyt folyamatosan tudjuk majd tartani, ismerjük a vevőink alkupozícióját. – A működőképesség elemzése arra ad választ, hogy a fejlesztési elképzelés megvalósításához a szükséges erőforrásokkal (pénztőke, humántőke, idő, infrastrukturális

18

adó-kódex 2012/6.

feltételek) is rendelkezünk, vagy képesek vagyunk azokat bevonni (például partnerséggel). Az elemzésnek röviden ki kell térnie a fejlesztéshez szükséges beruházásokra (azok mértékére, forrására), a likviditás biztosítására, a tartalék erőforrásokra. A működőképesség kockázatai között kell számba venni, hogy a vállalkozásunk tulajdonosi-vezetői háttere támogatja-e a fejlesztés megvalósítását, nincs-e túl- vagy éppen alul szabályozva a vállalkozás működése, nem forgácsolódnak-e túlzottan szét az energiák (például túl sok – esetleg egymással nem szoros kapcsolatban álló – tevékenységi kör), kialakult-e a szervezeti kultúra stb. – Az üzletképesség elemzése során kis túlzással azt állíthatjuk, hogy a jövőt kell megbecsülni. Le kell írni elvárásainkat a fejlesztési elképzeléssel kapcsolatban, és azt is számba kell vennünk, hogy az üzletképességnek hol van az a határa, ameddig eredményesnek tekinthetjük a fejlesztést és annak hozadékát. Itt olyan tényezőket kell megbecsülni, mint a várható forgalom, bevétel, kiadások, nyereség, megtérülési idő, fedezeti pont. Utóbbiakhoz segítséget nyújtanak az üzleti tervezés további fejezetei is.

10.1. Projektelemzési módszerek Számos módszer alkalmas lehet egy fejlesztési elképzelés elemzésére, illetve egy projekt céljainak, főbb tartalmának, az elérendő eredményeknek a bemutatására. Az alábbi módszerek használhatók önállóan, egymással, illetve más módszerekkel kombinálva az üzleti terv céljától, a fejlesztési projekt/vállalkozás jellegétől függően. Ha egy egyszerű projektről van szó, és nincs még elég rutinunk a projekttervezésben, első lépésként célszerű azzal kezdeni, hogy átgondoljuk és papírra vetjük a klasszikus projektciklus egyes szakaszait, fejlesztési elképzelésünkre adaptálva. Projektcéltól függetlenül minden projekt tervezését az alábbi három tényező alapos átgondolásával kell kezdeni: – Az idő mint projektelem. Minden tényezőt figyelembe véve (különösen hitel és/vagy pályázati forrás bevonása esetén) a tervezett projekt esetében minimum és maximum mekkora időkerettel lehet számolni (a megcélzott eredményt mennyi idő alatt kell elérni). – A költség mint projektelem. Annak pontos meghatározása, hogy mekkora a projekt teljes finanszírozási szükséglete, ebből mennyi a rendelkezésre álló forrás, és mekkora támogatási és/vagy hitelösszeget kell igényelnünk minimálisan/maximálisan. – Az eredmény mint projektelem. Az elvárt eredmény általános és konkrét jellemzőinek tartalmi megfogalmazása. Íme egy projekt tipikus ciklusa: – A projekt azonosítása. Ennek keretében kell megfogalmazni a fejlesztési tervet a valós igények, piaci rés stb. alapján. – A projekt kidolgozása. Itt történik meg a projektötlet konkrét üzleti tervként történő kidolgozása. E részben

ÜZLETI TERV

figyelembe kell venni, hogy a projekt megvalósításához igénybe veszünk-e pályázati forrást vagy hitelt. Amennyiben igen, akkor azok feltételrendszerét át kell tanulmányozni (például pályázati felhívás, kitöltési segédletek stb.). A kidolgozás során meg kell határoznunk a számszerűsíthető fejlesztési célkitűzéseket, a célcsoportot, a projekt indokoltságát, az elvégzendő tevékenységek költség- és időkeretét, a projektcélokat veszélyeztető kockázatokat. – A projekt megvalósítása. A fejlesztési elképzelés célkitűzéseinek elérése, amennyiben külső forrást vonunk be, a mérföldkövek (időben, eredményekben) elérésének megtervezése. – A projekt zárása: ennek keretében történik meg a projekt formai (pénzügyi és szakmai dokumentáció összeállítása) és tartalmai lezárása, a célkitűzések és az elért eredmények összevetése. Ha átgondoltuk a projektciklus egyes elemeit, azzal magát az üzleti tervet is megalapoztuk. Ennél jóval szofisztikáltabb módszerek is vannak a projekttervezés támogatására, melyek alkalmazása egyre inkább indokolt. Az egyik lehetséges módszer az ún. Stakeholder (érintett) analízis, amely abból a felvetésből indul ki, hogy egy vállal-

kozás akkor lesz sikeres, ha figyelembe veszi a környezetében lévő érintetteket, akik lényegében befolyásolják a vállalkozás céljának megvalósítását. Érdekelt az, aki részt vesz a projektben, hatással van a projektre, illetve érdekelt az eredményben. Az elemzés során első lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket (belső és külső érintettek), rangsorolni kell azokat, majd meg kell határozni a sikerkritériumokat. A belső érdekcsoportba tartozhatnak az alábbiak: – a projektet megvalósító vállalkozás tulajdonosai, – a projekt vezetésében részt vevők, – a projektet megvalósító szervezet munkavállalói, – a megvalósuló fejlesztés felhasználói. A külső érdekcsoportokba tartozhatnak az alábbiak: – partner és/vagy konkurens vállalkozások, – hatóságok, – szakmai és érdekvédelmi szervezetek, – a megvalósuló fejlesztés külső felhasználói, – társadalmi szervezetek, – a projektben közvetetten érintett közösségek. Az egyes érdekcsoportok lehetséges érdekeit több szempontból is elemezhetjük, de az üzleti tervezés szempontjából a legfontosabb a lehetséges gazdasági érdek (jellemzően gazdasági előny) és „szakmai” érdek elemzése.

A Stakeholder-analízis lehetséges kimenete egy mátrix, például az alábbi séma szerint: Érdekeltek

Érdekek és elvárások

Szaktudás, befolyás

Közvetlen hatás

Közvetett hatás

Fontosság

Akadályozó tényezők

Sikerkritérium

Akcióterv

Külső érdekeltek Belső érdekeltek

Egy másik lehetséges és gyakorta alkalmazott módszer, hogy a tervezett tevékenységeket az ún. logikai keretmátrixban ábrázolják. A logikai keretmátrix egy módszertan, lényegében egy strukturált, ok-okozati kapcsolatokat áttekintő tervezési folyamat (projekttervezést támogató módszer), mely tervezési folyamat bemutatására jellemzően egy 4×4-es táblázatot alkalmaznak. Jelentősége éppen abban áll, hogy segítségével láthatjuk a projekt tervünk belső logikáját. A logikai keretmátrix segítségével áttekinthető formában rögzíthetők az alábbiak: – a projekt kiinduló helyzete, – a projektcélok és megoldási lehetőségek, – a szükséges ráfordítások (inputok), – a mérhető eredmények, – a feltételek és kockázatok (akciótervek, idő és erőforrás betervezése), – az objektív és igazolható mutatók (eredmény és menedzsment), – külső tényezők, kockázatok, feltételek és lehetőségek azonosítása, – magas színvonalú projektterv.

A logikai keretmátrix táblázata:

Fontos, hogy a kitöltés során vegyük figyelembe a nyilakat, amelyek a haladási irányt jelzik, azaz a kitöltést a jobb alsó sarokban kezdjük. Az alsó sor első mezőjébe írjuk le a tervezett tevékenységeket, a projekt fő tevékenységeit, amelyekre adott esetben a pályázati támogatást is kérjük. A további mezőkben azt kell igazolnunk, hogy a tervezett munka mérhető eredményekkel fog járni. Az utolsó oszlopban felbecsüljük, hogy minek kell ahhoz teljesülnie, hogy a projekt hosszú távon eredményes www.ado.hu

19

ÜZLETI TERV

legyen, illetve milyen körülmények (kockázatok) kényszeríthetnek arra, hogy a tevékenységeket módosítsuk. A mátrix vízszintes logikája a következő: a projekt akkor sikeres, ha a tevékenység mérhető eredményre vezet, az eredmények a célkitűzés irányába hatnak, és a célkitűzés az ideális célállapot irányába hat.

Az objektív, mérhető mutatók oszlop kitöltése során arra figyeljünk, hogy egy mutató akkor igazolható, ha különböző szakértők ugyanazt a mutatót tartanák mérvadónak. Az indikátorok meghatározzák a projekt kialakítását is, hozzájárulnak a projekt fenntarthatóságának igazolásához. (Az indikátorok tervezéséről a későbbiekben még írunk bővebben.) Minél kevesebb, de jól átgondolt mutatót válasszunk. Megfelelőek lehetnek a mennyiségi (hány?), minőségi (milyen?), célcsoportra (kik?), időre (mikor, meddig?) és helyre (hol?) vonatkozó mutatók. A jó mutatók önmagukban is értelmezhetők. A mérés módja, igazolása oszlopban arra kell választ adnunk, hogyan fogjuk mérni a mutatókat. Ebben az oszlopban kell kifejteni azt, hogy milyen formában számolunk be a mutatók alakulásáról (például leíró jelentések, pénzügyi beszámolók, statisztikák, értékelések stb.), milyen forrásból származnak a mutatók, továbbá milyen gyakorisággal történik a mérés. Ebben a fázisban projektünk egyfajta önértékelését is végezzük, hiszen ha nem sikerül megfelelő, értelmes mutatókat találni a tevékenységünkhöz, a projekt sem igazolható, nincs létjogosultsága. A feltételek és kockázatok oszlop kitöltése során is az alulról felfelé tartó logikát kell követni, vagyis akkor haladunk a cél felé, ha a feltételek rendelkezésre állnak, és a kockázatokat képesek vagyunk kezelni.

A projekt főbb tartalmának bemutatása során általában szükséges kitérni a vállalkozás/szervezet, illetve a projekt rövid ágazati elemzésére is, ami nem más, mint a vállalkozás/ projekt szakágazati, iparági környezetének elemzése. A finanszírozási forrást biztosítóknak, támogatást nyújtóknak, potenciális befektetőnek lényeges annak megismerése, hogy abban a szakágazatban, amelyben a vállalkozás tevékenykedik, milyen a gazdasági növekedés és az átlagos jövedelmezőség. Be kell mutatni, hogy a vállalkozás milyen szerepet tölt be az adott szakágazatban. A partnerségi mátrix egy további lehetséges módszer a projekt elemzésére. A partnerség-elemzés elsődleges célja annak felmérése, hogy a fejlesztés, projekt-megvalósítás során pontosan kiket kell bevonni a fejlesztés kereteinek meghatározásába, valamint a végrehajtás folyamataiba annak érdekében, hogy a fejlesztés az elvárt eredménnyel valósuljon meg. A hatékony és elvárt partnerség meghatározása már a projekt-előkészítés szakaszában is támogatást nyújt a fejlesztés céljainak meghatározásában, a projekt végrehajtási szakaszaiban pedig maximalizálhatja a fejlesztéssel elérendő kedvező hatásokat. Ezek a kedvező hatások – sikeresen kialakított partnerség esetén – az alábbiak lehetnek, kijelölve egyúttal az elemzés fókuszát is: – fejlesztés célrendszerének és célcsoportjainak, érdekeltjeinek kijelölése, – fejlesztéshez szükséges erőforrások tervezése pénzügyi és személyi területen, – projektmenedzsment tapasztalatok biztosítása, – egyéb projektekre gyakorolt hatás feltérképezése (szinergikus hatás), – időmenedzsment, – projekt fenntarthatóság elemzése. Az elemzés egyik eszköze lehet a GANTT-diagramm használata, amelyre bemutatunk egy példát egy új technológián alapuló edzési módszer fejlesztésére és bevezetésére: Projekttevékenységek

Projektmenedzsment Kutatási terv összeállítása Projektmenedzsment felállítása Kutatási csoport felállítása Klinikai tesztelő csoport felállítása Eredmények méréséért felelős csoport felállítása Adminisztráció, kutatási eredmények publikálása

20

adó-kódex 2012/6.

1. hónap

2. hónap

3. hónap

….

ÜZLETI TERV

Projekttevékenységek

1. hónap

2. hónap

3. hónap

….

Kutatás, tesztelés … Eredmények mérése … Kutatási eredmények publikálása … Szabadalom, engedélyeztetés … Referenciastúdió kialakítása … Bevezető marketing … Edzők betanítása … Éles működés … Eredmények visszatesztelése …

Az ún. kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer (Balanced Scorecard) alkalmazása.

A Balanced Scorecard modell előnye, hogy a vállalati teljesítmény hagyományos pénzügyi szemléletű értékelése – mérleg-, eredmény- és cash flow-kimutatás – mellett figyelembe veszi a fogyasztók számára nyújtott értéket, a működési folyamatok hatékonyságát és a szervezet megújulási, tanulási képességét is. Az elemzés kulcsa a vállalkozás küldetése és stratégiája, ezek köré építhetők az értékelési szempontok. A modell alkalmas a növekedéshez szükséges új képességek értékelésére, továbbá a befektetők által preferált pénzügyi eredmények értékelésébe hosszú távú elemzési technikákat is bevon, mint például tőkemegtérülés, jövedelmezőség, árbevétel, cash flow, működési költségek stb. A fogyasztók hűségét, a vállalkozás teljesítményének megítélését – teljesítménymutatók elemzésével – ugyancsak értékeli a módszer. A mért jellemzők azt mutatják meg, hogy a vevők miként ítélik meg a vállalkozás tevékenységét (például vevői elégedettség, lojalitás, piaci részesedés az egyes fogyasztói szegmenseket tekintve stb.). A következő vizsgálati szempont a vállalkozás működési folyamatait veszi górcső alá (alapfolyamatok és adminisztrációs-támogató folyamatok). Az elemzés arra ad választ, hogy a folyamatok milyen mértékben segítik elő a stratégiai célok teljesülését (például termék és szolgáltatás minősége, gyártási hatékonyság, átfutási idők stb.). A modell alkalmas lehet annak elemzésére is, hogy a vállalkozás képes-e folyamatosan fejlődni, tanulni, megújulni, a tudásmenedzsmentre mint megtérülő beruházásra tekint-e. A mutatók elősegítik annak megítélését, miként őrizhető meg a jövőben a fejlődési képesség: innováció mértéke, munkatársak elégedettsége, munkatársak egyéni teljesítménye. A modell a mutatószámok számát négy javasolt nézőpont (pénzügyi, vevői, folyamatok, változás/fejlődés) mindegyikében négy-hét között javasolja megállapítani. Természetesen az általunk kialakítandó mutatószámokat a projekt/fejlesztési elképzelés sajátosságaihoz, az üzleti terv céljához kell igazítani. Végül vegyünk át egy olyan projekttervezési módszertant, amelyet a leggyakrabban alkalmaznak a vállalkozások már az előkészítés szakaszában, ez pedig az ún. SWOT (GYELV) analízis. A módszer méltán népszerű, legfőképpen egyszerűsége és átfogó elemzési spektruma miatt, mivel alkalmas arra, hogy feltárja a projektet megvalósítani kívánó szervezet erősségeit – gyengeségeit, valamint a környezeti lehetőségekből származó lehetőségeket és veszélyeket. A SWOT-analízis a szervezet adottságait egy mátrixban értékeli.

www.ado.hu

21

ÜZLETI TERV

PÉLDÁK A SWOT-ANALÍZISRE. Első példánk alanya egy bio látványpékség, amely kutatás-fejlesztés területén tervezi a fejlesztést, pályázást:

SWOT (GYELV) analízis

Pozitívumok, előnyök

Negatívumok, hátrányok

A szervezet belső tevékenységével összefüggő tények

Erősségeink: – jó elhelyezkedés – mediterrán hangulatú, kellemes atmoszférájú üzlethelyiség – udvarias, szakképzett, motivált, nyelveket beszélő személyzet – orvos-kutató háttérbázis a termékek ellenőrzésében – olasz tanácsadó foglalkoztatása a működtetésben – a vállalkozás rendelkezik fejlesztési tartalékkal – magasan képzett, külföldi gyakorlati tapasztalattal rendelkező ügyvezető – korszerű, ízletes, egészséges termékek – elfogadható ár – folyamatos akciók – törzsvásárlói kedvezmény – jó megközelíthetőség – jó parkolási lehetőség

Gyengeségeink: – az átlag pékségnél drágább, a bio alapanyagok ára miatt – a bio alapanyagok miatt szűkebb a termékkör – jelenleg csak két beszállítóval működik – a házhoz szállítás rendszere kidolgozásra vár, jelenleg nem működik

A szervezet külső környezetével kapcsolatos adottságok

Lehetőségek: – kutatás-fejlesztési projekt keretében új termékek kifejlesztése – új vevőcsoport megcélzása (idősebb egészségtudatos kör) – a rendezvények szélesebb kört vonzanak a területre – az egészséges termékek iránti igény növekedése – a génkezelt tömegtermékek miatt egyre népszerűbbek a biotermékek

Veszélyek: – sok hagyományos pékség a közelben – versenytársak megjelenése – versenytársak is indulnak K+F projektekkel

A SWOT-elemzés tükör módjára segít meglátni a vállalkozás hátrányos, gyenge oldalait is. A fenti példából látható, hogy a vállalkozás gyengesége többek között ott mutatkozik, ahol egyúttal a fejlesztési lehetőség is, azaz K + F projekttel (ami tőkeigényes, ezért sokszor pályázati támogatási forrás bevonását is igényli) elérhetővé válna a termékfejlesztés. Mivel a vállalkozás erősségei alapján stabil, tőkeerős, határozott jövőképpel, továbbá fejlesztési tartalékkal (pályázati önerő) rendelkező vállalkozásról van szó, amely még orvos-kutatóbázis partneri kapcsolatokkal is rendelkezik. A fenti SWOT-

22

adó-kódex 2012/6.

elemzés alapján a vállalkozás érett egy komplex K + F projektre, és felkészült a projekt beindítására is. Második példánk alanya egy képzésekkel foglalkozó, nyelvoktatásokat és szakmai nyelvtanulással összekötött utakat szervező vállalkozás, amelyik iskolai mobilitás projektet tervez megvalósítani, pályázati erőforrás bevonásával: SWOT (GYELV) analízis

Pozitívumok, előnyök

Negatívumok, hátrányok

A szervezet belső tevékenységével összefüggő tények

Erősségeink: – magas ismertség és elfogadottság a tanulók, ügyfelek részéről – megbízható, szakmailag felkészült és elismert oktatói bázis – jó infrastrukturális feltételek – rendszeresen visszatérő, állandó ügyfélkör

Gyengeségeink: – az elmúlt két évben többször merült fel átmeneti likviditási probléma, melyet egyre nehezebb és költségesebb kezelni – a gazdasági válság miatt folyamatosan csökken a tanulók, ügyfelek aránya – új ügyfelek megszerzése egyre nehezebb – egy alapítvány támogatta éveken át a vállalkozást, azonban forráshiány miatt további támogatás átmenetileg nem várható – a felnőttképző üzletág szakmai vezetése évente változik – nincs állandó pénzügyes – könyvelő a vállalkozásnál, külsőst bízunk meg a feladat ellátásával

A szervezet külső környezetével kapcsolatos adottságok

Lehetőségek: – más felnőttképzőkkel, illetve külföldi partnerekkel összefogás lehetősége – más alapítványt, támogató keresni – vannak meghirdetett pályázatok iskolai mobilitás projektekre, amelyeken a vállalkozásunk is indulhatna – speciális kurzusok kidolgozása az ügyféligények még jobb kielégítése érdekében – részletfizetési rendszer bevezetése

Veszélyek: – a működési költségek előteremtése is problémás időszakosan, egy fejlesztéshez szükséges önerő jelenleg nem áll rendelkezésre – hitellehetőségeink rendkívül korlátozottak, továbbá a hitelköltségek kitermelése további likviditási problémákhoz vezethet – részletfizetési rendszer bevezetésére már volt kísérlet, de nem váltotta be korábban a hozzá fűzött reményeket, az új ügyfélkör csekély százalékkal emelkedett

A fenti példából látható, hogy bár a vállalkozás szakmailag felkészült lehet egy iskolai mobilitási projekt elindítására, ugyanakkor a projekt végigviteléhez nincs stabil vezetői háttér, nem áll rendelkezésre a szükséges önerő (sőt, idősza-

ÜZLETI TERV

kosan likviditási problémák merülnek fel), és a projekt pénzügyi lebonyolítása is kockázatot hordoz, mivel nincs a vállalkozáson belül állandó pénzügyi szakértelem. Minden feltételt figyelembe véve, a vállalkozás tevékenységéhez képest egy komplexebb, tőkeigényesebb projekt elindítása és a pályázaton való indulás jelenleg nem tanácsos. A vállalkozásnak célszerűbb először új alapítványi támogatókat, illetve partneri együttműködéseket keresni, majd a pénzügyi helyzet stabilizálódása esetén új projektben gondolkodni.

10.2. Kockázatelemzés Nézzük most meg, miért kell foglalkozni azzal, hogy a fejlesztési elképzelésünk megvalósítását akadályozó lehetséges kockázatokat felmérjük és elemezzük, továbbá miként kezelhetjük a feltárt kockázatokat. Ha pusztán az üzleti terv szempontjából nézzük a kockázatelemzés jelentőségét, akkor azt is mondhatnánk, azért kell ezzel foglalkoznunk, mert a befektetők részéről természetes elvárás, hogy ne csak a finanszírozandó projekt, fejlesztés várható pozitív hatásait, hanem annak lehetséges kockázatait is megismerjék. A fenti ok mellett azonban a vállalkozás sikeressége, a fejlesztés megvalósíthatósága szempontjából elengedhetetlen annak vizsgálata, milyen potenciális kockázatokkal kell szembenéznünk, ha belevágunk a projektbe, ezeket hogyan tudjuk, illetve egyáltalán tudjuk-e kezelni. A kockázat olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, negatív hatást gyakorol a fejlesztés, projekt céljaira. A kockázat fogalmát több szempontból vizsgálhatjuk, azonban egy fejlesztés, projekt szempontjából a kockázat általában az információ hiányos jellegéből következik, ami megerősíti a tervezés, előzetes információgyűjtés és elemzés szükségességét. A kockázat annak a bizonytalansága, hogy a vállalkozás üzleti tervében megfogalmazott jövőbeli elvárások és a tényleges teljesítmény eltérnek egymástól. A projektek esetében a folyamat bizonytalansági és kockázati forrásainak egy része átfedésben van. A bizonytalansági forrásokat nem lehet a kockázatokhoz hasonlóan kezelni, mivel nem tudunk rájuk becsléseket készíteni. Viszont komoly hiba, ha a kockázatokat bizonytalanságként kezeljük és elmulasztjuk azok leírását, eloszlásának, paramétereinek becslését. Egy beruházási jellegű projekt esetén bizonytalansági tényezők lehetnek például az alábbiak: – a fizikai megvalósítás helyszínének geológiai, hidrológiai, meteorológiai stb. viszonyai, – a fizikai megvalósítást megelőző adásvételi aktus bizonytalansági forrásai (valóban azt veszem-e, amit akarok, megfelel-e minden paraméternek stb.), – a hosszabb időintervallumú projektek esetében a piaci igények, előre nem látható költségek időbeli változása is hordoz magában bizonytalansági tényezőket.

Minden munkafolyamat tartalmazza azt a kockázatot, hogy valami nem a terv szerint halad. A kockázat, bekövetkezése esetén veszélyt jelenthet a fejlesztés, projekt sikerére. A projekt során felmerülhető kockázati tényezőket már a tervezés fázisában azonosítani, majd ezeket a tényezőket reálisan becsülni, értékelni kell: sem a kockázatok alulbecslése, sem a kockázatok túlbecsülése nem szerencsés, optimális esetben a projekt során vállalható kockázat („kockázati étvágy”) egy egészséges szintjét kell kialakítanunk. Ez azt is jelenti, hogy vannak olyan kockázatok, amelyeket a projekt egyes fázisaiban kezelni lehet és kell (például kockázat áthárításával – biztosítás, kockázat bekövetkezési valószínűségének csökkentésével), és vannak olyan kockázatokat, melyeket nem tudunk kezelni, azokat valamilyen mértékig fel kell vállalni. Utóbbira példa, ha a fejlesztés megvalósításának fázisában jelentős mértékben elcsúszik a költségvetés (például adójogszabályok váratlan változása, valamilyen gazdasági krízis miatt). Ilyen esetben bizonyos mértékű költségvetéscsúszást elviselhetünk, például a projekttartalék terhére. Az összességében túlzottan kockázatos projekt, a folyamatparaméterek nagy szórása miatt szinte bárhogyan végződhet, míg a teljesen kockázatmentesnek tűnő projekt esetén valószínű, hogy nem minden lehetőséget használtunk ki megfelelően. A kockázatmenedzsment magában foglalja a kockázatok felismerését, a bekövetkezésükre tett becsléseket, a minimalizálásukra kidolgozott lépéseket, illetve a bekövetkezésük esetére az elhárításukra vonatkozó terveket. Kockázati források lehetnek egy projekt végrehajtása során: – Az időzítés. Minden projekttevékenység kapcsán felmerülhet az idővel kapcsolatos kockázat. Ha a projekt életciklusait és azok időszükségletét a projektgazda önállóan becsülheti és nincs kellő projektmenedzselési tapasztalata, előfordulhat, hogy akár több szakasz időszükségletét is rosszul becsüli meg. De az is előfordulhat, hogy egy projekt életciklusait külső tényezők határozzák meg (tipikusan jellemző a pályázati forrásból is finanszírozott projektek esetében, ahol maga a pályázati kiírás köti meg a kezünket), ez esetben még nehezebb az időzítésben rejlő kockázatok kezelése. – A technológia. Minél újabb technológiát alkalmaznak egy projektben, illetve minél komplexebb és technológiaigényesebb egy projekt, annál nagyobb a terv szerinti befejezés kockázata. Ilyen esetben fontos, hogy a munkához világos és átfogó specifikáció készüljön. – A humánerőforrások. Minden munkát végző ember kockázatot visz a megvalósításba. Tipikus kockázatcsökkentési mód ilyenkor a projekt menedzsmentjének alapos kiválasztása, a projektszervezet képzése, illetve közöttük a jó kommunikáció kialakítása. A projektmenedzsmenttől elvárt teljesítmény, hogy az alkalmazandó módszereket egyértelműen, lehetőleg írásban közölje azokkal, akik a feladatot végrehajtják, továbbá a projektmenedzsmentfeladatok ellátásához minden szükséges információt és a www.ado.hu

23

ÜZLETI TERV

–

–

–

– –

– –

–

– –

–

kellő időben meg kell adni. Ahol információt kell átadni, ott lényeges, hogy ez világosan és tömören történjen. A finanszírozás. A projekt pénzügyi finanszírozásának, a projekt során felmerülő költségelemek lehetséges változásának alapos becslése, a beszállítók pénzügyi stabilitásának elemzése. A projektmenedzser hatásköre. Előfordulhat, hogy a projektgazda nem ruházza fel megfelelő hatáskörrel a projektmenedzsert, vagy más módon avatkozik be a projekt vezetésébe (átnyúl a menedzser felett). A politika. Politikai kockázatot hordozhat a projektszervezet belső üzletviteli politikája, de az országos és nemzetközi politika alakulása is. Az infláció. Térségünkben állandó pénzügyi kockázat, amely a megvalósítás időszakában jelentkezik. A műszaki folyamatok. Viszonylag egyszerűen számszerűsíthető kockázat (egy gép vagy gépcsoport megbízhatósága kiszámítható). Az üzemgazdaságosság. A vállalkozás üzemmérete, gazdaságossága, jövedelmezősége. A szervezeti felépítés. A projektgazda szervezet felépítése alkalmatlan a projekt végrehajtására, például a túl sok vezetői szint miatt, vagy éppen a lineáris szervezeti felépítésben rejlő dominóeffektus miatt. (Túlzottan lineáris felépítésű szervezetek esetében sok munkafolyamat, a projektben pedig sok munkacsomag kapcsolódik egymás után a láncban. A dominóelv alapján, ha az egyik elem csúszik, löki magával az egész láncot. A projektmonitoring. Amennyiben a projektvégrehajtás folyamatában nincs vagy gyenge a monitoring, nem értékelik folyamatba építetten a mérföldkövek teljesítését, az indikátorok alakulását stb. Az etikai kockázat. Jogszabályi előírások betartása, humán-etikai szempontok érvényesítése. Az ökológiai kockázat. A környezetvédelmi szempontok, előírások érvényesítése, erőforrások takarékos felhasználása. A szociális és kulturális kockázatok.

10.3. A projektek kockázatmenedzsmentje A kockázatmenedzsment az a folyamat, amelynek során azonosítjuk és elemezzük a projekt kockázatok hatásait, valamint tervezzük a bizonytalanságra adandó válaszainkat. A kockázatmenedzsment lépései a következők: azonosítás, értékelés, reagálás és enyhítés. Az azonosítás során szisztematikusan fel kell kutatni a projekt életében lehetségesen megjelenő azon problémákat, amelyek a megvalósíthatóságra nézve kockázatot jelentenek. Ezután lehet fontossági sorrendbe állítani a kockázatokat, és terveket készíteni enyhítésükre vagy megszűntetésükre. A kockázatok felismerését segíti a dokumentumok strukturált átvizsgálása és a különböző információgyűjtő technikák. Az információ gyűjtése a helyzettől függően történhet SWOT-analízissel, vagy más csoportos technikákkal (brainstorming, workshop stb.)

24

adó-kódex 2012/6.

Figyelembe kell venni a másodlagos kockázatokat is, amelyek azért merülnek fel, mert az elsődleges probléma megjelenése esetén a kezelésre fordított erőfeszítések további kockázatokat idéznek elő. A kockázatelemzés, -értékelés célja azoknak a kedvezőtlen eseményeknek a meghatározása, amelyek a projekt megvalósíthatósági feltételeit befolyásolhatják (a megvalósítás és üzemeltetés fázisaiban). A cél annak vizsgálata, hogy a projektben rejlő kockázatok milyen mértékben tudják esetlegesen befolyásolni a projekt szakmai végrehajtását, illetve gazdasági és pénzügyi eredményeit. A kockázatelemzés technikája lehet kvantitatív (például pontozás, döntési fa, szimuláció stb.) vagy kvalitatív technika is. Utóbbi esetet akkor alkalmazzuk, ha nem éri meg vagy nem lehet számszerűsíteni a valószínűséget és a hatást. A konkrét kockázati eseményekhez érték rendelhető, úgymint: valószínűség és hatás (utóbbi jellemzően a hatás pénzben kifejezhető értéke). A projekt bizonytalansági tényezői (különösen a helyzet „romlása” a várható helyzethez viszonyítva) széles kört alkotnak, ilyen kockázati tényezők lehetnek például: – megvalósítási időben bekövetkező csúszás, – a költségek jelentős mértékű változása, – a környezeti hatások, – humánerőforrás problémák felmerülése, – a kereslet változása, – technológiai fejlődés, – a partnerkapcsolatokban, szervezet működésével kapcsolatban bekövetkező kockázatok, – a rosszul tervezett üzemeltetési modell, – a jogi környezet változása stb. A felmerülő kockázatokat a legegyszerűbben az alábbi szempontok alapján lehet elemezni: Kockázati tényező hatása a projekt céljaira (például HUF/EUR értékben kifejezve)

Kockázati tényező bekövetkezési valószínűsége

kicsi (például 1-5%)

közepes (például 5–15%)

nagy (például 15% fölött)

kicsi …HUF/EUR közepes …HUF/EUR nagy …HUF/EUR

A fentihez képest elmélyültebb módszer például a döntési fák használata. A döntési fa grafikus megjelenítési forma, amely lehetővé teszi a döntési lehetőségek, a bekövetkező események, azok valószínűségei és a kimenetek (eredmények) logikai kapcsolatainak egyszerre történő áttekintését. A döntési fa a cselekvési lehetőségeket és az eseményeket időbeli (kronologikus) sorrendben, balról jobbra haladva tünteti fel. A döntési csomópontokat négyzetekkel, az ese-

ÜZLETI TERV

mények bekövetkezését körökkel jelöli. A csomópontokból kiinduló ágak (tevékenység- és eseményvillák) jelzik az egyes döntési lehetőségeket (akciókat) és a természeti állapotokat (eseményeket). Az események bekövetkezésének valószínűségeit az eseményvillák ágaira kell írni. A végső (terminális) villákhoz kapcsolódnak az adott döntési alternatíva – eseményláncolathoz tartozó kimenetelek, azaz döntési következmények. A valószínűség becslésénél a személyes meggyőződés a mérvadó. Habár a kockázatok a vállalkozások életében mindig is jelen voltak, és nem is minden esetben jelentenek feltétlenül negatív kockázatot, napjainkban a vállalkozások kockázati kitettsége összetettebbé vált. Egy fejlesztési projekt vagy éppen egy induló vállalkozás esetében kiemelt kockázati tényezőt jelentenek a gazdasági kockázatok, mint például az árfolyamkockázat és a kamatlábkockázat, melyek leginkább érzékenység-vizsgálattal számszerűsíthetők. A gazdasági kockázatokat leginkább a vállalkozás adózott eredményére gyakorolt várható hatás alapján érdemes számszerűsíteni. Azokat a kockázati tényezőket kell azonosítani és bevonni a számításokba, amelyek a vizsgálandó teljesítménymutatóra lényeges hatást gyakorolnak. Íme néhány példa: Kockázati tényezők

Befolyásolt teljesítménymutató

Piaci kockázatok: – a célpiac globális változása – a célpiac szezonális változása – a piaci verseny jellege – a versenytársak tevékenysége – az értékesíthető mennyiségre vonatkozó piaci előrejelzés megbízhatósága – az értékesítési árra vonatkozó piaci előrejelzés megbízhatósága

Értékesítési volumen, vállalkozási eredmény, nettó cash flow

Pénzügyi kockázatok: – pénzügyi források hozzáférhetőségének változása – a finanszírozás optimális szerkezetének meghatározhatósága – támogatási források nehézkes elérése, időbeli csúszása – kamatlábak változása

Likviditás, pénzügyi műveletek eredménye

Makroszintű szabályozási kockázatok: – adózási rendszer megváltozása – infláció alakulása – árfolyamváltozás – környezetvédelmi előírások változása – jogi, kereskedelmi szabályozások megváltozása

Vállalkozási eredmény, nettó cash flow

Emberi erőforrás kockázatai: – költségtöbblet nem megfelelő együttműködés miatt – reputációs kockázat – menedzsmentkockázat

Értékesítési volumen, vállalkozási eredmény, költségek

Kockázati tényezők

Befolyásolt teljesítménymutató

Műszaki, technológiai kockázat: – a technológia standardizáltsága – a technológia megbízhatósága – új technológia fejlesztésének bizonytalanságai – műszaki fejlődés üteme

Költségek, árbevétel, nettó cash flow

A kockázati tényezők azonosítása után számszerűsíteni kell azok hatását, például az érzékenységvizsgálat alkalmazásával. Az érzékenységvizsgálat lépései: – Meg kell adni a kockázati változók lehetséges értékeit, például az értékesítési forgalom a becsülthöz képest alakulhat 20 százalékkal alacsonyabb és 10 százalékkal magasabb szinten. – A kockázati változók különböző értékei mellett a teljesítményváltozó értékeinek kiszámítása. – A kapott értékek elemzése. A módszer hátránya, hogy a kockázati tényező bekövetkezési valószínűségét figyelmen kívül hagyja, viszont jól leképezi a kockázati tényezők és a teljesítménymutatók közötti kapcsolatot, továbbá kiszűri a legnagyobb hatású kockázati tényezőket. Természetesen egy összetettebb projektnél akár szoftvertámogatott, paraméterezett kockázatelemzés is indokolt lehet. A kockázat hatása – annak bekövetkezése esetén – az alábbi következményekkel járhat a projektre nézve: – kritikus, azaz elfogadhatatlan: a projekt meghiúsul, katasztrofális következménynek tekinthető, – potenciálisan kritikus: egy-egy kockázati tényező bekövetkezése önmagában elfogadható, más tényezőkkel együtt azonban nem, – valószínűleg nem kritikus: önmagában elfogadható, más kockázati tényezők kombinált bekövetkezése esetén viszont elfogadhatatlanná is válhat, – következmények nélküli. A kockázatok kezelésének lehetséges módszerei: – A kockázat áthárítása valakire, aki jobban tudja kezelni a problémát (például szakember alvállalkozó, biztosító, kötbér kikötése, garancia). – A kockázat elhalasztása, például ha a tevékenységet a projekten belül egy későbbi időpontra tesszük, amikor minden káros hatás csökkenthető (tipikus példája az időjárásfüggő tevékenységek áthelyezése az év egy másik időpontjára.). – A kockázat csökkentése, azaz a kockázat bekövetkezési valószínűségének csökkentése, a bekövetkezés esetén a projektre gyakorolt káros hatás csökkentése, vagy e kettő kombinációja (például opciós szerződésekkel, tartalékok képzésével). – A kockázat elfogadása, vannak kockázatok, amiket el kell fogadni. Felismerésük után értékelni kell káros hatásaikat, és katasztrófatervet kell készíteni a kockázat bekövetwww.ado.hu

25

ÜZLETI TERV

keztének esetére. (Ehhez érdemes szakember segítségét igénybe venni.) – A kockázat elkerülése például a tervezés, technológia, vagy a módszer megváltoztatásával. Végső esetben, túl magas számszerűsíthető kockázat esetén megoldás lehet a projekt célkitűzésének módosítása is. A kockázat elkerülése ugyanakkor általában az egyik legköltségesebb megoldás.

11. Termelési, szolgáltatási, illetve működési terv Az üzleti tervezésnek ebben a fázisában, a termelési, szolgáltatási terv elkészítéséhez meg kell tudnunk válaszolni az alábbi kérdéseket: – Milyen piacra is termelünk? – A termékünk milyen ár- és minőségi kategóriát képvisel? – Milyen kiegészítő és helyettesítő termékek érhetők el a fogyasztói piacon? – Milyen a versenytársaink piaci helyzete? – Milyen csatornákon keresztül történik a termékek, szolgáltatások fogyasztóhoz való eljuttatása? – Milyen alapanyagokra van szükségünk a termeléshez, szolgáltatáshoz, és azok milyen beszállítói piacon szerezhetők be? – Milyen hardverszükségletei vannak az alkalmazandó termelési technológiának, és az milyen piacokról biztosítható? – Milyen szakképzettségű munkaerő szükséges a termeléshez? Az üzleti tervezés annak elsődleges célja miatt a gyakorlatban sokszor kimerül abban, hogy a vállalkozás felvázolja a fejlesztéshez, projekthez, új tevékenység megalapozásához elképzelt üzleti modellt, és ezzel elkészültnek tekintik az üzleti tervet. Csakhogy a vállalkozás, a fejlesztés, a projekt (vagyis maga „az üzlet”) mindig valamilyen szolgáltatás vagy termék előállítására irányul, bizonyos társadalmi szükségletek elérést célozza, így elengedhetetlen, hogy magával a termelési, szolgáltatási tervvel is részletesen foglalkozzunk az üzleti tervben – nem elég e fejezetre úgy tekinteni, hogy ez már „műszaki” részletkérdés, amely majd a működés során lesz lényeges. Minden pénzügyi befektetőt, hitelezőt, tulajdonost érdekelni fog az is, hogy konkrétan hogyan kívánjuk megvalósítani a fejlesztési elképzelésünket, rendelkezünk-e a működésre vonatkozóan is konkrét tervvel. Természetes, hogy minden termék és szolgáltatás egészen más működési tervet kíván, nagyon nem mindegy, hogy például egy új technológián alapuló fitnesztermet akarunk nyitni, vagy egy kamionalkatrészeket gyártó üzemet kívánunk létrehozni. A példa szerinti két üzleti elképzelés mutathat hasonlóságot a pénzügyi tervezés módszertanát tekintve, de biztos, hogy egészen más megközelítést igényel a szolgáltatási, termelési terv összeállítása, egy tényezőt kivéve: mind-

26

adó-kódex 2012/6.

két elképzeléshez el kell készíteni a szolgáltatási vagy termelési tervet. Mivel egységes módszertan a legjobb szándék mellett sem adható a termelési, szolgáltatási terv összeállítására, az alábbiakban sorra vesszük a leginkább jellemző lépéseket, azokat a tényezőket, amelyeket mindenképpen át kell gondolni az üzleti elképzelésünkkel kapcsolatban. Előtte azonban ismerjük meg, mi is a termelési stratégia, melyek az elemei, mivel e nélkül – ha „nulláról” indulunk az üzleti tervezéssel – nehéz lesz a gyakorlatot értelmezni.

11.1. A termelési stratégia Maga a termelési stratégia minden esetben a vállalkozás stratégiájából, a vállalkozás célkitűzéséből, küldetéséből vezethető le. A termelési stratégia célja: – meghatározni, hogy a vállalkozás mit kíván előállítani (termék, szolgáltatás) és hogyan (technológia), – kijelölni a termeléssel, szolgáltatással szembeni mennyiségi és minőségi elvárásokat, – meghatározni az alkalmazandó technológiához szükséges fizikai környezetet (gyártás helye, gépek, berendezések), – kijelölni a termelésirányítás és termelésszervezés irányelveit. A termelési stratégia helyét a vállalkozás rendszerében az alábbi ábra szemlélteti:

A termelési stratégia tényezői

Egy vállalkozást sok esetben nehéz besorolni a termelő vagy szolgáltató vállalkozás kategóriájába, ugyanakkor bármilyen vállalkozásról is beszélünk, mindkettőnek ugyanaz az alapvető célja: a fogyasztói igények kielégítése a vállalati nyereség maximalizálása mellett. Éppen ezért a termelés fogalmát tágan értelmezzük, mind a szolgáltatások, mind a termékek előállítását beleértjük, és ahol szükséges, megkülönböztetéssel élünk. A termelést úgy is felfoghatjuk, mint erőforrások transzformálását bizonyos fogyasztói igények kielégítésére, új hozzáadott értékek létrehozása érdekében. A vállalkozási folyamatok többségénél a termelés és szolgáltatás szinte mindig

ÜZLETI TERV

együtt, egymást kiegészítve jelenik meg. Ha mégis meg akarjuk különböztetni a termelési és szolgáltatási folyamatokat, az alaptevékenységeket kell megvizsgálnunk. A termelési tevékenység során a vállalat a rendelkezésére álló erőforrások feldolgozásával vagy felhasználásával új javakat hoz létre. A termelési ágak többféle szempont szerint csoportosíthatók. A statisztikai nyilvántartásokat figyelembe véve általában a következő csoportokról beszélhetünk: – bányászat, kőfejtés, – feldolgozóipar, – mezőgazdaság, erdőgazdaság, halászat, – építőipar. A termelési folyamatok több szempontból csoportosíthatóak, melyek közül kettőt emelünk ki az üzleti tervezés szempontjából: – A gyártási rendszer jellege alapján beszélhetünk folyamat-, műhely- és projektrendszerű gyártásról. A folyamatrendszerű gyártás során egymásra épülő gépek sorozatán megy végig egy termék. A műhelyrendszerű gyártás esetén egy adott munkadarab mozog több műhely és gép között, mindegyik műhely sajátos műveletet hajt végre. A projektrendszerű gyártás az egyedi termékek előállítására jellemző. – A gyártás tömegszerűsége alapján megkülönböztetünk tömeg-, sorozat- és egyedi gyártást. A tömeggyártás jellemzően a háztartási és fogyasztási eszközök előállításakor fordul elő. Az egyedi gyártás a bonyolultabb, megrendelésre készülő, esetleg luxuspiacon elérhető termékeknél jellemző. A szolgáltatások jellemző tulajdonsága, hogy fizikai számbavételük szinte lehetetlen olyan formában, mint a termékek esetében. A szolgáltatásokat a mennyiségükkel, azon belül az időtartammal és az intenzitással jellemezhetjük. A szolgáltatási ágak a Központi Statisztikai Hivatal osztályozása alapján a következők lehetnek: – kereskedelem, gépjárműjavítás, – villamos energia-, gáz-, gőzellátás, légkondicionálás, – vízellátás, szennyvíz gyűjtése, kezelése, hulladékgazdálkodás, szennyeződésmentesítés, – szállítás, raktározás, – szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás, – információ, kommunikáció, – pénzügyi, biztosítási tevékenység, – ingatlanügyek, – szakmai, tudományos, műszaki tevékenység, – adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenység, – közigazgatás, védelem, kötelező társadalombiztosítás, – oktatás, – humán-egészségügyi, szociális ellátás, – művészet, szórakoztatás, szabadidő, – egyéb szolgáltatás. A szolgáltatások jellemzése ugyancsak több szempont alapján végezhető el: – Kézzelfoghatóság: A szolgáltatások egyes típusainak „végterméke” kézzelfogható (például a kereskedelem-

ben beszerzett áruk, egy művészeti alkotás, hajvágás stb.). Ezzel szemben vannak olyan szolgáltatások, melyek „végterméke” megfoghatatlan (például oktatás, tanácsadás). – Szállíthatóság: A szolgáltatások egyes fajtái szállíthatók, vagyis az előállítási helytől távolabb is eladhatók (például az információs szolgáltatások, oktatás, pénzügyi szolgáltatások stb.). Más szolgáltatások csak egy adott helyen vehetők igénybe (például a kiskereskedelmi tevékenységek, a kulturális szolgáltatások többsége). – Eszköz- vagy emberorientáltság jellemzi-e az előállítási folyamatot. A szolgáltatások jellemző tulajdonsága, hogy előállításuk és fogyasztásuk egy időben történik. Az eszközorientált szolgáltatások előállítása gépekhez, berendezésekhez kötött (ilyen például a szállítás, energiaellátás stb.). Az emberorientált szolgáltatások a humán tőkéhez és az emberek közötti interakcióhoz kötöttek (például oktatás, tanácsadás, humán, egészségügyi szolgáltatás stb.). – Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások: a szolgáltatások egyes típusainál egyértelműen azonosítható annak igénybevevője, a fogyasztó. Ezzel párhuzamosan a szolgáltatás díjazása is meghatározható, azaz piacosítható (ilyenek például az oktatás, az energiaellátás, a pénzügyi szolgáltatások stb.). Más szolgáltatások igénybevevőinek köre nagyon nehezen vagy egyáltalán nem meghatározható. Jellemzően ezek a közszolgáltatások (például közigazgatás, védelem stb.). – A termeléshez való viszony: átfogóan megállapíthatjuk, hogy minden termelési tevékenység szolgáltatást jelent a fogyasztó számára. Ugyanakkor a szűkebb értelemben vett termeléshez is kapcsolódhatnak szolgáltatások, melyek kiegészítői, kísérői a fogyasztásnak (például szállítás, a kereskedelemben a marketing, mint kapcsolódó tevékenység stb.). – A fogyasztáshoz való viszony: a szolgáltatások egyes típusai az időben folyamatosan megvalósuló szolgáltatások (például a védelem, biztosítás stb.). Más szolgáltatások nem folyamatosak ugyan, de ismétlődnek (ilyen lehet például a karbantartási szolgáltatás). Megkülönböztetünk egyszeri, végső felhasználásra szánt szolgáltatásokat (például művészet, szórakoztatás, vendéglátás stb.). Természetesen a szolgáltatások többsége nem sorolható be szigorúan csak az egyik kategóriába, egyszerre több jellemzővel is bírhatnak. Egy vállalkozás működése – így az üzleti terv – szempontjából kiemelt jelentősége van, hogy milyen technológiai folyamat eredményeképpen hozza létre termékeit, szolgáltatásait. Az üzleti tervnek ezt a fejezetét szokták működési tervnek is hívni, mivel jellemzően a következőkről ad számot: – Mi a vállalkozás általános termelési, szolgáltatási koncepciója? – Milyen forrásból szerzik be a nyersanyagokat? www.ado.hu

27

ÜZLETI TERV

– Milyen gyártási eljárásokat használnak (például sorozatgyártás, műhelyrendszer stb.)? – Mekkora a munkaerőigény? – Hogyan veszik igénybe a szállítókat és az eladókat? Az üzleti tervnek természetesen nem az a célja, hogy az időnként bonyolult gyártási és feldolgozási technológiáról részletekbe menően számot adjon, ugyanakkor a döntéshozatalhoz szükséges kellő alapossággal kell bemutatnia az alkalmazandó technológiákat. Amennyiben az üzleti terv készítésének külső befektetők megszerzése a célja, nem célszerű az üzleti terv törzsszövegeként szerepeltetni a részletes technológiai leírást, de ha annak bemutatása egyébként részletekbe menően is fontos, mellékletként lehet csatolni. Abban az esetben, ha saját magunk (tulajdonosok, vezetők) számára készítjük az üzleti tervet, célszerű az apró részletekig mindent rögzíteni.

11.2. A működési terv A termelővállalkozás működési terve esetén lényeges bemutatni az alábbiakat is: – milyen termelő-berendezésekkel, milyen technológiával, milyen egyéb szükséges szabályok figyelembevételével fogják a gyártást megszervezni, – nem ütközik-e a termelés valamilyen szabványelőírásba, például zaj- és környezetszennyezés szempontjából, – rendelkezésre állnak-e a szükséges engedélyek, – hogyan viszonyul az alkalmazandó technológia a környezetvédelmi elvárásokhoz. A technológiai leírás meghatározza, milyen berendezésekre van szükség, milyen minőségbiztosítási eljárásokat kell alkalmaznunk. Emellett meghatározza azt is, hogy a karbantartásról, szervizellátásról és jótállásról hogyan gondoskodjunk, illetve a saját termelőeszközeinek elromolása esetén hogyan oldjuk meg a javításokat. A működési terv kapcsán a legfontosabb elvárás egy vállalkozással szemben, hogy világosan legyenek megfogalmazva a termékfejlesztési törekvések. A termékfejlesztés lépései általában: – A tervezés szakasza. Ennek keretében kell meghatározni, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a terméknek, hogyan valósítható meg gazdaságosan az előállítás. – A prototípus előállítása. A tervek itt válnak kézzelfogható termékké. A prototípust még egyedi feltételek között állítják elő. – Fogyasztói tesztelés. A termékeknek a fogyasztók általi tesztelése, ötletek gyűjtése a sikeres piacbevezetéshez. Nemcsak a termelő, hanem a szolgáltató vállalkozások is készítenek működési tervet. Ezek a tervek olyan kérdésekre koncentrálnak, mint például a szolgáltatás nyújtásához szükséges alapvető feltételek (például helyigény, szükséges berendezések), vagy éppen biztonsági előírásoknak való megfelelés, szolgáltatás nyújtásának folyamatai, vevőreklamáció kezelése stb.

28

adó-kódex 2012/6.

Lássuk a gyakorlatban is, mit kell bemutatnunk ebben a fejezetben! a) Anyagbeszerzés, készletgazdálkodás A fejlesztési elképzelés, a projekt sajátosságaira figyelemmel a működés megkezdése előtt meg kell tervezni az anyagbeszerzést és a készletgazdálkodást: miből mennyit szükséges rendelnünk, raktároznunk és készleten tartanunk. Egy fitneszstúdió esetében itt kell megterveznünk az edzéshez szükséges valamennyi anyagot, készletet, fogyóeszközt (a fitneszgépektől kezdve, az edzőruhán, táplálék-kiegészítőkön át az edzés segédeszközökig mindent), míg egy alkatrészeket gyártó üzem esetében ide tartoznak a gyártó berendezések, sorok, azok alkatrészei és természetesen a gyártási folyamathoz szükséges valamennyi anyag, termék, segédeszköz. A kezdő készlet és a folyamatos üzemmenethez szükséges készlet mennyiségétől függően meg kell terveznünk a készletezés módját és költségeit is, a raktár elhelyezésér, szükséges méretét, figyelembe véve a nagyobb mennyiségben rendelet tételek során elérhető árengedményeket is. A készletezés során kalkulálni kell azzal, hogy az utánrendelés mennyi időt vesz igénybe, mekkora a készletek forgási sebessége, és milyen likviditási szükséglettel kell számolnunk a folyamatos üzemmenet fenntartásához. Az anyagbeszerzés és készletgazdálkodás tervezése során gondosan kell eljárnunk, és megalapozott számításokkal kell alátámasztanunk a tervünket, azonban ez nem jelenti azt, hogy majd az éles üzemmenet nem változtat az itt megtervezett értékeken. Amennyiben jól felkészül a vállalkozás a készletgazdálkodásra, raktározásra is, a folyamatos üzemmenet fenntartása sem jelenthet gondot, ehhez nyújtanak segítséget a különböző raktár- és készletfigyelő programok, melyek használatára érdemes utalni az üzleti tervben is. Ezek a programok alkalmasak arra, hogy a készleteket és azok változását nyilvántartsák, kezeljék a raktárbevételezést és a kiadást a raktárból, figyelmeztetést küldjenek, ha a készlet a kritikus mennyiség alá csökken. A jó készletező program arra is alkalmas, hogy felhívja a vállalkozó figyelmét, ha túl sok tőkét köt le raktárkészletben, anyagokban, félkésztermékben vagy éppen eladatlan késztermékben, ami komoly likviditási gondokat is okozhat, továbbá külső tőke bevonása esetén jelentősen ronthatja a vállalkozás eredményét. A készletgazdálkodás kérdéskörében kell megtervezni a tárolt anyagoktól függően a tűz- és balesetvédelmi kérdéseket is. b) A termelési folyamat megtervezése A termelési stratégia megvalósításának alapfeltétele, hogy a szükséges kapacitás rendelkezésre álljon. Kapacitás alatt itt azokat az erőforrásokat és termelő berendezéseket értjük, amelyekkel a termékeket előállíthatjuk. A termelő berendezések azok a tárgyi eszközök, amelyek ténylegesen részt vesznek a termékek előállításának folyamatában. A tárgyi eszközök a technológia hordozói, jellemzően több termelési cikluson keresztül szolgálják a vállalkozás működését. Tárgyi eszközök például az épületek, vezetékek,

ÜZLETI TERV

gépek, berendezések, járművek, földterületek. Közös jellemzőjük, hogy hosszabb idő alatt használódnak el, de a bevételből való megtérülésük is több időt igényel. A termelő berendezések technikai színvonala alapvetően befolyásolja az erőforrások másik csoportjának, a munkaerőnek a szükséges mennyiségét és termelékenységét. A termelő berendezések behatárolják a gyártható termékek körét, azok minőségét, valamint a termelés hatékonyságát. Ahogy arra már többször utaltunk, más és más a tárgyieszköz-igénye az ipar különböző területein, illetve a szolgáltató szektorban működő vállalkozásoknak. Emellett a tárgyieszköz-állományt több tényező befolyásolja, például a munkamegosztás, a pénzügyi erőforrások mértéke stb. Egy vegyipari vállalat tárgyi eszközein belül például a gépeknek és berendezéseknek jóval nagyobb a szerepük, mint egy népművészeti termékeket előállító üzem gépeinek és berendezéseinek. A termelés szempontjából a tárgyi eszközökön belül a termelő berendezéseknek különleges jelentőségük van. A termelő berendezések kiválasztása során figyelemmel kell lenni az alábbiakra: – a szükséges kapacitások mérete és összetétele (nem szabad megfeledkezni arról, hogy a termelési kapacitást nemcsak létrehozni, hanem üzemeltetni is kell), – a kapacitásbővítés vagy éppen leépítés lehetősége, annak módja, – karbantartási kérdések. A termelő berendezések alapvetően meghatározzák a vállalkozás teljesítőképességét, kapacitását. A szükséges kapacitás mértéke szorosan összefügg a vállalkozás marketingstratégiájával, az értékesíteni kívánt termékek fajtájával és mennyiségével. Mindemellett figyelni kell a méretgazdaságosságra, valamint a telepítés körülményeire. A tárgyi eszközökkel összefüggnek és a vállalat életében jelentősek a beruházások. A beruházások során lényegében tárgyieszköz-bővítést hajtunk végre a vállalkozás stratégiájának megvalósítása érdekében. Ugyancsak a stratégiai kérdések közé sorolandó a tárgyieszköz-fenntartás, a szükséges karbantartás is. A mai gazdasági körülmények között már rövid termeléskiesés is súlyos veszteséget okozhat a vállalkozásnak, éppen ezért fontos a tárgyi eszközök gondos beszerzése és a szükséges karbantartások megtervezése. A vállalkozásnak meg kell terveznie, hogy milyen gépekre, berendezésekre van szüksége a termelési folyamathoz. Figyelni kell ara, hogy e gépeknek, berendezéseknek milyen minőségi elvárásoknak, standardoknak, szabványoknak kell megfelelniük, mennyi időn át kell szolgálniuk a vállalkozás tevékenységét, milyen amortizációs kulccsal és mennyi idő alatt írhatók le. A tervezés során figyelembe kell venni azt is, hogy a termelési folyamat során üzembe helyezett gépek, berendezések üzemeltetéséhez milyen infrastrukturális feltételek szükségesek (műszaki paraméterek, helyigény, szabványok, termelési folyamatok egymásutániságának megszervezése, hatósági feltételeknek való megfelelés, biztonsági követelmények

stb.), továbbá milyen szakértelemmel rendelkező munkatársakat kell felvennünk azok üzemeltetéséhez. Fokozott figyelmet kell fordítani arra is, hogy a vállalkozás megfeleljen az esetleges hatósági, környezetvédelmi, egészségügyi előírásoknak. Maga a termelési folyamat megszervezése nagyon pontos ismeretét feltételezi az egymást követő munkafázisoknak, az egyes munkafázisokhoz kapcsolódó anyag-, munkaerő-, termelésieszköz-szükségletnek, a termelési folyamatban nélkülözhetetlen tervrajzok elkészültének. c) A termelési folyamat irányítása A termelési folyamat irányítása az a folyamat, melynek keretében a vállalkozás integrálja a termékre/szolgáltatásra és a kapacitásokra vonatkozó döntéseket az olyan döntésekbe, mint például az eszközök üzemen belüli elhelyezése, illetve a műveletek sorrendje és ütemezése. A termelés irányításának elvei nagymértékben függnek a profiltól, a termék/szolgáltatás jellegétől. A termelésirányítás elvei jelentős fejlődésen mentek keresztül az elmúlt időkben, például a hagyományos folyamat-, műhely- és projektrendszerű gyártási elvek továbbfejlődtek az automatizált, számítógépes elvekig, továbbá a gyártási rendszereknek egyre gyorsabban és rugalmasabban kell alkalmazkodniuk a változó fogyasztói igényekhez. Ma már a legfejlettebb termelésirányítási megközelítésnek a számítógéppel integrált termelést tekinthetjük. Jellemzője, hogy a termelés minden fázisát számítógépes irányítás alá vonjuk. A számítógéppel támogatott tervezés lehetővé teszi az elektronikus rajzolást, az adatok tárolását. A számítógéppel támogatott gyártás segíti a termékek előállítására szolgáló gépek, berendezések programozását, irányítását és ellenőrzését. A termeléstervezés és irányítás határozza meg a termelés tervezett mennyiségét és ütemezését, a csoportos technológia lehetővé teszi, hogy a gyártás egyes fázisait azonos gépcsoporton végezzék el. Az automatizált anyagmozgatás gondoskodik arról, hogy manuális beavatkozás nélkül raktározzuk az anyagokat, alkatrészeket. A robotizálás pedig elérhetővé tette a gépek felhasználását a gyártás és anyagmozgatás folyamatában. A számítógéppel integrált termelés nemcsak technikai újítás a termelés irányításában, hanem egy új szemléletet, tervezést igényel a termelésszervezésben is. A tervezés során ezért figyelemmel kell lenni az alábbiakra: – termelésre folyamatként, és ne elkülönült lépések sorozataként tekintsünk, és törekedjünk a folyamatok egyszerűsítésére, – a készletek csökkentése ajánlott, mivel azok folyamatosan tőkét kötnek le, – nélkülözhetetlen az anyag- és információáramlás integrált kezelése, – a fogyasztót is célszerű bevonni a terméktervezésbe, – a minőséget be kell építeni a termelésbe és magába a termékbe is. A termelési folyamat irányításához az is hozzátartozik, hogy mint vezető olyan munkakörülményeket tervezzünk és www.ado.hu

29

ÜZLETI TERV

biztosítunk a termeléshez, szolgáltatáshoz, ami lehetővé teszi a hatékony, gazdaságos működést, és a lehető legjobb eredményre vezet. Ebbe beletartozik a fizikai munkakörnyezet kialakítása, a munkabiztonsági feltételek megteremtése, a munkaidő és pihenőidő hatékony rendjének kialakítása is. d) Az értékesítés megtervezése A szolgáltatási, termelési tervben fel kell vázolni a szolgáltatás, termék értékesítésének folyamatát is, bár ennek részletesebb kifejtése már a marketingtervbe tartozik. Ugyanakkor be kell mutatni azokat tényezőket, amelyek magát a szolgáltatási, termelési tervet befolyásolják, mint például: – a szolgáltatás nyújtásának, a termék értékesítésének helye (például szolgáltatási helyhez kötött, kereskedelmi egység, webalapú kereskedelem stb.), – az értékesítési lánc felépülése (termelő, nagykereskedő, kiskereskedő, közvetlen értékesítés stb.), – a késztermék raktározási, tárolási szükséglete (mennyiség, idő, kapcsolódó költségek), – a csomagolással, biztonsággal és termékvédelemmel kapcsolatos elvárások, – a garanciális feltételek biztosítása stb.

11.3. A célkitűzések, teljesítmények, eredmények mérése – kulcsfontosságú teljesítménymutatók A termelés hozzájárulása a vállalkozás teljesítményhez elsősorban az alábbi kritériumokkal mérhető: – Minőség: a termék/szolgáltatás által kínált megoldás megfelel-e a fogyasztó elvárásainak. – Költség: a választott termék megvásárlása majd használata, szükség szerint karbantartása mennyibe kerül a fogyasztónak. – Megbízhatóság: számíthat-e a fogyasztó arra, hogy a termék/szolgáltatás a megfelelő időben és helyen, az elvárt minőségben rendelkezésre fog állni. – Rugalmasság: hajlandó-e a vállalkozás alkalmazkodni a fogyasztó változó elvárásaihoz. Ha igen, milyen mértékben. – Bizalomkeltés, empátia: a vállalkozás frontvonalában dolgozók, akik közvetlenül kapcsolatba kerülnek a vevővel, képesek-e a vevő bizalmát elnyerni, illetve a személyes megszólítást elérni. – Vásárlási, kiszolgálási körülmények: ehhez hozzátartozik a fizikai környezet (elérhetőség, megfelelő üzlethelyiség stb.), de olyan tényezők is, mint a garancia, jótállás, vevőgondozás. Hogy melyik tényező milyen mértékben befolyásolja a fogyasztót, természetesen az adott terméktől vagy szolgáltatástól is függ. Általában jellemző, hogy a standard termékek többségénél a minőség és a költség a két leglényegesebb kritérium, melyeket a fogyasztó értékel. A versenytársakkal szemben pedig elsősorban a rugalmasság és a szolgáltatás számít. A fogyasztói igények kielégítésére ma már komplex megoldásokat nyújtanak a vállalkozások, ez elvezetett egy újfajta

30

adó-kódex 2012/6.

teljesítménymérés alkalmazásához. A teljesítményértékelés klasszikus alapelvei ugyanakkor ma is élnek. Eszerint a teljesítményt elsősorban a fogyasztó méri azzal, hogy megvásárol egy terméket, szolgáltatást. A teljesítmény soha nem önmagában, hanem a versenytársak teljesítményével összhangban mérhető. A teljesítménymérés során meg kell határozni, melyek azok a tevékenységek, amelyek hozzájárulnak az értéknöveléshez, és melyek nem. Azonosítani kell a veszteséget okozó tevékenységeket, és fel kell számolni azokat. A vállalkozás által nyújtott szolgáltatások teljesítménymutatóit az olyan minőségi jellemzők méréséhez célszerű igazítani, mint például: – kontrolling terv - tényadatok összehasonlítása, – költségterv – tényadatok összehasonlítása, – árbevétel terv - tényadatok összehasonlítása, – termelési terv - tényadatok összehasonlítása, – szállítási, kiszolgálási idő, – kifogásolási arány – megelégedettség, – az pontos kiszállítások aránya, – szállítási költség, – rendelések/kiszolgálások aránya, – veszteségek, károk, sérülések száma, – teljesítménynormák. – vevői reagálások stb. Íme néhány konkrét mutató, mérési pont, amelyet beépítve az üzleti tervünkbe – a termékhez, szolgáltatáshoz igazítva – lehetőségünk lesz a teljesítmény ellenőrzésére. Termelés: – programok teljesítése, – kapacitáskihasználás, – gépek, berendezések élettartama, – termelés közvetlen költségei, – termelési normák, – termelés rezsiköltségei, – termelékenységi mutatók, – üzemi balesetek. Anyag- és készletgazdálkodás: – készletforgási sebesség, – lekötött készletek nagysága és értéke, – minőségi problémák, kifogások száma, – átlagos hiányreklamációk, – készletbeszerzés átlagos ideje. Munkaerővel való gazdálkodás: – termelő munkaerő állomány nagysága, – ledolgozott munkaórák száma, – egy főre jutó fajlagos teljesítménymutatók, – bérköltségek, – hiányzások aránya. Értékesítés: – forgalom nagysága, – vevők száma, – egy vevőre jutó forgalom, – egy értékesítőre jutó forgalom, – adott értékesítési formára jutó forgalom,

ÜZLETI TERV

– veszteségek nagysága, – szezonális értékesítés nagysága, – reklamációk, minőségi kifogások száma. Pénzgazdálkodás: – készpénz és bankszámlaforgalom nagysága, – bankszámlák állománya, – házipénztár állománya, – likviditási és tőkeforgási mutatók, – nyereségmutatók, – kintlévőségek nagysága, – tartozások nagysága. Beruházások: – beruházás átlagos és teljes átfutási ideje, – beruházások megtérülési ideje, – beruházások összes költsége, – határidők teljesítése. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók elemzésének további módszere a projekt indikátorok (elérendő eredmények) kialakítása, elsősorban a termeléshez, szolgáltatáshoz kapcsolódóan. A fejlesztés, projekt definiált céljaihoz szükséges hozzárendelni, mikor tartjuk eredményesnek, sikeresnek a projektet, milyen eredményeket kell elérnünk annak megvalósításával. Az eredmény-elvárásoknak számszerűen mérhetőeknek kell lenniük, éppen ezért indikátorokkal szoktuk kifejezni, meghatározni az elvárt eredményeket. Az indikátor nem más, mint egy számadat, amely tömören és objektíven, számszerűen fejezi ki az eredményt, amit a projekttel elértünk, teljesítettünk. Amikor a fejlesztés megvalósításába pályázati forrást is bevonunk, szinte minden esetben elvárás a pályázat kiírója részéről, hogy különböző szempontú, a projekt sajátosságaihoz igazodó indikátortáblázatokat készítsünk. Pályázatok esetében az indikátorok általános megközelítése a jellemző annak érdekében, hogy a pályázati anyagok egyszerűsített formában összeállíthatók legyenek. Az egyszerűsített megközelítésben magát a produktumot szokták indikátornak tekinteni, míg a szakmai projektmenedzsment megközelítésben az indikátor egy mutatószám, ami azt mutatja meg, hogy a megvalósítás során egy adott paraméter egy adott pillanatban milyen értéket vesz fel – ez utóbbi megközelítés tehát összetettebb. Fontos, hogy reálisan, jól tervezzük meg az elért eredményeket mérő indikátorokat már a projekttervezés fázisában. A jó indikátor alapvető ismérvei: – a szükséges adat ténylegesen hozzáférhető, – megbízható (a valós állapotot tükrözze), – érvényes (valóban arra a jelenségre vonatkozzon, amit mérni szeretnénk), – időszerű (egy adott időponthoz kötött indikátor valóban az arra az adott időpontra vonatkozó információt mutassa), – releváns (a projekt azon jelenségét kell mérnie, ami érdekes a program egésze szempontjából),

– egyértelmű, világos (a mutató értelme, jelentése, azonos kell, hogy legyen bárki számára, aki használja azt, a projektmenedzsmenttől a döntéshozókon át a nyilvánosságig). A projektmenedzsment területén alapvetően az alábbi indikátorok terjedtek el, egy-egy projekten belül ezeket természetesen keverve alkalmazzák: – Forrás (input) indikátorok. Számszerűsítve rögzítik a projektet megvalósítók által igénybe veendő eszközöket, jellemzően pénzeszközöket, a projekt költségvetésére vonatkoznak (például képzésben részt vevő oktatók száma, bére). – Kimenet (output) indikátorok. A tevékenységekre vonatkoznak, számszerűsítik a tevékenységek nyomán létrejövő közvetlen eredményeket, produktumok, teljesített szolgáltatások (például képzések óraszáma). – Eredmény indikátorok. A projekt azonnali és közvetlen hatásaira vonatkoznak, a közvetlen résztvevőket, illetve igénybevevőket érintő változásokról nyújtanak információt (például képesítést szerzett személyek száma). A projekt befejezéséig elért (pozitív) változás, előrelépés a kiinduló állapothoz képest. – Hatás indikátorok. A projekt olyan következményeire utalnak, amelyek jellemzően közvetlenül és hosszabb időtávon jelentkeznek, bekövetkezésük általában a projekten kívül álló tényezőktől is függ (például a képzést elvégzők közül azok aránya, akik bizonyos időn belül állást találnak). Lássunk egy konkrét példát, egy viszonylag gyakori, képzési projektre, illetve a kapcsolódó indikátorokra. A projekt célja az üzleti tervezés gyakorlati ismereteinek átadása a képzés résztvevői számára: Indikátor megnevezése

Mérőszám és mérési egység

Magyarázat

Forrás (input) indikátorok A képzésben részt vevő oktatók száma

5 fő

A megtartott képzésekben összesen 5 fő oktató vett részt.

A képzésben részt vevő oktatók bére

5 × 120 000 Ft

A képzések lebonyolítása során összesen 600 000 Ft bérköltség keletkezett.

A képzéshez felhasznált tananyagok száma

250 db

A képzések lebonyolításához összesen 250 db tankönyv került kiosztásra.

Kimenet (output) indikátorok A megtartott képzések száma

10 db

A projektterv és a pályázat szerinti vállalás: országszerte 5 helyszínen, helyszínenként 2 db képzést tartunk.

A képzésen részt vevők száma

10 × max. 25 fő, azaz összesen maximum 250 fő

A projektterv és a pályázat szerinti vállalás: képzésenként maximum 25 főt oktatunk kiscsoportos képzés keretében.

www.ado.hu

31

ÜZLETI TERV

Indikátor megnevezése

Mérőszám és mérési egység

Magyarázat

Eredmény indikátorok A képzést sikeresen elvégzők száma

10 × min. 15 fő, azaz összesen minimum 150 fő

Azzal, hogy legalább 150 fő számot ad az üzleti tervezés gyakorlati ismeretiből, eléri a projekt, hogy a maximum résztvevők 60%-a képes lesz egy vállalkozás, szervezet üzleti tervét elkészíteni, illetve az elkészült üzleti terveket elemezni. Ez a projekt közvetlen eredménye.

Árbevételüket növelő vállalkozások

legalább 10–15%-os árbevételnövekedés

A projekt hosszú távú célja, hogy a gyakorlatorientált képzést elvégzők munkába állása által az érintett vállalkozások árbevétele legalább 10–15 százalékkal növekedjen.

A támogatási forrásokra sikeresen pályázó vállalkozások

legalább 40%kal nő a sikeres pályázatok száma

A projekt hosszú távú célja, hogy a gyakorlatorientált képzést elvégzők munkába állása által az érintett és pályázatot benyújtó vállalkozások között legalább 40 százalékkal több legyen a nyertes pályázók aránya.

Hatás indikátorok

Elemezzük most még részletesebben a fenti indikátorokat! A tervezett képzések számához igazított, szükséges oktatói létszám lényegében adott. Mivel a képzésen részt vevők létszámát maximum főben határozták meg, a szükséges oktatói létszám (és ezzel párhuzamosan a szükséges bérezésük) felfelé nem, lefelé azonban változhat, például abban az esetben, ha a meghirdetett képzésekre lényegesen kevesebb lesz a jelentkező. A forrás indikátorok között két olyan indikátor is van, amely közvetlen hatással van egymásra (oktatók létszáma és bére). A képzéshez felhasznált tananyagok számát a maximális létszámhoz igazítottuk. A fentiekhez hasonlóan, kevesebb jelentkező esetén, ez az input érték is változhat. Az input indikátorokat hozzá kell majd igazítani a tényadatokhoz. A példánkban a projektgazda részéről csak vállalás lehet a 10 képzés lefolytatása, illetve a képzéseken a maximálisan 250 fő részvétele. A ténylegesen megtartandó képzések és a résztvevők száma a jelentkezésektől függ. A projektgazdának arra van hatása, hogy a vállalt képzési darabszámot, a vállalt maximum létszámon belüli résztvevői létszámmal megtartsa, de arra nem lehet hatása, hogy minden résztvevő valóban profitál a képzésekből és sikeres vizsgát is tesz. Éppen ezért a mérhető kimenet az indikátor. Természetesen a projektgazda minden tőle telhetőt megtesz a képzés minőségéért, a kiváló oktatók alkalmazásáért, az oktatók felkészítéséért, a remek tananyag elkészítéséért,

32

adó-kódex 2012/6.

továbbá az oktatás kellemes körülményeinek kialakításáért, azonban ezek nem mérhető indikátorok. A projekt legfőbb eredményének azt tekinti a projektgazda, ha a maximum 250 résztvevőből legalább 150 sikeres vizsgát tesz. Ennek feltétele, hogy az országszerte 5 helyszínen, helyszínenként 2 tervezett képzést megtartsanak, képzésenként legalább 18–20 résztvevővel – ez tehát output feltétel. Természetesen a sikeres vizsgához kell a hallgatók aktív részvétele, szorgalma, otthoni felkészülése, továbbá az is, hogy valóban elmennek vizsgázni. Minden gondos előkészítés ellenére előfordulhat, hogy a képzés minősége összességében nem éri el a várt szintet, vagy a hallgatók nem motiváltak. Egy rosszul lebonyolított, vagy a hallgatói elvárásokat nem teljesítő képzés esetében az is előfordulhat, hogy a tervezett 150 sikeres vizsgázó helyett, csak 50 főnek sikerült teljesítenie ezt az akadályt. Ebben az esetben teljesültek ugyan az output indikátorok, viszont az eredmény indikátorok nem. Ennek következményeképpen az egész projekt, képzési program sem éri el a tervezett célt, azaz 150-en nem teljesítik sikeresen a vizsgát. A képzés a hosszú távú hatás indikátorokon keresztül a vállalkozások körében két általános problémának a megoldásához is hozzá kíván járulni, mégpedig a vállalkozások árbevételének növekedéséhez, továbbá a sikeres pályázatok arányának növeléséhez. A projektgazda természetesen nem arra vállal kötelezettséget, hogy minden sikeresen végzett hallgató számára munkahelyet biztosít, hanem pusztán arra, hogy a képzés hatására eléri a 10-15 százalékos árbevétel-növelést, de a projekt számos más tényező mellett – már önmagában az alapos és szakmailag – pénzügyileg megalapozott üzleti terv készítésével – hozzájárul ezen tendenciák kedvezőbb alakulásához. Emiatt nevezzük hatás indikátornak a képzéssel elérhető hosszú távú eredményeket. Az indikátoroknak természetesen van időbeli alakulása is, azaz a mérésükhöz megfelelő projektidőszakot vagy időpontot kell társítani. Míg a képzésekre jelentkezők számát már a képzések megkezdése előtt is lehet mérni, addig a sikeres vizsgát tett hallgatók számát értelemszerűen csak a képzések lezárását és a vizsgák teljesítését követően lehet mérni. A hatásindikátorok időbeli alakulását a legnehezebb előre becsülni, projektenként változik, de általában jellemző, hogy ezen indikátorok esetében minimum 3-5 éves időtávokkal is számolnunk kell, így tervezett értékeik elvárt teljesülési időpontját is ennek figyelembevételével kell meghatározni a tervezés során. Vannak olyan indikátorok, melyek kiinduló értékkel is bírnak, amelyhez képest kell a változást mérni. Például a hatás indikátorok a fenti példában 10-15 százalékos árbevétel növekedést szeretnének elérni egy bázis értékhez viszonyítva. Mindezzel tovább bővíthetjük az indikátoraink tervezési szempontjait, lássunk erre is egy példát:

ÜZLETI TERV

Indikátor megnevezése és mérési egysége

Szöveges magyarázat

Teljesítési határidő, tervezés napja: 2011. szeptember 01.

Jelenlegi aktuális tényérték

Projekttel elérni kívánt tervérték

Forrás (input) indikátorok A képzésben résztvevő oktatók száma (fő)

A megtartott képzésekben összesen 5 fő oktató vett részt

2011. október 30. (A képzés befejezésének határideje)

0 fő

5 fő

A képzésben résztvevő oktatók bére (Ft)

A képzések lebonyolítása során összesen 600 000 Ft bérköltség keletkezett

2011. október 30. (A képzés befejezésének határideje)

0 Ft

maximum 600 000 Ft

A képzéshez felhasznált tananyagok száma (db)

A képzések lebonyolításához összesen 250 db tankönyv került kiosztásra

2011. október 30. (A képzés befejezésének határideje)

0 db

maximum 250 db

Kimenet (output) indikátorok A megtartott képzések száma (db)

A projektterv és a pályázat szerinti vállalás: országszerte 5 helyszínen, helyszínenként 2 db képzést tartunk

2011. október 30. (A képzés befejezésének határideje)

0 db

10 db

A képzésen résztvevők száma (fő)

A projektterv és a pályázat szerinti vállalás: képzésenként maximum 25 főt oktatunk kiscsoportos képzés keretében

2011. október 30. (A képzés befejezésének határideje)

0 × 0 fő, összesen 0 fő

10 × max. 25 fő, azaz összesen maximum 250 fő

Azzal, hogy legalább 150 fő számot ad az üzleti tervezés gyakorlati ismeretiből eléri a projekt, hogy a maximum résztvevők 60%-a képes lesz egy vállalkozás, szervezet üzleti tervét elkészíteni, illetve az elkészült üzleti terveket elemezni. Ez a projekt közvetlen eredménye.

2011. november 15. (A képzést követő vizsga határideje)

0 × 0 fő, összesen 0 fő

10 × min. 15 fő, azaz összesen minimum 150 fő

Árbevételüket növelő vállalkozások (%)

A projekt hosszú távú célja, hogy a gyakorlatorientált képzést elvégzők munkába állása által az érintett vállalkozások árbevétele legalább 10–15 %-kal növekedjen

2013–14-től

5%

legalább 10–15%

A támogatási forrásokra sikeresen pályázó vállalkozások (%)

A projekt hosszú távú célja, hogy a gyakorlatorientált képzést elvégzők munkába állása által az érintett és pályázatot benyújtó vállalkozások között legalább 40%-kal több legyen a nyertes pályázók aránya

2012-től

20%

legalább 40%

Eredmény indikátorok A képzést sikeresen elvégzők száma (fő)

Hatás indikátorok

A mutatószámok akkor lesznek mérhetőek, ha a kiszámításuk módját konkrétan és egyértelműen meghatározzuk. Ez többek között azért is fontos, mert ugyanazon projekt elért eredményeit minden érdekelt vagy érintett fél azonos módon tudja megítélni, ennek különösen nagy jelentősége van részben pályázati forrásból finanszírozott projekteknél. Az indikátorokkal kapcsolatban meg kell határoznunk azt is, hogy ki (általában a monitoring feladatokat ellátó munkatársa, projektmenedzser, esetleg könyvvelő, könyvvizsgáló stb.) hol és mikor végzi a mérést. Azonban figyeljünk oda arra, hogy támogatási forrásból is finanszírozott projektek esetében mindezt a támogató kötelező jelleggel elő is írhatja, mint, ahogy magát az alkalmazandó indikátorokat is.

Arra is figyelnünk kell, hogy az indikátorokat dokumentummal támasszuk alá az üzleti tervben – pályázati támogatás igénybevételénél ez elvárás is, még egy egyértelműen elkészült létesítménynél is (például használatbavételi engedély). Kevésbé megfogható eredménnyel járó projekteknél (mint például a képzés) a dokumentálásnak kiemelt szerepe van, ez esetben alátámasztó dokumentumok lehetnek például a képzési felhívások, jelentkezési lapok, jelenléti ívek, haladási naplók, vizsga jegyzőkönyvek, képzési, oktatói szerződések stb.). Az alábbiakban bemutatunk néhány fejlesztési lehetőséghez kapcsolódóan leggyakrabban alkalmazott indikátort – természetesen csak példa jelleggel – melyeket mindig a fejlesztési elképzelés sajátosságaihoz kell igazítani. www.ado.hu

33

ÜZLETI TERV

A technológiai fejlesztést és foglalkoztatást támogató projektek jellemző indikátorai: Mutató neve

Mértékegység

Mutató (indikátor) forrása

Személyi jellegű ráfordítások

Ft

Éves beszámoló

Átlagos statisztikai állományi létszám

fő

Számított mutató, az alábbi mutatók alapján: Átlagos statisztikai állományi létszám – nő Átlagos statisztikai állományi létszám – férfi

Átlagos statisztikai állományi létszám – nő

fő

Átlagos statisztikai állományi létszám – férfi

fő

Átlagos statisztikai állományi létszám – roma

fő

Átlagos statisztikai állományi létszám - fogyatékos

fő

Éves nettó árbevétel

Ft

A projekt által teremtett új munkahelyek száma

fő

Átlagos statisztikai állományi létszám – K+F férfi

NAV (APEH) adóbevallás statisztikai létszámot tartalmazó oldala vagy belső munkaügyi nyilvántartás

Típus (output/ eredmény)

Mértékegység

Klasztertagok számának növekedése a projekt megvalósítás lezárásáig

eredmény

db

Támogatás által indukált beruházások nagysága

eredmény

Mrd Ft

Bruttó hozzáadott érték növekedés a program hatására

eredmény

Mrd Ft

Megtartott munkahelyek száma

eredmény

fő

Teremtett új munkahelyek száma

eredmény

fő

Teremtett munkahelyek száma – nők

eredmény

fő

Teremtett munkahelyek száma – A program hatására teremtett főállású új munkahelyeken foglalkoztatott hátrányos helyzetűek száma

eredmény

fő

A turisztikai fejlesztéseket támogató projektek jellemző indikátorai: Éves beszámoló

Típus

Mértékegység

Teremtett munkahelyek száma

eredmény

fő

fő

Teremtett munkahelyek száma – nők

eredmény

fő

Átlagos statisztikai állományi létszám – K+F nő

fő

Teremtett munkahelyek száma – hátrányos helyzetűek

eredmény

fő

Európai Szabadalmi Hivatalhoz (EPO) történt bejelentések száma

db

Látogatószám (szolgáltatást igénybe vevők száma)

eredmény

fő

Indukált beruházás a turisztikai ágazatban a program hatására

eredmény

ezer Ft

Fejlesztésből származó árbevétel növekedése

eredmény

ezer Ft

A vállalkozások együttműködésnek fejlesztésére irányuló projektek jellemző indikátorai: Mutató neve

34

Mutató neve

Típus (output/ eredmény)

Mértékegység

Klaszterekben, támogatott együttműködésekben résztvevő vállalkozások árbevételének növekedése (%)

eredmény

%

Klaszterekben, támogatott együttműködésekben résztvevő vállalkozások árbevételének növekedése (Ft)

eredmény

millió Ft

Klaszterekben, támogatott együttműködésekben résztvevő vállalkozások száma

output

db

A klaszter által megvalósított közös projektek száma

output

Klasztermenedzsment szolgáltatási árbevételének növekedése A klasztertagok /támogatott együttműködésben résztvevő vállalkozások export árbevétel növekedése (Ft)

adó-kódex 2012/6.

Mutató neve

A megújuló energia alapú fejlesztéseket támogató projektek jellemző indikátora: Mutató neve

Mértékegység

Egységnyi beruházási költségre jutó (a projekt megvalósulásának eredményeként az alapanyag előállítás, a működtetés, valamint a disszemináció hatására létrejövő, továbbá az energia-felhasználói oldalhoz kapcsolódó megtartott/létesített) munkahelyek száma

(fő/M Ft)

db

Egységnyi beruházási költségre jutó ÜHG kibocsátás-csökkentés nagysága

(kt CO2eq /év/M Ft)

eredmény

Ft

Egységnyi beruházási költségre jutó aktív/ passzív elérések száma

(fő/M Ft)

eredmény

Ft

Egységnyi beruházási költségre jutó megújuló energiaforrás alapú energia előállítás

GJ/év/M Ft

ÜZLETI TERV

Mutató

Típus (output/ eredmény)

Mértékegység

Megújuló energiahordozó felhasználás növekedése

eredmény

GJ/év

ÜHG-kibocsátás csökkentése (CO2eq)

hatás

t/év

Megújuló energiahordozó bázisú villamosenergia termelés növekedése

eredmény

GWh/év

Részarány a hazai energia felhasználásban

eredmény

%

A Geotermikus alapú hő-, illetve villamosenergia-termelő projektek jellemző indikátorai: Mutató

Típus (output/ eredmény)

Mértékegység

Megújuló energiahordozó felhasználás tervezett növekedése

eredmény

GJ/év

Megújuló energiahordozó bázisú villamosenergia-termelés tervezett növekedése

eredmény

GWh/év

ÜHG-kibocsátás tervezett csökkentése (CO2,)

hatás

t/év

12. Megvalósíthatósági tanulmány, illetve mérnöki terv Ez a fejezet nem feltétlenül része minden egyes üzleti tervnek (főleg, ha az például egy szolgáltatás vagy vállalkozás beindításához készül) és tartalmilag mutathat némi átfedést a termelési, szolgáltatási terv, illetve működési terv fejezetével. A megvalósíthatósági tanulmány lényegében több lehetséges alternatíva feltérképezését és több szempontú összehasonlítását jelenti a célok megvalósítására. A megvalósíthatósági tanulmány további célja a tervezett fejlesztés, projekt környezetre gyakorolt lehetséges hatásainak felmérése, költség-haszon elemzés készítése, valamint a pénzügyi, társadalmi, gazdasági kockázatelemzés, érzékenységvizsgálat elvégzése. Végül a megvalósíthatósági tanulmány része lehet a szükséges műszaki tervek és engedélyek beszerzése is. Megvalósíthatósági tanulmány készítését írhatják elő egyes pályázati kiírások, főleg például környezetvédelmi szempontokkal is bíró, fenntartható fejlődést támogató vagy speciális műszaki tartalommal rendelkező projektek esetében. Megvalósíthatósági tanulmányt a projektciklus első fázisában, az ötlet kidolgozásával párhuzamosan kell készíteni, tartalma sok esetben részben átfedésben van az üzleti terv egyéb fejezeteivel (például fejlesztési elképzelés bemutatása, termelési, szolgáltatási, illetve működési terv), így az üzleti terv készítőjének kell eldönteni, hogy a terv lehetséges fejezeti közül mit és milyen tartalommal tölt fel.

A megvalósíthatósági tanulmány készítésének célja egyrészt az ötletgazda számára segítséget nyújtani abban, hogy megvalósítható-e a projektje, érdemes-e egyáltalán belekezdenie, és ha igen, melyek a rendelkezésre álló lehetőségek. Másrészt megalapozza a vállalkozásnak esetlegesen nyújtandó külső forrásokkal kapcsolatban a döntéseket. Habár a megvalósítási tanulmány részben átfedést mutathat a szolgáltatási, illetve működési tervvel, esetleg az üzleti terv további fejezeteivel, tisztában kell lenni azzal, hogy nem elemzi a projektet olyan mélységben, mint a tervezési szakasz (például nem tartalmaz építési engedélyeket, termelési folyamat-leírásokat, indikátorokat, komplex marketingelemzéseket stb.), ezért nem is helyettesíti a további fejezeteket, egyszerűbb tartalmú projektek esetében, de részben vagy egészben kiválthatja azokat. Amennyiben a megvalósíthatósági tanulmány készítése külső elvárás, például pályázati forráshoz kapcsolódóan, akkor minden túlzás nélkül mondhatjuk, hogy általában a projekttervezés és a megvalósíthatósági tanulmány készítése a sikeres projekt alapja. Ha az alábbi lépéseket kellő alapossággal, időt és fáradságot nem kímélve hajtjuk végre, akkor biztosak lehetünk a projekt sikerében. A megvalósíthatósági tanulmánynak választ kell adnia arra is, hogy a fejlesztési elképzelésünk külső forrás nélkül is megvalósítható lenne-e, mivel egy projekt akkor lehet eredményes, és akkor lehetünk biztosak a végrehajtásban, ha az pályázati forrás nélkül is finanszírozható. Azaz, ha a tervezés bármely szakasza, például a megvalósíthatósági tanulmány azt mutatja, hogy a projekt megvalósítható, életképes és finanszírozható, de nem pályázati forrásból, akkor ezt a projektet mi sikeresnek ítéljük. Amennyiben a megvalósíthatósági tanulmány készítése külső elvárás, annak kötött tartalma általában úgy is tekinthető mint egy „rövidített üzleti terv”, mivel olyan kérdésköröket is tartalmaz, amelyek egyébként jellemzően az üzleti terv más fejezetében szerepelnek. Ilyen esetben a megvalósíthatósági tanulmány a projektünk magva, lényegében minden, a projekttel kapcsolatos alapvető paramétert ebben határozunk meg. A megvalósíthatósági tanulmányban egyértelműen be kell mutatnunk, hogy milyen tevékenységet és milyen minőségben kell végrehajtanunk a projekt során, mi a projektünk által elérendő cél/eredmény. A projekt „végtermékével” kapcsolatos elvárásokat alaposan definiálnunk kell: – a teljesítmény és működési paraméterek, – az elvárt minőség, – a karbantarthatóság, – a fenntarthatóság, – a funkcionalitás, – a felhasználandó anyagok, eszközök és szellemi termékek, – a környezetvédelmi kérdések, – a jogszabályi előírásoknak való megfelelés szempontjából. A megvalósíthatósági terv készítése során kerül sor a projekt szervezeti, valamint makro környezetének feltérképezéwww.ado.hu

35

ÜZLETI TERV

sére és elemzésére (ebbe tartozik bele többek között a lehetséges támogatási források felkutatása is, de a projekt időtartama alatt várható, előre látható jogi-szabályozási, pénzügyi, adózási, politikai környezet várható változásainak elemzése a projekt eredményessége szempontjából. Egyszerű és könnyen belátható példa, hogy ha a tervezett projektünkben olyan termékek, szolgáltatások szerepelnek input vagy output oldalon, melyek esetében valamilyen adóteher változás várható (például áfaemelés, járulékok emelése, stb.), akkor az alapvető hatással lehet projektünk költségvetésére. Amikor a projekt megvalósításához pályázati támogatást is igénybe veszünk, a projektünk szervezeti, üzleti elvárásokból adódó célja, elérendő eredménye mellett azzal is tervezni kell, hogy a támogatást nyújtó a plusz forrásért cserébe milyen közvetlen vagy közvetett eredményeket vár el a projektünktől. Ez utóbbival kapcsolatban a legfontosabb elvárás, hogy a projekt alapcélját, amire a támogatást kaptuk, olyan paraméterekkel, olyan minőségben és olyan határidővel valósítsuk meg, ahogyan azt a pályázatunkban és a támogatási szerződésben vállaltuk. De ha például a támogatás nyújtásának feltétele volt az árbevétel-növelés, a létszámnövelés, a személyi jellegű ráfordítások növelése, a statisztikai létszám megőrzése, a projekt fenntartása, akkor ezekkel külön számolnunk kell. Könnyen előfordulhat az is, hogy már itt kiderül: valamelyik elemet nem tudjuk vállalni, vagy éppen nem összeegyeztethető a kötelező vállalás projektelképzelésünkkel. Utóbbira példa lehet, ha a projektünk jellegénél fogva nem hordozza magában azt a lehetőséget, hogy mondjuk létszámnövekedést vállaljunk, akkor hiába felel meg a projektünk a pályázati kiírás szerinti támogatási célnak, az elszámolható költségeknek, mégsem alkalmas a projektünk a támogatásra. Ilyen esetekben természetesen nem azt javasoljuk, hogy felejtsük el a projektet, hanem sokkal inkább azt, hogy a) keressünk alternatív finanszírozási forrásokat, b) vizsgáljuk meg a projekt egyes paraméterei módosításának lehetőségét, ha ez még nem veszélyezteti a projekt végcéljának elérését, és próbáljuk meg azokat a pályázati feltételekhez igazítani. A megvalósíthatósági tanulmány egy lehetséges mintáját az alábbiakban mutatjuk be, majd a továbbiakban gyakorlati segítséget is nyújtunk annak elkészítéséhez. Felhívjuk a figyelmet arra, hogy a projekt céljától, a projektet megvalósítani kívánó vállalkozás, szervezet, intézmény sajátosságaitól függően a megvalósíthatósági tanulmány tartalma, továbbá a kapcsolódó és szükséges tanulmányok eltérőek is lehetnek, javasolt az alábbi mintát a sajátosságainkhoz adaptálni. Még egyszer hangsúlyozni kell azt is, hogy a megvalósíthatósági terv alábbiakban bemutatott elemei, valamint a kapcsolódó tanulmányok, mellékletek és az üzleti terv további fejezetei között lehetnek átfedések! Ezeket a projekt sajátosságaitól függően kell kiszűrni, és dönteni, hogy a saját projektünk szempontjából milyen tervekre van konkrétan

36

adó-kódex 2012/6.

szükség. Döntési szempont lehet az is, hogy milyen típusú tervek összeállításában van nagyobb rutinunk. Az a vállalkozás, amely külső finanszírozó előírása alapján készít megvalósíthatósági tanulmányt és esetleg már rendelkezik részletes üzleti tervvel, sok munkát megspórolhat magának az alábbi tervezési, elemzési feladatok közül. Mérlegeljük ugyanakkor a projekttervezés fázisában azt is, hogy például a már kész üzleti tervünk elegendő és releváns információkat tartalmaz-e a tervezett projektünk szempontjából is, vagy annak csak bizonyos részei veendők figyelembe a projekt szempontjából. Akkor a legegyszerűbb a helyzetünk, ha a konkrét projektre készítettünk üzleti tervet. Az nagyjából helyettesítheti is a megvalósíthatósági tanulmányunkat. Más a helyzet azonban, ha az üzleti terv egy, a folyamatos szervezeti fejlődést komolyan gondoló vállalkozásnál a „szokásos” éves szinten elkészített üzleti tervet jelenti, ami ugyan átfogó képet nyújt a vállalkozásról, annak tevékenységéről, sőt finanszírozási helyzetéről is, azonban nem kifejezetten egyetlen projekthez készült, így nyilván nem tartalmazza a projekttel kapcsolatos lényeges információkat.

12.1. A megvalósíthatósági tanulmány egy lehetséges szerkezete 12.1.1. Előkészítő elemzések

Az előkészítő elemzés általános ismertetés arról, miért szükséges a projekt, mi a megvalósítás helye, időszükséglete, a fejlesztés költségigénye, a finanszírozás formája. Amennyiben a fejlesztési elképzelés, projekt szempontjából releváns (többnyire igen), itt mutathatjuk be a megvalósítási helyszín értékelését (például elhelyezkedésének értékelése, ha szükséges, a fejlesztési terület, település és környékének bemutatása, megközelíthetőség elemzése stb.). A projekt időtervezése alatt a projekt feladatainak időtartam szerinti meghatározását és egymáshoz való viszonyának megtervezését értjük. A projekt időtervének tartalmaznia kell, hogy az egyes szakaszokban mi fog történni, abban ki vesz részt, továbbá az egyes szakaszok meddig tartanak. Az egyes munkafázisok végét ki kell jelölni, és ezen időpontokra célszerű tervezni az ún. projekt-mérföldköveket, amelyekkel azt jelezzük, hogy az adott ponton milyen fontos eseménynek, eredménynek kell bekövetkeznie, amely nélkül nem lehet tovább lépni (projekt részeredmények). Az időbeli ütemezésnél egy szakasz átfutási ideje, illetve az adott tevékenység elvégzésére fordított idő eltérhet egymástól. Például, ha a mérnök tanácsadó jelentése elkészítésének határideje 2013. november 15. és 2013. november 30. között van, akkor az átfutási idő ugyan 15 nap, de magának a tanácsadó jelentésnek az elkészítése lehet, hogy összességében csak 5 napot vesz igénybe – természetesen szerződni csak 5 nap tanácsadói munkára szerződünk, de az elkészítési határidőnek a fenti intervallumba kell beleesnie.

ÜZLETI TERV

A komplexebb projektek időbeli ütemezéséhez célszerű időtervező szoftvert használni, de természetesen az időtervezés elvégezhető egy Excel táblában is. Gyakorta alkalmazott módszer a Gantt diagram felvázolása. A Gantt diagram egy lehetséges sémáját az alábbi minta tartalmazza: Konkrét tevékenység megnevezése 1.

Kiviteli tervezés

2.

Tender kiírás

3.

Szerződéskötés

4.

…

5.

….

…év/hónap 9.

10. 11. 12.

….év/hónap 1.

2.

3.

4.

5.

6.

6. 7. 8. 9. 10. 11.

A diagram készíthető heti vagy éppen napi bontásban is, a projekt tevékenységektől függően. Amikor a projekt megvalósításához pályázati támogatást is igénybe veszünk, akkor a projekt időtartamának tervezésekor (mind a kezdés, mind a befejezés tervezésekor) figyelemmel kell lennünk a pályázati kiírás vonatkozó előírásaira is. A támogatási forrásokból támogatott projektek esetében például a legtöbb projekt nem kezdhető meg addig, amíg a pályázó kézhez nem veszi a pozitív támogatói döntést, de esetenként a kezdési határidő a támogatási szerződés aláírásához kötött. Ugyancsak szép számmal vannak olyan pályázati kiírások, melyek maximálják a projekt végrehajtásának időtartamát és az elszámolásra szánt kifizetési kérelmek benyújthatóságát, például 12 vagy 24 hónapban. Amennyiben az üzleti terv más fejezete nem tartalmazza, akkor itt mutathatjuk be a kereslet és kínálat elemzését (helyzetfelmérés). Gyakorlatilag minden beruházás célja valamilyen eredmény elérése, és az elérés feltételeinek objektív felmérése érdekében a beruházás környezetének gondos vizsgálata szükséges. Az elemzés célterületei lehetnek az alábbiak: – Célcsoport meghatározása: a tervezett, illetve jelenlegi célcsoportok jellemzői (demográfia, fogyasztói sajátosságok stb.), motivációelemzés (nekik miért érdekes a vonzerő?), attrakcióhasználat jellemzői (például szezonalitás, tartózkodási idő, végzett tevékenységek), célcsoportok elérésének eszközei és csatornái. – Be lehet mutatni a jelenlegi helyzetet és a fejlődési kilátásokat a projekttel közvetlenül létrejövő javak vagy

szolgáltatások iránti kereslet vonatkozásában (meglévő és becsülhető kereslet összetétele és mérete, a fejlesztés nyomán várhatóan bővülő piaci igények részletes ismertetése). – A jelenlegi, a fejlesztés hiányában érvényes, illetve annak megvalósulása után várható kínálat ismertetése. – A versenytársak megítélése, a fejlesztendő vonzerőnek a versenytársakhoz viszonyított helyzete, javasolt kitérni az azonos szükségletet kielégítő más szolgáltatásokra is. A fentiek alapján felállítható a kereslet-kínálat mérleg, amely a tervezett fejlesztés megvalósítását, illetve elmaradását feltételezve adja meg a jelenlegi és jövőbeli igények kielégítésének mértékét. 12.1.2. Üzemeltetés, működtetés

Sajnos sok fejlesztés, projekt, illetve vállalkozás esetében a legnagyobb gond nem a megvalósítás, hanem a hatékony üzemeltetés, éppen ezért a megvalósíthatósági tanulmánynak különösen nagy figyelmet kell fordítania erre a kérdésre. A hatékony üzemeltetés lehetőségeinek felmérésére az alábbi szempontok részletes, reális és objektív vizsgálata javasolt: – Szolgáltatási és működési terv: a különböző szolgáltatások nyújtásának folyamat-leírása, működési feltételek biztosításának bemutatását tartalmazza (infrastrukturális háttér, lehetséges szállítók köre, költségek várható alakulása). Ennek keretében kell kitérni a fejlesztési tevékenység és a szolgáltatás (például vonzerő) működésének rövid leírására, a működés személyi feltételeire (alkalmazottak, vezetők szakmai tapasztalata), a szükséges és lehetséges alvállalkozókra, beszállítókra, bérlőkre. Komplexebb projektek esetében bővebb elemzés is szükséges lehet, például az üzleti terv marketing fejezetében (erről a későbbiekben lesz még szó). – Alternatívaelemzés: Minden megvalósíthatósági tanulmánynak tartalmaznia kell a fejlesztés, a projekt alternatív megoldási lehetőségeit. Ennek elsődleges célja a lehető legjobb megvalósítás kiválasztása, továbbá a legcélszerűbb finanszírozási forma megtalálása. A megvalósíthatósági tanulmány keretei között természetesen csak a tervezett fejlesztés fő tervezési változatait, az egymástól jelentősen eltérő méreteket, eljárásokat, üzemeltetési elképzeléseket kell feltüntetni, a változatokat az eltérések részletezésével célszerű bemutatni. Az alternatívák bemutatása és értékelése kapcsán többféle elemzési eljárást is alkalmazhatunk, az egyik legcélszerűbb módszer a SWOT elemzés, melynek módszertanát a korábbiakban bemutattuk. – Szervezeti terv: a fejlesztést megvalósító vállalkozás mérete, tőkeereje, a vezetők hatásköre, a menedzsmentképességek és -kapacitások bemutatása, a munka- és felelősség-megosztás főbb jellemzői a vállalkozáson belül, a projekt megvalósításába és eredményének üzemeltetésébe bevont partnerek felsorolása, a lehetséges együttműwww.ado.hu

37

ÜZLETI TERV

ködési formák ismertetése, az egyes partnerek szerepe és feladatai. Ennek a résznek a tartalma is átfedésben lehet az üzleti terv más fejezeteivel, például a vállalkozás bemutatásával, illetve a humánerőforrás-tervvel, az üzleti terv készítőjének kell eldöntenie, hogy ezeket az információkat hol szerepelteti. – Marketingterv: csak abban az esetben, ha az üzleti terven belül nincs külön marketingterv fejezet (például azért, mert annak elkészítése kötött formában és tartalommal valósulhat meg). Itt kell kitérni a termék vagy szolgáltatás forgalmazására, árképzésre, kommunikációra, jövedelmezőségre vonatkozó információk ismertetésére, mint becsült forgalom, látogatók számának előrejelzése, a szezonalitás figyelembevételével, árképzés, a szolgáltatás tervezett árai a versenytársak és a célpiac figyelembe vételével, kommunikáció, a kommunikációs eszközök (reklám, PR, propaganda) bemutatása. – Bemutatási, kiállítási akcióterv: amennyiben az a fejlesztés jellege alapján releváns lehet. Az akciótervnek jellemzően az alábbiakra kell kitérnie: téma/történet pontos leírása, a bemutatás céljai, lehetséges módszerei és eszközei, továbbá a módszerek és eszközök elemzése és a megfelelők kiválasztása. 12.1.3. Műszaki megvalósítás

A fejlesztési projekt megvalósításának rövid, a folyamatoknak megfelelő részletességű műszaki leírása. Ez egy olyan műszaki jellegű, de lényegében projektterv, amely bemutatja, hogy milyen lépéseken keresztül, milyen feltételek mellett valósítható meg a fejlesztés. Az egyes tevékenységeket az azok közötti időbeli és logikai kapcsolatban kell ábrázolni, ennek jó eszköze például a GANTT-diagram, melyet a korábbiakban már bemutattunk. A tevékenységek mellett fel kell tüntetni a szükséges erőforrásokat és az elvárt eredményeket. A műszaki terv elsősorban beruházási (építészeti) jellegű és gyártási projekteknél jellemző. Tartalmi elemei a következők: – tervezési program, – műszaki leírás, – szakvélemény, – rajzi munkarészek (például ingatlan-nyilvántartási térképmásolat, – a tervező által készített helyszínrajz, – szükség szerint alapozási terv, – vízszintes alaprajz, – szükség szerint belsőépítészeti funkcionális alaprajzi kiegészítéssel, – függőleges metszetrajz a javasolt rétegrend feltüntetésével, – az építmény, különböző irányokból látható külső nézeteit ábrázoló nézetrajz (homlokzat), – szakági terv szükség szerint, – üzemelés-technológiai terv.

38

adó-kódex 2012/6.

Egyéb munkarészek lehetnek például fotó, utcakép, makett, látványterv, álcázási terv, kilátási-rálátási terv. A tartószerkezeti dokumentáció a tartószerkezet alábbi elemeiről tartalmaz írásos és/vagy rajzi munkarészeket: alapozás, teherhordó falak és pillérek, monolit és előre gyártott födémek és azok elemei (lemezek, gerendák, koszorúk, kiváltók stb.), szintek áthidalására szolgáló szerkezetek (lépcső, rámpa stb.). A kiviteli terv elsősorban beruházási jellegű projektek esetében jellemző. A kiviteli terv a beruházás megvalósításához, minden munkarészre kiterjedően az építők, szerelők, gyártók számára kellő részletességgel a szükséges és elégséges minden közvetlen információt, utasítást tartalmazva bemutatja a beruházás tárgya (jellemzően építmény) részévé váló összes anyag, szerkezet, termék, berendezés stb. helyzetét, méretét, minőségét, mérettűrését, továbbá tanúsítja az összes vonatkozó előírásokban, valamint az építésügyi hatósági engedélyezésnél és az ajánlatkérési műszaki dokumentációban részletezett követelmények teljesítését. A kivitelezési dokumentáció minden munkarészét olyan léptékben kell elkészíteni, amely a megértéséhez, a kivitelezéshez, az építési szerelési munka szakszerű elvégzéséhez, az ellenőrzéshez szükséges. A kiviteli terv részei jellemzően: – építészeti, – tartószerkezeti, – épületgépészeti, – épületvillamossági, – tűzvédelmi, – építésszervezési, – környezetrendezési munkarész, – energetikai számítások, – talajmechanikai szakvélemény. Amennyiben a fejlesztés jellegéből adódóan a projekthez kapcsolódóan készült részletes mérnöki-kiviteli terv, akkor azt célszerű az üzleti terv mellékleteként csatolni. A mérnöki-kiviteli terv egy beruházás esetében általában az alábbi munkarészekből áll, természetesen a fejlesztés jellegétől függően: – Építész tervezői munkarész. Az építész engedélyezési tervben szereplő épület geometriailag azonos megoldása, minden a megértéshez szükséges részletrajzzal, alkalmazástechnikai leírásokkal, burkolati rétegrendekkel, tetőszerkezet részletes megoldásával, falazatok, födémek geometriája, nyílászárók konszignációja, asztalos- és lakatos szerkezetek, fedés, bádogozás, szigetelés, anyagkiírások készítése pontos mennyiségek megjelölésével. – Tartószerkezeti (statikus) tervezői munkarész. Alapozás, fogadószint, födémek, áthidalások és tetőszerkezet pontos kiszámítása, és ábrázolása csomóponti részletekkel. – Gépész tervezői munkarész. Az épület gépészetének terveit tartalmazza: fűtés-hűtés, víz, csatorna, szellőzés, kémény, kazán, valamint meghatározza az építész számára, hogy hol, milyen szigetelés szükséges. Passzív házak tervezése esetén ez az egyik legfontosabb munkarész.

ÜZLETI TERV

– Villamos tervezői munkarész. Erős- és gyengeáramú villamos tervek elosztók, kapcsolók, vezetékek megjelölésével. Általában tartalmazza a biztonságtechnikai terveket is. – Tűzvédelmi munkarész. – Építésszervezési munkarész. Az építész készíti el, pontos ütemterv az építkezés folytatásáról. Előnyös, ha rendelkezünk vele, hiszen ilyenkor nem áll a munka, a munkafolyamatok jól összehangolhatóak. – Környezetrendezési munkarész. Az építész, vagy kerttervező készíti el, tartalmazza a támfalak, tereprendezés, telken belüli csapadékvíz-elvezetés, valamint a növények terveit. A kiviteli terveknek nem kell minden esetben minden munkarészt tartalmazniuk, kisebb épületeknél elegendő az építész, tartószerkezeti és gépész tervfejezet. 12.1.4. Környezeti hatások

Ebben a részben a fejlesztés megvalósításával és működtetésével kapcsolatos hatásoknak és a tervezett ellensúlyozó intézkedéseknek az ismertetése javasolt. A hatásvizsgálatnak a következő szempontok vizsgálatára javasolt kitérnie: – a környezeti elemekre (földre, levegőre, vízre, élővilágra, épített környezetre, ez utóbbi részeként az építészeti és régészeti örökségre is), – a környezeti elemek rendszereire, folyamataira, szerkezetére, különösen a tájra, településre, klímára, természeti (ökológiai) rendszerre való hatásainak, továbbá – az előbbi hatások következtében az érintett emberek egészségi állapotában, valamint társadalmi, gazdasági helyzetében – különösen életminőségében, területhasználata feltételeiben – várható változások vizsgálatára. A környezeti hatásokról szóló tanulmány a környezetiökológiai tanulmány. A környezetre jelentős mértékben hatást gyakorló tevékenység megkezdése előtt környezeti hatásvizsgálatot kell végezni. A környezeti hatásvizsgálat szempontjából a környezetre jelentős hatást gyakorló tevékenységnek minősül valamely létesítmény vagy művelet telepítése, megvalósítása, meglévő létesítmény jelentős bővítése, vagy művelet felhagyása, valamint a technológia- és a termékváltás, illetve ezek jelentős módosítása. A hatásvizsgálat iránti kérelmet a tevékenység kezdeményezőjének, illetőleg gyakorlójának kell benyújtania. Az a hatóság, amelyik adatkezelői feladata ellátásából eredően rendelkezik olyan közérdekű adattal, ami a környezeti hatásvizsgálathoz szükséges, és amelynek nyilvánosságra hozatalát jogszabály nem korlátozza, a kérelmezőnek azt kérésére rendelkezésére bocsátja. A környezeti hatásvizsgálat a tevékenységnek – a környezeti elemekre (földre, levegőre, vízre, élővilágra, épített környezetre, ez utóbbi részeként az építészeti és régészeti örökségre is),

– a környezeti elemek rendszereire, folyamataira, szerkezetére, különösen a tájra, településre, klímára, természeti (ökológiai) rendszerre való hatásainak, továbbá – az előbbi hatások következtében az érintett emberek egészségi állapotában, valamint társadalmi, gazdasági helyzetében – különösen életminőségében, területhasználata feltételeiben – várható változások vizsgálatára terjed ki. A hatásvizsgálat előkészítő és – szükségesség szerint – részletes vizsgálati szakaszból áll. A hatásvizsgálati szakaszok eredményeit a kérelmezőnek előzetes környezeti tanulmányban és részletes környezeti hatástanulmányban kell bemutatnia. A hatásvizsgálat során fel kell tárni a tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó más műveletek, továbbá a meghibásodás vagy baleset miatt várható környezeti hatásokat is. A tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó más műveletnek minősül különösen a tevékenység – telepítése miatt megnyitott anyagnyerő vagy lerakóhelyek létesítése és üzemeltetése; – telepítéséhez és megvalósításához szükséges szállítás, raktározás, tárolás; – megvalósítása során keletkező hulladék és szennyvíz kezelése; – energia- és vízellátása, ha ez saját energiaellátó rendszerrel vagy vízkivétellel történik. A környezeti tanulmány tartalmi elemei: – A tervezett tevékenység célja. – A telepítési és technológiai lehetőségek leírása. – A létesítmény szükségességének indokolása. – A tervezett tevékenység elmaradásából származó környezeti következmények leírása. – A megvalósításból származó, várható környezetterhelés és környezet-igénybevétel mennyiségi és minőségi leírása, és a választott technológia összehasonlítása a leghatékonyabb megoldással, továbbá az elérhető legjobb technikával. – A tevékenység elmaradásából származó környezeti következmények. – A környezetre várhatóan gyakorolt hatások előzetes becslése, továbbá új telepítés esetén a telepítés helyén a tájban és ökológiai viszonyokban várható változások részletes leírása. – A hatásterületek behatárolása, ideértve a térképi bemutatásukat is, és e területek környezeti állapotának ismertetése a tevékenység megvalósítása nélküli helyzetben. – A környezet állapotában a tevékenység következtében létrejövő változásoknak a környezeti elemekre és az emberi egészségre gyakorolt hatásának előrejelzése, értékelése. – A környezet állapotának változása miatt várható egészségügyi, gazdasági és társadalmi következmények becslése. – A lehetséges igénybevételt, szennyezettséget és károsítást megelőző, csökkentő, illetve elhárító intézkedések meghatározása.

www.ado.hu

39

ÜZLETI TERV

– A környezetet érő hatások mérésének, elemzésének módja a tevékenység folytatása során, valamint utóellenőrzésének módja a tevékenység felhagyását követően. – A felhasznált tanulmányok listája, a tanulmányokhoz való hozzáférés módja. – A nyilvánosság számára közérthető összefoglaló. – Országhatáron átterjedő környezeti hatások. – A hatástanulmány összeállításához felhasznált adatok forrása, a hatásvizsgálatban alkalmazott módszerek, azok korlátjai és alkalmazási körülményei, az előrejelzések érvényességi határai (valószínűsége), a hatások és vizsgálati eredmények értékelésénél felmerült bizonytalanságok. – A felhasznált tanulmányok listája, a tanulmányokhoz való hozzáférés módja. – Azoknak az adatoknak a megjelölése, amelyek törvény értelmében államtitkot, szolgálati vagy üzleti titkot képeznek. Pályázati támogatásból megvalósuló projektek esetén, amennyiben a fejlesztésben középület is érintett, számolnunk kell azzal, hogy a támogatás nyújtásának feltétele energiahatékonysági korszerűsítések végzése és/vagy azbesztmentesítés. Középületek esetén, például a tervezett építési tevékenységgel érintett épületrészen valósítható meg az épület energiahatékonysági korszerűsítése. Ha az érintett építmény műemlék, helyi védelem alatt álló építmény, vagy védetté nyilvánított műemléki területen/műemléki környezetben, műemléki jelentőségű területen, a világörökség részét képező területen van, akkor indokolt esetben ez alól felmentés adható. 12.1.5. Pénzügyi fenntarthatóság

A fejezetnek a pénzügyi fenntarthatósággal kapcsolatos részét akkor kell elkészíteni, ha az üzleti tervnek nem része külön pénzügyi terv. Már a megvalósíthatósági tanulmány készítésekor gondos pénzügyi elemzést kell végezni a projekt megvalósítási és az üzemeltetési szakaszára egyaránt. Különösen fontos ez utóbbi vizsgálata annak bemutatására, hogy a későbbi üzemeltetés során milyen feltételek mellett lehet biztosítani a szükséges erőforrásokat, a bevételeknek legalább a kiadásokat fedezniük kell, ennek megoldhatatlansága esetén meg kell találni a megfelelő finanszírozási forrásokat. A pénzügyi elemzés általában három fő részre tagozódik: – a beruházás nélküli pénzügyi helyzet becslése, – a beruházással kialakuló pénzügyi helyzet becslése (költség-haszon elemzés), – a beruházás pénzügyi eredményeinek és a finanszírozási tervnek az összefoglaló értékelése. A megvalósíthatósági tanulmány része a költség-haszon elemzése (ún. Cost-Benefit Analysis), röviden CBA-elemzés, amely három fő részből áll:

40

adó-kódex 2012/6.

– A változatelemzés, melynek célja annak alátámasztása, hogy a projekt a megvalósítható alternatívák közül a legjobb. – A pénzügyi elemzés, amely a kiválasztott műszaki megoldásra vonatkozóan a fejlesztést megvalósítónál, beruházónál felmerülő költségeket és bevételeket veszi számba és veti össze, pénzáram (cash flow) szemléletben. Ennek keretében kell a pénzügyi fenntarthatóságot is vizsgálni. – A közgazdasági költség-haszon elemzés, amelynek célja a kiválasztott műszaki megoldásra vonatkozóan a társadalmi hasznosság és költségek vizsgálata. Tekintettel arra, hogy ennek a vizsgálatnak a keretében a pénzügyi hasznokat és költségeket kell kiegészíteni vagy felváltani társadalmi költségekkel és hasznokkal, ezért ezt társadalmi-gazdasági elemzésnek is tekinthetjük. Ezt a részt elsősorban pályázati forrásból is finanszírozott fejlesztéseknél kell elkészíteni, bár szükség lehet rá más esetben is, ha a fejlesztés jellege megkívánja. 12.1.6. A változatelemzés és módszere

Az egyes változatokat általában az ún. több szempontú elemzés alapján hasonlítjuk össze. A projektcél eléréséhez több eltérő módszerrel lehet eljutni, természetesen más-más költséggel, eltérő hosszúságú megtérüléssel, és különböző fokú és tartalmú kockázatok mellett. A változatelemzés célja, hogy a számos kombinációból az optimálisat válasszuk ki, amely alapja egy több szempontot figyelembe vevő értékelési módszer. Az eredményeket az alábbi szempontok mentén kell bemutatni: – A változatok közötti (műszaki, pénzügyi, kommunikációs, üzemeltetési, szervezeti, piaci stb.) eltérések meghatározása, bemutatása. – Az eltérések számszerűsített hatása az adott változatra – költségek, célok indikátorai, kockázatok. – A legköltséghatékonyabb változat kiválasztása. A változáselemzés elvégzését segítheti az alábbi táblázat, melynek tartalmát természetesen a projekt sajátosságaira figyelemmel kell kitölteni: Változatelemzés A, B, C változat összevetése, több szempontú értékeléssel I. Pénzügyi-gazdasági szempontok Beruházási költség nagysága, eFt … Pénzügyi-gazdasági pontok összesen

Mér- A B C tékÉr- Ér- Éregyték ték ték ség

Súly

A

B

C

Pont Pont Pont

ÜZLETI TERV

II. Társadalmi hatások Környezeti hatékonyság … Társadalmi hatások összesen III. Kockázatok (3=legnagyobb kockázatú változat, 1=legkisebb kockázatú változat) Kockázatok Összes pontszám

A kitöltés során vegyük figyelembe, hogy a táblázatban nem a kapott pontszámok abszolút értéke, hanem az egyes változatok sorrendje fontos, mivel a táblázat szélsőséges értékekre szélsőségesen magas vagy alacsony pontokat ad. Az értékelés során be kell mutatni a fent ismertetett módszertannal elvégzett értékelés eredményét, azaz: – a változatok összehasonlítását, – az összehasonlítás eredményét a javasolt változat megjelölésével, – az értékelés alapján a fejlesztéssel kapcsolatban levont további következtetéseket. A több szempontú értékelés során ki kell térni a további működést veszélyeztető kockázatokra is a projekt jellegétől függően, például az alábbiak szerint: – ökológiai, fenntarthatósági szempontok (környezetkímélés, erőforrás-takarékos felhasználás), – piaci, keresleti kockázatok, üzemgazdasági kockázat, gazdasági életképesség, – műszaki kockázatok (meghibásodások, technikai károk stb.), – jogi szempont (a tevékenység folytatása határidőhöz kötött, kibocsátási határértékek változnak, jogszabályi/ hatósági kötelezés van a folyamatok megváltoztatására stb.), – társadalmi szempont (lakossági ellenállás, közvélemény, érintettek stb.), – pénzügyi fenntarthatósági szempont, – szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiségi jogok tiszteletben tartása). Ugyancsak be kell mutatni a kockázatok besorolását a bekövetkezés valószínűsége és az adott kockázat projektre gyakorolt hatása (súlya) függvényében, ismertetni kell a kritikusnak minősített kockázatok kezelésére vonatkozó tervet, alternatív megoldási javaslatot. 12.1.7. A pénzügyi elemzés

A pénzügyi elemzés során az alábbiakra kell figyelemmel lenni: – Fejlesztési különbözet módszer. A változatok és a kiválasztott változat részletes pénzügyi bemutatása során a

projekt megvalósításából következő pénzügyi hatásokat szükséges bemutatni. A megvalósítandó projekt fenntartásához kapcsolódó pénzügyi adatokból le kell vonni a projekt nélküli esethez kapcsolódó pénzügyi adatokat. A projekt beruházási, működési költségeit, bevételeit és hatásait a projekt nélküli változathoz viszonyítva kell megállapítani a teljes vizsgált referencia időtávra. – A projekt elemzése során az elvárásoktól függően vagy változatlan áron (inflációval nem korrigált, a kiinduló évhez rögzített ár), vagy inflációval korrigált áron kell számolni. Az elemzés adatait általában forintban kell megadni, kivéve, ha ettől eltérő elvárást támaszt a finanszírozó. – Az elemzéseket reálértéken kell végezni. Ennek során ügyelni kell az egyes tételek egymáshoz viszonyított relatív árváltozásaira. – Az elemzés során figyelemmel kell lenni a pénz jelenértékére, pénzügyi diszkontrátát kell alkalmazni, amit általában a külső finanszírozó ad meg. – A vizsgált időtáv (referencia-időszak) azon évek száma, amelyekre a költség-haszon elemzés előrejelzéseket tartalmaz, azaz a pénzügyi és a közgazdasági költség-haszon elemzés során alkalmazott időtáv. – A projekt jövedelemtermelő jellegének vizsgálata. A projekt jellemzői alapján eldöntendő, hogy a projekt jövedelemtermelőnek minősül-e, ettől függ például, hogy mekkora lehet a külső finanszírozási arány. Akkor tekintjük a projektet jövedelemtermelőnek, ha a keletkező bevétel meghaladja a működési költségeket. A költség-haszon elemzés részeként be kell mutatni, hogy a projekt hatásaira keletkező bevételtöbblet fedezi-e a projekt hatásaira keletkező többletköltséget, a fejlesztést megvalósító vállalkozás bevételeinek és működési költségeinek különbözetét kedvező irányban módosítja-e a projekt. Amennyiben bármelyik vizsgálat eredménye alapján meghaladják a bevételek a működési költségeket, a projektet jövedelemtermelőnek tekinthetjük. A projekt költségvetésének bemutatására készíthetünk költségvetési táblázatot, felvázolhatjuk a tervezési időszakra a vállalkozás mérlegét, cash flow tervét, a költségvetés elkészítéséhez alkalmazhatjuk a nettó jelenérték módszerét. A kiadvány Pénzügyi terv fejezetében a fentieket részletesen bemutatjuk. A pénzügyi elemzéshez általában az alábbi kimutatások elkészítése szükséges (bővebb kifejtésüket a későbbiekben, a Pénzügyi terv fejezetben mutatjuk be): – pénzügyi előrejelzéssel kapcsolatos megjegyzések és feltételezések, – pénzforgalmi becslések (cash flow terv negyedévenkénti bontásban), – előzetes mérlegek, előirányzott eredmény kimutatása, – meglévő és szükséges pénzforrások, – gazdaságossági vizsgálatok: nettó jelenérték-számítás, hozadékelemzés, diszkontálás, belső megtérülési ráta számítása www.ado.hu

41

ÜZLETI TERV

12.1.8. A közgazdasági költség-haszon elemzés

Alapvetően kétfajta hasznosságot lehet megkülönböztetni a közgazdasági hasznok esetében: a projekt közvetlen haszna a célcsoportra, szűkebb környezetre vonatkozik a projekt megvalósítási fázisában, míg közvetett vagy társadalmi hasznok leginkább társadalmi transzfereken (adók, támogatások) keresztül hatnak, ezeket a tényezőket kell elemezni ebben a részben a fejlesztés sajátosságaira figyelemmel. Haszonélvező

Közvetlen hasznok és forrásaik

Közvetett hasznok és forrásaik

Felhasználónál jelentkező hasznok

– Társadalmi támogatások, – Foglalkoztatási hasznok eszközök – Célcsoportnál jelentkező – Megvalósuló projekt közvetett hasznok eszközállománya

Társadalmi hasznok

– Adóbevételek növekedése – Járulékbevételek növekedése – Társadalmi vagyon növekedése – GDP növekedése

– Környezetvédelmi költségek csökkenése – Tudatosabb fogyasztók – Képzettség, informáltság növekedése

A projekt megvalósításával hatást gyakorolhat környezetének egyes csoportjaira, szegmenseire: a lakosságra (háztartási szektor) a vállalati szektorra (versenytársak, együttműködők), a kormányzati szektorra adóbevételek, transzferek formájában. Ezeket a hatásokat célszerű minél objektívebben, lehetőleg számszerű mutatókkal kifejezni és bemutatni. A teljesség igénye nélkül externális hatások lehetnek többek között: – gazdasági hatás (termék- és szolgáltatás-kibocsátás változása), – gazdasági hatás (termékkibocsátás), – vállalati vásárlóerőre gyakorolt hatás, – háztartási vásárlóerőre gyakorolt hatás, – helyi adóbevételekre gyakorolt hatás, – kormányzati adóbevételekre gyakorolt hatás, – befektetőkre gyakorolt hatás, – döntéshozókra, vállalkozásokra, önkormányzatokra, szolgáltatókra gyakorolt direkt, indirekt, gazdasági hatások, – környezetbarát termékek iránti igény növekedése, – keresleten keresztül bekövetkező változások, vásárlói attitűd módosulása, – termékkínálaton keresztül bekövetkező változások, – lakossági informáltság növekedéséből fakadó általános hatások, – viselkedésre hatással levő adatok, tanulmányok, honlapok. 12.1.9. A gazdasági és társadalmi haszon elemzése

Erre a fejezetrészre különösen akkor lehet szükség, ha az üzleti terv külső finanszírozók (például támogatást nyújtók) részére készül, elsősorban intézményi és civil szervezetek által

42

adó-kódex 2012/6.

megvalósított projekteknél lehet releváns. A gazdasági-társadalmi elemzés célja annak a megállapítása, hogy a fejlesztés, beruházás mennyire hasznos a közösség számára. A gazdasági elemzés felépítése hasonló a pénzügyihez, de figyelembe kell venni a pénzügyi költségekből és bevételekből származó esetleges gazdasági és társadalmi költségeket és hasznokat, vagyis a külső vagy közvetett költségeket és hasznot is. A gazdasági-társadalmi elemzés költség és haszon fogalma tágabb értelmű, mint a pénzügyi elemzésben szereplő, közvetlenül a projekthez kapcsolódó bevételek és kiadások. Társadalmi költség és haszon számos esetben merül fel, de a fejlesztési projekt készítőjének mérhető módon kell bemutatnia ezeket, például: – létrehozott munkahelyek hatásai, – a projekt által támasztott helyi kereslet növekedésére való hatás, – pozitív és negatív externáliák hatása (külső gazdasági hatás), – nem közvetlenül pénzügyi jellegű, hanem egyéb, például környezetvédelmi, társadalmi hatások. Amennyiben a fejlesztés külső finanszírozással valósul meg, akkor a társadalmi hasznok és költségek figyelembevétele nagymértékben befolyásolja a projektek megítélését, számbavételük nélkül torzító pénzügyi adatok alakulhatnak ki. 12.1.10. Adminisztratív és eljárási kötelezettségek (egyéb dokumentumok)

Ebben a fejezetben részletesen meg kell határozni azokat a technikai, adminisztratív és eljárási kötelezettségeket, amelyek beszerzése és megléte a projekt megvalósítása során felmerül (például beszerzendő hatósági és egyéb engedélyek, igazolások, nyilatkozatok stb.). Az adminisztratív és eljárási kötelezettségeket tartalmazó dokumentumokat az üzleti terv mellékleteként kell csatolni, erről a későbbiekben még bőven lesz szó. 12.1.11. A kockázatok elemzése

A kockázatelemzés célja azon kedvezőtlen események meghatározása, amelyek a fejlesztési elképzelés megvalósíthatósági feltételeit befolyásolhatják (megvalósítás és üzemeltetés). A cél annak vizsgálata, hogy a projektben rejlő kockázatok milyen mértékben tudják esetlegesen befolyásolni a beruházás gazdasági és pénzügyi eredményeit. A projekt bizonytalansági tényezői (különösen a helyzet „romlása” a várható helyzethez viszonyítva) széles kört alkotnak, ilyen kockázatai tényezők lehetnek: megvalósítási idő, környezeti hatások, a kereslet változása, technológiai fejlődés, partnerkapcsolatok, szervezet működésével kapcsolatos elemzések megállapításaival – üzemeltetési modell, költségek, jogi környezet stb. Ha a megvalósíthatósági tanulmány szerint a projektnél nem merülnek fel bizonytalansági tényezők, akkor ezt meg kell indokolni.

ÜZLETI TERV

A felmerülő kockázatok elemzésének módszereit a korábbiakban már bemutattuk. Erre a fejezetrészre is igaz, hogy annak tartalma az üzleti terv más fejezetében már szerepelhetett, azonban, ha a megvalósítással kapcsolatban nem tartalmazott kockázatelemzést, akkor arra itt ki kell térni.

13. Marketingterv Számos marketinges szerint az üzleti siker és a kudarc közti különbség csaknem mindig kizárólag a marketingtervezésben rejlik. Ezt látszik alátámasztani az a nemzetközi felmérés, amely szerint azok a vállalkozások, amelyeknek kidolgozott marketingtervük van, átlagosan 30 százalékkal nagyobb nyereséget érnek el, mint azok, amelyeknek nincs. Átgondoltsággal, következetességgel sok pénzt, energiát és kapkodást tudunk megspórolni. A tudatos építkezéshez tervezés szükséges, amelynek során át kell gondolni a folyamatos fejlődés lehetőségeit, értékelni kell a tevékenységet, a versenytársakat, a vásárlói szokásokat és igyekezni kell „előre menekülve fejlődni”. A marketing középpontjában mindig a fogyasztó, a vevő áll, feladata, hogy a fizetőképes keresletet a vállalkozás által nyújtott termékekre és szolgáltatásokra irányítsa. Ma már szinte nincs olyan kisvállalkozás, amelyik megkérdőjelezné a marketing hasznát, olyan vállalkozás viszont szép számmal akad, amelyik vagy nem tudja, hogy milyen marketingre lenne szüksége a vállalkozási célok megvalósításához, vagy ha tudja, akkor nincs elegendő forrása annak megvalósítására. A kisvállalkozásokra sokkal inkább az jellemző, hogy alkalmazkodniuk kell a piachoz (ahelyett, hogy megteremtenék a maguk piacát), az alkalmazkodás pedig alapos piacismeretet és jól kidolgozott marketingstratégiát igényel.

13.1. Piackutatás A vállalkozás marketingstratégiájának elkészítése már feltételez bizonyos piacismeretet, amelyet leginkább piackutatással érhetünk el. A piackutatás a piac szervezett és módszeres vizsgálata, amellyel a piacról, a szereplőiről, a jelenségeiről tudunk információt gyűjteni. A piackutatás a vállalkozás marketingtervének elkészítéséhez, a marketingre fordítható költségek eredményes felhasználásához szükséges információk felkutatása, rendszerezése, szelektálása, értékelése. A piackutatás legfontosabb területei: – termék, szolgáltatás, vállalkozás ismertsége, – használat gyakoriságának és mennyiségének mérése, – mennyiségi és minőségi igények felmérése, – vásárlási és használati szokások, – piaci részesedés vizsgálata, piaci trendelemzés, – termékpozicionálás, termékfogadtatás elemzése, – árakkal kapcsolatos vélemény, elvárás, – értékesítési csatornák elemzése, – reklámismeretség, reklámhatás-elemzés.

A piackutatás első lépése a probléma és a kutatás tárgyának meghatározása, pontosítása, aprólékos kibontása, ezt követi a kutatási terv elemzése, majd az adatok megszerzése, összegyűjtése, végül a megállapítások, javaslatok, prognózis készítése. Az információ a vállalkozás által összegyűjtött és feldolgozott adat és ismeret. Az információknak alapvetően két fajtája van: – Szekunder információ – más célból már összegyűjtött, elérhető adatok összessége. – Primer információ – elsődleges, „első kézből”, konkrét céllal összegyűjtött adatok. A szekunder piackutatás során – miután tételesen meghatároztuk, hogy a piackutató vizsgálathoz milyen információkra van szükség – meg kell határozni, hogy milyen forrásból lehet megszerezni a szükséges adatokat. Elsősorban a már rendelkezésre álló adatok felkutatására, illetve begyűjtésére kerül sor, ezek a szekunder információk. A szekunder információk felhasználásának előnye, hogy idő-, energia-, és pénztakarékos, továbbá segítséget nyújthat az adatgyűjtés megszervezéséhez. Hátrányai: – Az adatok összegyűjtése más kutatási célt szolgált, nem ültethető át teljesen. – Lehet, hogy az adatok már nem időszerűek, nem aktuálisak. – Az adatokat nem a célcsoportba tartozó egyénektől gyűjtötték. – Lehet, hogy nem pontosak, esetleg más metodikával, más mértékegységben készültek. – Különböző céllal gyűjtött adatok összehasonlítása nehézségekbe ütközhet. A primer piackutatás elsődleges, eredeti terepen zajló adatfelvételt jelent. Primer információk: új, még nem ismert és nem publikált eredeti, elsődleges adatok megszerzése. Az eredeti adatfelvételt megkérdezéssel, megfigyeléssel vagy kísérlet segítségével történik. A primer piackutatás módszerei: Megfigyelés: bizonyos folyamatok, viselkedésminták, trendek stb. előre eltervezett módon történő nyomon követése és rögzítése. Tárgya lehet: – ember: vásárló, eladó, partner stb., – valamely gazdasági jelenség: árak alakulása, konkurencia tevékenysége, PR-tevékenység eredményessége stb. Két típusa van a megfigyelésnek: – résztvevő megfigyelés: például a kérdező a megfigyelt személlyel együtt végigjárja a vásárlási útvonalat, figyelemmel kíséri a vásárlási folyamatot, – nem résztvevő megfigyelés: például kívülállóként kísérjük nyomon a vásárlási folyamatot, észrevétlenül. Kísérlet: a kísérlet során a célcsoportba tartozó fogyasztókat befolyásolják, és a változásokat rögzítik. A kísérlet során általában valamilyen tesztet végeznek el. Ezek közül a leggyakoribbak: – Termékteszt. Egy adott csoport tagjait megkérik, hogy egy adott termék tulajdonságairól, használhatóságáról www.ado.hu

43

ÜZLETI TERV

alkossanak véleményt. Arra kérik őket, hogy a bemutatott termékeket osztályozzák vagy rangsorolják valamilyen szempont szerint – ez történhet egy kutatási helyszínen vagy otthon is. Leggyakoribb formája az ún. vakteszt, melynek lényege, hogy a márkanév ismerete nélkül kell a fogyasztónak minősíteni a terméket. Ezáltal kiszűrhető a márkanév torzító hatása. – Csomagolásteszt. Ennek során azt vizsgálják, hogy a csomagolás tudatos megváltoztatása hogyan befolyásolta a forgalom növekedését, vagyis az új csomagolás jelentősen vonzóbbá tette-e a terméket a fogyasztók körében, és a vásárolt mennyiség, és ezáltal a forgalom növekedését eredményezte-e. – Árrugalmassági teszt. Fontos szerepe van a termékek és szolgáltatások eladási árának meghatározásában. – Márkaismertség. Ezáltal lemérhető a vásárló márkahűsége. A logó illetve a márkanév alapján történő felismerés a fogyasztó feladata. Megkérdezés: a kutatás alanyainak szóban, telefonon vagy írásban történő kikérdezése. A megkérdezéses vizsgálatoknak számos fajtája van. Legalapvetőbbek a következők: – Az alapján, hogy milyen adatokat kérdezünk meg: Mennyiségi kutatás, mely az információkat számszerűen írja le, például az adott márka hány százalékban ismert. Minőségi kutatás, mely az információkat szavakkal írja körbe, például a fogyasztót mi motiválja – Az alapján, hogy milyen gyakran kérdezünk: egyszeri megkérdezés vagy folyamatos megkérdezés (panel megkérdezés). – Hány témáról kérdezünk: egy témáról, omnibusz megkérdezés: több vállalkozás különböző témakörében folyik egyidejűleg a megkérdezés. – Kivitelezés módja szerint: szóbeli vagy írásbeli megkérdezés. A statisztikai módszerek a piackutatás során kiemelkedő fontossággal bírnak. A statisztika megkönnyíti a piackutatáshoz szükséges adatok begyűjtését, és azok feldolgozását. A piackutatás eredményeinek elemzésére a statisztikai viszonyszámokat alkalmazzuk, mint például a megoszlási viszonyszámokat. A kérdőívek kiértékelése írásban történik. A kiértékelés során szöveges elemzést, illetve számszaki elemzést végzünk, melynek eredményeit diagramok segítségével jeleníthetjük meg. Az alkalmazható statisztikai módszerek egy rövid összegzését kiadványunk 1 sz. függeléke tartalmazza. A vállalkozóknak már az üzleti terv előkészítésének szakaszában meg kell ismerniük a piacot, rendszeres piackutatással igyekezni kell azt minél pontosabban elemezni, és az elemzés eredményeit az üzleti tervben bemutatni.

13.2. Marketingterv, marketingstratégia A marketingterv vagy marketingstratégia olyan dokumentum, amely összefoglalja a vállalkozás vezetőinek a tevékenységükkel, illetve egy projekttel kapcsolatos, a piacra

44

adó-kódex 2012/6.

vonatkozó ismereteit, és megmutatja, hogy a vállalkozás miként kívánja marketingcéljait elérni. Iránymutatást tartalmaz a marketingprogramokkal és a marketingre fordítható költségvetés elosztásával kapcsolatosan. A marketingstratégia határozza meg, hogy mely piacon, kinek, milyen terméket, milyen áron kíván értékesíteni a vállalkozás, milyen úton juttatja el áruját a vevőkhöz, vagy hogyan találkozik a szolgáltatását igénybe vevővel, és a teljes folyamatot milyen marketingkommunikációval fogja támogatni. A vállalkozások elsődleges célja a versenyképes, jó piaci pozíció kialakítása A célpiac azon lehetséges vásárlók együttesét jelenti, akikre a vállalat odafigyel. A marketingmix a vállalat által ellenőrzött azon változók együttese, amellyel a célpiac(ai) meghódítására törekszik. Azaz a marketingstratégia a vállalat általános terve arra vonatkozóan, hogy mit kíván tenni egy bizonyos célpiacért az általa befolyásolt marketingmix eszközrendszerével. A marketingstratégia jellemzője, hogy minimálisan kéthárom évre szól, ami ennél rövidebb távú, azt marketing taktikának (vagy cselekvési tervnek) hívjuk. A marketingstratégiát lehet ugyan módosítani, ha a változások indokolják, azonban ha gyökeresen át kell alakítani, akkor a marketingtervünk nem jó, hibás volt a helyzetelemzés, vagy túl optimista elképzeléseket tartalmazott a stratégia. A marketingtervezés hiányából fakadó problémák komoly gondot okozhatnak a vállalkozásnak, ez ugyanis a profit termelésére való lehetőség elvesztéséhez vezethet. Előfordulhat, hogy jelentéstartalom nélküli számok szerepelnek a hosszú távú tervekben, nem reális célokat tűzünk ki, a használható piaci információk hiánya pedig belső viszályokhoz vezethet. A vállalkozás nem hatékony vezetése elfecsérelt reklámkiadásokhoz, árazási fejetlenséghez vezet. A marketingtervezés hiánya növeli a sebezhetőséget a környezeti változásokkal szemben. Minden marketingterv annyira lesz jó, amennyire helyesek a tervezés alapjául szolgáló információk. Az elemzés segítségével az adott vállalkozás megértheti, miként kapcsolódik a környezethez, amelyben működik. A marketingstratégiai terv tartalma: – helyzetelemzés, – a vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás pozicionálása a célcsoport alapján, – a vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése, – versenyelemzés, – a termékpolitika meghatározása, – az árpolitika meghatározása, – a disztribúciós stratégia meghatározása, – kommunikációs, promóciós stratégia meghatározása. Érdemes figyelmet fordítanunk arra, hogy pályázati támogatásból is finanszírozott projektek esetén kivétel nélkül vannak elvárások a projekttel kapcsolatos tájékoztatásra és nyilvánosságra vonatkozó követelményeivel kapcsolatosan, melyek megsértése szabálytalanságnak minősül, éppen

ÜZLETI TERV

ezért a projekt kommunikációs politikájában ezeket az elvárásokat is terveznünk kell. A helyzetelemzés keretében be kell mutatni az alábbiakat: – a vállalkozás rövid leírása, – a vállalkozás arculata, – induló vállalkozás esetében a vállalkozás előzményei, az indítás rövid összefoglalója, továbbá – a vállalkozás küldetése. 13.2.1. A vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás pozícionálása a célcsoport alapján

A vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás pozícionálását a piac szegmentálásával kell kezdeni. Egy piaci szegmens a piac azon kisebb része, melyet azonos keresleti tulajdonságokkal rendelkező személyek vagy szervezetek építenek fel, a közös tulajdonság lehet egy termék ára vagy funkcióinak összetettsége. A valódi piaci szegmensnek a következő kritériumokat kell teljesítenie: – más szegmensektől világosan megkülönböztethető (eltérő szegmenseknek eltérő igényeik vannak), – a szegmensek egymáson belül homogének (közösek az igényeik), – a piaci változásokra hasonlóképp válaszolnak, – a piac befolyásával lehet hatni a keresletükre. A szegmentálás technikája alkalmas arra, hogy a piacot kisebb darabokra szabdalja, például nem, ár, érdeklődés stb. szerint. A vállalkozások olyan környezetben dolgoznak, ahol folyamatosan újra kell szegmentálni a piacot. A különféle piaci részek igényeit termékdifferenciálással lehet egyszerre kielégíteni. A helyes szegmentáció és az új termékek megfelelő elkészítése ideiglenes piaci előnyt biztosíthat a vállalkozás számára. A piacszegmentálással a piacot több kisebb, egymástól független részre lehet felosztani, melyekbe olyan fogyasztók tartoznak, akiknek megegyeznek az igényeik. A vállalkozások ezeket különböző csoportokba oszthatják, melyeknek eltérő szokásaik, viselkedésformáik vannak. A fogyasztói piacot a termékek alapján is szét lehet bontani, így lehet megteremteni a közvetlen kapcsolatot egy termék és egy adott fogyasztó között. A piac szegmentálásának folyamata öt fázisból épül fel: – Azon dimenziók, paraméterek vagy más néven kritériumok azonosítása, amely mentén a vállalkozás szegmentálni kívánja a piacot. – Az egyes piaci szegmensek profiljának kialakítása, jellemzőinek alapos feltérképezése. – A kialakult szegmensek piaci potenciáljának felbecsülése. Ebben a fázisban fontos megismerni a részpiacon tevékenykedő versenytársakat, valamint meghatározni a marketingeszközöket, amelyek segítségével ki tudjuk elégíteni a fogyasztói igényeket.

– A várható piaci részesedés kalkulációja a fenti becslések alapján, továbbá valamennyi szegmens kiválasztása esetén a felmerülő költségek, illetve a belőlük nyerhető előnyök összevetése. – Az egyes piaci szegmensekből származó előnyök összevetése a vállalkozás céljaival. Ez a fázis elsősorban a jövőbeli fejlődés szempontjából nélkülözhetetlen, hiszen a részpiacban rejlő további lehetőségeket értékeli ki (egyeztetve a vállalkozás megfogalmazott célkitűzéseivel). Ahhoz azonban, hogy egy potenciális szegmenst valódi piaci célként tudjunk értelmezni, a fogyasztói csoportnak alapvetően három kritériumnak kell megfelelnie: – Felmérhetőség: a szegmenst alkotó fogyasztóknak felismerhetőeknek, azonosíthatóaknak kell lenniük, bármi legyen is, ami megkülönbözteti őket a vásárlási döntéshozatalban. – Érdemlegesség: a megcélzandó vásárlói rétegnek elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy megérje külön eszközrendszert kialakítani igényeik kielégítésére. Ez nem feltétlenül a csoport méretét, sokkal inkább profitabilitását jelenti. – Elérhetőség: a kiválasztott vagy kialakított piaci szegmenst nem elég körülhatárolni, el is kell tudnunk érni különböző marketingeszközökkel (például reklámmal vagy forgalmazással), hogy befolyásolásukkal a kívánt üzleti eredményt érhessük el. A piacszegmentálás nem ugyanaz, mint egy termék pozicionálása. A pozicionálás egy olyan marketingmix, mely megpróbál minél több szegmenst megcélozni. A legfontosabb cél, hogy hasonló ízlésű fogyasztókból álló csoportot tudjunk alkotni, ahol megtalálhatjuk a potenciális fogyasztókat. Ehhez ismerni kell a csoport viselkedését, mivel csak így lehet felépíteni egy hasznos marketingstratégiát, mely egyaránt kielégíti a megcélzott szegmensek eltérő preferenciáit. Minél jobban szegmentálják a piacot, annál hatékonyabban lehet felhasználni a marketing kínálta megoldásokat. Ha a vállalkozás meghatározta a kiválasztott piaci szegmenst, akkor elkészítheti az adott szegmensre eltervezett pozicionálást. A pozicionálás alapja annak meghatározása, hogy milyen kép él a fogyasztó képzeletében az adott termékkel, szolgáltatással vagy vállalkozással kapcsolatban. Piaci pozicionálásunk kialakítására számos lehetőségünk van, ezek közül a leggyakrabban alkalmazottak: – Terméktulajdonság alapján. Ekkor termékünk vagy szolgáltatásunk egy kiemelkedő tulajdonságára vagy kialakítható előnyére koncentrálunk. – Felhasználás alapján. Ez esetben a versenytársakhoz való viszonyítás és megkülönböztetés alapja a felhasználás valamilyen jól elkülöníthető területe vagy egyedi módja. – Fogyasztói kör alapján. Ilyenkor azt hangsúlyozzuk, hogy termékünk vagy szolgáltatásunk különösen egy adott fogyasztói kör igényeinek kielégítését szolgálja. – Ár/érték alapján. Ez esetben termékünk ára és az általa képviselt minőség a megkülönböztetés és egyben azonosítás alapja. www.ado.hu

45

ÜZLETI TERV

A jól kialakított márkapozíció hosszútávon fenntartható, és magában hordozza a vállalkozás által képviselni kívánt értékeket. A pozicionálásnak köszönhetően a fogyasztó számára világosnak kell lennie, miért érdemes termékünket vagy szolgáltatásunkat választania, viszont ehhez kínálatunknak ténylegesen kell nyújtania az ígért versenyelőnyöket, és biztosítanunk kell, hogy pozicionálásunk: – Releváns: vagyis termékünk nincs alulpozícionálva (a vevők nem érzékelik, vagy nem értékelik igazán a márka egyediségét alátámasztó érveket, mivel számukra azok nem biztosítják egyértelműen a megkülönböztetést). – Nem egysíkú: azaz pozicionálásunk nem túlpozicionálás, ha ugyanis versenyelőnyünket túlhangsúlyozzuk, még azt is elérhetjük, hogy a vásárlóközönség bekategorizálja vállalkozásunkat, és nem ismeri fel egyéb képességeinket. – Világos: egyértelmű, azonosítható, következetes és hoszszútávon fenntartható. – Hihető: vagyis tartható és nem kétséges, ahhoz, hogy az általunk kialakítani kívánt márkapozíció és a vásárlóközönség által érzékelt márkakép megegyezzen, termékígéretünknek feltétlenül hitelesnek kell lennie. Ellenkező esetben kipróbálás után a fogyasztó csalódást érez, és elveszti bizalmát cégünkben. 13.2.2. A vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése

A vállalkozás, illetve a termék/szolgáltatás erősségeinek és gyengeségeinek elemzésére szolgál a SWOT-analízis, amely a vállalkozást a versenytársaitól megkülönböztető belső erősségek és gyengeségek, valamint a kulcsfontosságú külső lehetőségek és fenyegetettségek szemléletes összefoglalója. A belső erősségeket és gyenge pontokat az alábbi szempontok mentén célszerű elemezni: – Tőke és pénzügyek. Saját tőke, hitel, mérleg, eredménykimutatás pénzáramlás /cash-flow. – A vállalkozás, mint szervezet felépítése, kapcsolatok. – A termék jellemzői. Minőség, élettartam, költség. – A termelés jellege, mértéke, minősége. – A munkaerő és a vezetőség jellemzői. Szakmai végzettség, gyakorlat, képesség, elkötelezettség, munkahelyi morál stb. – A vállalkozás kommunikációs képességei. – A vállalkozás reputációja, hírneve. A vevők és a versenytársak véleménye, jó hírnév, szakmai elismertség. – Tudástőke. Szaktudás, piacismeret stb. A külső lehetőségeket és veszélyeket az alábbi szempontok mentén célszerű elemezni: – A piac jellemzői. Növekedés, hanyatlás, mozgás, trendek stb. – Technológia. Termékfejlesztés, csere, gyártástechnológia.

46

adó-kódex 2012/6.

– Gazdaság. Export-, importlehetőségek, árfolyam, makroés mikrogazdasági folyamatok hatása a vállalkozásra, befolyásoló szerepe. – Társadalom. Értékesítési, munkaerő felvételi, szakszervezeti tapasztalatok. – Jogi környezet. Fogyasztóvédelem,  termék megbízhatósága. 13.2.3. Versenyelemzés

A versenyelemzés a saját és alternatív (konkurens és helyettesítő) termékek és szolgáltatások elemzését jelenti. Alapvető kérdés, hogy a vizsgált működési körben a felhasználói igények milyen mértékben vannak kielégítve. A versenyelemzés fókuszai: – A konkurencia megismerése. Ennek keretében fel kell mérnünk az alternatív termékeket előállító cégeket, majd meg kell ismernünk a versenytársak alapvető célrendszerét (működési kör, értékszemlélet stb.), amibe beletartoznak a megcélzott piaci szegmensek, az előállított termékek és szolgáltatások (például erős és gyenge pontok), az alkalmazott technológiák és a kommunikált versenyelőnyök. A konkurencia megismeréséhez hozzátartozik a versenytársak versenystratégiájának elemzése, a várható reakciók előre látása. A kényelmes versenytársak jellemzői, hogy megbíznak a piacban, megelégszenek az elért nyereséggel, tipikusan piacvezető stratégiát folytatnak. A szelektív versenytársak jellemzője, hogy egyes lépésekre reagálnak, másokra nem. Az ún. tigris versenytárs minden lépésre gyorsan és erőteljesen reagál, tipikusan a kihívók stratégiája. – A saját és konkurens termékek viszonyának elemzése (a rendszerezésre ugyancsak alkalmazható a SWOTelemzés módszere). A belső erősségek között azt kell vizsgálnunk, hogy melyek a saját termékek erős és a konkurens termékek gyenge oldalai. A belső gyengeségek vonatkozásában arra keressük a választ, hogy melyek a saját termékek gyenge és konkurens termékek erős oldalai. A külső lehetőségek a kielégítetlen felhasználói igények, potenciális stratégiai partnerek, konkurencia által elkövetett hibák, pozitív makrokörnyezeti hatások. Végül a külső veszélyek kapcsán elemezzük a felhasználói igények változását, a megbízhatatlan szállítókat, az erős konkurenciát, a negatív makrokörnyezeti hatásokat. A versenyelemzés egy lehetséges módszere a Porter-féle modell alkalmazása. Porter felfogásában a vállalkozások működési környezetében a gazdaság törvényei a meghatározók, és az egész működési környezet erősen verseny jellegű. A porteri modell szerint az iparági verseny elemzése megfelelő lehetőséget nyújt a verseny rejtett mozgatóerőinek felfedéséhez, amely a versenystratégia kidolgozásának alapja.

ÜZLETI TERV

Az előző példát folytatva az új technológián alapuló fitneszstúdió esetében kulcstényező az edzésmódszert és a technológiát jól ismerő személyi edző alkalmazása, akikből kevés áll rendelkezésre a piacon, így a munkabérük is magas. Ebben az esetben a „szállítók” alkupozíciója erős.

A modell alapján a verseny erősségét nemcsak az egymással versenyző vállalatok harca határozza meg. Az öt tényező egyszerre hat ki az iparág jövedelmezőségére. a) A lehetséges belépők fenyegetése A belépő új vállalkozások piaci részesedést szeretnének maguknak, ami egyfelől negatívan befolyásolhatja az árakat és az iparág profitabilitását, másfelől ugyanakkor az iparág gazdasági jellemzői megnehezíthetik a jelentkezők dolgát, korlátot állíthatnak a belépők elé. Ilyen korlátot képezhetnek például olyan tényezők, mint: gazdaságos üzemméret, a már bent lévő vállalatok hírneve és reputációja, illetve versenyreakciója, a magas tőkeszükséglet. Önmagában a bent lévő vállalkozások tapasztalata többnyire nem erős belépési korlát, mivel sok minden másolható, a know-how megvásárolható, sőt a bent lévő úttörő vállalat tapasztalatszerzését a második meg tudja figyelni, és gyorsabban haladhat. Példaként vegyünk egy vállalkozást, amelyik új technológián alapuló fitneszstúdiót szeretne nyitni. Komoly kérdés, hogy hol (milyen messze a legközelebbi hasonló szolgáltatást nyújtó stúdiótól), és milyen versenyelőnyökre alapozva érdemes/szabad egy új fitneszstúdiót elindítani. Az új belépő számára ez kulcskérdés, a válasz lehet a siker vagy a kudarc oka. b) A szállítók alkupozíciója A beszállító abban érdekelt, hogy minél magasabb árat érjen el, míg a vállalkozás abban, hogy minél olcsóbban vásároljon, így tehát egyfajta érdekellentét áll elő. A szállítók alkupozíciója akkor tekinthető erősnek, ha iparágukat kevés vállalkozás uralja, és azok koncentráltabbak, mint a vevői oldal iparága. Akkor is erős a szállítói alkupozíció, ha a termék fontos, minőségi alkotóeleme a vevő konstrukciójának. Abban az esetben viszont, ha jelen van minőségi helyettesítő termék, akkor a szállítók alkupozíciója gyengül, persze, ha a vevőnek drága átállnia a helyettesítő termékre, akkor az ismét a szállító alkupozíciójának erősödése felé hat. A munkaerőt is besorolhatjuk ebbe a kategóriába, mivel a szűkösen rendelkezésre álló, magas szakképzettségű munkavállalók alkupozíciója erős. 

c) A vevők alkupozíciója A vevő gyakorlatilag mindig vagy alacsony árat akar, vagy jó minőséget akar, esetleg mindkettőt egyszerre, és a vevők ilyen irányú nyomása az iparág jövedelmezősége ellen hat. A vevői nyomás nagysága nő az iparágban, ha a vevő nagy volumenben vásárol, esetleg ha ő az egyedüli vásárló, illetve a vevői alkupozíció szintén erős, ha a termék standard tömegtermék. Ha a vevő alaposan informálódik a piaci viszonyokról, akkor tájékozott lesz, és ez azzal jár, hogy alkupozíciója erősödik. A nyomás erősödését eredményezheti az is, ha a vevő szorult helyzetbe kerül, és költségeinek csökkentésére kényszerül. Az új technológián alapuló fitneszstúdió esetében a vevők alkupozíciója erős, mivel az új technológia rohamosan terjed, gombamód szaporodnak a hasonló szolgáltatást kínáló stúdiók, a korábban magasra pozícionált árat a konkurencia terjedése lenyomja. d) A helyettesítő termékek fenyegetése A modell szerint az iparágak versenyeznek iparágakkal, és a kérdés az, hogy egy adott terméket milyen mértékben helyettesíthet egy másik iparág adott terméke. A vevő számára minél vonzóbb az alternatív termék, annál nagyobb nyomás alatt van iparágunk jövedelmezősége, azok a helyettesítő iparágak a legveszélyesebbek a termékünkre, amelyek ár/érték aránya folyamatosan nő. A versenyt befolyásolja az is, hogy a vevőt mennyire terheli a helyettesítő termékre való átállás, mert például, ha ez az átállási teher kicsi, akkor az a fenyegetettség növekedésének irányába hat. Az új technológián alapuló fitneszstúdió esetében egyelőre nincs helyettesítő termék (a konkurens stúdiók által nyújtott szolgáltatások lényegében ugyanazon technológián alapulnak, nem nevezhető klasszikus értelemben egymás helyettesítő termékeinek). Így a helyettesítő termékek nem jelentenek nagy fenyegetést a vállalkozásra. e) Az iparágon belüli verseny élessége Minden vállalkozás konkurense az iparágon belüli bármelyik másik vállalkozásnak, a verseny megmutatkozhat az árazás, a marketing, a termék/szolgáltatás kínálat stb. területén. Ha sok és közel azonos erejű vállalkozás van jelen az iparágban, az a verseny erősödését valószínűsíti, továbbá az is erősítő tényező, ha alacsony az iparág növekedési üteme, mert az egyes vállalkozások növekedni szeretnének. A magas állandó költségek is a versenyt ösztönzik, mivel a szereplők a jobb kapacitás-kihasználtság elérése érdekében lenyomják az árakat. www.ado.hu

47

ÜZLETI TERV

A fenti példát folytatva megállapíthatjuk, hogy az iparágon belüli ár- és marketingverseny rendkívül éles, ami folyamatos árcsökkentésre, állandó akciókra készteti a vállalkozást. A porteri modell alapján az öt tényező mentén az adott iparág elemzését, diagnózisát el kell végezni, fel kell tárni a verseny mögött meghúzódó okokat, így megérthető az iparágat meghatározó verseny valódi természete. Ez képezi a versenystratégia meghatározásának alapját. A modell lényege, hogy az elemzés alapján olyan kompetitív előnyökre épülő stratégiát állítson fel magának a vállalkozás, amely a lehető legjobb piaci pozíciót biztosítja a versenytársakkal szemben. Ilyen stratégiák lehetnek az alábbiak: Átfogó költségvezető szerep, melynek jellemzői a hatékony méretű üzemegységek, tapasztalatok alapján a költségcsökkentés kikényszerítése, a közvetlen és az általános költségek ellenőrzése, a marginális fogyasztók kerülése, valamint a költségminimalizálás a kutatás-fejlesztés, vevőszolgálat, értékesítés, reklám területén. Megkülönböztető stratégia esetében a vállalkozás arra fókuszál, hogy terméke/szolgáltatása egyedülálló legyen (például sajátos márka, különleges technológia, kiemelkedő minőség vagy egyedülálló jellemzők ígérete). Ha a megkülönböztetés sikeres, akkor márkahűség alakul ki a fogyasztókban, amely egy védhető pozíciót jelent az éles versenyben. Összpontosítás stratégia, mely egy szűk piaci szegmens kiszolgálását jelenti. Ez lehet egy meghatározott vásárlóréteg, a piac egy behatárolt földrajzi területe, a termékskála egy szűk szelete, a lényeg, hogy a fókuszban a behatárolt vevői kör specializált kiszolgálása áll. A porteri modell különösen jól használható kis- és középvállalkozások esetében. Alkalmazásának vitathatatlan előnye, hogy rákényszeríti a vállalkozást a versenytényezők tudatosítására, elemzésére, illetve befolyásolására. 13.2.4. A termékpolitika

A termékpolitika meghatározásának tartalmaznia kell az alábbiakat: – meglévő márkanevek és védjegyek, – a márkaépítési célok, feladatok, – a termékek és szolgáltatások milyen piaci szegmensnek szólnak és hogyan pozícionáltuk azokat (ld. fent), – a termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos legfontosabb stratégiai célok ismertetése, – a termékek és szolgáltatások erősségeinek és gyengeségeinek bemutatása, az egyedi termékjellemzők ismertetése (lásd fent!), – a termékváltozatok, termékcsaládok bemutatása, – a termékfejlesztési elképzelések összefoglalása, – minőségi alapelvek ismertetése, garanciális, jótállási, vevőszolgálati kérdések, – a csomagolással, formatervezéssel, címkézéssel kapcsolatos fontosabb tudnivalók.

48

adó-kódex 2012/6.

A termék, illetve szolgáltatás pozícionálása kapcsán a legfontosabb annak meghatározása, hogy miben más a mi termékünk a versenytársakhoz képest. A pozicionálás határozza meg, hova helyezi a gyártó vagy szolgáltató a termékét a kínálati palettán, illetőleg mi legyen az a dolog, amit a fogyasztók majd kiemelnek, ha a márkáról, termékről vagy szolgáltatásról kérdezik őket. Pozicionálás szerint beszélhetünk presztízs, olcsó, design, tartós, megbízható stb. termékről vagy szolgáltatásról. A kisvállalkozás pozicionálásával kapcsolatban a legnagyobb hiba, hogy a legtöbbször ellentmondásos és csak általánosságokat tartalmaz, mint például megbízható, pontos, ügyfélcentrikus stb. A pozicionálás tényleges helyzetén a legnehezebb változtatni, éppen ezért érdemes ezt gondosan elvégezni. 13.2.5. Az árstratégia

Az árstratégia meghatározásának tartalmaznia kell az alábbiakat: Hasonlóan a termék, szolgáltatás, márka vagy vállalkozás pozícionálásához, az árszínvonalat is be kell állítani, meg kell határozni a marketingstratégiában. Itt nem feltétlenül csak a konkrét árról van szó, hanem az árpolitika elemeiről, az árszínvonal kialakításának módjáról, az azt befolyásoló tényezőkről. A magas árszínvonal magas minőséget sejtet, ennek pedig összhangban kell lennie azzal, hogy tehetős réteget céloztunk meg a fentebb leírt célcsoport meghatározásban. Az ár az egyetlen elem, amely konkrétan jövedelmet eredményez, az összes többi eleme a marketingstratégiának költséget jelent. Számos árképzési technika közül választhat a vállalkozás, ezt magának kell kialakítania a termék, szolgáltatás, illetve a vállalkozás sajátosságaira figyelemmel. Ilyen árképzési technikák: – Költségorientált árképzés. Kiszámítják a termék önköltségét, majd ezt az elvárt nyereség százalékával növelik meg, és ez lesz maga az ár. – Keresletorientált, értéken alapuló árképzés. Abból indul ki, hogy a vevők hogyan reagálnak a különböző árszintekre, milyen a kereslet árrugalmassága, a költségeket igazítják a vevők által elismert árhoz (a magasabb ár jobb minőséget jelent). – Konkurencia, versenybázisú árképzés. Azt veszi alapul, hogy a piacon az adott terméknek milyen árszintje alakult ki. A vállalkozások a gyakorlatban az alábbi árképzési technikák valamelyikét alkalmazzák az indulás során: – behatoló ár: alacsony áron indít a vállalkozás, – lefölöző ár: magas áron indít a vállalkozás, – dömping ár: önköltség alatti áron indul a vállalkozás, – bartell ár: fiktív ár, mert a termékeknek nincs a hagyományos értelemben áruk, hanem a termékek cserélődnek termékekkel, – kartell ár: ármegállapodás a verseny korlátozására, – presztizs ár: a márkás termékek ára.

ÜZLETI TERV

Az árstratégia kapcsán a marketingtervben meg kell határozni az alábbiakat: – termékek, szolgáltatások árszínvonala és az arra ható tényezők, – a választott árképzési technika és annak indoka, – a termékeke, szolgáltatások listaárai (amennyiben az már ismert), – árrések, árkedvezmények, az árszegmentálás befolyásoló tényezői, – a fizetési feltételek meghatározása, – a finanszírozási lehetőségek bemutatása. 13.2.6. A disztribúciós stratégia meghatározása

A disztribúciós politika magában foglalja mindazokat a döntéseket, amelyek a termék útját meghatározzák a gyártótól a felhasználóig. Számos változat létezik: – hagyományos kereskedelmi út: gyártó  nagykereskedő  kiskereskedő  fogyasztó – direkt eladás (interneten, postai úton): gyártó  fogyasztó A szelektív disztribúció az a forma, amikor a gyártó limitált mennyiségű kiskereskedelmi pontra juttatja el az áruját. Ezt a megközelítést alkalmazzák például a presztízs parfüm márkák forgalmazói, de ilyen módon működnek a kizárólagos mintaboltok is. A gyártók egy másik része minél több értékesítési ponton akarja látni termékét. Azon termékek esetében, ahol a fogyasztó nem tervezi annak a konkrét terméknek a beszerzését, és a pillanat hevében dönt a vásárlásról, ennek nagy jelentősége van (ezek az úgynevezett impulzus termékek). Az, hogy egy adott termékbevezetés esetén mi történjék az elosztási csatornákon, kulcskérdés, ugyanis lehet akármilyen jól felépített egy termék pozicionálása, ha nincs a vevő számára hozzáférhető közelségben, a forgalom máris elveszett. Az értékesítési rendszerek tehát alapvetően abban különböznek egymástól, hogy a gyártó és a felhasználó közötti kapcsolat közvetlen vagy közvetett. A közvetlen értékesítés kialakítását meghatározó tényezők: – piacszegmentálás, értékesítési szervezet specializációja, – területi decentralizáló, – szervezeti decentralizáló, – értékesítési csatolnák kijelölése, – értékesítési kooperáció. A közvetett értékesítést meghatározó tényezők: – követelményrendszer a potenciális partnerrel szemben, – partnerkeresés, – kapcsolatfelvétel és információcsere, – minősítés a kiválasztási kritériumok alapján, – megállapodás. A kiválasztási kritériumok összehasonlításakor az alábbiakra kell figyelni: – referenciák, ismeretség, személyes kapcsolat, – értékesítési kapacitás és leterheltség,

– – – – – – –

vevőkör, kereskedelmi kapcsolatok, termékpaletta, termékismeret, gyártási lehetőség, logisztikai teljesítőképesség, szerviz, és vevőszolgálat, vállalati méret és tőkeerő, egyéb. A disztribúciós partnerek felkutatása történhet az írott vagy sugárzott médiákon keresztül, vásárokon, kiállításokon, konferenciákon. A kapcsolat felvétele alkalmával minden szükséges információt rögzíteni kell, amely később fontos lehet az üzleti kapcsolat kialakításában. A feladatokat össze kell kapcsolni jól mérhető adatokkal, elvárásokkal. Meg kell állapítani a díjazást, mind a késztermékekre, mind a pótalkatrészre, és a szervizszolgáltatásra is. A disztribúciós politika kapcsán a marketingstratégiában meg kell határozni az alábbiakat: – a vállalkozás által választott disztribúciós csatornák, – a termékek eljuttatásának módja a vevőkhöz, viszonteladókhoz, – a közvetlen és közvetett értékesítések, – a viszonteladók motiválásának módja, – az értékesítési pontok, telephelyek bemutatása, – a szállítmányozási, logisztikai rendszerek ismertetése, – a megrendelések teljesítési folyamatának leírása. 13.2.7. A kommunikációs, promóciós stratégia meghatározása

A marketingkommunikációs stratégia meghatározza, milyen módon kíván a márka vagy a vállalkozás vevőihez, fogyasztóihoz szólni. Főbb területei a következők: – reklám (például tv, rádió, sajtó, közterület, internet, alternatív média), – értékesítésösztönzés (például vásárok, kuponok, kereskedői játékok, bemutatók stb.), – közönségkapcsolatok (public relations), – személyes eladás, – direkt marketing (például levélreklám, adatbázis-marketing, telemarketing stb.). A marketingkommunikációs stratégiában kell meghatározni az egyes eszközök használatát, súlyát, természetesen összhangban a stratégiai terv más elemeivel. Ezek részletes kidolgozása és annak eldöntése, hogy például mely tv-csatornákat használja a vállalkozás egy-egy kampányban, az már a marketing akcióterv feladata. A marketingkommunikáció főbb lépései: – Megismertetés. Keresztüljutás a kommunikációs gátakon. – Figyelemfelkeltés. A marketingkommunikáció legismertebb eleme, amelynek a gyakorlatban különböző formái alakultak ki. Például az agresszivitás aligha hatásos eszköz, mivel könnyen menekülő reakciót válthat ki, a figyelemfelkeltés csak akkor lehet a kommunikáció szempontjából hatásos, ha összhangban van (szinergikus), www.ado.hu

49

ÜZLETI TERV

kapcsolatban áll a reklámüzenet többi részével, és nem nyomja el azokat. – Fókuszálás a vevőre, érdeklődés felkeltése. „Érdekel, mert rám vonatkozik”. A megcélzott piaci szegmens tipikus viselkedésmintáinak ismeretében lehetséges a célzott, személyre szabott kommunikáció. Az üzenet elfogadásához szükséges az, hogy a potenciális vásárló azonosuljon az üzenet címzettjével. Ennek egyik feltétele, hogy az üzenetnek, valamint az üzenetet hordozó (vagy megjelenítő) szituációnak összhangban kell lennie a vásárló tapasztalataival, világképével, attitűdjeivel, értékrendjével, személyes (érzelmi) kötődéseivel, énképével, ízlésével stb. – Pozicionálás. A termék vagy vállalat megkülönböztetése. Egy egyedi, mások által nem birtokolt szó vagy szlogen használata. Versenyelőnyt képező tulajdonságok kiemelése vagy hangsúlyozása (amiben a termék vagy szolgáltatás jobb a konkurens termékeknél vagy szolgáltatásoknál). Szimbólumok alkalmazása (például szuggesztív reklámok, amelyek egynél több jelentésréteggel rendelkeznek). – Az üzenet átvitele. Az információs tartalom átvitele, megismertetése. Milyen direkt és indirekt szükségleteket és hogyan elégít ki az adott termék vagy szolgáltatás. Pozitív érzelmi töltés hozzákapcsolása a termékhez vagy vállalkozáshoz, vagy negatív érzelmi töltés hozzákapcsolása a konkurens termékhez vagy vállalkozáshoz. Igény és vásárlási kedv felkeltése, potenciális, vásárlók meggyőzése (például a szükséglet-kielégítés kívánatos ábrázolásával. – Az üzenet rögzítése: a megszerzett pozíció megőrzése, például az üzenet többszöri megismétlésével. Sikeres reklámkommunikáció esetén a reklámozott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos pozitív attitűdök egy tanulási folyamathoz hasonlóan rögzülnek. Ennek feltétele azonban, hogy a reklámüzenetet a vásárlók saját tapasztalatai is megerősítsék. Többszöri pozitív megerősítés után az előzetes, feltételes elfogadás tényleges elfogadássá válhat, és kialakul a márkahűség. Eszközei: reklámüzenet ismétlése (esetleg kis változtatásokkal), termék kipróbálása, például termékmintákon keresztül, vásárlás, termék elfogadása, márkahűség kialakulása. A kommunikációs, promóciós stratégiában meg kell határozni: – a vevőkkel, piaccal szemben alkalmazandó stratégiai koncepciót, – a reklámstratégiát (mit, hol, kinek, mennyiszer, mennyiért), – a kiválasztott marketingeszközöket, – a PR tevékenységeket (például szponzorálás, sajtóközlemények), – promóciós kampányok vázlatos tervét, célszámokkal, – a promóciós költségvetést, részletesen.

50

adó-kódex 2012/6.

13.3. Marketingmix A marketingstratégia egyes elemeinek összhangja rendkívül fontos, mindig felül kell vizsgálni, hogy például a célcsoport meghatározása egyezik-e a disztribúciós stratégiával, árpolitikával stb. A marketingterv elválaszthatatlan része az ún. marketing akcióterv. Ez tulajdonképpen táblázatos formában (havi vagy heti lebontásban) tartalmazza a célok eléréséhez szükséges eszközöket, módszereket és költségeket, akár a fentiekben bemutatott szerkezetben, de mindig rövidebb időtávra készítve. Nézzük most meg, hogy milyen eszközrendszer segíti a marketingmix szerkezetében a marketingstratégiát összeállítani. A marketingcselekvések programjait a vállalkozások a marketingmix szerkezetében mutatják be, ami nem más, mint a marketingeszközök különböző piaci helyzetekben alkalmazott, az adott piaci helyzetnek megfeleltetett kombinációja. Az alkalmazható marketingmix konkrét tartalma lényegesen különbözhet aszerint, hogy a vállalkozás az egyéni fogyasztók piacán vagy a termelői-felhasználói piacokon fejti ki marketingaktivitását. 13.3.1. A marketingmix (McCarthy-féle 4P) – marketingeszközök

– Termékpolitika (Product), illetve választékpolitika. A sikerorientált vállalkozások mára nagy szemléletváltáson estek át, ma már nem azt kell eladni, amit megtermelünk, hanem azt kell megtermelni, amit el tudunk adni. A marketingmix tervezésekor általában a termék a kiindulópont. A marketing feladata a kínálandó termék tulajdonságainak (minőség, design, csomagolás, márka) befolyásolása, továbbá a különböző kutatási módszerekkel feltárt vevőelvárások beépítése az innovációs, fejlesztési folyamatba. A termékpolitikai döntések magukban foglalják a terméktervezésre, a választékra (új termék bevezetése, régi termék kivonása), a termék megjelenítésére vonatkozó döntéseket. – Árpolitika (Price). Egy termék, szolgáltatás árának meghatározására számos módszer áll rendelkezésünkre, a költség megközelítéstől kezdve a helyettesítő termékekhez viszonyított áron át a szubjektív árazásig. Ide tartoznak a költségvizsgálatok, a fogyasztói árelfogadás vizsgálata, az árpolitikai célok meghatározása, az árképzési módszerek kialakítása, az ártaktikai döntések meghozatala is. Az árazás kialakítása során figyelemmel kell lennünk arra, hogy a célpiacon mennyi a potenciális vásárló, és ők milyen vásárlási potenciállal rendelkeznek, mennyit képesek és hajlandóak az adott termékre, szolgáltatásra költeni. – Értékesítési politika (Place): Az értékesítési, disztribúciós politika feladata a kínálandó termék eljuttatása a

ÜZLETI TERV

gyártótól a fogyasztóig. A csatorna egyes szereplőivel (kereskedők, közvetítők stb.) létrejövő együttműködés menedzselése, a forgalom optimalizálása. Induló vállalkozások esetében ide tartozik a vállalkozás számára a megfelelő hely kiválasztása is. – Kommunikációs politika (Promotion). A marketing tájékoztatja, befolyásolja a piaci szereplőket, elsősorban a potenciális vevőket a sikeres csere, üzlet érdekében, a cél mindig ugyanaz, ismertté tenni a terméket, szolgáltatást, a vállalkozást, és felkelteni a vállalkozás szimpátiáját. 13.3.2. A szolgáltatások (4+) 3P-je

A szolgáltatások marketingjét a fogyasztási vagy ipari javakkal való összehasonlításban számos sajátosság jellemzi. A termékek esetében megismert McCarthy-féle 4P-vel jelzett marketingeszközök újabb három szemponttal, a 3P-vel bővülnek ki, ezek pedig: emberi tényező, tárgyi elemek, folyamat. – Emberi tényező (People). A szolgáltatásügyletben részt vevő személyek magatartásának és kommunikációjának szabályozását jelenti, amely fokozza az igénybevevő elégedettségét. Ez jellemzően három területet ölel fel. Az igénybevevő maga is aktívan részt vesz a szolgáltatásügyletben (például egy fitneszszolgáltatásban a vendég aktív részvétele is szükséges az eredményes szolgáltatáshoz). Az ún. „aktív ügyfélpolitika” megtervezi az igénybevevő aktivitását, és egyben kontrollálja is. A belső marketing a szolgáltatásban az igénybe vevőkkel közvetlenül kapcsolatba kerülő frontszemélyzet és a háttérfolyamatok végzését bonyolító háttérszemélyzet kapcsolatát szabályozza. A belső marketing tehát a vállalaton belül az alkalmazottak felé irányuló marketingtevékenység. A frontvonalmenedzsment a frontszemélyzetre koncentrál, és személyzeti standardokkal szabályozza a kapcsolati személyek magatartását. – Tárgyi elemek (Physical evidence): A tárgyi környezet alatt a szolgáltatás fizikai értelemben látható környezetét értjük. A tárgyi környezetnél megkülönböztetünk külső (például ügyfélváró, parkoló), illetve belső környezeti elemeket (például berendezések), valamint az egyéb kézzelfogható tényezőket (prospektusok, alkalmazottak öltözéke). A tárgyi elemeknek kommunikációs hatása van, az egységes minőségpolitika követelményeivel szoros kapcsolatban állnak. – A szolgáltatási folyamat (Process): Azoknak a folyamatoknak a tervezését és irányítását jelenti, amelyek hatással lehetnek a szolgáltatás minőségének megítélésére. A folyamatmenedzsment a szolgáltatás folyamatainak feltárása, analízise. A szolgáltatási folyamatban kiemelten kell kezelni a panaszhelyzeteket, ezzel a panaszszituációmenedzsment foglalkozik. Másik kiemelt folyamat a várakozás. A frontvonal-menedzsment feladata, hogy a várakozást, sorban állást leginkább ügyfélbarát módon alkalmazza.

13.3.3. A hatékony marketingmix jellemzői

– A hatékony marketingmix illeszkedik a vevői igényekhez. Akkor lehet ésszerű marketingmix-döntéseket hozni, ha a kiszemelt vevőcsoportot, vevőcsoportokat jól megismertük. A vállalkozásnak a vevők szemével kell a termékeket és szolgáltatásokat megvizsgálnia. Ha a versenytársaknál jobban teljesítünk, illetve meg is haladjuk ezeket a követelményeket, versenyelőnyhöz jutunk. A vevői igények lehetnek gazdasági jellegűek, például megbízható, megfizethető, tartós terméket kívánnak vásárolni. Szintén fontos, hogy a vásárolt termék a vevők lélektani és életstílusbeli igényeiknek is megfeleljen. – A hatékony marketingmix versenyelőnyt teremt. A versenyelőny származhat a 4P-ről hozott döntésekből. – A marketingmixnek illeszkednie kell a vállalkozás erőforrásaihoz. A marketingmix stratégiai döntéseit korlátozhatják a vállalkozás pénzügyi erőforrásai, valamint a szakértelem hiánya. – A marketingmixet jól kell vegyíteni. A hatékony marketingmix jellemzője, hogy a négy alkotórészt (termék, ár, értékesítési csatorna és kommunikáció), illetve a szolgáltatások összetevőit úgy kell vegyíteni, hogy azok szilárd egységet alkossanak. (Például személyi edzéssel egybekötött, új technológián alapuló edzésmódszer esetében kiváló a szolgáltatás maga, magas az ára, exkluzív szalonokban értékesítik, és elit magazinokban hirdetik.) A vállalkozások marketingfelfogása – a gazdaság nemzetközi és technikai feltételeinek kialakulásával párhuzamosan – jelentős változáson ment át, a hagyományos, eladói szemléletet tükröző, 4P-re épülő marketingmix átalakult és kialakult az a koncepció, hogy helyette a fogyasztói szempontokat érvényesítő 4C-ből álló marketingmixet kellene alkalmazni a marketingstratégiában. A 4C azt fogalmazza meg, hogy mit keres, mit szeretne a vásárló, vagyis: – fogyasztói értéket, – minimális költséget, – a hozzájutás kényelmét, valamint – interaktív párbeszédet az eladó és a vevő között. A 4C-re épülő marketingmix sokkal erőteljesebben épít a fogyasztóra, célja a fogyasztó igényeinek minél tökéletesebb, akár egyedileg megformált kielégítése. Ezzel párhuzamos a fogyasztók felfogása és a vállalkozásokkal szemben támasztott elvárása, fokozatosan növekszik azoknak a fogyasztóknak a tábora, akik egy szociálisan érzékenyebb világban szeretnének élni, és elutasítják a természeti környezet átgondolatlan és mértéktelen kihasználását, a teljesítményrendszer határtalan növelését. Az új fogyasztói értékrend kialakulása a 4E világát hozta be mindennapjainkba: – A természeti környezet (Environment) iránti érzékenység, a természet megóvására vonatkozó igény, vagyis a környezetérzékenység, ami fokozatosan erősödött a fogyasztókban, de mára markáns fogyasztói elvárásként jelenik meg. Ennek következtében mind nagyobb szerepet kap a termékfejlesztésben is. www.ado.hu

51

ÜZLETI TERV

– A nevelés, oktatás, képzés (Education) elengedhetetlenné vált, mivel a gyorsuló műszaki fejlődés következtében az ismeretek rendkívül gyorsasággal avulnak el. Az üzleti világban sikereket hozhat az a felismerés, hogy a fogyasztókat meg kell tanítani az új dolgok használatára, az új életformára, az új szokásokra, így a marketingkommunikációnak nagy lehetősége és felelőssége van a tanításban, nevelésben. – Együttérzés (Emphaty) a társadalom más tagjaival, szociális érzékenység a társadalmi problémákra, vagyis oda kell figyelni embertársainkra, és törekedni kell arra, hogy megértsük, lehetőségeinkhez mérten segítsük őket. – Az erkölcsi értékek (Ethics) visszaállítása, erősítése, a marketingstratégiák tervezésénél az önmérséklet erősítése, vagyis a terméktervezés mozgatórugója ne a gyors elhasználódás és a mihamarabbi csere legyen. Az árképzéssel a szerényebb rétegek számára is hozzáférhetővé kell tenni az alapvető javakat.

14. Humánerőforrás-terv és a projektszervezet A ma működő vállalkozások életében az emberi tényező jelentősége egyre növekszik. Az elmúlt időszakban talán a tudás vált a legfontosabb erőforrássá, aminek alapvetően megnőtt szerepe az üzleti folyamatokban is. Ennek megfelelően megváltoztak az emberek elvárásai is a munkahellyel kapcsolatban, aminek társadalmi és technikai okai egyaránt vannak (például növekedett az életszínvonal). Az emberierőforrás-menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel mint erőforrásokkal foglalkozik, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összességét foglalja magában. A humánerőforrás-menedzsmenttel szemben elvárás, hogy naprakész információkkal rendelkezzen a külső és belső munkaerőpiac területéről, vállaljon aktív tanácsadói szerepet, ismerje és támogassa a vállalkozás célkitűzéseit, és a döntéshozatalt segítve folyamatosan tájékoztassa a vezetőket az új személyzeti eljárásokról, módszerekről. Az operatív működés szintjén az emberierőforrás-menedzsment végső céljai: – A vállalkozás hatékonyságának biztosítása, például a világos és egyértelmű szervezeti és egyéni célok megállapításával, majd a teljesítmény folyamatos mérésével, – a megfelelő szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban történő foglalkoztatása, – a kontrollált munkaerőköltség, kontrollált fluktuáció és hiányzás, a versenyképes bérszínt beállítása, – az alkalmazottak elégedettségét biztosító munkafeltételek, valamint megfelelés a törvényeknek, jogszabályoknak. A humánerőforrás-gazdálkodás fő funkciója tehát az, hogy a vállalkozás emberierőforrás-igényét optimális szinten kielégítse. Vagyis hogy a megfelelő embereket a megfelelő

52

adó-kódex 2012/6.

helyen, megfelelő időben, megfelelő cselekvési szabadsággal, a szervezet igényeinek megfelelően biztosítsa. Az emberi erőforrásnak vannak olyan tulajdonságai is, amelyek megkülönböztetik minden más erőforrástól, ezek közül a legfontosabb az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményét is szabályozni képes. A munkavállaló kínálata a saját munkavégző képessége, míg a vállalkozás a munkavégzés lehetőségét, a munkaposztot s az ezzel együtt járó fizetséget kínálja. A munkavállaló teljesítményével hozzájárul a vállalkozás céljainak eléréséhez, ezen belül a nyereséges működéshez, de egyúttal költséget is jelent a vállalkozás számára, amelynek leszorítása minden vállalkozás érdeke. Az emberierőforrás-menedzsment feladata a munkahelyi követelmények meghatározása, és a munkavállalók igényeivel való összehangolása. A munkaerő-gazdálkodás funkcióit öt fő tevékenység köré csoportosíthatjuk: – Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői. A vállalkozás munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása, a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása, valamint a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója, munkába állítása, fejlesztése és megőrzése. – A munkakapcsolatok kezelése. A munkáltatók és az érdekképviseletek közötti tárgyalások megszervezése és lebonyolítása. A belső munkaerőpiacok kialakítása, működtetése, a dolgozók döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása és a szociális kérdések kezelése. – Bér- és jövedelemgazdálkodás. A vállalkozás vezetésének, a munkavállalók pénzbeli juttatásaival kapcsolatos tevékenysége. – A munka megszervezése. a munkának és a termelési folyamatnak a dolgozók hatékony foglalkoztatását elősegítő megszervezése, a munkafeltételek humánus kialakítása, valamint a munkaidővel való gazdálkodás. – A belső érintettek képzésének, továbbképzésének irányítása és szervezése a formális oktatás és az általános önfejlesztés lehetőségeinek kihasználásával.

14.1. A humán stratégia szerepe A vállalkozás stratégiájában kiemelkedő szerepet kap az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás, mivel a stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul meg, és amennyiben a cselekedeteknek nincs meg a konkrét, jól körülhatárolt célja, akkor sikertelenségre van ítélve a vállalkozás. Az emberi erőforrásnak speciális tulajdonsága, hogy teljesítményét önmaga képes szabályozni, éppen ezért az emberek megfelelő motivációjának kialakítása a stratégiaalkotás és a -megvalósítás fontos eleme. A stratégia által meghatározott küldetés döntően befolyásolja a vállalkozásnál folyó tevékenységek jellegét. A különböző profilú vállalkozások munkaerőigénye, illetve az emberek által elvégzendő feladatok rendkívül eltérőek, a szervezeti kultúra hat az egyén magatar-

ÜZLETI TERV

tására, az emberek közötti kapcsolatokra és a szervezeti megoldásokra. Annak érdekében, hogy a projektcélokat meg tudjuk valósítani, meg kell határoznunk a célok eléréséhez vezető feladatokat, fel kell azokat bontanunk munkafolyamatokra, és felelősöket kell azokhoz rendelnünk. Az emberierőforrás-menedzsment legfőbb stratégiai kérdései a következők: – A hosszú távú emberierőforrás-szükséglet meghatározása. Az ennek kielégítésére szolgáló tevékenységek fő alapelvei, kapcsolódva a szervezetfejlesztéshez. – A bérezési-ösztönzési rendszer elvei és működése. – A teljesítményértékelés rendje. – Az emberi erőforrás fejlesztése, karriertervezés, oktatás/ képzés. Ahhoz, hogy meg tudjuk válaszolni a fenti kérdéseket, azt kell végiggondolnunk, hogy: a munkaerőpiacról vagy belülről kívánunk-e fejleszteni, a munkakör vagy az egyén legyen-e az emberierőforrás-menedzsment rendszer fő építőköve, egyén vagy csoportközpontú felfogást kövessünk-e, illetve teljesítmény- (output) vagy kompetencia-megközelítést alkalmazzunk-e.

14.2. Az emberi erőforrások tervezése a vállalkozásoknál A munkaerő-tervezés a sikeres és eredményes üzletvitelhez szükséges személyi feltételek meghatározására irányul, vagyis arra, hogy a vállalkozás adott időszakra vonatkozó feladatait milyen mennyiségű és minőségű munkaerő-állomány foglalkoztatásával tudja megoldani. A tervezésnél számításba kell venni a vállalkozás létszámigényét meghatározó belső és külső környezeti tényezőket, a működést befolyásoló hatásokat, tényezőket, mivel ezek szintén összefüggésbe hozhatók a létszámigény alakulásával. A munkaerőtervnek illeszkednie kell az üzleti tervhez, illetve a terv különböző fejezeteihez (termelési terv, marketing célok stb.). A munkaerő tervezése során arra kell törekedni, hogy a vállalkozás optimális létszámmal lássa el feladatait. A tervezés fázisai: – a vállalkozási célok eléréséhez szükséges létszámigény megállapítása, – a rendelkezésre álló létszámfedezet meghatározása, – az igény és a fedezet egymáshoz való viszonyának vizsgálata, következtetések levonása. Az adatok gyűjtése és rendszerezése után következik az adatok elemzése, a belőlük nyerhető következtetések levonása. A munkaerőterv készítése során az elemzés különösen az alábbi területekre irányul: – a munkaerő-kínálat várható alakulása a vállalkozás környezetében, – a munkaerő mobilitása, a szervezet létszámmegtartó képessége a vonzáskörzeten belül, főleg a versenytársakhoz viszonyítva, – a munkaerő-struktúra alakulása,

– a munkatermelékenység alakulása, munkaidő kihasználtsága. Az emberierőforrás-terv egyik fontos eleme a munkaerőterv (vagy létszámterv), amelynek középpontjában a vállalkozási célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Létszámtervet minden vállalkozás készít, formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan. A munkaerő egyik lehetséges forrása a belső munkaerő, azaz a már foglalkoztatottak köre, akiket a tervidőszak végén is foglalkoztatni kíván a vállalkozás, a másik forrás a külső munkaerőpiacról felvenni kívánt munkaerő. A teljes munkaidőben foglalkoztatottak, a munkaerőkölcsönzők alkalmazottai és az időszakos munkaerő mellett más lehetőségek is rendelkezésre állnak, mégpedig az ún. nem hagyományos vagy atipikus foglalkoztatási formák. Ezek önállóan, mégis a vállalattal szorosan együttműködő szervezetek. Az aktív korúak egyre nagyobb számban mennek idő előtt nyugdíjba, de munkájukkal nem hagynak fel, és „második karrierjük” gyakran a hagyományostól eltérő módon alakul: szabadúszóként, részmunkaidőben, helyettesítőként, vagy egy munkaerő-közvetítő cégnek, esetleg saját cégben dolgoznak, de ide tartoznak a 4–6 órás foglalkoztatottak is (például gyesről visszatérő kismamák). Amennyiben a vállalkozás céljaival összeegyeztethetők az atipikus foglalkoztatási formák, akkor ezeket a csoportokat meg kell nyerni a vállalkozásnak, és olyan munkakörbe kell őket helyezni, ahol szakértelmük a leginkább hasznosul. Az emberierőforrás-terv másik fontos eleme a motiváció, ösztönzés politikájának kialakítása. A motiváció az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. A motiváció erőssége döntően attól függ, amit a cél elérésével az egyén megkaphat. A munkavállalók motiválásának főbb tényezői: – A munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak, stabilabbak, a vállalkozás csak külső motivációs eszközökkel élhet. – A munkavállaló nem a tényleges ráfordítását veti össze a tényleges teljesítménnyel és egy objektíven értékelhető jutalommal, hanem mindezeket szubjektíven fogja fel, s így is értékeli. – Nem egyértelmű a jutalom teljesítményserkentő hatása sem, mivel bizonyos esetekben a jutalommal való elégedettség nemhogy növeli, hanem kimondottan csökkenti a munkateljesítményt. – Eltérő motivációs eszközök alkalmazhatók, illetve az egyes eszközök eltérő hatásokkal járnak a munkavállalók különböző csoportjaiban. A vállalkozás sikeres működésének egyik legfontosabb jelzője a munkavállalók magas szintű motiváltsága. Olyan motivációs rendszert kell működtetni, mely a pénzbeli juttatások mellett az egyéb tényezőket is figyelembe veszi, például sokoldalú, érdekes munkakör, részvétel a döntési folyamatokban, versenyképes díjazás stb. www.ado.hu

53

ÜZLETI TERV

A jövedelem a munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó bevétele, amelyet a vállalat költségként számol el. A kereset elemei: – alapbér, – bérpótlékok, – prémium és jutalmak, – jutalékok, – egyéb bérjellegű juttatások, – béren kívüli juttatások, – kiegészítő fizetések (bérkompenzációk). Bérpótlékok lehetnek, például vezetői pótlék, éjszakai pótlék stb. A prémiumokat és jutalmakat általában valamilyen előírt teljesítmény elérésekor fizetik ki. Jutalékot a kereskedelemi forgalom után szoktak fizetni. Az egyéb bérjellegű juttatások közé tartoznak az újítási díjak, a szerzői jogdíjak stb. Kiegészítő fizetések járnak a le nem dolgozott időre, tanulmányi vagy rendes szabadságra stb. A béren kívüli juttatás olyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalkozás a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt. Ide tartoznak a biztosítások (például kötelező társadalombiztosítás, beteg-, munkanélküli és rokkantbiztosítás stb.). Szintén ide tartoznak a természetbeni juttatások (cégautó, mobiltelefon, munkaruha), a nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások, fizetett szabadságok, ünnepek. Vagy éppen a szociális szolgáltatások (egészségügyi ellátás, óvoda, éterem, üdülő stb.), illetve a hitelgaranciák, kedvezmények. A munkavállalói teljesítmény értékelése az egyes munkavállalókkal való együttműködésben lezajló időszakos, a vezetők által lebonyolított értékelést jelenti, helyesen végrehajtva segít meghatározni, jó helyen van-e az adott munkakörben a munkavállaló, elősegíti a személyre szóló képzési programok kialakítását, továbbá segítségével eldönthető a juttatandó jövedelmi szint és struktúra. A humán erőforrás (HR) stratégia, mint a vállalkozás stratégiájának része (egyfajta funkcionális stratégia) meghatározza a humán akcióprogramokat a vállalkozás által kijelölt időszakra, jellemzően egy–öt éves időszakokra. A humán stratégia arra koncentrál, hogyan lehet megszerezni, optimálisan használni, támogatni, ösztönözni, ha kell képezni, átképezni, vagy tovább képezni és megtartani az értékes munkaerőt. A vállalkozás humánerőforrás-stratégiájában ki kell fejteni az alábbiakat: – Kik a vállalkozás dolgozói, milyen képzettséggel, kompetenciákkal rendelkeznek, mióta dolgoznak a vállalkozásnál. A minőségi keretek meghatározására készíthetünk tudás-térképet (a vállalkozás dolgozóinak dokumentált tudása: iskolai képzettség-végzettség, képesítés) és kompetencia-térképet (készségek, képességek, jártasságok). A minőség természetesen szubjektív fogalom, ugyanakkor e térképek segítenek a munkaköri leírásokba komplex minőségi elvárásokat megfogalmazni. – Mennyiségi létszámkeretek meghatározása. A vállalkozás szempontjából mi az optimális létszám, ami még gazda-

54

adó-kódex 2012/6.

ságos és biztosítja a fenntartható növekedést. A munkafeladatok ellátásához szükséges optimális létszám meghatározása humán kontrolling számításokkal elvégezhető. Nemcsak az optimális létszám, de a kritikus létszám meghatározása is nagyon fontos feladat. – Hogyan néz ki a munkamegosztás rendje a vállalkozásnál: felelősségi és hatáskörök, vezetői szintek. – Hogyan néz ki a vállalkozás felvételi, utánpótlás és képzési politikája. – Milyen bérezési és motivációs rendszer működik a vállalkozásnál. – Milyen teljesítményértékelési rendszer működik a vállalkozásnál, a teljesítményértékelés eredményétől hogyan függ a dolgozók bérezése és béren kívüli motivációs rendszere. – A vállalkozás által nyújtott egészségmegőrző programok bemutatása. – A vállalkozás társadalmi felelősségvállalása. A társadalmi felelősséget vállaló vállalkozás sok esetben előnyt élvez a támogatási források odaítélése során azon hasonló paraméterekkel bíró vállalkozásokhoz képest, melyek egyébként nem jeleskednek a társadalmi felelősségvállalás terén. A társadalmi felelősségvállalás (Corporate Social Responsibility – CSR) amerikai eredetű, és a nagyvállalatoknak, gazdasági, hatalmi súlyukból következő társadalmi szerepével összefüggő gazdaságetikai kategóriaként lett használatos az angolszász országokban. Az utóbbi évtizedekben a gazdasági hatalommal való visszaélések esetei, a nagyvállalatok környezetvédelmi felelőtlensége és a visszaélésekkel kapcsolatos botrányok kapcsán került a közfigyelem előterébe a fejlett országokban. A vállalkozások társadalmi felelősségvállalását két dimenzióban szokták megítélni: belső viszonyaikban, illetve tágabb, külső társadalmi kapcsolatrendszerükben: – A belső társadalmi felelősségvállalás kiterjed a vállalkozások jóléti rendszerére, juttatásaira, a foglalkoztatottak képzésében vállalt elkötelezettségére, valamint a munkavállalókkal és képviseleteikkel folytatott társadalmi párbeszéd intenzitására, a munkaügyi kapcsolatok rendezettségére irányuló törekvésekre. Kommunikálnunk kell, hogy hol tartunk, mik a terveink, mi mentén dönt a vezetés, milyen költségcsökkentő, illetve hatékonyságnövelő intézkedéseink lesznek, de azt is el kell mondani, hogy mi az, amit mi sem tudunk, hiszen ettől lesz a vezetés hiteles. – Külső dimenzióban a szociális felelősséget vállaló munkáltatók helyi és regionális szinten különféle fejlesztési partnerségekben vesznek részt az önkormányzatokkal, más helyi közintézményekkel és nem kormányzati szervezetekkel. A CSR egyúttal a legjobb csapatépítő tréning. Együtt elmenni, és rendbe tenni egy óvodát, vagy iskolát, játszóteret, kórházi szobát a legszebb, legnemesebb feladat. De szigorúan személyes részvétellel és munkával, amely így megvalósított társadalmi felelősségvállalás és csapatépítés egyben.

ÜZLETI TERV

14.3. A projektszervezet felállítása Ha külön fejezetben nem szerepel, akkor a humánerőforrás tervben kell bemutatni a projekt szervezet felállítását is. Egy projekt tevékenységeinek definiálásával párhuzamosan, és a projekt folyamatok felvázolásával együtt ki kell választani a projektmenedzsment tagjait, akik a projekt fázisait, a munkafolyamatokhoz tartozó tevékenységeket végre fogják hajtani. Komplexebb projektek esetében a projektmenedzsment-szervezet felállítása nem egy statikus állapot, a

projektmenedzsment szervezetének fejlesztése a projekt végrehajtás során, még zárt team esetén is szükséges. Folyamatosan vizsgálni kell a csoportmunka hatékonyságát, a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket. Természetesen egyszerűbb projektek esetében is előfordulhat, hogy változtatni kell a projektmenedzsment szervezetén, vagy egy-egy személyt le kell cserélni. A projektmenedzsment-szervezet egy lehetséges ábráját az alábbiakban mutatjuk be.

Munkakör

Végzettség, tapasztalat

Elvárt kompetenciák

Projektmenedzser

Például műszaki, pénzügyi stb. végzettség, legyen legalább öt lezárt projekt mögötte, legyen pályázatírói tapasztalata

Például vezetői készség, kezdeményező, proaktív szemlélet, beszámoltatási képességek, kiváló kommunikációs készségek, problémamegoldó képesség, kockázatkezelési ismeretek

Szakmai vezető

Például a projekt témájával összefüggő végzettség, legalább 3 év szakmai tapasztalat

Például gyors döntéshozó képesség, lojalitás, vezetői készségek, a szakterülete alapos ismerője

Pénzügyi vezető

Például könyvelési, projektkönyvelési, bérszámfejtési szaktudás és tapasztalat

Például jelentési, kontrolling-monitoring készség, vezetéstámogató készség, vonatkozó jogszabályok naprakész ismerete

Asszisztensek

Például egy-két projektben asszisztensi tapasztalat

Például jó szervező, prezentációs készség, problémák átlátása, terhelhetőség, elkötelezettség, motiváltság

Mérnök-tanácsadó

…

…

Mérnök

…

…

Műszaki ellenőr

…

…

Könyvvizsgáló

…

…

Beruházó

…

…

Vállalkozó

…

…

Tervező

…

…

Beszállító

…

…

A projektmenedzsmentet végző szervezet tagjait az egyes szerepekhez, feladatkörökhöz szükséges végzettség, tapasztalat és elvárt kompetenciák alapján kell kiválasztani. Már a projektmenedzsment szervezet tagjainak kiválasztása során célszerű végiggondolni a helyettesítési viszonyokat, továbbá a projekt időszaka alatt szükséges képzéseket. Amennyiben külső projektmenedzsment-szervezetre bízzuk a tervezéssel, projektmenedzsmenttel kapcsolatos feladatokat, akkor ügyelnünk kell arra, hogy minden lehetséges és szükséges információt a kellő időben a projektmenedzsment rendelkezésére bocsássunk! Nyers kijelentésnek tűnhet, de felejtsük el azt, hogy a projektmenedzsmenttel a titkárnő tartja majd a kapcsolatot. Amennyiben a döntéshozó pozícióban lévő vezetők nem veszik a fáradságot arra, hogy érdemben részt vegyenek a projekt tervezésében, végrehajtásában, a pályázatírásban, akkor hozzá se fogjanak a projekttervezéshez, és mindenképpen mondjanak le a pályázásról.

15. A pénzügyi terv A pénzügyi terv a vállalkozás pénzügyi előrejelzéseit és az azokat megalapozó számításokat tartalmazza, célja az üzleti terv gazdaságosságának vizsgálata. Fontos szem előtt tartani, hogy a pénzügyi terv realitása a korábbi fejezetek megalapozottságától nagyban függ. A pénzügyi tervezés során a vállalkozás megteremti az összhangot a tevékenységhez szükséges eszközök és az eszközök megvásárlásához szükséges források között. A pénzügyi terv talán az üzleti terv legnehezebben elkészíthető része, mégis az egyik legfontosabb fejezet. Ebben a fejezetben kell bemutatni azt, hogy – lesz-e a vállalkozásnak nyeresége, és ha igen, akkor mekkora, – képes-e a vállalkozó a szükséges pénzeszközöket kellő időben és mennyiségben saját erőből biztosítani, vagy külső forrás igénybevételére lesz szükség. www.ado.hu

55

ÜZLETI TERV

A pénzügyi tervet elkészíthetjük a vállalkozásra és a projektre, illetve mindkettőre vonatkozóan is, előtte azonban vizsgáljuk meg a vállalkozások pénzügyi stratégiájának jellemzőit, a pénzügyi terv részeit. A terveket nem elegendő egyszer elkészíteni, majd a megvalósításukhoz hozzálátni, hanem folyamatosan karbantartani, aktualizálni és monitorozni is kell őket. A pénzügyi tervezés folyamata: – A múlt és a jelen helyzet értékelése, célok megfogalmazása. – A cég előtt álló befektetési és finanszírozási lehetőségek elemzése. – A jelenben hozott döntések jövőbeli követelményeinek előrejelzése. – Annak eldöntése, hogy melyik lehetőséget választjuk. – A következő tevékenységek összehasonlítása a tervben megfogalmazottakkal.

15.1. A vállalkozás pénzügyi stratégiája A hosszú távú pénzügyi terv, a vállalkozás pénzügyi stratégiája a vállalkozás stratégiájára épül, és legalább három-négyéves időtávra készül. Külső szereplők számára készülő üzleti terv esetén a befektető a pénzügyi tervből láthatja, hogy mekkora hozamra számíthat, mennyi idő alatt térül meg a befektetés, míg a hitelező a pénzügyi tervből láthatja, hogy képes lesz-e az adós a tartozásit megfizetni. A vállalkozás vezetésének az elsődleges feladata, hogy a befektetett tőke jövedelemtermelő képességét felhasználva növelje a vállalkozás értékét, miközben gondoskodnia kell az eredményes működéshez szükséges forrásokról. A rendelkezésre álló forrásokat hatékonyan kell elosztania a konkrét stratégia megvalósítását biztosító befektetési lehetőségek között. A pénzügyi stratégiai feladata kijelölni: – a vállalkozás egészének, egyes részeinek, illetve a különböző eszközökre és forrásokra vonatkozó döntések értékelésekor alkalmazandó elveket és módszereket, – a befektetési és finanszírozási politikát, – a finanszírozási stratégiát, a vállalkozási tevékenység finanszírozására felhasználható forrásokat.  Egy induló és egy már működő vállalkozás pénzügyi terve természetszerű, hogy nem teljesen azonosan készül. Az induló vállalkozás a jövőre vonatkozó elképzeléseit számszerűsíti a pénzügyi tervben, ugyanakkor a terv összeállításánál, az eredmények becslésénél nem támaszkodhat a vállalkozás korábbi eredményeire. Első lépésben össze kell írnia a várható költségeit, a tervezett értékesítési mennyiségek és árak alapján az árbevételt, és a becsléseknek összhangban kell lenniük a marketingterv értékesítési előrejelzéseivel, valamint a működési tervben jelzett termelési, technológiai igényekkel és a humánerőforrás-tervvel. A szükséges eszközök listájának birtokában, ha a vállalkozó eldöntötte, hogyan szerzi meg ezeket, elkészíthető a nyitómérleg. Egy-egy költségelem értékének a megváltoztatása, az ár vagy az eladási

56

adó-kódex 2012/6.

mennyiség változása komoly kihatással lehet a vállalkozás várható eredményére. Az árbevétel, a költségek és a nyereség vagy veszteség összefüggéseit a fedezeti pont kiszámítása mutatja majd meg. A várható készpénzmozgásról, arról, hogy lesz- e mindig elegendő készpénze a vállalkozónak, nem szorul-e majd mások pénzügyi segítségére, a pénzforgalmi előrejelzés tájékoztat. Tapasztalati adatok hiányában különösen fontos szabály, hogy a pénzügyi terv megbízható adatokra épüljön. Emiatt van lényegesen könnyebb helyzetben egy működő vállalkozás, mert adatainak a forrása a korábbi évek teljesítménye. Egy már működő vállalkozás pénzügyi tervének elkészítése során tehát már tapasztalati adatokból lehet kiindulni, az értékesítésre, várható kiadásokra és azok időbeli alakulására vonatkozóan is rendelkezünk már tapasztalatokkal, ami lehetővé teszi a bázis alapú tervezést is (természetesen ez nem vonatkozik arra, amikor teljesen új vagy korábban profilidegen terméket, szolgáltatást akarunk bevezetni). Működő vállalkozásnál nagy hangsúlyt kap a megtörtént pénzügyi folyamatok elemzése, és erre épül a pénzügyi előrejelzés. Elsősorban a költségek és az árbevétel változásait számszerűsítik, előre jelezve így a várható eredményt (nyereséget, veszteséget). Induló és működő vállalkozás esetében is fontos szabály, hogy több pénzügyi terv változatot célszerű készíteni, amelyből az egyik kerül a kívülállónak készülő végleges üzleti tervbe. Általában az is igaz, hogy a terv egyes elemeit érdemes a működés során összevetni azzal, hogy mi valósult meg belőle. Különösen így van ez a pénzügyi terv esetében: fontos szabály, hogy a pénzügyi előrejelzéseket időről időre felül kell vizsgálni, és aktualizálni kell.

15.2. A vállalkozás pénzügyi tervezésének elemei A vállalkozás komplex pénzügyi elemzések készítéséhez az esetek többségében a vállalkozás pénzügyi-számviteli információs rendszere szolgáltat adatokat. A következőkben a sokféle lehetséges elemzési módszer és adatrendszer közül a legfontosabbakra, a mérlegre, az eredmény-kimutatásra, a fedezetiköltség-számításokra és a cash flow tervre koncentrálunk. A mérleg a vállalkozás vagyonára ható gazdasági műveletek hatásait rögzítő kétoldalú kimutatás. A mérleg adott időpontra vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalkozás eszközeinek összetételét, azok forrását (eredetét), valamint a nyitó és záró időpont között elért vállalkozási eredményt is. Kiadványunk nem vállalkozhat a mérleg soronkénti tartalmi elemzésére, a mérleg készítése, illetve elemzése a gyakorlatban is speciális szakértelmet igényel, jellemzően a könyvelő feladata. Ahhoz azonban, hogy mint a vállalkozás vezetői, tulajdonosai is tisztában legyünk a pénzügyi tervek, a mérleg tartalmával és az üzleti terv egyéb fejezeteivel mutatott összefüggésekkel, meg kell értenünk néhány alapvető dolgot.

ÜZLETI TERV

Mindenekelőtt be kell látni, hogy a mérleg kötött formátumú kimutatás, nem a vállalkozó dönti el, hogy mi tartozik a tárgyi eszközök vagy éppen a kötelezettségek rovatba, és így az egyes sorok és a mérleg két oldala közötti összefüggések is kötöttek. A mérleg összeállítása során a mindenkor hatályos számviteli törvény előírásai szerint kell e sorokat számba venni. A mérleg kétféle szemszögből vizsgálja a vállalkozások számára rendelkezésre álló vagyont: – A tárgyi megjelenésük alapján csoportosított eszközök (aktívák): olyan gazdasági erőforrások, amelyek biztosítják a vállalkozás működését és jövőbeni hasznát. – A származási szempontból csoportosított források (paszszívák) a vagyon eredetét mutatják. A gazdálkodáshoz szükséges vagyon alapvetően két forrásból származhat: a tulajdonosoktól (rendelkezésre bocsátott jegyzett tőke és felhalmozott nyereség), valamint hitelezőktől (idegen forrás). A fenti kétféle nyilvántartás ugyanazt a vagyont vezeti le két különböző szempontból, és ebből adódóan a nyilvántartások végösszegének egymással meg kell egyezniük. Azaz minden adott időpontban: Eszközök (értékének összege) = Források (értékének összege). A vállalkozás eszközeinek, forrásainak számviteli és üzleti értéke különböző lehet, az eszközök és kötelezettségek értékelésére a mindenkor hatályos számviteli törvény szigorú előírásokat tartalmaz. Íme néhány példa a mérleg egyes tételeinek tartalmára: Befektetett eszközök: Immateriális javak. Bérleti jog, üzleti vagy cégérték, szabadalom, szerzői jogvédelem alá tartozó szoftverek és egyéb szellemi alkotások. Tárgyi eszközök. Ingatlan ellenértéke, műszaki berendezések, gépek, járművek, a vállalkozási tevékenységet közvetlenül szolgáló eszközök (műszerek, szerszámok), berendezési tárgyak. Befektetett pénzügyi eszközök. Részvények, üzletrészek, törzsbetétek, értékpapírok. Forgóeszközök: Készletek. Alap -, segéd -, és üzemanyagok, áruk, göngyölegek. Követelések. A pénzügyileg nem rendezett (ki nem fizetett) értékesítés, szolgáltatás értéke. Értékpapírok eladásra vásárolt kötvények, részvények, üzletrészek, értékpapírok. Pénzeszközök. Készpénz, bankszámlán szereplő pénz. Saját tőke: Jegyzett tőke. Társasági szerződésben szereplő jegyzett tőke, részvény. Egyszerűsített mérleg szerinti eredmény. Az eredménylevezetésből következő érték. (Az adózott eredmény osztalékfizetés után a vállalkozásban maradt összeg. ) Céltartalék: Fizetési határidőn túli összegek, kétes követelések fedezete.

Kötelezettségek: Hosszú lejáratú kötelezettségek. Egy évnél hosszabb lejáratra kapott hitel. Rövid lejáratú kötelezettségek. Egy évet meg nem haladó lejáratra kapott hitel. A Számviteli törvény szerint a mérleg szerkezete: Eszközök (aktívák)

Források (passzívák)

A. Befektetett eszközök

D. Saját tőke

Immateriális javak

Jegyzett tőke

Tárgyi eszközök

Jegyzett, de még be nem fizetett tőke (-)

Befektetett pénzügyi eszközök

Tőketartalék

B. Forgóeszközök

Eredménytartalék

Készletek

Lekötött tartalék

Követelések

Értékelési tartalék

Értékpapírok

Mérleg szerinti eredmény

Pénzeszközök

E. Céltartalékok

C. Aktív időbeli elhatárolások

F. Kötelezettségek

Eszközök összesen

Hátrasorolt kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Rövid lejáratú kötelezettségek G. Passzív időbeli elhatárolások Források összesen

Ha induló vállalkozáshoz készítjük az üzleti tervet, illetve azon belül a pénzügyi tervet, akkor gyakori, hogy a mérleg egyes sorai még üresek, mivel viszonylag kevés az induló vagyon. Induló vállalkozás esetén a forgóeszközök között kell kimutatni a pénzeszközöket, a befektetett eszközök tárgyi eszköz rovatában az induláskor meglévő termelőeszközöket, gépjárműveket. Amennyiben a termelőeszközöket és alapanyagokat a vállalkozó a saját pénzéből vette, akkor a forrás oldalon a saját tőke között, jegyzett tőkeként kell az eszközök eredetét (forrását) feltűntetni. Az eredmény-kimutatás bemutatja egy adott időszak (jellemzően üzleti év) bevételeit és ráfordításait, továbbá ezek különbözeteként a vállalkozás nyereségét, illetve veszteségét, leginkább a vállalkozás múltbeli teljesítményének értékelésére használható. Az eredmény-kimutatás a jövedelmeket és ráfordításokat adott időszakban a ténylegesen lezajlott folyamatok alapján veszi figyelembe, vagyis a teljesítményeket az elérésük érdekében befektetett ráfordításokkal méri össze. Hátránya viszont, hogy az eredmény elszámolását nem a tényleges pénzmozgásokhoz köti. Az előzetes eredmény kiszámítása megmutatja, hogy a vállalkozás tevékenysége eredményes-e, nyereséget vagy éppen veszteséget termelt-e. www.ado.hu

57

ÜZLETI TERV

Az eredmény-kimutatás arra szolgál, hogy a pénzügyi kimutatásokban érdekeltek (tulajdonosok, befektetők, hitelezők): – fel tudják mérni a vállalkozás teljesítményét egy adott időszakban, – a múltbéli teljesítmények alapján következtetéseket vonjanak le a jövőbeli teljesítményre nézve, illetve megbecsüljék a jövőbeni kockázatokat, valamint – osztalékfizetésről dönthessenek Az eredmény-kimutatásban szereplő információk hasznosságának megvannak a korlátai, így például: – az eredmény-kimutatás egyes tételei a használt könyvelési módszerektől függnek (amit a számviteli politikában írt elő a vállalkozás, például a készletek értékelésére vagy az értékcsökkenési leírásra), – hiányoznak olyan tételek, amelyek fontosak a vállalkozás jövője szempontjából nehezen vagy egyáltalán nem számszerűsíthetőek (például munkavállalók szakképzettsége és lojalitása). Az eredmény-kimutatás számításának két módja van, az ún. összköltség-eljárással és a forgalmi költség-eljárással történő számítás. A két módszer lényegét az alábbiakban mutatjuk be. Az összköltség-eljárással készült eredmény-kimutatás az üzleti évben elszámolt értékesítés nettó árbevételének, az eszközök között állományba vett saját teljesítmények értékének, az egyéb bevételeknek, valamint az üzleti évben elszámolt anyag jellegű ráfordítások, személyi jellegű ráfordítások, értékcsökkenési leírás és egyéb ráfordítások összegének különbözeteként vezeti le az eredményt. A hazai számviteli törvény szerint az összköltség-eljárással készült eredménykimutatás egyik választható formája (eredmény-kimutatás összköltség-eljárással) a következő: 01.

Belföldi értékesítés nettó árbevétele

02.

Exportértékesítés nettó árbevétele

I.

58

Értékesítés nettó árbevétele (01+02)

03.

Saját termelésű készletek állományváltozása

04.

Saját előállítású eszközök aktivált értéke

II.

Aktivált saját teljesítmények értéke ( ±03+04)

III.

Egyéb bevételek Ebből: visszaírt értékvesztés

05.

Anyagköltség

06.

Igénybe vett szolgáltatások értéke

07.

Egyéb szolgáltatások értéke

08.

Eladott áruk beszerzési értéke

09.

Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke

IV.

Anyagjellegű ráfordítások (05+06+07+08 +09)

10.

Bérköltség

11.

Személyi jellegű egyéb kifizetések

adó-kódex 2012/6.

12.

Bérjárulékok

V.

Személyi jellegű ráfordítások (10+11+12)

VI.

Értékcsökkenési leírás

VII.

Egyéb ráfordítások Ebből: értékvesztés

A.

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (I.+-II.+III.–IV.–V.–VI.–VII.)

13.

Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

14.

Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

15.

Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

16.

Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjellegű bevételek Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

17.

Pénzügyi műveletek egyéb bevételei Ebből: értékelési különbözet

VIII.

Pénzügyi műveletek bevételei (13+14+15+16+17)

18.

Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebből: kapcsolt vállalkozásnak adott

19.

Fizetendő kamatok és kamatjellegű ráfordítások Ebből: kapcsolt vállalkozásnak adott

20.

Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése

21.

Pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai Ebből: értékelési különbözet

IX.

Pénzügyi műveletek ráfordításai (18+19±20+21)

B.

Pénzügyi műveletek eredménye (VIII–IX.)

C.

Szokásos vállalkozási eredmény (±A±B)

X.

Rendkívüli bevételek

XI.

Rendkívüli ráfordítások

D.

Rendkívüli eredmény (X–XI)

E.

Adózás előtti eredmény (±C±D)

XII. F.

Adófizetési kötelezettség Adózott eredmény (±E–XII.)

22.

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre

23.

Jóváhagyott osztalék, részesedés

G.

Mérleg szerinti eredmény (±F+22–23)

A forgalmiköltség-eljárással készült eredmény-kimutatás az üzleti évben elszámolt értékesítés nettó árbevételének és az értékesítés közvetlen költségei, az értékesítés közvetett költségei különbözetének, valamint az egyéb bevételek és az egyéb ráfordítások különbözetének összevont értékeként vezeti le az eredményt. A hazai számviteli törvény szerint az egyik választható felépítése (eredmény-kimutatás forgalmiköltség-eljárással) a következő:

ÜZLETI TERV

F.

Adózott eredmény (±E-XII.)

01.

Belföldi értékesítés nettó árbevétele

02.

Export értékesítés nettó árbevétele

22.

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre

I.

Értékesítés nettó árbevétele (01+02)

23.

Jóváhagyott osztalék, részesedés

03.

Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége

G.

Mérleg szerinti eredmény (±F+22-23)

04.

Eladott áruk beszerzési értéke

05.

Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke

II.

Értékesítés közvetlen költségei (03+04+05)

III.

Értékesítés bruttó eredménye (I–II)

06.

Értékesítési, forgalmazási költségek

07.

Igazgatási költségek

08.

Egyéb általános költségek

IV.

Értékesítés közvetett költségei (06+07+08)

V.

Egyéb bevételek Ebből: visszaírt értékvesztés

VI.

Egyéb ráfordítások Ebből: értékvesztés

A.

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (± III–IV+V–VI)

13.

Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

14.

Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

15.

Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

16.

Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjellegű bevételek Ebből: kapcsolt vállalkozástól kapott

17.

Pénzügyi műveletek egyéb bevételei Ebből: értékelési különbözet

VIII.

Pénzügyi műveletek bevételei (13+14+15+16+17)

18.

Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebből: kapcsolt vállalkozásnak adott

PÉLDA Íme egy egyszerű példa a vállalkozás legfontosabb pénzügyi elemzéseinek bemutatására. Egy kartondobozokat gyártó vállalkozás mérlegét mutatjuk be. A vállalkozás tulajdonában a 2012. január elsejei induláskor 1 500 ezer forint értékben egy kartonozó présgép van, és papír alapanyag 160 ezer forint értékben. A gépet és az alapanyagot is a vállalkozó saját pénzéből vette (tagi kölcsönt nyújtott a vállalkozásnak). A vállalkozó műhelye egy 1 200 ezer forintot érő melléképületben van, amit a vállalkozó két éve épített. A folyószámlán 200 ezer forintja van a vállalkozónak. Egyszerűsített mérleg: Eszközök (aktívák) BEFEKTETETT ESZKÖZÖK Immateriális javak Tárgyi eszközök

Források (passzívák) 2700 SAJÁT TŐKE 0 Jegyzett tőke 2700 TARTALÉK

0

360 CÉLTARTALÉK

0

Készletek

160 KÖTELEZETTSÉGEK

0

Követelések

0

Értékpapírok

0

ESZKÖZÖK ÖSSZESEN

200 3060 FORRÁSOK ÖSSZESEN

19.

Fizetendő kamatok és kamatjellegű ráfordítások Ebből: kapcsolt vállalkozásnak adott

20.

Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése

21.

Pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai Ebből: értékelési különbözet

IX.

Pénzügyi műveletek ráfordításai (18+19±20+21)

B.

Pénzügyi műveletek eredménye (VIII–IX.)

1. Árbevétel

C.

Szokásos vállalkozási eredmény (±A±B)

2. Bér és bérleti díj költsége

X.

Rendkívüli bevételek

3. Nyersanyagköltség

20 000 db × 100 Ft/db

XI.

Rendkívüli ráfordítások

4. Összes költség

2.+3.

D.

Rendkívüli eredmény (X–XI)

Nyereség

1. + 4.

E.

Adózás előtti eredmény (±C±D) Adófizetési kötelezettség

3060

FORGÓESZKÖZÖK

Pénzeszközök

XII.

3060

3060

Eredmény-kimutatás: Jelentős költségtényezők a munkabér és a bérleti díj: 100 ezer forint, valamint a nyersanyagköltség: 100 Ft/db. Az eladás várható értéke (becslés): 20 ezer darab; eladási ár: 200 Ft/db. 20 000 db × 200 Ft/db

4 000 000 Ft 1 000 000 Ft 2 000 000 Ft (–) 3 000 000 Ft 1 000 000 Ft

Nézzük meg, mi történik akkor, ha a becsléshez képest csak feleannyi karton dobozt sikerül értékesíteni?

www.ado.hu

59

ÜZLETI TERV

1. Árbevétel

10 000 db × 200 Ft/db

2. Bér és bérleti díj költsége

2 000 000 Ft 1 000 000 Ft

3. Nyersanyagköltség

10 000 db × 100 Ft/db

1 000 000 Ft

4. Összes költség

2. + 3.

(–) 2 000 000 Ft

Nyereség

1. + 4.

0 Ft

Alapvetően két lehetőség mutatkozik arra, hogy a vállalkozás nyereséges maradjon: vagy az árbevétel növelése (például az eladási ár növelésével), vagy a költségek csökkentése. Az egyik tényező megváltoztatása értelemszerűen kihathat más tényezőkre is. A nyereséget alapvetően befolyásoló tényezők – költségek, értékesített mennyiség és eladási ár – szoros összefüggésben állnak egymással. Ha példa szerint a kartondobozok árát 250 forintra emeljük, akkor számíthatunk arra, hogy a fogyasztók helyettesítő termék után néznek a piacon, aminek következményeként a becsült forgalomhoz képest kisebb forgalom is tovább eshet, például a felére. 1. Árbevétel

5 000 db × 200 Ft/db

2. Bér és bérleti díj költsége

1 250 000 Ft 1 000 000 Ft

3. Nyersanyagköltség

5 000 db × 100 Ft/db

500 000 Ft

4. Összes költség

2. + 3.

(–) 1 500 000 Ft

Nyereség

1 + 4.

250 000 Ft

A pénzügyi tervezés során gyakran szembesülünk olyan költségtényezőkkel, amelyek megnehezítik a tervezést, ilyenek lehetnek: – A munkaerővel összefüggő költségek, amelyek egyrészt nem minden esetben becsülhetők pontosan hosszabb időre előre, másrészt jelentős költséget jelenthetnek. – Az eredmény-kimutatásban a felvett hitelek összege nem szerepel, mert az nem költségtényező, hanem hosszú lejáratú kötelezettség. A felvett hitelre törlesztendő kamat a hitel költsége, így azt a költségek között kell szerepeltetni. Amennyiben újabb forrásbevonáshoz készül az üzleti terv, mindenképpen valós képet kell bemutatni a forrást nyújtók részére a már felvett hitelekről és azok törlesztéséről is. – Az értékcsökkenési leírásnak fontos szerepe van az eredmény-kimutatásban, nem mutatna valós képet a vállalkozás eredményéről, ha a számításainkat úgy mutatjuk be, hogy nem veszünk tudomást az eszközök pótlásához, felújításához kapcsolódó kötelezettségeinkről. A fedezetiköltség-számítások olyan részköltség-számításon alapuló költség- és eredményszámítási eljárások, amelyek tartalmukat tekintve öt soron vezetik le az eredményt, kétféle költségcsoporttal számolnak, és az állandó jellegű költséget nem osztják fel a termékekre.

60

adó-kódex 2012/6.

A fedezetiköltség-számítások során alkalmazott kétféle költségcsoport: – Proporcionális jellegű költségek. Úgy mozognak, mint az árbevétel, mert az fejezi ki a volumenváltozást. – Fix jellegű költségek. Változatlanok maradnak a volumen változásától, nem osztja fel a vállalkozás a fix, általános költséget, ha például azt akarja megtudni, hogy a sokféle termék közül melyik a gazdaságosabb, és melyik a kevésbé gazdaságos. Az eredmény levezetésének ötsoros sémája: – Árbevétel. Nettó árbevétellel számolunk, ami nem tartalmazza az általános forgalmi adót (áfa). – Proporcionális jellegű (változó) költségek Azok a költségek, amelyek a termelés volumenének változásával együtt valamilyen irányban, illetve mértékben változnak, ide tartoznak az összes közvetlen költségek, a proporcionális (felosztható) költségek, az összes közvetlen költség és a gépköltség együttes összege, valamint a szűkített önköltség (közvetlen önköltség + üzemi általános költségek). – Fedezeti összeg. Az az árbevételi tömeg, amely mellett a vállalkozás eredménye nulla. Mindaddig, amíg a vállalkozás nem éri el a fedezeti pontot, veszteség zónában van, amikor azonban eléri ezt a pontot, attól kezdve az eredmény zónában. – Fix jellegű (állandó) költségek. A termelés volumenének változására összegükben változatlanok maradnak, az idő függvényében változhatnak, ide tartoznak a számított állandó költségek, az összes közvetetten elszámolt általános költségek, a gépköltség kivételével az összes általános költség, valamint a központi irányítás és az elkülönített költségek együttes összege. – Eredmény. Adott időszak hozamainak és ráfordításainak különbözete. A két költségcsoport alkalmazásának előnye, hogy egyéb feltételezés hiányában a bázisidőszakra támaszkodó számítások esetén a változó költségek változását arányosnak kell tekinteni az árbevétel változásával, míg az állandó költségeket változatlan összeggel kell szerepeltetni. Az állandó költségek fel nem oszthatósága azt eredményezi, hogy a tevékenység, a termék jövedelmezőségének elbírálása nem az eredmény, hanem a fedezeti összeg, illetve a fedezeti hányad (fedezeti összeg / árbevétel) alapján történik. A fedezetiköltség-számítás alkalmazásának főbb területei: Vállalkozási szintű döntéseknél A vállalkozási szintű variációs döntések meghozatalánál olyan esetekben alkalmazzuk, amikor a bázisidőszak adataira támaszkodva, például azt vizsgáljuk, hogy külön árbevétel, illetve kapacitás-kihasználás és előre feltételezett költségváltozás mellett milyen költségösszeg és eredmény tervezhető, vagy különböző nagyságú eredmény eléréséhez bizonyos költségváltozásokat is feltételezve, mennyivel kell az árbevételt, illetve a kapacitáskihasználást változtatni, illetve mekkora árbevételnél van a fedezeti pont, vagyis ahol az eredmény 0 (nulla).

ÜZLETI TERV

Ha ismert a bevétel változása egyik évről a másikra, és a volumenváltozás ismeretében keressük a tervezhető eredményt. Akkor is alkalmazható, ha ismert az elérendő eredmény, megfogalmazza a vállalat, hogy az előző évhez képest milyen nagyságú eredményre van szüksége, és keresi hozzá a volumenváltozást. Végül kiváló eszköze a fedezeti pont számításának, amely az az árbevételi tömeg, amely mellett a vállalkozás eredménye nulla. Gyártmány-karakterisztika összeállításánál, projektek pénzügyi tervéhez A fedezeti összegből képzett mutatószámok alapján összeállított termékrangsort nevezzük gyártmány karakterisztikának. A vállalkozásnak a gyártmány-karakterisztika számolására szűksége van a piaci döntéseihez: például műszaki fejlesztési döntésekhez (azt a termékcsoportot érdemes fejleszteni, ahol a fedezet megfelelően növekvő), illetve termelési programok optimalizálásához. A gyártmány-karakterisztika összeállításához ki kell számítani a termék fedezeti összegét. Ezt követően rangsorolási mutatókat kell képezni, úgymint: fedezeti hányad, a korlátozó tényező egy egységre eső fedezeti összeg, korlátozó tényező (az a termelési tényező, amely a vállalkozás) számára termelési, értékesítési korlátot jelent. Végül a rangsorolási mutatók alapján összeállítjuk a termékrangsort, a gyártmánykarakterisztikát. Ejtsünk még néhány szót a fedezeti pont számításáról! Egy vállalkozás alapításának elsődleges céljai között szerepel a haszonszerzés, nyereség elérése, éppen ezért minden tulajdonost, befektetőt az a kérdés foglalkoztatja legelőször, hogy vajon mikor lesz a vállalkozás nyereséges. Minden vállalkozó tisztában van azzal, hogy eleinte aligha számíthat komolyabb eredményre. Kezdetben nagyon sok olyan költség van, amely elsősorban induláskor merül fel, és később már nem jelenik meg (a vállalkozás alapításával kapcsolatos költségek, kezdő beruházás költségei), másfelől viszont egy kezdő vállalkozás bevételei elmaradnak attól a szinttől, amelyet néhány év múlva már biztosan elér a vállalkozás. Nem mindegy azonban, hogy konkrétan hány darab termék legyártása és értékesítése szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás már pénzügyi hasznot is termeljen. Azt a számítást, amely azt mutatja meg, mikor válik valóban nyereségessé vállalkozásunk, fedezetipont-számításnak nevezzük. A fedezeti pont megmutatja, hogy mekkora értékesítési volumen szükséges az összes költség fedezésére, vagyis hány legyártott és eladott termék vagy szolgáltatásegység után válunk nyereségessé. Ahogy az előzőekben is láttuk, a vállalkozásoknál felmerülő költségeket két csoportban soroljuk,  állandó vagy fix és változó költségekre. A fix költségek azok, amelyek akkor is felmerülnek, ha nincs termelés, szolgáltatásnyújtás. A válto-

zó költségek a termelési, értékesítési forgalom változásával együtt változnak. – Jellemző fix költségek: értékcsökkenés (amortizáció), kamatteher, adminisztrációs költségek, állandó személyzet bérköltsége, bérleti díjak, karbantartás, javítás költségei, közüzemi szolgáltatások (telefon, villany, gáz, vízdíj), biztosítási díjak stb. – Jellemző változó költségek: anyagköltség, termékre, szolgáltatásra jutó bérköltség, egyéb értékesítési költségek stb. A fedezeti pont számításának legegyszerűbb képlete: Q = (Fix költség)/(Termék eladási ára – Egy termékre eső változó költség)

PÉLDA Egy vállalkozás havi fix költsége (FC) 60 ezer forint. Egy termék piaci ára (P) 2 ezer forint, az egy termékre jutó változó költség (AVC) 1 ezer forint. A fedezeti, vagy kritikus mennyiség= FC/(P-AVC) azaz 60 000 / (2000 – 1000)= 60 db Fedezeti árbevétel: 60 × 2000 = 120 000 Ft Fedezeti mennyiség költsége: 60 000 (FC) + (60 × 1000 Ft/db) = 120 000 Ft Tehát a fedezeti pont 120 ezer forintos árbevételnél, vagy 60 darab legyártása esetén következik be.

15.2.1. A vállalkozás cash flow-ja

A cash flow általános értelemben a vállalkozás pénzforrásainak képződését és annak felhasználását mutatja meg egy meghatározott időszakra vonatkozóan. A cash flow értéke megegyezik a pénzbevételek és a pénzkiadások különbségével, végső soron tehát a pénzeszközök állományváltozását jelzi. A vállalkozás vezetése számára a cash flow-kimutatás legfontosabb funkciója, hogy a vezetés számszerűsítve láthatja korábbi döntései következményeit és a döntések hatását a pénzeszközök állományára. A kimutatásból kiderül, hogy a működés bevételei fedezetet biztosítanak-e a belső tőkeigényre, vagy részvény- (esetleg kötvény) kibocsátással, hitellel biztosítandó a szükséges mértékű forrás, és a cash flowkimutatás alapozza meg általában a fizetendő osztalék mértékét is. A hitelezők és a befektetők ugyancsak számos kérdésükre választ kaphatnak a cash flow kimutatás alapján, így a vállalkozás kötelezettségteljesítési és osztalékfizetési képességére, a külső finanszírozási források bevonására vonatkozó esetleges igényre. Az elemzés során arra is rámutat, hogy adott időszak befektetési, illetve pénzügyi tevékenysége, műveletei milyen hatást gyakoroltak a vállalkozás cash flow-jára. A pénzáram szabályozása tehát a vállalkozás pénzgazdálkodásának alapvető feladata, hiszen hiába nyereséges papíron egy vállalkozás, ha például a kintlévőségeit nem tudja

www.ado.hu

61

ÜZLETI TERV

behajtani. A pénzáram és az adózás utáni nyereség eltérésének alapvető oka, hogy a bevételek és a költségek elszámolása, illetve a tényleges pénzbevételek és kifizetések időben eltérnek egymástól. A pénzáram szabályozásának legfontosabb kérdései: – működési pénzáram befolyásolása, – kintlévőségek behajtása, – tartalék pénzeszközök képzése. A pénzáram alakulását a vállalkozás – a pénzügyi műveletek szabályozása mellett – a beszerzések és kiszállítások ütemezésével befolyásolhatja. A cash flow-kimutatás összeállítása során a tevékenységeket általában három fő csoportba soroljuk, és ennek megfelelően vizsgáljuk, hogy ezek a tevékenységcsoportok, illetve műveletek milyen hatással vannak a vállalkozás pénzáramaira, pénzfolyamataira. Eszerint a vállalkozás – operatív működési (üzleti) tevékenysége, – befektetési (beruházási) tevékenysége és – pénzügyi (finanszírozási) tevékenysége befolyásolja a cash flow alakulását. Nézzük meg, hogy a felsorolt tevékenységtípusok mely elemei járulnak hozzá a bevételi és melyek a kiadási oldal növekedéséhez. A szokásos üzleti (operatív) tevékenység hatása a cash flow alakulására. A bevételi oldalon meg kell jelennie az összes olyan pénzáramlásnak, amely az üzleti tevékenységből (termék, illetve áruértékesítésből, szolgáltatásnyújtásból) származik, valamint azoknak a bevételeknek, amelyek a normál üzletmenettel összefüggnek, de nem az árbevétel részei (kapott kötbér, késedelmi kamat stb.). Ugyancsak itt jelenik meg a más vállalkozásnál meglévő vagyonrészek után kapott osztalékok, valamint a kamatbevételek összege is. A kiadási oldal leglényegesebb tételei az üzemi tevékenységgel szorosan összefüggő kiadások, mint például a szállítóknak, illetve munkavállalóknak kifizetett pénzösszegek. Emellett itt jelennek meg a vállalkozás által fizetett kamatok, adók, illetékek is. A befektetési (beruházási) tevékenység hatása a cash flow alakulására. A bevételi oldalon a legjelentősebb tételek a befektetési céllal vásárolt részesedések, értékpapírok eladásából származó pénzösszegek, illetve a tárgyi eszközök és immateriális javak értékesítésével kapcsolatos bevételek, de itt jelenik meg a kapott osztalék, a részesedés is. A kiadási oldalt a befektetési célú részvény- és értékpapír-vásárlásra fordított pénzöszszegek, illetve a tárgyi eszközök és immateriális javak beszerzésével összefüggő pénzkiáramlások teszik ki. A pénzügyi műveletek (finanszírozási tevékenység) hatása a cash flow alakulására. A tevékenységnek ez a része döntően a tulajdonosi források megszerzését, illetve esetleges visszafizetését (a saját tőkét érintő pénzmozgások), továbbá a hitel-, kölcsönfelvétellel és törlesztéssel kapcsolatos pénzmozgásokat foglalja magában.

62

adó-kódex 2012/6.

Az operatív cash flow meghatározására a hazai gyakorlatban kétféle módszer alakult ki. – Direkt módszer, amelynek során az eladásokból származó pénzbeáramlásból levonjuk mindazon üzleti ráfordításokat (és csak azokat), amelyek a pénzállományt csökkentik. – Indirekt módszer, ami a leginkább használatos módszer, lényege, hogy a kiindulási alapnak valamely számviteli eredmény-kategóriát tekintjük, amit korrigálunk azokkal a tételekkel, amelyek az eredmény nagyságát ugyan befolyásolják, de nem járnak pénzmozgással. A pénzforgalmat nem érintő, az eredmény meghatározásánál figyelembe vett, azonban pénzkiáramlással mégsem járó, legismertebb üzemi jellegű ráfordítások az értékcsökkenési leírás, az elszámolt értékvesztések, a céltartalék-képzés stb. A leglényegesebb, pénzforgalmat nem érintő eredménynövelő tényezők: a visszaírt értékvesztés, az előző évi céltartalékok feloldása stb. A vállalkozások pénzáramlásainak elemzése során azt vizsgáljuk, hogy a vállalkozás felhasználható pénzeszközei mely gazdálkodási területen képződnek, illetve azok felhasználása milyen célra történt. Az elemzés során több, a cash flow-kimutatásból számítható mutatószámot is alkalmazhatunk. Ilyen mutatók lehetnek többek között: – Adósságfedezeti, adósságszolgálati és kamatfedezeti mutatók = bruttó (operatív) cash flow / hosszú lejáratú kötelezettségek, = bruttó (operatív) cash flow / hosszú lejáratú kötelezettségek esedékes törlesztő részlete, = bruttó (operatív) cash flow / hosszú lejáratú kötelezettségek esedékes kamatai, Az első két mutató a vállalkozás hosszú lejáratú kötelezettségteljesítési képességének jellemzésére szolgál, míg a harmadik arra azt mutatja meg, hogy a vállalkozás működéséből származó pénzeszköz elegendő forrást biztosít-e a kamatfizetésekre. – Befektetés-finanszírozási mutató = bruttó (operatív) cash flow / befektetési pénzszükséglet. A mutató fontos jelzőszám arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás az adott időszak befektetési tevékenységét milyen arányban képes saját működési pénzforrásból finanszírozni, illetve milyen nagyságú külső forrásbevonás szükséges. – Jövedelmezőségi mutatók = bruttó (operatív) cash flow / értékesítés nettó árbevétele, = bruttó (operatív) cash flow / saját tőke. A cash flow-terv felépítése: adózott eredmény + écs leírás B° CASH FLOW – működéssel kapcsolatos felhasználások + működésből származó források N° (operatív) CASH FLOW – befektetési terv cash flow-ja

ÜZLETI TERV

– a finanszírozási terv cash flow-ja + osztalékfizetés CASH FLOW EGYENLEG A működéssel kapcsolatos felhasználás: vásárolt készletek változása, saját termelésű készletek változása, vevő követelések változása, váltókövetelések változása, egyéb követelések változása, aktív időbeli elhatárolások változása. Működésből származó források: céltartalék változás, szállítóállomány változás, váltótartozások változása, tartós paszszívák változása, egyéb rövid lejáratú kötelezettségek változása, passzív időbeli elhatárolások változása. Befektetési terv cash flow-ja: immateriális javak változása, tárgyi eszközök változása, beruházások változása, a beruházási szállítók változása (–), a befektetett pénzügyi eszközök változása, értékpapír-állomány változása. Finanszírozási tevékenység cash flow-ja: hosszú lejáratú hitelek változása, egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek változása, rövid lejáratú hitel változása, saját tőke pénzmozgással járó változása. A cash flow-kimutatás egy egyszerűsített sémája a Számviteli törvény alapján: A cash flow-kimutatás egyszerűsített sémája Szokásos tevékenységből származó pénzeszközváltozás (Működési cash flow, 1–13. sorok) 1. Adózás előtti eredmény ± 2. Elszámolt amortizáció + 4. Céltartalék-képzés és -felhasználás különbözete ± 5. Befektetett eszközök értékesítésének eredménye ± 10. Forgótőke (vevőkövetelés pénzeszköz nélkül) változása ± 12. Fizetett, fizetendő adó (nyereség utáni) – 13. Fizetett, fizetendő osztalék, részesedés – Befektetési tevékenységből származó pénzeszközváltozás (Befektetési cash flow, 14–16 sorok)

júniusában mennyi lesz a vállalkozás árbevétele, mennyit fizet rezsi költségekre és mennyit alapanyagokra. A pénzforgalmi előrejelzést, mint eszközt használva, legalább hozzávetőlegesen meg lehet becsülni. A cash flow-terv összeállítása során fordítsunk kiemelt figyelmet arra, hogy a készpénzforgalom kimutatása kizárólag olyan összegeket tartalmazhat, amelyeket az adott időszakban ténylegesen bevételeztünk, vagy ténylegesen kifizettünk. Nagyon fontos szabály, hogy csak egységes szemléletben készíthető el a táblázat, nagy hiba, ha bevételnek tekintünk olyan kiszámlázott teljesítést, amely ugyan bizonyára be fog folyni, de még nem érkezett meg, vagy fordítva: kiadásba helyezünk olyan tételt, amelyet még nem egyenlítettek ki. A készpénzforgalmi kimutatásban törekedni kell arra, hogy mind a bevételeket, mind a kiadásokat minél részletesebb bontásban tervezzük és tartsuk nyilván, és célszerű kerülni a túlzottan összevont nyilvántartást. A cash flow az operatív vállalkozás vezetés eszköze, ezért nem elegendő, ha csak annyit tudunk például, hogy általában romlott a hatékonyság, vagy általában több a költségünk, mint terveztük, konkrétan azt kell tudnunk, mely költségnemnél volt terven felüli növekedés, és annak mi az oka. Javasolt a cash flow-tervet úgy elkészíteni, hogy minden hónap oszlopát kövesse egy, a tervezéskor üresen hagyott oszlop, amibe majd a tényszámokat fogjuk beleírni, amikor azok már rendelkezésre állnak. Ezzel a módszerrel folyamatosan összehasonlíthatjuk eredeti terveinket a tényekkel, és ez segít döntést hozni arról, hogy érdemes-e még fenntartani a vállalkozást, illetve mit kell tenni hatékonyabb működésért. Cash flow-tervet általában egy évre előre, havi bontásban készítik a vállalkozások, de olyan vállalkozásoknál, amelyek szezonális tevékenységet folytatnak, például szezonális vendéglátás, akár heti cash flow-t is lehet készíteni (hiszen a működés teljes időszaka összesen néhány hét).

14. Befektetett eszközök beszerzése – 15. Befektetett eszközök eladása + 16. Kapott osztalék, részesedés + Pénzügyi műveletekből származó pénzeszközváltozás (Finanszírozási cash flow, 17–27. sorok) 17. Részvénykibocsátás, tőkebevonás bevétele + 19. Hitel és kölcsön felvétele + 22. Részvénybevonás, tőkekivonás (tőkeleszállítás) – 24. Hitel és kölcsön törlesztése, visszafizetése – 27. alapítókkal szembeni, illetve egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek változása ± Pénzeszközök változása (I±II±III. sorok) ±

A gyakorlatban a cash flow előrejelzése szokta a legtöbb gondot okozni a vállalkozás üzleti tervezése során, mivel nagyon nehéz előre jelezni 2012-ben, hogy például 2013

PÉLDA Az előző példánkat folytatva, a kartondobozokat gyártó vállalkozással lássunk egy egyszerű példát! A vállalkozás indulásakor 200 ezer forint van a vállalkozó számláján, ez készpénznek minősül. A munkabért havonta fizeti 60 ezer forint értékben (közterhekkel most nem számolunk), a bérleti díj 280 ezer forint egy évre, háromhavonta előre kell fizetni az adott időszakra jutó összeget. Az első 6 hónapban 1400 darab dobozt akar értékesíteni a vállalkozás (200 Ft/db áron), a következő 3 hónapban 1800 darabot, az utolsó 3 hónapban 1900, 2100 és 2200 darabot. A vállalkozó mindig az értékesítendő mennyiséghez vásárol alapanyagot (100 Ft/db), egyhónapnyi előrelátással és 20 százalékos ráhagyással. Vagyis szeptemberben az októberi értékesítési adatot veszi figyelembe, és az 1400 darabhoz képest 1680 darabhoz vesz anyagot. Augusztusban nem vásárol alapanyagot.

www.ado.hu

63

ÜZLETI TERV

Pénzforgalmi előrejelzés (ezer Ft-ban) Megnevezés

IX

X

XI

XII

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Meglévő készpénz a hónap elején

200

182

234

286

268

320

324

338

422

494

492

588

Értékesítés

280

280

280

280

280

280

360

360

360

380

420

440

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Bevételek összesen

280

280

280

280

280

280

360

360

360

380

420

440

Beszerzés

168

168

168

168

168

216

216

216

228

252

264

0

Bér

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

Bérleti díj

70

0

0

70

0

0

70

0

0

70

0

0

298

298

298

298

298

276

346

276

288

382

324

60

(-) 18

52

52

(-) 18

52

4

14

84

72

(-) 2

96

380

182

234

286

268

320

324

338

422

494

492

588

968

Egyéb bevételek

Kiadások összesen Havi eredmény Készpénz a hónap végén

A fentiekben bemutatott pénzügyi kimutatások (mérleg, eredmény-kimutatás, fedezeti számítások, cash flow) a vállalkozás gazdálkodását jellemzik, különböző szempontból. Valamennyi kimutatás között szoros összefüggés van, a pénzügyi elemzés feladata, hogy a különböző típusú hatásokat tervezze, értékelje, kezelje, illetve ellenőrizze.

15.3. A vállalkozás költséggazdálkodási politikája A költséggazdálkodás a vállalkozás valamennyi területét érintő funkció, nem sorolhatjuk egyértelműen és tisztán csak a pénzügyi funkcióhoz, annak részét képezi a kontrolling és a számviteli tevékenység is, továbbá a költséggazdálkodás tervezése a stratégiakészítés alapja. Mivel az üzleti tervben célszerű egy rövid összefoglalót írni a vállalkozás költséggazdálkodási politikájáról is, az alábbiakban bemutatjuk az ezzel kapcsolatos legfőbb tudnivalókat. Egy vállalkozás hatékony gazdálkodását leginkább a ráfordítások és az elért eredmények mértékének egybevetésével tudjuk értékelni. A korábbiakban fedezeti pont számítása, az eredménykimutatás és a cash flow-terv kapcsán már volt szó a költségek méréséről, de természetesen egy vállalkozásnak szüksége lehet a fentieknél részletesebb elemzésekre is. A szükséges adatokhoz, információkhoz leginkább a vállalkozás vezetői információs rendszeréből jutunk hozzá. Ehhez szükségesek az alábbiak: – a vezetői számvitelen belül ki kell alakítani egy olyan költség-számbavételi eljárást, amely figyelembe veszi a vezetés szempontjait, – számszerű kapcsolatot szükséges teremteni a teljesítmények és az elérésükhöz szükséges ráfordítások között, – az általános költségeket ok-okozati alapon kell felosztani, illetve meg kell különböztetni a releváns költségeket, – mérni kell a haszonáldozat (alternatív befektetés – opportunity cost) költségét.

64

adó-kódex 2012/6.

Az üzleti tervben a költséggazdálkodás kapcsán az alábbiakat kell kifejteni a döntéshozók részére: – költséggazdálkodás alapelvei a vállalkozásnál, – milyen intézkedéseket tesz a vállalkozás a költségek megelőzésére és azok leszorítására, – hogyan és milyen gyakorisággal méri a vállalkozás a termékek és a szolgáltatások jövedelmezőségét és a cash flow alakulását, – milyen intézkedéseket tesz a vállalkozás az értékesítési, adminisztratív és egyéb általános költségek kordában tartására, – hogyan osztja fel a vállalkozás az általános költségeket, – milyen vezetői információs rendszert működtet a vállalkozás.

15.4. A vállalkozás beruházási/befektetési és finanszírozási politikája Hasonlóan a költséggazdálkodás politikájához, az üzleti tervben összegzést kell adni a vállalkozás beruházási és finanszírozási politikájáról is. Beruházásnak nevezzük azt a tevékenységet, amelynek során a vállalkozó a pénztőkét a beszerzési piacokon a termelési tevékenységéhez szükséges anyagi javakra váltja át, ilyen anyagi javak lehetnek a termelő berendezések, anyagok, áruk, szolgáltatások stb. Azt a folyamatot, amikor termékeket alakítunk át pénzzé, likviditásként jelöljük, a vállalkozások fenntartása érdekében folyamatosan arra kényszerülnek a tulajdonosok, vezetők, hogy az így felszabaduló pénzeszközöket újabb beruházásra fordítsák. A beruházási döntések egy vállalkozás életében mindig hoszszú távú, tőkegazdálkodási döntések, a vállalkozás tőkeszükséglete a beruházási döntésektől függ. A beruházásokhoz szükséges tőke megszerzése a finanszírozási döntések körébe tartozik. – A beruházásnak, mint műszaki-gazdasági tevékenységnek tárgya lehet új tárgyi eszközök létesítése (például üzemcsarnok), új vagy használt tárgyi eszközök beszerzé-

ÜZLETI TERV

se (gépek, berendezések), gépek, berendezések tartozékainak vagy tartalék alkatrészeinek beszerzése, földterületek megszerzése stb. – A beruházásnak, mint pénzügyi befektetésnek tárgya lehet részesedés, értékpapír, egy évnél hosszabb idejű pénzlekötések, adott kölcsön stb. A beruházási politikával kapcsolatban be kell mutatni a vállalkozás üzleti tervében: – a vállalkozás beruházási politikáját, – a beruházások csoportjait, – a likviditási tartalékok képzésének szabályait, – a befektetett eszközöket (a vállalkozás tevékenységét tartósan szolgáló eszközöket), – befektetéseink várható hatékonyságát, különböző mutatók alkalmazásával, mint például megtérülési idő, nettó jelenérték és belső megtérülési ráta. Finanszírozáson általában a tőke megszerzését értjük, függetlenül attól, hogy a tőkét milyen célra és milyen formában szerezzük meg, a finanszírozáshoz kapcsolódó elvek összességét, és az azokon alapuló döntéseket finanszírozási politikának nevezzük. A tőke megszerzése szempontjából megkülönböztetjük a belső finanszírozást (a vállalkozás által létrehozott források), valamint külső finanszírozást (a tőkepiac által előállított források). Más megközelítésben saját forrás a vállalkozás forrásainak azon része, amelyet nem terhel visszafizetési kötelezettség, idegen forrás az, amelyet visszafizetési kötelezettség terhel, egy része után az igénybevételért díjat kell fizetni. Minél nagyobb egy vállalkozás saját tőkéjének részaránya, annál nagyobb a pénzügyi önállósága és a hitelezők is azt a vállalkozást finanszírozzák szívesebben, amelynek nagyobb a saját tőke aránya. A vállalkozások forrásainak lehetséges típusai: A forrás jellege

A forrás eredete Külső forrásból

Belső forrásból

Idegen forrás (visszafizetési kötelezettséggel)

Hitel, kötvény

Tagi kölcsön

Saját forrás (visszafizetési kötelezettség nélkül)

Részvény, üzletrész

Mérleg szerinti eredmény

Saját tőke lehet a jegyzett tőke, az évente visszatartott nyereség, illetve egyéb vagyoni hozzájárulás, az idegen forrás származhat más vállalkozástól, pénzintézettől, államtól, egyéb kölcsönadóktól stb. Az idegen tőke hatékonyságát jelző mutató a tőkeáttétel, amely megmutatja, hogy a hitel révén elért nyereség nagyobb lesz-e, mint az érte fizetett kamat. A tárgyi eszközök, eltérő mértékben, de minden vállalkozás tőkéjének jelentős részét képezik. A finanszírozási politika keretében a tárgyi eszközöket nem azok naturális oldalá-

ról közelítjük meg, hanem értékelésükkel, elszámolásukkal foglalkozunk. Az értékcsökkenési leírás (amortizáció) a tárgyi eszközök értékcsökkenésének költségként való elszámolása. Az értékcsökkenési leírás azt ismeri el, hogy a tárgyi eszközökbe történő befektetés fokozatosan térül meg úgy, hogy az eszköz segítségével értéket teremtünk. A vállalkozás szempontjából az amortizáció ár- és költségbefolyásoló tényező, az elszámolt amortizáció növeli a termelési költségeket, egyúttal az elhasználódott eszközök pótlásául is szolgálhat. Az eszközök elszámolásának időtartamát és mértékét a mindenkori adózási és számviteli szabályok határozzák meg. A vállalkozás a saját forrását meghaladó forrásigények kielégítésére többféle finanszírozási forma közül választhat: Rövid távú finanszírozási formák (egy évnél rövidebb időre szól) Rövid lejáratú bankhitel. Költsége a kamat, melynek mértéke az aktuális kamatláb nagyságától, az igényelt hitel összegétől és futamidejétől függ. Megszerzéséhez bizonyítani kell a hitelképességet, illetve fedezetet kell biztosítani. Kereskedelmi hitel. A szállító nyújtja a vevőnek azzal, hogy leszállítja az árut, de a vevő csak később fizet. Nagysága, időtartama, kamata megállapodás kérdése. Sajátos formája a váltó, ami általában rövid lejáratú, fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír. Lényege, hogy forgatható, ezért hitel- és fizetési eszköz is egyben. Leszámítolás. A váltókövetelések formájában megtestesülő vállalati kintlévőségeket bank vagy más pénzintézet megveszi. Díja általában a még hátralévő kamatok levonásával érvényesül. Faktoring (követelésmegvásárlás). Bank vagy faktorcég végzi a hitelbírálatot, a hitelnyújtást és viseli a kockázatot. A követelés esetleges behajthatatlansága a faktorcég kockázata. Középtávú finanszírozási formák (egy–három év közötti időre szól) Középlejáratú bankhitel. Költsége a kamat. Annyiban tér el a rövid távú hiteltől, hogy a bank több feltételt szabhat a hitelnyújtáshoz (például garanciák, gazdálkodási megkötések stb.). Tartósbérlet (lízing). Vagyontárgyak tartós használatba adását jelenti meghatározott díj ellenében. A díjak megfizetése után a vagyontárgy rendszerint használója tulajdonában marad (pénzügyi lízing). Hosszú távú finanszírozási formák (három évnél hosszabb időre szól) Részvények. Adásvételük és kibocsátásuk az értéktőzsdén folyik. Előnyük, hogy nincs lejáratuk, a kibocsátás költségén felül nincs fix költségük, nem kell visszafizetni. Hátránya, hogy a saját tőkével szembeni hozamelvárás ekkor a legnagyobb. Kötvény. Hosszú lejáratú, fix vagy változó kamatozású értékpapír, melynek birtoklása nem jár tulajdonosi jogosítványokkal. A kibocsátó kötelezettséget vállal a visszafizetésre és a kamat fizetésére, előre meghatározott ütemezés szerint. www.ado.hu

65

ÜZLETI TERV

Hosszú lejáratú fejlesztési, beruházási hitel. Mivel még nagyobb a kockázat, mint a középlejáratú hitelnél, a hitelnek magasabb ára van. Ugyanakkor olcsóbb lehet, mint a saját tőke és a kötvény.

15.5. Projektek költségvetési terve és támogatásból megvalósuló projektek költségvetése Költségvetést nemcsak egy vállalkozás vagy szervezet éves működésére, hanem projektekre is tudunk értelmezni. A projekt költségvetése azt mutatja meg, hogy a projekt végrehajtása során felmerülő költségeinket (a költségvetés kiadási oldala) milyen forrásokból (a költségvetés bevételi oldala) tervezzük finanszírozni. A projekt költségvetése a projektdokumentáció egyik legfontosabb eleme, hiszen ez alapján tájékozódunk a projekt teljes időszakában, és természetesen a támogatók, illetve amennyiben pályázaton is indulunk, akkor az értékelők, bírálók is különös figyelemmel fogják követni, hogy a tervezett költségvetéshez képest hogyan fognak alakulni költségeink és forrásaink. Projekt költségvetés készítése esetén a költség oldalt határozzuk meg, majd ehhez próbáljuk meg a forrásokat hozzárendelni. Pályázati forrásból támogatott projektek esetében a források alapvetően a támogatásból, valamint a saját erőből állnak össze, illetve ezek egymáshoz és a projekt teljes, illetve a pályázati támogatásból elszámolható költségeihez viszonyított arányára vonatkozóan a támogató határozza meg a szabályokat. A projekt költségvetésének elkészítésekor figyelni kell arra, hogy a vonatkozó pályázati kiírás milyen szabályokat határoz meg erre vonatkozóan. A legfontosabb alapelv a projektek pénzügyi tervezésével kapcsolatban, hogy szigorúan csak a projekt időtartama alatt felmerülő, azzal szoros összefüggésben lévő költségeket tüntethetünk fel a projekt költségvetésében. A projekt megvalósítás, végrehajtás költségei mellett, pályázati támogatásból részesülő projekt esetén különösen, terveznünk kell a projekt lezárása utáni, azaz a fenntartási időszakra eső működési költségeket és bevételeket is. A pénzügyi tervezés során a költségekkel (ráfordításokkal, ami tágabb fogalom) szemben bevételek, vagy tágabban értelmezve hozamok állnak szemben. Az olyan projektötlet, amelynek költségeivel szemben nem áll megfelelő hozam, biztos kudarcra van ítélve. A projekttervezés következő fázisa tehát a projekt pénzügyi (költségvetési) tervének elkészítése. A költségvetési tervnek tartalmaznia kell a projekt minden elemével kapcsolatban a bevételeket, költségeket (egészen a legkisebb, közvetett költségtételektől a nagy értékű beszerzésekig), valamint el kell készíteni a projekt kifizetéseivel és bevételeivel kapcsolatos cash flow (pénzforgalmi) tervet is. Gyakorlott projekttervezőnek valószínűleg egyértelmű, de nem árt, ha átvesszük először azt, hogy a projekttervezéssel és pályázati forrásból történő finanszírozással kapcsolatban mit értünk bevételek, költségek, pénzforgalmi terv és a kapcsolódó legfontosabb alapfogalmak alatt.

66

adó-kódex 2012/6.

A bevételek mindazok a pénzforrások, amelyek a projekt végrehajtásához már rendelkezésre állnak, illetve nagy valószínűséggel befolynak (ide tartozik a saját forrás: bankszámla- és készpénz, pályázati forrás, bankhitel, tagi kölcsön, értékesítés bevételei, egyéb bevételek stb.). A költségek mindazok a pénzkiadások, kifizetések, ráfordítások, amelyek a projekt végrehajtásával összefüggnek. Így többek között: irodaköltségek, irodaszerek, üzemanyag, rezsi, telefon, internet, alvállalkozói díjak, tanácsadók, szállítás, munkabérek és járulékok, képzéshez kapcsolódó költségek, szakmai kiadványok beszerzése, fordítási költségek, projektmenedzsment költségei, hatósági díjak, bankköltségek, igazgatási költségek, kölcsönök kamatai és díjai, adók stb. A költségekhez kapcsolódóan külön kategóriában kell beszélnünk a projekt végrehajtásához szükséges eszközök, szolgáltatások beszerzési költségeiről. Ide tartoznak azok a tárgyi eszközök, szellemi termékek, jogok, licencek, beruházáshoz kapcsolódó beszerzések (berendezések, építőanyagok, alkatrészek, gépek, munkagépek stb.), ingatlanok, IT-beszerzések (hardverek, szoftverek) stb. melyeket feltétlenül meg kell vásárolni, vagy bérbe kell venni a projekt megvalósítása során. Támogatásból megvalósuló projektek esetében a finanszírozási tételek két nagy csoportját különböztetjük meg: – saját finanszírozás elemei: saját forrás, nem támogatható költségek, vissza nem igényelhető áfa, – külső finanszírozás elemei: támogatás, támogatható költségek, visszaigényelhető áfa. Támogatásból megvalósuló projektek esetén a költségek elszámolhatóságára vonatkozóan van néhány általános szabály, amit mindig figyelembe kell venni a költségvetés tervezésénél, ilyen szabályok az alábbiak: – Csak bizonylatokkal igazolt, teljesített költségek számolhatóak el, tehát be se tervezzünk olyan költségeket, amelyeket nem tudunk bizonylattal alátámasztani. Bármennyire is evidensnek tűnik ez a szabály, a mikro- és kisvállalkozók között nem ritka, hogy olyan költségvetési elemeket szeretnének berakni a projekt költségvetésébe, amelyek nyilvánvalóan nem igazolhatóak költségekkel, tipikusan ilyen például a „szomszéd baráti közreműködése” a projekt végrehajtásában. – A költségeknek a projekthez közvetlenül kapcsolódónak kell lenniük. Tipikus példa erre, amikor olyan adminisztratív vagy éppen beszerzési költséget is el akarunk számolni a projekt keretén belül, ami egyébként nem tartozik közvetlenül a projekt végrehajtásához. Ezeknél a költségelemeknél szigorúan arányosítani kell. Nyilvánvaló, hogy egy kilenchónapos projekt alatt, egy működő, bevételszerző tevékenységet folytató vállalkozás kilenchavi telefon, internet stb. költsége nem 100 százalékban a projekthez kapcsolódik. – A betervezett költségeknek a projekt végrehajtása szempontjából nélkülözhetetleneknek kell lenniük. Ne számítsunk arra, hogy támogatásból el tudunk számolni egy beruházással kapcsolatban olyan költségeket is, amelyek az adott beruházás funkcionalitását nem szolgálják.

ÜZLETI TERV

– A projekt finanszírozási tervébe csak költséghatékony elemek kerülhetnek bele, a költséghatékonyság alapvető feltétele, hogy az adott kiadás szükségessége ellenőrizhető legyen, és a piaci árakhoz igazodjon. Aránytalan, a piaci értéket nem tükröző költségeket tehát ne tervezzünk be a projektbe. Tipikus hibák szoktak felmerülni ezzel kapcsolatban a projekt során igénybe vett különböző tanácsadói feladatok díjazásánál (például mérnök, könyvvizsgáló, projektmenedzsment). – Néhány kivételtől eltekintve, ahol már a pályázati kiírás eleve határon átnyúló tevékenységeket támogat, alapszabály, hogy a projektnek Magyarországon kell megvalósulnia. – Evidens, de nagyon figyeljünk oda arra, hogy a projekt finanszírozási tervében csak olyan költségelemeket tervezzünk be, amelyek a pályázati kiírás és a vonatkozó jogszabályi előírások alapján elszámolhatóak. Tipikusan nem elszámolható költségek támogatások esetén: bírságok, kötbér, perköltség; adók, illetékek, amelyek nem a támogatás kedvezményezettjét terhelik; alvállalkozó, amely a költségekkel nem arányosan ad hozzá értéket; pénzügyi műveletek díjai, saját előállítású termékek és szolgáltatások. Természetesen ezek pusztán az általában nem elszámolható költségek, a projekt jellegétől és a pályázati kiírások tartalmától függően ezek köre a végtelenségig bővülhet, de adott esetben szűkebb is lehet. A projekt pénzügyi tervezésnek igen széles eszköztára van. Mielőtt ezekkel a lehetőségekkel foglalkoznánk bővebben, vegyük számba, hogy az elvégzendő gazdasági elemzéseknek egyáltalán melyek a funkciói, illetve milyen szabályai vannak az elemzésnek. A gazdasági elemzések legfőbb funkciója bizonyítani a projekt pénzügyi megvalósíthatóságát (a beruházási szakaszra vonatkozóan), továbbá a projekt fenntarthatóságát (a működési szakaszra vonatkozóan). A projekt finanszírozhatóságának alapvető feltétele a létrehozás, beruházás szakaszában a legalább nullszaldós pénzforgalom (cash flow, bővebben ld. később). Az üzemeltetés, fenntartás szakaszában már jövedelmezőségi elvárás van a megvalósult fejlesztéssel kapcsolatban, ennek feltétele pedig a pozitív nettó jelenérték (bővebben ld. később). Ez utóbbiak egyúttal a projekt anyagi támogathatóságának kritériumai! A gazdasági elemzések végzésének van néhány alapszabálya: – A tervezési időtávnak egybe kell esnie a projekt gazdaságilag hasznos élettartalmával, láthatóvá kell tennie a projekt hosszú távon gyakorolt hatását (infrastrukturális jellegű beruházás esetén jellemzően 20, termelő beruházások esetén jellemzően 10 év), az utolsó évre fel kell becsülni a maradványértéket (például kint lévő eszközök, épületek, gépek stb.). – A projekt működési adatainak éves információkat kell tartalmaznia naturáliában a ráfordításokról és eredményekről. Ráfordításnak tekintjük a szükséges személyi állományt, nyersanyagokat, energiát, egyéb anyagi jellegű tételeket, beruházási javakat stb., míg eredménynek,

például az évente nyújtott szolgáltatás mennyiségét, vagy a termékek éves mennyiségét. – A gazdasági elemzések során figyelmet kell fordítanunk a megfelelő mértékegység kiválasztására (például forint vagy euró), és ne feledjük, hogy a hazaitól eltérő deviza esetén árfolyamkockázattal is számolnunk kell. Az elemzés során minden tételhez meg kell jelölni az árat, a legcélszerűbb megoldás a folyó árakkal kalkulálni. – A költségeket a projekt megvalósításának teljes időtartamára elő kell kalkulálni. A költségek, források előzetes becslését el lehet végezni egy egyszerű táblázat alapján is, melyet természetesen a projekt tartalmához igazodóan szükséges felvázolni. Íme néhány mintatáblázat a költségek, források előzetes becsléséhez, az eredményszámításhoz, illetve a likviditási terv elkészítéséhez: Költség – forrás becslése: Projektelemek

költségek (Ft) Források (Ft)

1. BESZERZÉSEK (közvetlen költségek) – eszköz beszerzések költsége – szolgáltatások igénybevétele – építési költségek 2. EGYÉB KÖLTSÉGEK A projekt teljes költségvetése (1+2)

Költség – fedezet becslése: Költségtétel Szükséges kiadás

Meglévő belső fedezet

Meglévő külső fedezet

Hiány

… … … …

Beruházási költségek becslése: Megnevezés

0. év 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év

– „A” költség – „B” költség – „C” költség Összesen:

Bevételek: Megnevezés

0. év 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év

– „a” bevétel – „b” bevétel – „c” bevétel Összesen:

www.ado.hu

67

ÜZLETI TERV

Működési költségek:

Eredményszámítás:

Megnevezés

0. év 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év

Megnevezés

– „x” költség

Adóalap

– „y” költség

Adóalapot csökkentő tételek

– „z” költség

0. év 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év

Adó

Összesen:

Adózott eredmény

Az adóalap-számításhoz szükséges amortizációs, valamint hitel tőke- és kamatköltségek: Megnevezés

0. év 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év

Beruházás – tőketörlesztés tartalékképzés Osztalékadó alap

Amortizációs költség

Adóalap I. sáv

Tőketörlesztés

Adóalap II. sáv

Kamatfizetés

Osztalékadó Osztalék Cash flow

Likviditási terv: Induló pénzkészlet

Bevételek megnevezése

január

február

március

április

május

június

...

január

február

március

április

május

június

...

január

február

március

április

május

június

...

– „A” bevétel – „B” bevétel – „C” bevétel Összesen:

  Kiadások megnevezése – „A” kifizetés – „B” kifizetés – „C” kifizetés Összesen:

  Havi likviditási egyenleg Halmozott likviditási egyenleg

A projektek költségvetési sémáját minden vállalkozás maga határozza meg, azonban pályázati források igénybevétele esetén számolni kell azzal, hogy a kiírások többségében a támogató meghatározza azt az egyedi költségvetést, bontást (akár több szempont szerint is), amelynek alapján a projekthez kapcsolódó költségvetési táblákat ki kell tölteni). Az a vállalkozás, amelyik alaposan készítette elő a projekt költségvetését a megvalósíthatósági vagy éppen üzleti terv kereté-

68

adó-kódex 2012/6.

ben, annak viszonylag egyszerű más szempontok alapján is összeállítani a költségvetést. A pénzügyi tervnek ki kell mutatnia, hogy a projektnél nem áll fenn az alulfinanszírozottság veszélye. Éppen ezért a források be- és kiáramlásának mérése és ütemezése kulcsfontosságú a projekt megvalósítása során, egyértelműen ki kell tűnnie a pénzügyi tervből, hogy a finanszírozási források megfelelnek-e a kiadásoknak, mennyiségben és ütemezésben egyaránt.

ÜZLETI TERV

A támogatást kérelmezőnek a projektre vonatkozó legjobb becsült belső megtérülési rátát vagy pénzügyi nettó jelenértéket kell kimutatnia – hiszen ez a projekt működésének jövedelmezőségi kritériuma.

15.6. A pénzügyi tervezés eszközei – mutatók A pénzügyi alapszámítások és mutatószámok rendszerének komplex bemutatására lehetetlen lenne a jelen kiadvány keretei között vállalkozni, azonban elkerülhetetlen, hogy legalább a legfontosabb mutatókról és számításukról ne beszéljünk. A pénzügyi tervezés eszközeinek megismerése azért sem elkerülhető, mert a támogatásból megvalósuló projektek esetében, bizonyos projektméret felett (amit általában a pályázati kiírás rögzít) ezek alkalmazása kötelező. Amellett, hogy ezek alkalmazása kötelező, a támogatók érthető és természetes módon elvárják, hogy az egyes célokra fordított támogatásokat/forrásokat hatékonyan használják fel. A hatékony felhasználás mérésére pedig pontosan ezek a technikai eszközök lesznek segítségünkre. 15.6.1. Alapfogalmak a pénzügyi tervezéshez és elemzéshez

A pénzügyi költség-haszon elemzésnek van néhány alapelve, mégpedig: – hozadék-elemzés (egy meglévő szituáció és egy nem létező szituáció közötti különbség), – piaci árak használata, – diszkontálás, a különböző időpontokban történő pénzforgalom összehasonlíthatóság érdekében, – beruházás gazdaságossági mutatók: a nettó jelenértékek (angolul: Net Present Value – NPV), a belső megtérülési ráta (angolul: Internal Rate of Return – IRR) és a haszonköltség arány (angolul: Benefit over Cost Ratio – BCR) számítása; – időpreferencia, ami időbeli súlyozást jelent, amely a jövőbeli gazdasági eredményeknek, ráfordításoknak eltérő fontosságot tulajdonít. A korábbiakat nagyobb, a későbbieket kisebb súllyal veszi figyelembe, így határozza meg a jelenértéküket. 15.6.2. A beruházás-gazdaságossági mutatók

A beruházás-gazdaságossági mutatók segítik a beruházások gazdaságosságának elemzését, önmagukban azonban mégsem alkalmazhatók, illetve sosem szabad egy-egy mutató eredményére támaszkodni az elemzések során. Jelentőségük abban áll, hogy mindegyik egy-egy megközelítést hangsúlyoz, de a gyakorlatban mindig a gazdaságossági mutatók megfelelő kombinációjára van szükség. A leggyakrabban alkalmazott mutatók a következők: a) A nettó jövedelem jelenlegi értéke – NPV A nettó jövedelem jelenlegi értéke azt jelenti, hogy menynyi a vizsgált beruházás tervezett időszak alatti jövedelmei-

nek a beruházás (legelső) időpontjára diszkontált összege, ha kivonjuk belőle a jelenértékben számolt beruházások értékét. A mutató pozitív értéke azt fejezi ki, hogy a tervezett időszak alatt a beruházás a befektetés összes költségén túl jövedelmet is termel. A mutató alkalmas arra, hogy különböző befektetési alternatívákat összehasonlítsuk, versenyeztessünk egymással. A nettó jövedelem jelenlegi értét a következő összefüggéssel határozhatjuk meg: n Bz bz  k z   z z z 1 (1  i ) z 1 (1  i ) n

NPV  

vagy, ha csak egy beruházás van az időszak elején, akkor:

bz  k z z z 1 (1  i ) n

NPV   Bo   ahol:

NPV = a nettó jövedelem jelenlegi értéke bz

= az adott időszakban esedékes összes árbevételek

kz

= az adott időszakban esedékes összes működési költségek

Bk

= az adott időszakban esedékes összes beruházási költség

Bo

= induló beruházás (jelenértékben)

z

= az adott időszak száma

n

= az időszakok száma

i

= kalkulatív kamatláb

Amennyiben az NPV mutató értéke negatív, a beruházás nem gazdaságos, mert az árbevételek nem fedezik a működés, vagy a beruházás költségeit. Az NPV nulla értéket is mutathat abban az esetben, amikor a megtermelt jövedelem éppen fedezi a beruházás és a termelés összes költségét. b) Belső kamatláb – IRR A belső kamatláb azt az elméleti kalkulatív kamatlábat adja eredményül, amely mellett az NPV (Nettó jövedelem jelenértéke) eredménye nulla, vagyis a beruházás és a működés folyamatos költségei a bevételekből éppen egyszer térülnek meg. Olyan időpreferenciát is fegyelembe vevő fedezeti pont, ahol még nem képződik nyereség. A belső kamatláb alkalmas arra, hogy a beruházás belső jövedelmezőségét kifejezze, hiszen a befektetés annál jövedelmezőbb, minél magasabb ez az (elméletileg meghatározott belső kamatláb) érték. Ha a belső kamatláb meghaladja a betéti kamatláb nagyságát, vagy a cég számára kínálkozó alternatív befektetési lehetőség kalkulatív kamatlábát, akkor a befektetést érdemes megvalósítani. Képletszerű kifejezése nem egyszerű, de számítógéppel (próbálkozásos módszerrel, iterációval) meghatározható.

bz  k z  0 z z 1 (1  i ) n

NPV   Bo  

A fenti képlet szerint keressük azt az „i” értéket (a jelölések megegyeznek az előzőekkel). www.ado.hu

69

ÜZLETI TERV

c) A megtérülési idő A megtérülési mutatószámok arra adnak választ, hogy érdemes-e végrehajtanunk egy befektetést. Egy befektetés végcélja mindig a vállalkozás értékének vagy a befektető vagyonának a növelése. A megtérülési mutatószámokat annak eldöntésére alkalmazzák, hogy érdemes-e egyáltalán az adott befektetéssel foglalkozni, de alkalmasak az egyes befektetések rangsorolására is. Ha azt kell eldönteni, hogy érdemes-e egyáltalán egy befektetést megvalósítani, akkor meg kell nézni, hogy az adott mutató által szabott határértékhez képest kedvezőbb vagy kedvezőtlenebb-e a befektetés. A beruházások rangsorolására akkor kényszerül a vállalkozás, ha valamilyen erőforrás korlátozott mértékben áll rendelkezésre, ilyen szűkös erőforrás lehet például a munkaerő, a befektethető pénz, az idő. Ekkor az elkészített rangsorok alapján a legkedvezőbbet kell megvalósítani. A megtérülési mutatószámok közül az egyik legismertebb mutatót, a nettó jelenérték számítását korábban már bemutattuk, most a megtérülési időt ismertetjük. A megtérülési idő hasonlít az előzőleg bemutatott mutatóhoz, de nem a kamatláb mértékét keresi abban a pontban, amikor a beruházás éppen megtérül, hanem az évek számát (az eltelt időt). Megmutatja, hogy a befektetett tőke a vállalkozás működésének hányadik évében fizetődik vissza, térül meg, ilyenkor a kalkulatív kamatlábat egy meghatározott értéknek tekintjük. A megtérülési idő is kiszámolható iterációval, de a gyakorlatban a vállalkozás adózott jövedelem idősorának szakaszosan halmozott jelenlegi értékeiből határozzák meg. Egyszerűbben: évről évre megvizsgáljuk, hogy a vállalkozás addig termelt (jelenlegi értéken számított) nettó jövedelemtömege meghaladja-e a befektetett tőke jelenértékét. A befektetés abban az évben térül, ahol ez az egyenleg először pozitív.

bz  k z  0 z z 1 (1  i ) n

NPV   Bo  

A fenti képlet szerint keressük az „i” értéket (a jelölések megegyeznek az előzőekkel). Mindhárom mutató esetében megfigyelhető, hogy a különböző időpontokban felmerülő pénzösszegek számítása esetén figyelembe veszi az időpreferenciát, ami azt jelenti, hogy a jelenben rendelkezésre álló pénzösszegeket többnek értékeljük, mint a később rendelkezésre állókat, és a preferencia mértékét a kalkulatív kamatlábbal fejezük ki. A számítás során a különböző időpontokban jelentkező pénzösszegeket (kiadásokat vagy bevételeket) közvetlenül nem adhatjuk össze, hanem előtte időbeli súlyozást kell végezni. A pénzmennyiségek időbeli súlyozása (azonos időpontra történő átszámolása) leggyakrabban a jelenértékek kiszámolásával történik, ez a diszkontálás. A diszkontálás vagy leszámítolás az a módszer, amellyel egy jövőbeni pénzösszeg jelenlegi értékét határozzuk meg.

70

adó-kódex 2012/6.

Segítségével a különböző időpontokban történő pénzmozgások is jól összehasonlíthatók, lényegében a jövőbeni pénzmozgások értékét határozza meg a jelenre vonatkoztatva. A diszkontált cash flow-elemzésekben a 0. évet használjuk viszonyítási alapként: a későbbi években történő pénzmozgást módosítani kell a jelenérték kiszámításával. A jelenérték számításánál a diszkontráta (i) és az idő (t – év) fontos szerepet játszik, segítségükkel határozható meg az ún. diszkontfaktor: 1/(1+i)t. Valamely jövőbeni pénzmozgás jelenértékét úgy számíthatjuk ki, ha a jövőbeni értéket megszorozzuk a vonatkozó diszkontfaktorral. A diszkontráta (i) értéke általában a projekt tőkeköltsége, illetve az elvárt hozam. A projekt tőkeköltsége a finanszírozástól függ, lényegében a tőkeösszetétel arányában meghatározott súlyozott átlag. d) Haszon – költség arány A haszon – költség arány, vagy más néven jövedelmezőségi index (BCR) olyan mutató, amelyben a beruházás révén képződő jövedelmek jelenértékét a kezdő pénzáramhoz viszonyítjuk. A jövedelmezőségi index arra ad választ, hogy egységnyi jelenbeli ráfordítás hányszor térül meg a hozamok diszkontált összegéből. A jövedelmezőségi index számításakor a hozamok jelenértékét elosztjuk a költségek jelenértékével. A jövedelmezőségi index alkalmazásánál az alkalmazott főszabály értelmében a beruházást (projektet) akkor valósítsuk meg, ha BCR>1, vagyis ha a hozam nagyobb, mint a költség, akkor minden rendben van a projekttel. A jövedelmezőségi index egyszerűségénél fogva könnyen alkalmazható, ám éppen ez jelenti korlátait is, ugyanis a hozamok és költségek jelenértékei egyszerű hányadosának megadásával hasznos információkat (például projekt mérete) veszítünk el. A jövedelmezőségi index elsősorban a projektek hatékonyság szerinti rangsorolását teszi lehetővé (az a legjobb projekt, amelynél BCR a legnagyobb), de például alternatív beruházások közötti választási döntésnél már nem eléggé informatív.

15.7. A vállalkozás eredményének értékelésére alkalmas egyéb mutatók A vállalkozásokra vonatkozó információk ismerete fontos mind a vezetőknek, mind a részvényeseknek (például intézményi befektetők vagy kisbefektetők), mivel mindkét fél számára fontos információkat hordoznak arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás milyen eredményeket ért el egy adott időszakban. Ezeket a mutatókat jellemzően a vállalkozás mérlegéből, eredmény-kimutatásból számoljuk. Megkülönböztetünk ún. abszolút és relatív mutatószámokat. Az abszolút mutatószámokat a vállalkozás éves jelentéseiből olvashatjuk ki, illetve különböző részértékekből rakjuk össze őket, ide tartozik a korábbiakban már bemutatott cash flow. Az abszolút mutatószámok csak részben hordoznak fontos információkat, nem mutatnak teljes rálátást arra a

ÜZLETI TERV

területre, amelyet éppen vizsgálni szeretnénk, éppen ezért alkalmazzák ezeket az elemzések kiindulópontjaként ahhoz, hogy meghatározzuk a relatív mutatószámokat, illetve viszonyszámokat. 15.7.1. Jövedelmezőségi mutatók

A jövedelmezőségi mutatók segítségével választ kapunk arra, hogy egy időszak során a szóban forgó vállalkozás hogyan, milyen hatékonysággal használta eszközeit. Az eszközarányos árbevétel arra ad választ, hogy egy termelő vállalkozás milyen mértékben használja ki eszközeit. Eszközarányos árbevétel = Árbevétel/Átlagos eszközállomány Az eszközarányos árbevétel megmutatja, hogy a vállalkozás egységnyi lekötött eszközzel (befektetett eszköz, tárgyi eszköz, forgóeszköz, készlet) mekkora árbevételt ér el. A vállalkozás esetében a mutató értéke megfelelő, de csökkenő tendenciájú, ennek oka, hogy az árbevétel növekedése lassult, miközben az eszközök nagyobb arányban nőttek. Azt is figyelembe kell venni, hogy az eszközök értéke egy időszak során változik, ezért alkalmazzuk az év eleji és év végi eszközök átlagát. Az árbevétel-arányos nyereség (Return on sales) a vállalkozás nettó nyereségét viszonyítja az árbevétel nagyságához. ROS = Nettó jövedelem/árbevétel Figyelembe kell vennünk azt, hogy a jövedelmezőség iparáganként változik, valamint függ attól, hogy az illető vállalkozás milyen versenykörnyezetben tevékenykedik. Azt is figyelembe kell venni, hogy a vállalkozás gazdasági ciklusok esetben hol helyezkedik el, és szükséges azon tényezők vizsgálata is, amelyek befolyásolhatják az árbevétel arányos nyereséget. Forgótőke arányos árbevétel A forgótőkét könnyebb számolni, ugyanakkor módosítani is könnyebb, hogy jobban lássuk az értékesítési forgalomban bekövetkező átmeneti ingadozást. Forgótőke arányos árbevétel = Árbevétel/Átlagos nettó forgótőke A nettó haszonkulcs-mutatót akkor használjuk, amikor meg szeretnénk tudni, hogy árbevételünk mekkora része válik nyereségessé. Nettó haszonkulcs = (EBIT – Adófizetés)/Árbevétel A nettó haszonkulcs adózás utáni eredményének és az értékesítés nettó árbevételének hányadosszámítása esetében figyelmen kívül hagyjuk a nyereségnek azt a részét, amelyet a vállalat a hitelezőknek fizet ki mint kamatot, ezért ez a mutató nem alkalmazható eltérő tőkeszerkezetű vállalatok esetében. Amikor vállalatokat hasonlítunk össze, érdemes arra is figyelni, hogy mennyi kamatot fizetnek, mert magas kamatfizetés esetében alacsonyabb a kifizetendő adó nagysága. Ezért érdemes figyelembe venni a kamatokból származó adómegtakarítást (kamatfizetés × adókulcs). (EBIT – Adófizetés + Adómegtakarítás)/Árbevétel

A készletek forgási sebességének számítása akkor célszerű, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalkozásnál milyen gyorsan fordul meg a készlet. Az eredmény azt mutatja, hogy a vizsgált időszak alatt a készletek mekkora százalékát adták el és pótolták. Készletek forgási sebessége = Értékesítés közvetlen költségei/Átlagos készletek értéke A magas készletek forgási sebességének értéke azt jelenti, hogy a vállalkozás hatékonyan használja készleteit, alacsony készletértékekkel dolgozik, azonban figyelembe kell venni azt is, hogy milyen iparágban tevékenykedik. Az átlagos beszedési idő azt mutatja meg, hogy a vevők milyen gyorsan egyenlítik ki a számláikat. Az alacsony érték a követelések behajtásának hatékonyságát jelzi, azonban ez lehet egy túl szigorú hitelezési politika is. Figyelembe kell venni azt, hogy a versenytársak milyen hitelezési politikát folytatnak. Átlagos beszedési idő = Átlagos vevőállomány/Átlagos napi árbevétel Az eszközarányos nyereségmutató arról ad tájékoztatást, hogy a vállalkozás mekkora eredményt ért el az összes eszköz viszonylatában. ROA = (EBIT–Adófizetés)/Átlagos összes eszközállomány Érdemes az adómegtakarítással korrigálni az eredményt (kamatfizetés × adókulcs). 15.7.2. Likviditási mutatók

Hitel felvétele esetében vagy hitelnyújtáskor arra kíváncsiak a döntéshozók, hogy a vállalkozásnak lesz-e elég pénze, hogy a hitelt visszafizesse. Figyelembe kell venni, hogy a likvid eszközök értéke gyorsan változik, ezért a mutatók elavulnak rövid idő alatt. Likviditási ráta Likviditási ráta = Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek A magas érték azt mutatja, hogy a vállalkozás jóval nagyobb pénzügyi szabadsággal rendelkeznek, mint azok, amelyeknek a mutatója alacsonyabb. Likviditási gyorsráta akkor alkalmazható, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalkozás eszközei között a gyorsabban pénzzé tehetők mennyire fedik a rövid lejáratú kötelezettségeit. Likviditási gyorsráta = (Pénz + Likvid értékpapírok + Vevő)/Rövid lejáratú kötelezettségek 15.7.3. Tőkeáttételi mutatók

A vállalkozás gyakran vesz fel hitelt tevékenysége finanszírozására. Hitel felvétele esetén a részvényesek a hitelezők után jutnak pénzhez, a hitelfelvétel pénzügyi tőkeáttételt hoz létre, éppen ezért fontos, hogy a tőkeáttétel mértékét mérjük.

www.ado.hu

71

ÜZLETI TERV

Eladósodottsági mutató – a hosszú lejáratú kölcsönök és a hosszú lejáratú források arányával mérik. Eladósodottsági mutató = (Hosszú lejáratú hitelek + Lízingkötelezettségek)/(Hosszú lejáratú hitelek + Lízingkötelezettségek + Sajáttőke) 15.7.4. Hatékonysági mutatók

A hatékonysági mutatók az egyes eszközök vagy erőforrások hatékony felhasználását mérik. Ilyen mutatók többek között az alábbiak: – Befektetetteszköz-arányos nyereség = Adózás utáni nyereség/(befektetett eszköz nyitóállománya + befektetett eszköz záró állománya/2) – Forgóeszköz-arányos nyereség = Adózás utáni nyereség/ (forgóeszközök nyitó állománya + forgóeszközök záró állománya/2) – Átlagos készletforgási idő = (Készletek nyitó állománya + készletek záró állománya/2)/árbevétel – Készletforgási sebesség = Éves árbevétel/(készletek nyitó értéke + készletek záró értéke/2) – Raktárkészlet forgási sebessége = Eladások/raktárkészlet – Átlagos beszedési idő = (Vevőállomány nyitó értéke + vevőállomány záró értéke/2)/éves árbevétel – Szállítók átlagos kifizetési ideje = Átlagos szállítóállomány/éves költség – Termelékenység = Termelt mennyiség/az alkalmazottak száma – Értékesítés-hatékonysági mutató = Árbevétel/létszám 15.7.5. Piaci mutatószámok

A piaci mutatószámok a vállalkozás piaci megítéléséről adnak képet. Jellemzően ezen a területen válik el egymástól élesen a könyv szerinti és a piaci érték. – Saját tőke piaci értéke = Részvények száma × egy részvény árfolyama – Piaci érték/könyv szerinti aránya = Saját tőke piaci értéke/saját tőke könyv szerinti értéke – Mérleg-főösszeg piaci értéke = Saját tőke piaci értéke + idegen források értéke – Egy részvényre jutó nyereség = Adózás utáni vállalati nyereség/részvények száma – Osztalék-kifizetési ráta (EPS) = Összes kifizetett osztalék/ adózás utáni eredmény – Árfolyam/nyereség-mutató = Részvényárfolyam/egy részvényre jutó nyereség. Ezt a mutatót szokás P/E rátának (Price/Earnings) is nevezni. Megmutatja, hogy egy forint jövőbeli nyereségért hány forint mai árat kell fizetnünk. 15.7.6. Eladósodottsági mutatók

Az eladósodottsági mutatók a vállalkozás hosszú távú hiteleinek arányát mutatják meg az összes forráshoz, illetve a saját tőkéhez képest. A mutató értékelésénél problémát jelent,

72

adó-kódex 2012/6.

hogy a mérlegadatok értelmezhetők piaci értékként és könyv szerinti értékként is. Éppen ezért általános gyakorlat, hogy mindkét típusú mérlegadattal számolnak. – Idegen tőke/saját tőke aránya = Hosszú távú idegen tőke értéke/saját tőke értéke – Tőkeáttétel = Hosszú távú idegen tőke értéke/hosszú távú idegen tőke + saját tőke értéke – Hitel/eszköz arány = összes kötelezettség/összes eszköz

16. Az üzleti terv mellékletei E fejezet célja, hogy ide helyezzük el azokat a kiegészítő dokumentumokat, amelyek nem kaptak helyet az üzleti terv korábbi fejezeteiben vagy terjedelmi korlátok okán azokban nem fértek el. Az üzleti terv mellékletei között nem találomra és céltalanul kell elhelyeznünk mindenféle dokumentumot, hanem gondosan meg kell válogatnunk, hogy mi kerüljön ide, és milyen tartalommal. Természetesen az üzleti terv céljától függően lehetnek olyan mellékletek is, amelyeket külső fél kötelezően ír elő, mint csatolandó dokumentumot, ezeknek a mellékletek között történő szerepeltetésére kiemelt figyelmet kell fordítani. A mellékletek között ellenőrizhető dokumentumokat kell bemutatni. Ne felejtsük el, hogy az üzleti terv mellékletei között csatolt dokumentumok ugyanúgy befolyásolhatják az üzleti terv értékelését, annak elfogadását. Ha hiányzik valamelyik dokumentum az nemcsak formai hiányosság, hanem felvetheti a kérdést, hogy vajon miért hiányzik, ezért is fontos, hogy gondosan válogassuk meg a mellékletek körét. A mellékletek szerepe a fentiek alapján kettős: segít teljesebbé tenni a vállalkozásról kialakított képet, továbbá ellensúlyozza a terv jellegéből fakadó bizonytalanságot. A „milyen lesz a vállalkozás, hova fog elérni” mellett a mellékletekben be lehet mutatni, mi van már a vállalkozó, a vállalkozás mögött, milyen a biztos, ellenőrizhető múlt. Lásuk, mi minden szerepelhet a mellékletben – a teljesség igénye nélkül, hiszen a vállalkozás a sajátosságai alapján gyakorlatilag bármilyen kapcsolódó dokumentummal kiegészítheti azt. A vállalkozás korábbi üzleti teljesítményét leghitelesebben a korábbi évek beszámolói mutatják be. Az éves beszámoló részei a következők: a mérleg, az eredmény-kimutatás, a kiegészítő melléklet és az üzleti jelentés. A vállalkozás által készített beszámoló – a számviteli törvény előírásaival összhangban – többféle lehet az alábbiak szerint: – Éves beszámoló. – Egyszerűsített éves beszámoló. Az éves beszámolóhoz képest kevesebb információt tartalmaz. – Egyszerűsített beszámoló. A számviteli törvény nem írja elő kötelezően a kiegészítő melléklet készítésének kötelezettséget. – Konszolidált éves beszámoló. Az éves beszámolóhoz képest több információt tartalmaz.

ÜZLETI TERV

A kiadvány korábbi fejezeteiben már részletesen beszéltünk a mérleg és az eredmény-kimutatás tartalmáról, ezért itt most a kiegészítő mellékletet és az üzleti jelentést mutatjuk be részletesebben. A kiegészítő melléklet célja a vállalkozás megítélését segítő további számszaki adatok és szöveges magyarázatok biztosítása az információkat felhasználók részére. Ezek az információk vonatkozhatnak a mérleg, az eredmény-kimutatás tételeinek további részletezésére, de vonatkozhatnak a vagyoni, pénzügyi és jövedelmezőségi helyzetre. A kiegészítő melléklet részei: A kiegészítő melléklet általános része. Azon információkat tartalmazza, amelyek biztosítják a beszámolóban szereplő adatok megértését. Ezek az adatok elsősorban az alábbiak lehetnek: – a vállalkozás képviseletére jogosultak, a beszámolót aláíró személy adatai (név, lakhely), – a könyvviteli szolgáltatásért felelős személy, könyvvizsgálat, felszámított díj, – a számviteli politika meghatározó elemei (például alkalmazott értékelési eljárások, értékcsökkenés elszámolásának módszere stb.), – az ellenőrzés során feltárt jelentős összegű hibák hatása évenkénti bontásban, – értékelni kell a vállalkozás vagyoni, pénzügyi, jövedelmezőségi helyzetét, az eszközök források összetételét stb. – cash flow. A kiegészítő melléklet tájékoztató része. A tájékoztató rész olyan adatokat, magyarázatokat tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás helyzetének részletesebb megértését. A teljesség igénye nélkül, ilyen adatok lehetnek – a tárgyévben foglalkoztatott munkavállalók átlagos statisztikai létszáma, bérköltsége, a személyi jellegű egyéb kifizetések, – vezető tisztségviselők, az igazgatóság és a felügyelő bizottság tagjainak díjazása, – mérlegen kívüli tételek (például jövőbeli nyugdíjfizetési, végkielégítési kötelezettség stb.), – leányvállalatokkal, társult vállalkozásokkal kapcsolatos további adatok. A kiegészítő melléklet specifikus része. Célja a mérlegben, eredmény-kimutatásban szereplő tételek részletezése, magyarázata. Az össze nem hasonlítható adatokat tételesen megjelöli és indokolja, illetve bemutatja az összevont sorok tartalmát és az összevonás indokát. Az üzleti jelentés nem része ugyan az éves beszámolónak, nem kell letétbe helyezni, de el kell készíteni. Célja, hogy a beszámoló adatainak értékelésével bemutassa a vállalkozás helyzetét, az üzletmenetet, a felmerülő főbb kockázatokat és bizonytalanságokat, úgy, hogy ezekről – a múltbeli tény és a várható jövőbeni adatok alapján – a tényleges körülményeknek megfelelő, megbízható és valós képet adjon. Döntően a vállalkozás jövőjére vonatkozóan ad tájékoztatást. Az üzleti jelentés mutatja be többek között a fordulónap után bekövetkezett lényeges eseményeket, a várható fejlő-

dést. Bemutatja a kutatásokat, kísérleti fejlesztéseket, a foglalkoztatáspolitika lényeges kérdéseit. Kitér a pénzügyi instrumentumok hasznosítására (például befektetési/forgatási céllal vásárolt értékpapírok), valamint a kockázatok számszerűsítésére. Az üzleti jelentésben ki kell térni – a mérleg fordulónapja után bekövetkezett lényeges eseményekre, különösen jelentős folyamatokra, – a várható fejlődésre (a gazdasági környezet ismert és várható fejlődése, a belső döntések várható hatása függvényében), – a visszavásárolt saját részvények, saját üzletrészek megszerzésére vonatkozó adatokra, – a kutatás és a kísérleti fejlesztés területére, – a telephelyek bemutatására. Az üzleti jelentésben külön be kell mutatni – a környezetvédelemnek a vállalkozó pénzügyi helyzetét meghatározó, befolyásoló szerepét, a vállalkozó környezetvédelemmel kapcsolatos felelősségét, – a környezetvédelem területén történt és várható fejlesztéseket, az ezzel összefüggő támogatásokat, – a környezetvédelem eszközei tekintetében a vállalkozó által alkalmazott politikát; – a környezetvédelmi intézkedések bevezetését, a munkák állását. Az üzleti jelentést magyarul kell elkészíteni, és a hely és a kelet feltüntetésével a vállalkozó képviseletére jogosult személy köteles aláírni. Az üzleti tervben célszerű bemutatni a kulcsfontosságú vezetők/tulajdonosok szakmai önéletrajzát. Ennek elsősorban az a célja, hogy az üzleti tervben bemutatott projekt döntéshozói átfogó és megnyugtató képet kapjanak a vállalkozást vezetők képességeiről, szakmai múltjáról. Az is gyakori, hogy a vonatkozó önéletrajzok csatolása kötelező, például pályázati források elnyeréséhez készített üzleti terv esetében. Az üzleti tervhez csatolandó önéletrajz célja ugyan nem álláskeresés, mégis nagyon fontos, hogy annak tartalma meggyőzze a döntéshozókat arról, hogy a vállalkozás tulajdonosai, vezetői, kulcspozíciókban lévő munkatársai képesek végrehajtani a projektterveket, sikerre vinni a vállalkozást – ehhez mind a megfelelő szakmai végzettséggel, a kellő szakmai tapasztalattal és elkötelezettséggel is rendelkeznek. Néhány alapszabályt be kell tartani a szakmai önéletrajzzal kapcsolatban: – Az életrajz formáját, tartalmát mindig a mondanivalóhoz igazítva kell testre szabni, jelen esetben tartalmilag fontos, hogy az üzleti tervben bemutatott projekt, vállalkozás sikeressége szempontjából lényeges elemeket emeljük ki benne. Éppen ezért készségeink, képességeink, tapasztalataink közül azokat kell hangsúlyozni, amelyek a projekt szempontjából valóban lényegesek. Ezzel senkit nem arra buzdítunk, hogy „színesítse” az önéletrajzát vagy éppen tagadjon le bármit is, pusztán csak azt hangsúlyozzuk, hogy a valóságnak megfelelően, de a projekt szempontjából lényeges jellemzőket hangsúlyozzuk. www.ado.hu

73

ÜZLETI TERV

– Az üzleti terv szempontjából kevésbé van jelentősége a személyes adatok bemutatásának (lakcím, családi állapot, személyes elérhetőségek). Ezen információknál is csak a lényegre szorítkozzunk, mint például születési idő és hely. – A hazugság, elhallgatás soha nem kifizetődő egy önéletrajzban. Különösen fontos ez abból a szempontból, hogy a szakmai végzettségünkkel és tapasztalatunkkal kapcsolatban csak valós információkat szerepeltessünk. – Az önéletrajz nem regény, kiváltképpen nem a szakmai önéletrajz. Kizárólag tényeket írjunk le, a helyes stílusban, a megfelelő hangvétellel, fogalmazzunk a lehető legtömörebben, de érthetően. – A külalak – akárcsak a teljes üzleti terv vonatkozásában – itt is lényeges, legyen könnyen áttekinthető, tagolt és igényes az önéletrajzunk. – Az iskolai végzettségeket időrendi sorrendben fordítva, vagyis az utolsó végzettséggel kezdve soroljuk fel. Ebben fel lehet tüntetni a specializációkat, a szakokat, ha szükséges, de csak a releváns iskolákra koncentráljunk (Például egyértelmű, hogy nem kell sem a középiskolai, sem az általános iskolai tanulmányainkról beszámolni). A be nem fejezett iskolákat, képzéseket ne szerepeltessük az önéletrajzban, kizárólag csak abban az esetben, ha a képzés tartalma egyébként releváns a projekt, a vállalkozás szempontjából, és a képzést már teljesítettük, legfeljebb valamilyen vizsgánk, oklevelünk hiányzik még. A félbehagyott tanulmányok sajnos azt a képzetet kelthetik a döntéshozókban, hogy felelőtlenek, felületesek vagyunk, és hiányzik belőlünk a kitartás, eltökéltség, ami a legkevésbé sem pozitív tulajdonság egy-egy projekt sikeressége szempontjából. – A szakmai tapasztalatok a tényleges döntés legfőbb támpontjai, ezért ez különösen sebezhető pontja az önéletrajz testének. Ez a fejezet a szakmai tapasztalatokat tartalmazza, úgyszintén felsorolásos konstrukcióban. Itt a különböző projektmunkákat, vezetői pozíciókat, illetve munkahelyeket kell felsorolni az adott pozíciókkal együtt, szintén fordított sorrendet használva, a legutolsóval kezdve. Amennyiben fontos és releváns, akkor a jelenlegi és korábbi feladatmegosztásokat, függelmi viszonyokat, kiemelt eredményeket, projektsikereket fel kell tüntetni. Kiemelten kell kezelni a nemzetközi projekttapasztalatokat. – Az egyéb képességek között kell bemutatni a nyelvtudást, a számítástechnikai ismereteket, és a különböző tanfolyamokon szerzett képesítéseket, amelyek relevánsak a projekt, a vállalkozás szempontjából. Hanyagolhatjuk viszont az olyan fejezeteket, mint: személyes érdeklődési területek, hobbik, munkaidőn túli elfoglaltságok taglalása, kivéve, ha ezek valamelyike az üzleti terv szempontjából lényeges. – A jó önéletrajzot összességében a rendezettség jellemzi. Áttekinthető külalak, logikus tagolás, tömör, érthető és egyértelmű kifejezések alkotta mondatok. Lehetőleg kerüljük a szakzsargont és az idegen kifejezések áradatát.

74

adó-kódex 2012/6.

Az alábbiakban bemutatjuk a szakmai önéletrajz egy lehetséges mintáját, amely a vállalkozás és a vezetők igényeinek megfelelően módosíthatók, átalakíthatók. Szakmai önéletrajz SZEMÉLYES ADATOK Név: Születési idő: Állampolgárság: ISKOLAI VÉGZETTSÉG Év …-tól

Intézmény megnevezése …-ig

Végzettség és szakirány megnevezése

KÉPZETTSÉG Év …-tól

Intézmény megnevezése

…-ig

Képzettség megnevezése (regisztráció száma is, amennyiben releváns)

MUNKAHELYEK, MUNKAKÖRÖK Mettől meddig (év/hó) (év/hó) -tól

(év/hó) -ig

(év/hó) -tól

(év/hó) -ig

Munkahely, munkakör megnevezése

SZAKMAI GYAKORLAT ISMERTETÉSE Korábbi projektek ismertetése, időpontjai, mettől meddig (év/hó)

Ellátott funkciók, feladatok, kifejtett tevékenység bemutatása

Tárgy: Ideje (…-tól …-ig) Tárgy: Ideje (…-tól …-ig) NYELVISMERET Nyelv

Nyelvtudás szintje

Keltezés (helység, év, hónap, nap) ................................................................ aláírás Ha fel tudjuk kelteni az üzleti tervvel megcélzott kívülállók figyelmét a jövőre vonatkozó tervekkel és a terv alaposságával, az már fél siker, a befektetők és hitelezők azonban biztosra akarnak menni, ezért rendszerint kíváncsiak a múltra is. Gyakori, hogy a vállalkozó nem tartja elég meggyőzőnek az üzleti tervben bemutatott elemzéseit. Ebben az esetben mindenképpen célszerű, ha a lehetséges vevőivel vagy szállítóival megkötött (elő)szerződéseit csatolja. Szerződések hiányában csatolhatjuk a már bekért árajánlatokat is, valamint azok értékelését.

ÜZLETI TERV

Az üzleti terv megvalósításában érintett ingatlan tulajdoni lapja bizonyíthatja, hogy valóban létezik a fedezetként felajánlott ingatlan, amely a vállalkozó tulajdona, bérlet esetében természetesen a bérleti szerződést kell csatolni. Bankgarancia-levelek igazolhatják az esetleges garanciavállalásokat. Egyéb szerződések, nyilatkozatok, igazolások tanúsíthatják az egyéb biztosítékokat. Ugyancsak a projekt, vállalkozás megalapozott pénzügyi tervezését, várható működését támasztják alá a már megkötött vagy élő bérleti szerződések másolatai, illetve egyéb megállapodások ingatlanok, ingóságok használatáról, tartós bérletéről stb. A projekt, vállalkozás várható működési és pénzügyi kilátásait az üzleti tervben bemutatott elemzések mellett megalapozhatjuk azzal is, hogy a döntéshozók elé tárjuk az eddig elvégzett piackutatások eredményeit, azok kiértékelését. Terjedelmesebb kutatási anyagok esetében természetesen elegendő egy kivonatot mellékelni. A piackutatás eredményeivel kapcsolatban fontos, hogy beszámoljunk arról, hogy a kutatás pontosan mire irányult, milyen módszerrel és milyen következtetésekre, eredményre vezetett. A legjobb, ha röviden összefoglaljuk az alábbiakat: – kutatási terv tartalma, – kutatási módszertan bemutatása, – a kutatást megalapozó kérdőívek, interjúk tartalma, – a kutatáshoz felhasznált adatforrások, – a kutatási eredmények kiértékelése, – összefoglalás. A vállalkozás korábbi években elért bevételei, melyekről a mérleg és az eredmény-kimutatás mellett a banki bizonylatok is tanúskodnak, mindennél meggyőzőbb lehet. Amennyiben már van hitelünk, akkor kérhetjük a bankunkat, hogy állítson ki igazolást arról, hogy „jó adósok” vagyunk: rendszeresen, határidőre, a megfelelő összeggel törlesztjük a kamat- és egyéb kötelezettségeinket. Arra is szükség lehet, hogy a banktól igazolást kérjünk arról, hogy adott időszakban nem volt sorban álló (például 30 napon túl ki nem egyenlített) tétel a bankszámláinkon, illetve nem nyújtottak be a vállalkozó ellen inkasszót. Az üzleti terv mellékleteként szinte minden esetben szerepeltetni kell a cégalapítási okiratokat, az esetleges legfrissebb változásbejegyzésekről a végzést. Ezek igazolhatják, hogy a vállalkozás törvényesen működik, nem fiktív vállalkozás. Az üzleti tervnek gyakorta képezi mellékletét a vállalkozás környezetvédelmi politikája. A környezetvédelmi politikában röviden be kell mutatni a környezetvédelemmel kapcsolatos irányelveket és irányvonalakat. Be kell mutatni a várható környezetvédelmi fejlesztéseket, ezek finanszírozási igényét, illetve a várható pályázati forrásokat. Ki kell térni azon környezetvédelmi intézkedésekre, amelyeket a vállalat már bevezetett. Továbbá be kell mutatni a környezetvédelem hatását a vállalkozás pénzügyi helyzetére. A környezetvédelmi politika egy vállalkozás környezeti teljesítményére vonatkozó általános szándékai és irányvonalai, ahogyan azt a vezetés hivatalosan megfogalmazta. A

környezeti politika kereket ad a cselekvéshez, valamint a környezeti célok és a környezeti előirányzatok kitűzéséhez. A környezetvédelmi politika alapvető célkitűzése a környezet minőségének a megőrzése, a további romlás megakadályozása. Továbbá a társadalom számára hosszú távon olyan környezet kialakítása, amely magában hordozza az egészséges élet és a fejlődés feltételeit. A vállalkozások tevékenységükkel jelentős hatást gyakorolnak a környezetre. A hazánkban működő vállalkozásoknak meg kell felelniük az Európai Unió  környezetvédelmi előírásainak, amelyek minden vállalkozásra nézve kötelezőek. Ilyen előírások többek között: – a levegőminőségre, a vegyszerhasználatra, és a hulladékkezelésre vonatkozó előírások. – a szennyezés csökkentése, – az éghajlatváltozás elleni küzdelem, – a biológiai sokféleség védelme, – a természetes erőforrások ésszerű felhasználása. A fenntartható fejlődést támogató vállalkozói magatartás tekinthető úgy, mint hosszú távú befektetés, amely a későbbiekben megtérül a vállalkozás számára. A környezetvédelmi szabályozás betartása ahhoz is hozzájárul, hogy a környezetbarát termékek számára új piacok jöjjenek létre, valamint lendületet kapjon a kutatás és a fejlesztés. Az uniós környezetpolitika két alapelvre épül: – egyfelől az elővigyázatosság elvére, eszerint azonnali fellépésre van szükség, ha egy bizonyos tevékenység vagy politikai intézkedés a környezet vagy az emberi egészség károsodásának kockázatát hordozza magában, – másfelől a „szennyező fizet” elvére, eszerint a környezetszennyezést előidéző fél felelős a környezeti kár megelőzéséért és helyreállításáért. A vállalkozásoknak többek között az alábbi területekre vonatkozóan kell eleget tenniük környezetvédelmi előírásoknak: – Szén-dioxid-kibocsátás. Az Európai Unió az üvegházhatású gázok kibocsátásának csökkentésére kibocsátás kereskedelmi rendszert vezetett be. Az energiaipari, a vas- és acélipari, a papír- és kartonipari, valamint az ásványipari vállalatoknak figyelemmel kell követniük szén-dioxid-kibocsátásukat, és a kibocsátott mennyiségről jelentésben kell beszámolniuk. A nemzeti hatóságok a vállalatok között ingyenes kibocsátási egységeket osztanak ki, amelyek meghatározott időtartamon belül adott mennyiségű CO2 vagy más üvegházhatású gáz kibocsátására jogosítanak fel. A vállalatok ezeket az egységeket felhasználhatják, vagy más cégeknek eladhatják, de szükség esetén vásárolhatnak is egységeket más vállalatoktól vagy tagállamok kormányaitól. – Hulladékkezelés. A vállalkozásokra a hulladék keletkezésének megakadályozása, újrahasznosítása és újbóli felhasználása terén is vonatkoznak környezetvédelmi előírások. – Energia felhasználásával működő termékek tervezése. Az energiahatékonyság szempontjait már a termékek tervezésének szakaszában figyelembe kellene venni. Az www.ado.hu

75

ÜZLETI TERV

Európai Unió jogszabályok révén biztosítja, hogy a termékek tervezése során érvényesüljenek az energiahatékonyság szempontjai. Ez főként azokra a cikkekre vonatkozik, amelyek esetében kiemelkedő lehetőség kínálkozik energia megtakarításra. Ilyenek, például az elektromos és elektronikai eszközök vagy a fűtőberendezések. A vállalkozások természetesen olyan célok elérésére is kötelezhetik magukat, amelyek túllépnek a jogszabályokban szereplő minimumkövetelményeken. Az üzleti terv gyakran tartalmazza a vállalkozásnak a társadalmi felelősségvállalásra vonatkozó politikáit, akcióit. Itt nem olyan üzleti tevékenységről van szó, amelyet a vállalkozások számára törvény ír elő, vagy morális-etikai kérdések miatt elvárható lenne. Inkább olyan elkötelezettségről van szó, amely során a vállalkozás üzleti megoldásait kiválasztja és megvalósítja, és erre áldoz is. A vállalkozások versenyképességének szempontjából egyre nagyobb jelentősége van a társadalmi felelősségvállalás stratégiai szempontú megközelítésének. Egy ilyen megközelítés a kockázatkezelésre, a költségmegtakarításra, a tőkéhez való hozzáférésre, az ügyfélkapcsolatokra, az emberierőforrás-menedzsmentre és az innovációs kapacitásra nézve egyaránt előnyös lehet. Miután a vállalkozás társadalmi felelősségvállalása megkívánja mind a belső, mind a külső érdekelt felekkel szembeni felelősségvállalást, a vállalkozások jobban tudnak számolni a társadalmon belül gyorsan változó elvárásokkal és működési renddel, és ezekből előnyt is tudnak kovácsolni. A társadalmi felelősségvállalás révén a vállalkozások a fenntartható üzleti modellek alapjául szolgáló hosszú távú bizalmi viszonyt alakíthatnak ki a munkavállalókkal, a partnerekkel és a fogyasztókkal is. A nagyobb fokú bizalom viszont hozzájárul a vállalkozások innovációját és növekedését segítő környezet kialakításához. A vállalkozások társadalmi felelősségi körébe tartozik a jelenlegi gazdasági válság társadalmi hatásainak – mint a munkahelyek megszűnéséből adódó hatások – enyhítéséhez nyújtott segítség. A vállalkozások társadalmi felelősségvállalása olyan értékrendszert képvisel, amelyre egy összetartóbb társadalmat lehet építeni, illetve a fenntartható gazdasági rendszer felé mutató átmenetet alapozni. Az üzleti terv mellékletben célszerű felsorolni, mely területeken, milyen jellegű tevékenységet végez a vállalkozás a társadalmi felelősségvállalás érdekében, mivel az ilyen irányú tevékenység pozitívan befolyásolja az üzleti terv értékelőit. Az üzleti terv céljától függően változik a mellékletként kötelezően csatolandó szerződések és szándéknyilatkozatok köre. Hitelekhez, pályázatokhoz készülő üzleti tervek esetében a pénzintézetek, illetve a pályázatot kiíró intézmények gyakorta meghatározzák a mellékletként kötelezően csatolandó szerződéseket, szándéknyilatkozatokat, és ilyen esetekben súlyos hibát követ el az a vállalkozás, amelyik a kötelezendő mellékletek közül akár csak egyet is elhagy. Amennyiben egy kötelező melléklet nem áll rendelkezésre,

76

adó-kódex 2012/6.

akkor indoklással ellátva póthatáridőt kell kérni annak benyújtására. A hiányos mellékletek ráadásul negatív képet sugallhatnak a vállalkozásról, azt a látszatot sejtetik, hogy valamit el akar titkolni. A teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány példát a mellékletként szerepeltetendő szerződésekre, igazolásokra és szándéknyilatkozatokra: – cégalapítással kapcsolatos okiratok, – adóigazolások, – nyilatkozat, melyben hozzájárulunk különböző adatok tárolásához és hivatalos szervek, pénzintézetek részére történő átadásához, – műszaki leírások, – eladásról/vételről szóló szándéknyilatkozat, ha releváns, – beruházási tervet alátámasztó szándéknyilatkozat, – adásvételi, kivitelezői szerződések, – tervezett beruházáshoz kapcsolódó adásvételi szerződések, – az üzleti terv szempontjából releváns áruk és szolgáltatások beszerzésére vonatkozó előszerződések, – bérleti szerződések, – bankszámlaszerződések, – hitel- és lízingszerződések, – tagi hitelnyújtás alapját képező szerződések, – egyéb levelezések, szándéknyilatkozatok, igazolások és adatlapok. Függelék

1. számú függelék Statisztikai-pénzügyi alapfogalmak és alapszámítások Az alábbiakban ismertetjük azokat a legalapvetőbb statisztika-pénzügyi alapfogalmakat és alapszámításokat, melyek az üzleti terv egyes fejezeteinek elkészítéséhez, az elemzések, háttérszámítások elvégzéséhez szükségesek lehetnek. Természetesen nem vállalkozhatunk arra, hogy a statisztika és pénzügy igen szerteágazó tudományába a részletekbe menően beavatjuk az olvasót, ahhoz viszont mindenképpen segítséget szeretnénk nyújtani, hogy az üzleti terv készítésére valóban elszánt, de komolyabb közgazdasági háttérismerettel nem rendelkező, viszont az információkra nyitott olvasók megismerjék a legalapvetőbb fogalmakat, számításokat. A statisztika nemcsak tudományos módszertan, hanem mint gyakorlati tevékenység a valóság tömör és számszerű jellemzésére szolgál, így a statisztikai elemzési, számítási módszereket széles körben alkalmazzák az üzleti vállalkozások gyakorlatában. Az egyes statisztikai számítási módszerek alkalmazása nélkülözhetetlen az üzleti tervezés gyakorlatában is, statisztikai háttérismeretek nélkül nem végezhetők el például a különböző hatékonysági és eredményességi számítások, vagy éppen egy termék piacra történő bevezetéséhez szükséges elemzések, de a megvalósíthatósági tanulmányok készítése is nehezen képzelhető el statisztikai alapismeretek nélkül.

ÜZLETI TERV

Egy vállalkozás életében gyakran merülnek fel olyan kérdések, mint például: – Mi a valószínűsége annak, hogy egy több éve forgalmazott, pozitív nettó árbevételt eredményező termék továbbfejlesztett prototípusa húsz százalékkal magasabb áron ugyancsak pozitív nettó árbevételt eredményez? – Milyen hatással lesz az árbevételre, ha növeljük egy szolgáltatás reklámköltségét? – Milyen szoros kapcsolat van a termékünk eladhatósága és a hazai deviza árfolyamgyengülése között? – Néhány százalékpontos áremelés mekkora hatással van az árbevétel növekedésére? – Milyen arányban csökken a selejtes termékek aránya, ha növeljük a minőségbiztosításra szánt költségeket? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekre keressük a statisztikai módszerek alkalmazásával a lehetséges választ. A statisztikai módszerek alkalmazásával, meghatározott statisztikai módszerekkel különböző adatokból elemzéseket, értékeléseket, „statisztikákat” kapunk. Az alábbiakban egy összegzést adunk a legalapvetőbb statisztikai alapfogalmakról és azok alkalmazásáról. Statisztikai sokaság (populáció): a vizsgálat tárgyát képező egyedek összessége. A sokaságnak két nagy típusát különböztethetjük meg: – Álló (angol kifejezéssel: stock) sokaság, amely adott időpontra vonatkozik (statikus). – Mozgó (angol kifejezéssel: flow) sokaság, amely valamely időtartam alatt értelmezhető (dinamikus). Statisztikai sokaság lehet például a vállalkozás élő szerződéssel rendelkező kereskedelmi ügyfélállománya Budapesten, 2012. február 25-én (álló sokaság) vagy a Középmagyarországi régióban 2012. január 1. és 2012. február 25. között (mozgó sokaság). Statisztikai ismérv: a statisztikai sokaság egyedeinek közös és megkülönböztető tulajdonsága. A statisztikai ismérvek lehetnek területi, időbeli, minőségi vagy mennyiségi ismérvek. A sokaság a megkülönböztető ismérvek alapján – például további vizsgálódás céljából – csoportokra bontható. Közös ismérvek például a vállalkozás kereskedelmi ügyfelei hároméves szerződéssel, Budapesten. Megkülönböztető ismérvek: székhely (területi), ügyféllé válás időpontja (időbeli), ügyfelek társasági formája (bt., kft. stb. - minőségi), kereskedelmi forgalom mértéke (mennyiségi). Statisztikai adatok: a statisztikai rendszer inputjai. A statisztikai adatok lehetnek elsődleges és másodlagos adatok. Elsődleges adatok: – forrását tekintve a felhasználó szerzi be, – előnye, hogy a felhasználó ismeri az adatgyűjtés módját, az adatok megbízhatóságát, – hátránya, hogy előállítása gyakran idő- és pénzigényes. Másodlagos adatok: – forrását tekintve hivatalosan publikált statisztikából származik, – előnye, hogy előállítása olcsóbb és gyorsabb,

– hátránya, hogy nem a pontos igényeknek megfelelően gyűjtötték, nem mindig ismert az adatgyűjtés módszere és megbízhatósága. Mérés: Bizonyos szabályok figyelembevételével szinte minden ismérv lehetséges változatai számértékké alakíthatók. A számokkal való jellemzést nevezzük mérésnek. A mérési szintek vagy skálák a következők lehetnek: – nominális (névleges) mérési skála: a jelenségek, folyamatok osztályozására alkalmas. Nominális mértékegységek, például a kódszámok (férfi: 1, nő: 0), az irányítószám, a rendszám, az adószám, a cégjegyzékszám, – ordinális (sorrendi) skála: az egységek között fennálló sorrendiséget írja le. A skálaértékek sorrendje hordoz információt, maguk a számértékek nem. Például: elégedett – részben elégedett – nem elégedett, vállalkozások ranglistája, termékek minőségi fokozata, rendfokozatok, – intervallum (különbégi) skála: a skálaértékek különbségei is valós információt nyújtanak a sokaság egységeiről. Ennek a skálának már a mértékegység is szerves tartozékát képezi. A skála kezdőpontja önkényesen adott vagy konvenciókon alapszik. Például: hőmérséklet, naptári idő, tengerszint feletti magasság, – arányskála: bármely két skálaérték egymáshoz viszonyított aránya is egyértelműen meghatározható és információt hordoz. A skála kezdőpontja is adott és rögzített, például termelési érték vagy jövedelmi adatok, hosszúság mérése. Statisztikai adatfelvételi módok: A statisztikai elemzések kiindulópontját képező adatok egy részét adatfelvétellel, adatgyűjtéssel nyerjük. Az alapadatok gyűjtése gyakran igen költséges és nagy körültekintést igénylő munka, és az adatfelvétel akkor eredményes, ha a tevékenységet az adatgyűjtéstől egészen a közlésig, illetve a felhasználásig megtervezik. Az adatfelvételek rendszerességük szerint egyediek, ismétlődőek vagy folyamatosak lehetnek. Az adatfelvétel két alapvető módja a teljes körű felmérés (például vállalkozási költségek kimutatása), valamint a részleges felvétel (például beruházással kapcsolatos költségek felmérése). A teljes körű adatfelvétel nemcsak költséges, de egyben időigényes, továbbá sokszor szükségtelen is. A részleges felvétel alkalmazása nemcsak akkor indokolt, ha a sokaság végtelen számú, vagy a teljes megfigyelés lehetetlen. Egy szakszerűen végrehajtott részleges megfigyelés szintén alkalmas lehet a teljes sokaságra vonatkozó következtetések levonására. A részleges adatszerzési módok az alábbiak lehetnek: – monográfia, – reprezentatív (mintavételes) megfigyelések: véletlenen alapuló kiválasztás (egyszerű, rétegzett, egylépcsős, vagy többlépcsős véletlen), illetve nem véletlen (tudatos) kiválasztás, – egyéb részleges adatfelvétel. Mintavétel: A statisztikai adatok többsége mintavételből származik. A minta – függetlenül az alapsokaság számosságától – mindig véges, elemeinek számát n-nel jelöljük. A minwww.ado.hu

77

ÜZLETI TERV

ták X=[X1, X2, …, Xn] vektorral adhatók meg, ahol az Xi mintaelemek mintáról mintára változnak. A mintavételi eljárásoknál döntő kérdés, hogyan válasszuk ki a mintát a sokaságból, de fontos a minta nagysága is (a szükséges mintaelem száma a mintavétel céljától függ). Reprezentatív minta: A sokaságból oly módon kiválasztott részhalmaz (minta), hogy ez a minta – bizonyos hibahatárok mellett – a teljes sokaságot reprezentálja. A reprezentatív megfigyelések a sokaság egészére általánosíthatók. A minta kiválasztása lehet véletlen vagy nem véletlen. A véletlen mintavétel esetén mindig meghatározható a mintavételi hiba, illetve előre eldöntött a sokaság elemeinek mintába kerülését meghatározó valószínűség. A véletlen kiválasztás típusai: – Egyszerű véletlen mintavétel. A mintát a homogén véges számú sokaság minden egyedét tartalmazó nyilvántartásból választjuk ki véletlenszerűen, egyenlő valószínűséggel, visszatevés nélkül. – Rétegzett mintavétel. Heterogén (inhomogén) sokaság esetén a rétegzett mintavétel azonos mintanagyság mellett kisebb mintavételi hibát eredményez. Az eljárás első lépéseként a sokaságot homogén rétegekre bontjuk úgy, hogy ezek a rétegek együttesen a teljes sokaságot adják. A következő lépésben egyszerű véletlen mintavételt hajtunk végre az egyes rétegeken belül, egymástól függetlenül. – Csoportos mintavétel. Homogén, véges sokaságra akkor lehet alkalmazni, ha az egyedekre vonatkozó teljes nyilvántartás nem áll a rendelkezésünkre, viszont az összetartozó csoportokra van nyilvántartásunk. A csoportok közül választunk egyszerű mintát, majd a kiválasztott csoportok minden egyedét megfigyeljük. – Többlépcsős mintavétel. Hasonló esetekben alkalmazzuk, mint az egylépcsős vagy csoportos mintavételt, de itt többször veszünk mintát. A kiválasztott csoportokra egymástól függetlenül egyszerű véletlen mintavételt alkalmazunk. Nem véletlen kiválasztás. Olyan reprezentatív megfigyelések, amelyek nem tekinthetők véletlen mintavételi eljárásoknak. Ilyen módszerek: – Kvótás kiválasztás. A kérdezőbiztos előre tudja, hogy milyen összetételű mintát kell kapnia. A kvóták betartásától eltekintve a mintavételnek véletlenszerűnek kell lennie, szigorúan ellenőrzik az önkényesség előfordulását. Jellemzően háztartás-statisztikáknál alkalmazzák. – Koncentrált kiválasztás. Nagyobb súlyt kapnak azok az egyedek, amelyeknek nagyobb a jelentőségük a sokaságon belül. Például kiskereskedelmi árak változásának vizsgálata, amikor elegendő a fogyasztás szempontjából jelentős termékek árváltozását vizsgálni. Kontrollált kísérlet: arra a kérdésre ad választ, hogy az adatfelvétel irányítója által megtervezett feltételek együttesei milyen eredményre vezetnek. A kontrollált kísérlettel mindig egy-egy tényező változását szeparáltan vizsgáljuk, például új gyógyszerek hatásosságának tesztelése.

78

adó-kódex 2012/6.

Statisztikai adatsorok és táblák Az alapadataink mindig a vizsgálat tárgyát képező sokaságra vonatkoznak. A sokaság egyedei megkülönböztető ismérvekkel, azok változataival, illetve értékekkel rendelkeznek, amelyek alapján különböző csoportokba rendezhetők. Ezeket a sorokat statisztikai soroknak nevezzük. A statisztikai sorokat további elemzés céljából több ismérv alapján összeállított lajstromok, munkatáblák felhasználásával állítjuk elő. A statisztikai sorok az elemzés célját tekintve csoportosító vagy összehasonlító sorok lehetnek. A csoportosító sor a sokaságon belül az egyes részek nagyságát határozza meg. Az ilyen sorokhoz mindig hozzátartozik az összes adat. Csoportosító sor, például egy fitneszteremben a bérletet vásárló vendégek száma 2012 márciusában: – 5 alkalmas bérletet vásárlók: 3 fő – 10 alkalmas bérletet vásárlók: 12 fő – 20 alkalmas bérletet vásárlók: 2 fő – fél éves bérletet vásárlók: 0 fő Az összehasonlító soroknál az adatokat összehasonlítás céljából rendeljük egymás mellé. Például egy bolt szárazkonzerv-készlete az egymást követő hetek utolsó napján. A készletre vonatkozó adatokat egymással össze lehet hasonlítani, de összegüknek semmiféle tárgyi értelme nincs. Az összehasonlító és csoportosító sorok lehetnek: területi sorok, idősorok, minőségi és mennyiségi sorok. Nézzünk példákat. – Területi sor: a németek száma a világban 2012. március 15-én. – Idősor: a németek számának alakulása Európában 2000 és 2011 között. – Minőségi sor: Németország külkereskedelmi forgalmának alakulása 2005 és 2011 között millió euróban. – Mennyiségi sor: konkurens vállalkozások értékesítési szervezetei az alkalmazott kereskedelmi ügynökök szerint. Statisztikai tábla: megfelelő formában felírt statisztikai sorok rendszere. A statisztikai táblák (munkatáblák) már a feldolgozás kezdeti fázisában is nélkülözhetetlenek, később pedig az elemzés és dokumentálás jól áttekinthető eszközei. A statisztikai táblák egyszerű, csoportosító és kombinációs táblák lehetnek. Például egy fitneszstúdió vendégeinek életkor és nem szerinti megoszlása egy 140 fős reprezentatív minta alapján 2012. február 25-én. Életkor

Nem

Összesen

Nő

Férfi

30 év alatt

75

15

90

30 éves és idősebb

25

25

50

Együtt

100

40

140

ÜZLETI TERV

Viszonyszámok: Az egyes adatok értelmezését elősegíthetjük, ha azokat összehasonlítjuk más adatokkal. A viszonyszám két – egymással valamilyen kapcsolatban álló – statisztikai adat hányadosa.

V  A  B , ahol V a viszonyszám, B a viszonyítás alapja, A pedig a viszonyítandó adat. A viszonyszámok számítása során különös gondot kell fordítani a viszonyítás alapjának a kiválasztására. A viszonyszámok típusai: A megoszlási viszonyszámok valamely részsokaságnak az egész sokasághoz viszonyított nagyságát mutatják. Leggyakrabban minőségi és mennyiségi sorok adataiból számítunk megoszlási viszonyszámokat. 2011-ben a fitneszstúdió összes vendége 2400 fő volt, közülük 1800 fő bérletes vendég. A bérletes vendégek aránya = 75% Az alkalmi vendégek aránya = 25%. Árucsoportok

Az összehasonlító viszonyszámok leggyakoribb fajtái a dinamikus (időbeli összehasonlító) és területi (térbeli összehasonlító) viszonyszámok. – A dinamikus viszonyszámok az idősor adataiból számított hányadosok, ahol a tárgyidőszak adatát viszonyítjuk a bázisidőszak adatához. Kettőnél több idő összehasonlítása esetén a dinamikus viszonyszámok lehetnek bázis- és láncviszonyszámok. A bázisviszonyszámok az idősor egyes adatainak a bázisul választott időszak adatához viszonyított arányát fejezik ki. A láncviszonyszámok az idősor egyes adatainak a közvetlenül megelőző időszak adatához viszonyított arányát fejezik ki. – A területi összehasonlító viszonyszámok számításának alapjául a kettőnél többtagú területi sorok szolgálnak. A bázis kiválasztása itt is mérlegelést igényel. Egy kereskedelmi egység forgalmának változása árucsoportok szerinti megoszlásban:

Bázisév

Tárgyév

A tárgyévi forgalom a bázisév százalékában (%)

Forgalom (ezer Ft)

Megoszlás (%)

Forgalom (ezer Ft)

Megoszlás (%)

A

117,4

41,7

134,5

35,9

114,6

B

151,8

53,9

216,8

57,9

142,8

C

3,2

1,1

3,9

1,0

121,9

D

9,2

3,3

19,4

5,2

210,9

281,6

100,0

374,6

100,0

133,0

Összesen

Dinamikus viszonyszámok elemzésével bemutathatjuk, hogyan változott a kereskedelmi egység forgalma árucsoportok szerint. Ehhez meg kell vizsgálni, hogy az egyes részviszonyszámok nagyságrendileg hogyan alakultak az összetett viszonyszám értékéhez képest. A: 114,6<133,0 B: 142,8>133,0 C: 121,9<133,0 D: 210,9>133,0 Ezekből a következőkre következtethetünk: az A, B és D árucsoport forgalomból való részesedése megnőtt, az A és C árucsoportok forgalomból való részesedése pedig csökkent az eltelt időszak alatt. Az intenzitási viszonyszámok jellegzetes típusai a sűrűségviszonyszámok (például népsűrűség), illetve a különféle arányszámok (például születési, halálozási arány). Emellett színvonalmutatók is számíthatók a segítségükkel (például egy nappali tagozatos hallgatóra jutó költségvetési kiadás). Az intenzitási viszonyszámok fajtájuk szerint egyenes és fordított, valamint nyers és tisztított viszonyszámok lehetnek. Ha a nevezőben lévő sokaságon belül egy részsokaság szorosabb kapcsolatban van a számlálóban lévő adattal, mint a sokaság fennmaradó része, s ezt figyelembe véve viszonyítunk, akkor tisztított intenzitási viszonyszámot képezünk.

A fordított mutatók a munka intenzitására vonatkozó számítások eredményei, például a termelékenység fordított mutatóját a termékegységre jutó munkaóraszám kiszámításával kapjuk. Nyers intenzitási viszonyszám, például az 1000 lakosra jutó születések száma, tisztított intenzitási viszonyszám az 1000 szülőképes korú nőre jutó születések száma. A csoportosító sorok adataiból általában megoszlási viszonyszámokat, a területi- és idősorok adataiból összehasonlító viszonyszámokat számíthatunk. Az intenzitási viszonyszámokat két egymással kapcsolatban lévő sokaság vagy jelenség nagyságára vonatkozó adatokból számíthatjuk. Indexszámítások Az indexszámok valamilyen szempontból összetartozó, de különnemű, közvetlenül nem összesíthető javak összességére vonatkoznak, az indexszámok arra szolgálnak, hogy a menynyiségeket, az árakat időben vagy térben összehasonlítsuk. Egyedi árindex:

ip 

p1 p 0 , ahol p1: a tárgyidőszak egységára, p0: a bázis-

időszak egységára.

www.ado.hu

79

ÜZLETI TERV

Egyedi értékindex:

Egyedi volumenindex:

iq 

q1 q 0 , ahol q1: a tárgyidőszaki mennyiség, q0: a

bázisidőszak mennyisége.

iv 

v1 q1 p1  v0 q 0 p 0 , ahol v1: a tárgyidőszaki termékérték,

v0: a bázisidőszaki termékérték.

PÉLDA Az alábbi táblázat egy pécsi, alapvetően kisteherautókra szakosodott autókereskedésben a 2011 januárjára és 2012 januárjára vonatkozó adatait tartalmazza: Termék

Mennyiség (db)

Egységár (Ft)

2011

2012

A kategóriás személyautó

20

B kategóriás személyautó Kisteherautó

2011

2012

18

400 000

500 000

30

33

89 000

98 000

1000

1200

600

900

Számítsuk ki az egyes termékekre az egyedi indexeket! Termék

Egyedi indexek Volumen

Ár

A kategóriás személyautó

18 / 20 = 0,9

500 000 / 400 000 = 1,25

(18 × 500 000) / (20 × 400 000) = 1,125

B kategóriás személyautó

33 / 30 = 1,1

98 000 / 89 000 = 1,10

(33 × 98 000) / (30 × 89 000) = 1,210

1200 / 1000 = 1,2

900 / 600 = 1,50

(1200 × 900) / (1000 × 600) = 1,800

Kisteherautó

Láthatjuk, hogy a termékek mindegyikénél más és más a változás mind volumenben, mind egységárban, mind értékben.

Számoljuk ki a

q ;  p q  p 1

1

0

0

hányadosokat!

hogy a termékek sem volumenben, sem egységárban nem összegezhetők, hiszen a mennyiség sok esetben nem a termék egyetlen darabját, hanem a forgalmazás során meghatározott csomagot is jelenthet, és természetesen az egységár is ennek megfelelően alakul. Ez a nehézség vezetett a megoldás felismeréséhez: a mennyiség és az egységár szorzata, az érték ezeket a gondokat automatikusan kiszűri. A termékek értékben összegezhetők. Az értékindex a termékek bizonyos körére nézve az érték változását mutatja meg.

Iv 

A kapott eredmények azt tükrözik, hogy az együttes volumenváltozás a kisteherautó volumenváltozásához van közel, míg az együttes árváltozás az A kategóriás személyautó árváltozásától alig különbözik. Ez várható volt, mivel a kisteherautó mennyisége mindkét időszakban több nagyságrenddel nagyobb a többi termék mennyiségéhez képest, és az A kategóriás személyautó egységára is domináns a többi termék egységárához képest. Felmerülhet a kérdés, hogy lehet-e a változást mind volumenben, árban, illetve értékben az egész termékcsoportra nézve egyetlen számmal jellemezni. A gondot az jelenti,

80

Érték

adó-kódex 2012/6.

Iv 

v q p v q p 1

1

1

0

0

0

v i v

0 v 0



v v i

1 1

v

Pénzügyi alapfogalmak A vállalkozások elemzéseinek kiindulópontja általában a számviteli mérleg. A mérleg adott időpontban a vállalati jövedelmet hozó eszközök, illetve a hozzá szükséges források összetételének mérlegszerű szembeállítása.

ÜZLETI TERV

A mérleg eszközoldala mutatja meg a vállalkozás befektetett eszközeit és forgóeszközeit, a forrásoldal pedig azt mutatja meg, hogy a befektetéshez szükséges pénzállomány honnan származik. A vállalatok pénzügyi döntései jellemzően beruházási és finanszírozási döntések, mindkettő a pénzáramlás oldaláról elemezhető leginkább. Pénzáramlás (cash flow) alatt azt értjük, hogy egy szereplőtől egy másikhoz milyen nagyságú pénzmozgás történik adott időszak alatt, a pénzáramlás adott időszakra a vállalkozás pénzbeáramlásainak és pénzkiáramlásainak egyenlege. A cash flow-elemzés a vállalkozás pénzügyi helyzetében bekövetkezett változásokat mutatja be, mely pénzügyi előrejelzést is jelent, tehát a pénzügyi tervezés része, és tartalmilag kiegészíti a mérlegben és az eredmény-kimutatásban szereplő adatokat. A pénzáramlás tartam-idősor jellegű, ami azt jelenti, hogy adott időpillanatban nem értelmezhető a nagysága, csak időszakonként. Elemzéseknél a pénzáramlást C t -vel jelöljük, ahol C a cash flow-ra, t az időperiódusra vonatkozik. Cash flow = Cash in-flow – Cash out-flow Pénzáramlás = Pénzbeáramlás – Pénzkiáramlás Pénzáramlás-sorozat alatt több időszak pénzmozgásait értjük. Több időszakra felbontani a pénzáramlást a pontosabb tervezhetőség miatt szoktuk. Amennyiben a cash flow elemzést előzetes tervezés céljából alkalmazzuk, akkor nem a pénzáramok tényleges értékével, hanem várható értékével számolunk. Ez a várható érték egy reális becslés végeredménye. Az utólagos elemzéseknél már rendelkezésre áll a tényleges adat (például cash flow). A befektetés olyan pénzügyi művelet, amelynek révén jelenbéli pénzt jövőbélire váltunk a még nagyobb jövedelem reményében. A befektetés lehet pénzügyi befektetés (fináncbefektetés) vagy anyagi eszközökben (például áru, szolgáltatás) megtestesülő, ún. reálbefektetés. Nominális pénzáramlásúnak nevezzük a befektetést, ha az első időszakokban csak negatív, majd csak pozitív pénzáramlások követik egymást. A többletbevételünk majd csak a jövőben fog realizálódni. Az esetek többségében ugyanis azonnali nyereséget nem lehet befektetéseinken elérni. A későbbi teljesülés bizonytalanságot, becslési hibát (kockázatot) is hordoz, mivel a többletbevételünk nem garantált. Egy befektetés értelmét az adja meg, ha a vételár alacsonyabb, mint az eszköz általunk reálisnak tartott értéke. Az, hogy ki milyen típusú befektetést választ, egyéni kockázattűrő képességétől is függ. A leggyakoribb befektetési formák: – Folyószámla. Minimális a kockázata, a befektetés összegéhez bármikor hozzá lehet jutni, és ez nominálisan nem csökken, hátránya az alacsony hozam. – Pénzpiaci befektetés. Hasonló a folyószámlához, de hátránya, hogy viszonylag kisebb a várható hozam más befektetési alapokhoz képest. – Diszkontkincstárjegy. Minimális a kockázata, államilag garantált, viszonylag likvid (könnyen eladható).

– Kötvények. Különböző futamidejű papírok vannak a kötvényekben, ami csökkenti a kamatlábkockázatot. – Lekötött betét. A futamidő alatt kamatveszteséggel lehet a befektetés összegéhez jutni. – Rövid távú banki értékpapí. Hasonló a lekötött betéthez. – Hosszú távú állampapír. A névértékre állami garancia van, a piaci kamatok nagymértékű változása le- és felértékelheti. – Vállalati kötvény. Hozama magasabb, mint az állampapíroké, de a kockázata is. – Vegyes befektetés. A befektetés portfóliójában részvények is vannak kis mértékben, és ez növeli a kockázatot, de hosszú távon emelheti a várható hozamot. – Részvénybefektetés. A részvénypiac egészének kockázata jelenti a kockázatot, de a befektetés portfóliójában a többféle papír egyedi kockázata kicsi. – Ingatlanbefektetés: Az ingatlanpiac kockázata jelenti a kockázatot, rövid távú befektetés esetén a likviditási kockázat nagy, mivel nagy a visszavásárlási jutalék. – Lakóingatlan-befektetés: Rövid távon csak nagy veszteséggel értékesíthető, ami csökkenthető a bérbeadásból származó folyamatos jövedelemmel. – Régiségbe, műtárgyba való befektetés. Nagy egyedi kockázatú befektetés. – Határidős piaci befektetés vagy hitelre történő részvényvásárlás. Nagyon nagy kockázatú befektetés, a befektetés értéke rövid távon megduplázódhat, de el is értéktelenedhet. A nyereség számviteli szempontból az adott számviteli és adózási törvényeknek megfelelő módon kalkulált valamilyen eredménykategóriát jelent. A számvitelben a nyereség- (eredmény) kategóriáknak egész rendszerét értelmezik, például üzemi, rendkívüli, pénzügyi, adózás előtti, adózás utáni, mérleg szerinti stb. eredmények. Nyereség alatt azt a bizonyos többletbevételt értjük, amely befektetésünk célját jelentette. A nyereség több időszak pénzáramlásának egyenlege, jelölése általában:  (Pi). A nyereséget pénzértékekből számoljuk, nagysága tehát abszolút szám. Alapértelmezésben nominális pénznagyságokból számoljuk, nem korrigáljuk az időközbeni inflációval, vagy az alternatív (máshol elérhető) hozammal. A nyereség negatív vagy pozitív értéket egyáltalán felvehet, így a köznapi értelemben vett veszteséget is ideértjük. A nyereség is csak adott időszakra értelmezhető. A hozam a befektetett tőke egységére jutó nyereség. Jelölése: r.



Kiszámítási módja általában: r  , ahol C 0 ség.

 a nyere-

A hozam relatív kategória, vagyis nagysága nem abszolút pénzértékben, hanem, például százalékos formában fejezhető ki. A hozam értékét tizedestört-alakban is kifejezhetjük, például a 20 százalékos hozam az r = 0,2 módon is megadwww.ado.hu

81

ÜZLETI TERV

ható. A relatív nagyságot érdemes hangsúlyozni, mert a gyakorlati életben gyakran abszolút értelemben használják, például a részvénybefektetéseimen a tavalyi évben 100 ezer forint volt a hozam. A példában a pénzértékben kifejezhető, abszolút mennyiség fogalmát mi a nyereséggel jelöltük. A hozam is hasonló jellemzőkkel bír, mint a nyereség. Negatív hozamot is el tudunk képzelni, sőt, abszolút minimumértéket sem tudunk számára meghatározni, mivel a befektetett pénzünk bármennyiszeresét el tudjuk veszíteni egy kockázatos vállalkozás során. A hozamot is alapértelmezésben nominális pénznagyságokra számolják. A reálhozam számításakor az eltelt idő alatti inflációval korrigáljuk az elért hozamot. A hozamot is időszakra szokás megadni. A pénzügyi és a számviteli tervezés szempontjai különbözőek. A pénzügyi tervezés során az esedékesség időpontja, vagyis a tényleges teljesítés a döntő. Egy befektető számára kizárólag a kifizetett, ténylegesen beérkezett bevételek érdekesek. A számviteli elszámolások viszont a felmerülés időpontjához, a kiszámlázás idejéhez kötik általában a bevételek elszámolhatóságát. Meg kell különböztetni a költség és a kiadás fogalmát. A költség az adott tevékenység érdekében felmerült ráfordítások közül az arra az időszakra elszámolható összeg. Kiadás alatt az adott időszakban ténylegesen jelentkező pénzkiáramlást értjük. A pénzügyi tervezés szempontjából megint csak a kiadások tényleges időpontjának van nagyobb jelentősége, míg az elszámolható költségek nagysága a fizetendő adó szempontjából bír fontossággal. A mindennapi beszédben általában a költség kifejezést használjuk, feltételezve, hogy a kimutatott költségek az adott időszakban egyben kiadások is. A költségeknek többféle csoportosítása ismert. – A felmerülés időpontja alapján. Azt a tényt, hogy a költségeinket minél később, míg a bevételeinket minél előbb szeretnénk látni, a pénz időértékével lehet szemléltetni. A pénz időértéke lényegében azt jelenti, hogy egy ma megkapott forint értékesebb, mint egy holnapi. A költségeket a felmerülés alapján három csoportra érdemes osztani: a befektetéskor, a befektetési idő alatt, a befektetés realizálásakor felmerülő költségekre. – A felmerülés formája szerint. A felmerülés formája szerint beszélhetünk pénzben jelentkező, pénzre közvetlenül átszámítható (például energia, élelmiszer.) és pénzre nehezen átszámítható (például szabadidő feláldozása, stressz) költségekről. – A költség nagyságának és a befektetés volumenének kapcsolata alapján. A befektetés volumene és a költségek nagyságának kapcsolata alapján beszélhetünk fix és változó költségekről. A fix költségek azok a költségek, amelyek nem nőnek a beruházás volumenével együtt, hanem változatlanok maradnak. Ilyen lehet egy tanácsadó utazási költsége. A változó költségek azok a költségek, amelyek a beruházás volumenétől függően változó nagyságúak. Ilyen lehet a felhasznált energia költsége, a százalékos jutalékok stb.

82

adó-kódex 2012/6.

Befektetési idő alatt a befektetés kezdetétől annak végéig (a nyereség realizálásig) tartó időszakot értjük. Lekötési idő az az időszak, amelyen belül csak extra költségek árán szabadíthatjuk fel befektetésünket. A futamidő – általában értékpapíroknál fordul elő – a kibocsátástól a lejáratig tartó időszakot jelenti. Hátralévő futamidő alatt a már kibocsátott értékpapíroknál a jelen időponttól lejáratig tartó időszakot értjük. Pénzügyi alapszámítások A pénzügyi alapszámítások között a hozam-, illetve kamatszámítással, a jelenérték-számítással, valamint a megtérülési idő számításával kell feltétlenül megismerkedni az üzleti tervezés szempontjából. Ha ismert az éves hozam, a befektetési idő és a mai érték, akkor a lejárati érték ismeretlen, és kamatszámításról beszélhetünk. Ha ismert az éves hozam, a mai érték és a lejárati érték, akkor a befektetési idő ismeretlen, és megtérülési idő számításáról van szó. Ha ismert a mai érték, a lejárati érték és a befektetési idő, akkor az éves hozam ismeretlen, és belső megtérülés vagy belső hozam számításáról van szó. Ha ismert a lejárati érték, az éves hozam és a befektetési idő hossza, akkor a mai érték ismeretlen, és jelenérték-számításról beszélünk. A gyakorlatban kétféle kamatszámítási mód terjedt el. Egyszerű kamat számításakor a megkapott kamatok tovább nem kamatozódnak, vagyis az alapösszeg, mely után a kamatokat kapjuk, változatlan. A betéti összeg ilyenkor az eltelt idővel egyenes arányban nő. Egyszerű kamat számításakor a betett összeg értéke t év múlva:

C t  C 0  C 0  r  t  C 0  1  r  t  Példánk szerint a bankban most helyezünk el 20  ezer forintot, évi 20 százalék egyszerű kamatra. Mekkora összegre számíthatunk 4 év múlva?

Kamatos kamat számításakor a megkapott kamatok tovább kamatozódnak, vagyis az alapösszeg, mely után a kamatokat kapjuk, egyre növekszik. A betéti összeg ilyenkor az eltelt idő szerint hatványkitevős alakban nő. Kamatos kamat számításakor a betett összeg értéke t év múlva:

C1  C 0 1  r   1  r   ...  1  r   C 0  1  r 

t

Példánk szerint a bankban most helyezünk el 20  ezer forint, évi 20 százalék egyszerű kamatra. Mekkora összegre számíthatunk 4 év múlva, kamatos kamattal számolva?

Diszkontfaktor vagy diszkonttényező alatt azt értjük, hogy egy t időszak múlva megkapott 1 forint ma mekkora értékű, ha közben a várható éves hozam r%. Jelölése: DF(t;r)

ÜZLETI TERV

A diszkontfaktor kiszámítása:

1

1  r t

Például a négy év múlva megkapott egy forint mai értéke 0,47 forint, ha közben a várható hozam évi 20 százalék, vagyis DF(4;20%)=0,47. Névleges kamatlábként az egyszerű kamatozású konstrukciók kamatlábát értjük, és k-val jelöljük. Tényleges (effektív) kamatlábként vagy hozamként a kamatos kamatozású konstrukciók kamatlábát értjük, és r-el jelöljük. Kamatperióduson azt az időszakot értjük, amely időszakonként a kamatokat jóváírják (tőkésítik), vagy kifizetik. Láthatjuk, hogy az egyszerű kamatszámítás nem számol az újra-befektetési lehetőséggel. A kamatos kamat számítási elve viszont mindig az újra-befektetést tartja szem előtt. Meghatározott időszakú, fix kamatperiódust határoz meg (általában egy évet), és ezen időszakonként a tőkésítést elvégzi. A gyakorlatban éven belül általában egyszerű kamatszámítást, éven túl pedig kamatos kamatszámítást szokás alkalmazni. A belső megtérülés vagy belső hozam megmutatja, hogy adott betett összegből milyen hozam mellett lehetne elérni adott lejárati összeget. Számításánál mindig a kamatos kamat elvéből indulunk ki.

C1  C 0  1  r 

t

rt

Ct 1 C0

Ugyanezen képlettel számoljuk a jövőértéket is. Példa szerint négy évvel ezelőtt betettünk 2 ezer forintot a bankba, ma 3800 forintot kaptunk vissza. Számítsuk ki, hogy mekkora hozamnak felel ez meg.

A jelenérték-számításnak a vállalatértékelésben, eszközértékelésben van nagyon nagy szerepe. Arra keressük a választ, hogy mennyit érne ma egy olyan pénzáramlás, ami csak később lesz esedékes. Jelölése: PV (az angol Present Value, azaz „mai érték” kifejezésből).

2. számú függelék ÜZLETI TERV MINTA Electro-Power Fitness Stúdió KTA Szolgáltató Kft. Készítették: ……………………………………… ……………………………………… Budapest, 2010. december 3. Tartalomjegyzék 1. A vállalkozás bemutatása 2. Vezetői összefoglaló 3. A fejlesztési elképzelés bemutatása 3.1. Az EMS technológia bemutatása 3.2. Electro-Power Fitness Stúdió edzés célcsoportjai, az elérhető eredmények 3.3. A megvásárolni kívánt Electro-Power Fitness készülék 3.4. A PRO SKI síszimulátor gép  4. Megvalósíthatósági tanulmány 5. Ágazati elemzés 5.1. Az Electro-Power Fitness Stúdió által nyújtott szolgáltatások 5.2. Környezeti és vállalati SWOT-analízis 5.3. Kockázatelemzés 5.4. Munkaszervezés 5.5. A vezetők és az alkalmazottak szakmai háttere 5.6. A fitnesztermek kialakítása 6. Marketingterv 6.1. A célpiac 6.2. A termék 6.3. Versenyhelyzet 6.4. Hely 6.5. Ár 6.6. Promóció 7. Humánerőforrás-terv 7.1. Az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények 8. Pénzügyi terv 8.1. Költségek-bevételek elemzése 9. Mellékletek

1. A vállalkozás bemutatása Egy eszköz jelenértékét a pénzáramlásai jelenértékének összege adja, egy eszköz értékét nagyon sokszor a jelenértékével azonosítják. A jelenérték-számítással olyan kérdésekre kaphatunk választ, mint például: mennyi az eszköz reális értéke, várhatóan milyen ára lesz a piacon stb. A jelenérték-számítás meglehetősen fiktív, elméleti érték. Kérdés, hogy jól becsüljük-e meg a jövőben jelentkező pénzáramlásokat. Vajon biztosan látjuk-e előre, hogy a beruházásunk életében milyen események következnek be, és milyen valószínűséggel? Végül tudjuk-e, hogy milyen várható hozammal kalkuláljunk?

1. Azonosító adatok: A Vállalkozás neve:

KTA Szolgáltató Kft.

Jogi forma:

Korlátolt Felelősségű Társaság

Székhely:

2222 Budapest, Róka u. 3.

Telephely:

3333 Budapest, Vízi körút 5. (Fitnesz stúdió)

Levelezési cím:

2222 Budapest, Róka u. 3.

Adószám:

12222333-3-46

Cégbejegyzés dátuma:

2004.10.22. Cégbírósági bejegyzés száma: 01-05-563824

www.ado.hu

83

ÜZLETI TERV

2. Tulajdonosok:

6. Vállalkozás további adatai:

Név:

Üzletrész:

Bevitt vagyon:

Kiss Mária

90-%

9 000 000 Ft

Kiss József

10-%

1 000 000 Ft

Összesen:

100-%

10 000 000 Ft (alapítói tőke)

Neve:

Kiss Mária

Anyja neve:

Nagy-Kiss Mária

Születés helye:

Budapest

Születés ideje:

1977. 01. 14.

Személy igazolvány sz.:

426455 KE

Lakcím:

2222 Budapest, Tompa u. 4.

3/a. Megvalósító személyek: Neve:

Kiss József

Anyja neve:

Nagy-Kiss Mária

Születés helye:

Budapest

Születés ideje:

1980. 04. 05.

Személy igazolvány sz.:

554262 LA

Lakcím:

1111 Budapest, Tünde u. 5.

3/b. Megvalósító személyek: Neve:

Kovács Anna

Anyja neve:

Szabó Mária

Születés helye:

Budapest

Születés ideje:

1985. 08. 20.

Személy igazolvány sz.:

42138266 KE

Lakcím:

3333 Budapest, Lovas u. 11.

3/c. Megvalósító személyek: Neve:

Kertész Lajos

Anyja neve:

Nagy Erzsébet

Születés helye:

Budapest

Születés ideje:

1975. 11. 02.

Személy igazolvány sz.:

831574 LE

Lakcím:

4444 Budapest, Tenisz u. 16.

4. Elérhetőség: Telefon:

+ 36-30-222-4444

Fax:

+ 36-1-555-6666

E-mail:

[email protected]

5. Számlavezető bankok:

bankszámlaszám:

típusa

Erste Bank Zrt.

50678900-01234587-00000000

vállalkozói folyószámla

adó-kódex 2012/6.

Üzletviteli tanácsadás Testedzési szolgáltatás

Tevékenység kezdete:

2011. 01. 03.

Foglalkoztatottak száma:

5 fő

7. Vállalkozás képviselete:

3. Megvalósító személyek:

84

Tevékenységi kör:

Ügyvezető:

Kiss Mária, ügyvezető (önálló képviselet)

Jogi képviselő:

Dr. Barna Tóni egyéni ügyvéd

Könyvvizsgáló:

-

A KTA Szolgáltató Kft.-t 2004. október 22-én alapította két magánszemély, családi vállalkozásként. Kiss Mária 90 százalék, Kiss József 10 százalék tulajdonrésszel rendelkezik a vállalkozásban, a vállalkozás alaptőkéje 10 millió forint. A vállalkozás fő profilja a kezdetektől üzletviteli tanácsadás volt, a 2010. év végén döntöttek úgy a tulajdonosok, hogy bővíteni kívánják a vállalkozás profilját, és egy új technológiai fejlesztésen alapuló fitneszszolgáltatást nyújtó stúdiót nyitnak. Az új technológiai fejlesztés lényegét a fejlesztési elképzelés fejezeten belül mutatjuk be. A KTA Szolgáltató Kft. az évek során eredményesen működött az üzletviteli tanácsadás területén, 2010-ig folyamatosan nőtt a vállalkozás éves nettó árbevétele, azonban a világválság és a hazai gazdasági folyamatok azt mutatták, hogy 2010-től a fő profil esetében folyamatos hanyatlás várható. Mindezen folyamatok indokolták, hogy a vállalkozás tulajdonosai a profil bővítése mellett döntöttek, az eredeti profil megtartása mellett. A vállalkozás választása két ok miatt esett a profilbővítés során a testedzési szolgáltatás bevezetése mellett: egyrészt az új technológián alapuló fitneszszolgáltatás terén – előzetes piackutatás alapján – piaci rés mutatkozik, másrészt az új tevékenységi kör közel áll a vállalkozás tulajdonosainak érdeklődési köréhez. Habár a KTA Szolgáltató Kft. által bevezetni kívánt új szolgáltatás profilját tekintve távol áll a vállalkozás éveken át folytatott tevékenységétől, a vállalkozás tulajdonosai elkötelezett sportolók, és a vállalkozás ügyvezetője rendelkezik fitnesz- és wellnessmenedzser szakképesítéssel. A KTA Szolgáltató Kft. a profil bővítésével azt célozta meg, hogy amennyiben a vállalkozás üzletága 2–3 éves időtávon nyereséget mutat, akkor a vállalkozás fokozatosan profiltisztítást hajt végre, és 5 éves időtávon csak a testedzési szolgáltatás tevékenységi kört tartja meg. A fitneszstúdió neve: Electro-Power Fitness Stúdió, tervezett nyitás időpontja: 2011. január 15. A stúdió működési helye: Budapest XXIV. kerület, üzletiegyetemi negyede, ahol közel 10 ezer ember dolgozik, és közel 2 ezer hallgató tanul a stúdió közvetlen vonzáskörzetében.

ÜZLETI TERV

Az Electro-Power Fitness Stúdió az irodaparkon belül található szolgáltató épületegyüttesben, 300 négyzetméteren nyitotta meg szolgáltatásait, ebből 60 négyzetméteren kapott helyet az EMS edzés, 100 négyzetméteren a sí szimulátorok, illetve 40 négyzetméteren osztozik a sportmasszőr és a dietetikus. Emellett a stúdióhoz tartozik egy 5 zuhanykabinos fürdőszoba, egy illemhelyiség, egy 10 négyzetméteres recepció és várakozó a vendégeknek, valamint egy 5 négyzetméteres öltöző. A konkurens edzőteremhez képest az Electro-Power Fitness Stúdió kifejezetten családias méretekkel bír, és bár nem a kerület városközponti részén, de a közel 10 ezer embert foglalkoztató irodaparkon belül helyezkedik el. A stúdió helyszínének kiválasztása során elsődleges szempont volt, hogy minél közelebb legyen az irodaparkhoz, lehetőség szerint az irodaparkon belül már működő szolgáltató egységen belül. A stúdió kialakítására a szolgáltató blokkon belül, a posta, tisztító szalon, kozmetika-fodrászat mellett került sor. Az épületben van továbbá egy nagy étterem, két bankfiók, egy gyógyszertár és egy magánrendelő. Minden az épületben található szolgáltató egység a maga látogató körével hozzájárul ahhoz is, hogy a fitneszstúdió ismertsége növekedjen, mivel a stúdió előtt mindenképpen elhaladnak az irodaépületbe betérők. Az irodapark teljes területén ingyenes a felszíni parkolás, kivéve a mélygarázsokat, ezen kívül a stúdió a szolgáltató épület alatt két beálló helyet bérel a vendégei számára. Mivel a bérbe vett helyiség egy három éve épült irodaépületben van, kialakított vizesblokkal, a belső helyiségeket kellett csak kialakítani annak megfelelően, hogy sportolásra alkalmasak legyenek. Ennek keretében sportolási célra szolgáló járólapokat, szőnyegeket raktak le, falfestésre, öltöző kialakítására került sor, és emellett meg kellett vásárolni a szükséges berendezést. A bérelt helyiségek napi takarítása benne van a bérleti díjban. A stúdiónak 5 fő alkalmazottja van: – egy fő ügyvezető, aki a marketingért, beszerzésért, fejlesztésekért, vendégekkel való kapcsolattartásért és az adminisztrációs feladatokért felel, valamint – két fő teljes munkaidőben foglalkoztatott edző, akik közül az egyik 26 éves nő, aerobic és spinning edzői szakképesítéssel, továbbá EMS tréneri végzettséggel, valamint egy 39 éves férfi edző, testnevelés tanári végzettséggel és természetesen EMS tréneri végzettséggel – két fő recepciós, váltott műszakban, diákmunka keretében. Megbízási szerződéssel, heti két alkalommal (2×4 órában) egy dietetikus és egy sportmasszőr dolgozik a stúdióban. Vállalkozásunk küldetése: „Electro-Power Fitness Stúdió – hatékony, gyors és tartós fogyást mindenkinek” Vállalkozásunk jövőképe: az elektromos izomstimulációs edzésmódszer terén Budapest 24. kerületében piacvezető fitneszstúdióvá válni.

2. Vezetői összefoglaló Az Electro-Power Fitness Stúdiót üzemeltető KTA Szolgáltató Kft. azzal céllal készítette az üzleti tervet, hogy az új tevékenységi kör (testedzési szolgáltatás) bevezetéséhez, a fitneszstúdió megnyitásához pénzügyi befektetőt találjon a vállalkozás. A tulajdonosok számításai szerint 6 millió forint külső forrás bevonása szükséges a vállalkozás meglévő fejlesztési és működési tartalékai mellé. Az üzleti terv további célja, hogy a tulajdonosok fel tudják mérni a vállalkozásban rejlő lehetőségeket és veszélyeket, hogy ezek tükrében valós képet kapjanak az általuk befektetett eszközök várható megtérüléséről, és a megtérülés várható idejéről. A vállalkozás új profilja: testedzési, valamint közérzetet javító szolgáltatás, amibe beletartozik a teljes körű egészségmegőrzés, az alakformálás, a narancsbőrkezelés, a zsírégetés, a szálkásítás és az izomépítés. A fitneszstúdió egy a piacon új, néhány hónapja megjelent technológián alapuló testedzési szolgáltatást kínál. Az EMS (electro-muscle-stimulation, elektromos izomstimuláció) technológia orvosi fejlesztésen alapuló, a fizikoterápiás kezelésekből kialakult új technológia, amelynek lényege, hogy közvetlen az izmokhoz juttat elektromos stimulációt, aminek hatására az izmok ugyanúgy összehúzódnak és elernyednek, mintha sportolnánk. Versenyelőnye, hogy extrém rövid idő alatt ér el maximálisan hatékony, a test izomzatának 90 százalékát átmozgató edzést (20 perc edzés közel 2 óra manuális edzésnek felel meg). Az EMS technológia alkalmazása személyi edzővel támogatott edzést tesz lehetővé, igényes környezetben. Az EMS edzést 18 és 60 év közötti, egészséges férfiak és nők használhatják, teljes biztonsággal. Az Electro-Power Fitness Stúdió Budapest XXIV. kerületében, dinamikusan fejlődő üzleti, egyetemi környezetben helyezkedik el, a stúdió működési környezetében közel 10 ezer ember dolgozik, többnyire rugalmas beosztásban, illetve közel 2 ezer hallgató tanul a közelben lévő felsőoktatási intézményekben. A fitneszstúdió vonzáskörzetében, az irodaházakban több kisebb edzőterem is található, néhány kardio-gép felszereltséggel, ugyanakkor ilyen időtakarékos, valamit új technológián alapuló testedzési lehetőséggel a stúdió 2 kilométeres vonzáskörzetében csak mi rendelkezünk, továbbá az irodaházakban működő fitnesztermek kizárólag saját dolgozók számára elérhetőek. Fentiekre figyelemmel az Electro-Power Fitness Stúdió olyan piaci szegmenst is meg tud célozni, amelyik még nincs megfelelő módon lefedve. A stúdió kiemelt célcsoportját jelentik a 24–45 év közötti nők, akik elfoglaltak, kevés idejük jut testedzésre, de magukra igényesek, továbbá anyagi hátterük is megengedi a piacon viszonylag drágább fitnes szolgáltatás igénybevételét. A fitneszstúdió kiegészítő szolgáltatásként dietetikai tanácsadást és sportmasszázs szolgáltatást nyújt. Középtávon (2 éves időtávon) a tulajdonosok tervezik bővíteni a stúdió által nyújtott szolgáltatásokat táplálék kiegészítők és sportruházati termékek forgalmazásával. www.ado.hu

85

ÜZLETI TERV

A stúdió nyitva tartása rugalmasan igazodik a vendégek igényeihez, a törzsidő hétköznap 10:00 és 21:00 között, míg hétvégenként 8:00 és 19:00 között van. A szolgáltatások ára magasabb a hagyományos edzésmódszert kínáló stúdiók árainál, azonban a nyújtott szolgáltatás exkluzivitása, újdonságtartalma és a személyi edzés okán a megcélzott vendégkör hajlandó magasabb árat fizetni a szolgáltatásokért. A stúdió megnyitása előtt az alábbi kockázatok lehetséges bekövetkezésével számoltunk: – tűzkár, vízkár, egyéb elemi kár, betörés, – alacsony forgalom (nem fenntartható a fitneszstúdió), – szezonális jelleg (évszakonkénti és napi forgalomingadozás), – túlzott forgalom, – versenytársak agresszív reakciója, – technológia gyors terjedése, – nem megfelelő kiszolgáló személyzet (csökkenő forgalom), – az új technológia iránti lelkesedés lankadása, – az EMS gép előre nem látható hibái, a számítógép vezérelt eszközök javításának elhúzódása, – megcélzott vendégkör idegenkedése az új technológiától, – magasabb árszínvonal miatt alacsonyabb vendégkör, – a vállalkozás tartalékainak kiürülése. A kockázatok mellett az alábbi lehetőségek kínálkoznak a további fejlesztésre: – a 24–45 év közötti férfi vendégkör számának növelése, – a manapság divatos wellness és egészséges életmód népszerűségének növekedése, – az EMS technológia továbbfejlesztése, – az EMS és hagyományos edzésmódszerek kombinációs lehetőségeinek kiaknázása. A vállalkozás célja, hogy az indulástól számított egy éven belül minimálisan 20 százalékos profitot vár el, a tulajdonosok osztalékfizetést legalább két évig nem terveznek, az elért nyereséget visszaforgatják a stúdió fejlesztésébe. 3. A fejlesztési elképzelés bemutatása A XXI. században közismert tény, hogy az emberek többsége túlsúly-problémákkal, kötőszöveti rendellenességekkel (mint cellulit, stria, kötőszövet megereszkedés) küzd. Rohanó, felgyorsult életünk következménye, hogy idő és/vagy energia hiányában kevésbe figyelünk oda az egészséges táplálkozásra és a testmozgásra, a szabadidőnket sajnos többnyire a tévé előtt töltjük. 3.1. Az EMS-technológia bemutatása A tudatos testmozgás és sportolás közben az agy üzeneteit elektromos ingerületek továbbítják az izomzat motorikus vezérlőihez az idegpályákon keresztül. Az EMS technológia (electro-muscle-stimulation, azaz elektromos izomstimuláció) közvetlenül az izmokhoz juttat elektromos stimulációt, aminek hatására az izmok ugyanúgy összehúzódnak és elernyednek, mintha sportolnánk.

86

adó-kódex 2012/6.

Az EMS technológia már régóta létezik, több évtizedes kutató- és fejlesztőmunkán alapul, sok eltérő elektromos impulzust alkalmaznak a gyógyászatban, a kozmetológiában és sport rekreációban. Ezek az ingeráramnak vagy galvánáramnak nevezett különböző hullámformák egy-egy célzott hatás kiváltására alkalmasak, és rendeltetésszerű használatuk során nemkívánatos mellékhatások nélkül segítik az izmok és kötőszövetek regenerálódását, fejlődését, a trombózis megelőzését. Az izmok elektromos stimulációjának története, egészen 1791-ig, Luigi Galvani kísérletéig nyúlik vissza. Azóta számtalan kutatói vizsgálat, orvosi és sporteredmény bizonyította hatékonyságát, a technológia az Amerikai Egyesült Államok Egészségügyi Hivatalának Étkezési és gyógyszer osztályán (Food and Drug Administration) került bejegyzésre, mint elismert terápiás módszer. Az Electro-Power Fitness készülékek is az EMS technológiát használják ki, mely módszert sokéves kutatómunkán alapuló fejlesztés során tökéletesítettek. Ez már a 6. generációs gépcsalád, kifejezetten az egész test stimulációs edzésre kifejlesztve, a készülék egy speciális, 12 elektródapárral ellátott ruhából és egy feszültséget és frekvenciát szabályozó korszerű kezelőpultból áll. A speciális elektródákat orvosi fizikoterápiás kezelések során is használják, a kényelmes, szellőző anyagból készült ruha pedig lehetővé teszi a szabadabb mozgást és tökéletesen a helyén, a megfelelő izomcsoporton tartja az elektródákat. Amit eddig csak hosszú évekig tartó, nagyon kemény munkával, kitartó edzéssel lehetett elérni, az EMS technológiának köszönhetően extrém rövid idő alatt elérhetővé vált. Az EMS technológia lehetővé teszi, hogy 2–3 alkalom, alkalmanként 20–25 perces edzéssel látványos és nagyon gyors eredményeket érjünk el a testedzés, alakformálás, izomépítés terén, egy edzés alatt is megdolgoztassuk a mélyizomzat közel 90 százalékát, ami hagyományos edzéssel gyakorlatilag órák alatt is nehezen érhető el. Mindemellett a készülék rehabilitációs, kozmetológiai és szépészeti célokra is szolgál. 3.2. Az Electro-Power Fitness edzés célcsoportjai, az elérhető eredmények Izomépítés: Az elektromos izom-stimulációs módszer aktív gyakorlatokkal kombinálva segíti az izmok fejlődését és feszesítését. Az elektromos izom-stimulációval összhangban, a ruhában egyszerű gimnasztikai és erősítő gyakorlatokat végzünk, így az izomfejlesztés és zsírégetés tízszer hatékonyabban, mintha külön alkalmaznánk a két dolgot. Az Electro-Power Fitness edzés hatékonyságának lényege és kulcsa a teljes test egyidejű stimulációja. Az összes izomcsoport edzése egyszerre történik, így hatodára rövidül egy átlagos edzésidő. Az edzőtermekben eltöltött hosszú órák során külön-külön gyakorlatokat végzünk minden izomcsoport átmozgatására, ami testtájanként 15–20 perc elfoglaltságot jelent, és egy-egy gyakorlatból meg 3–4 sorozatot, ami 30–40 izom-összehúzódást eredményez. Az Electro-Power Fitness készüléknél ezzel szemben az összes izomcsoport

ÜZLETI TERV

edzése egy időben történik, és az elektromos impulzusoknak köszönhetően 30–40 mikro-összehúzódás történik másodpercenként az összes érintett izomban, és emellett még a végzett alapgyakorlatok is stimulálják a felfokozott állapotban levő izmokat, ami kb. 36 ezer izom-összehúzódás a teljes testen, mindez közel 20–25 perc alatt. Alakformálás: Az izmok mikro-összehúzódásainak köszönhetően felfokozódik a vérkeringés, és javul az izmok vérellátása, fokozódik a kötőszövetek anyagcseréje. Az E-FIT edzés során az elektromos impulzusok nemcsak a vázizomzaton fejtik ki hatásukat, hanem a bőr és zsírréteg ereiben található simaizmokat is átmozgatják, elősegítve ezzel a gyorsabb zsírbontást, a bőr feszesítését. Rehabilitációs célú kezelések: Az Electro-Power Fitness készülék alkalmas az ízületi bántalmak kezelésére, a panaszok enyhítésére, az inkontinencia problémák kezelésére, tartásjavítás elősegítésére. Klinikai kutatások alapján kifejezetten pozitív mellékhatása a kezeléseknek, hogy javulnak az anyagcsere-folyamatok, hosszú távú alkalmazással csökkenthető a magas vérnyomás, továbbá enyhíthetők a diabétesz következményei. Gyors eredmények elérése: Az edzésmódszer egyedülálló módon lehetővé teszi, hogy bizonyos élethelyzetekben, amikor gyors és látványos eredményre van szükségünk, hathatós segítséget nyújtson a céljaink eléréséhez. Ilyen élethelyzetek lehetnek a közelgő esküvők, egy egzotikus utazás, élsportolók esetében a gyors felkészülés, a teljesítmény látványos fokozása. Az izomstimulációs kezelés során mindenki megtalálhatja azt a típusú kezelést, amelyre éppen szüksége van: tartásjavítás, alakformálás, testépítés, célzott izomépítés, fogyás, salaktalanítás, cellulitis-kezelés, bőrfeszesítés, szülés utáni regeneráció. Sérülés és hosszabb lábadozás utáni specifikus tréningre is kiválóan megfelel az EMS technika, könnyű állíthatósága, fokozatossága miatt. 3.3. A megvásárolni kívánt Electro-Power Fitness készülék: EPF-1460 Professzionális edzőtermi Electro-Power Fitness készülék mikroprocesszor által vezérelt előretelepített és szabadon konfigurálható edzésprogramokkal. A készüléken 12 csatornás kimenet található, ami jobban szekvencionált elektródaelosztást tesz lehetővé. A 12 csatorna és a kompatibilis ruha lehetőséget ad az izomcsoportok jobb stimulálására, ezzel is növelve az edzés hatásfokát. A főbb izomcsoportok mellett lehetőség van további izomcsoportok edzésére is külön elektródák csatlakoztatásával (vádli, tricepsz, csuklyás izom stb.). Az egész testes edzés lehetősége mellett az előre telepített izomépítő és zsírégető programok között megtalálható a külön-külön izomcsoportokra lebontott edzéstervek is. Egy géphez négy különböző méretű speciális ruha tartozik. A jól szellőző és könnyen tisztítható anyagból készült ruhák a kényelmet és a funkcionalitást ötvözik, a méretek gyorsan és egyszerűen állíthatók, így nagyok a méretátfedések.

Könnyű kezelhetőséggel és kiemelkedő funkciókkal bír az új Electro-Power Fitness eszköz. A számítógépes programok, valamint a fitneszprogramok kombinációja rugalmasságot és átfogó hatékonyságot nyújt az ügyfeleknek kihasználva legújabb SD dual kölcsönös hullám feldolgozását. Az ElectroPower Fitness készülék biztosítja az egyszerű nyomógombokkal való rendszer beállítást, és az ügyfelek igényeinek kielégítését. Működését és a beállított paramétereket könynyen nyomon lehet követni az LCD kijelzőkön. A legmodernebb technológiával ellátott Electro-Power Fitness 1460-as készülék kifejezetten teljes testes izom-stimulációval kombinált edzésekre lett kifejlesztve. Az innováció része a könnyű, strapabíró antibakteriális anyagból készült ruha, melyek a különleges gumi-szén elektródáknak köszönhetően tökéletesen a testre simulnak. Az Electro-Power Fitness 1460-as gépcsomag részei: – Fő egység. A gépház egy rozsdamentes nemesacélból kialakított, letisztult formavilággal tervezett masszív kezelő panel. A testtájakra irányuló kimeneteket a külön potméterekkel lehet szabályozni és egy esztétikus kezelő felület gondoskodik az egyes programok és beállítások kezeléséről. – Elektródák. A speciális, a testre tökéletesen felfekvő elektromosan vezető kis tappancsok, az elektródák továbbítják az izom mozgatásához szükséges energiát a bőrre. A külön erre a célra kifejlesztett rugalmas elektródák könnyen tisztíthatóak, és legmagasabb higiénés követelményeknek is eleget tesznek. Felületük egyenletesen vezeti az áramot, így mindenhol ugyanakkora impulzus éri a testet, nincsenek szúró fájdalmat okozó áramcsúcsok. – Állvány. A készülékhez tartozik egy masszív acél váz, hogy könnyen és esztétikusan elhelyezhető legyen az edzőteremben. – Ruházat. Az Electro-Power Fitness gépek tartozéka a könnyű és erős anyagból készült mellény és sort négy különböző méretben. Ezek az antibakteriális könnyen tisztítható és szellőző anyagból készült ruhák hordozzák és tartják helyükön az elektródákat. A ruházat a szabályozó pántok segítségével könnyen testre szabható az egyes méretátfedések között. – Alsó ruházat. Az Electro-Power Fitness kezelés hatékonyságához szükséges egy pamut edzőruha viselése, amely biztosítja a megfelelő higiéniát, és az elektródákból jövő impulzusok közvetítését a testre. A gépre két év garanciát biztosít a gyártó, míg az alkatrészekre, tartozékokra egy év garancia él. A komplett gépcsomag vételára: 6 500 000 forint + áfa. Az induláshoz minimálisan szükséges 15 darab alsóruházat vételára: 500 ezer forint + áfa. 3.4. PRO SKI síszimulátor gép  Lényege nem más, mint hogy a téli hónapokra korlátozott szabadtéri sízést beviszi a fitnesztermekbe, egészen új lehetőséget kínálva a teljes test edzésére, formálására. A mozgáselemek kialakításánál a sízés technikáját veszi alapul. A mechanikus elven működő eszköz lehetőséget nyújt egyéni és csoportos edzésre egyaránt.

www.ado.hu

87

ÜZLETI TERV

A PRO SKI  síszimulátor gép fitneszelemekkel kiegészített  csoportos órái az egyik legdinamikusabb, legtöbb kalóriát felhasználó erő, kondicionáló, koordinációt fejlesztő és alakot formáló aerob edzést kínálják. A síszimulátorral történő edzés az elmére, pszichére is hatással van, erősíti az akaraterőt, elősegíti a saját testünk, teljesítőképességünk megismerését, fejlesztését. A test edzettségének növelése, a keringési rendszer állapotának javulása, hatékonyabb vér oxigénszállító képesség növekedés mellett a leghatékonyabb módja a harmonikus testforma kialakításának,  és nem utolsósorban a síszezonra való felkészülésnek, mind erőnléti, mind a koordináció, valamint  a  sí technika szempontjából. A PRO SKI síszimulátor kiváló tulajdonságai, és rendkívüli edzésmódszere miatt Európa-szerte nagy népszerűségnek örvend, hazánkba azonban alig néhány hónapja jött be, és csak egy fitneszterem van a fővárosban, ahol már van tíz gép, mellyel csoportos edzéseket tartanak. A  PRO SKI síszimulátor edzés a közös mozgás örömére, a jó hangulatra és az egészség megőrzésére  törekszik. A felhasználók korosztálytól, nemtől, erőnléttől és sí tudástól  függetlenül élvezhetik a PRO  SKI síszimulátor  edzés különböző szintjeit olyan személyre szabott edzéssel, mely páratlan fittségi eredménnyel jár. A síszimulátor jelenleg három különböző felszereltségű változatban érhető el a piacon, melyek közül a standard modellt kívánjuk megvásárolni, összesen 12 darabot. A standard PRO SKI síszimulátor felépítése megegyezik a basic modellével, de ez a modell számos további alkalmazást tartalmaz. Ez az eszköz interaktív edzőrendszerrel rendelkezik, mely ellenőrzi a fejlődés folyamatát. A computer és az érzékelők rögzítik az edzés eredményeit és elemzik a lábmozgás helyességét. Funkciók: – starttechnikák tanulása és tökéletesítése, – fizikai felépítés fejlesztése, izmok erősítése, és fizikai állóképesség fejlesztése, – egyensúly és koordináció fejlesztése, sebesség és ritmus kontrollja, – testtömeg-vesztés, – hatékony kardioedzés, óránként legalább 700 kcal felhasználása, – edzés és felkészülés a síszezonra, – computer szabályozás. Technikai jellemzők: – 10 kijelző, – a mozgás paramétereinek áttekintése és felbecslése, – TEST funkció a felhasználó teljesítményének felmérésére, – szlalom/óriásszlalom edzéstípusok, – az edzés adatait flash memóriában tárolja, – az edzés elemzése és az adatok grafikus szemléltetése. Minden eredmény rögzül a flash memóriában, amelyet USB-n keresztül lehet elérni. Ez lehetővé teszi az edzés folyamatának pontos nyomon követését. Továbbá, minden adat grafikonok formájában megjeleníthető, a két lábra különkülön. Az eszköz megmutatja az aktuális fizikai állapotot, és

88

adó-kódex 2012/6.

automatikusan tájékoztatja a felhasználót a megfelelő edzéscsoportokról. A síszimulátor mint eszköz tartalmaz egy támogató korlátot, illetve támasztékot síbotok számára. A mozgás egy síkon történik. Az eszköz 6 nehézségi szinttel rendelkezik, és biztosítja a technika, az egyensúly, és a koordináció hatásos fejlesztését. Egy darab gép vételára 650 ezer forint + áfa, a gépet külföldről kell megrendelni, kéthetes szállítási határidővel számolva. 4. Megvalósíthatósági tanulmány 5. Ágazati elemzés Követve a tengerentúli és a nyugat-európai trendeket, immár több évtizede hazánk is „fitnesz- és egészséglázban ég”. Az 1990-es évek derekától dinamikus kereslet mutatkozott, főleg a fiatalabb (18–40 év között) generáció körében a fitnesztermek, egészséges életmódot és az utóbbi években a wellness és a spa szolgáltatásokat nyújtó szalonok iránt. Ehhez a tendenciához hozzájárult az is, hogy mára egyre több ember próbálja a szabadidejét aktív mozgással tölteni. Napjainkban a fitnesz és az egészséges életmód a megcélzott célcsoport esetében már életformává vált. Mára az igény megfizethetővé is vált a 18-40 év közötti generációk jelentős rétegénél, és az egyre növekvő piaci igényt is számos vállalkozó felismerte, gombamód szaporodtak a kisebb-nagyobb fitnesztermek. Vállalkozásunk ötödéves, marketingkutatás módszertanból szakdolgozatot író közgazdaságtan hallgatókkal piackutatást végeztetett. Kutatási eredményeink alátámasztják, hogy a megcélzott célcsoportot egyre inkább foglalkoztatja a fiatalság és a test kultusza, a 18–45 év közötti korosztályokban szinte nincs olyan nő, illetve férfi, akit ne foglalkoztatna a karcsú, feszes test és főleg az, hogy a lehető legrövidebb idő alatt hogyan tudja elérni a legmaximálisabb eredményt. A kutatás alapján a vállalkozás által nyújtott szolgáltatás iránt kétszer olyan nagy az érdeklődés a női nem, mint a férfi nem körében, ugyanakkor a férfiak jóval nyitottabbak az új technológiai fejlesztéseken alapuló edzésmódszerek iránt. A női vendégkör elsősorban fitnesz- és női magazinokból, valamint baráti kör ajánlásaiból tájékozódik a legújabb fitnesztrendek iránt, és bátran kipróbál olyan edzésmódszereket, amelyek a barátnőknek beváltak, a potenciális férfi vendégkört viszont inkább tv reklámokkal lehet meggyőzni, és ugyancsak szívesen kipróbálják az ismerősök által ajánlott edzésmódszereket. A 18–30 év közötti generáció körében nagy befolyásoló erővel bírnak a nemzetközi és a hazai sztárvilág által reklámozott fitnesztrendek, a női nem sokkal szívesebben és nagyobb bizalommal próbál ki olyan edzésmódszereket, melyet valamelyik híresség ajánl. Ennek oka, hogy hasonló fitnesztrendeknek hódolva azonosulni tudnak a sztárok életérzésével. Piackutatásunk eredményei alapján bár a húszas éveiben járó korosztály a leginkább nyitott az új fitnesztrendek iránt,

ÜZLETI TERV

fizetőképes kereslet a magas árszínvonalon kínált szolgáltatások iránt sokkal inkább a 30–45 év közötti korosztályoknál mutatkozik. Az olcsóbb kategóriájú, otthon is használható fitneszgépek nem versenytársai az edzőtermi fitneszgépeknek. Ennek oka kettős, egyfelől aki vásárolt már otthoni használatra bármilyen fitneszgépet, tapasztalta, hogy annak minősége, alkalmazhatósága messze elmarad a professzionális gépektől, másfelől a megcélzott célcsoport körében trendkövető magatartást és csoporthoz tartozást jelent a fogyasztó számára, ha exkluzív, szalon körülmények között sportol. Mindenképpen kockázatként kell kezelnünk azt a kutatással is alátámasztott tényt, hogy a fitnesz iparágban lényeges szezonális ingadozások figyelhetők meg, a nem profi sportolók legnagyobb számban tavasszal kezdenek neki az aktív sportolásnak, és a lelkesedés sajnos csak a kora nyári hónapokig tart ki. A késő őszi és a téli hónapok teljesen uborkaszezonnak tekinthetők az iparágban, kivéve az ezen időszakra jellemző szezonális sportokat. A szezonális mélypontok ellensúlyozására vállalkozásunk vásárolt egy mechanikus elven működő sí-szimulátort, amely ugyancsak újdonságnak tekinthető az indoor sporteszközök piacán, és amellett, hogy kiválóan felkészít a havon történő síelésre, az egyik leghatékonyabb kardio edzést támogató eszköz is egyben. Trendkutatók szerint az elkövetkező évtizedekben még további lehetőségek kínálkoznak majd a fitnesz és wellness iparágban a fejlődésre, mivel a testedzés jótékony hatással van az egészségünkre, a teljesítőképességünkre, a közérzetünkre és nem utolsósorban megjelenésünkre. Mikrokörnyezet: Budapest XXIV. kerületében 35 ezer ember él életvitelszerűen, a fitneszstúdió 2 kilométeres vonzáskörzetében irodapark és egyetemváros található, körülbelül 10 ezer dolgozóval és körülbelül 2 ezer hallgatóval. Az irodaparkban dolgozó, kisebb városnyi embertömeg számos szolgáltatás megjelenését indukálta az elmúlt két évben, azonban még mindig mutatkozik piaci rés a fitnesz- és sportszolgáltatások terén. Az irodaparkban dolgozók magasan az átlag feletti jövedelemmel rendelkeznek, szabadidejük korlátozott ugyan, viszont többségében rugalmas időbeosztásban dolgoznak. Az irodai ülő munkát végzők körében különösen nagy igény mutatkozik a rendszeres mozgásra. Az Electro-Power Fitness Stúdió legnagyobb konkurenciája a kerület központi részén elhelyezkedő, mintegy 1800 négyzetméteres Sun Fitness Klub, amely számos kardio jellegű kondicionáló géppel, aerobic órákkal, jógával és egy kisebb wellness részleggel csábítja a vendégeket, azonban a stúdió által kínált EMS technológián alapuló géppel nem rendelkezik, és a személyi edzés is más filozófián alapul, mint a stúdió esetében. Az Electro-Power Fitness Stúdió sí-szimulátoros szolgáltatása szintén egyedülálló a környéken. A fitneszklub hétköznap 7:00 és 21:00 között, hétvégén 10:00 és 19:00 között tart nyitva. A Sun Fitness Klub vendégkörét vegyesen férfiak és nők képezik, elsősorban a 25–45 év közötti korosztályból.

Piackutatásuk alapján a vendégkör elégedetlen a már elhasználódott, gyakorta meghibásodó gépekkel, valamint a nem túlzottan barátságos személyzettel, kifejezetten elégedettek viszont a fitneszklub relatíve alacsony árszínvonalával és a nyitvatartási renddel. A Sun Fitness Klub mellett egy kis stúdió jelenthet konkurenciát, amelyik spinning órákat tart egy 80 négyzetméteres, közoktatási létesítményben bérelt teremben, heti 5 nap nyitva tartással, napi 6–8 órában. A piackutatás során három napon keresztül 150 ember megkérdezésére került sor, a megkérdezettek a 18–50 év közötti korosztályba tartoznak. A nem reprezentatív piackutatás során az alábbi egyszerűsített kérdőívvel végeztük a felmérést, az alábbi kérdőívből már kiszűrtük az egyes kérdésekre nem válaszolókat, illetve a nem értékelhető választ adókat: KÉRDÉSEK

IGEN (fő)

NEM (fő)

Sportol-e Ön rendszeresen?

85

65

Jár-e Ön rendszeresen fitnesz-, illetve edzőterembe?

57

28

Ha nem jár, akkor szabadban sportol?

12

5

6

10

Ha nem jár, akkor otthon sportol? Ha nem jár fitneszterembe, akkor ennek mi az oka? (Több válasz is megjelölhető) Azért, mert szabadban vagy otthon sportol?

18

Azért, mert nincs rá ideje

23

Azért, mert, nincs rá igénye

9

Azért, mert, zavarja, hogy másokkal együtt sportoljon

8

Azért, mert a közelben nincs az Ön számára megfelelő edzőterem (szolgáltatás, exkluzivitás, személyi edzés, nyitva tartás stb.)

23

Azért, mert túl drágának tartja az ilyen termek szolgáltatását

31

Azért, mert az ismerősei sem járnak, és az Ön korában már nem szokás

11

Azért, mert túl sok időt vesz igénybe

24

Azért, mert nem kap szakszerű segítséget az edzéshez

18

Egyéb okok miatt Amennyiben akciós bérlet vásárlására van lehetőség a közeli fitneszteremben, akkor általában él a lehetőséggel

7 19

10

A kutatás eredménye alapján a megkérdezettek 57 százaléka rendszeresen sportol, a rendszeresen sportolók 67 százaléka jár rendszeresen fitneszterembe. A fitneszterembe nem járók legnagyobb arányban anyagi okok miatt nem vesznek igénybe ilyen típusú szolgáltatást, de magas azoknak az aránya is, akiknek vagy idejük nincs fitwww.ado.hu

89

ÜZLETI TERV

neszterembe járni, vagy úgy találják, hogy a közelben nincs az igényeiknek megfelelő terem. A nem reprezentatív felmérés eredményei tehát megerősítettek bennünket abban, hogy létező piaci rést kívánunk kielégíteni, továbbá a célcsoport igényeinek minél pontosabb felmérésével és kielégítésével, professzionális szolgáltatással és rendszeres akciókkal a jelenleg sportolók, de fitnesztermek szolgáltatásit eddig igénybe nem vevők is potenciális vendégkörré válhatnak. Természetesen azzal is számolni kell, hogy mindig marad egy bizonyos réteg, akiket semmilyen kedvező anyagi kedvezménnyel, illetve az egészséges életvitelt képviselő érvvel nem lehet meggyőzni a sport jótékony hatásairól. Piaci lehetőségek és korlátok: A fitneszstúdió közvetlen vonzáskörzetében dolgozó és tanuló potenciális vendégkör nagy része fizetőképes, és a sport iránt érdeklődő célcsoportnak tekinthető, különösen az irodaházakban dolgozó 25–45 év közötti női korosztály, akik gyakorlatilag egész napjukat a számítógép előtt görnyedve töltik, kevés lehetőségük van a mozgásra, sokat, de rugalmas munkaidő beosztásban dolgoznak, és határozott igényük van arra, hogy csinosak legyenek. A fizetőképes és az újdonságokra nyitott potenciális vendégkör nagyságrendileg 4 ezer–6 ezer fő közé tehető. Célzott marketinggel véleményünk szerint potenciális vendégkör válhat a stúdió vonzáskörzetében lévő egyetem hallgatói állományának egy része is, ehhez azonban szükséges, hogy ezt a célcsoportot egyedi bérletárakkal és sportolási feltételekkel kínáljuk meg, például folyamatos diákkedvezmények, illetve „diákórák” bevezetésével, amikor csak ez a célcsoport veheti igénybe a stúdió szolgáltatásait. Tekintettel arra, hogy a dolgozó vendégkör vonatkozásában előzetes felmérésünk alapján mindenképpen lenne egy holtidő a stúdió nyitvatartási ideje alatt (jellemzően délelőtt 10 és 12, valamint délután 14 és 16 között), így ezen időszakokra kiválóan tervezhetők a diákoknak szóló programok. 2 kilométeres vonzáskörzetében irodapark és egyetemváros található, kb. 10 ezer dolgozóval és kb. 2 ezer hallgatóval. Az irodaházakban dolgozók jelentős része férfi, mivel az irodaparkban székelő cégek nagy része műszaki, informatikai, pénzpiaci iparágban tevékenykedik. Ez a sajátosság egyúttal azt is jelenti, hogy a fitneszstúdiónak a marketingstratégiájában külön figyelmet kell szentelnie a jól szituált, sokat dolgozó, elsősorban műszaki területek iránt érdeklődő, mozgásra kevésbé hajlamos 30–50 év közötti férfi korosztály megcélzására. Ez a szegmentum bár nyitott a technikai újdonságok iránt és anyagilag is jól áll, ugyanakkor a szabadidejét jellemzően videó játékokkal tölti, így kellően hatékony reklámmal vehető csak rá arra, hogy rendszeresen sportoljon. Vállalkozásunk erőssége lehet ezen a téren, hogy az EMS technológiának köszönhetően gyorsan, rövid edzésidő alatt, látványos eredmény érhető el az izomépítés, testformálás terén, így az a célcsoport is érdekelt lehet, aki kevés időt szán a mozgásra, de kidolgozott izomzatot azért szeretne. Fentiek mellett a fitneszstúdió működésének lehetséges korlátai között kell említenünk a konkurens edzőtermeket és a hagyományos sportszolgáltatásokhoz képest magasabb árszínvonalat.

90

adó-kódex 2012/6.

Ugyanakkor piackutatásunk eredményei alapján megállapíthatjuk, hogy az Electro-Power Fitnesz Stúdió egyedi, új technológiai fejlesztésen alapuló testedzési lehetőséget nyújt, versenyelőnye mutatkozik a professzionális személyi edzésben, a kedves kiszolgáló személyzetben és a rugalmas nyitva tartásban is. Habár kifejezetten ágazati előrejelzésekről nincs tudomásunk a fitnesz üzletágra vonatkozóan, piackutatási eredmények azt mutatják, hogy hazánkban is folyamatosan növekszik az igény a fitnesz–wellness szolgáltatások iránt, különösen a jól kereső középkorúak körében, akik életformának tekintik a wellness életérzést, és hajlandóak is áldozni rá. Az elöregedő társadalmunkat fokozottan veszélyeztető népbetegségek, melyek nagy része a mozgásszegény életmódnak köszönhető, ugyancsak arra késztetik a középkorosztályt, hogy több időt és pénzt áldozzon testmozgásra. 5.1. Az Electro-Power Fitness Stúdió által nyújtott szolgáltatások – Személyi edzővel végzett EMS edzés. Minden EMS technológián alapuló edzés személyi edzéssel történik, aminek előnye, hogy teljesen személyre szabott, egyéni adottságokhoz, egészségi állapothoz, célokhoz igazodva nyújt olyan átfogó programot, amivel garantált a siker. Emellett egy jó edző nemcsak edzéstervet és diétát ír elő, hanem folyamatosan tanít és motivál, átsegít a nehézségeken, a holtpontokon, egészséges szemléletmód kialakítására ösztönöz, ezáltal hatással van az egész edzésre, illetve a fitnesz életforma kialakításában. – Ingyenes edzésterv kialakítása. Igény esetén az edzők több hónapos edzéstervet írnak az elérni kívánt célokhoz és a kitűzött időtávhoz igazodva, szükség szerint kombinálva az EMS technológiát valamilyen kardio mozgással. – Síszimulátorral történő csoportos edzés. Képzett edző által irányított csoportos óra. A fitneszelemekkel kiegészített  csoportos órák az egyik legdinamikusabb, legtöbb kalóriát felhasználó, kondicionáló, koordinációt fejlesztő és alakot formáló aerob edzést kínálják. A csoportos edzés alkalmas a starttechnikák tanulására és tökéletesítésére, a fizikai felépítés fejlesztésére, az izmok erősítésére és a fizikai állóképesség fejlesztésére, egyensúly és koordináció fejlesztésére, sebesség és ritmus kontrolljára, testtömegvesztésre, felkészülés a síszezonra stb. – Diétás étrend kialakítása. Képzett és gyakorlott dietetikus segítségével, igény esetén az edzéstervhez szervesen kapcsolódó diétás étrend kialakítása. – Sportmasszázs az izmok ellazítására, letapadt izmok felszabadítására. – Ingyenes öltöző- és vizesblokkhasználat. A zárható öltözőszekrények kulcsait a recepción lehet felvenni. A WC, mosdó és az öt zuhanyfülke használata ingyenes. A recepción hajszárító igényelhető, ingyenesen. 2–3 éves időtávon tervezzük a szolgáltatásokat bővíteni étrend-kiegészítők és sportruházat értékesítésével is. A stúdió nyitva tartása rugalmasan igazodik a vendégek igényeihez, a törzsidő hétköznap 10 és 21 óra között, míg hétvégenként 8 és 19 óra között.

ÜZLETI TERV

5.2. Környezeti és vállalati SWOT-analízis Gyengeségek: Az induló stúdió legfőbb gyengeségei a következők: – a tulajdonosoknak nincs tapasztalatuk a fitnesz üzletág területén, – az új technológián alapuló edzésmódszerek még ismeretlenek, – magas az árszínvonal, – magasak az induló költségek, – a piac túl kis szegmentumát célozza meg a vállalkozás, – új, ismeretlen vállalkozás bevezetése a köztudatba a régi, ismertek ellenében. Erősségek: Az induló stúdió legfőbb erősségei azok a pontok, melyekre támaszkodva megfelelő pozíciót tudunk kivívni magunknak a piacon: – versenyképes, egyedi szolgáltatások, – tőkeerős vállalkozás, nincsenek likviditási gondok, – exkluzív környezet, – kiváló elhelyezkedés, könnyű megközelíthetőség, – jó parkolási lehetőség, – jól képzett ügyfélcentrikus személyzet, – jól felszerelt, modern termek. Lehetőségek: Azon tényezők, melyek figyelembevételével a stúdió további bevételekre, biztosabb pozícióra tehet szert a piacon: – az irodaházakban működő cégek HR munkatársaival jó kapcsolat kialakítása, – középkorú, anyagilag jól szituált, kevés idővel rendelkező, újdonságokra nyitott férfi vendégkör megnyerése, – középkorosztály „megszólítása”, a fitneszstúdióba való csábítása, – a wellness, az egészséges életmód növekvő népszerűségének kiaknázása. Veszélyek: A stúdió sikeres bevezetését és működtetését veszélyeztető kockázati tényezők: – tűzkár, vízkár, egyéb elemi kár, betörés, egyéb biztosítási kategória, – rossz árképzés, – kis forgalom, – szezonális jelleg, – túlzott forgalom, – versenytársak agresszív reakciója, – nem megfelelő kiszolgáló személyzet. 5.3. Kockázatelemzés A vállalkozás működtetése során felmerülhetnek olyan események, melyek hátrányosan befolyásolnák annak működését, ezért célszerű azokra már előre felkészülni, vagy megelőzni bekövetkezésüket. Ezért kell a különféle kockázati tényezőket sorra venni, és alternatívákat dolgozni ki elkerülésükre. Az Electro-Power Fitness Stúdió működését veszélyeztető kockázati tényezők – Tűzkár, vízkár, egyéb elemi kár, betörés, egyéb biztosítási kategória. A felsorolt kockázati tényezők megelőzésének egyetlen biztos módja egy teljes körű biztosítás kötése, mely magában foglalja a felelősségbiztosítást is. A biztosítás segít-

–

–

–

–

–

ségével a felsorolt események bár nem kerülhetők el, de a kár csökkenthető, illetve minimalizálható annak esélye, hogy a vállalkozás ennek következtében szűnjön meg. Kis forgalom (nem tartható fenn a fitneszstúdió). Ezt a lehetőséget inkább megelőzni kell, helyes pozicionálással és intenzív nyitó médiakampánnyal. A helyes pozicionálást az elvégzett felmérés garantálja, egy olyan piaci szegmens a célközönség, amelynek az igényei nincsenek kielégítve, számottevő kereslettel rendelkezik, és képes megfizetni a szolgáltatásokat. A médiakampányt célszerű egy teljes évre előre lekötni és kifizetni, így az intenzitását nem kell függővé tenni a bevételektől. Szezonális jelleg (évszakonkénti és napi forgalomingadozás). A szezonalítás kivédésére differenciált árképzés alkalmazható, mely figyelembe veszi a kevésbé látogatott időszakokat. Alacsonyabb bérlet- és napijegy-árakkal irányítani lehet a vendégeket, hogy a kevésbé forgalmas időszakokban látogassák a stúdiót. Az évszakonkénti forgalomingadozást a vendégek életmódjának alakításával, aktív és folyamatos felvilágosító munkával lehet ellensúlyozni. Ennek feltételeit a képzett alkalmazottak és a tervezett médiakampány adja. Túlzott forgalom. A túlzott forgalom legalább olyan veszélyes lehet, mint a túl alacsony forgalom, és a valószínűsége is nagyobb. Az első időben – párhuzamosan a kezdeti hirdetési kampánnyal –, vagyis a vendégenként egy ingyenes első alkalom felajánlásakor – kisegítő munkaerő alkalmazására is sor kerülhet. Kisegítők lehetnek a recepciósok, illetve a vállalkozás ügyvezetőjének is igen intenzíven be kell szállnia a vendégekkel való kapcsolattartásba. Szolgáltatásmarketingben gyakran alkalmazott fogás, hogy a korábbi vendégeket be lehet fogni a munkába, és egy tapasztalt vendég segíthet egy új vendégnek – például körbevezetheti a teremben. Ez több haszonnal is járhat, hiszen ahogy a vendégeink elkezdenek összebarátkozni, nagyobb az esélye, hogy rendszeresen és hosszú időn keresztül eljárnak a szalonba, többek között új barátaik miatt is. Túlzott forgalom esetén az alkalmazottaknak megfelelő ellenszolgáltatást kell adni a többletmunkáért és a vendégekre való intenzívebb odafigyelésért. Versenytársak agresszív reakciója. Fő versenytársunk reagálhat árcsökkentéssel vagy új szolgáltatások bevezetésével, ennek túl nagy a veszélye a vállalkozás leendő forgalmára nincs, mivel más a megcélzott piaci szegmens. Nem megfelelő kiszolgáló személyzet (csökkenő forgalom). A kiszolgáló személyzet a megcélzott vendégkör jellemzőiből adódóan létfontosságú a stúdió számára. Ezért a munkatársak kiválasztásánál a legfontosabb szempont a pótolható szaktudás helyett a lelkesedés és elhivatottság kell, hogy legyen. Ezen kívül a munkatársakat folyamatosan ellenőrizni kell, ami az ügyvezető egyik leglényegesebb feladata lesz. Az ügyvezetőnek példával kell elől járnia, és idejétől függően szintén foglalkozhat a vendégekkel. Az alkalmazottakat az eladott termékek után járó jutalékkal és a vártnál nagyobb forgalom esetén prémiummal kell jutalmazni. www.ado.hu

91

ÜZLETI TERV

5.4. Munkaszervezés A stúdió üzemeltetését a vállalkozás ügyvezetője látja el, aki felel a marketingért, beszerzésért, fejlesztésekért, vendégekkel való kapcsolattartásért és az adminisztrációs feladatokért. A recepciós feladatokat váltott műszakban két fő látja el, akiket diákmunka keretében alkalmazunk. A stratégiaifejlesztésért, pénzügyi-finanszírozási és könyvelési kérdésekért a vállalkozás ügyvezetője és másik tulajdonosa együttesen felel. A stúdióban alkalmazunk két fő teljes munkaidőben foglalkoztatott edzőt, akik váltott műszakban fognak dolgozni, illetve szükség szerint egymást helyettesítik. Megbízási szerződéssel, külsős munkatársként szerződést kötöttünk egy dietetikussal és egy sportmasszőrrel, akik heti 2×4 órában állnak a vendégek rendelkezésére, igény esetén módosítható a rendelkezésre állásuk. 5.5. A vezetők és az alkalmazottak szakmai háttere Kiss Mária ügyvezető közgazdasági végzettséggel rendelkezik, emellett elvégzett egy fitnesz–wellness menedzseri OKJ-s képzést is. A vállalkozás vezetésében, pénzügyi és marketingterületen széles körű, több éves tapasztalattal rendelkezik, de a fitnesz világában még nem dolgozott, viszont megrögzött sportoló, akit minden érdekel, ami fitnesz, wellness, egészséges életmódhoz kapcsolódik. Kiss József, a vállalkozás másik tulajdonosa közgazdász és mérnök-informatikus végzettséggel rendelkezik, az operatív ügyekben nem vesz részt, viszont stratégiai kérdésekben közösen dönt a vállalkozás ügyvezetőjével. Az alkalmazott két edző szakirányú végzettséggel rendelkezik, az egyik OKJ-s aerobic és spinning edzői szakképesítéssel és 2 év gyakorlattal, a másik testnevelés tanári végzettséggel és 15 év szakmai gyakorlattal. Mindkét edző elvégezte az EMS személyi edző tréningjét, és eredményesen levizsgázott. Az alkalmazott két fő recepciós testnevelési egyetemi hallgató, diákmunka keretében foglalkoztatjuk őket. 5.6. A fitnesztermek kialakítása Mind az EMS edzések, mind a síszimulátor csoportos edzésre szolgáló helyiségeket funkcionálisan alakítottuk ki és rendeztük be, a lehető legkényelmesebb edzést lehetővé tevő eszközökkel és elrendezéssel. A kialakítás során figyelemmel voltunk arra is, hogy árszínvonalát tekintve is exkluzív szolgáltatást nyújtunk, ennek megfelelően a berendezésnek, a gépeknek, kiegészítő eszközöknek és a színeknek is az exkluzív jelleget kell sugallniuk. A termek borítása jó minőségű, tartós anyagból készült padlószőnyeg. Az utcára nyíló oldalon ablakok vannak, míg másik két oldalon tükrök borítják a termeket. A színek kellemes hangulatot teremtenek, az EMS edzőterem almazöld, a sí szimulátor helyiség kávébarna színt kapott. Minden edzőtermünk természetes fénnyel megvilágított, szellőztethető és légkondicionáló berendezéssel van ellátva, így a meleg napokon is jó komfortérzetet biztosít. Az edzéseket kellemes zene kíséri, a síszimulátor teremben lehetőség van arra is, hogy projektoros kivetítőn kövessük

92

adó-kódex 2012/6.

nyomon a vezetett edzést, továbbá tükrökből figyelhetjük az általunk végzett mozgás helyes kivitelezését. A masszázs-szobát funkcionálisan, igényesen, de egyszerűen alakítottuk ki, egy darab masszázsággyal, tároló szekrényekkel, öltözővel, egy kétszemélyes kanapéval és egy íróasztallal, utóbbiak a kényelmes dietetikai tanácsadást szolgálják. A csoportos síszimulátor-edzéseket előre meghirdetett időpontban tartjuk: – hétköznap: délelőtt 3 × 45 perc, délután 4 × 45 perc – hétvégéken: délelőtt 4 × 45 perc, délután 5 × 45 perc. Az órákon egyszerre maximum 12 fő tud részt venni. Eszközigény: Eszköz megnevezése 1 db EMS gép tartozékokkal együtt 15 db alsóruházat vételára 12 db PRO SKI sí szimulátor gép 650 000 Ft + áfa/ db

Nettó ár 6 500 000 Ft + áfa 500 000 Ft + áfa 7 800 000 Ft + áfa

Edzés segédeszközök (súlyzók, step pad, gumiszalagok)

100 000 Ft + áfa

1 db ellipszis tréner

300 000 Ft + áfa

ÖSSZESEN:

15 200 000 Ft + áfa

Fürdőszoba-öltöző: Természetes igény minden vendég részéről, hogy lehetősége legyen kényelmesen tisztálkodni, átöltözni. Ennek az igénynek a kielégítésére lett kialakítva a korszerű és tetszetős kivitelű vizesblokk. A fürdőszobában kaptak helyet az öltözőszekrények is. A fürdőszoba két külön bejárattal rendelkezik, férfi és női vendégek számára, a két blokk fallal el van választva, mindkét blokkban 5–5 darab különálló zuhanyzóval. Az öltözőszekrények zárhatóak, a hozzájuk való kulcsokat a recepción kell kérni, ahol igény szerint hajszárítót is tudnak biztosítani. Eszközigény: Eszköz megnevezése 12 db zárható öltözőszekrény 2 db pad

Nettó ár 240 000 Ft + áfa 30 000 Ft + áfa

10 db zuhanyzó

800 000 Ft + áfa

Vizesblokk kiegészítők

100 000 Ft + áfa

Fogyóeszközök (1 hónapra) ÖSSZESEN:

40 000 Ft + áfa 1 210 000 Ft + áfa

Recepció: A recepción egyedileg kialakított recepciós pult és várakozó helyiség található, két fotellel, kisasztallal, reklámpolcokkal, valamint az adminisztrációhoz kapcsolódó dokumentumok tárolására alkalmas polcokkal és szerény dekorációs elemekkel. A stúdióban van szélessávú internet, a vendégek ingyen wifi elérhetőséget kapnak.

ÜZLETI TERV

A stúdió új építésű irodaházban található, ezért eleve jó állapotban van, így lényeges felújításra nem volt szükség, csak átalakításra. A későbbiekben a tervezett fejlesztéseknek további hely- és eszközigénye lehet. Amennyiben további helyre lenne szükség a terjeszkedéshez, akkor a stúdió mellett lévő, jelenleg üres irodablokk bérbe vehető, és az igények szerint kialakítható. Egyéb eszközigény: Eszköz megnevezése Recepciós pult Fotelek

Nettó ár 140 000 Ft + áfa 50 000 Ft + áfa

Szekrények, kisasztal

200 000 Ft + áfa

Laptop

150 000 Ft + áfa

Fogyóeszközök (1 hónapra) ÖSSZESEN:

50 000 Ft + áfa 590 000 Ft + áfa

6. Marketingterv 6.1. A célpiac Vállalkozásunk célcsoportját elsősorban a 18–45 év közötti, dolgozó, megfelelő jövedelemmel rendelkező, sportolni vágyó férfiak és nők képezik, a célpiac létszáma megközelítőleg 4–6 ezer fő. Célpiacunkhoz tartoznak emellett azok az egyetemi hallgatók is, akik anyagilag megtehetik, hogy fitneszterembe járjanak, és nyitottak az új edzési módszerek iránt. A fitneszstúdiók iránti igény már létezik, a célcsoport egy része azonban vagy nem talált magának eddig megfelelő helyet, vagy elégedetlen a konkurencia által kínált szolgáltatásokkal. Természetesen van egy réteg, amely kifejezetten azért nem jár edzőterembe, mert nem tudja megengedni magának, vagy a szabadtéri sportolás híve. A célcsoporton belül kiemelten kezeljük a középkorú női vendégkört, amely számára külön edzésterveket és kombinált edzési lehetőségeket is kínálunk. Elsősorban a női vendégkörtől várható, hogy igénybe veszi a dietetikai tanácsadást. A fiatal és középkorú férfi vendégkörben várhatóan nagyobb igény mutatkozik majd a síszimulátorral történő edzésre, valamint utóbbiak körében a sportmasszázs-szolgáltatásokra. Valamennyi célcsoport számára egyedi reklámkampányokat tervezünk. 6.2. A termék A fitneszstúdió által kínált szolgáltatások valós piaci igényt kívánnak kielégíteni, melyet a következő eszközökkel érhetünk el: – professzionális, biztonságos géppark, amely egyedi igényeket is ki tud elégíteni, továbbá új technológiai fejlesztéseken alapul, – magasan képzett, tapasztalt, jó kommunikációs készséggel rendelkező, barátságos és segítőkész edzők, – udvarias, segítőkész kiszolgáló személyzet, – folyamatos kommunikáció a vendégekkel: kérdéseiket kimerítően megválaszolni, folyamatos, aktív felvilágosító munka végzése,

– – – – – – –

exkluzív környezet, rugalmas nyitva tartás, egyedi céges bérletkedvezmények, Széchenyi Pihenőkártya beváltóhely, folyamatos árkedvezmények, közösségi marketingeszközök kihasználása, személyes eladásösztönzés, szolgáltatások ajánlása az ügyfelek számára, kapcsolt termékek értékesítése. 6.3. Versenyhelyzet Az Electro-Power Fitness Stúdió fő versenytársa a kerület központi részén elhelyezkedő, mintegy 1800 négyzetméteres Sun Fitness Klub, amely számos kardio jellegű kondicionáló géppel, aerobic órákkal, jógával és egy kisebb wellness részleggel csábítja a vendégeket, azonban a stúdió által kínált EMS technológián alapuló géppel nem rendelkezik, és a személyi edzés is más filozófián alapul, mint a stúdió esetében. A Sun Fitness Klub mellett csak néhány kisebb, specializált edzéseket nyújtó terem van a stúdió vonzáskörzetében, azonban ezeknek a nyújtott szolgáltatása nem tekinthető helyettesítő terméknek. A versenytárs Sun Fitness Klub árai alacsonyabbak, és a klub már rendelkezik egy kialakult vendégkörrel. A klub speciális megcélzott szegmensébe tartoznak a diákok és a kismamák, akik nem kifejezetten célcsoportjai a fitneszstúdiónak. Piackutatásunk alapján az általunk megcélzott vendégkör elégedetlen a legfőbb konkurensünk által nyújtott, már elhasználódott, gyakorta meghibásodó gépekkel, valamint a nem túlzottan barátságos személyzettel, kifejezetten elégedettek viszont a fitneszklub relatíve alacsony árszínvonalával és a nyitvatartási renddel. Emellett a Sun Fitness Klub vendégköre elsősorban a középkorú, kifejezetten testépítési céllal edző férfiak közül kerül ki, amely vendégkör riasztóan hathat az Electro-Power Fitness Stúdió által megcélzott, fiatal és középkorú női vendégkörre, különösen azokra, akik kifejezetten a fogyni vágyás szándékával keresik fel az edzőtermet. Ezeken a területeken mindenképpen versenyelőnyünk mutatkozik. 6.4. Hely Az Electro-Power Fitness Stúdió a megcélzott vendégkör szempontjából rendkívül kedvező helyen nyitotta meg kapuit. A közel 10 ezer embert foglalkoztató irodapark szolgáltató épületében található a stúdió, közel valamennyi irodaépülethez, közvetlenül olyan szolgáltató egységek szomszédságában, amelyeket napi szinten igénybe vesznek az itt dolgozók. A szolgáltató épület az irodatornyok közepén helyezkedik el, az irodaparkon belüli gyalogos útvonalak többsége elvezet közvetlenül az épület mellett. Mivel az általunk bérelt helyiségnek utcafrontja is van, lehetőségünk van reklámfelületekkel, molinókkal felhívni a figyelmet a stúdióra. A legfőbb versenytárs több mint 2 kilométerre található a stúdiótól, ugyanakkor önmagában a távolság nem lehet versenyelőny, mivel a kerületben nagyon jó a tömegközlekedés. Stúdiónk versenyelőnye az exkluzív környezet és az ingyenes parkolási lehetőség is. www.ado.hu

93

ÜZLETI TERV

6.5. Ár Az Electro-Power Fitness Stúdió által kínált szolgáltatások árszínvonala magasabb a konkurens edzőtermeknél, az árszínvonal a fitnesz-wellness iparágban a felső-középkategóriába sorolható: – egy 20–25 perces EMS edzés 4–6 ezer forint közötti ár mellett érhető el, személyi edzővel és ajándék fehérjeturmixszal együtt, – a csoportos sí szimulátor edzések óradíja 3 ezer forint/fő. Egy EMS gépen naponta átlagosan 17 edzés vezethető le, egy vendégre 30–35 percet számolva, ami átlagosan 85 ezer forint napi árbevételt eredményez. A csoportos síszimulátor edzésekből naponta átlagosan 5 edzést lehet megtartani, ami 10 fő vendéggel számolva 150 ezer forint napi árbevételt eredményez. A kiegészítő szolgáltatásként nyújtott dietetikai tanácsadás és sportmasszázs árait a megbízott dietetikus, illetve masszőr alakítja ki, a stúdió részére fix bérleti díjat fizetnek, ami együttesen 160 ezer Ft/hó árbevételt eredményez. A visszatérő, állandó vendégeink részére rendszeres bérletakciókat, illetve kombinált szolgáltatások igénybevételét kínáljuk. A versenytársakhoz képest lényegesen magasabbak a stúdióban elérhető árak. Ugyanakkor az általunk nyújtott szolgáltatás újdonsága, az exkluzív környezet, versenyelőnyök és a konkurencia távolsága, továbbá a megcélzott piaci szegmens fizetőképessége és az egyedi szolgáltatások indokolják a magasabb árszínvonalat. A visszatérő vendégeinknek ajándék szolgáltatásokat is nyújtunk, például 10 alkalmas bérletek mellé egy alkalom EMS edzés vagy síszimulátor edzés, illetve időszakosan, a masszőrrel – dietetikussal közös akciókban az általuk nyújtott szolgáltatások kedvezményes igénybevételének lehetősége. A kialakított árképzéssel ugyanakkor nem célunk elriasztani az alacsonyabb jövedelemmel rendelkező, de szívesen és rendszeresen sportoló célközönséget, éppen ezért holtidőszakokban kedvezményes bérletlehetőségeket kívánunk bevezetni. Az Electro-Power Fitness Stúdió a nyújtott magas szolgáltatási színvonallal, a kialakított árképzéssel egy fizetőképes vendégkört célzott meg, elsősorban az irodaházban dolgozók köréből. Mivel a stúdió nem tekinti kifejezetten versenytársának a Sun Fitness Klubot, célunk elsősorban új piaci szegmensek feltárása és az edzőtermi fitneszlehetőségek terén mutatkozó piaci rés betöltése. EMS edzés árak: – alkalmi edzés: 6000 Ft – 10 alkalmas bérlet: 40 000 Ft (érvényes: 6 hétig) – 20 alkalmas bérlet: 75 000 Ft (érvényes: 12 hétig) Kombinált edzés (EMS + síszimulátor bérlet): – alkalmi kombinált edzés: 9000 Ft – 10 alkalmas kombinált bérlet: 85 000 Ft – 20 alkalmas bérlet: 160 000 Ft Síszimulátor árak: – alkalmi csoportos edzés 45 perc: 3000 Ft

94

adó-kódex 2012/6.

– 10 alkalmas bérlet (érvényes: 6 hétig; 45 perc / alkalom): 28 000 Ft – 20 alkalmas bérlet (érvényes: 12 hétig; 30 perc / alkalom): 50 000 Ft Diákoknak (diákigazolvány felmutatásával) 15 százalékos kedvezmény a mindenkori bérletárakból. 6.6. Promóció A stúdió nyitása előtt intenzív reklámkampánnyal hívja fel a potenciális vendégkör figyelmét szolgáltatásaira. A reklámok gondosan megtervezettek, kimondottan a célpiacra szabottak lesznek, és akkor érik el kitűzött céljukat, ha ösztönzik, bátorítják a megcélzott piaci szegmenst, hogy kipróbálják a stúdió nyújtotta szolgáltatásokat. A reklámnak hangsúlyoznia kell a technológiai újdonságot, az EMS, mint edzési technológia versenyelőnyeit (extrém rövid idő alatt, nagyon látványos eredmény), az exkluzív környezetet, a professzionális kiszolgálást. Azt is mindenképpen sugallnia kell a reklámnak, hogy az EMS edzésmódszert és a síszimulátor edzést bárki kipróbálhatja, nincs szükség arra, hogy feltétlenül edzettek legyünk, profi személyi edzők segítenek a célok elérésében, és nálunk senkinek nem kell szégyellnie a súlyfeleslegét sem, hiszen az edzésmódszerrel kifejezetten ledolgozhatók az irritáló plusz kilók. A reklámhordozónak igazodnia kell a potenciális vendégkör igényeihez és sajátosságaihoz. Az elsődleges reklámhordozók: szórólapok, a céges belső levelezőrendszereken keresztül küldött hírlevelek, óriásplakát-reklámok és természetesen a közösségi oldalak lehetnek. Rendkívüli szerep jut a szájhagyomány-reklámnak, éppen ezért célszerű olyan értékesítés ösztönzési lehetőségeket bevetni, amikor a vendég hoz magával újabb vendéget jelentős kedvezményért cserébe. Vállalkozásunk kiemelt figyelmet szeretne fordítani arra, hogy az irodaházakban működő cégek HR-es munkatársain keresztül elérje a potenciális vendégkört, akár céges nyílt napokat szervezve, illetve kedvezményes céges bérlet-vásárlás lehetőségét felajánlva. A reklámozás lehetősége a szolgáltató épületben működő más szolgáltató egységgel történő együttműködésben is adott lehet. Élve az értékesítésösztönzés egyéb lehetőségeivel, a stúdió minden egyes helyiségét – a recepciótól egészen az öltözőig – úgy kell kialakítani, hogy azok hatékony reklámfelületet biztosítsanak, például célzott, de igényes dekorációval, faliújsággal, óriás plakátokkal, szakmai tájékoztató anyagokkal. A legtöbb vállalkozásra igaz, hogy a recepciósok rendkívüli befolyással bírnak (sokszor akaratlanul is) az értékesítésre. Ők azok, akik először kapcsolatba kerülnek az utcáról betérő érdeklődőkkel, és nagyon sok múlik azon, hogy kedvességükkel, segítőkészségükkel, illetve szakértelmükkel sikerül-e növelni a vendégkört, vagy sem. Fontosságuk nem merül ki ebben, mert szintén ők azok, akik a már meglévő vendégekkel is a legtöbbet érintkeznek. Ezért a recepciósoknak nem csak szakmailag kell tökéletesen felkészültnek lenniük, de

ÜZLETI TERV

tudni kell bánniuk az emberekkel is. Természetesen nem lehet a recepciósokkal szemben csak követelményeket támasztani, emellett ösztönözni is kell őket. Ennek a legkézenfekvőbb módja a jutalékos rendszer, melyben az eladott termékek után egy bizonyos százalék jár nekik. Így a nagyobb forgalomból ők is profitálnak. 7. Humánerőforrás-terv A KTA Szolgáltató Kft.-t 2004. október 22-én alapította két magánszemély, családi vállalkozásként. Kiss Mária és Kiss József alapító tulajdonosok a vállalkozás vezetői is egyben. Kiss Mária 90 százalékos, míg Kiss József 10 százalékos tulajdonrésszel rendelkezik a vállalkozásban, mindkét tulajdonos a szakterületéhez leginkább közel álló feladatokat látja el, stratégiai kérdésekben közösen döntenek. Kiss Mária hatásköre kiterjed a marketing tevékenység teljes körű koordinálására és az összes beszerzési és árképzési feladatra. Kiss József elsősorban stratégiai kérdésekkel és fejlesztési kérdésekkel foglalkozik, valamint jelentős kapcsolati tőkéjén keresztül népszerűsíti a vállalkozást. Az operatív irányítási és ellenőrzési feladatokat Kiss Mária ügyvezető látja el. Az ügyvezető és a kisebbségi tulajdonos szakmai képzettségét és gyakorlati tapasztalatait az üzleti tervhez mellékelt önéletrajzok tartalmazzák. A fitneszstúdió működését öt fős személyzet végzi: – egy fő ügyvezető, aki a marketingért, beszerzésért, fejlesztésekért, vendégekkel való kapcsolattartásért és az adminisztrációs feladatokért felel, valamint – két fő teljes munkaidőben foglalkoztatott edző, akik közül az egyik 26 éves nő, aerobic és spinning edzői szakképesítéssel, továbbá EMS tréneri végzettséggel, valamint egy 39 éves férfi edző, testnevelés tanári végzettséggel és természetesen EMS tréneri végzettséggel – két fő recepciós, váltott műszakban, diákmunka keretében. 7.1. Az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények Edzők: Mindkét edző 6–6 órás munkajogviszonyban áll a vállalkozással, a kiválasztásuknál elsődleges szempont volt a szakirányú végzettségük mellett a szakmai tapasztalatuk, a próbaedzések alatt végzett teljesítményük, a megbízhatóság, terhelhetőség és a kiváló kommunikációs képesség. Folyamatos alkalmazásuknak feltétele lesz, hogy a vendégek pozitívan nyilatkozzanak a hozzáállásukról, teljesítményükről, segítőkészségükről, továbbá képesek legyenek azonosulni a vállalkozás céljaival, a tulajdonosok által elvárt teljesítménycélokkal, legyenek lojálisak a vállalkozáshoz. Elvárás mindkét edzővel szemben, hogy nyitott legyen az újdonságokra, folyamatosan képezze magát, továbbá szükség esetén képesek legyenek ellátni a felmerülő adminisztrációs feladatokat is. Recepciósok: Recepciós munkakörbe olyan testnevelési egyetemen tanuló diákok kerültek, akik sportszakmai isme-

retekkel már rendelkeznek, ugyanakkor dolgoztak már diákmunka keretében értékesítésorientált, illetve ügyfélszolgálati területen. Nem titkolt célunk, hogy kölcsönös megelégedettség esetén edző utánpótlás nevelésben is gondolkozunk, amennyiben a két recepciós megbízható munkatársnak bizonyul. Minden dolgozónktól alapvető elvárás, hogy kellően lelkesen és elhivatottan végezze munkáját, recepciósok esetében ez a tulajdonság fontosabb a szakértelemnél is, így a kiválasztás során nagyobb hangsúlyt kapott a motiváció és az emberekkel való kommunikációs képesség. A recepciósok munkája még a nyitás előtt elkezdődik azzal, hogy megtanulják az adminisztrációval kapcsolatos feladatokat, elsajátítják a nyújtott szolgáltatások legfőbb sajátosságait, megtanulják a vendégek részéről leggyakrabban felmerülhető kérdésekre a válaszokat, megtanulják a pénztárgépet kezelni. Mindezek elsajátítása érdekében a tulajdonosok belső tréningeket tartanak. 8. Pénzügyi terv 8.1. Költségek-bevételek elemzése A fitneszstúdió költségeinek nagyobb részét az induló költségek, valamint az állandó és változó költségek zöme teszi ki. Változó költség kevésbé jellemzi a vállalkozást, annak sajátosságaiból kifolyólag, ugyanis az ügyfelek számának növekedésével a költségek többsége csak kis mértékben növekszik egy bizonyos pont után. A bérleti díj, biztosítás, marketingköltség nem változik egyenes arányban a forgalommal és a bérek is csak részben tartoznak a változó költségek közé, mivel annak nagyobb hányadát az alapbér teszi ki. A vállalkozás állandó költségei a következők: – bérleti díj – amortizáció – biztosítás – marketing – cégfenntartás. A változó költségek az alábbiak: – munkabér és járulékai – rezsi – készletek feltöltése – egyéb költségek (például tisztítási költségek). A havi állandó költségek összege: 1 500 000 Ft A havi változó költségek minimum összege: 700 000 Ft A havi változó költségek maximum összege: 1 000 000 Ft A fitneszstúdió várható havi bevételei átlagos üzemmenettel számolva a következőképpen alakulnak: Napi 17 EMS edzéssel számolva, napi átlag: 85 ezer forint árbevétel, havi 30 nappal számolva: 2 550 ezer forint. Napi átlag 5 darab csoportos síszimulátor edzéssel kalkulálva, csoportonként tíz fő vendég esetén: 150 ezer forint árbevétel, havi 30 nappal számolva: 4 500 ezer forint. Dietetikai tanácsadásból és sportmasszázsból származó havi díjbevétel: 160 000 Ft/hó. Átlagos havi árbevétel: 7 210 ezer forint. www.ado.hu

95

ÜZLETI TERV

Irodalomjegyzék

A vállalkozás teljes induló költsége: Költségnem megnevezése 1 db EMS gép tartozékokkal együtt 15 db alsóruházat vételára 12 db PRO SKI sí szimulátor gép 650 000 Ft + áfa/db

Nettó ár 6 500 000 Ft + áfa 500 000 Ft + áfa 7 800 000 Ft + áfa

Edzés segédeszközök (súlyzók, step pad, gumiszalagok)

100 000 Ft + áfa

1 db ellipszis tréner

300 000 Ft + áfa

12 db zárható öltözőszekrény

240 000 Ft + áfa

2 db pad

30 000 Ft + áfa

10 db zuhanyzó

800 000 Ft + áfa

Vizesblokk kiegészítők

100 000 Ft + áfa

Fogyóeszközök (1 hónapra) 12 db zárható öltözőszekrény 2 db pad

40 000 Ft + áfa 240 000 Ft + áfa 30 000 Ft + áfa

10 db zuhanyzó

800 000 Ft + áfa

Vizesblokk-kiegészítők

100 000 Ft + áfa

Fogyóeszközök (1 hónapra) Bérleti díj kaució Induló marketingköltség ÖSSZESEN:

40 000 Ft + áfa 1 200 000 Ft 600 000 Ft 19 420 000 Ft + áfa

A vállalkozás vezetése a fenti induló költségek 70 százalékával rendelkezik a fejlesztési és működési tartalékai keretében, a maradék 30 százalékot, összesen 6 millió forintot külső forrásból kíván bevonni pénzügyi befektető személyében, lehetőség szerint a fitnesz-wellness iparágban működő vállalkozás befektetésével. A pénzügyi befektetés visszafizetésének garanciája a vállalkozás tőkeereje, továbbá az, hogy a vállalkozás évek óta működő profilja folyamatos likviditást és tartalékot biztosít, így a kezdeti magasabb működési költségek is finanszírozhatók. Átlagos üzletmenettel számolva a teljes befektetett tőke várhatóan 6 hónap alatt térül meg. 9. Mellékletek Cégkivonat Aláírási címpéldány Erste Bank nyilatkozat Önéletrajzok 2009–2010. évi beszámolók Piackutatás eredményei ÁNTSZ engedély Működési engedély Műszaki leírások Bérleti szerződés Adásvételi előszerződések és szerződések

96

adó-kódex 2012/6.

1. Balogh Mária (1998): Statisztikai ismeretek, Perfekt, Budapest 2. Barakonyi K. (1999): Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe, JPTE, Pécs 3. Bőgel György – Salamonné Huszty Anna (1997): Vállalatvezetés felsőfokon, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest 4. Brealey, R-A. – Myers, S.C (1998): Modern vállalati pénzügyek, Panem Kft., Budapest 5. Chikán A. (2003): Vállalat gazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest 6. Farkas Szilveszter – Szabó József (2005): A vállalati kockázatkezelés kézikönyve, Dialóg Campus Kiadó, Budapest – Pécs 7. Fazakas G. (2001): Vállalati pénzügyek, Tri-Mester Bt., Tatabánya 8. Gyöngyösy Zoltán – Lissák György (2005): Stratégia, termékpolitika, termékdesign, Akadémiai Kiadó, Budapest 9. Hoffmann M. - Kozák Á. - Veres Z. (2006): Bevezetés a piackutatásba, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 10. Horváth és Partner (1997): Controlling, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 11. Jäckel, K. – Nagy, O. (2009): Üzleti tervezés, Perfekt, Budapest 12. Johnson, G. – Scholes, K. (2002): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 13. Kerékgyártó Györgyné – L. Balogh Irén – Sugár András – Szarvas Beatrix (2008): Statisztikai módszerek és alkalmazásuk a gazdasági és társadalmi elemzésekben, Aula Kiadó, Budapest 14. Kerékgyártó Györgyné (2008): Képletek és táblázatok a Statisztikai módszerek és alkalmazásuk a gazdasági és társadalmi elemzésekben c. könyvhöz, Aula Kiadó, Budapest 15. Kolos K. (1998): Észlelt kockázat és kockázatkezelés a szolgáltatásoknál: A szolgáltatások heterogenitásának szerepe. PhD értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem 16. Kotler, Ph. – Keller, K.L. (2006): Marketing menedzsment, Akadémia Kiadó, Budapest 17. Malhotra, N.K. (2008): Marketingkutatás, Akadémiai Kiadó, Budapest 18. Marosán Gy.(2001): Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 19. Meskó Emese (1999): A környezetvédelmi politika alapelvei, Agrárinformatika ’99, Debrecen, 1999. augusztus 26. 20. Mészáros T. (2002): A stratégia jövője – a jövő stratégiája, Aula Kiadó, Budapest 21. Mintzberg, H. (1994): The Fall and Rise of Strategic Planning in Harvard Business, Review, 1994/1. 22. Neulinger Á., (2001): Fogyasztói értékek és vásárlói magatartás – Marketing &Menedzsment, 2001/1. 23. Poór J. – Karoliny M-né. (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 24. Porter, M. (1996): Copetitive Strategy Revisited: A View from the 1990s. In: The Relevance of a Decade Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 25. Porter, M. E. (2006): Verseny-stratégia, Akadémiai Kiadó, Budapest 26. Princz Róbertné (2003): Üzleti terv, Atalanta Távoktatási Központ, Budapest 27. Serfőző O. (2000): Globális versus lokális brandek dilemmája – Magyar Marketing Műhelyek Hatodik Kerekasztal Konferenciája, Keszthely 28. Szalay L. (2001): Gazdasági Jog, Rejtjel Kiadó, Budapest 29. Tidd, J. – Bessant, J. – Pavitt, K. (1997): Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Chichester, Wiley 30. Vágási M. – Piskóti I. – Buzás N. (2006): Innovációmarketing, Akadémia Kiadó, Budapest 31. Vágási M. (2007): Marketingstratégia és menedzsment, Alinea Kiadó, Budapest 32. Veres Z. (2003): Szolgáltatás-marketing, KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 33. Veres Z.– Szilágyi Z.(2005): Marketing alapjai, Perfekt, Budapest 34. Zoltayné Paprika Z. (2005): Döntéselmélet (Decision theory). 2nd edition. Budapest: Alinea