Üzleti folyamatmenedzsment mint integrált vállalati alrendszer Bali András
Bevezetés Amint arra Michael Porter, a stratégiai menedzsment egyik legjelentısebb gondolkodója is rámutatott „What is strategy?” címő, 1996-os cikkében 1 , napjaink üzleti környezetében a hatékony mőködés szükséges, de nem elégséges a sikerhez. Az igazán eredményes vállalatok nemcsak jobban mőködnek a többinél, hanem másképp is mőködnek – a hatékonyság, a rendelkezésre álló szők erıforrások optimális hasznosítása azonban kulcsfontosságú a maximális profitabilitáshoz. A folyamatos és egyre növekvı ütemő technológiai innováció a hatékonyság javítását állandó kényszerré teszi, ugyanakkor szükséges, de nem elégséges jellege miatt nem sorolható a stratégiai szintő tevékenységek közé 2 . Tekintve, hogy a hatékony mőködés a vállalati egészét érinti, célszerő az ennek javítására irányuló erıfeszítéseket integrált vállalati alrendszerként, ezáltal a mindennapi mőködés részeként értelmezni.
Ez az integrált szemlélet lehetıséget nyújt arra, hogy a mőködési folyamatokat nem önmagukban, hanem a vállalat szerves részeként szemléljük. Az üzleti folyamatok átszervezése, hatékonyságuk javítása az 1990-es évektıl rendkívüli népszerőségnek örvendenek, melyre a vállalati vezetık gyakran „szent tehénként” tekintenek, és mely tanácsadó cégek garmadáját tartja el. Ezen kezdeményezések azonban a legtöbbször szigetszerően kiragadott területekre korlátozódtak, céljaik öncélú költségcsökkentésben merültek ki, és egyszeri jellegük miatt nem biztosítottak hosszútávú elınyöket. A szigetszerő BPR projektek mellett ill. helyett megjelentek a japán termelı vállalatoktól származó Six Sigma és Lean megközelítések, melyek az egyszeri öncélú átalakítás helyett az apró lépésekbıl álló, folyamatos, statisztikai eszközökkel jól mérhetı hatékonyságjavítás, mint
1 2
Porter, Michael: What is strategy? Harvard Business Review, 1996 November – December. Collins, Jim: Good to Great. Random House, 2001.
1
szervezeti képesség és kultúra meghonosítására irányultak. Ezen eszközök, módszertanok az üzleti folyamatok hatékonyságának javítását már állandó belsı tevékenységként célozták meg. A folyamatok hatékonyságjavítási megközelítéseinek fejlıdésével párhuzamosan az informatika területén jelentıs változások mentek végbe. Az automatizálás, a humán folyamatok gépivel történı helyettesítése mellett egyre nagyobb szerepet kapott a folyamatok szervezése és irányítása, mint informatikai képesség. A humán munkafolyamatok informatikai háttérrel történı szervezése és menedzselése, kiegészítve az automatizált, gépi munkafolyamatokkal, már lehetıvé tette hogy a vállalat teljes tevékenységét informatikai eszközökkel írjuk le. A modern nagyvállalat esetében az IT már nem csupán eszköz, hanem az értékteremtés egyik dimenziója, mely a mőködés minden területét áthatja, és akár az üzleti modellt is meghatározza.
A változó vezetıi szemlélet két forrásból táplálkozik tehát: egyrészt a vállalati folyamatok rendszerszerő, folyamatos fejlıdést elısegítı menedzsmentje, másrészt pedig az informatika megállíthatatlan térnyerése a vállalatok mőködésében és fokozatos behatolása a stratégiai szintre. E két erıhatás az üzleti folyamat-menedzsmentben találkozik, melynek rövid, kontextusba helyezett bemutatását célozza meg ez a dolgozat.
Üzleti folyamatmenedzsment, mint a kontrolling terület Mint arra már rámutattam, az üzleti folyamatmenedzsment (Business Process Management, BPM) alapvetıen a mőködés folyamatos kontrollálására, hatékonyságának mérésére és javítására, az üzleti stratégiával történı harmonizálására irányuló rendszerszemlélető, integrált, informatikai implementációval alátámasztott vállalati alrendszer. A tradicionális kontrolling területek közül ebbıl kifolyólag alapvetıen a szervezeti mőködés kontrollingjához kapcsolható, ugyanakkor túlmutat a szőken értelmezett teljesítmény-, költség- és eredménykontrolling fókuszterületein, tekintve, hogy a tevékenységek bármilyen stratégiai dimenzió mentén történı kontrollingját lehetıvé teszi, valamint jelentıs informatikai folyamatszervezési vetülettel bír.
A teljesítmény optimalizálásának kényszere Az üzleti mőködés hatékonyságának növelése napjainkban minden vállalat kötelességévé vált. A vevık azonnali választ, teljes flexibilitást, maximális hozzáértést és minıséget várnak el, a szállítók részérıl sem kisebb a nyomás. A gazdaság globalizálódása nyomán új versenytársak sora jelenik meg, a tulajdonosok, befektetık pedig növekvı választási lehetıséggel bírnak,
2
ezért elvárásaik is magasabbak. És ha mindez nem volna elég: az erıhatások folyamatosan változnak. A teljesítmény optimalizálása, mint alapvetı feladat, a következı részterületekre bontható le:
Stratégiai összhang: a stratégiai célok és a mőködés összehangolása
Mérhetıség: az üzleti célok mérhetıvé tétele KPI-k (Key Performance Indicator) és egyéb mutatók formájában a célokat megvalósító folyamatokban
Folyamatos monitoring: a mutatók valós idıben történı követése, az azonnali kiigazítás elısegítése
Folyamatos fejlesztés: a változó üzleti környezetre folyamatos teljesítménynövelı innovációval történı válaszadás
Ezek a feladatok, illetve a megoldásukra irányuló erıfeszítések nem új keletőek, ugyanakkor továbbra is kihívást jelentenek a vállalatok többsége számára. Az üzleti célok tevékenységekre történı lebontása nem egyszerő feladat; ha pedig sikerül is valamiféle mutatószámot kialakítani az egyes tevékenységekre, azt ritkán tudjuk egyszerően aggregálni vagy összehasonlítani, és még ritkábban állnak ezek valós idıben rendelkezésünkre. A folyamatmenedzsmentre kialakított rendszerek pedig általában egy adott mőködési modell hatékony végrehajtását segítik elı, ezáltal gyakran hátráltatva a folyamatosan változó kihívásokra történı reakciót.
Az üzleti folyamatmenedzsment alapvetıen e problémákra nyújt megoldást.
Fókuszban az üzleti folyamat A BPM központjában az üzleti folyamat áll, mely a vállalat mőködési hatékonyságának vizsgálata esetén logikus szervezési egységként adja magát. Amikor a mőködést alkotó tevékenységeket elemezzük, az üzleti folyamat valóban olyan logikai entitás, mely jól definiálható komponensekkel (lépések, szereplık, rendszerek) rendelkezik, melyhez kézzelfogható célokat és mutatókat rendelhetünk, és melyek az eredményesség, hatékonyság szempontjából (egyéb megközelítésekhez képest) egyszerően mérhetık.
A folyamat-központú szemlélet azonban számos buktatót rejt magában. A vállalatok hagyományosan üzleti területeik alapján szervezıdtek, így pl. az értékesítés, gyártás, ügyfélkiszolgálás,
pénzügy
stb.
mentén.
Ezen
területek
mind
kialakították
saját
munkafolyamataikat, saját mérıszámaikkal, melyek az adott terület, és nem az egész vállalat céljait tükrözték. Az egyes területek gyakran saját informatikai hátteret is építettek ki
3
maguknak (melyet az is bizonyít, hogy napjainkban a nagyvállalati informatikai fejlesztések ritkán irányulnak valamilyen képesség, kapacitás implementálására, a legtöbbször inkább a már meglévı szigetszerő megoldások integrálása, összekapcsolása a cél). Az egyes területek ezáltal tehát mőködésüket magas szinten optimalizálták, ugyanakkor ezáltal bizonyos mértékben elszakadtak a többi egységtıl és a vállalattól, mint egésztıl. Így a vállalat rugalmassága, új kihívásokra történı válaszadási képessége csökkent.
A BPM elveti ezt a megközelítést mind a szervezeti, mind pedig az informatikai dimenzióban, és a vállalatot nem külön területek összességeként, hanem alapvetı (core) üzleti folyamatok halmazaként szemléli (lsd. 1. ábra). Azon folyamatok, melyek leginkább relevánsak a növekedésre, minıségre, ügyfél-elégedettségre, innovációra irányuló stratégiai célok elérésében, ritkán korlátozódnak egy üzleti területre. És a hatékonysági problémák leggyakrabban az üzleti területek kapcsolódásakor merülnek fel, ahol a felelısség nem egyértelmő, az érdekeltség, motiváció pedig nem egységes.
1. ábra. Üzleti területeken átívelı folyamatok
Az integrált folyamatközpontú szemlélet teszi lehetıvé azt, hogy a stratégiailag fontos tevékenységeket megfelelıen azonosítsuk, alakítsuk ki és kontrolláljuk, az informatikai támogatás pedig ezen tevékenységek hatékony és pontos végrehajtását teszi lehetıvé, a technológiai fejlıdés innovációinak kihasználása révén rugalmas megközelítésben. A BPM tehát egy vezetıi és kontrolling szemlélet, valamint egy informatikai platform kettıseként is jellemezhetı.
4
A BPM funkciói Az üzleti folyamatok menedzsmentje alapvetıen három területre bontható: 1. Folyamatok tervezése 2. Folyamatok végrehajtása 3. Folyamatok ellenırzése A következı pontok a BPM során alapvetıen alkalmazott technikák, lehetıségek bemutatását célozza meg a fenti területeken. Érdemes megjegyezni, hogy a BPM alapvetıen egy győjtıfogalom az integrált folyamatmenedzsmentre, ennél fogva nem rendelkezik szigorúan vett definícióval, sokkal inkább értelmezhetı rendszerek, technikák, „best practice”-ek laza kollekciójaként, mely számos területen kapcsolódik más vezetési és informatikai megközelítésekhez, ill. sok esetben merít is azokból. Jelen dolgozat kereteit meghaladja e kérdések részletes tárgyalása, ezért a következı pontok a legfontosabb összetevık ill. a szerzı által legérdekesebbnek, leginkább innovatívnak vélt eredmények bemutatására szorítkoznak.
Folyamattervezés Az üzleti folyamatok tervezésének és ábrázolásának leginkább intuitív módja a folyamatábrák (flowchart) elkészítése. Egy folyamatábra hatásosan szemlélteti a folyamat részét alkotó lépéseket, az egyes lépésekért felelıs szereplıket (pl. swim lane grafikonon), és jól érthetı, könnyen használható külön képzettség nélkül is. Egészen a közelmúltig azonban a folyamatok kialakítása meglehetısen nehézkes volt: a folyamatgazdák (vagy a felkért tanácsadók) elıször kidolgozták a folyamatot leíró ábrát, majd ezután ezt munkavégzési dokumentációvá alakították át, ez alapján üzleti igény specifikációt dolgoztak ki az informatikai támogatásra, azt üzleti elemzık alakították át funkcionális specifikációvá, melybıl végül informatikai specifikáció és jó esetben informatikai fejlesztés született. Az informatika és az üzlet közötti szakadék rendkívüli mértékben megnehezítette a folyamatok kialakítását, ezáltal a vállalat rugalmasságát is korlátozta. Mint arról szó esett, a kialakított folyamatok általában egy üzleti területen belül maradtak, amely számos okkal magyarázható: a kooperáció nehézkessége és idıigénye, a vezetıi szintő részvétel hiánya, átláthatatlan vagy összeegyeztethetetlen érdekeltségek stb.
A BPM a technológiai fejlıdés eredményeit felhasználva a folyamattervezés új szintjét valósítja meg. A modern folyamatmenedzsment eszközök képesek a folyamatábrákban dokumentált
folyamatok
azonnali
leképezésére
és
végrehajtására
az
informatikai
rendszerekben, ezáltal a folyamattervezés feladata jelentısen leegyszerősödik. A könnyen
5
érthetı vizuális eszközök használata lehetıvé teszi, hogy minden terület és szint részt vegyen a folyamatok kialakításában (pl. a vezetıi szinten kialakítható a folyamat magas szintő terve, az alábontások pedig a kompetenciáknak megfelelıen delegálhatók). A tervek kezelésére szolgáló eszközök képesek az egyes folyamatszakaszokat megfelelı felelısökhöz kötni, több változatban kezelni, a módosítási és jóváhagyási folyamatot rögzíteni és automatizálni, a problémákat, ütközéseket azonnal felderíteni. Ez a magas szintő részvételi lehetıség jelentıs mértékben elısegíti a rugalmas mőködést és a folyamatos innovációt; a nyitott szabványokon alapuló módszertan és technológia pedig nemcsak a vállalaton belüli, hanem az akár azon kívüli (B2B) kapcsolatok, folyamatok integrálását is lehetıvé teszi.
Szintén az innovációt támogatja a számos modellezı és szimulációs eszköz, melyek a kialakított folyamatokhoz definiált mérıszámok érzékenységének vizsgálatát teszik lehetıvé. Összetett, számos paramétert lefedı szabályrendszerek alakíthatóak ki a folyamatok mőködtetésére, ezáltal akár automatikus reakció is adható a változó piaci környezetre (pl. egy beérkezı vevıi megrendelés a „just in time” filozófiát követve automatikusan beszállítói megrendelést generál, a megfelelı beszállítót pedig többek között a napi benzinár, az aktuális devizaárfolyamok, a fennálló követelések és a beszállító rendszere által szolgáltatott kapacitásadatok alapján választja ki).
Folyamatok végrehajtása A vállalatok üzleti folyamatai tipikusan automatizált és humán lépésekbıl állnak; számos tevékenységet ma még nem lehetséges vagy nem célszerő számítógéppel végrehajtani. Mindez azonban ma már nem jelenti akadályát annak, hogy ezt a tevékenységet automatizált üzleti folyamatba illesszük, és végrehajtását informatikai eszközök által szervezzük meg. Az ún. humán workflow számos elınnyel jár, és egyéb technológiai innovációkkal (pl. elektronikus dokumentumkezelés) kiegészülve a hatékony munkavégzést nagymértékben elısegíti – jó példa erre a banki hitelkérelem elbírálásának folyamata, ahol a gépiesített munkaszervezés drasztikus hatékonyságjavítással járhat a papírkezelés eliminálása, az automatikus priorizálás és kivételkezelés (pl. egyszerőbb hitelkérelem esetén gépi, bonyolultabb esetén kézi elbírálás), valamint a megfelelı formátumú és tartalmú információ döntéshozók elé tárása révén. A humán szereplık közti együttmőködést támogató megoldások révén pedig nemcsak a feldolgozási hatékonyság, hanem az értékteremtési képesség is javítható.
6
Míg korábban a folyamatok végrehajtása általában egy informatikai rendszer beszerzését igényelte, a BPM megközelítés inkább a már meglévı eszközök üzleti területeken átívelı integrációját célozza meg a szolgáltatás-orientált informatikai architektúra kiépítése révén. Ezáltal a rendelkezésre álló képességek integrációja kerül az elıtérbe, és ez a szinergiaközpontú fejlesztés sok esetben kiemelkedı megtérüléssel jár együtt. A nyílt szabványokra alapuló informatikai módszertan az implementációs költségeket is nagymértékben csökkenti, egyúttal pedig az üzleti egységek, informatikai rendszerek vagy akár vállalatok közti együttmőködés technikai feltételeit is megteremti.
Folyamatok ellenırzése A megtervezett és megvalósított folyamatok mőködésének ellenırzésére irányuló igény egyre nagyobb követelményeket támaszt a fokozódó globális versenyben. A folyamatosan változó kihívásokra történı rugalmas válaszadás megköveteli a vállalat vezetıitıl azt, hogy minden pillanatban naprakész információval rendelkezzen a mőködés fıbb mutatóiról. Az elızı pontban részletezett, gépi és humán lépéseket egyaránt magába foglaló informatikai folyamatmenedzsment rendszer ennek feltételeit teremti meg. A folyamatok „holisztikus”, rendszerszemlélető megközelítése révén a vállalat mőködésének minden területérıl azonnali információhoz juthatunk. Például egy ügyfél megrendelését folyamatosan nyomon tudjuk követni (megérkezett, Kovács Jánoshoz hozzárendelve, raktárból kiszállítva, kiszámlázva, kifizetve), ezáltal valós idıben fel tudjuk deríteni a késéseket, problémákat. A folyamat végrehajtása során keletkezı információkból tetszıleges mutatókat és statisztikákat gyárthatunk, melyeket a vállalat stratégiai céljaival összhangba hozva a legfelsıbb szintő tervekrıl a legalacsonyabb szintő napi tevékenységekig logikai láncot képezhetünk.
A BPM eszközök által biztosított aggregált felületek a döntéshozók számára azonnali képet adnak az általuk vezetett területek állapotáról, így messzire mutató hatásokkal bírnak a menedzsment módszereit illetıen – egyes egységeknél az operatív tervezés értelmét veszítheti, hiszen az egység terveit valós idıben tudjuk deriválni a magasabb szintő célokból, a végrehajtás sikerességét, a terv-tény eltérést pedig szintén valós idıben megfigyelve azonnali (sıt, akár automatikus) beavatkozást vagy terv-módosítást (és magasabb szintre történı visszacsatolást) eszközölhetünk.
Az integrált folyamatok monitoringja sok esetben olyan információkat tárhat elénk, melyekkel korábban nem találkozhattunk; a BPM rendszerekben megvalósított, üzleti területeken átívelı
7
folyamatok gyakran olyan kölcsönhatásokra, kapcsolatokra mutatnak rá, melyek a vállalat más nézetében nem jelennek meg.
A BPM mint menedzsment technika Mint láthatjuk, a BPM alapvetıen egy informatikai alapokra épülı, ugyanakkor kontrolling és menedzsment szempontból igen messzire mutató megoldás. Nemcsak a stratégiai célok legalsó szintre történı lebontását, hanem a hatékonyságjavítás folyamatos jellegét is lehetıvé teszi, ezáltal kiegészítıje ill. helyettesítıje lehet számos népszerő menedzsment technikának. Az alábbi pontok két elterjedt megközelítés, a Balanced Scorecard és a Six Sigma kapcsolatát mutatják be az üzleti folyamatmenedzsmenttel.
Balanced Scorecard és a BPM A Kaplan és Norton által népszerővé tett Balanced Scorecard (BSC) a vállalat tevékenységének mérésére szolgál a stratégia és a küldetés szempontjából, ezáltal a vezetık számára átfogó képet szolgáltat a vállalat mőködésérıl3. Céljait tekintve tehát hasonlít a BPM mérési dimenziójára, ugyanakkor különbözik is attól:
A BSC általános négy dimenzióra épül, míg a BPM lehetıvé teszi egy iparágra ill. vállalatra szabott mérési módszertan (scorecard) kialakítását
A BSC általában a vállalati vezetés szintjén marad; pl. rámutat, hogy a raktárkészlet szintje magasabb a tervezettnél, de nem szolgál információval a részletekrıl
Összegezve, a BSC által kínált mérési rendszer a BPM lehetıségeinek egy kis részét valósítja meg; magasabb szinten marad és általános dimenziókat figyel. A BPM lehetıséget kínál mélyebb és specializáltabb mérési-tervezési modellek kialakítására, ezáltal integrálja a BSC filozófiáját és elınyeit.
Érdemes megjegyezni, hogy ez nem jelenti azt, hogy a BPM „jobb” lenne a BSC-nél, vagy kiváltaná azt. A BPM egy keretrendszer, mely számos lehetıséget tartogat, ugyanakkor a lehetıségek számossága egyben komplexitást is von magával. A BSC-t általánosabb, magasabb szintő jellege mindenképp használhatóbbá teszi kezdeti scorecard bevezetésekre, a filozófia meghonosítására. E filozófia nélkül a BPM által nyújtott monitoring képességek is egyszerő riportingként kerülnének hasznosításra egy vállalaton belül. Egyszerő jellege miatt szintén hatékonyabb lehet a BSC a stratégiai szintő tervezés során, amennyiben rávilágít azon
3
Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press, 2001.
8
nem pénzügyi területekre, melyekre figyelmet kell fordítani, és hatásosan szemlélteti a teljesítménymenedzsment mőködését és elınyeit.
Six Sigma és a BPM A Six Sigma az olyan, alapvetıen termelıcégektıl származó menedzsment módszerek győjtıfogalma, mely a munkafolyamatok színvonalának ügyfélközpontú, folyamatos apró lépésekben
történı
növelését,
a
statisztikai
módszerekkel
történı
méréseket,
a
teljesítménymutatók szórásának minimalizálását tőzi ki célul azáltal, hogy azt a mindennapos tevékenység részévé teszi4. Bár számos eszköze alapvetıen gyártófolyamatokban használható, a folyamatos javítás (kaizen) és más kezdeményezései (pl. a GE által népszerősített „boundarylessness”), valamint a mőködés egyszerősítését megcélzó Lean megközelítés a szolgáltató vállalatoknál is nagymértékben elterjedt. A Six Sigma lényegét három pontban foglalhatjuk össze:
Mérés: statisztikai szemlélet a minıség növelését megcélozva (6 sigma = 99.9997%os minıség a cél)
Módszertan: strukturált megközelítés és módszertan (DMAIC/DEDIC) a problémák felderítésére és megoldására
Filozófia: ügyfélközpontú, számokon alapuló minıségjavítás a vállalat mőködésének minden területén.
A Six Sigma tehát a statisztikai elemzés eszközeivel a minıség javítását tőzi ki célul, míg a BPM a folyamat hatékonyságát és automatizálását hangsúlyozza a teljesítmény növelése érdekében. A két megközelítés nagyszerően kiegészíti egymást: míg a BPM rendkívül hatékony a folyamatok modellezésében és mőködtetésében, inputok, outputok és a teljesítmény mérésében, nem nyújt különösebb segítséget a folyamatos változáshoz szükséges szervezeti dimenzió kialakításához. Bár a döntéshozók elé tárja a számokban kifejezett valóságot, a tényekre történı reakció tartalma és módja alapvetıen a Six Sigma által kifejezett filozófia segítségével strukturálható. A Six Sigma-t megvalósító vállalatoknál gyakran problémát jelent a már optimalizált folyamatok állandó mérése, a folyamatok menedzsmentje (nyilvántartása, a változások koordinálása stb.) – erre pedig a BPM által nyújtott képességek nagyszerő megoldást kínálnak. Összességében tehát a Six Sigma és a BPM hatékony kiegészítıi egymásnak, és olyan szinergiahatást biztosíthatnak az ezeket befogadó vállalatoknak, mely a mőködés egészét áthatja a teljesítmény és a minıség növelésének céljával. 4
Pyzdek, Thomas: The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill, 2003.
9
Záró gondolatok Mint láthattuk, a BPM olyan multidiszciplináris megközelítés az üzleti folyamatok hatékonyságának folyamatos javítására, mely a legmodernebb informatikai innovációkat és egy újfajta, valós idıben megfigyelt tényekre épülı vezetıi szemléletet ötvöz. Ez utóbbi szemlélet nem új, de elıdjeinél sokkal eredményesebb és átfogóbb – ezt a képességét pedig alapvetıen a mögötte álló informatikai támogatásnak, a teljes mőködés workflow alapokra történı helyezésének köszönheti.
És éppen ez a BPM legnagyobb kockázata is: igazi, megkülönböztetı eredményt csak akkor remélhetünk tıle, ha valóban mőködıképes; ha valóban képesek vagyunk azokat a folyamatokat azonosítani, megfelelı mérıszámokkal ellátni és informatikai rendszer(ek)be illeszteni, melyek a siker szempontjából kulcsfontosságúak. Minden BPM bevezetés ezért alapos szakértıi tervezést igényel, és a megvalósítást célszerő lépésenként, területrıl területre végezni. A BPM által hozott szemléletbeli változás komoly igényeket támaszt a befogadó szervezettel szemben is; a vertikálisan és horizontálisan is fokozatos bevezetési megközelítés ezért ebbıl a szempontból is lényeges. A paradigmatikus, radikális változások helyett eredményesebb lehet a meglévı, ismert és népszerő módszerek (pl. BSC, Six Sigma) ötvözése a BPM-mel, és a szervezet alkalmazkodási képességének megfelelı fokozatos bevezetési ütem.
Végül pedig nem szabad elfeledni a bevezetıben is említett megfigyelést: a hatékony mőködés egy idıre jobbá tehet minket versenytársainknál, de mássá nem. A mőködési innováció minden vállalat kényszere, ez önmagában ugyanakkor kevés a sikerességhez. Ha ezt felismerjük, akkor viszont az üzleti folyamatmenedzsment kiváló eszközzé válhat a megkülönböztetı üzleti stratégia végrehajtásához.
10
